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UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

Faculdade de Administrao de Empresas Administrao de Negcios

A INTERNET INFLUENCIA NA VANTAGEM COMPETITIVA DAS MICRO-EMPRESAS

Srgio Luiz Pina

So Paulo 2005

Srgio Luiz Pina

GESTO ESTRATGICA DE NEGCIOS A INTERNET INFLUENCIA NA VANTAGEM COMPETITIVA DAS MICRO-EMPRESAS

Projeto de Monografia apresentado Faculdade de Administrao de Empresas, da Universidade Presbiteriana Mackenzie, como exigncia para a elaborao da pesquisa de TGI I

Orientador: Prof. Ms.: _Clvis Cerretto_____

So Paulo 2005

Folha de Aprovao - TGI- II

Alunos
__________________________________________ __________________________________________

Cdigos de Matrcula
___________________________ ___________________________

____________________________ ____________________________
(tudo em maisculo)

__________________ __________________

Ttulo: __________________________________________________________________

Trabalho de Graduao Interdisciplinar para a obteno do Grau de Bacharel em ______________________________ na Universidade Presbiteriana Mackenzie.

Nota: ___________ Banca Examinadora:

( ) aprovado

( ) reprovado

1._______________________
orientador(a)

__________________
assinatura

2. ______________________
examinador(a)1

__________________
assinatura

3. ______________________
examinador(a)2

__________________
assinatura

So Paulo, ____ de ___________________ de 200___

Ficha de Avaliao - TGI- II


ttulo

autores
1. 2. 3. 4. Cd.: Cd.: Cd.: Cd.:

Turma/sem/ano Turma: Semestre: Ano:

curso

orientador(a)

Estrutura Formal (15%)


1.Normatizao: o trabalho est dentro dos requisitos exigidos pela ABNT: capa, folha de rosto, ficha catalogrfica, formatao, paginao, numerao, abreviaturas, quadros, tabelas, figuras, citaes bibliogrfica. 2.Aspecto estrutural do trabalho: O trabalho apresenta delimitao do tema, objetivos geral e especficos, justificativa, problema de pesquisa/hipteses, referencial terico, procedimentos metodolgicos, resultados, concluso e referncias bibliogrficas. 3. Linguagem: A linguagem est clara, concisa, gramaticalmente correta e com leitura fluda.

Anlise do Contedo (50%)


1. A Escolha do Assunto: o tema contemporneo, oportuno e de interesse para a comunidade acadmica e empresarial. 2. O Problema de Pesquisa claro, compreensvel e vivel; relaciona duas variveis. 3. . O Objetivo Geral e os Especficos so claros, bem definidos e coerente com a proposta do trabalho. 4. As variveis Independente e Dependente so articuladas e complementares. 5. O Referencial Terico est focado utilizando vrios autores e abordagens. 6. Pertinncia dos procedimentos metodolgicos (mtodo justificado, adequado ao problema, amostra e instrumento de coleta de dados). 7. Os Resultados foram colhidos adequadamente e so consistentes com a proposta do trabalho. 8. A Discusso dos Resultados est clara e proporciona uma anlise coerente e consistente.

9. A Concluso est coerente e contempla o trabalho como um todo. Os autores se posicionaram frente a pesquisa. 10. A referncia bibliogrfica apresentada est citada no referencial terico e/ou no procedimento metodolgico.

Apresentao Oral (35%)


1.Clareza na apresentao. 2.Coerncia nas argumentaes. 3. Uso equilibrado do tempo. 4. Domnio da norma culta (concordncia verbal) 5. Participao de todos os autores na apresentao do trabalho. 6. Todos os autores demonstraram conhecimentos do trabalho como um todo. 7. Qualidade do material de apoio para a apresentao.

Banca:
Examinador 1 Examinador 2

Parecer da Banca Examinadora:

________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ Trabalho: A Aprovado Publicvel Participao Individual:


Alunos 1. 2. 3. 4. Notas

Reprovado No Publicvel

Nota

________________________________ Professor(a) Orientador(a)

____/____/____ data

Dedico este trabalho, primeiramente a toda a minha famlia que me compreendeu nos meus momentos de ausncia, ao corpo docente sempre prestativo, aos entrevistados que com suas declaraes contriburam a esta pesquisa e a todos que contriburam direta ou indiretamente para a elaborao deste trabalho.

RESUMO
Na poca atual se fala muito da globalizao, o que a globalizao implica em nossas vidas? Muita coisa, vivemos na era da informao em tempo Real e Mundial ou diramos Universal pois se obtm informaes at do Universo. Este trabalho cientfico tem como objetivo comprovar que realmente estamos na era da informao e ela decisiva na nossa vida e empresa para qual trabalhamos. Aproveitando o Frum sobre negcios eletrnicos em SP (11/2004) a sntese das palestras foi que as micro e pequenas empresas (MPE) da Amrica Latina devem investir em TI, Gesto do Conhecimento e Intercmbio de Informaes para se inserir definitivamente no mercado global. Das MPE formalizadas no Estado de SP, apenas 47% utilizam algum recurso de informtica. Assim como a Globalizao a TI no o futuro e sim o presente e com muitas oportunidades. A Internet influencia na Vantagem Competitiva das micro-empresas? O enredo deste trabalho visa obter uma resposta, comprovando a hiptese: A Internet influencia na Vantagem Competitiva das Micro-empresas. As variveis a serem pesquisadas so importantes, pois a Internet ainda algo muito distante da realidade Brasileira e ela ainda uma forma de se democratizar a Informao, pois quem tem informao tem poder, e a outra a Vantagem Competitiva que influencia a nossa vida, pois afeta a empresa onde trabalhamos para a nossa sobrevivncia, mas e a sobrevivncia da empresa importante pra ns mesmos?! Na era da Globalizao as empresas sofrem concorrncias tambm do mundo exterior. A metodologia utilizada para a comprovao deste fenmeno foi a seguinte: Quatro micro-empresas de diversos setores pela natureza descritiva, no experimental, o tipo de

pesquisa foi a qualitativa para identificar a relao entre as variveis e no quantificar , por amostras no probabilsticas. A coleta de dados deu-se atravs de entrevistas no-estruturadas utilizando o formulrio como ferramenta para posterior concluso atravs da Anlise de Contedo. Na pesquisa de campo os entrevistados citaram a QUALIDADE como um dos itens mais importantes da vantagem da empresa assim como o bom atendimento aos clientes, mas a unanimidade deu-se pela INOVAO como sendo em suas concepes a VANTAGEM COMPETITIVA. Outra revelao foi a que atravs dos dados demogrficos comprovaram-se que quanto maior a escolaridade do gestor maior interesse em informtica, talvez por suas limitaes tcnicas e a falta de conscientizao do real valor e poder da Informao. As Recomendaes deste estudo comprovam que vivemos a era da Informao e que ela tem muito valor e poder e a sociedade tem que usufruir da TI para o bem de todos e de uma forma democrtica pois quem tem informao tem poder. No campo empresarial este estudo tambm beneficia e recomenda que os empresrios que no possuam Internet a rever as suas estratgias de negcios a implant-la de uma forma bem estudada. Com isso se obtm benefcios na rea cientfica comprovando que a teoria caminha ao lado da prtica, os gestores que reconhecem a TI como vantagem competitiva e a sociedade que estar evoluindo junto a TI.

Palavras-chave: Vantagem Competitiva, Internet, Tecnologia da Informao

ABSTRACT
Nowadays, World-wide has been talked a lot, but what world-wide causes in our lives? Many things, we are at the information ERA in real, world and universal time because we can get some information from there. The objective of this scientific work is to prove we really are in that ERA and this time the situation can be a big decision for our life and the company life which we have been working with. The forum about E-Business em SP (11/2004) the conclusion was that micro and small companies from Latin-America should invest em TI, knowledge management and Information Exchange, for to be competitive in a world market. Forty seven per cent (47%) of the micro and small registered in the state of SP has any TI resource (SEBRAE source). As the World-wide, TI is not the future but the present and with many opportunities. Can Internet influence the Competitive Advantage of the micro and small companies? The objective of this work is to get the answer proving that hypothesis: Internet influence the competitive advantage of the micro and small companies. The variable to be searched are important, INTERNET is something very far for Brazilian Reality also is right way for Democracy Information, cause who has information has power too; another variable COMPETITIVE ADVANTAGE that is directly related to our lives and jobs, jobs where we work for our survival, but company survival is important for us? In world-wide ERA, local companies have competition from over the world. The methodology used to prove this phenomenon was: Four (4) micro companies from distinct sectors, for natural description, not experimental, the type of research was qualitative

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just for to identify the relation between the variables not quantify it, not probabilistic sample. The collection of the date was made by interviews in a not structured way using form as a tool for the conclusion through content analysis. In the research the interviewers mentioned QUALITY as one of the most important item from the advantage of the company, also a high-level service for the customers, but they are unanimous about INOVATION as being competitive advantage concept. Another

revelation was proved that as more the manager has studied the more they are interested in TI, may be because of theirs minimum technical knowledge consequent lack of conscientiousness of the real and power of INFORMATION. The recommendation of this study is that we really are living Information Era and it has value and power, society must profit from TI in a democracy way, cause who have got the information have got power. In the business area this study can also benefit, it would recommend companyowners who does not have Internet rethink their business strategy for deciding to implement it in a studied way. In the scientific area can prove that theory flows side by side to practice, Managers would accept TI as competitive advantage, the society will be growing together with TI.

Key Words: Competitive Advantage, Internet, Technology Information

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SUMRIO
INTRODUO ......................................................................................................................... 09 1 REFERENCIAL TERICO ............................................................................... .............. 10 1.1 Vantagem Competitiva ................................................................................................... 10 1.2 Evoluo da Vantagem Competitiva ................................................................................ 13 1.3 Tipos de Vantagem Competitiva ...................................................................................... 13 1.4 Caractersticas da Vantagem Competitiva........................................................................ 14 1.5 Formas de se medir a Vantagem Competitiva.................................................................. 17 1.6 Internet ............................................................................................................................. 21 1.7 Evoluo da Internet ........................................................................................................ 24 1.8 Tipos de E-Business ......................................................................................................... 27 1.9 Caractersticas do E-Business .......................................................................................... 28 2.0 Formas de se medir o E-Business ..................................................................................... 29 2.1 Relao entre a Vantagem Competitiva e a Internet ......................................................... 30 3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ......................................................................... 39 3.1 Problema de Pesquisa ....................................................................................................... 39 3.2 Hipteses........................................................................................................................... 39

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3.3 Varivel Independente e Dependente ............................................................................... 39 3.4 Objetivos - Geral e Especficos ........................................................................................ 39 3.5 Mtodo de Pesquisa ......................................................................................................... 40 4 RESULTADOS E ANLISE DOS DADOS ..................................................................... 42 CONCLUSO ....................................................................................................................... 42 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................... 42 APNDICES............................................................................................................................ 44 ANEXOS................................................................................................................................. 46 ABREVIATURAS Tecnologia da Informao Sistema de Informao Fatores Crticos de Sucesso - TI - SI - FCS

Vantagem Competitiva Sustentvel - VCS Micro e Pequena Empresa Comunidade Virtual Tecnologia Informao/Informaes Organizao - MPE - CV - TEC - INF - ORG

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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 A TI apia a Globalizao............ 23 Figura 2 As redes de E-commerce ......... 23 Figura 3 Intraestrutura ............................ 28 Figura 4 Modelo Five Force ........... 38 Figura 5 Porters 5 Forces ........................... 45

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Comparao entre as Vantagens Competitivas Antiga e a Atual ......... 13 Quadro 2 Caractersticas entre Vantagem Competitiva e Capacitao ................ 19 Quadro 3 Medio das Vantagens Competitivas ................................................. 19 Quadro 4 Vantagem Competitiva e Capacitao ................................................. 20 Quadro 5 Caractersticas dos Processos ............................................................... 38 Quadro 6 Exemplo de Fatores Crticos de Sucesso (FCS) ....... 38 Quadro 7 S.W.O.T. Analysis........ 44 Quadro 8 P.E.S.T. Analysis ............. 45 Quadro 9 Eras Comparativas ...... 50

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Nmero de Empresas no Brasil por fonte e setor de Atividade 2001 .... 46 Tabela 2 Perfil Demogrfico dos entrevistados .................................................... 46 Tabela 3 Relao EscolaridadeXConhecimento em InformaticaXInteresse em Informtica 46 Tabela 4 Formas de se identificar a Vantagem Competitiva ................................ 46 Tabela 5 Caractersticas da Vantagem Competitiva que foram citadas ................ 46 Tabela 6 Itens que identificam a Vantagem Competitiva ..................................... 46

LISTA DE GRFICOS

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INTRODUO
Em recente Frum sobre negcios eletrnicos em SP (11/2004) a sntese das palestras foi que as micro e pequenas empresas (MPE) da Amrica Latina devem investir em TI, Gesto do Conhecimento e Intercmbio de Informaes para se inserir definitivamente no mercado global (Anexo A, B, C). Das MPE formalizadas no Estado de SP, apenas 47% utilizam algum recurso de informtica. Assim como a Globalizao a TI no o futuro e sim o presente e com muitas oportunidades (Apndice A, B) para aqueles micro-empresrios que ainda relutam sobre as vantagens de utilizarem-na. No mundo dos negcios as Vantagens Competitivas entre as empresas podem determinar seus futuros e elas mudam rapidamente (Eras Competitivas Anexo D). A Internet seria um dos fatores de Vantagem Competitiva? A Internet canaliza um marketing competitivo devido a sua maior abrangncia de atuao? (Globalizao) As novas tecnologias evoluem a cada instante levando muitas informaes ao redor do mundo em segundos. Estar disponvel na Internet significa estar atualizado em tempo real com o que se passa pelo mundo (OBrien, 2002). A Internet influencia na Vantagem Competitiva das micro-empresas? Com este questionamento fazer um estudo exaustivo embasado sob uma teoria reconhecida dos meios acadmicos para verificar com o tomador de deciso os conceitos e/ou definies dos fenmenos Internet e Vantagem Competitiva na hora da opo por levar o seu negcio ao Comrcio Eletrnico. A metodologia utilizada para a comprovao deste fenmeno foi a seguinte: Quatro micro-empresas de diversos setores pela natureza descritiva, no experimental, o tipo de

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pesquisa foi a qualitativa para identificar a relao entre as variveis e no quantificar, por amostras no probabilsticas. A coleta de dados deu-se atravs de entrevistas no-estruturadas utilizando o formulrio como ferramenta para posterior concluso atravs da Anlise de Contedo. As contribuies esperadas seriam: Esclarecer os conceitos sobre o que so Internet, Vantagem Competitiva e a relao entre eles; Ser uma ferramenta de apoio na deciso dos tomadores de deciso que ainda no decidiram levar o seu negcio ao mercado eletrnico. Deste estudo restaram algumas dvidas a serem esclarecidas como sugesto de projeto pesquisa para o futuro: 1. Que fatores mais influenciam na tomada de deciso na hora de se implantar a TI.? 2. Quais as caractersticas necessrias para se comprovar que a Internet da sua empresa esta sendo sub-utilizada? Baseado em alguns autores sobre estes temas, este projeto foi estruturado seguindo os meios acadmicos cientficos de conceituar as variveis Internet e Vantagem Competitiva, suas evolues, caractersticas, formas de medio e a relao entre as mesmas.

