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2009, Conselho Federal de Administrao (CFA) proibido a duplicao ou reproduo deste volume, ou de parte do mesmo, por quaisquer meios,

, sem autorizao expressa do CFA.


Endereo para contato:

Conselho Federal de Administrao (CFA) SAUS, Quadra 1, Bloco L, Edifcio CFA 70070-932 Braslia (DF)
1 Edio (2009) 5.000 exemplares Produo editorial:

Via Brasilia
Superviso:

Renata Costa Ferreira


Reviso de texto:

Guido Heleno
Fotografia:

Jorge Alex e ANI fotos


Modelos:

MGICECI Models
Impresso:

Arte Impressa Edtora Grfica Ltda.

AZEVEDO, Joo Humberto A saga de um microempresrio. / Joo Humberto Azevedo. -Braslia: Conselho Federal de Administrao, 2009. 176 p. 1- Administrao. 2-Microempresa. I- Ttulo. II- Conselho Federal de Adminsitrao. CDU 334.764.5

Aos Conselheiros Federais Efetivos e em especial aos membros do Conselho Editorial da RBA, ambos do binio 2007/2008, que contriburam para a elaborao deste valioso livro.

Conselho Federal de Administrao

Sumrio
Agradecimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Prefcio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Captulo 1 Como tudo comeou . . . . . . . . . . . . . . . 17


Texto complementar Cenrio empresarial brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Capitulo 2 A idia do negcio . . . . . . . . . . . . . . . . 35


Texto complementar Declogo do empreendedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Capitulo 3 Organizando o minimercado . . . . . . . . 55


Texto complementar Auto-servio: a evoluo do varejo . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Capitulo 4 Inaugurando o Minimercado Big Ben . . 77


Texto complementar Supermercados de vizinhana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Capitulo 5 A arte de comprar . . . . . . . . . . . . . . . . 101


Texto complementar Centrais de compras: uma estratgia competitiva . . . . . . 119

Capitulo 6 Formao do preo de venda . . . . . . . . 125


Texto complementar Encargos tm peso de 30% sobre o faturamento . . . . . . . 148

Capitulo 7 Gerncia comercial . . . . . . . . . . . . . . . . 151


Texto complementar Idendificao das oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

Agradecimentos

saga dos irmos Santana foi baseada em histrias verdadeiras de empresrios e empreendedores de estabelecimentos de pequeno porte, que encontrei em convvio direto por ocasio de consultorias empresariais, ao ministrar treinamentos gerenciais, na elaborao de manuais e artigos para publicaes especializadas principalmente para a revista Pequenas Empresas Grandes Negcios, de cuja criao e desenvolvimento orgulho-me de ter participado e, mais recentemente, como editor da Revista Brasileira de Administrao (RBA), e autor da srie A saga de um microempresrio publicada em captulos pela mesma revista e que deu origem a este livro. Desde essa poca, pude contar com a cooperao do especialista em comunicao educacional, o jornalista Guido Heleno, que vem se envolvendo com a adequao de linguagem deste livro, investindo neste trabalho tcnica e vontade no mesmo grau que a condio de autor me requereu. Aos Administradores Roberto Carvalho Cardoso, presidente do CFA, Valter Luiz de Lemos, diretor da Cmara de Desenvolvimento Institucional e Roberto Marcondes Filinto da Silva, Coordenador do Conselho Editorial da RBA, meus sinceros agradecimentos, por acreditarem na proposta de publicar em captulos A saga de um microempresrio e, posteriormente, incentivarem a transformao da srie em livro.

Agradecimentos
9

A saga de um microempresrio Gostaria de expressar minha apreciao a Renata Costa Ferreira, coordenadora tcnica da Cmara de Desenvolvimento Institucional do CFA, pela inestimvel ajuda, estmulo e apoio para que este livro se tornasse realidade. Sou grato tambm pequena, mas competente e animada equipe de trabalho da Via Braslia empresa responsvel pelo projeto grfico e produo editorial do livro formada por Alex Amorim, Carlos DTarso, Esmeraldino Silva e Daniela, constante fonte de encorajamento. Este livro no teria sido escrito sem o apoio de minha querida esposa Edite Maria Rukat de Azevedo, que me acompanha h 38 anos, e de meus diletos filhos Roger Rukat de Azevedo e Karen Rukat de Azevedo, que me deram netos maravilhosos e sempre estiveram do meu lado. Joo Humberto de Azevedo

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Prefcio

eter Drucker, um dos mais renomados cientistas da Administrao, afirmava, meio brincalho, que perde tempo quem procura traar um perfil-padro do empresrio: "Alguns empresrios so excntricos, outros so conformistas doentios. Alguns so gordos, outros so magros. Alguns so tensos, outros relaxados. Alguns bebem muito, outros so abstmios. Alguns so homens extremamente charmosos e entusiasmados, outros possuem uma personalidade mais fria que a de um peixe congelado". Polmicas parte, a verdade que em qualquer ramo na indstria, no setor de prestao de servios, na agroindstria e, principalmente, no comrcio varejista h campo de ao para quem quer comear no mundo dos negcios e se tornar parte dessa grande fora geradora de riquezas. Foi o que aconteceu com Carlos Santana o heri personagem d A saga de um microempresrio que, depois de ser demitido do emprego, decidiu abandonar as queixas, reclamaes e resolveu enfrentar o desafio de montar seu prprio negcio, um sonho antigo, sempre adiado, sob a justificativa de que continuar num emprego era confortvel e seguro. Apesar de fictcia, a saga de Carlos Santana foi baseada em histrias verdadeiras de empresrios e empreendedores de estabelecimentos de pequeno porte, que o autor deste livro Joo Humberto de Azevedo, encontrou em convvio direto, por ocasio de consultorias empresariais, ao ministrar treinamentos gerenciais, na elaborao de manuais e artigos para publicaes 11

Prefcio

A saga de um microempresrio especializadas principalmente para a revista Pequenas Empresas Grandes Negcios, de cuja criao e desenvolvimento participou e, mais recentemente, como editor da Revista Brasileira de Administrao (RBA), e autor da srie A saga de um microempresrio publicada em captulos pela mesma revista e que deu origem a este livro. Quando convidado para prefaciar o livro, pelo Joo Humberto, a primeira lembrana que me veio foi um comentrio de um leitor da revista, sobre a denominao microempresrio. Na opinio dele, deveria ser empresrio da microempresa, idia com a qual tambm comungo, assim como o prprio SEBRAE. Membro fundador, em junho de 1984, da Associao das Microempresas de Mato Grosso do Sul (AMEMS), tambm entendo que o termo diminui o status do empresrio. Mas o livro j estava batizado, e confesso que a mim, causa mais impacto da forma como est. As pessoas que sonham em abrir um negcio prprio ficam imaginando como e por que empreendedores de sucesso chegam l. Parte dos que ainda no se arriscaram acha que a primeira condio ter capital, sem o qual nada daria certo. claro que sem dinheiro no d para concretizar sonhos, mas algumas pesquisas sobre empresrios bem-sucedidos mostraram que certas caractersticas pessoais so fundamentais e at mais importantes do que ter apenas condies financeiras. Essas caractersticas desenham o perfil do empreendedor algum com garra, vontade de vencer e realmente disposto a provar que suas idias de negcio tm futuro e geraro lucros. A Saga de um microempresrio, portanto, um misto de itinerrio e de brevirio do empreendedor, apoiado na experincia da qual o autor teve a sorte de participar, com longa quilometragem de exposio aos vrios problemas enfrentados por potenciais empreendedores e pequenos empresrios, no s na concepo e na montagem de um negcio, como na sua consolidao e segura ampliao. Com esta obra objetiva-se subsidiar quele que deseja montar um estabelecimento comercial, bem como aportar infor12

O administrador Joo Humberto de Azevedo teve a preocupao, nesta obra, de empregar linguagem simples, prxima ao coloquial, considerando-se que empreendedores de pequeno porte, geralmente, tm dificuldade para dedicar sua ateno resoluo de problemas complexos e buscam comunicaes mais diretas e objetivas relacionadas sua vida diria. Do mesmo modo, os conceitos e frmulas matemticas foram simplificados e dosados para tornarem-se instrumentos de fcil operao pelo leitor. Ento, que no se busque um maior rigor cientfico na teoria posta no livro em questo, pois no cincia que ele deve servir.

Adm. Roberto Marcondes Filinto da Silva Coordenador do Conselho Editorial da Revista Brasileira de Administrao (RBA)

Prefcio
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maes teis e pontos de reflexo para aqueles que j se estabeleceram e que, agora, pretendem expandir ou diversificar seus negcios. Deve servir, tambm, a professores e estudantes dos cursos de Administrao principalmente em relao a matrias focadas no empreendedorismo como base para pesquisas e estudos de caso.

A saga de um microempresrio

Apresentao

inegvel a repercusso das tcnicas administrativas na vida de uma nao...

Ao reunir em publicao os passos necessrios para a criao de uma empresa, importante que se destaque o valor do conhecimento da cincia da Administrao para que a mesma tenha uma vida longa. Entre as razes da execuo desse trabalho, est a necessidade de despertar nos jovens e empreendedores a conscincia de que no basta ter uma boa idia para criar uma empresa, mas preciso fundament-la em mtodos e tcnicas existentes para implant-la e desenvolv-la. A edio dessa obra se marca pela praticidade e faz dela uma especial referncia para todos aqueles que buscam um espao na sociedade, incentivando a competncia empreendedora e o desejo de tentar realizar algo, planejando desde o incio a implementao de um novo negcio. O livro que ora lanado resultado de um desafio aceito pelo Conselho Editorial da Revista Brasileira de Administrao (RBA), ao se dispor a publicar um case de Administrao em formato de captulos. A histria , embora fictcia, apia-se em fatos reais que retratam o itinerrio de um candidato a microempresrio. O enfoque da publicao fica por conta da concepo e administrao de um minimercado, detalhando desde o processo inicial, incluindo o planejamento, o registro formal do negcio junto aos rgos competentes e reservando uma ateno especial para as atividades cotidianas de um empreendimento como plano de marketing, gerncia, finanas, estoques, compras e vendas.

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Esse livro nasceu a partir de reportagens publicadas em forma de captulos na RBA, entre as edies de janeiro de 2007 (n 59) at outubro de 2008 (n 66) de autoria do Administrador Joo Humberto de Azevedo.

A linguagem empregada simples, direta e acessvel a um grande pblico de maneira a incentivar a livre empresa e servir como um roteiro bsico que esclarece dvidas e indica caminhos a serem seguidos na busca da qualidade, praticidade e bom atendimento. O Sistema CFA/CRAs, que tem por finalidade defender a profisso de Administrador e valorizar os empreendedores, espera que essa obra sirva de estmulo aos candidatos a empresrios interessados em superar as dificuldades, iniciar seu prprio negcio e colaborar, plenamente, para o desenvolvimento do pas. Por isso, com muita alegria que apresentamos o livro A saga de um microempresrio, no apenas por se tratar de um excelente guia para quantos busquem o empreendedorismo, mas especialmente por ser ele uma espcie de filho do Sistema CFA/CRAs Conselhos Federal e Regionais de Administrao. Boa leitura! Adm. Roberto Carvalho Cardoso Presidente do CFA Adm.Valter Luiz de Lemos Diretor da Cmara de Desenvolvimento Institucional do CFA

Apresentao
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Assim, A saga de um microempresrio mostra-se como um valioso guia de gesto de uma empresa, servindo de instrumento importante para orientar os que pretendem montar seu prprio negcio e tambm ajudar aqueles que esto estabelecidos e pensam em ampliar ou diversificar o empreendimento.

Capitulo

1
Como tudo comeou

Como tudo comeou


Depois de ser demitido do emprego, Carlos Santana, recm-formado em Administrao resolve enfrentar o desafio de montar um negcio prprio

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arlos tinha tudo para fazer um balano negativo de 2006. Naquele ano, recm-formado em Administrao e com cinco anos de experincia em uma indstria de produtos agropecurios de sua cidade, Carlos Santana foi atingido pela reforma estrutural da empresa e ficou desempregado. Por causa da demisso ele teve que adiar seus planos de casamento com Mariana e, aos 24 anos, descobriu que a principal alternativa profissional seria voltar a procurar emprego, um novo patro. Decidido a continuar morando no interior, ele optou por uma virada em sua vida. De nada adiantariam queixas e reclamaes. Por isso resolveu enfrentar o desafio de montar seu prprio negcio, um sonho antigo e sempre adiado, porque continuar num emprego era confortvel e seguro. Com as economias de alguns anos de poupana e o dinheiro da indenizao que recebeu ao ser demitido, Carlos viu que dispunha de uma quantia razovel. Era possvel aplicar esse dinheiro na iniciativa privada, mais especificamente no comrcio, uma atividade que sempre considerou atraente. Comeou a ficar otimista, o ano de 2006 no tinha sido to ruim assim. Ele percebeu que aquele era o momento certo, a oportunidade que esperava para montar uma empresa. Ele sempre sonhara com um negcio prprio, poderia agora desenvolver sua capacidade empreendedora, aplicar o seu co-

Como tudo comeou


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A saga de um microempresrio

nhecimento profissional adquirido na faculdade e no dia-a-dia de seu trabalho. Entusiasmou-se com a perspectiva de correr seus prprios riscos, enxergar e aproveitar as oportunidades que o mercado pudesse oferecer, tomar suas prprias decises, tornar-se independente, exercer sua capacidade de liderana e, quem sabe, multiplicar o dinheiro investido. Para colocar sua idia em prtica, Carlos, antes de tudo, comeou definindo a atividade comercial que pretendia explorar. Ele sabia que as atividades comerciais, que representam o setor tercirio da economia, so compostas de centenas de negcios diferentes, e teria que escolher uma dessas alternativas. A dvida se instalou no administrador. Farmcia, armarinho, loja de calados, de material de construo, de informtica, loja de tecidos ou de material esportivo... Qual seria o melhor negcio? Como seu desejo era estabelecer-se na cidade em que morava e o mais prximo possvel de sua casa, ou seja, o tipo de comrcio que serviria melhor aos moradores da regio e que estivesse em sintonia com os novos tempos. Contou a deciso para a noiva. Mariana, vou pesquisar que atividades comerciais esto faltando aqui no bairro. S assim vou ter uma indicao do ramo de negcio com mais chances de dar certo por aqui. Pode contar comigo nessa pesquisa. Vou sondar tambm meus vizinhos, parentes... E conte tambm com meu faro feminino. Carlos percebeu que o entusiasmo da noiva o animava ainda mais. Os dois pretendiam se casar e continuar morando no mesmo bairro da pequena e prspera cidade de 150 mil habitantes, onde tinham nascido e sempre viveram. Foi uma semana dedicada pesquisa. Carlos observou, atento, os estabelecimentos existentes. Anotou quantos deles existiam e avaliou se atendiam s necessidades dos moradores. Considerou-se satisfeito com o resultado que encontrou. Em seu trabalho na indstria Carlos esteve, de alguma forma, ligado questo da produo de alimentos. Foi jus20

tamente este setor que mais chamou a sua ateno ao percorrer o bairro. H falta de aougues, quitandas e mercearias, apesar de nosso bairro ser residencial contou Carlos sua noiva. Isso mesmo. Muitos se queixam que tm que andar muito para chegar ao supermercado mais prximo e que no fica to prximo assim, comentou Mariana. Os dois conversaram muito sobre o assunto, trocando idias, levantando hipteses, para decidir pelo tipo de comrcio que serviria melhor aos moradores daquela regio e, ao mesmo tempo, reunisse maiores condies de sucesso. Ao final daquela conversa, a deciso tomada: iria abrir um minimercado. E Carlos, eufrico, detalhou a deciso para a noiva: Olha, no vai ser um estabelecimento qualquer, uma venda de secos e molhados, mas um auto-servio, muito bem planejado, com uma estrutura de comercializao de gneros de primeira necessidade, materiais de limpeza do lar, artigos de higiene pessoal. Mariana, contagiada pelo entusiasmo do noivo, arrematou: Ou seja, um minimercado com a cara de nosso bairro, do jeito que todos esperam, que atenda s expectativas da populao que mora nessas redondezas, certo? Carlos abraou a noiva, concordando com ela. Ele estava satisfeito e confiante. O primeiro passo importante para um negcio dar certo, a pesquisa e a deciso pelo melhor e mais adequado empreendimento, era agora etapa vencida.