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1 REFERENCIAL TERICO
A partir do estudo de alguns autores faz-se necessrio conceituar e definir Internet e Vantagem Competitiva e sua relao, a fim de explicar o fenmeno: A Internet influencia na Vantagem Competitiva das micro-empresas?

1.1 VANTAGEM COMPETITIVA MUDANAS E ADAPTAO Para Pina (1994) vivemos um momento da histria do homem com mudanas econmicas, sociais e polticas muito freqentes, criando para as empresas novas situaes: consumidores passivos passam a serem exigentes; competidores tmidos tornam-se agressivos, economias regionais internacionalizam-se. A estratgia (adaptao) bem-sucedida ontem suspeita hoje. Boas oportunidades desaparecem de repente, situaes difceis surgem do dia para a noite, empresas bem posicionadas no mercado tornam-se indesejveis num fechar de olhos. Comunidades virtuais tendem a colocar em movimento uma grande quantidade de mudanas no cenrio comercial de hoje. Ao deslocar a nfase da perspectiva do produtor para a do consumidor, as comunidades iro re-configurar o mercado e as estruturas setoriais. Ao amenizar as assimetrias de informao, elas ajudaro a dirigir a expanso dos mercados. Tornando os mercados mais eficientes, iro disseminar as informaes de forma mais ampla. Segundo Hagel (1998) a procura da estratgia bem-sucedida, na abordagem de vantagem competitiva, pode conduzir a firma para uma situao de superioridade em relao aos concorrentes. A vantagem competitiva s possvel quando os compradores percebem valor nos produtos e servios oferecidos pela empresa. Um produto com reputao de bom e barato uma vantagem competitiva, que alcanada pela empresa, que investe na pesquisa

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para saber o que o consumidor considera bom, reduz custos de produo e faz gastos em publicidade para sinalizar os atributos do produto. Para Bateman (1998) as vantagens so: Estabelecer barreiras de entrada, ocupar os melhores nichos do mercado, oportunidades de aprender. Para OBrien (2002) o uso da tecnologia da informao para a globalizao e a reengenharia de processos empresariais muitas vezes resulta no desenvolvimento de sistemas de informao que ajudam a empresa a obter uma vantagem competitiva no mercado. Esses sistemas de informao estratgicos utilizam a tecnologia da informao para desenvolver produtos, servios, processos e capacidades que conferem a uma empresa uma vantagem estratgica sobre as foras competitivas que ela enfrenta em seu ramo de atividades. Essas foras no incluem apenas os concorrentes de uma empresa, mas tambm seus clientes e fornecedores, os potenciais concorrentes novos em seu ramo e as empresas que oferecem substitutos para seus produtos e servios. A tecnologia da informao pode desempenhar um papel maior na implementao de estratgias competitivas. Este papel pode incluir: Estratgias de custo: usar a tecnologia da informao para ajud-lo a se tornar um produtor de baixo custo, reduzir os custos de seus clientes ou fornecedores, ou aumentar os custos com que seus concorrentes devem arcar para permanecer no ramo. Por exemplo, a utilizao de sistemas industriais assistidos por computador para reduzir custos de produo ou a criao de sites de comrcio eletrnico na Internet para reduzir custos de marketing. Estratgias de diferenciao: Desenvolver modos de usar a tecnologia da informao para diferenciar os produtos ou servios de sua empresa dos de seus concorrentes para que seus clientes percebam seus produtos ou servios como sendo dotados de caractersticas ou benefcios exclusivos. Fornecer, por exemplo, servios rpidos e completos de apoio ao cliente por meio de um site na Internet ou utilizar sistemas de

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marketing direcionado para oferecer a clientes individuais os produtos e servios que lhes sejam atraentes. Estratgias de inovao: Introduzir produtos ou servios exclusivos que incluam componentes de TI; ou utilizar a TI para fazer mudanas radicais em seus processos empresariais, que provoquem mudanas fundamentais no modo de realizar negcios em seu ramo de atividade. Possibilitar que os clientes utilizem a Internet, por exemplo, para desenharem e configurarem pessoalmente produtos ou servios sob medida. Ou utilizar intranets para melhorar drasticamente a velocidade e facilidade de colaborao entre equipes interfuncionais de desenvolvimento de produto.
a tecnologia da informao uma alavanca cada vez mais importante a disposio das empresas para criar vantagem competitiva. (PORTER, 2003, p.94)

Porter (2003) afirma tambm que os gerentes precisam compreender como ponto de partida, que a TI so mais do que apenas computadores. Hoje ela deve ser concebida de maneira ampla, para abranger as Inf. que a empresa cria e utiliza, assim como uma vasta gama de Tec. convergentes e vinculadas que as processam. Assim, o conceito envolve, alm de computadores, equipamentos de reconhecimento de dados, Tec. de comunicaes, automao de fbricas e outras modalidades de hardware e servios. Segundo Boar (2002) o esforo da empresa, como sempre foi e sempre ser, a esforo insacivel por vantagem. A empresa com mais vantagens vence; a que tiver menos, perde. Isso muito simples em conceito, embora muito complexo na execuo. um pouco exagerado, mas somente um pouco, afirmar que tudo se refere vantagem. Vantagem o fator que separa os vencedores dos perdedores, os sucessos das derrotas, o adquirente do adquirido e os sobreviventes do restante. Aqueles que conseguem, obtm a primazia da vantagem competitiva. O que eles tambm conseguem observar que, na era da informao hipercompetitiva, vantagem comercial igual ao uso superior e inovador da tecnologia da

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informao. medida que as empresas se tornam membros de comunidades de e-business, elas esto descobrindo que expressam suas estratgias comerciais cada vez mais por meio da tecnologia da informao. A tecnologia da informao (TI) emergiu como um novo canal para a vantagem competitiva. Uma das principais maneiras de criar vantagem por meio da excelncia na execuo ou superioridade no processo.

1.2 EVOLUO DA VANTAGEM COMPETITIVA Como podemos ver no quadro 1 que existe uma mudana dramtica na natureza da vantagem que concedida pela batalha da TI. Como sempre, as empresas vencem em virtude da vantagem. O que estamos testemunhando o amanhecer da batalha de TI, onde a vantagem ser expressa por meio do poder e da agilidade da TI. A TI no apenas uma despesa o veculo para alcanar os clientes, dar mais valor aos produtos, desviar competidores e melhorar a produtividade. A medida da TI no mais o custo mnimo por unidade, mas a vantagem mxima por unidade. A TI tem se tornado estratgica por que os modelos comerciais superiores tm se tornados centralizados na TI. Conferimos a seguir a evoluo do que era a V.C. e atualmente na era de TI. Quadro 1 Comparao entre as Vantagens Competitivas Antiga e a Atual Vantagem na Era Industrial Vantagem na Batalha de TI Produo em massa Personalizao em massa Mercado em massa Mercado um-por-um Pesquisa de cliente Participao do cliente Otimizao das cadeias fsicas de valor Otimizao da cadeia de informaes Colaborao fsica com fornecedores Colaborao de informao com fornecedores Excelente atendimento ao cliente Auto-atendimento ao cliente Localizao fsica Globalizao virtual Pronta entrega de produtos fsicos na Remessa on-line de produtos virtuais porta do cliente Ajuda inteligente para as vendas Agentes de software
Fonte: BOAR, 2002, p.12

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1.3 TIPOS DE VANTAGEM COMPETITIVA Boar (2002) define que: A vantagem pode ter quatro tipos: - Vantagem competitiva sustentvel - Vantagem competitiva temporria - Desvantagem competitiva - Paridade competitiva O que as distingue uma da outra a durabilidade. Tendo lutado para criar uma vantagem sustentvel, ela durar muito tempo, ser estimada pela organizao, previsvel aos concorrentes e difcil para os concorrentes replicarem. As vantagens temporrias, como o nome sugere, so atraes de curta durao. Elas criam uma vantagem por um pequeno perodo de tempo e podem ser rapidamente duplicadas ou ultrapassadas pelos concorrentes. As desvantagens competitivas so vantagens que o seu concorrente tem em relao a voc e, novamente, podem ser sustentveis ou temporrias. Finalmente, a paridade competitiva representa questes de mercado crticas, em que voc e seus concorrentes tm a mesma capacidade. Duas coisas ocorrem simultaneamente quando voc est desenvolvendo seu modelo comercial. As vantagens escolhidas, assim como os impulsionadores comerciais, do o escopo da definio da sua empresa. De modo oposto, a vantagem surge a partir da definio da sua empresa, conforme empurrada por impulsionadores comerciais. A vantagem competitiva (ou desvantagem, ou paridade) , portanto, o resultado da definio da sua empresa. Pela combinao estabelecida pelos controles, voc cria vantagem, desvantagem ou paridade. A pasta de vantagens escolhida por voc determinar a sua atratividade aos clientes. Afirma tambm que duas coisas ocorrem simultaneamente quando voc est desenvolvendo seu modelo comercial. As vantagens escolhidas, assim como os impulsionadores comerciais, do o escopo da definio da sua empresa. De modo oposto, a

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vantagem surge a partir da definio da sua empresa, conforme empurrada por impulsionadores comerciais. A vantagem competitiva (ou desvantagem, ou paridade) , portanto, o resultado da definio da sua empresa. Pela combinao estabelecida pelos controles, voc cria vantagem, desvantagem ou paridade. A pasta de vantagens escolhida por voc determinar a sua atratividade aos clientes. VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTVEL (VCS) Para Boar (2002, p.149) VCS inclui os recursos, as capacidades, as vantagens e os processos que oferecem empresa uma atrao distinta aos seus clientes e uma vantagem exclusiva em relao a sua concorrncia. Uma VCS pode resultar em uma vantagem em custo/produtividade, valor agregado/diferenciao ou foco do cliente.

1.4 CARACTERSTICAS DA VANTAGEM COMPETITIVA O fenmeno Vantagem Competitiva se manifesta atravs de algumas caractersticas como segue definidos por alguns autores: Para Bateman (1998) ele caracteriza por: Qualidade: As expectativas dos clientes sobre um produto ou servio devem ser atingidas e excedidas. Os administradores devem assegurar atratividade, ausncia de defeitos, confiabilidade e segurana em tudo o que a organizao produz. Custo: Os bens e servios devem conter valor a preos que o cliente esteja disposto a pagar. para atingir esse objetivo, os administradores devem manter os custos sob controle, a fim de permitir que a empresa estabelea preos justos, que cubram os custos e realizam lucros. Inovao: Os administradores devem empenhar-se constantemente para criar rapidamente novos bens e servios competitivos que os clientes valorizem. Essa prtica a chave para estar frente dos concorrentes.

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Velocidade: As organizaes devem responder s necessidades do mercado rapidamente, Lanando antecipadamente novos produtos; entregando rapidamente as encomendas aos clientes; e atendendo prontamente aos pedidos dos clientes. Segundo OBrien (2004) A seguir se ver um resumo, de como a TI pode ajudar uma empresa a implementar as cinco estratgias competitivas bsicas. REDUZIR CUSTOS Usar a TI para reduzir substancialmente o custo de processos empresariais Usar a TI para reduzir os custos dos clientes ou fornecedores DIFERENCIAR Desenvolver novos dispositivos de TI para diferenciar Produtos e Servios Utilizar dispositivos de TI para reduzir as vantagens de diferenciao dos concorrentes Utilizar dispositivos de TI para concentrar-se em Produtos e Servios em nichos de mercado INOVAR Criar novos Produtos e Servios quem incluem componentes de TI Fazer alteraes radicais nos processos empresariais utilizando TI Desenvolver novos mercados ou nichos de mercado exclusivos com a ajuda de TI PROMOVER CRESCIMENTO Utilizar TI para Administrar a expanso dos negcios regional e mundial Utilizar TI para a diversificao e a integrao em outros produtos e servios DESENVOLVER ALIANAS Utilizar TI para criar organizaes virtuais de parceiros comercias Desenvolver SI. Interorganizacionais conectados pela Internet, extranets ou outras redes que apiem relaes empresariais estratgicas com clientes, fornecedores, sub-contratadas e outros

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Para Boar (2002, p.14) Muitos setores entraram em um estado de competio chamado hiper-competio. A hiper-competio um estado de competio intensa e normalmente letal dentro de um setor. Ela possui algumas caractersticas bem alarmantes: Vantagem. cada vez mais difcil, se no impossvel, criar e manter VCSs. A guerra da vantagem migra para a criao de um fluxo infinito de vantagens temporrias superpostas e espalhadas, quando se tenta defender um conjunto de vantagens sustentveis. Inovao. Existe uma inovao rpida e desarticulada no setor. Todas as formas de know-how esto sujeitas rpida desvalorizao e tm sido renovadas continuamente.Escalada competitiva. Os competidores aumentam suas apostas continuamente para permanecer no jogo. Um estado de equilbrio do mercado no obtido nem desejado pelos competidores do tipo o ganhador leva tudo. Poder do cliente. Os clientes tornam-se extraordinariamente exigentes e possuem expectativas cada vez mais altas. Essas demandas tornam-se acionveis pela substituio sem esforos entre produtos e servios dos fornecedores. Proposio de valor. Existe uma redefinio de mercado contnua daquilo que valorizado pelos consumidores. Os competidores constantemente buscam novas combinaes de produtos bsicos e recursos adicionais que atrairo os clientes. Fim da cortesia. No existe respeito pelo status quo da parte dos competidores. Barreiras para a entrada so vistas como desafios para contorn-las. Fim da lealdade do cliente. Os mercados so caracterizados pelo alvoroo excessivo. A lealdade do cliente est mudando rapidamente e normalmente precisa ser comprada. Rompimento do mercado como regra. Os competidores tomam aes para romper mercados, em vez de proteg-los. O objetivo da estratgia competitiva passou de proteger o que se tem para tomar o que no tem. Aes explcitas so elaboradas e executadas para desvalorizar as

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vantagens do oponente e renovar as vantagens adquiridas antes que um competidor diminua o valor de suas vantagens. Para Boar (2002) uma empresa atrai e retm clientes em virtude da sua pasta de vantagens. Suas vantagens definem a proposio do mrito que ela oferece aos clientes. Embora existam diversas maneiras para criar vantagem, todas elas podem ser classificadas em seis categorias genricas: Vantagem no custo. Resulta em ser capaz de oferecer produtos/servios mais baratos. Vantagem na diferenciao. Cria um produto/servio que oferece algum

recurso/funcionalidade altamente desejvel e distinto. Vantagem no foco. Atende mais de perto s necessidades explcitas de um determinado cliente. Vantagem na execuo. Permite que seus processos operacionais sejam executados de uma maneira superior. Vantagem no conhecimento. O conhecimento exclusivo que voc possui permite o oferecimento de produtos e servios que incitem os clientes. Vantagem na maneabilidade. Permite que voc se adapte s mudanas de requisitos mais rapidamente do que os outros. Ser manevel permite que voc atualize constantemente os outros tipos de vantagem. Essa a nica vantagem que seus competidores nunca podero tirar de voc.

1.5 FORMAS DE SE MEDIR A VANTAGEM COMPETITIVA BENEFCIOS TANGVEIS E INTANGVEIS Para OBrien (2004) os benefcios tangveis so resultados favorveis, tais como a reduo nos custos de folha de pagamento provocada por uma reduo no quadro de pessoal ou uma diminuio nos custos de manuteno de estoque provocada por reduo no estoque.

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Os benefcios intangveis so mais difceis de calcular. Benefcios como melhor atendimento ao cliente ou informaes mais rpidas e mais acuradas para a administrao pertencem a esta categoria. A seguir veremos uma lista de benefcios tangveis e intangveis com exemplos. Benefcios Tangveis Aumento nas vendas ou lucros, Reduo nos custos de processamento da Informao, Reduo nos custos operacionais, Reduo no Investimento necessrio, Aumento na eficincia operacional. Exemplos: Desenvolvimento de produtos baseados no e-commerce, eliminao de documentos desnecessrios, Reduo nos custos de manuteno de estoque, Reduo no Investimento necessrio em estoque, Menos deteriorao, desperdcio e tempo ocioso. Benefcios Intangveis Melhor disponibilidade de Informao, melhor capacidade de Anlise, melhor atendimento ao cliente, elevao do moral dos funcionrios, melhor tomada de deciso gerencial, melhor posio competitiva, melhor Imagem da empresa. Exemplos: Informaes mais oportunas e acuradas, processos analticos on-line e data mining, resposta mais oportuna no atendimento, eliminao de tarefas enfadonhas, melhor anlise de informaes e decises, sistemas que retm clientes, progresso na imagem percebida por clientes, fornecedores e investidores. Dinheiro Segundo Boar (2002) o modo como a empresa ganha dinheiro o resultado do modelo comercial. Ela precisa reagir aos impulsionadores comerciais, orquestrar a pasta necessria de vantagens competitivas e prescrever a definio da empresa. A definio de um modelo comercial pe a sinergia entre o modo como a empresa ganha dinheiro, a definio da empresa e a vantagem competitiva. Eles no podem ser desenvolvidos independentemente ou

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seqencialmente, mas precisam ser interligados interativamente para se chegar a uma combinao vitoriosa. O surgimento da Internet criou maneiras de obter lucros. Em seu caso mais simples, a Empresa X ganha dinheiro pela diferena entre o que ela cobra pelos produtos e servios e os custos unitrios da oferta do produto ou servio. A seguir, alguns exemplos de vantagem competitiva e de capacitao necessria. Capacitao no quadro 2 significa persuadir-se ou convencer-se de que a vantagem competitiva conseguida atravs da Internet trar otimizao de processos em toda a cadeia.

Quadro 2 Caractersticas entre Vantagem Competitiva e Capacitao Vantagem Competitiva Capacitao Custo baixo Produto simplificado Produtividade nos processos Grande volume de produo Baixo custo de pessoal Inovao de produtos Acesso s novas tecnologias Organizao criativa Pesquisa e desenvolvimento de produto Gesto da flexibilidade Marketing do Produto Treinamento de vendas Incentivo ao desempenho nas vendas Poder para vendas Qualidade do produto Sistemas de qualidade Pesquisa de necessidades do consumidor Culto qualidade
Fonte: HAGEL, 1995, p.75

Para facilitar a procura da vantagem competitiva e possibilitar construir a respectiva capacitao, sugere-se incluir as figuras 1 e 2 no sistema de planejamento. A primeira compara o desempenho de vantagens competitivas entre diversas empresas (A, B, C, D); a segunda, apresenta a relao entre vantagens competitivas e componentes da capacitao.

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Quadro 3 Medio das Vantagens Competitivas Vantagens competitivas Sensibilidade Ao cliente Penetrao na distribuio Superioridade tcnica Produo eficiente Inovao tecnolgica Custos baixos Fracos Fortes 1 2 AB BA 3 4 5 C CD CD DC B A C C DA BA B D B A 6 7 8 9 D 10

Fonte: HAGEL, 1995, p.77

Quadro 4 Vantagem Competitiva e Capacitao Vantagens Servios Liderana competitivas pstecnolgica venda Capacitao Venda Tcnicos Estoque de peas Treinamento Tecnologia Pesquisa Agncias Reclamaes Etc.
Fonte: HAGEL, 1995, p.78

Propaganda

Etc.

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1.6 INTERNET Segundo OBrien (2002) estamos vivendo em uma economia globalizada cada vez mais dependentes da criao, administrao e distribuio de recursos de informao, por redes globais interconectadas como a Internet. As novas tecnologias evoluem a cada instante levando muitas informaes ao redor do mundo em segundos. Estar disponvel na Internet significa estar atualizado em tempo real com o que se passa pelo mundo. fcil fazer comparaes entre o navio a vapor, telefone, ferrovia, avio e a Internet. Cada um deles abriu novos mercados, reduziu o custo de interaes e modificou o valor de certos bens e mercadorias. E-business o uso de tecnologia de Internet para interconectar e autorizar processos de negcios, comrcio eletrnico, comunicao e colaborao dentro de uma empresa e com seus clientes, fornecedores e outros stake holders da empresa.Internet uma rede de computadores em rpido crescimento, de milhes de redes empresariais, educacionais e governamentais que se conectam a centenas de milhes de computadores e seus usurios em mais de 200 pases. Comercio Eletrnico a compra e venda, marketing e assistncia a produtos, servios e informaes sobre uma multiplicidade de redes de computadores. Um empreendimento interconectado utiliza Internet, Intranets, Extranets e outras redes para apoiar cada etapa do processo comercial. Isto poderia abranger desde a propaganda em multimdia, informaes sobre produtos e apoio ao cliente na Rede Mundial de Computadores, at mecanismos de pagamento e segurana da Internet que asseguram a concluso de processos de entrega e pagamento. O comrcio eletrnico, por exemplo, poderiam incluir o uso de pginas de multimdias de catlogos de produtos na Internet, acesso extranet a bancos de dados de estoque por grandes clientes e o uso da intranet por representante de vendas para obter o acesso a cadastro de clientes.Muitas companhias esto no processo de globalizao, ou seja,

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esto se tornando empreendimentos globais interconectados. As empresas esto se expandindo, por exemplo, para mercados globalizados para venderem seus produtos e servios, utilizando instalaes de produo globalizada para fabricar ou montar produtos, levantar dinheiro em mercados mundiais de capital, formando alianas com parceiros globais e competindo com concorrentes globais por clientes de toda parte do planeta. Administrar e realizar estas mudanas estratgicas seriam impossveis sem a Internet, Intranets e outras redes de computao e telecomunicaes que so o sistema nervoso central das companhias globalizadas de hoje. A figura 1 ilustra como a tecnologia da informao apia a globalizao. As companhias globalizadas, por exemplo, operam em um ambiente competitivo no qual os sistemas de computador interconectados possibilitam mercados globalizados que podem processar transaes comerciais de modo instantneo e barato. Dessa forma, as companhias podem operar agora mundialmente, s vezes formando alianas comerciais globalizadas com outras organizaes, incluindo clientes, fornecedores, ex-concorrentes, consultores e rgos governamentais. O empreendimento global interconectado de hoje pode explorar coletivamente muitos nichos de mercado nacionais que seriam pequenos demais para serem atendidos por uma companhia nacional isolada. Esses empreendimentos podem agrupar talentos de muitos pases para trabalhar em projetos que precisam de trabalhadores com uma multiplicidade de qualificaes que no podem ser encontradas em nenhum pas isolado.

Globalizao

Tecnologia da informao

Mercados Globais Emergenciais

Interconectando a Empresa Globalizada

Operaes e Alicerces Comerciais Globalizados

Figura 1 A TI apia a Globalizao.


Fonte: OBRIEN, 2002, p.13

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Para Boar (2002) E-commerce o uso de tecnologias centralizadas na Internet para atrair transaes comerciais com clientes, fornecedores, dentro da prpria empresa e/ou quaisquer outros parceiros comerciais. O e-commerce abrange o seguinte: E-tailing (varejo eletrnico) ou vitrines virtuais na World Wide Web (www). A coleta e o uso de dados demogrficos do cliente por meio de contatos na www. Cuidado, atendimento e consulta pr e ps-vendas ao cliente. Troca eletrnica de dados, a troca de empresa para a empresa de dados de transao comercial. A criao da empresa eletrnica ou digital, onde as transaes comerciais internas, abrangendo toda a cadeia de valores, so intermediadas por tecnologias centralizadas na Internet.

Empresa Fornecedores, Parceiros, Reguladores Clientes

Extranet Intranet

Internet

Figura 2 - As redes de E-commerce.


Fonte: BOAR, 2002, p.78

Em Franco Jr (2001, p.15) um dos primeiros a usarem o termo e-Business foi a IBM, a partir de 1997. At ento o conceito de e-Business estava sobreposto pelo conceito de eCommerce, o que s agora (a partir de 2000) est acontecendo no Brasil. A IBM definia e-Business como: Uma forma segura, flexvel e integrada de fornecer um valor diferenciado na gesto administrativa pela combinao de sistemas e processos para a administrao e

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funcionamento de operaes centrais, de forma simples e eficiente, alavancada pela aplicao de tecnologia da Internet.
E-business uma mistura personalizada de tecnologias baseadas na Web, projetadas para auxiliar suas relaes comerciais. sobre relaes com empresas que lhe vendem produtos e servios, com seus clientes e funcionrios. Ele um menu, ou mais parecido ainda com uma cornucpia de tecnologias que podem ser combinadas para que voc crie suas prprias solues. certo, em muitas formas, que o e-business apenas a aplicao de novas ferramentas a princpios antigos e comprovados de negcios, mas essas ferramentas realmente modificam esses princpios assim que so aplicadas. (DERFLER apud OBRIEN, 2002, p.2) A tecnologia da informao uma alavanca cada vez mais importante a disposio das empresas para criar vantagem competitiva. (PORTER, 2003, p.94)

1.7 EVOLUAO DO E-BUSINESS Para Edwards (2000) a cada vez que um novo meio de comunicao introduzido surge um grande nmero de oportunidades, mas sempre necessrio um aprendizado para descobrir como usar o novo meio de forma eficaz. Quando o telefone foi introduzido, levou algum tempo at as pessoas descobrirem que podiam falar de uma forma diferente daquela empregada quando enviavam mensagens telegrficas. Na indstria cinematogrfica, o advento dos filmes com som mudaram para sempre o modo como os filmes eram feitos. Temos vivido e trabalhado no ciberespao em tempo integral desde a dcada de 1980. Compreendemos o meio, seus pontos fortes e fracos. Juntamos nossa experincia com a de pessoas que esto tendo sucesso e extramos seus elementos essenciais. Em termos fceis de entender, apresentamos como o ciberespao funciona usando princpios gerais, divididos em passos prticos que voc pode implementar. Tambm apresentamos as histrias de pessoas que esto realmente ganhando dinheiro no ciberespao e fomos ouvir como elas iniciaram, bem como o que tm a dizer sobre o que funciona e o que no funciona. Uma das coisas de que estamos convencidos que este no um jogo de ganha-perde: no ciberespao, no

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necessrio que outras empresas percam clientes ou mesmo seus negcios para que voc ganhe. A velocidade com que mais e mais pessoas entram no mundo do ciberespao nada menos que espantosa. Em 1995, a Internet Society afirmou que, se a taxa de crescimento exponencial continuasse, o nmero de internautas seria igual populao mundial em 2001. Previsivelmente, a taxa de crescimento diminuiu. Mesmo assim, analistas das Yankelovich Partners, Inc. de Norwalk, Connecticut, prevem que o nmero de cidados do mundo ciberntico crescer expressiva taxa de 20 a 25 por cento ao ano. Esses so nmeros que causariam inveja a qualquer ramo de negcios. O expressivo crescimento do nmero de pessoas na Internet no significa automaticamente que todos os negcios do ciberespao tm ganhado dinheiro. As previses do potencial financeiro da World Wide Web nos primeiros dias eram, sinceramente, ultrajantes, dada a falta de experincia em negcios nessa nova fronteira eletrnica. O problema no era que no havia negcios ganhando dinheiro, mas que negcios que todo mundo esperava que fossem bem-sucedidos no estavam sendo. Franco Jr (2001) afirma que o tempo na Internet tomou uma dimenso global, isto , qualquer pgina pode ser acessada simultaneamente por qualquer internauta,

independentemente de sua localizao geogrfica. H um precedente histrico que dever nos ajudar no entendimento da dimenso temporal na Internet: a aviao. medida que o transporte areo popularizou-se mundialmente, que as velocidades das aeronaves elevaram-se e que os vos tornaram-se intercontinentais, a necessidade de controle do trfego areo foi tornando-se, de forma crescente, um imperativo. Na aviao, criou-se o horrio padro de Green-wich-Londres (Hora-Zulu), desconsiderando os fusos horrios locais.