Pesquisando o mercado
A deciso de montar um minimercado j estava tomada. Agora, Carlos Santana precisava saber mais sobre o negcio que escolhera. Ento se lembrou do professor Anbal, seu orientador na monografia de concluso do curso de Ad21

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A saga de um microempresrio

ministrao, alm de ser um grande entusiasta do empreendedorismo. Na primeira conversa com o professor, Carlos informou que estava decidido a montar um minimercado. O primeiro e principal passo no planejamento de uma empresa varejista de alimentos, ou minimercado, como voc bem disse, identificar o seu consumidor. Afinal, ele a razo de ser do seu negcio. De modo geral, onde houver concentrao de pessoas, existem consumidores em potencial para este tipo de estabelecimento, por comercializarem gneros de primeira necessidade, consumidos por todas as camadas da populao. Mas cada tipo de clientela tem seus valores especficos, preferncias e necessidades diferenciadas. E tudo isso deve ser considerado pelo empreendedor para atender adequadamente sua freguesia explicou o professor Anbal. O que preciso fazer para conhecer esses consumidores? quis saber Carlos. Uma pesquisa de mercado pode lhe ajudar a conhecer seus futuros consumidores respondeu prontamente o professor. Mas, uma pesquisa de mercado muito complicada e deve custar muito dinheiro ponderou Carlos. Nem sempre. Existem pesquisas simples e baratas, principalmente para o seu caso. Mas, ateno! Elas devem ser conduzidas por um tcnico especializado advertiu. Carlos despediu-se e foi para casa com a certeza de que precisava encontrar um profissional de pesquisa. Lembrou do Jorge, um ex-colega de faculdade que se especializara em estatstica. Ele, certamente, poderia lhe orientar. Jorge demonstrou que entendia do assunto. Foi logo explicando para Carlos que um minimercado comercializa uma gama muito grande de produtos de necessidade premente, a partir de gneros alimentcios, mas que tm valores diferentes para consumidores diferentes. 22

Conhecendo o consumidor
Seu ex-colega continuou explicando que o conhecimento desses consumidores sua faixa etria, sua classe econmica, seus hbitos de consumo, entre outros dados vai, portanto, ajudar a definir desde o ponto comercial at a formao do estoque, passando pela organizao da loja, estratgias de venda e pela seleo de pessoal. Ele explicou ainda que a pesquisa de mercado seria uma tarefa relativamente simples e no custaria muito, principalmente se fosse feita por amostragem e se concentrasse no bairro onde seria instalado o empreendimento. Depois, apresentou para o futuro empresrio as caractersticas de um estabelecimento varejista de gneros de primeira necessidade mais valorizados pelos consumidores: Valores de convenincia Agregam os aspectos ligados economia de tempo e esforo para o consumidor. Os atributos mais importantes ligados a esses valores so: a localizao da loja em relao s residncias, o acesso fcil tanto para quem mora nas imediaes como para quem est de passagem e a proximidade de outras lojas. Valores das mercadorias Envolvem os aspectos relacionados a preos, qualidade e variedade dos produtos, de acordo com o poder aquisitivo e os hbitos de consumo da clientela alvo. Valores do comportamento comercial Envolvem o relacionamento entre o pessoal da loja, os traos materiais e estticos do estabelecimento fachada, decorao, leiaute etc., o comportamento tico empresarial e os mtodos de venda do estabelecimento. Depois desta breve introduo, gostaria de complementar a explanao informando que
Carlos e o estatstico discutem a proposta de pesquisa

Como tudo comeou


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A saga de um microempresrio

existem quatro mtodos mais utilizados na pesquisa: entrevista, inqurito, observao e questionrio observou Jorge. O que vem a ser cada um destes mtodos? Em linhas gerais Jorge explicou para Carlos o significado de cada um dos mtodos enumerados. Entrevista Consiste na abordagem, por entrevistador, da pessoa a ser pesquisada. Seguindo um roteiro especialmente elaborado para esse fim, o pesquisador conduz a entrevista com o propsito de obter do entrevistado informaes detalhadas sobre o assunto que est sendo pesquisado. Inqurito Caracterizado por perguntas orais simples e objetivas ao pesquisado, de modo a obter respostas orais tambm simples e objetivas. Observao Nesse mtodo, um pesquisador observa e anota o comportamento das pessoas pesquisadas em determinado local. Com isso, a pessoa que est sendo observada no percebe que est sendo pesquisada. Simples e barata, a pesquisa pela observao um mtodo eficaz para obteno de informaes sobre um problema ou resposta a uma dvida que a empresa tenha. Questionrio Consiste em pesquisar a opinio de pessoas por meio de questionrio escrito a ser respondido, tambm por escrito, pela prpria pessoa pesquisada. Tambm no um mtodo oneroso, especialmente porque pode dispensar a figura do entrevistador, j que os questionrios podem ser entregues no prprio estabelecimento ou enviados pelos Correios. Bem Carlos! Nossa pesquisa pretende conhecer a opinio sobre os hbitos dos potenciais consumidores em minimercados. O mtodo que utilizaremos na pesquisa ser a entrevista, a partir de um roteiro especialmente elaborado para esse fim, completou o estatstico. Satisfeito com as explicaes preliminares do amigo Jorge e com o custo do servio, Carlos contratou seus servios para tocar a pesquisa. 24

Algum tempo depois, Jorge apresentou o roteiro para aprovao de Carlos.


Roteiro da pesquisa
Endereo: Telefone: 1. Qual a sua faixa etria? Menos de 18 anos Entre 18 a 30 anos ( ) Entre 31 a 45 anos Mais de 45 anos ( ) 2. Quem, normalmente, faz as compras da casa? Mulher ( ) Homem ( ) 3. Qual a faixa de renda familiar mensal? Menos de 3 salrios mnimos ( ) Entre 3 a 8 salrios mnimos Entre 9 a 15 salrios mnimos ( ) Acima de 15 salrios mnimos 4. Sua famlia constituda de quantas pessoas? Uma ( ) Duas ( ) Trs ( ) Quatro ) Mais de quatro ( )

5. Qual a periodicidade em que faz compras em supermercados? Mensal ( ) Quinzenal ( ) Semanal ( ) Diria ( )

6. Onde costuma comprar em supermercado? Aqui no bairro ( ) Fora do bairro ( ) Em qualquer lugar ( )

7. Voc gostaria de usar o servio de entrega em domiclio? Sim ( ) No ( )

8. Como paga suas compras em supermercados? Dinheiro em espcie ( ) Carto de crdito ( ) Cheque ( ) Tquete alimentao 9. Em que perodo voc prefere fazer compras? Manh ( ) Tarde ( ) Noite ( )

10.O que mais lhe estimula comprar em supermercado? (D nota de um a cinco de acordo com a importncia de cada uma das opes) Preo ( ) Prazo ( ) Qualidade ( ) Variedade ( ) Proximidade Atendimento ( )

11.Voc acha que nosso bairro precisa de um minimercado? Sim No

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Nome:

A saga de um microempresrio

Voc pode acrescentar neste questionrio outras questes que sejam de seu interesse especfico, como, por exemplo, tipos de mercadorias e marcas de preferncia do pblico alvo informou Jorge ao apresentar o questionrio a Carlos. Acho que est perfeito! Pode realizar a pesquisa concordou Carlos.

Pesquisador fazendo entrevista

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Depois de concluda a pesquisa, o estatstico apresentou o relatrio contendo os principais aspectos observados.
Relatrio da pesquisa

Amostragem: 1% da populao do bairro. Seleo: Pessoas selecionadas de forma aleatria. Tipo de pesquisa: Questionrio com questes simples e objetivas, contemplando os aspectos mais importantes para se conhecer o consumidor em potencial. Os questionrios foram aplicados pessoalmente por entrevistadores treinados para obter respostas corretas e no induzir os entrevistados. Resultados: As pessoas pesquisadas, em sua grande maioria, so do sexo feminino, tm idade entre 25 a 45 anos, com renda familiar mdia relativamente alta (entre 3 a 15 salrios mnimos). A famlia dos entrevistados constituda de trs a quatro pessoas e costumam comprar em supermercado pelo menos uma vez por semana. As principais razes que os levam a comprar no supermercado so: proximidade (em primeiro lugar), atendimento e preo (empatados em segundo lugar). A maioria gostaria de contar com servios de entrega em domiclio. Os entrevistados declararam que pagam suas compras com carto de crdito, dinheiro em espcie e, eventualmente, com tquetes refeies. Alm disso, a pesquisa evidenciou que os consumidores preferem comprar tarde e noite e aprovam a iniciativa de um minimercado no bairro. Sugestes: Diante dos resultados, recomendamos que a loja deve apresentar uma decorao alegre e descontrada; oferecer produtos de melhor qualidade e marcas consagradas; primar pelo bom atendimento e oferecer preos competitivos. A pesquisa tambm indica que a utilizao de cartes de crdito e tquete alimentao seria uma boa estratgia de venda e que os consumidores gostariam de contar com servios adicionais, como entrega em domiclio e funcionamento 24 horas. Concorrncia: A pesquisa complementar indicou a existncia de poucos concorrentes na regio de influncia do estabelecimento: um supermercado, dois aougues, uma mercearia, cinco padarias e uma frutaria. Mix de mercadorias: Apesar de no constar no questionrio questes sobre tipos de produtos que os moradores costumam comprar em supermercados, recomendamos que os estoques iniciais do estabelecimento devam contar com um mix de produtos hortifrutigranjeiros, bebidas, carnes, frios e laticnios, como tambm, artigos de higiene pessoal, limpeza, utilidades e manuteno do lar. Concluso: A pesquisa indica a viabilidade mercadolgica do empreendimento.

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rea pesquisada: Bairro de classe de renda mdia, com populao estimada de 30 mil habitantes, adequada infra-estrutura urbana de luz, gua, esgoto e transporte.

A saga de um microempresrio

A pesquisa de mercado encomendada pelo futuro empresrio indicou claramente a viabilidade mercadolgica do minimercado. Entretanto, Carlos no se ateve somente a esse estudo. Ele precisava obter mais informaes. Conversando com fornecedores de equipamentos ele reuniu dados valiosos sobre as caractersticas, preos e prazos de entrega e de pagamento dos equipamentos que precisava para o minimercado: freezer, balces frigorficos, check-out (caixa), carrinhos de compras, cestas, balanas, gndolas, vascas (expositores para hortifrutigranjeiros), estrados, vassoureiros, balces-vitrine, expositores, equipamentos para aougue e padaria, mquinas e mveis para escritrio. Nas empresas atacadistas conseguiu relacionar a linha bsica de mercadorias que pretendia comercializar, por seo: mercearia, bombonire, bebidas, frios, laticnios, hortifrutigranjeiros, carnes, pes, higiene pessoal, limpeza do lar, manuteno do lar, utilidades do lar. Como bom administrador Carlos sabia que quanto melhor comprar, melhor ele poder vender, atendendo bem aos consumidores e garantindo boa margem de lucro.

Calculando o investimento inicial


A deciso de montar um minimercado j estava tomada. Agora, Carlos Santana precisava calcular o montante de recursos que teria que aplicar no negcio investimento inicial e projetar os resultados do negcio para o primeiro ano de funcionamento da empresa. Para isso, voltou ao bloco de anotaes fez uma srie de levantamentos, estimativas, clculos e previses. Primeiro ele calculou o valor que deveria ser aplicado em investimentos fixos destinados a prover a empresa de mquinas, veculos, mveis e utenslios, ferramentas, instalaes etc. Depois, calculou o estoque inicial de mercadorias que seriam comercializadas pelo minimercado num primeiro instante. Em seguida, ele projetou os custos fixos, ou seja, quanto precisaria para manter o ne28

Carlos calculou, com cuidado, o custo da mo-de-obra direta (gerente de vendas, caixas, repositores, faxineiro etc.), pois ele sabia que o bom desempenho de um minimercado depende, em grande parte, da qualificao de seus funcionrios, especialmente os que trabalham diretamente com o pblico, no salo de vendas. Depois, Carlos projetou as receitas operacionais para, finalmente, montar os quadros do investimento inicial e dos resultados operacionais, que foram sintetizados, a seguir. Desta maneira o administrador ficou sabendo com clareza o ramo de atividade que deveria explorar, o segmento de mercado consumidor mais adequado ao seu negcio, qual o montante de recursos que iria precisar para montar o estabelecimento e quais os resultados para o primeiro ano de funcionamento do minimercado. Os dados so animadores! Tudo indica que o meu sonho tem viabilidade financeira e de mercado, anunciou Carlos noiva e ao irmo, Samuel, o outro confidente do administrador.

Como tudo comeou


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gcio em funcionamento custos que independem do faturamento da loja geralmente compostos dos salrios e encargos sociais do pessoal administrativo (secretrias, contnuos, gerente administrativo, vigilantes etc.); gastos com aluguel e taxas do imvel; tarifas pblicas (gua, luz, telefone); retirada dos scios; materiais de limpeza e manuteno; depreciao dos equipamentos; honorrios profissionais.