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Como exemplo, voc poderia informar a seus clientes que a verso 5.3 do sistema estar disponvel em seu site, para download, s 510 SB (Swatch Beats; 1 SB equivale a 86,40 segundos). Todos os seus clientes vo entender esse horrio, independentemente de estarem no Brasil, Portugal, Canad ou qualquer outro lugar do mundo. Tal como o tempo, a dimenso espacial da Internet independe da localizao geogrfica. Estando em seu computador acessando a Internet, no h diferena nenhuma em acessar um site na Tailndia ou no Chile. Da mesma forma, no informa se voc est no Brasil ou na Europa. O espao na Internet no tem barreiras geogrficas, apropriando-se realmente da viso global. O que caracteriza o espao na Internet somente o endereo dos sites, os quais no tm hierarquia entre si. O endereo http://www.globo.com pode ser acessado no mundo inteiro, com tambm o endereo http://www.cnn.com . O fato de a Globo estar baseada no Brasil e de a CNN estar nos Estados Unidos indiferente para os internautas. Em 2000, o Brasil j se havia tornado o segundo pas do mundo em nmero de provedores de acesso Internet e j mostrava a maior taxa de crescimento mundial em nmero de usurios acessando-a. O portal IG (Internet Grtis), lanado no Brasil no primeiro trimestre de 2000, projetava alcanar 450 mil usurios entre sete e oito meses de seu lanamento, no final daquele mesmo ano (2000). Em apenas duas semanas de seu lanamento j tinha atingido essa marca. Aps trs meses de funcionamento atingiu 1,6 milho de usurios. Segundo Hagel (1998) desde o incio dos anos 70, cientistas tm usado a Internet e suas antecessoras para compartilhar dados, colaborar em pesquisas e trocar mensagens. Essencialmente, os cientistas formaram comunidades de pesquisa interativa que existiam no no campus, mas na Internet. Essas foram as primeiras comunidades virtuais.

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claro que o oposto tambm se verifica: se voc estiver na ponta perdedora de um mercado, os lucros crescentes tornam possvel que voc fique para trs. por isso que estratgias preventivas se tornam to importantes em mercados nos quais os lucros crescentes prevalecem se voc no chegar primeiro, pode ser tarde demais. Como diz o ditado no Vale do Silcio, a velocidade Deus, o tempo o diabo.

1.8 TIPOS DE E-BUSINESS Segundo Turban (2004) uma classificao bastante comum do CE feita pela natureza da transao ou pelo relacionamento entre os participantes. Alguns exemplos: Empresa-Empresa (Business-to-Business, B2B) Empresa-Consumidor (Business-to-Consumer, B2C) Empresa-Empresa-Consumidor (Business-to-Business-to-Consumer, B2B2C) Consumidor-Consumidor (Consumer-to-Consumer, C2C) Consumidor-Empresa (Consumer-to-Business, C2B) Empresa-Funcionrios (Business-to-Employees, B2E) Governo-Cidado (Government-to-Citizen, G2C) Compradores-Vendedores (Exchange-to-Exchange, E2E)

1.9 CARACTERSTICAS DO E-BUSINESS Para Edwards (2000) os cibernegcios de sucesso podem ser divididos em trs categorias principais: aqueles que oferecem bens e/ou servios, sites sustentados por propaganda e, desenvolvimento de contedo. Alm dessas categorias, adicionamos uma quarta para agregar empreendimentos existentes que entram no ciberespao, pois esses negcios tm um conjunto de preocupaes especial.

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OBrien (2002) afirma que as empresas esto se tornando empreendimentos interconectados. A Internet e as redes similares a ela dentro da empresa (intranets), entre uma empresa e seus parceiros comerciais (extranets) e outras redes tm se tornado a principal intra-estrutura de tecnologia da informao no apoio s operaes de muitas organizaes. Isto particularmente evidente nas reas de sistemas de comrcio-eletrnico entre as empresas e seus clientes e fornecedores, e de sistemas de colaborativos entre equipes de trabalho das empresas. Como segue na figura 3.

A INTERNET Fornecedores e outros parceiros da Empresa Fronteira da Empresa Fron Compras, Distribuio e Logstica Intranets Contabilidade /Finanas e Adm.

Engenharia/ Pesquisa

Fabricao/ Produto Intranets

Propaganda

Vendas Atendimento ao Cliente

Consumidores e Clientes da Empresa


Figura 3 Intraestrutura.
Fonte: OBRIEN, 2002, p.12

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1.10 FORMAS DE SE MEDIR O E-BUSINESS

Segundo Turban (2004) as empresas utilizam seu modelo de renda para descrever como pretendem gerar renda. As estruturas dos Modelos de negcios varia de acordo com o mtodo utilizado pelas empresas para gerar renda. Alguns Modelos de renda so: Taxas de transao. Quando uma empresa recebe comisso sobre o volume de transaes efetuadas. Por exemplo o que se paga na compra ou venda de uma casa chamado de taxa de transao. Quanto mais Vale o imvel, maior a taxa de transao. Taxa de Assinatura. Quando Clientes pagam um valor fixo, geralmente mensal, para obter determinados Servios. Um exemplo seria a taxa de acesso Amrica Online (AOL). O modelo bsico de renda da AOL baseia-se, portanto em assinaturas. Taxas de Divulgao. Quando empresas cobram de outras para exibir propagandas em seus sites. Taxas de Afiliao. Quando empresas recebem comisso para indicar clientes a outros sites. Vendas. Quando empresas geram renda pela venda de produtos e servios em seus sites. Um exemplo a venda de mercadorias pela Wal-mart.com Outros Modelos. Quando empresas cobram taxas sobre a utilizao de jogos o sobre a transmisso de competies esportivas em tempo Real (msn.espn.go.com) Para OBrien (2002) importante em e-business ser:
Relacionamentos As solues mais importantes de e-business o ajudam a melhorar suas

relaes com clientes, fornecedores e funcionrios.


Tamanho Muitas grandes empresas so vencedoras na web. Muitas pequenas empresas

vencem em nichos especficos. Mas estar no meio difcil, a menos que voc tenha uma viso

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ou flexibilidades extraordinrias. A empresa com 500 funcionrios geralmente tm mais dificuldades para compreender o e-business do que a empresa com 50 funcionrios.
Velocidade Obter uma soluo rpida mais importante do que encontrar a soluo perfeita.

O segredo obter uma soluo que funcione. As tecnologias da Internet utilizadas no ebusiness permitem que voc organize tudo rapidamente medida que prossegue.
Integrao A soluo ideal de e-business funciona para toda a empresa, e no simplesmente

para um departamento. Entretanto, muito difcil manter a velocidade enquanto se passa por um integrao em toda a empresa. Se necessrio, prefira a velocidade em lugar da integrao.
Parceiros Quando optar por solues de e-business, voc desejar parceiros confiveis para

seu negcio. A terceirizao uma tima idia, mas a empresa de terceirizao estar no escritrio de seu CEO na manh seguinte em que seu servidor web travar na noite anterior?
Tempo de operao Ningum se importa quo bom seu sistema seria se ele estivesse em

operao. A palavra-chave alta disponibilidade.


Privacidade Voc deve assegurar-se da privacidade de informaes de seus clientes,

fornecedores e funcionrios, e mant-la. Esta uma questo de carter administrativo e de prticas tcnicas.
Segurana Voc deve certificar-se de que as pessoas sejam quem elas dizem ser. Ento,

preciso ter certeza de que elas possam acessar facilmente tudo do que necessitam, mas somente aquilo que eles precisam saber. As tecnologias-chave oferecem uma forte autenticao e servios de diretrio.
Flexibilidade Oua atentamente seus clientes e fornecedores de forma que voc possa estar

preparado para as mudanas que viro.


Treinamento Voc no pode simplesmente dizer aos funcionrios para que abram um

browser e trabalhem. Esteja preparado para treinar e para ter alguns dissabores. A produtividade poder cair antes de aumentar. Onde seu esforo atinge os resultados

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financeiros Voc no pode realizar tudo imediatamente, ento priorize as decises de investimentos em e-business tendo como base os resultados financeiros.

1.11 RELAAO ENTRE VANTAGEM COMPETITIVA E E-BUSINESS


COMO A INFORMAO PROPORCIONA VANTAGEM COMPETITIVA

Segundo Porter (2003) A Revoluo da Informao esta passando de roldo por toda a economia. Nenhuma empresa escapa de seus efeitos. Redues drsticas no custo de obteno, processamento e transmisso das informaes esto alterando a maneira como fazemos negcios. A maioria dos gerentes gerais sabe que a revoluo se encontra em andamento e poucos questionam sua importncia. medida que a tecnologia da informao consome uma parcela crescente de seu tempo e investimentos, os executivos se tornam cada vez mais conscientes de que a questo no pode parecer sob a responsabilidade exclusiva dos departamentos de PED (processamento eletrnico de dados) ou de SI (sistemas de informao). Ao perceberem que os rivais esto utilizando a Inf. para desenvolver a vantagem competitiva, eles reconhecem a necessidade de se envolverem diretamente na gesto da nova tecnologia. No entanto, em face da rapidez da mudana, no sabem como participar do processo. Os gerentes precisam compreender como ponto de partida, que a TI so mais do que apenas computadores. Hoje ela deve ser concebida de maneira ampla, para abranger as Inf. que a empresa cria e utiliza, assim como uma vasta gama de Tec. convergentes e vinculadas que as processam. Assim, o conceito envolve, alm de computadores, equipamentos de reconhecimento de dados, Tec. de comunicaes, automao de fbricas e outras modalidades de hardware e servios. A revoluo da Inf. est afetando a competio de trs maneiras vitais:

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Muda a estrutura setorial e, assim, altera as regras da competio. Gera vantagem competitiva ao proporcionar s empresas novos modos de superar o desempenho dos rivais.

Dissemina negcios inteiramente novos, em geral a partir das atuais operaes da empresa. Atravs de uma anlise cuidadosa, os gerentes tero condies de identificar as

atividades de valor que provavelmente sero as mais afetadas em termos de custo e diferenciao. evidente que as atividades que representam uma grande proporo de custo ou que so de importncia crtica para a diferenciao merecem maior ateno, sobretudo se apresentarem um componente significativo de processamento de Inf. Tambm so crticas as atividades que apresentem ligaes importantes com outras, dentro ou fora da empresa. Os executivos devem analis-las, na busca de alternativas, para que a TI seja capaz de criar a VCS. Segundo Hagel (1998) os benefcios das comunidades virtuais revertem tanto para o cliente como para o fornecedor. Os benefcios para os clientes vm da prpria caracterstica que define uma comunidade virtual. Os benefcios para os fornecedores relacionam-se s novas oportunidades de expanso dos respectivos mercados.
PODER PARA O CLIENTE

As comunidades virtuais tm o grande poder de reordenar o relacionamento entre as empresas e seus clientes. Isso se d porque elas usam redes como a Internet para habilitar usurios a controlar seu prprio valor como compradores potenciais de produtos e servios. Cinco elementos de definio do modelo comercial de comunidade virtual combinamse para gerar essa poderosa proposta de valor: 1. Foco diferenciado - As comunidades virtuais so identificadas por um foco especfico, para ajudar membros em potencial a rapidamente entender que tipo de recursos podero

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encontrar ali e ajudar os organizadores da comunidade a determinar o espectro completo de recursos necessrios para atender s necessidades dos membros. Por exemplo, o foco pode ser uma rea geogrfica (como Atlanta ou Paris), um assunto especfico (esportes ou poltica internacional), uma rea vertical de atuao (escritrios de advocacia ou fabricantes de material para encanamentos) ou uma habilidade funcional (pesquisa de mercado ou gerncia de compras). 2. Capacidade de integrar contedo e comunicao - As comunidades virtuais oferecem um amplo espectro de contedo publicado (inclusive, quando necessrio, anncios e dados do fornecedor) coerente com o foco da comunidade e integram esse contedo com um rico ambiente de comunicao. A capacidade de comunicao atravs de quadros de aviso nos quais membros podem afixar mensagens acessveis a todos, reas de conversao (chat) onde so mantidas conversas escritas em tempo real, e correio eletrnico permite aos membros maximizar o valor desse contedo, habilitando-os a esclarecer seu entendimento pela comunicao com o editor e avaliar a credibilidade das informaes comunicando-se uns com os outros. 3. Avaliao do contedo gerado pelos membros - Alm do contedo publicado, as comunidades virtuais fornecem ambientes para a gerao e disseminao de contedo gerado pelos membros. Esse talvez o elemento que confere maior poder a uma comunidade virtual. Ele d aos membros a capacidade de comparar e somar experincias, o que, por sua vez, cria um espectro maior de informaes e uma perspectiva independente de fornecedores e anunciantes em relao aos recursos que so importantes para esses membros. 4. Acesso a editores e fornecedores concorrentes - As CV so agentes organizadores para seus membros. Como tal, buscaro agregar o mais amplo espectro de recursos de alta qualidade, incluindo editores e fornecedores concorrentes, e tambm procuraro

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maximizar a informao e opinies sobre produtos disponveis, par que seus membros, mais bem informados, possam tomar decises acertadas, em termos financeiros, sobre os recursos desejados. 5. Orientao comercial - As comunidades virtuais sero cada vez mais organizadas como entidades comerciais, com o objetivo de conseguir um retorno financeiro atraente, fornecendo aos membros recursos valiosos e ambientes atravs dos quais podero aumentar seu prprio poder. precisamente esse incentivo ao lucro que moldar a evoluo das comunidades virtuais como veculos para aumentar o poder de seus integrantes. Os membros valorizaro esse poder e recompensaro regiamente os

organizadores das comunidades que lhes concederem maior poder, abandonando aqueles que no se comprometerem totalmente com essa proposta de valor. Ao proporcionar um ganho lquido aos seus membros, os organizadores obtero um ganho substancial para si prprios.
LUCRO PARA O FORNECEDOR

As comunidades virtuais ajudam os fornecedores a expandir seus mercados em dois nveis: atravs de capacidades exclusivas do modelo comercial de comunidade virtual e de capacidades disponveis de maneira mais geral em ambientes baseados em rede. Entre os elementos especficos de comunidades virtuais que do suporte expanso dos mercados dos fornecedores, destacam-se os seguintes:

Custos de pesquisa reduzidos Fornecedores e clientes podem encontrar-se mais facilmente, porque as comunidades virtuais fornecem um ambiente para agregar participantes relevantes e informaes sobre esses participantes.

Aumento da propenso a comprar Os clientes sentem menos riscos e mais empolgao. Agregando uma grande quantidade de dados e opes para seus membros, os organizadores de comunidades ajudam a reduzir a sensao de risco da compra.

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Fornecendo um ambiente de encontros em que os membros interagem uns com os outros e com os fornecedores, mais fcil gerar empolgao por novidades.

Maior capacidade de definir o alvo As comunidades virtuais acumularo perfis detalhados dos membros e seus histricos de transao no apenas com um nico, mas com vrios fornecedores, para toda uma categoria de produtos. Como ser visto mais adiante neste livro, provvel que a propriedade de tais perfis passe, com o tempo, para os prprios membros, e os perfis sejam acessados por fornecedores apenas nos termos estabelecidos pelos membros individualmente. No entanto, assistidos pelo organizador da comunidade, os membros tero incentivos significativos para permitir a fornecedores selecionados o acesso a suas informaes. Os fornecedores poderiam, ento, acessar os dados de clientes com alto potencial numa determinada categoria de produto em geral, e no apenas os de seus clientes atuais. As comunidades virtuais tambm geram informaes sobre preferncias demonstradas, indicando que um cliente em potencial, muito atrativo, pode estar a ponto de fazer uma nova compra (por exemplo, um membro de uma comunidade centrada em turismo comeando a acessar dados sobre a Itlia). O acesso a esse tipo de informao, nos termos definidos pelos membros individualmente, possibilitaria aos fornecedores abordar clientes em potencial no momento apropriado.

Maior capacidade para personalizar e agregar valor a produtos e servios existentes O acesso a histricos integrados de transaes e a possibilidade de interao com clientes atuais e em potencial aumentam a compreenso, por parte do fornecedor, das necessidades individuais dos compradores. Usando agressivamente essas informaes para adaptar e criar pacotes de produtos e servios, os fornecedores podem, ao mesmo tempo, expandir a base de clientes potenciais e gerar mais receita a partir de cada cliente.Alm desses elementos especficos de comunidades virtuais, os fornecedores podem tambm obter

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benefcios de elementos mais amplamente aplicveis aos ambientes em rede, estes incluem os seguintes:

Menor investimento de capital em tijolos e cimento Muitos fornecedores no tero de construir filiais ou pontos de venda caros para atingir e vender a clientes-alvo em um ambiente on-line. Por exemplo, calculamos que um banco de varejo operando exclusivamente na rede poderia atingir redues de custos de 30% a 40% em comparao com agncias bancrias tradicionais.

Maior alcance geogrfico Os fornecedores podero alcanar maiores segmentos de clientes, sem restries geogrficas.

Potencial de desintermediao Levando-se em conta ambos os fatores a menor necessidade de tijolos e cimento e a maior capacidade de se obter informao sobre usurios finais diretamente on-line - produtores e empresas de servios estaro em posio melhor para lidar direto com os consumidores, sem os tradicionais intermedirios (varejistas, atacadistas, distribuidores e representantes). Juntos, esses pontos representam considervel vantagem para os fornecedores. Mas as

comunidades virtuais no so apenas uma oportunidade de negcios isolada, que a gerncia pode escolher aproveitar ou ignorar. Pela mudana no equilbrio do poder, que passar do fornecedor para o cliente, as comunidades virtuais iro alterar de forma irreversvel a maneira pela qual as grandes empresas so gerenciadas. As comunidades virtuais, provavelmente, mudaro a maneira pela qual as empresas gerenciam funes especficas, particularmente aquelas que operem na linha de frente com o cliente, como marketing e vendas. Essas comunidades possibilitaro redesenhar as estruturas existentes, pela redefinio das fontes de vantagem competitiva (por exemplo, minando a importncia da escala). As comunidades virtuais apresentaro s empresas novas formas de organizao em torno de processos-chave ou reas de competncia. E iro acelerar o

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movimento rumo terceirizao e a redes de empresas expandidas, aumentando, ao mesmo tempo, sua eficcia. Para Boar (2002) o e-commerce estrategicamente interessante porque uma daquelas raras entidades que transcendem todas as suas opes na criao da vantagem. O ecommerce um conceito to rico que pode ser usado para criar qualquer uma das classes de vantagem (custo, foco, execuo, diferenciao ou manobra) nas dimenses do tempo (sustentvel ou temporria). Essa uma ocorrncia rara. Uma das principais maneiras de criar vantagem por meio da excelncia na execuo ou superioridade no processo. O processo incorpora a experincia inteira do cliente do produto/servio. Alguns estrategistas, portanto, argumentam que o foco principal da estratgia dever ser a alimentao dos processos da empresa que oferecem valor e satisfao aos clientes. A lgica da competio deve concentrar-se em como competir por exemplo, a melhoria contnua do processo. Para Bateman (1998) a abordagem mais eficaz depende no apenas do potencial tecnolgico para apoiar as necessidades estratgicas da organizao, mas tambm das habilidades e capacitaes da organizao em explorar tecnologias com sucesso. Cada empresa tem capacitaes diferentes para lidar com uma nova tecnologia. Segundo Porter (2003) a TI est permeando todos os pontos da cadeia de valores, transformando a maneira como as atividades de valor so desempenhadas e a natureza dos elos entre elas. Tambm est afetando o escopo competitivo e reformulando a maneira como os produtos satisfazem s necessidades dos compradores. Esses efeitos bsicos explicam por que a TI adquiriu significado estratgico e diferente das muitas outras tecnologias utilizadas.Todas as atividades de valor apresentam um componente fsico e um componente de processamento de informao. O componente fsico inclui todas as tarefas fsicas necessrias para o desempenho da atividade. O componente de processamento de informao

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abrange os passos indispensveis para a captao, manipulao e distribuio dos dados necessrios ao desempenho da atividade. Todas as atividades de valor criam e usam informao de alguma espcie. A atividade logstica, por exemplo, utiliza informao como programao de entregas e preo dos transportes e planos de produo para assegurar a entrega pontual e a eficcia em termos de custos. Para Hagel (1998) o advento das comunidades virtuais pode levar ao surgimento de novos concorrentes. Os vendedores precisam estar atentos ao mercado virtual para se certificar de que saibam para quem esto vendendo. As comunidades podem mudar as regras do jogo e permitir que pequenos participantes virem a mesa para cima dos maiores. Elas tambm podem mudar a competitividade de uma empresa se, por exemplo, ela oferecer descrio de seus produtos, capacidade de receber pedidos eletronicamente, acompanhamento da disponibilizao de pacotes e servio on-line ao cliente, enquanto outra no o faz. H evidncia de todas as quatro atividades on-line, hoje. O pessoal de vendas tem de estar frente de tais desenvolvimentos, saber como vender para eles no mundo off-time, responder quando apropriado (oferecendo, por exemplo, um servio on-line aos clientes) e manter a funo de marketing informada sobre novas ameaas competitivas. Uma fora de vendas agressiva, claro, tomar a dianteira na oferta deste tipo de ferramenta aos clientes-chave.
AS COMUNIDADES VIRTUAIS REDEFINEM OS MERCADOS

As comunidades virtuais redefinem os mercados atravs da expanso da demanda. Elas tambm os redefinem focalizando o consumidor, em vez de as noes tradicionais de indstria geradas pelos produtores. As comunidades podem tambm estimular a demanda em pessoas que, de outra forma, no teriam pensado em comprar um certo produto. Uma empresa de suprimentos de jardinagem poderia estimular o interesse em jardinagem entre proprietrios de casas em

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prvia afinidade com tal ocupao. Oferecendo informaes, eles podem estimular um interesse que era apenas latente, ou mesmo que no existia antes. Algumas empresas iro aproveitar de forma agressiva o potencial das comunidades virtuais para expandir seus mercados. O desafio ser decidir onde parecia existir uma demanda latente para seus produtos e, depois, que comunidades organizar ou de quais participar para captar esta demanda potencial. Processo e E-Commerce Boar (2002) afirma que uma das principais maneiras de criar vantagem por meio da excelncia na execuo ou superioridade no processo. O processo incorpora a experincia inteira do cliente do produto/servio. Alguns estrategistas, portanto, argumentam que o foco principal da estratgia dever ser a alimentao dos processos da empresa que oferecem valor e satisfao aos clientes. Um cliente ter muitas necessidades que precisam ser satisfeitas e uma necessidade pode ser compartilhada por muitos clientes. Uma necessidade pode ser satisfeita por vrios produtos/servios, e um produto ou servio pode satisfazer a muitas necessidades. Finalmente, um produto ou servio entregue por vrios processos, e um processo pode dar suporte a diversos produtos ou servios. Devido sua complexidade e importncia, o processo oferece uma oportunidade rica para algum se distinguir com seus clientes. Os processos possuem muitos atributos importantes, que podem ser explorados para satisfazer os clientes e distanciar-se dos concorrentes. Os processos podem ser julgados pelas seguintes caractersticas:

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Quadro 5 Caractersticas dos Processos

- velocidade - coerncia - processamento de exceo - agilidade - inovao - preciso - simplicidade


Fonte: BOAR, 2002, p.80

- qualidade - aprendizado - custos - medio - vantagem - produtividade - funcionalidade

- personalizao - acuidade - satisfao do cliente - escalabilidade - falta de atrito - colaborao - incio/trmino com cliente

Boar (2002) define que o modelo Five Force um mtodo analtico usado para determinar o estado de competio em um nvel de setor ou comercial.O modelo Five Force afirma que a competio em um setor uma funo da interao dinmica de cinco foras e elas so as seguintes:
Poder do Fornecedor. O poder dos fornecedores do setor para controlar preos, qualidade e as

condies gerais de compra


Poder do Comprador. O poder dos clientes de um setor em utilizar sua posio para

influenciar o preo, a qualidade e as condies de gerais da compra


Ameaa de entrada.

A facilidade de entrada de novos produtos

Produtos Substitutos. A disponibilidade e a atratividade de produtos substitutos Rivalidade de concorrentes existentes. A intensidade da competio entre os jogadores

titulares.

48

Fornecedores

Rivalidade de competidores existentes

O setor ou a empresa

Compradores

Produtos substitutos

Ameaa de entrada

Figura 4 - Modelo Five Force


Fonte: BOAR, 2002, p.174

Boar (2002) afirma que os FCSs identificam competncias, capacidades e Processos especficos que uma Org. precisa realizar bem para obter sucesso. FCSs normalmente focalizam os requisitos do cliente e a competio. O Desenvolvimento de FCS semelhante anlise de Fora / Fraqueza / Oportunidade / Ameaa (APNDICE A) Deve-se notar que os FCSs no so iguais a VCS. Os FCSs identificam o que precisa ser bem feito. A VCS identifica o que voc decidiu focalizar para obter vantagem distinta. Embora eles certamente estejam relacionados, no so iguais.
Quadro 6 - Exemplo de FCS (Fatores Crticos do Sucesso) Competio Requisitos do cliente Preo/desempenho 1 Produtividade do desenvolvimento Reconhecimento de nome 2. Flexibilidade do desenvolvimento Suporte 3. Portabilidade Treinamento 4. Escalabilidade Canais de distribuio 5. Aderncia aos padres Recurso/funcionalidade 6. Viabilidade do fornecedor Presena de mercado 7. Robustez da arquitetura
Fonte: BOAR, 2002, p.195

49

2 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
J observamos anteriormente a tendncia de muitos gerentes de buscar paliativos para seus problemas. A vantagem competitiva sustentvel no advm de solues simples para problemas complexos. Ao contrrio, o que os gerentes necessitam de um mtodo que os ajude a gerar e testar novas maneiras de competir. Uma dessas maneiras o mtodo cientfico. (Mitroff e Mohrmam apud WAGNER, 2003, p.434)

Verificar atravs da Covarincia que para Wagner (2003) o grau de associao entre duas variveis; o grau em que as mudanas em uma das variveis esto associadas a mudana da outra. Verificar pela Hiptese de convergncia Wagner (2003) uma premissa terica de que as organizaes e prticas gerenciais do mundo inteiro esto se tornando cada vez mais similares.

2.1 PROBLEMA PESQUISA

A Internet influencia na Vantagem Competitiva das micro-empresas?

2.2 HIPTESES

A Internet influencia na Vantagem Competitiva das micro-empresas.

2.3 VARIVEL INDEPENDENTE E DEPENDENTE

Segundo Richardson (1999) o tipo de varivel mais simples e, ao mesmo tempo, inferior em termos de informao a varivel nominal. Os elementos do conjunto original so agrupados em classes ou categorias (classificao) distintas, obedecendo a determinado critrio classificatrio. Por exemplo, sexo (masculino, feminino) e estado civil (solteiro, casado, vivo, desquitado, outros). Ditas variveis identificam-se como nominais, pois as categorias apenas servem para nomear seres, atributos ou coisas.

50

Lakatos (2003) afirma que uma varivel pode ser considerada como uma classificao ou medida; uma quantidade que varia; um conceito operacional, que contm ou apresenta valores; aspecto, propriedade ou fator, discernvel em um objeto de estudo e passvel de mensurao. Os valores que so adicionados ao conceito operacional, para transform-lo em varivel, podem ser quantidades, qualidades, caractersticas, magnitudes, traos etc., que se alteram em cada caso particular e so totalmente abrangentes e mutuamente exclusivos. Por sua vez, o conceito operacional pode ser um objeto, processo, agente, fenmeno, problema etc. Em uma pesquisa, a varivel independente o antecedente e a varivel dependente o conseqente. Os cientistas fazem predies a partir de variveis independentes para variveis dependentes; quando, ao contrrio, querem explicar um fato ou fenmeno encontrado varivel dependente procuram a causa varivel independente.

Conceito sobre a varivel independente

A Internet (E-business ou Comrcio Eletrnico) A IBM definia E-Business como: uma forma segura, flexvel e integrada de fornecer um valor diferenciado na gesto administrativa pela combinao de sistemas e processos para a administrao e funcionamento de operaes centrais, de forma simples e eficiente, alavancada pela aplicao de tecnologia da Internet.

51

Conceito sobre a varivel dependente

Vantagem Competitiva para as Micro-Empresas


a tecnologia da informao uma alavanca cada vez mais importante a disposio das empresas para criar vantagem competitiva.