A saga de um microempresrio

Texto complementar

Cenrio empresarial brasileiro


Montar um negcio prprio o sonho de milhares de brasileiros. um fenmeno facilmente explicvel! Alie-se a instabilidade do mercado de trabalho e as dificuldades de se conseguir um emprego expectativa de realizao profissional e idia de liberdade associada ao negcio prprio. Tudo isso resulta numa frmula de seduo quase irresistvel. No h como negar que esses fatores so mesmo tentadores. Montando sua prpria empresa, a pessoa pode tomar as rdeas da sua vida, desobrigando-se de suportar problemas como mudanas de humor do chefe, as polticas de conteno de despesas de um patro, a obrigao de adotar prticas profissionais com as quais no concorde, alm de outras situaes desse tipo. Sem considerar que um empresrio pode atingir patamares de faturamento impensveis para um assalariado e construir um patrimnio para sua famlia. So inmeros os exemplos de pessoas que montaram suas empresas, mesmo modestas no incio, e que fizeram fortuna, conseguiram projeo pessoal e realizaram-se profissionalmente. Mas, se alguns empresrios conseguem obter sucesso e enriquecem, infelizmente muitos outros se vem obrigados a fechar suas portas, perdem seu patrimnio e, no raro, comprometem gravemente sua situao financeira pessoal. E o mais grave: estes formam a maioria. Voc acha que estamos jogando gua na fervura? Acertou! claro que o sonho o ponto de partida para qualquer realizao e, ele que nos impulsiona concretizao de um ideal. Mas, com sua luminosidade, o sonho tambm guarda a caracterstica de ofuscar informaes, especialmente as relativas a dificuldades e problemas. E, sem estar consciente e atento a determinados obstculos naturais, os empreendedores incautos acabam caindo em armadilhas que interrompem sua trajetria. 30

A primeira e mais mortal das armadilhas a se evitar o mito do enriquecimento fcil, que muitas vezes ilumina o sonho do prprio negcio. Ajustando o foco, a realidade : ser empresrio exige sempre sacrifcios que muitos no esto dispostos a fazer! A maioria dos empresrios chega a trabalhar de 12 a 15 horas por dia em seu negcio, em vez das oito horas exigidas dos assalariados. Responsveis pela conduo dos negcios, que no podem parar, eles raramente tiram frias, e quando o fazem por poucos dias. Tambm se envolvem tanto com a empresa que reduzem consideravelmente o tempo disponvel para a famlia e isso no s fantasia dos roteiros de folhetins. Sem contar que seu patrimnio pessoal fica comprometido com as operaes do novo negcio e at mesmo pode ser colocado como garantia de algum emprstimo tomado pela empresa. De acordo com o Departamento Nacional de Registro do Comrcio (DNRC), o panorama atual do universo empresarial brasileiro revela que, de 1985 a 2005, foram constitudas 8,9 milhes de empresas no Pas, 51,2% das quais foram registradas como firmas individuais, 48,2% de sociedades limitadas e 0,6% como sociedades annimas, cooperativas e outros tipos. S no ano de 2007, mais de 529 mil empresas foram registradas nas Juntas Comerciais do Pas. Dessas empresas, 30,5% foram registradas no Estado de So Paulo, 9,5% em Minas Gerais e 8,6% no Rio Grande do Sul. Cerca de 1, 465 milho de empreendimentos deu baixa nas Juntas Comerciais brasileiras de 1985 a 2006. Este nmero parece pequeno se comparado com o montante de empresas constitudas no mesmo perodo, mas poucas empresas que fecham as portas do baixa nas Juntas Comerciais. Para se ter uma idia, somente no ano de 2007 foram extintas mais de 170 mil empresas, das quais 30,7% em So Paulo, 14,1% em Minas Gerais e 11,2% no Rio Grande do Sul. 31

Como tudo comeou

A saga de um microempresrio

Como os nmeros demonstram, um exrcito de novos empreendedores se lana anualmente no mercado, perseguindo o sonho do prprio negcio. Muitos, no entanto, no atingem o objetivo e acabam por extinguir a empresa. Nesse caso, os nmeros disponveis esto longe de espelhar a realidade, j que apenas uma pequena parte dos negcios que fecham as portas o faz de forma regular, dando baixa nos rgos e instituies oficiais. A maior parte dos negcios frustrados simplesmente desaparece do mercado sem prestar satisfao a ningum nem alimentar estatsticas. Por que isto acontece? Os fatores determinantes desse comportamento: a maioria dos empresrios ou ex-empresrios que optam por no cumprir os trmites legais para dar baixa na empresa acha que eles so caros e burocrticos. Mas h tambm aqueles que no perderam a esperana de reativar a empresa quando as coisas melhorarem. Muitos empresrios no conseguem manter suas organizaes e logo fecham as portas. Outros apenas mantm seus negcios sobrevivendo. Pesquisa realizada pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), mostra que entre 2000 e 2002 a taxa de sobrevivncia das micro e pequenas empresas era de 50%. No perodo compreendido entre 2005 e 2007, esse ndice elevou-se para 78%. Um dado relevante que parte significativa desse desempenho se deveu ao preparo dos empreendedores e no apenas conjuntura econmica. O nvel de escolaridade aumentou, com quase a metade desses empreendedores cursando a universidade. Como fatores de sucesso das empresas, 53% dos empresrios apontaram o conhecimento de mercado, 46% a escolha de um bom administrador, 27% o acesso a novas tecnologias, ou seja, quem tem conhecimento, vai mais longe. Os fatores de sucesso apontados pelos empresrios esto ligados s habilidades gerenciais (bom conhecimento do mercado e adequada estratgia de vendas); capacidade empreendedora (criatividade do empresrio, aproveitamento das oportunidades de negcios, perseverana e 32

capacidade de liderana); e logstica operacional (escolha de um bom administrador, emprego de capital de giro prprio, reinvestimento dos lucros na empresa e acesso a novas tecnologias).

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Capitulo

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A idia do negcio

A idia do negcio
Carlos Santana comea a montar seu empreendimento: escolhe o imvel, define o tipo jurdico da empresa e registra o minimercado nos rgos competentes

Carlos fecha o contrato de locao do imvel

o p da letra, quando uma pessoa delibera colocar em prtica uma idia de negcio j est criando uma empresa, mesmo sem ter formalizado todos os papis que daro vida jurdica ao empreendimento. Em determinados casos, nem convm materializar o lado formal da empresa, pois as despesas que isso acarreta podem comprometer o incio das atividades, principalmente se o produto ou servio no requer muita coisa alm de um bom conhecimento do ramo, mo-de-obra pouco numerosa e sem especializao, material barato e de fcil obteno. As grandes desvantagens de uma empresa informal so: dificuldade de trabalhar com outras empresas, impossibilidade de emprstimos bancrios e responsabilidade total com despesas extras quando surgem problemas como acidentes, perdas e danos materiais. A empresa formal, por outro lado, adquire direitos que significam vantagens em termos financeiros e administrativos. Carlos j havia decidido formalizar sua empresa e, para tanto, tinha definido o ramo de atividade comercial que iria explorar. Analisando sob todos os aspectos seu plano de negcios, conclura que o empreendimento era vivel. O prximo passo, portanto, seria escolher o local e o imvel comercial onde seu minimercado pudesse funcionar e, depois disso, registrar a empresa nos rgos competentes.

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Em muitas cidades ou municpios h um zoneamento urbano que indica reas onde se pode ou no instalar empresas comerciais, industriais e de servios. Por isso, Carlos consultou a Prefeitura de sua cidade antes de assumir o compromisso de alugar o imvel. Assim, ele no correr o risco de iniciar seu empreendimento em local inadequado e, depois, arcar com pesados prejuzos. Na avaliao do administrador, alm da localizao em rea adequada atividade comercial, o imvel ideal deveria estar prximo a residncias e o mais longe possvel de armazns, supermercados e de todos os eventuais concorrentes e ter, pelo menos, 200 metros quadrados de rea.

O imvel ideal para a instalao do minimercado deve ser localizado em rua ou avenida com intenso trfego de pessoas...

Carlos andou muito durante alguns dias. Finalmente tinha algo a dizer sua noiva e ao seu irmo sobre a localizao do futuro minimercado: Fiz um levantamento detalhado dos imveis disponveis na nossa regio. Hoje finalmente encontrei um que atende s minhas expectativas. Ele comeou a descrever sua descoberta: o prdio tinha um formato retangular, com uma rea de 240 metros quadrados 12 metros de largura por 20 de comprimento e estava localizado numa avenida de grande movimento de pedestres e veculos. O melhor que o prdio tambm tinha uma boa rea 38

de estacionamento e ficava distante de mercearias e de outros concorrentes em potencial. Alm disso, o imvel tinha um salo com portas amplas que davam para a rua, uma entrada lateral para caminhes, um salo para depsito no fundo e uma pequena sala para escritrio. O aluguel muito caro? Quais so as exigncias do proprietrio? A loja vai precisar de reformas? quis saber o irmo. Calma, Samuel. O aluguel no muito barato, fica em torno R$2.000,00 por ms, incluindo impostos e taxas. Quanto s exigncias, o proprietrio fez as de praxe: dois fiadores, cadastro e a primeira mensalidade adiantada. A loja vai precisar de uma boa reforma no piso, uma pintura caprichada, melhoramento da fachada, organizao do estacionamento, alm de adequao da rede eltrica para atender demanda da futura ... e de veculos loja, esclareceu Carlos. Satisfeito com o imvel, o futuro empresrio tratou de fechar o contrato de locao com o proprietrio por um prazo de dois anos, com possibilidade de renovao por mais dois anos. Esse tempo lhe daria tranqilidade suficiente para instalar o minimercado.

Definindo o tipo jurdico


Depois de resolvido o problema do aluguel do prdio, Carlos comeou a se preocupar com as questes legais para colocar o minimercado em funcionamento. Nesta etapa ele buscou a definio da forma jurdica que o seu futuro estabelecimento iria assumir. Por indicao de Mariana, ele procurou o con39

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tador Abelardo Ferreira da Costa, que prestava servios para um tio dela, dono de uma loja de calados. Na primeira conversa com o contador, Carlos disse que pensava em montar um negcio sozinho. Neste caso voc abriria uma firma individual, empresa de uma s pessoa. Este tipo de empresa tem suas vantagens, como participao integral do proprietrio nos lucros, o processo de registro simples, h maiores vantagens fiscais, as decises so tomadas mais rapidamente e o encerramento de atividades tambm tem um processo simplificado explicou o contador. E quais so as desvantagens? - quis saber Carlos. Neste tipo de negcio o empresrio, que a gente chama de pessoa fsica, e a empresa, que a pessoa jurdica, tm identificao bastante forte. Isto passa a ser uma desvantagem, porque o empresrio responsvel, com seus bens pessoais, pelos atos da empresa de forma ilimitada. Outro problema que quando o proprietrio morre a empresa dissolvida. Tambm h dificuldade para se obter financiamento bancrio e de fornecedores relatou Abelardo. Carlos despediu-se do contador e foi para casa com a certeza de que precisava de um scio. Pensou no irmo Samuel. Com 28 anos e tambm desempregado, Samuel havia voltado para a pequena cidade h pouco tempo. Deixou a Capital e, por falta de uma opo mais interessante, foi trabalhar na pequena chcara da famlia. O Samuel est bastante acomodado, precisa dar um rumo na vida ponderou Mariana. verdade! Ele tem demonstrado muito interesse na instalao do minimercado e sempre apresenta alguma proposta para ajudar completou Carlos. Carlos teve uma longa conversa com o irmo. Samuel lembrou que tinha alguma economia aplicada, pois no gastara toda 40

Quando voltaram ao contador para dizer que pretendiam formalizar a sociedade, ficaram sabendo que alm de um mnimo de duas pessoas para registrar o negcio, o tipo ideal de sociedade para a pequena empresa seria a Sociedade por Quotas de Responsabilidade Limitada. As quotas representam o nmero de partes que formam o capital social da empresa distribuda pelos scios, ou cotistas, que podem ser pessoas fsicas e jurdicas explicou Abelardo. Ele informou, didaticamente, que a empresa deles poderia ser constituda com o nome ou sobrenome dos scios, por extenso ou abreviado, ou pelo nome de fantasia, seguido da palavra Limitada, escrita por extenso ou de forma abreviada Ltda. O nome de fantasia chamado de denominao social e o instrumento legal para a formao da sociedade o contrato social concluiu o contador. Naquela conversa os irmos ficaram sabendo ainda que o contrato social deveria apresentar alguns requisitos bsicos, descritos a seguir, sem os quais o documento ficaria incompleto: Prembulo Aqui devem constar os nomes completos de cada scio, sua nacionalidade, estado civil, nmero da carteira de identidade, nmero do CPF e endereo residencial. Razo social e denominao comercial A empresa ser identificada pela razo social nome com o qual o empresrio a inscreve nos rgos de registro e fiscalizao. Se quiser, tambm pode

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a indenizao que recebera ao ser demitido do seu ltimo emprego. Decidiram que iriam trabalhar juntos. Como scio, o irmo entraria com parte dos recursos necessrios para a montagem da empresa, o que reduzia o peso do investimento que Carlos deveria fazer se continuasse sozinho. Alm de dividir a direo do negcio, Samuel partilharia com o irmo a responsabilidade pelos lucros e prejuzos da empresa. Os dois formariam, ento uma sociedade comercial.

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fazer constar do documento um outro nome para uso comercial, que a denominao comercial do negcio ou nome de fantasia. Sede social Neste item deve ser anotado endereo completo do imvel onde a firma funcionar: rua, nmero, bairro, cidade e estado. Se a empresa tiver filial, deve-se anotar tambm o endereo completo aps o da sede. Durao da sociedade Marcar o tempo de durao da sociedade no caso de prever uma data limite para o encerramento das atividades ou anotar que o funcionamento ser por tempo indeterminado. Objetivo social Descrever as atividades que a empresa desenvolver, explicando de forma sinttica e clara o que pretende fazer. Essa parte do contrato dir em que categoria se encaixa a firma, jurdica e comercialmente: industrial, comercial, de servios ou agropastoril, podendo ser uma mistura desses tipos de atividades. Capital social Indicar o montante do capital da firma (em Reais) especificando o nmero de cotas desse capital que cabe a cada scio. Em seguida explicar como esse capital ser integralizado: se no ato da assinatura ou depois de certo tempo; se todos os scios contribuem no ato ou se um ou mais iro integralizando aos poucos, dentro de um prazo preestabelecido. Gerncia e uso da firma Discriminar quais scios assinaro como responsveis pela empresa e quais faro a parte administrativa. Retirada pr-labore Fazer constar o nome dos scios que tero direito retirada pr-labore, isto , a retirada (mensal por projeto ou tarefa) que esses scios tm direito por prestarem servios profissionais empresa. Aqui tambm deve figurar a participao anual de cada scio nos lucros e nos prejuzos da firma. Casos de morte, desistncia e transferncia de cotas O contrato social precisa prever como sero resolvidos os casos excepcionais como morte de scios, desistncia de participao, transferncias de cotas, e outros que estejam previstos em lei. 42

Maneira de liquidao da sociedade Informar a maneira de liquidao da sociedade e a forma de partilha dos bens entre os scios.

Fecho No final, devem constar o local, a data e o nome legvel, mais as assinaturas de todos os scios e de duas testemunhas, rubricando-se todas as folhas anteriores. Registro Tanto o contrato social quanto a declarao da firma individual, depois de assinadas, so encaminhados Junta Comercial, onde se faz o registro e o arquivamento do documento. As cpias so registradas em cartrio e arquivadas na empresa e na firma de contabilidade, se houver necessidade desse servio. Os irmos quiseram conhecer as vantagens da sociedade que estavam assumindo. O contador explicou que as principais vantagens das sociedades limitadas em relao firma individual so: a responsabilidade dos scios limitada ao valor do capital social; a firma com mais de dois scios, pode continuar suas atividades em caso de afastamento de um ou mais scios; h uma diviso de trabalho entre os scios; as facilidades para se obter financiamentos bancrios e de fornecedores so maiores; e tambm mais fcil participar de licitaes pblicas. Mas ento quais so as desvantagens? insistiu Samuel. Uma delas que os lucros da empresa so divididos entre os scios. Vocs precisam estar preparados porque o processo de registro da empresa se torna mais complexo e mais demorado, tambm. Mais alguma coisa que a gente precisa saber sobre o assunto? - Indagou Carlos.

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Precaues Tambm deve colocar no contrato social clusulas como deliberaes sociais, exerccio social, balano e outras que definam o mais claramente possvel a gerncia dos negcios, prevendo que, numa sociedade, podem surgir eventuais atritos.

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Tem muita coisa ainda para explicar...Vamos com calma. Numa sociedade por cotas, cada cotista, ou seja, cada scio, se responsabiliza pela parte que lhe compete. E mais, a sociedade deve se classificar dentro de uma dessas cinco Montar um negcio prprio exige categorias: sociecapital prprio ou de terceiros dade por cotas de responsabilidade limitada; sociedade em nome coletivo; sociedade de capital e indstria; sociedade por aes; e sociedade em comandita. Entre essas opes, a mais indicada para empresas de pequeno porte a sociedade por cotas de responsabilidade limitada, na qual se exige, como eu falei anteriormente, ao menos dois scios continuou o contador. Os irmos Santana ficaram sabendo tambm que abrir um negcio prprio exige dos empreendedores uma srie de prrequisitos, como capital, planejamento, determinao, disciplina e uma boa dose de pacincia! Principalmente no primeiro estgio, o da abertura da empresa propriamente dito, quando se enfrenta uma verdadeira maratona burocrtica. Antes de dar entrada na papelada, preciso consultar a Junta Comercial para verificar se no existe uma empresa registrada com o mesmo nome que eles pretendem dar ao minimercado. Se o nome estiver registrado por outra empresa, preciso escolher outro e repetir a consulta Junta, com novo formulrio e nova taxa. Pensando em todas essas questes, os irmos concluram que queriam mesmo constituir a sociedade.

Escolhendo o nome da empresa


Carlos e Samuel voltaram outras vezes para conversar com Abelardo. Para justificar a necessidade de registrar a empresa, 44

o contador lembrou aos irmos que, assim como quando uma pessoa nasce deve ser registrada num cartrio de Registro Civil para ser considerada cidad, uma empresa precisa de um procedimento semelhante.

Como para um filho, os irmos Santana queriam escolher cuidadosamente o nome da empresa. O cuidado no era apenas porque eles tinham um carinho todo especial pelo empreendimento. Os dois pretendiam que o nome que colocassem na empresa fosse representativo do ramo de atividade que pretendiam explorar e fosse conhecido por toda a cidade. Antigamente era comum que as pessoas, ao abrirem seus negcios, os batizassem com seus prprios nomes. Como havia menos concorrncia, as cidades eram menores e todos os relacionamentos estavam condicionados confiana e s experincias pessoais, o prprio nome era a forma mais simples de estabelecer uma comunicao eficiente com os consumidores. Mas, o mundo mudou. Se hoje todos continuassem a dar seus prprios nomes ou apelidos aos negcios que abrissem, em pouco tempo haveria uma confuso generalizada e nenhum consumidor conseguiria saber quem quem e o que faz. Criar nomes diferenciados algo extremamente complexo e cada vez mais trabalhoso. O tamanho ideal do nome um procedimento que merece ateno especial desde o incio do processo de sua escolha. Ningum vai se lembrar de um nome extenso e complicado, difcil de se pronunciar e memorizar. Os especialistas em marketing so de opinio que um nome curto e simples os mais adequado. Foram necessrias algumas garrafas de caf e sucessivas reunies na casa de Mariana para que chegassem a uma concluso. Decidiram que seria Minimercado, sem o hfen, como dizia o livro de gramtica. Este nome, segundo avaliaram, de-

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Quando se monta uma empresa ela tem que receber um nome e ser registrada nos rgos do governo. O registro feito na Junta Comercial, na Prefeitura Municipal e na Secretaria da Fazenda. Estes so os principais. E s depois desses registros que a firma poder funcionar legalmente explicou o contador.

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finia claramente o ramo de atividade do estabelecimento. O mais difcil foi a escolha do nome principal. Por que no escolher Minimercado Big Ben, grifado com n, como conhecido o famoso relgio ingls? sugeriu Mariana. Soa bem e um nome fcil de decorar concordou Samuel, que tinha sido o que mais vetara as sugestes apresentadas pelo grupo. um nome interessante. E j veio na minha memria um slogan para o nosso Minimercado Big Ben - disse Carlos empolgado. O que um slogan? - quis saber Mariana. Slogan uma frase de fcil memorizao usada em contexto poltico, religioso ou comercial como uma expresso repetitiva de uma idia ou propsito. Um slogan poltico geralmente expressa um objetivo ou alvo como Trabalhadores do mundo, uni-vos!, enquanto um slogan publicitrio que o nosso caso mais freqentemente usado como identificao de fcil memorizao agregando um valor nico empresa, produto ou servio, como o que eu pensei para o Minimercado Big Ben hora de economizar!, com exclamao e tudo - explicou administrador Carlos, em tom professoral. Parabns Carlos, voc est mesmo preparado, congratulou seu irmo.

Registrando a empresa
Escolhido o nome da empresa, Carlos Santana, que estava cuidando do registro do negcio, resolveu ir prefeitura para dar cidadania ao negcio. Queria registrar a firma. Ele foi informado que teria uma srie de documentos para preencher, fazer vrios requerimentos, ir a diversas reparties, pagar algumas taxas, dar entrada nos papis e esperar. A ltima frase do funcionrio da prefeitura fez com que Carlos lembrasse do contador: 46

... se tiver muita sorte vocs tero o registro definitivo, em trinta dias, disse o servidor. No tenho tempo para tratar de questes burocrticas disse Carlos. E vamos encontrar dificuldades para preencher formulrios porque h muitas coisas que no entendemos reforou Samuel.

Big Ben
Big Ben, ao contrrio do que muitos pensam, no o famoso relgio do Parlamento Ingls, nem tampouco sua torre. o nome do sino que foi instalado no Palcio de Westminster durante a gesto de sir Benjamin Hall, ministro de Obras Pblicas da Inglaterra. Por ser um sujeito alto e corpulento, Benjamim tinha o apelido de Big Ben. Todos os dias, a rdio BBC transmite as badaladas do sino. O sino, fundido por George Mears em 1858, media quase trs metros de dimetro e pesava 13,5 toneladas. O nome do relgio Tower Clock, ou Clock Tower, e muito conhecido pela sua preciso e tamanho. Mas, as pessoas do mundo inteiro conhecem o famoso relgio com o nome Big Ben.

Procuraram novamente o contador e contrataram seus servios. Alm de tratar do registro da empresa, este profissional iria assessorar os empresrios nos aspectos relacionados com legislao trabalhista, previdenciria, fiscal e tributria e tambm fazer a contabilidade da empresa. 47

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Para comear, vou precisar de cpias autenticadas da Carteira de Identidade e CPF dos scios, alm do Contrato de Locao ou escritura de posse do imvel onde funcionar a empresa enumerou Abelardo. s isso? - indagou Carlos. No. Precisamos tambm esclarecer alguns pontos para que eu possa elaborar o contrato social. Em primeiro lugar vamos definir a razo social, a denominao comercial ou nome de fantasia e o objetivo social da empresa. Isso fcil, pois j discutimos exaustivamente o assunto. Tome nota a! Nome de fantasia: Minimercado Big Ben. Razo social: Irmos Santana Ltda. Objetivo social: compra e venda de produtos de supermercado informou Carlos. Muito bem! Agora precisamos definir o valor do capital social da empresa e sua distribuio entre os scios, alm de identificar os responsveis pela firma, ou seja, quem ir assinar pela empresa. Depois de muita discusso ficou acertado que o capital social do Minimercado Big Ben seria de R$ 50.000,00. Para que a sua diviso fosse justa dividiu-se proporcionalmente ao montante de recursos que cada scio investiria. Nesta reunio ficou acertado tambm que ambos os scios responderiam pela empresa, em conjunto ou separadamente. Mais uma coisa. Eu acho que a loja deve ser registrada como uma ME disse Abelardo. O que uma ME? quis saber Carlos. ME a sigla de Microempresa. Este tipo de empresa se diferencia das demais pequenas, mdias e grandes empresas pelo seu tamanho reduzido. De acordo com a Lei n. 9.841/99 que instituiu o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, uma empresa enquadra48

da como ME a pessoa jurdica com receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14. Existem vantagens para a nossa empresa se ela for enquadrada como ME? indagou Carlos. Sim. As ME tm vantagens fiscais, trabalhistas e creditcias e, alm disso, elas podem optar por um sistema unificado de pagamento de impostos e contribuies explicou Abelardo. Bem! Ento estamos decididos. Pode registrar o Minimercado Big Ben como ME concordaram os irmos Santana. Em pouco tempo o contador apresentou o Contrato Social e demais documentos para o registro do Minimercado Big Ben. Os irmos Santana assinaram os papis apresentados pelo contador que, depois de algum tempo, apresentou o resultado de seu trabalho.

Carlos e Samuel definem com Abelardo o contador o processo de registro do minimercado Big Ben

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Para que vocs tenham uma idia do trabalho que o de registrar uma empresa, vou explicar em poucas palavras a burocracia que enfrentei disse Abelardo. Seu Abelardo contou aos irmos que, depois de confirmar com a Junta Comercial que no existia outra empresa registrada como o mesmo nome, ele encaminhou o contrato social Junta Comercial onde fez o registro e arquivamento do documento. Em seguida, apresentou cpia do contrato para o escritrio da Receita Federal, que forneceu o nmero e o protocolo do Cadastro Nacional Pessoa Jurdica CNPJ. Na etapa seguinte inscreveu a empresa no INSS, para obter a licena sanitria e pagar o Imposto Sindical. Feito isso, requereu o alvar de localizao e funcionamento, adquiriu os livros fiscais e, finalmente, requereu a inscrio estadual e autenticao dos livros fiscais. Foi uma verdadeira maratona! Exclamou Samuel. Realmente. Mas, isto faz parte de meu trabalho. Agora, vocs podem instalar o Minimercado Big Ben, pois todos os registros da empresa foram feitos, arrematou o contatibilista, exibindo aos irmos Santana os seguintes registros: Razo social: Irmos Santana Ltda. Denominao comercial (nome fantasia): Minimercado Big Ben Inscrio no CNPJ n 48.345.287/0001-32 Inscrio Estadual n 185.083.402-04 Inscrio na Junta Comercial n 738.322 Matrcula no INSS n 823.876.519-18

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Texto complementar

Declogo do empreendedor
A idia do negcio
51 Alm de fatores objetivos identificados na pesquisa, h fortes indicaes de que algumas caractersticas da personalidade do empreendedor contribuem para o seu sucesso ou fracasso. Em estudos em que se buscava identificar o perfil dos empreendedores, constataram-se identidades de personalidade e caractersticas entre os bem-sucedidos, normalmente no encontradas entre os que fracassaram em seus negcios. Eles foram identificados depois de muita observao e experincia e esto sintetizados a seguir: 1. Capacidade de assumir riscos Esta a qualidade mais importante do verdadeiro empreendedor. Assumir riscos ter coragem de enfrentar os desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por si s, os melhores caminhos, ter autodeterminao. O empreendedor, por definio, tem de assumir riscos e o seu sucesso est na sua capacidade tanto de conviver com eles quanto de sobreviver a eles. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e preciso administr-los. Um empreendedor no um fracasso nos seus negcios quando tem problemas e dificuldades, mas quando no sabe como super-los. 2. Habilidade para identificar oportunidades Um empreendedor de sucesso est constantemente alerta para perceber oportunidades de negcios. Pode ser no caminho de casa, indo para o trabalho, durante as compras, lendo revistas, vendo televiso e, at mesmo, de frias. Curioso e atento para as informaes que podem aumentar seu conhecimento, este indivduo sabe que suas chances melhoram quando se est bem informado. Ele sabe que a realidade est sempre oferecendo uma nova oportunidade. Por isso, o empreendedor deve perceber, no momento certo, as condies propcias para a realizao de um bom negcio.