(PORTER, 2003, p.94)

Definio Operacional da varivel dependente

Benefcios Tangveis

Aumento nas vendas ou lucros, Reduo nos custos de processamento da Informao, Reduo nos custos operacionais, Reduo no Investimento necessrio, Aumento na eficincia operacional.
Benefcios Intangveis

Melhor disponibilidade de Informao, melhor capacidade de Anlise, melhor atendimento ao cliente, elevao do moral dos funcionrios, melhor tomada de deciso gerencial, melhor posio competitiva, melhor Imagem da empresa.
Dinheiro

Segundo Boar (2002) o modo como a empresa ganha dinheiro o resultado do modelo comercial. Ela precisa reagir aos impulsionadores comerciais, orquestrar a pasta necessria de vantagens competitivas e prescrever a definio da empresa.
Informao

Para Porter (2003) redues drsticas no custo de obteno, processamento e transmisso das informaes esto alterando a maneira como fazemos negcios.

Definio Operacional da varivel independente

Segundo Turban (2004) Alguns Modelos de renda so:

52

Taxas de transao. Quando uma empresa recebe comisso sobre o volume de transaes efetuadas. Taxa de Assinatura. Quando Clientes pagam um valor fixo, geralmente mensal, para obter determinados Servios. . Taxas de Divulgao. Quando empresas cobram de outras para exibir propagandas em seus sites. Taxas de Afiliao. Quando empresas recebem comisso para indicar clientes a outros sites. Vendas. Quando empresas geram renda pela venda de produtos e servios em seus sites. J para OBrien (2002) importante em E-business ser:
Relacionamentos As solues mais importantes de E-business o ajudam a melhorar suas

relaes com clientes, fornecedores e funcionrios.


Tamanho Muitas grandes empresas so vencedoras na web. Muitas pequenas empresas

vencem em nichos especficos. Mas estar no meio difcil, a menos que voc tenha uma viso ou flexibilidade extraordinria.
Velocidade Obter uma soluo rpida mais importante do que encontrar a soluo perfeita.

O segredo obter uma soluo que funcione. As tecnologias da Internet utilizadas no E-business permitem que voc organize tudo rapidamente medida que prossegue.
Integrao A soluo ideal de E-business funciona para toda a empresa, e no simplesmente

para um departamento.
Parceiros Quando optar por solues de E-business, voc desejar parceiros confiveis para

seu negcio.
Tempo de operao Ningum se importa quo bom seu sistema seria se ele estivesse em

operao.
Privacidade Voc deve assegurar-se da privacidade de informaes de seus clientes,

fornecedores e funcionrios, e mant-la.

53

Segurana Voc deve certificar-se de que as pessoas sejam quem elas dizem ser.

Flexibilidade Oua atentamente seus clientes e fornecedores de forma que voc possa estar

preparado para as mudanas que viro.


Treinamento Voc no pode simplesmente dizer aos funcionrios para que abram um

browser e trabalhem. Esteja preparado para treinar e para ter alguns dissabores. A produtividade poder cair antes de aumentar.

2.4 OBJETIVOS GERAL E ESPECFICOS

Geral

Verificar quais so os principais fatores e ou motivos para a deciso da implantao do Comrcio Eletrnico nas Micro-empresas (MPE)
Especficos

1) Identificar se com o uso da Internet nas Micro-empresas, elas passam a atingir os clientes e ou potenciais clientes de forma instantnea. 2) Identificar se as informaes processadas pela rea TI so essenciais para a Microempresa.

2.5 MTODO DE PESQUISA

PESQUISA PRIMRIA DE CAMPO

Natureza da Pesquisa

=> Descritiva, no-experimental, pois, estuda as relaes entre duas

ou mais variveis de um dado fenmeno sem manipula-las; constata e avalia essas relaes medida que essas variveis se manifestam espontaneamente em fatos, situaes e nas condies que j existem (KCHE, 2000).

54

Tipo da Pesquisa

=> A pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a tentativa de uma

compreenso detalhada dos significados e caractersticas situacionais apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produo de medidas quantitativas de caractersticas ou comportamentos (RICHARDSON, 1999). A pesquisa quantitativa procura medir o grau em que algo est presente (KIRK e MILLER,1986). Foi escolhida pela opo qualitativa para alcanar uma compreenso qualitativa das razes e motivaes subjacentes e por possuir um pequeno nmero de casos no-representativos, desenvolvendo assim uma compreenso inicial da relao entre as variveis.
Plano Amostral
=>

Para Richardson (1999) existem diversos critrios de classificao de

amostras, mas, em geral, dividem-se em dois grandes grupos: amostras probabilsticas e no probabilsticas. A. B.
Amostras no probabilsticas (sujeitos escolhidos por determinados critrios) Amostras probabilsticas (em princpio, todos os sujeitos tm a mesma probabilidade

de serem escolhidos) J para Lakatos (2003) O problema da amostragem , portanto, escolher uma parte (ou amostra), de tal forma que ela seja a mais representativa possvel do todo e, a partir dos resultados obtidos, relativos a essa parte, poder inferir, o mais legitimamente possvel, os resultados da populao total, se esta fosse verificada. Richardson (1999) afirma que o tamanho de uma amostra deve alcanar determinadas propores mnimas, estabelecidas estatisticamente. Alm disso, as necessidades prticas de tempo, custos etc. recomendam no ultrapassar o tamanho mnimo determinado pela estatstica. Nesta pesquisa foram escolhidas Micro-empresas por amostra no probabilstica, por possurem caractersticas que definem a populao alvo representando assim a amostra

55

intencional no universo. A amostragem foi feita com de quatro micro-empresas de diversos segmentos variando de cinco a trinta e sete funcionrios.
Coleta de Dados => ENTREVISTA. Em todas as aes que envolvem indivduos,

importante que as pessoas compreendam o que ocorre com os outros. A grande maioria tenta colocar-se no lugar das outras pessoas, imaginar e analisar como os demais pensam, agem e reagem. Ser DESPADRONIZADA OU NO-ESTRUTURADA, pois o entrevistador tem liberdade para desenvolver cada situao em qualquer direo que considere adequada. uma forma de poder explorar mais amplamente uma questo. Em geral, as perguntas so abertas e podem ser respondidas dentro de uma conversao informal. O formulrio um dos instrumentos essenciais para a investigao social, cujo sistema de coleta de dados consiste em obter informaes diretamente do entrevistado (LAKATOS, 2003). Para Ruiz (2002) Formulrio uma espcie de questionrio que o prprio pesquisador preenche de acordo com as respostas do informante. Foi escolhido o formulrio pois concordando com Ruiz (2002) ele tem a vantagem de permitir esclarecimentos verbais adicionais s questes de entendimento mais difcil, e pode ser aplicado em informantes analfabetos. Foi escolhida a ENTREVISTA por que possui vantagens relevantes como Gil (1995) descreve: - Possibilita a obteno de Dados referentes aos diversos aspectos da vida social - Tcnica muito eficiente para a obteno de Dados em profundidade acerca do comportamento humano - Os Dados obtidos so susceptveis de classificao e quantificao

56

Pr-Teste

=> Segundo Lakatos (2003) serve para verificar se o questionrio

apresenta trs importantes elementos: Fidedignidade, Validade e Operatividade.


Realizao

=> Feedbacks e interpretao do entrevistado em relao aos dados

obtidos
Pesquisa Secundria Tratamento dos Dados

=> Artigos Cientficos, Livros, Publicaes, Monografias, etc. => Segundo Ruiz (2002) aps a coleta de dados, resta o trabalho

de tabulao, de elaborao de grficos, quadros, mapas, estatsticas para as anlises, interpretaes e concluses de carter indutivo. As definies de anlise de contedo tm mudado atravs do tempo, medida que se aperfeioa a tcnica e se diversifica o campo de aplicao, com a formulao de novos problemas e novos materiais (Lakatos, 2003). Para Richardson (1999) as diversas definies coincidem em que a anlise de contedo uma tcnica de pesquisa e, como tal, tem determinadas caractersticas metodolgicas: Objetividade, sistematizao e inferncia. A anlise de contedo um conjunto de instrumentos metodolgicos cada dia mais aperfeioados que se aplicam a discursos diversos. Foi escolhida esta abordagem, pois compatvel com o mtodo qualitativo e permite se organizar em uma primeira etapa para posterior avaliao, portanto, foi feita a Anlise de Contedo para compor Diagramas, Grficos e/ou Tabelas com as variveis encontradas sintetizando os dados coletados para posterior comprovao. Alguns Casos foram estudados. Trs Micro-empresas com Internet e uma sem a Internet e da seguinte maneira: - Observao (participante ou no) - Entrevista em profundidade - Anlise de documentos - Tcnicas projetivas (feedbacks)

57

- Grupo de foco
Delimitao da Pesquisa

=> Segundo Lakatos (2003) delimitar a pesquisa estabelecer

limites para a investigao. A pesquisa pode ser limitada em relao: Ao assunto - Selecionando um tpico, a fim de impedir que se torne ou muito extenso ou muito complexo; extenso - Porque nem sempre se pode abranger todo o mbito onde o fato se desenrola; A uma srie de fatores - Meios humanos, econmicos e de exigidade de prazo que podem restringir o seu campo de ao. Esta pesquisa ser limitada ao assunto para no se desviar do foco principal das variveis.

58

3 RESULTADOS E ANLISE DOS DADOS


A amostra foi constituda por quatro (4) Gestores e/ou Gerentes com poder de deciso dentro de suas respectivas Micro-empresas. Os Gerentes perfaziam 100% do sexo masculino, formao variando do 2grau incompleto ao Superior com ps-graduao. O setor das micro-empresas eram: Assistncia Tcnica (sem internet e os demais com) Vdeo-locadora, Churrascaria e Lojas de Artigos Esportivos/Aventura. Na tabela T2 podemos verificar do Gestor o perfil de idade e tempo na empresa e nmeros de funcionrios que coordena.
Tabela 2 Perfil Demogrfico dos entrevistados Empresa A B C Idade do Gestor 37 44 50 Tempo na Empresa 5 12 8 N de funcionrios 4 20 37

D 37 20 8

Mdia 42 11 17

Os Gestores tem divergncias em relao ao interesse em informtica, porm, revelouse que quanto maior a escolaridade maior o interesse em informtica se tem. Todas as empresas pesquisadas passaram a mdia de sobrevivncia citada pelo sebrae em sendo que ate 5 anos 50% das empresas encerram suas atividades.Estas empresas sobreviveram, mas no significa que possuem vantagem competitiva. Atravs da Tabela T3 se pode comprovar o perfil tcnico do Gestor em relao a escolaridade X conhecimento de informtica X interesse em Informtica.
Tabela 3 Relao EscolaridadeXConhecimento em InformticaXInteresse em Informtica Gestor A B C D Escolaridade Sup.Comp. Sup. Comp. 2 G Comp. 2 G Comp. Conhecimento em Inf. Conhecedor Usurio/Conhecedor Aprendiz Aprendiz Interesse em Inf. Muito Mdio/Muito Pouco Pouco

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Tabela 4 Formas de se identificar a Vantagem Competitiva Formas de Identificar a VCS (Teoria) Encontrado na Pesquisa - Aumento de vendas ou lucros - Reduo nos custos de Proc. De Informtica - Reduo nos custos operacionais Clculo de custo atravs do computador - Reduo do investimento necessrio - Aumento na eficincia operacional Agilidade - Elevao do moral dos funcionrios - Melhor tomada de deciso gerencial Informao em tempo real, viso ampla - Melhor vantagem da empresa - Melhor posio competitiva Competitividade

Tabela 5 Caractersticas da Vantagem Competitivas que foram citadas Caractersticas da Vantagem Competitiva Foi citada por 3 entrevistados ( a Qualidade condio mnima de aceitao de qualquer produto pelos clientes)

Bateman (1998)

Custo Inovao Velocidade Custos Diferenciao Foi citada por 4 entrevistados (atravs da inovao se pode avanar ou estar um passo a frente de seus concorrentes)

Obrien (2002)
Autores

Inovar Promover crescimento Desenvolver alianas Vantagem Inovao Poder do cliente Proporo de valor Fim da lealdade do cliente Valor custo Valor diferenciao Valor conhecimento Valor foco

Boar (2002)

60

Tabela 6 Itens que Identificam a Vantagem Competitiva TEORIA CV Promove mudanas

PESQUISADA

Pina (1994)

Perspectiva Produto/Consumidor Estratgia (adaptao) Superioridade Foram citados poucos itens desta tabela, pois os entrevistados concordam que as suas respectivas reas de T.I. eram subaproveitadas

Hagel (1998)
Autores

Valor Reduo custo de produo Produto bom e barato Barreira de entrada

Bateman (1998)

Nichos de mercado Oportunidade de aprender T.I. p/ Globalizao

Obrien (2002)

Reengenharia de processos Custo/Diferenciao e Inovao Canal de venda Superioridade no processo

Boar (2002)

Concordando com Bateman (1998) a abordagem mais eficaz depende no apenas do potencial tecnolgico para apoiar as necessidades da organizao, mas tambm das habilidades e capacitaes da organizao em explorar tecnologia com sucesso. Cada empresa tem capacitaes diferentes para lidar com uma nova tecnologia.