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3. Conhecimento do ramo empresarial O conhecimento do ramo empresarial pode vir da experincia prtica ou de informaes obtidas em publicaes especializadas, em centros de ensino ou mesmo mediante referncias de outros empresrios. O certo que, quanto maior for o domnio do empreendedor sobre o ramo empresarial que pretende explorar, maior ser sua probabilidade de xito. 4. Senso de organizao O senso de organizao capacidade de utilizar os recursos humanos, materiais e financeiros disponveis, de forma lgica e racional constitui uma qualidade fundamental do empreendedor. A desorganizao, nem nos primrdios da organizao social e econmica tal como a conhecemos hoje, esteve presente nos empreendimentos realizados por pessoas bem-sucedidas. 5. Disposio para tomar decises O empreendedor deve ser capaz de tomar decises corretas, na hora certa. Essa qualidade requer muita vontade de vencer obstculos e iniciativa para agir objetivamente. O processo de tomada de deciso supe o levantamento de informaes, a anlise fria da situao, a avaliao de alternativas e a escolha de soluo mais adequada. Portanto, o empreendedor deve ter disposio para tomar decises, pois o sucesso do seu empreendimento pode estar diretamente relacionado capacidade de decidir corretamente, e com agilidade. 6. Faculdade de liderar Liderar saber definir objetivos, orientar a realizao de tarefas, alm de combinar mtodos e procedimentos prticos, incentivar as pessoas no rumo das metas escolhidas e produzir o relacionamento equilibrado da equipe de trabalho, em torno do empreendimento. A faculdade de saber liderar representa uma das principais caractersticas do empreendedor de sucesso. 52

7. Talento para empreender O empresrio deve ser capaz de fazer com que simples idias se concretizem em negcios efetivos. Para tanto, necessrio ter uma boa dose de inconformismo diante de atividades rotineiras, que determine um progresso profissional lento. Assim, um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, no se conforma com situaes burocrticas e sempre dinmico. 8. Independncia pessoal Esta a qualidade daquele que procura determinar seus prprios passos, abrir seus prprios caminhos, ser seu prprio patro. por isso que diversos empresrios que obtiveram xito trocaram bons empregos pelo risco de montar seu prprio negcio. Tornaram-se independentes e no apreciam nenhum tipo de tutela ou de paternalismo. 9. Otimismo Esta uma caracterstica natural daquelas pessoas que enxergam, principalmente, o sucesso, em vez de imaginar e temer possveis fracassos.O empresrio de sucesso otimista quando capaz de enfrentar obstculos, olhando alm dessas dificuldades, com perseverana e fora de vontade.O otimismo no uma qualidade que surge toa nos bem-sucedidos, eles conhecem o cho que pisam e tm confiana em seu desempenho profissional. 10. Tino empresarial O que muita gente acredita ser um sexto sentido, tpico de pessoas bem-sucedidas nos negcios, constitui, na verdade, a combinao de todas as qualidades descritas at aqui. Mas, o tino empresarial poderia ainda, ser explicado mediante os atributos: tato, discernimento, intuio e faro empresarial. Portanto, o empreendedor de verdade tem tino empresarial e sabe abrir seus prprios caminhos para o sucesso e para a materializao de seus sonhos profissionais.
Fonte: Como iniciar uma empresa de sucesso, QualityMark Editora, 1992, Joo Humberto de Azevedo.

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Capitulo

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Organizando o minimercado

Organizando o minimercado
Carlos e Samuel Santana agora scios iniciaram a organizao do minimercado. Nesta etapa eles definiram a estrutura organizacional e o papel de cada um na empresa; recrutaram, selecionaram e contrataram os primeiros empregados; e planejaram o arranjo fsico do estabelecimento

omo j estavam se acostumando a fazer, os irmos Carlos e Samuel Santana voltaram a se reunir na casa de Mariana, noiva de Carlos. Foram muitas xcaras de caf e, principalmente, muitas anotaes. Naquela tarde de sbado aproveitaram para fazer um balano de quanto j haviam caminhado desde que Carlos resolvera dar uma virada em sua vida. Bem, em primeiro lugar, escolhemos minimercado como a atividade comercial que vamos explorar. Depois, fizemos um planejamento detalhado para saber se este tipo de empreendimento seria vivel. Continuou Carlos salientando que, depois de confirmada a viabilidade financeira, identificaram e alugaram o imvel adequado ao projeto. Mariana complementou lembrando que, na conversa com Abelardo que Carlos contratou para registrar o negcio, definiu-se o tipo jurdico para o estabelecimento uma sociedade por quotas de responsabilidade limitada quando Samuel, o irmo de Carlos, acabou entrando para a histria, tornando-se scio do negcio. Samuel disse que no poderiam se esquecer da reunio em que escolheram o nome do estabelecimento e muito me-

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nos da contratao do contador para resolver os problemas burocrticos de registro e regularizao do minimercado para eles. Acho que agora j hora de preocuparmos com a estrutura organizacional do Minimercado Big Ben concluiu Samuel. A partir da eles iniciaram o trabalho de estruturao, fazendo a lista bsica dos servios desenvolvidos por uma empresa comercial. Da lista constavam as seguintes atividades: Finanas: receber pagamento; abrir conta em banco; depositar dinheiro e cheques; fazer cobranas; pagar pessoal, fornecedores, impostos e encargos sociais; solicitar e conferir extratos bancrios; elaborar o movimento dirio de caixa; organizar documentos de receitas e despesas para a contabilidade; negociar com bancos. Pessoal: divulgar, recrutar e selecionar candidatos a emprego; contratar e demitir empregados; controlar horrio de empregados; aprovar e fazer adiantamentos salariais; elaborar e conferir folha de pagamento do pessoal; calcular as contribuies sociais. Compras e estoques: elaborar o cadastro de fornecedores; negociar com fornecedores; comprar mercadorias; receber, guardar e controlar mercadorias; calcular o preo de venda das mercadorias; fazer inventrio de mercadorias. Vendas: elaborar as estratgias gerais de vendas; organizar o salo de vendas; calcular a tabela de preos; atender clientes; precificar mercadorias; supervisionar o salo de vendas; reabastecer prateleiras e gndolas; fazer promoes; divulgar empresa e produtos; elaborar cartazes de preos e promocionais; coordenar os servios de limpeza e conservao do salo de vendas. Com a lista de atividades elaborada, os scios agruparam os itens anotados em dois grandes grupos. Conforme os assuntos tratados, cada grupo de atividades recebeu uma designao: Gerncia Administrativa e Gerncia Financeira. A Gerncia Administrativa ficou responsvel pelas atividades de compras, estoques, pessoal, marketing e vendas. A Gerncia Financeira cuidaria das 58

atividades relacionadas com tesouraria, contabilidade e as finanas da empresa. J que definimos os principais setores do minimercado, precisamos preparar um organograma representando as suas divises e as relaes existentes entre elas, disse Carlos. Afinal, o que significa mesmo um organograma? Quis saber Samuel. O organograma, como o prprio nome diz, a forma organizada de mostrar os cargos com seus respectivos nveis de poder. Os cargos de maior poder relativo dentro da empresa esto no topo e, assim sucessivamente, at o ltimo e menor nvel hierrquico, explicou Carlos. Agora entendi o que significa um organograma. Vamos ento preparar o organograma do nosso Minimercado Big Ben? - convidou Samuel. Mos obra! Carlos concordou animadssimo. Depois de muita discusso, os irmos Santana chegaram ao seguinte organograma bsico:

Organizando o minimercado
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Com o organograma da empresa pronto e aprovado, os irmos concluram que precisariam contratar empregados. Eles tinham dvidas sobre o tipo de pessoas a serem contratadas e quantos empregados precisariam para o bom funcionamento do Minimercado Big Ben. Tudo indicava que, para cada tipo de servio, havia necessidade de um ou mais empregados. Pelo jeito vamos precisar de muitos empregados calculou Carlos. E se eles no souberem com quem tratar dos seus servios podemos ter muita confuso e dor-de-cabea ressaltou Samuel. Precisamos decidir quem quem na nossa empresa. As dvidas de Samuel eram pertinentes. Era preciso ficar bem definido quem ficaria responsvel pela diretoria, quem seria o gerente administrativo e quem ocuparia a gerncia financeira. Como Carlos era formado em Administrao, tinha 70% das cotas da empresa, portanto mais da metade do capital social, conhecia profundamente o mercado da regio, os fornecedores de alimentos e os provveis concorrentes do Minimercado Big Ben, foi indicado para a Diretoria, acumulando o cargo de gerente administrativo e financeiro, enquanto Samuel ficou como o responsvel pela gerncia comercial.

Contratando os primeiros empregados


Havia chegado o momento certo para a contratao dos empregados para que o Minimercado Big Ben pudesse comear suas atividades. Quando definiram o organograma da empresa, os dois irmos decidiram que as atividades relacionadas ao recrutamento, seleo, treinamento e admisso de pessoal, assim como a folha de pagamento, ficaria sob a responsabilidade de Carlos Santana, o gerente administrativo. Assim, quando chegou o momento da contratao de funcionrios, Carlos proveu estudos e a posterior relao de quais funes e quantos empregados a empresa precisaria de imediato. 60

Depois de discutirem o assunto chegaram concluso de que a empresa precisaria contratar os seguintes profissionais:

O caixa uma das funes fundamentais do minimercado

Agora que j sabemos quantos funcionrios so necessrios e quais as funes que vo exercer, precisamos encontr-los no mercado de trabalho da cidade disse Carlos, ao analisar com o irmo a lista que havia preparado. Acho que o melhor jeito de encontrarmos quem procuramos colocando anncio no jornal de maior circulao da cidade props Samuel. Voc tem razo, concordou Carlos. Independente disso, preciso entrar em contato com pessoas de nosso relacionamento, para ver se conseguimos candidatos capazes e de confiana, acrescentou. O gerente administrativo e financeiro sabia que, ao admitir um empregado, fundamental saber se a pessoa rene as condies necessrias para o trabalho que ir desenvolver. Assim, o supervisor de vendas, por exemplo, deve ter boa experincia no ramo, facilidade de expresso, esprito de iniciativa, entre outras caractersticas. O melhor meio de encontrar algum com essas qualidades publicando um anncio em jornal. No difcil elaborar um anncio. No cabealho deve-se colocar o nome da empresa, abaixo informar o tipo ou tipos de profissionais que se pretende contratar, em seguida listar as vantagens oferecidas pela empresa, de-

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1 1 1 2 1 1 2 1 1

supervisor de vendas Aougueiro Padeiro caixas estoquista repositor ajudantes de limpeza secretria assistente administrativo

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pois as exigncias requeridas e, no final, informar onde e como o interessado deve dirigir-se para se candidatar vaga. No caso do Minimercado Big Bem definimos que, inicialmente, seriam contratados um supervisor de vendas, dois caixas, dois repositores, dois ajudantes de limpeza, uma secretria e um assistente administrativo enumerou Carlos. Perfeito. O restante do pessoal ser contratado aps a inaugurao do estabelecimento, em funo da demanda dos clientes completou Samuel. Assim, Carlos preparou e mandou publicar no jornal de maior circulao da cidade, um anncio de duas colunas por 10 cm (10,7 cm de largura por 10 cm de altura), com o cuidado de no praticar qualquer ato discriminatrio e limitativo, por motivo de sexo, origem, raa, cor, estado civil, situao familiar ou idade. Depois da publicao do anncio, normal que vrios candidatos se apresentem. O atendimento deve ser feito separadamente, numa sala, mantendo-se com cada um dos candidatos uma conversa simples, sem compromisso. A finalidade dessa conversa conhec-los, avaliar o perfil e saber da capacidade mnima do candidato para desempenhar o que dele se espera profissionalmente. A partir desse primeiro contato, deve-se fazer uma prseleo, ocasio em que alguns candidatos so dispensados por no se enquadrarem nas exigncias. Aos profissionais que apresentarem as condies mnimas para os car62

gos deve-se entregar um Pedido de Emprego para ser preenchido. O Pedido de Emprego uma ficha muito importante, pois nela o empresrio toma conhecimento dos dados pessoais e de referncias do candidato a emprego. Como pode ser verificado, o pedido de emprego uma ficha muito importante, pois nela o empresrio comea a conhecer um pouco melhor as pessoas que iro trabalhar com ele. Carlos analisou, detalhadamente, cada proposta de emprego. Primeiro verificou se o salrio pretendido estava de acordo com as condies da empresa. Em seguida, analisou o grau de instruo e a experincia apresentada nos itens grau de instruo e empregos anteriores, exigidos para o emprego. Finalmente, ele checou nas empresas e nas fontes de referncia, honestidade, relacionamento, responsabilidade, assiduidade e pontualidade dos candidatos. O gerente administrativo selecionou os candidatos que apresentaram experincia profissional adequada para cada um dos cargos, que pretendiam salrios que estavam dentro do previsto pela empresa e que tiveram boas referncias de empregos anteriores e de outras fontes. Depois de recrutar e selecionar os candidatos aos empregos, Carlos Santana comeou a se preocupar com a contratao dos empregados, pois essa atividade apresenta certo grau de complexidade. Era preciso, por exemplo, determinar com clareza o salrio de acordo com a Conveno Coletiva de Trabalho, horrio de trabalho, benefcios extra-salariais, deveres e direitos dos empregados. Alm disso, para admitir os empregados, ele sabia que so necessrios vrios documentos, dentre os quais esto: Carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS), Clula de Identidade (RG), Ttulo de Eleitor, Certificado ou prova de alistamento no servio militar, Cadastro de Pessoa Fsica (CPF), Atestado Mdico de Capacitao Funcional, duas fotografias, Certido de casamento (se for casado), Carta de Fiana e Atestados de Antecedentes Criminais, que podero ser exigidos, a critrio exclusivo do empregador. 63

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Carteira de Trabalho
Instituda pelo Decreto n 21.175, de 21 de maro de 1932 e posteriormente regulamentada pelo Decreto n. 22.035, de 29 de outubro de 1932 a Carteira de Trabalho e Previdncia Social tornou-se documento obrigatrio para toda pessoa que venha a prestar algum tipo de servio a outra pessoa, seja na indstria, no comrcio, na agricultura, na pecuria ou mesmo de natureza domstica. A Carteira de Trabalho e Previdncia Social hoje, por suas anotaes, um dos nicos documentos a reproduzir com tempestividade a vida funcional do trabalhador. Devido a isso a Carteira de Trabalho garante o acesso a alguns dos principais direitos trabalhistas, como seguro-desemprego, benefcios previdencirios e FGTS. Desde que foi criada, a carteira de trabalho sofreu vrias modificaes. No incio surgiu como carteira profissional, isso em 1932, sucedendo a carteira de trabalhador agrcola, instituda por decretos assinados nos anos de 1904 a 1906. J a Carteira de Trabalho e Previdncia Social - CTPS, que substituiu a carteira profissional, foi criada pelo decreto-lei n. 926, de 10 de outubro de 1969. A CTPS contm informaes sobre a qualificao e a vida profissional do trabalhador e anotaes sobre sua filiao ao Instituto Nacional de Seguridade Social - INSS. A histria mais antiga. Em 1891, o Presidente da Repblica, Marechal Deodoro da Fonseca, assinou decreto que permitia ao ministro Cesrio Alvim exigir que as fbricas registrassem em um livro as matrculas de menores trabalhadores, contendo as primeiras informaes sobre esses jovens. Na nova carteira de trabalho CTPS emitida por meio informatizado valorizada a segurana contra fraudes. O documento possui capa azul em material sinttico, mais resistente de que o usado no modelo anterior confeccionado em papel de segurana e traz plstico auto-adesivo inviolvel que protege as informaes relacionadas identificao profissional e qualificao civil do indivduo, que costumam ser as mais falsificadas. Tais mudanas contriburam para assemelhar muito a nova CTPS ao passaporte. Na verdade, a carteira de trabalho no deixa de ser um passaporte para que o cidado tenha protegidos direitos trabalhistas e previdencirios, como salrio regular, frias, dcimo-terceiro salrio, repouso remunerado e aposentadoria. A cor da carteira de trabalho do estrangeiro no Brasil passa a ser verde e no azul, como a dos brasileiros.

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Contrato de experincia
Acertadas as condies entre empresa e empregados, Carlos elaborou o contrato de trabalho e fez as devidas anotaes na Carteira de Trabalho dos empregados. Carlos sabia que, apesar da seleo criteriosa, a empresa no deve admitir o empregado sem fazer um contrato de experincia, pois no decorrer do tempo o empregado pode demonstrar que possui alguns defeitos ainda desconhecidos que podem prejudicar as atividades da empresa. O contrato de experincia um acordo entre empregador e empregado, com prazo de durao de 30, 60 ou, no mximo, 90 dias. Durante esse perodo a empresa pode verificar se o empregado realiza satisfatoriamente todas as tarefas, se relaciona bem com os colegas de servio, se dedicado ao trabalho e se adapta ao ambiente da empresa. Esse contrato tambm estabelece em que condies a empresa pode despedir o empregado. Terminado o prazo de experincia e se as partes empregado e empregador esto satisfeitas, o contrato passa a vigorar automaticamente, por tempo indeterminado. A legislao trabalhista exige que se registre o contrato na Carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS) na ficha ou livro de Registro de Empregado. Depois que o empregado entrega a carteira, a empresa tem 48 horas para providenciar as anotaes e devolv-la. A lei exige ainda que o horrio de trabalho seja fixado em lugar visvel. Acertadas as condies entre empresa e empregados foram assinados os Contratos de Trabalho. Os irmos tinham completado mais uma fase de montagem da empresa. Em outra reunio, para fazer um balano do que haviam feito e do que ainda faltava, chegaram concluso de que era o momento de planejar o salo de vendas, o depsito e o escritrio da empresa, ou seja, fazer o leiaute (arranjo fsico) do estabelecimento.

Organizando o salo de vendas


Quando chegou o momento de fazer o arranjo fsico do minimercado, Carlos foi buscar em sua pequena biblioteca como chamava sua pasta de recortes com artigos sobre cons65

Organizando o minimercado

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tituio de empresas um texto que falava sobre auto-servio. Ele mostrou ao irmo para que juntos pudessem pensar sobre qual seria a melhor arrumao para o estabelecimento. O texto dizia o seguinte: No incio do sculo XX, as cadeias integradas e independentes de empresas varejistas, vendedoras de gneros alimentcios, que funcionavam nos Estados Unidos, comearam a operar dentro de um novo conceito de vendas: o auto-servio. Foi com o aparecimento dos primeiros supermercados que a estrutura do auto-servio foi se desenvolvendo, passando a ser adotada em grande escala. Esse fato marcou o comeo de uma nova era na comercializao de gneros alimentcios. Na verdade, o auto-servio foi a primeira modificao do varejo, desde a poca em que as mercadorias eram vendidas a granel e empacotadas,no momento da venda, pelo dono da mercearia. Essa tecnologia, apesar de ter sido desenvolvida nos grandes supermercados, hoje largamente utilizada nos mais diversos ramos do comrcio varejista. Muitos dos conceitos criados para a prtica do auto-servio foram adaptados, com sucesso, por muitas lojas varejistas, incluindo aquelas que utilizam o sistema tradicional de balco. Por tudo isso, as tcnicas, mtodos e processo iniciam com a organizao do leiaute da loja, ou seja, o seu arranjo fsico. A idia bsica desse sistema permitir que o cliente se sirva vontade e tenha possibilidade de verificar e manusear as mercadorias, conhecendo os seus preos e comparando-as entre si, antes de tomar a deciso de compra. Ele escolhe e separa o que quer adquirir e, ao final, passa pelos caixas onde os produtos so pagos e empacotados em sacos de papel ou plstico, com ou sem a ajuda de empregados. Alm de deixar o consumidor mais vontade para tomar a deciso de compra, o auto-servio tambm tem as vantagens da rapidez e praticidade, requisitos cada vez mais importantes nas sociedades modernas. 66

O formato do imvel onde seria instalado o minimercado ajudou no arranjo fsico planejado pelos irmos Santana, estudos esses subsidiados por dados contidos na biblioteca de Carlos. Assim, se chegou melhor definio do lugar dos equipamentos e o desenho do estabelecimento. A entrada, por uma questo de lgica, foi colocada em frente e direita da loja, de maneira a permitir um trfego no sentido anti-horrio, porque esta a tendncia natural de circulao dos consumidores. Ao lado da entrada, direita, localizou-se o balco de informaes, cadastramento de cheques e, se necessrio, o guarda-volumes, para que o consumidor, ao chegar loja, desfaa-se de bolsas, sacolas e outros volumes, para ficar com as mos livres e poder conduzir o carrinho de compra. Os carrinhos de compras foram localizados na entrada, esquerda do balco de informaes, pois os mesmos exercem influncia direta sobre o potencial de compras do cliente. Em linha paralela, frente da loja e esquerda do guarda-volumes, ficaram dispostos trs check-outs (caixas), pois a tcnica recomenda um caixa para cada 100 metros quadrados de rea, sem deixar de considerar, claro, o volume mdio de usurios e de vendas estimado para o empreendimento. Deste modo, analisando-se dados como a localizao do ponto e em relao s facilidades de acesso, foi fcil se chegar concluso de que um balco de sada adicional necessrio. As gndolas, estrados, balces para frios e laticnios, ficaram dispostos na rea de vendas, de forma a propiciar a circulao total dos consumidores fazendo-os passar pelo maior nmero possvel de mercadorias expostas e, ao mesmo tempo, criar um ambiente agradvel para as compras, como pode ser observado no desenho da planta baixa. Os corredores entre as gndolas foram projetados para permitir a passagem, sem atropelos, de dois carrinhos ao mesmo tem67

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po e, ainda, deixar um pouco de folga para a circulao livre dos clientes, sem congestionamento.

Frutas, legumes e verduras devem ser dispostos como que em um quadro, cuidando-se para estarem sempre em perfeito estado

Os espaos em frente aos check-outs, por serem pontos obrigatrios de trfego dos consumidores, foram idealizados com um bom espao, para permitir que os clientes faam filas sem atrapalhar os que ainda estejam na fase de compras. As reas sujeitas a congestionamentos, como aougue, padaria, frios e laticnios, balco para salgados e estrados para cereais, foram projetadas antevendo-se a concentrao de consumidores, deixando espaos suficientes para a circulao dos clientes nesses locais. A rea destinada ao depsito foi projetada para ocupar os fundos do salo de vendas. Ela foi planejada com corredores entre estrados e com prateleiras, permitem assim o livre trnsito e manuseio de mercadorias.

Departamentalizao
Alm da distribuio mais ampla dos setores do minimercado, os empresrios tambm no deixaram de lado o aspecto da departamentalizao da loja, ou seja, a distribuio racional, organizada, harmonizada das diversas espcies de mercadorias, definida segundo a linha de comercializao de uma loja de auto-servio. Para chegar a esse nvel de organizao eles consideraram trs questes bsicas: 68

Uma departamentalizao feita sob esses critrios significa funcionalidade e eficcia em benefcio dos clientes e da prpria loja. No estudo para departamentalizao dos produtos do minimercado os irmos Santana dividiram as mercadorias em sees e estas em grupos, aproveitando caractersticas prprias de alguns produtos. Assim, eles planejaram a distribuio das mercadorias no salo de vendas obedecendo as seguintes regras bsicas: em cada corredor seria colocado um departamento de mercadorias de giro alto; os produtos correlatos seriam emprateleirados prximos uns aos outros; os itens de alta margem de lucro geralmente de baixo giro seriam distribudos de maneira equilibrada junto aos itens de baixa margem de lucro geralmente de giro alto; nenhum espao ocioso e mal aproveitado deveria existir na rea de vendas. Assim, os produtos no salo de vendas, seriam organizados da seguinte maneira: Frios e laticnios ficariam expostos em balces frigorficos colocados nos fundos da loja ou nas paredes laterais, prximas aos fundos. Os hortifrutigranjeiros ficariam em bancas especiais colocadas nos fundos da loja e prximas do aougue, pelo critrio de preferncia dos consumidores. Alm de estratgia para incrementar as vendas, essa localizao prtica porque se pode utilizar parte da estrutura do aougue, como um balco refrigerado para conservar os produtos mais delicados. muito importante, nesse departamento, a arrumao das frutas, legumes e verduras, que devem ser dispostos como que em um quadro, cuidadando-se para estarem sempre em perfeito estado.

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Aproveitar adequadamente os espaos, de maneira a evitar os pontos mortos onde h pouco ou nenhum trfego de clientes. Conseguir fluxo eficiente de consumidores, empregados e mercadorias. Evitar desperdcios de tempo e mo-de-obra.

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A atrao visual est provado agua o paladar dos clientes e os atrai a voltar ao estabelecimento. E os hortifrutigranjeiros so os produtos que mais se prestam a isso, pela sua beleza e colorido. Carnes e aves tm reas prprias aougue nos fundos da loja. Arroz, feijo, acar seriam expostos em estrados, em reas que possibilitam o maior fluxo de clientes. leos e gorduras seriam colocados em estrados, nos fundos da loja. Condimentos, especiarias, conservas, doces, geleias, farinceos, macarro, massas, sabo em barra e em p, artigos escolares, brinquedos, desinfetantes, artigos de higiene e beleza, artigos de limpeza do lar e utilidades domsticas ficariam em gndolas dispostas em todo o salo de vendas. Bebidas seriam expostas em gndolas ou em equipamentos prprios, colocados em local de trfego forado por produtos de linha bsica.

Carlos e Samuel planejaram para o salo de vendas os chamados pontos promocionais, que so as reas especialmente idealizadas para as promoes da loja. Eles tomaram cuidados especiais na exposio das mercadorias nos pontos de vendas gndolas, prateleiras, estrados etc. entre os quais se destacaram: As marcas mais conhecidas, isto , as lderes de mercado, que seriam colocadas em primeiro lugar, no sentido do trfego normal da gndola, visando identificar com maior facilidade o grupo de produtos a que pertence. Todos os tamanhos de uma mesma marca deveriam ser colocados na mesma prateleira, para proporcionar ao consumidor a oportunidade de escolher o tamanho que melhor cabe em seu oramento. Os produtos de maior vendagem foram colocados nas prateleiras de mais fcil acesso das gndolas, para facilitar o trabalho do consumidor, evitando que ele se abaixe constantemente, ao fazer as compras. 70

Voc sabia Samuel que uma boa organizao dos produtos por meio da departamentalizao fundamental para aumentar as vendas do minimercado? Indagou Carlos.

Os irmos estavam certos. Se um consumidor quiser comprar pasta de dente, por exemplo, ele ser estimulado a levar tambm o fio dental ou um higienizador bucal que esto ali ao lado. Por outro lado, ele nunca vai comprar um vidro de palmito se ele estiver numa prateleira ao lado de latas de Carlos e Samuel planejam a departamentalizao do minimercado goiabada ou de leite em p. Existem critrios de facilidade e associao que o consumidor segue instintivamente. Aplicada na rea de vendas, a departamentalizao tambm orientar a organizao e controle dos estoques, proporcionando uma grande economia de tempo e de mo-de-obra, e balano de vendas, j que na caixa registradora o valor de cada produto vendido ser precedido do nmero relativo ao departamento ao qual o produto pertence. Com base em todos estes dados, o arranjo fsico do Minimercado Big Ben ficou organizado assim, falou Carlos, mostrando a Samuel o leiaute que tinha desenhado. Parabns Carlos! Ficou perfeito. Agora, vamos cuidar das etapas finais para a instalao do nosso minimercado, convidou Samuel, muito empolgado.

Organizando o minimercado
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Claro Carlos. Alis, a departamentalizao bem feita cria facilidades para o consumidor, que sempre vai encontrar o que est procurando. E mais... Estimula a venda de produtos similares falou Samuel.

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Texto complementar

Auto-servio: a evoluo do varejo


Organizando o minimercado
73 Os sacos de gros e farinhas, grandes vidros de conservas e doces e barril de azeite se misturavam a rolos de corda, enormes peas de salame e metros de linguia, que naquele tempo diz a lenda ainda serviam para amarrar cachorro. Fregueses calmos e pacientes eram atendidos com simpatia e tratados pelo nome por senhores gordos e bigodudos, avental longo e quase branco. Eles pesavam ou mediam os produtos em vidros ou latas de um litro, embalavam a mercadoria em papel grosso e cinza, amarrado com barbante, e recebiam as moedas relativas venda ou anotavam na caderneta a despesa, que seria cobrada no final do ms. Esse seria um excelente pano de fundo para um filme de faroeste americano, do tempo das diligncias, ou do Brasil da dcada de 50, antes de, por aqui, aparecerem os pegpags, que desde o incio do sculo j revolucionavam a venda a varejo nos Estados Unidos. O auto-servio uma criao americana e surgiu junto com outras novidades do capitalismo. As principais delas, a embalagem, a marca e o marketing. O pioneiro nesse tipo de comrcio se chamava Clarence Sanders, que revolucionou a forma de vender alimentos na sua Piggly Wiggly, inaugurada em Memphis, no Tennessee, Estados Unidos, em 1916. A loja j havia sido projetada e construda para funcionar como auto-servio. O sucesso foi absoluto, e logo outras 20 cadeias de loja comearam a adotar esse sistema de vendas, que, no entanto, s viria a se generalizar nos Estados Unidos a partir de 1930, com o aparecimento dos supermercados. A mudana mais radical introduzida por Clarence Sanders foi estampar, em cada mercadoria, o seu preo de venda. At ento, os comerciantes s definiam os preos dos seus produtos quando algum manifestava interesse em compr-lo. Ento, o preo dependia da cara do fregus, do humor do comerciante ou de suas necessidades imediatas de