61

CONCLUSO
A Internet influencia na Vantagem Competitiva das micro-empresas de tal forma que sem ela as empresas no podem sobreviver, imprescindvel ter a Internet para se obter a Vantagem Competitiva. A vantagem conseguida atravs da Tecnologia da Informao provoca a desvantagem competitiva em seus concorrentes, pois a Internet uma ferramenta de INOVAO e este um item que compe a vantagem competitiva confirmando a hiptese de que a Internet influencia na vantagem competitiva das micro-empresas. A Tecnologia evolui rapidamente, trazendo ferramentas poderosas para os Gestores, facilitando todas as comunidades. As empresas passam a ter uma vantagem competitiva em suas mos, porm a pesquisa revelou que o homem quem manipula estas ferramentas, ento os Gestores necessitam conhecer muito bem o seu prprio negcio para poder explor-lo atravs da TI, e mais alm, eles devem acompanhar a evoluo da TI para no ficar em desvantagens em relao ao seu concorrente, tudo isto provoca um crculo virtuoso onde toda a comunidade possa enxergar a comunidade virtual como imprescindvel no seu dia-a-dia. Alguns itens na pesquisa foram surpreendentes, pois no foram de encontro com o que se esperava como o aumento nas vendas ou lucros, pois os prprios gestores no sabem como medir ou controlar o resultado gerado pela Internet; o relacionamento com clientes, fornecedores e funcionrios tambm pelo mal entendimento em relao a TI. J se observou anteriormente a tendncia de muitos gerentes de buscar paliativos para seus problemas. A Vantagem Competitiva Sustentvel (VCS) no advm de solues simples para problemas complexos. Ao contrrio, o que os gerentes necessitam de um mtodo que os ajude a gerar e testar novas maneiras de competir. Uma dessas maneiras o mtodo cientfico. (Mitroff e Mohrmam apud WAGNER, 2003, p.434)

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Verificou-se nesta pesquisa a Hiptese de convergncia Wagner (2003) a premissa terica de que as organizaes e prticas gerenciais do mundo inteiro esto se tornando cada vez mais similares, por que a TI uma ferramenta imprescindvel para qualquer tipo de negcio comprovando o fenmeno da pesquisa. Na pesquisa de campo os entrevistados citaram a QUALIDADE em todas as reas da empresa como um dos itens mais importantes da vantagem da empresa, assim como o bom atendimento aos clientes, mas a unanimidade deu-se pela INOVAO como sendo em suas concepes a VANTAGEM COMPETITIVA. Outra revelao foi a que atravs dos dados demogrficos comprovaram-se que quanto maior a escolaridade do gestor maior interesse em informtica, talvez seja por suas limitaes tcnicas e a falta de conscientizao do real valor e poder da Informao. Todos os entrevistados por livre e espontnea vontade manifestaram a favor da teoria: a abordagem mais eficaz depende no apenas do potencial tecnolgico para apoiar as necessidades da organizao, mas tambm das habilidades e capacitaes da organizao em explorar tecnologia com sucesso. Cada empresa tem capacitaes diferentes para lidar com uma nova tecnologia Bateman (1998), comprova tambm que mquinas so mquinas e o ser humano ainda reina como o soberano e absoluto para tomar as decises que sem dvida ser auxiliada pela TECNOLOGIA DA INFORMAO. Boa parte dos Gestores disseram guardar pra si todas as informaes que se chega at ele, no registr-la e no dissemin-las como deveriam, revelaram tambm no saber como controlar qual o retorno gerado pela Internet, resumindo, como utilizar a TI em prol da Vantagem Competitiva, confirmando no saber utilizar a TI como ferramenta de informaes. O que caracteriza estas micro-empresas que so bem sucedidas em seus segmentos, porm com a TI sub-utilizada, pois eles nem sabem como poderiam utiliz-la de modo a

63

reduzir custos de operao, aumento de vendas, melhor tomada de deciso, melhorar a imagem da empresa, produzir valor agregado, superioridade de produtos. Outro fato demonstrado pela pesquisa e pode ser considerado uma descoberta, foi que os gestores utilizam o lado emocional nos negcios, criam produtos apenas se lhes trouxerem um prazer pessoal em relao ao produto, isto significa, mesmo que a rea de TI com a grande capacidade de clculo indicar um produto interessante e lucrativo, o gestor poderia ento barrar a sua criao. As recomendaes deste estudo comprovam que vivemos a era da Informao e que ela tem muito valor e poder e a sociedade tem que usufruir da TI para o bem de todos e de uma forma democrtica pois quem tem informao tem poder. No campo empresarial este estudo tambm beneficia e recomenda que os empresrios que no possuam Internet a rever as suas estratgias de negcios em implant-la de uma forma bem estudada. Com este trabalho se obtm benefcios a rea cientfica comprovando que a teoria caminha ao lado da prtica, os gestores reconhecem a TI como vantagem competitiva e a sociedade que estar evoluindo junto a TI. Algumas descobertas deste estudo foram que realmente a Internet influencia na Vantagem Competitiva das empresas desde que o gestor tenha um bom conhecimento do seu prprio negcio e tambm das facilidades que a TI proporciona aos seus usurios outra descoberta que mesmo a Internet sendo um canal importantssimo de Marketing notou-se que o melhor marketing para eles ainda aquele do cliente satisfeito faz a propaganda (Boca a Boca). Deste estudo restaram algumas dvidas a serem esclarecidas como sugesto de projeto pesquisa para o futuro:

64

1. Quais os fatores que mais influenciam na tomada de deciso na hora de se implantar a TI ? 2. Quais as caractersticas necessrias para se comprovar que a Internet da sua empresa esta sendo sub-utilizada?

65

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS Livros


BATEMAN, Thomas S.; Snell. Scott A. Administrao. : Construindo vantagem
competitiva. So Paulo: Ed. Atlas, 1998.

BOAR, Bernard. Tecnologia da Informao. 2 Edio. Editora Berkeley, 2002 CERVO, Amado L.; BERVIAN Pedro A. Metodologia Cientfica.: So Paulo: 5edio Prentice Hall, 2002 DERFLER, Frank J. e os editores de PC Magazine. E-Business Essencial.: Makron Books, 2001. EDWARDS, Paul E Sarah; ROHRBOUGH, Linda. Ganhando Dinheiro na Internet.:
Informaes importantes para iniciar e desenvolver seu prprio negcio on-line. So

Paulo: Makron Books, 2000. FRANCO JR., Carlos F. E-Business.: Tecnologia de informao e negcios na internet. So Paulo: Ed. Atlas, 2001. HAGEL, John; ARMSTRONG, Arthur G. Vantagem Competitiva na Internet.: Como
criar uma nova cultura empresarial para atuar nas comunidades virtuais. 3. ed. Rio de

Janeiro: Ed. Campus, 1998. LAKATOS, Eva M.; Fundamentos da Metodologia Cientfica. 5 edio Ed. Atlas, 2003 OBRIEN, James A. Sistemas de Informao. e as Decises Gerenciais na era da Internet: 1 Edio Ed. Saraiva, 2002 ________, James A. Sistemas de Informao. e as Decises Gerenciais na era da Internet: 2 Edio Ed. Saraiva, 2004 PINA, Vtor M.D. C. Inteligncia Estratgica nos Negcios. Ed. Atlas, 1994 PORTER, Michael E. Competio. 10 edio Ed. Campus, 2003.

66

_______, Michael E. Vantagem Competitiva.: Criando e sustentando um desempenho


superior. 26 edio Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2004.

RICHARDSON, Roberto J.; Pesquisa Social.: Mtodos e Tcnicas. 3 edio Ed. Atlas, 1999 RUIZ, Joo A. Metodologia Cientfica: Guia para eficincia nos estudos. So Paulo: 5 edio Ed. Atlas, 2002 TURBAN, Efraim; KING, David. Comrcio Eletrnico.: Estratgia e Gesto. So Paulo: Prentice Hall, 2004 WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional. : Criando
vantagem competitiva. So Paulo: Ed. Saraiva, 2003.

Meios Eletrnicos
Banco de Dados PROQUEST: banco de dados. Disponvel em : http://umi.com/pqdauto. Acesso em: 03 Abr.2001.
http://notitia.truenet.com.br/desafio21/newstorm.notitia.apresentacao.ServletDeNoticia? codigoDaNoticia=528&dataDoJornal=atual

Artigo
RIBEIRO, MAX http://www.emarket.ppg.br/artigo_detail.asp?id=1977

www.sebrae.com.br

Parte de Livros/Monografias LONDRES. BIS3000 Information Systems and Strategic Management, Monografia 2003

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APNDICE A Anlise SWOT


Para OBRIEN(2004) uma das ferramentas usadas para se descobrir o potencial competitivo das empresas a abordagem analtica medida atravs dos quadros de competitividade e a figura 5 a seguir.
Quadro 7 - Anlise S.W.O.T. Foras:

Fraquezas:

A companhia ser conhecida globalmente Popularidade Marketing Baixos custos Disponibilidade/Acessibilidade. Flexibilidade com a integrao entre os sistemas da empresa

Oportunidades:

As informaes detalhadas dos negcios da empresa podem no estar disponvel para potenciais consumidores Desencontros de informaes entre o oficial e as expectativas dos consumidores sobre a empresa Necessidade de estar atualizado em relao ao Hardware/Software e o treinamento dos funcionrios A falta de servio ao cliente em modo eletrnico Diviso de opinies dentro da empresa a respeito da implantao do comrcio eletrnico poderia desmotivar alguns empregados na empresa Mudana de cultura sempre difcil a ser superada e implantada Gerador de dvidas, se empregados no tiverem perfis adequados

Ameaas:

Prover fcil acesso produtos/servios da empresa Resposta Rpida e agilizada Marketing direto Benchmarking de processos

aos

Competidores Suposto Atraso Tecnolgico Hackers : Bombas lgicas Vrus Roubos informao

de

Fonte: OBRIEN, 2004, p.194 Fonte: Elaborado pelo autor baseado na Monografia BIS 3000, 2003

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APNDICE B Anlise PEST


Quadro 8 - Anlise P.E.S.T. Fatores Polticos: Interveno Governamental Ex: Auditorias Eletrnicas no futuro

Fatores Econmicos:

Recesso Investimento alto Treinamento

Fatores Sociais:

Fatores Tecnolgicos:

Desmotivao geral por falta de tecnologia informtica Medo causado pela tecnologia.

Atualizao de hardware Atualizao de Software Treinamento tcnico. Manuteno da Tecnologia.

Fonte: Elaborado pelo autor baseado na Monografia BIS 3000, 2003

Poder Fornecedores Fornecedores oferecem descontos por meios eletrnicos Barreiras de entrada Poltica Governamental, Economias de escala, Marcas, Rivalidade do Mercado. Ameaas dos Substitutos COMPET IDORES Competidores fornecem descontos por meios eletrnicos

Poder do Comprador Servios disponveis 24 horas.

Grau de Rivalidade Identificao da marca, Marketing direto diferenciado, Barreiras para Sites deficientes

Figura 5 - Porters 5 Forces


Fonte: BOAR, 2002, p.174 Fonte: Elaborado pelo autor baseado na Monografia BIS 3000, 2003

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APNDICE C Roteiro de Entrevista


DADOS DA ENTREVISTA 1 DATA: _____ / _____ / 200_. 2 LOCAL: ______________________________________________________________ DADOS DO ENTREVISTADO 1 - NOME: ________________________________________________________________

2 IDADE ATUAL

( ( ( ( ( ( (

) < 21 anos ) De 21 a 28 anos ) De 29 a 35 anos ) De 36 a 42 anos ) De 43 a 49 anos ) De 49 a 56 anos ) > 57 anos

4 COM QUE IDADE 3 TEMPO NA EMPRESA COMEOU A ATUAL TRABALHAR ( ) De 1 a 7 anos ( ) De 7 a 14 anos ( ) < 1 ano ( ) De 14 a 21 anos ( ) De 1 a 2 anos ( ) De 21 a 28 anos ( ) De 2 a 5 anos ( ) De 29 a 35 anos ( ) De 5 a 10 anos ( ) De 36 a 42 anos ( ) De 10 a 20 anos ( ) De 43 a 49 anos ( ) > 20 anos ( ) De 49 a 56 anos ( ) > 57 anos

5 ESCOLARIDADE

5.1 - Grau de instruo: ( ( ( ( ) 1o grau ) 2o grau ) Superior ) Ps Graduao

5.2 - Caso tenha assinalado escolaridade superior ou psgraduao na caixa ao lado, favor apontar o tipo de formao acadmica no curso superior: ( ( ( ( ( ( ) Administrao de Empresas ) Direito ) Economia ) Engenharia ) Psicologia ) Outros. Favor especificar: _______________________ 5.4 Interesse em Informtica ( ) Nenhum ( ) Pouco ( ) Mdio ( ) Muito JUSTIFIQUE:_____________________

( ) Completo ( ) Incompleto

5.3 Nvel de Conhecimento de Informtica: ( ( ( ( ( ) Nenhum ) Aprendiz ) Usurio ) Conhecedor ) Especialista

70

Estamos realizando uma pesquisa sobre vantagem competitiva nas organizaes para a elaborao de uma monografia de Ps-Graduao. A VANTAGEM COMPETITIVA considerada por alguns especialistas como uma varivel relacionada Gesto das empresas, por isso foi escolhida como objeto desta pesquisa. Sabemos que os(as) senhores(as) so Gestores de Conceituadas Empresas; por isso, gostaramos de entrevist-lo(a). 1. Como est o mercado e a Concorrncia? 2. Atualmente o que o(a) senhor(a) acha mais importante para a empresa sobreviver ou ter alguma vantagem? 3. O que o(a) senhor entende por Vantagem Competitiva? a mesma desde o incio dos negcios? 4. Em qual rea da empresa os itens: Qualidade, Custo, Inovao e Velocidade pode ser encontradas? 5.Quais so os itens que influenciariam na vantagem competitiva da sua empresa? Se respondida Internet ou TI 5.1 O Contato com os Clientes, fornecedores e internamente com os funcionrios so apoiados pela INTERNET? 5.2 Hoje em dia na gesto da sua empresa se o(a) senhor(a) retirasse a internet do seu negcio como ficaria a empresa? Seno for respondida 5.3 Como o marketing da empresa atinge os clientes?

5.3.1 Como se pode obter processos otimizados na empresa? 5.3.2 De que forma o(a) senhor(a) poderia melhorar a comunicao na empresa? 5.3.3 De que forma o(a) senhor(a) utilizaria as informaes em prol da vantagem competitiva?

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ANEXO A Dados fornecidos pelo SEBRAE


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Empresas O total de empresas formais em atividade no Brasil, em 2001, alcanava 4,63 milhes de unidades, nos setores da indstria, comrcio e servios (tabela 1). As microempresas representavam 93,9 % do total de firmas. O conjunto das micro e pequenas empresas alcanava 99,2 % do total. Apenas 0,3 % das empresas de grande porte (empregando mais de 500 pessoas na indstria ou mais de 100 pessoas nos setores do comrcio e servios). A distribuio das firmas por setor mostra que o comrcio o que apresenta a mais alta concentrao de microempresas, com 95,5% do total, e o menor nmero relativo de empresas de grande porte, ou seja, 0,1% das firmas.
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Para efeito de enquadramento das Pessoas Jurdicas no Simples, considera-se microempresa a pessoa jurdica que tenha auferido, no ano-calendrio, receita bruta igual ou inferior a R$ 120.000,00 (cento e vinte mil reais). Considera-se empresa de pequeno porte, a pessoa jurdica que tenha auferido, no ano-calendrio, receita bruta superior a R$ 120.000,00 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 (um milho e duzentos mil reais). Considera-se receita bruta o produto da venda de bens e servios nas operaes de conta prpria, o preo dos servios prestados e o resultado nas operaes em conta alheia, no includas as vendas canceladas e os descontos incondicionalmente concedidos.