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caixa. O preo preestabelecido, como se pode imaginar, promoveria tambm uma revoluo na forma de administrar o comrcio. Com o auto-servio, mudou-se o leiaute das lojas. A exposio das mercadorias passou a obedecer a uma lgica, ao contrrio do emaranhado de sacos, latas e pregos no teto e parede que caracterizavam os armazns de 1900 e os produtos ganharam nova apresentao. Os biscoitos, o arroz e o feijo saram das sacas e latas para chegarem ao consumidor em pacotes, onde se estampavam, com destaque, o nome dos fabricantes. Para divulgar seus produtos, as indstrias desenvolveram a publicidade e o marketing, que influenciariam na escolha e estimulariam as vendas. Um dos primeiros exemplos de promoo de marca registrada foi a campanha de propaganda para as Bolachas Uneeda, a primeira a receber marca registrada nos Estados Unidos. Os pacotes de Uneeda, divulgados numa grande campanha nos jornais, revistas e cartazes foram extremamente bem recebidos pelos consumidores, o que incentivou produtores de outros gneros alimentcios a embalar e dar marca a seus produtos. Hoje, o auto-servio uma exigncia do consumidor de produtos alimentcios e mercearia em estabelecimentos de qualquer porte. O fregus faz questo de ver e manusear a mercadoria, verificar a data de validade e conhecer o preo antes de tomar a deciso de compra. Essa exigncia fez dos super e minimercados um dos tipos de comrcio mais lucrativos do pas, apesar de ter uma taxa de lucratividade relativamente baixa. Parece contradio, mas repare porque no . De acordo com o 31 Ranking Associao Brasileira de Supermercados (Abras), as vendas dos supermercados brasileiros apresentaram aumento de 6% em 2007, em comparao ao ano anterior. As vendas totais representaram 5,2% do Produto Interno Bruto (PIB), mais precisamente R$ 136,5 bilhes. A Abras esperava para 2008 novos recordes quebrados: o de acesso da populao mais pobre aos alimentos, o de gerao de empregos e, claro, o do faturamento. O grande volume de faturamento permite, portanto, um bom retorno 74

ao empresrio, apesar da taxa de lucratividade ser baixa, comparada a outros tipos de negcio. Apesar das boas perspectivas, a instalao de um minimercado exige do empresrio um bom planejamento, bastante organizao e conhecimentos especficos de tcnicas gerenciais e mercadolgicas. Isso vai reduzir os riscos que existem em qualquer tipo de empreendimento e aumentar as chances de sucesso. De acordo com os especialistas, o supermercado no um ramo de comrcio para quem no tem conhecimentos bsicos. Alm de toda a parte de formao de estoques e vendas, a pessoa tem que entender de contabilidade e impostos. Nem tudo lucro. Existem custos operacionais e uma alta carga tributria, que exigem uma administrao competente para o negcio ser vantajoso.
Fonte: Como Abrir Seu Prprio Negcio 5, Edio Sebrae, 1996, do mesmo autor.

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Capitulo

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Inaugurando o Minimercado Big Ben

Inaugurando o Minimercado Big Ben


Neste captulo os irmos Santana providenciam as primeiras compras e desenvolvem o plano de marketing para, finalmente, lanar a empresa no mercado

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gerente administrativo e financeiro do Minimercado Big Ben, responsvel pelo setor de marketing, tinha conscincia de que, para comercializar bem seus produtos, precisaria primeiro vender sua empresa. Ou seja, antes de adquirir, por exemplo, artigos de limpeza, produtos alimentcios, artigos de uso pessoal e bebidas, o cliente ter que comprar a idia de entrar no seu estabelecimento, escolher entre sua empresa e os demais concorrentes, conhecer a linha de produtos, preos, prazos e atendimento que o minimercado oferece. O lanamento do empreendimento no mercado, portanto, um momento especial, que vai deflagrar e ditar o ritmo de suas atividades. O marketing a tcnica de criar, desenvolver e fixar a imagem de uma empresa ou de um produto junto ao consumidor. Comea pela escolha do nome da empresa ou da marca do produto e vai at a campanha publicitria, passando pelas instalaes, poltica de vendas, definio da melhor forma de atender o pblico e estratgias de atendimento ps-venda. Os irmos Santana j tinham dado o primeiro passo para desenvolver a estratgia de marketing, ou seja, j haviam escolhido o nome da empresa. Alis, antes de se decidir pelo nome, eles fizeram uma consulta ao Instituto Nacional de Propriedade Industrial

Inaugurando o Minimercado Big Ben


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A saga de um microempresrio

(INPI), rgo responsvel pelo registro de marcas e patentes, para ver se j no existia alguma empresa com o nome que escolheram. Feito isso, chegou a hora da criar a logomarca. A logomarca apresentao visual do nome da empresa. Por meio dela que o negcio vai ser reconhecido. A logomarca estampa a imagem da empresa e deve promover uma associao imediata com o estabelecimento. Ela pode ser um desenho, abstrato ou figurativo, ou ser apenas uma forma de apresentar o nome da empresa ou do produto, com uma tipologia prpria. A logomarca escolhida deve estar presente na fachada da empresa, nas sacolas de compras, nos cartes de visitas, nos papis de carta, nos envelopes, nas peas publicitrias, enfim, em tudo que se relaciona com o estabelecimento. Quanto mais ela for repetida, mais se firmar na mente do consumidor. A idia do nome e da logomarca tambm pode ser complementada por um slogan, que pode ou no fazer parte do logotipo, mas que ser de uso obrigatrio nas peas publicitrias, como sntese de tudo que a empresa oferece. Para o estabelecimento, os irmos Santana j haviam definido o slogan hora de economizar, pois a expresso fazia um complemento adequado marca da empresa: Minimercado Big Ben. Assim, depois de definido o slogan, Carlos Santana contratou uma agncia de propaganda para desenvolver a logomarca e demais peas para a campanha de lanamento do estabelecimento no mercado. A agncia realizou um estudo preliminar e levou em considerao, para definir a marca, as caractersticas de leveza e clareza, concretizadas em traos simples e cores bsicas. No documento encaminhado ao cliente, o diretor de arte da agncia explicou o resultado do trabalho: Buscamos uma associao entre a logomarca e o famoso relgio instalado na torre do Parlamento Ingls conhecido como Big Ben, mas cujo nome verdadeiro 80

O relatrio da agncia abordou dois outros aspectos da estratgia de marketing desenvolvida para o Minimercado Big Ben: apresentao da loja, promoo e o plano de divulgao, apresentados a seguir.

Apresentao da loja
O marketing do empreendimento tambm est nas suas instalaes. Especialmente a fachada e o salo de vendas devem estar condizentes com a imagem que se pretende dar ao negcio.

Logomarca e slogan do Minimercado Big Ben

Para um minimercado, a fachada o carto de visitas da empresa. Ela deve se destacar, chamar a ateno do cliente, atrair consumidores e dar uma excelente impresso da empresa. importante que a placa sinalizadora identifique adequadamente a empresa e marque o ponto comercial, fixando-o na memria do pblico em trnsito e facilitando sua localizao. Alm disso, preciso planejar espaos na fachada para aplicao de faixas e cartazes promocionais. 81

Inaugurando o Minimercado Big Ben

Tower Clock, ou Clock Tower, famoso pela sua preciso e tamanho, que inspirou o nome da empresa. Tudo isso apoiado em uma paleta simplificada de cores, o que faz com que a marca seja fixada de forma mais rpida. O slogan sugerido hora de economizar, est perfeito, pois d uma idia exata do que est por trs do nome da empresa e do smbolo grfico que criamos. Alm disso, o slogan enfatiza os preos competitivos praticados pela empresa. O slogan pode ou no fazer parte do logotipo, mas ser de uso obrigatrio nas peas publicitrias, como sntese de tudo o que a empresa oferece ao consumidor.

A saga de um microempresrio

Samuel e Carlos observam a organizao do salo de vendas

A sinalizao interna do estabelecimento informa aos clientes que trafegam no salo de vendas o local onde as mercadorias esto expostas, evitando, com isso, o congestionamento do trfego na loja e informa, claramente, onde est localizado o artigo que ele deseja adquirir. O salo de vendas deve ter iluminao forte, mas no ofuscante, para no desviar a ateno do cliente do artigo que deseja comprar. A exposio de mercadorias no salo de vendas talvez seja um dos pontos mais importantes a ser considerado. Est comprovado, em pesquisas, que 87% das pessoas compram um determinado produto pela atrao do sentido da viso. Se a viso determinante na hora de comprar, devemos explorar da melhor maneira possvel este dado. Fica claro, ento, que as mercadorias no devem ser expostas de qualquer maneira. Existem formas adequadas que transformam a exposio em fator estimulante das vendas. Portanto, a exposio de mercadorias requer a utilizao de tcnicas apropriadas e muita criatividade. A seguir, algumas regras indispensveis: A variedade de itens expostos deve ser controlada e bem dosada. Poucos itens em exposio no oferecem opes 82

A rea do salo de vendas deve ser aproveitada o mximo possvel, com espaos definidos para informar o que a loja oferece. Linhas de mercadorias, facilidades de pagamentos e promoes devem ter lugar de destaque nos pontos mais visveis das gndolas, prateleiras e demais espaos, sem, entretanto, provocar poluio visual, que confunde e esconde informaes importantes. Dentro da loja deve-se ter um sistema eficiente de sinalizao que oriente o consumidor sobre como se locomover e onde encontrar as mercadorias desejadas. Lendo este relatrio ficamos sabendo que a exposio de mercadorias deve obedecer a critrios para melhor incrementar o trfego de clientes no salo de vendas e emitir os primeiros impulsos de compras, comentou Carlos para seu irmo. verdade. E quais so as demais recomendaes da agncia? Indagou Samuel.

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aos clientes. Mas, a variedade excessiva, confunde o cliente, levando-o a adiar sua deciso. A quantidade de cada item exposto depende, basicamente, da rotatividade da mercadoria que se quer expor. A quantidade exagerada de cada mercadoria exposta d idia de baguna, desorganizao. Entretanto, expor pequenas quantidades, d ao fregus a impresso de prateleiras e gndolas vazias. A arrumao e a limpeza das mercadorias so prticas fundamentais. No h nada mais desagradvel para o cliente do que permanecer diante de gndolas cheias de mercadorias, empoeiradas e desarrumadas. O preo da mercadoria facilita a comunicao entre o produto que se oferece e o cliente, por isso ele deve ser colocado vista do fregus. As mercadorias devem ser expostas de forma atraente, com mensagens que convidam o consumidor a comprlas. Elas devem se mostrar ao cliente. Mercadorias escondidas no so compradas.

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Outro assunto importante que a agncia aborda no relatrio promoo. Vamos ver o que eles tm a dizer sobre o assunto, convidou Carlos.

Promoo
A forma mais utilizada pelos grandes magazines ou lojas de departamento para estimular as vendas da empresa em determinado perodo a promoo. Ora, se os grandes estabelecimentos comerciais fazem promoes com bons resultados, por que os minimercados no podem fazer tambm? Mas, o que significa realmente promoo? Perguntou Samuel. O relatrio explica direitinho, veja! Promoo significa o desenvolvimento de esforos dirigidos, no sentido de impulsionar as vendas de um determinado produto ou linha de mercadorias acima do seu nvel normal. Mas, vamos continuar, sugeriu Carlos, retomando a leitura do relatrio.
Frente e verso do folder A promoo implica em promocional de inaugurao do retirar determinadas mercadorias Minimercado Big Ben do seu ponto de vendas normal, passando-as para o ponto promocional, com a finalidade de provocar o impulso de compra.

Toda promoo tem seus objetivos: informar o consumidor de suas vantagens; persuadir ou convencer o cliente de que ele no deve perder esse bom negcio; lembrar ao consumidor de que ele est precisando do produto, ou de que venha precisar muito em breve. Estes objetivos sero atingidos plenamente 84

se a promoo tiver o poder de atrair a ateno, manter o interesse, estimular o desejo do cliente e desencadear a venda do produto.

Auto-seleo O consumidor deve ter a liberdade de escolher o produto exposto, sem a interferncia do vendedor. Localizao A promoo deve ser localizada em ponto de alto trfego de clientes. Aspecto de pechincha As mercadorias em promoo devem sugerir um bom negcio. Destaque A construo de uma promoo deve dar destaque s mercadorias expostas, de maneira a tornar a promoo notada pelos clientes. Mensagem A promoo deve justificar-se por si mesma. Para isso, preciso que haja uma mensagem de venda ntida e clara, exprimindo seus propsitos. Existem muitas maneiras de realizar promoes. A seguir, apresentamos seis delas que o Minimercado Big Ben pode adaptar e aplicar: Oferta de/por a mais conhecida maneira de promover mercadorias. Nela o melhor preo utilizado como apelo de venda, dando-se nfase ao desconto ou a idia de remarcao para baixo. Promoo conjunta O objetivo desta forma de promoo permitir que uma mercadoria de giro lento seja arrastada por outra de venda rpida. realizada juntando duas ou mais mercadorias de forma a promov-las

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A promoo deve apresentar uma srie de atributos e qualidades que estimulem o desejo de comprar no cliente. Vejamos algumas delas:

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ao mesmo tempo. Em geral so produtos correlatos ou complementares. Mercadoria premiada Refere-se promoo na qual o consumidor adquire uma mercadoria e premiado com outra. Prmio quantidade A finalidade desse tipo de promoo firmar junto clientela a idia de economia. Leve trs e pague dois, dzia de treze, so exemplos de mensagens usuais nesse tipo de promoo. Pacote Consiste em reunir vrios produtos, geralmente de finalidades semelhantes, numa s embalagem ou pacote, fixando-se o preo global um pouco inferior ao que custaria a soma dos produtos adquiridos isoladamente. Concurso de prmios Essa forma de promoo s pode ser realizada quando devidamente autorizada por rgo do governo. So cupons, vales brindes etc. que do direito ao cliente, a concorrer a sorteios ou outra forma de premiao.

A promoo exige ainda, um local apropriado, geralmente, denominado de ponto promocional, que requer s vezes a construo de determinados tipos de expositores. Vejamos alguns deles: Mercadorias empilhadas um tipo de exposio promocional que s pode ser utilizado com mercadorias cuja embalagem possibilite a colocao de uma sobre as outras. As pilhas podem ser construdas em diversas formas pirmide, cilindro, paraleleppedo com formao macia para dar impresso de opulncia. A ultima fileira da pilha deve ser incompleta, para dar idia que algumas unidades foram vendidas. Estes espaos vagos so chamados de impulsores, pois levam o consumidor a comprar, acreditando no estar sendo o primeiro. Obstculo Essa forma de exposio promocional tem como objetivo chamar ateno do fregus para a mercadoria exposta, por meio de um quase obstculo sua passagem. Relevos Quando queremos promover determinados produtos artigos de cama, mesa e banho, por exemplo que esto expostos em prateleiras horizontais, eleva86

Pelo que pude perceber, a promoo no difcil de ser realizada e pode dar bons resultados, comentou Samuel para seu irmo. Mas os resultados vo depender do nosso empenho para levar avante este excelente meio de estimular as vendas e do bom senso para saber definir que mercadorias devem ser promovidas ou quais as melhores pocas de realizar as promoes, ponderou Carlos. Qual o prximo assunto do relatrio? Quis saber Samuel. Agora vem um item importante: divulgao. Vamos ver o que a agncia est sugerindo, props Carlos.