Tabela 1 - Nmero de Empresas no Brasil, por Porte e Setor de Atividade 2001


Micro N Indstria 535.143 % Pequena N % Mdia N % Grande N % Total N % 100,0

90,8 44.175

7,5 8.102 4,2 4.676

1,4 1.622 0,2 2.776

0,3 589.042

Comrcio 2.213.328 95,5 97.849 Servios Total

0,1 2.318.629 100,0

1.604.135 92,8 102.905 6,0 10.132 0,6 10.302 0,6 1.727.474 100,0 4.352.606 93,9 244.929 5,3 22.910 0,5 14.700 0,3 4.635.145 100,0

Fonte: IBGE; Elaborao prpria. Obs.: No includos os rgos governamentais.

Grfico 1 - Nmero de Empresas no Brasil (percentual)

Fonte: IBGE; Elaborao prpria

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ANEXO B Informaes Revista Empreendedor


Entrar ou no na Internet O que era um dilema de grandes empresas, tornou-se agora comum maioria das pequenas e mdias empresas brasileiras. Segundo estatsticas recentes do Sebrae (Servio de Apoio Pequena e Micro Empresa), cerca de 40% das empresas de pequeno porte do pas j esto conectadas internet. Mas o prprio Sebrae admite que poder acessar a rede ou ostentar o cobiado endereo ponto com no significa que a empresa esteja fazendo negcios pela internet. A grande maioria dos empreendedores que compraram um lote na internet para ter direito a um endereo virtual tomou esta atitude basicamente por modismo ou para fazer marketing publicitrio. A corrida de empresas para a Web tirou todo o glamour do modismo e aumentou brutalmente a disputa por visibilidade na rede, obrigando o empreendedor a ter que inflar o oramento de marketing ciberntico, muito alm do desejado ou prudente. A deciso de transformar ou no a empresa num negcio tambm virtual tornou-se ainda mais complicada depois da imploso violenta no fenmeno das ponto com nos Estados Unidos, onde trs em cada quatro novas empresas virtuais j jogaram a toalha ou enfrentam uma dramtica batalha pela sobrevivncia. Hoje a era das fortunas instantneas na Web terminou e a especulao financeira com empresas virtuais acabou criando um congestionado cemitrio de aventuras ponto com. A complexidade da definio em torno da adeso ao comrcio eletrnico vem do fato de que no se trata apenas de abrir mais um ponto-de-venda. Os pioneiros nesta modalidade de varejo descobriram, muitos de forma traumtica, que o comrcio eletrnico tem uma cultura prpria, exige uma tecnologia especfica e cara, est apoiado num marketing especializado e principalmente implica assumir riscos maiores do que a mdia dos pequenos e micro empreendedores est acostumada a assumir. Uma das mais tradicionais empresas de mveis dos Estados Unidos e um audacioso grupo de investidores na chamada Nova Economia sofreram na prpria carne as conseqncias da mudana de cultura empresarial gerada pelo comrcio eletrnico. A Shaw Furniture Gallery (uma das maiores fbricas de mveis dos EUA, com uma histria de 60 anos) e a Living.com (que pretendia ser uma espcie de Amazon.com do varejo eletrnico de mveis) se aliaram, no que foi considerado um casamento ciberntico ideal. Mas, contra todas as expectativas, a aventura, alm de fracassar rotundamente, provocou uma tragdia empresarial. A verso cimento e tijolo da Shaw e a sofisticao virtual da Living.com no resistiram ao choque de hbitos e processos entre a Velha e a Nova Economia. Ambas as empresas pediram concordata, sepultando na mesma vala comum uma slida histria empresarial e o voluntarismo de empreendedores com menos de 30 anos.A concorrncia feroz no varejo ciberntico e a renovao frentica das tecnologias disponveis no mercado complicam enormemente a tomada de decises por parte de gerentes e executivos. Quem comprar hoje um sistema de banco de dados para comrcio eletrnico, por exemplo, gastar pelo software, digamos R$ 50 mil, mas deve estar preparado para desembolsar outro tanto em treinamento, customizao e suporte. Tudo isso para que o sistema entre em operao normal no prazo de seis a oito meses e comece a dar lucros dentro de um ano e meio, na melhor das hipteses. enorme o estresse imposto a executivos criados no universo industrial e que de repente so obrigados a tomar decises cruciais sobre tecnologias com as quais eles no tm muita intimidade. Os riscos deste cassino corporativo so enormes e a taxa de mortalidade de empresas mostra que a transio da economia analgica para a digital no pode ser feita de forma catica como aconteceu at agora. Por isso algumas das maiores marcas mundiais resolveram recentemente trocar de marcha e reduzir a velocidade da mudana, para diminuir os solavancos da entrada na economia virtual. Isso facilitar muito vida do pequeno empresrio, mas no o livrar da aflio de colocar o futuro de sua empresa na dependncia de decises que ele deve tomar hoje, sem estar 100% seguro de que fez a opo certa.Aproximadamente 70% das micro e pequenas empresas tero que entrar na internet mais cedo ou mais tarde, se quiserem sobreviver no mercado. Seus donos ou executivos esto diante da tpica situao: se ficar o bicho come, se correr o bicho pega.

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ANEXO C - Frum Latino-Americano de Negcios Eletrnicos


Mercado global exige da pequena empresa investimentos em tecnologia Especialistas discutem os principais desafios de TI para fortalecer as exportaes das micro e pequenas empresas Eliane Santos e Beth Matias / ASN - Agncia Sebrae de Notcias So Paulo - As micro e pequenas empresas da Amrica Latina devem investir em tecnologia da informao, gesto do conhecimento e intercmbio de informaes para se inserir definitivamente no mercado global. Esta foi sntese das palestras de abertura do Frum Latino Americano de Negcios Eletrnicos, que aconteceu nesta quarta-feira (3), no centro de So Paulo. A expectativa da Cmara Brasileira de Comrcio Eletrnico que o comrcio eletrnico chegue em 2005 a movimentar cerca US$ 12,8 bilhes por ano no mercado nacional. Apesar dos nmeros gigantescos, cerca de 85% do varejo on-line no Brasil feito por pouco mais de 20 empresas, diz o diretor executivo da Cmara Brasileira de Comrcio Eletrnico, Cid Torquato. Para ele, as pequenas ainda no tm vez porque todo raciocnio do mundo corporativo em relao tecnologia da informao est voltado para o topo da pirmide. Para o vice-diretor do ITC, o comrcio eletrnico representa uma grande oportunidade para aumentar a competitividade das pequenas empresas. Segundo ele, alm da adaptao das corporaes, preciso que o governo e instituies de apoio elaborem uma estratgia nacional para o desenvolvimento e a promoo do comrcio eletrnico. Vrios passos so necessrios para finalizar este processo. Mas temos que ter em mente que o E-business vai mudar rapidamente a estrutura da economia global. Informaes Frum Latino-Americano de Negcios Eletrnicos Dias 3 e 5 de novembro Local: Hotel Holiday Inn Select Jaragu (rua Martins Fontes, 71) tel: (11) 3120-8000; www.camara-e.net/forum2004 Servio Sebrae (11) 3177-4903 Pequenas empresas tm pouco acesso ao comrcio eletrnico Esta foi uma das concluses do Frum Latino-Americano de Comrcio Eletrnico realizado em So Paulo (SP)Vanessa Brito / ASN - Agncia Sebrae de Notcias Braslia - Existe um abismo digital isolando as micro e pequenas empresas (MPE) e ainda falta muito para que elas se interliguem eletronicamente em redes. Apenas 47% das MPE formalizadas no estado de Paulo utilizam algum recurso de informtica, segundo pesquisa realizada pelo Sebrae em So Paulo, no ano passado, sobre o tema tecnologia. O documento final elencou como principais concluses do evento: o acesso tecnologia do ponto de vista financeiro precisa ser facilitado s MPE via crdito ou outras formas de incentivo; as MPE devem se beneficiar mais dos recursos da tecnologia; a formao de mercados eletrnicos regionais (market places) deve ser estimulada, pois por funcionarem como shopping-centers virtuais, aproximam empresas distantes fisicamente e podem otimizar os pequenos negcios. As MPE precisam ser auxiliadas na utilizao da tecnologia de tal forma que os empresrios possam dedicar mais tempo realizao de negcios do que na gesto da empresa, afirma Wolney. Ainda existem empresrios que desconsideram as vantagens e benefcios da tecnologia para seus negcios. Entre as empresas sem acesso tecnologia, 53% delas utilizam a internet, apesar da falta de equipamentos. E 64% das empresas no-informatizadas desconsideram totalmente a tecnologia, segundo a pesquisa do Sebrae/SP. De acordo com ele, o frum foi positivo, pois promoveu a conscientizao de que o comrcio eletrnico uma estratgia muito poderosa para as MPE e que continua muito distante delas. Profissionais e tcnicos do setor tecnolgico tambm devem olhar a Tecnologia da Informao de forma a atender as necessidades dos pequenos negcios, conclui Wolney. Comrcio eletrnico mais utilizado por grandes empresas Cerca de 85% do varejo on-line no Brasil feito por pouco mais de 20 empresas Beth Matias / ASN - Agncia Sebrae de Notcias So Paulo - Vivemos a era da sociedade da informao. A Rede Mundial de Computadores abriu o caminho da globalizao do contedo. Pases distantes, lnguas diferentes, culturas diversas se integram pelo www em segundos. S no Brasil, o nmero de usurios j chega cerca de 20 milhes de pessoas, de acordo com estudo divulgado pela agncia de pesquisa e marketing on-line e-Bit. A tendncia, segundo a pesquisa, que as vendas cresam ainda mais nos prximos anos. A expectativa da Cmara Brasileira de Comrcio Eletrnico que o comrcio eletrnico chegue em 2005 a movimentar cerca US$ 12,8 bilhes por ano no mercado nacional. Por isso, o consumo de bens via on-line representa apenas 1,5% do total de varejo no Brasil. Para Torquato, o comrcio eletrnico s uma ponta - vantajosa muitas vezes - da maneira de ser fazer negcios de um empresrio. Apesar dos nmeros gigantescos e a exemplo do que acontece no mundo real, o comrcio eletrnico no Brasil ainda est concentrado nas mos de poucos. Cerca de 85% do varejo on-line no Brasil feito por pouco mais de 20 empresas, diz o diretor executivo da Cmara Brasileira de Comrcio Eletrnico. Em sua anlise, as pequenas no tm vez porque todo raciocnio do mundo corporativo em relao tecnologia da informao est voltado para o topo da pirmide. Uma das grandes promessas da internet a democratizao do acesso aos mercados, inclusive para as pequenas e mdias empresas. Essa promessa, aqui no Brasil, ainda no se cumpriu.

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mais do que universalizar, democratizar o acesso, defende o diretor. Apesar de estar cada vez mais barato iniciar um pequeno negcio pela internet ou fazer uma comercializao em site, os processos de absoro do conhecimento ainda so difceis e caros e no tm uma perspectiva de uso para a sociedade. Faltam canais que falem disso de forma sistemtica e promovam a integrao da pequena empresa com esse universo, acredita o diretor. Ele pergunta: quantos pequenos empresrios que tm sites na internet ou fazem comrcio eletrnico vem a ferramenta como um processo de gesto? Muito poucos, seria a resposta. Uma pesquisa realizada pela Cmara-e.NET revelou que a gerao de emprego e renda passa pela incluso digital das micro e pequenas empresas. O levantamento mostrou que a otimizao dos processos foi direcionada para o departamento de recursos humanos, ou seja, com o ganho de produtividade, o corte no desperdcio, as empresas investiram em contratao e capacitao de sua mo-de-obra. J nas grandes empresas, o efeito o inverso. Os investimentos em tecnologia nas grandes corporaes acabam gerando demisses. Business-to-business. Os B2B totalizaram R$ 92 bilhes no primeiro semestre de 2004, segundo dados da E-Consulting e da Cmara-e.NET, no incio de setembro. No segundo trimestre de 2004, o volume de negcios atingiu R$ 53,8 bilhes, um aumento de 40,8%, se comparado aos R$ 38,2 bilhes registrados nos trs primeiros meses do ano. O B2B Companies, praticado via portais proprietrios das empresas, alcanou R$ 29,8 bilhes e R$ 42,8 bilhes no primeiro e no segundo trimestre, respectivamente. O diretor repete o que vrios especialistas e at mesmo consultores do prprio Sebrae falam em suas palestras: no adianta ter uma ferramenta e no saber manipul-la. Os PCs tm que estar no planejamento estratgico de qualquer microempresa como uma ferramenta de gesto. Torquato d trs dicas para que a empresa participe da incluso digital: 1. Entenda o mundo que voc est. 2. Conhea e entenda as ferramentas disponveis no mercado. 3. Entenda como elas podem fazer parte da sua empresa. Mesmo com toda a tecnologia a servio dos mais severos controles de informao pessoal on-line, um dos maiores medos do consumidor on-line a clonagem de dados no momento da compra. Por mais seguros que sejam os sites, o cliente sempre fica com um p atrs no momento de digitar o nmero do carto de crdito ou dar informaes sobre conta-corrente. Do outro lado do computador tambm tem um vendedor receoso. Muitas operadoras de carto-de-crdito no tm seguro na hora da compra, cabendo ao vendedor arcar com o prejuzo de um carto roubado ou clonado.

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ANEXO D

Quadro 9 - Eras Comparativas


Atributo Tecnologia dominante cone Cincia Resultado Fonte de energia Base da riqueza O que faz a diferena Trabalho que a define O que voc est fazendo? Forma organizacional Sociedade nmade Sociedade agrria Sociedade Mercantil Sociedade Industrial Mquinas Motor a gasolina Engenharia mecnica Bens de consumo em massa Combustveis fsseis Propriedade, mo de obra e capital Economias de escala Trabalhador Automao Corporao hierrquica Aeronaves, trens, navios e caminhes Shopping centers Sociedade do conhecimento O computador O microprocessador Cincia da computao Conhecimento A mente Informao Inteligncia Trabalhador do conhecimento Informtica Redes Rede Ciberespao (mercado virtual)

Ferramentas de caa Equipamento manual Navegao primitivas de cultivo O clube da caa Superstio Animais mortos Fogo Capacidade de caa da tribo Coragem Caa Sobrevivncia Tribo O arado Engenharia civil Alimento Cultivado Animais Terra de cultivo Msculos Fazendeiro Comida Feudalismo Animais Vila O grande barco Engenharia martima Comrcio Vento Navios Frotas Mercante Comrcio Lojas comerciais Navios Lojas na cidade

Meios de logstica Pessoas Onde est o mercado? Pessoa a pessoa