Divulgao
A empresa que no se comunica com o pblico e no conhecida na comunidade em que atua, dificilmente consegue sobreviver no mercado. A propaganda um dos mais eficazes meios de comunicao da empresa com o seu mercado consumidor. Na verdade, ela cria as condies bsicas para estabelecer as relaes de 87

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mos a altura do item que pretendemos promover, destacando-o dos demais. Bancas So excelentes locais para promover mercadorias, principalmente, os saldos de estoque que, pelas suas caractersticas, possam ser espalhados a granel e manuseados pelos clientes. Carrinhos e cestos A promoo de mercadorias realizada nesses tipos de expositores requer imaginao e criatividade, pois determinados materiais utilizados podem se chocar com o ambiente do salo de vendas. Bem trabalhada, a exposio em cestos, carrinhos, caixas, pode apresentar bons resultados. Os artigos so colocados nesses expositores de forma desordenada, sem preocupao com a arrumao, para destac-los naturalmente das mercadorias vizinhas que esto organizadas.

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simpatia e confiana com o cliente, tornando a imagem da empresa inconfundvel. claro que, como qualquer um dos fatores de vendas, a propaganda deve ser bem feita para se tornar realmente eficaz. Mas isto no quer dizer que seja necessariamente cara. A campanha publicitria de lanamento do Minimercado Big Ben foi direcionada especificamente para os seus potenciais consumidores, concentrados na sua rea de influncia. Eles sero alcanados por meio de: Teaser Anncio que ir provocar a curiosidade do pblico em relao empresa. Os detalhes sero revelados posteriormente, com a ecloso da campanha promocional. A veiculao do teaser ser feita na semana anterior da inaugurao do estabelecimento, via emissora de rdio, carro volante e distribuio de folheto. Campanha promocional Conjunto de peas publicitrias destinadas a promover a empresa junto a seus consumidores. As peas promocionais sero compostas de um folder promocional, um spot de rdio, carro volante, faixas e cartazes e sero veiculadas nos trs dias que antecedem a inaugurao e na semana posterior. Veja Samuel! O relatrio finaliza com a seguinte recomendao: A propaganda importante e necessria empresa. Mas ela pode se tornar suprflua se no houver um retorno em forma de vendas, portanto, encarem a propaganda como um bom investimento, mas nunca como uma despesa, falou Carlos. Bem! Com a estratgia de marketing definida, precisamos agora providenciar as primeiras compras para o nosso minimercado, informou Samuel. 88

Ento... Mos obra! Exclamou Carlos animadssimo.

Primeiras compras
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89 Os irmos Santana sabiam que a formao do estoque inicial um dos momentos mais cruciais para quem est montando um minimercado. quando o empresrio vai testar, na prtica, o que projetou no plano de negcio. Se em qualquer negcio, o preparo do empreendedor e sua familiaridade com o dia-a-dia da empresa so importantes, no nosso ramo eles so fundamentais ponderou Samuel para o seu irmo Carlos. verdade. O comrcio varejista de produtos de primeira necessidade tem suas complexidades e exige conhecimentos bsicos que ajudam a minimizar os riscos e aumentar as possibilidades de crescimento do negcio. E para a formao do estoque inicial este conhecimento essencial complementou Carlos. O estoque inicial de um minimercado depende da clientela a que se destina. Existem vrios nveis de sofisticao tanto na variedade quanto na qualidade dos produtos que sero postos venda, dependendo do poder aquisitivo mdio do consumidor. Portanto, o seu principal parmetro ser a pesquisa de mercado. Ela d uma idia do provvel volume de vendas e das preferncias do pblico-alvo. No caso do Minimercado Big Ben, os irmos Santana ficaram sabendo, por meio de pesquisa realizada quando desenvolveram o plano de negcios, que os potenciais consumidores de supermercados do bairro do preferncia para compras de alimentos como carne, hortifrutigranjeiros, frios e laticnios. Mas, consomem tambm, artigos de higiene pessoal, limpeza, utilidades e manuteno do lar. Como foi detectado que eles tm poder aquisitivo relativamente alto, tendem a escolher marcas de qualidade. Alm disso, o estudo da departamentalizao que fizeram anteriormente, definiu a linha bsica de mercadorias que compor o estoque inicial.

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Volume de compras
Os estabelecimentos comerciais de produtos de primeira necessidade, como os supermercados, minimercados e mercearias trabalham, normalmente, com estoques semanais para mercadorias de alto giro e mensais para as de giro mais baixo. Produtos perecveis, como frutas e verduras, podem ser repostos a cada dois ou trs dias. Os empresrios e tcnicos com experincia no setor, so unnimes em desaconselhar compras em grandes quantidades, especialmente no incio do negcio. Para eles, por exemplo, o estoque inicial de um minimercado deve ser suficiente para preencher as prateleiras da loja. Em princpio, nada de deixar mercadorias nos depsitos. Um dos fornecedores que consultei sugeriu que, para comear, devemos comprar uns dez fardos ou dez caixas de produtos bsicos, como arroz, feijo e leo. O mesmo critrio deve ser utilizado para cada departamento da loja e fazer o preenchimento das prateleiras do salo de vendas, explicou Samuel para seu irmo. Ele est cheio de razo. Mesmo quando o negcio j estiver firme, eu acho que os estoques em depsito devem ser pequenos no mximo 30% do que o minimercado vende, disse Carlos. E, com os preos estveis e fornecedores confiveis que cumprem os prazos de entrega mercadoria em estoque significa dinheiro parado, completou o gerente comercial do Minimercado Big Ben. Outra dica do fornecedor: a empresa deve formar um estoque inicial mais equilibrado, dando nfase diversificao, em detrimento quantidade de produtos. Ou seja, no adianta comprar grandes quantidades de um determinado produto, o importante colocar na prateleira maior variedade dos produtos.

A chave de sucesso da empresa


Comprar uma das atividades mais importantes para o estabelecimento comercial. Na verdade, ela interfere diretamente nas vendas e, consequentemente, nas demais reas funcionais 90

da empresa. As compras de mercadorias realizadas em melhores condies de qualidade, quantidade, preo e prazo, proporcionam vendas mais rpidas e, possivelmente, maior margem de lucro.

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Responsvel pelas compras da empresa, o gerente comercial Samuel Santana, tomou a primeira providncia da rea: encaminhar uma correspondncia aos fornecedores. Em relao aos que ele no conhecia, descobriu o endereo no catlogo telefnico ou na internet. Na correspondncia o gerente comercial comunicou a instalao do Minimercado Big Ben na cidade e solicitou o envio de tabelas de preos atualizadas, as condies de pagamento e o prazo de entrega. A carta que ele enviou tinha a seguinte redao.

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Muitos fornecedores que receberam a correspondncia responderam ao gerente do Minimercado Big Ben, enviando-lhe tabelas de preos, condies de pagamento e prazo de entrega. Depois de analisar, com cuidado, as respostas, Samuel selecionou os fornecedores que ofereciam as melhores condies de compras. Depois, fez uma visita a cada um deles para conhecer de perto os futuros parceiros. O passo seguinte do gerente comercial foi fazer o pedido de compras de mercadorias aos fornecedores selecionados. No pedido de compras, ele fez a relao do que pretendia adquirir especificando a quantidade, a unidade, a marca, o preo unitrio, o preo total e o prazo de pagamento. Terminando de preencher os pedidos em duas vias Samuel encaminhou as primeiras vias aos fornecedores e as segundas ficaram na empresa, para conferir as mercadorias no momento em que elas fossem entregues. Alguns dias aps a remessa dos pedidos, os fornecedores enviaram as mercadorias para o Minimercado Big Ben. O caminho da transportadora entrou pela porta dos fundos da loja e descarregou a encomenda. A conferncia das mercadorias ficou sob a responsabilidade de Viriato, o supervisor de vendas recm-contratado. Viriato fez o controle de recebimento de todas as compras. A cada mercadoria que chegava, o supervisor verificava se estava acompanhada da Nota Fiscal, pois este o documento emitido pelo fornecedor ao realizar uma venda e entrega. Neste documento encontram-se relacionados os produtos que foram vendidos. Minha primeira providncia foi conferir as notas fiscais, para verificar se no estavam faltando mercadorias, ou se no vieram trocadas por outras, se os preos e as especificaes batiam com o pedido. Conferi tambm o prazo de validade das mercadorias disse o supervisor a Samuel. Aps a verificao inicial, Viriato comparou a relao de mercadorias da Nota Fiscal com a do pedido enviado ao fornecedor, para ver se as mercadorias recebidas eram exatamente 92

as que foram solicitadas e se as condies de preo e prazo estavam corretas. Estando tudo certo, ele assinou o canhoto da Nota Fiscal que serve de comprovante do recebimento das mercadorias o qual foi devolvido transportadora.

Depois do recebimento das mercadorias, Viriato dedicouse a executar outra atividade importante para a empresa: o armazenamento. Armazenar dispor as mercadorias adquiridas em depsito adequado e conveniente, para serem expostas e vendidas no momento oportuno. As principais caractersticas do depsito de mercadorias so: Localizao O depsito deve estar localizado em rea que facilite a movimentao de mercadorias e o acesso ao salo de vendas. Dimenso O espao do depsito, alm de suficiente para as mercadorias habitualmente armazenadas, deve ter rea reservada para aumento, mudana ou diversificao das linhas de produtos. Segurana Para oferecer segurana aos funcionrios e s mercadorias, o depsito deve atender aos seguintes requisitos: distribuio, pelo depsito, de extintores de incndio, de acordo com as normas do Corpo de Bombeiros; escolha de locais apropriados para armazenar mercadorias inflamveis; vistoria peridica das instalaes eltricas; limpeza e conservao da rea de circulao; empilhamento e colocao das mercadorias nas prateleiras e estrados de forma adequada para evitar quedas e estragos. Trnsito O depsito deve ter reas internas especficas para a circulao, com locais adequados para a carga e descarga rpidas. Ventilao Para conservar as mercadorias estocadas, evitando mofo, ferrugem, oxidao e amarelamento, o depsito deve ter boa circulao de ar. Luminosidade O depsito deve ser bem iluminado, procurando-se evitar os raios solares diretos sobre as mer-

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Armazenamento

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cadorias, sujeitas a sofrer modificaes de cor, aspecto ou constituio. Temperatura O excesso de calor ou de umidade deve ser evitado, para no causar danos s mercadorias. Limpeza do depsito Finalmente, preciso manter sempre limpo o depsito, evitando que baratas, ratos e outros animais prejudiquem ou contaminem as mercadorias. A importncia dos estoques em qualquer empresa seja ela industrial, comercial ou prestadora de servios indiscutvel. No comrcio, por exemplo, os estoques de mercadorias representam mais de 70% do capital de giro aplicado. Seria muito mais difcil controlar os estoques, especialmente os grandes, se no fosse os modernos programas de computador. Esses programas, chamados de aplicativos comerciais, alm do controle de estoques oferecem sistemas completos de gesto empresarial inventrio, lista de preos, clculo do preo de venda, emisso de notas fiscais em formulrio, boletos de cobrana etc. Antes de colocar as mercadorias disposio dos consumidores, preciso determinar o seu preo de venda, pois se elas forem comercializadas pelo mesmo preo que a empresa as comprou, no daro lucros. Assim, para haver lucro, o preo de venda deve ser maior que o de compra. Com a ajuda de um computador e um bom programa de gesto de custos, esta operao feita de forma imediata, bastando alimentar o programa com os dados do estoque inicial. Essa informao essencial para traar a poltica de preos e estratgias de vendas da empresa.

Inaugurao
Com o plano de marketing definido e depois de realizar as primeiras compras para abastecer o minimercado, os irmos Santana no conseguiam conter a ansiedade.

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Eu acho que ainda falta alguma coisa. Alis, uma coisa muito importante. Precisamos avisar aos nossos fornecedores, autoridades e nossos amigos, que o Minimercado Big Ben vai ser inaugurado, lembrou Samuel. verdade, estava esquecendo deste item importante. Ento vamos cuidar deste ltimo detalhe, fazendo um convite especial para todos eles, falou Carlos, decidido. Assim, eles redigiram, mandaram imprimir e distriburam o seguinte convite:

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Bem, parece que est tudo pronto. Os empregados foram contratados, os equipamentos instalados, as mercadorias foram precificadas e organizadas no salo de vendas. Finalmente podemos confirmar a data de inaugurao do nosso estabelecimento disse Carlos ao irmo.

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Depois de tanto trabalho, os irmos Santana estavam felizes. Enfim chegou o grande dia, exclamaram, em unssono, minutos antes de abrir as portas do minimercado e comear a receber os clientes e amigos. A partir desse momento, o Minimercado Big Ben estava preparado para se lanar no mercado.

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Texto complementar

Supermercados de vizinhana
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97 J foi o tempo em que as lojas de vizinhana eram conhecidas como pequeno varejo de bairro e que, muitas vezes, o dono conhecia a preferncia de cada um de suas poucas dezenas de clientes e os atendia pelo nome. Atualmente, os supermercados de vizinhana, alm de estarem localizados prximos aos consumidores, oferecem comodidades, entregas em domiclio e, principalmente, o atendimento personalizado dispensado ao cliente. Alm disso, colocam disposio dos consumidores como qualquer hipermercado o auto-servio, onde o dono do estabelecimento utiliza-se do baixo custo, baixa margem e alto volume de compras, para atender as necessidades de alimentao, higiene e limpeza domstica. Pode-se perceber que hoje, para ser um supermercado de vizinhana, ele dever no apenas oferecer produtos do diaa-dia, ficar de portas abertas de segunda a domingo e conhecer cada um dos seus fregueses. Ser um supermercado de vizinhana significa muito mais do que isto: a loja precisa ter servios de qualidade, produtos e mix diferenciados, voltados para o atendimento da regio na qual est localizada. Isso pode ser comprovado em pesquisa realizada pela AC Nilsen, no final de 2004. O estudo demonstrou que o principal fator de atrao dos supermercados de vizinhana a sua proximidade com os consumidores (60%), menores preos (55%), ofertas e promoes (25%), variedade de produtos (20%), atendimento (20%) e marcas (15%). Mas o que um supermercado de vizinhana? s olhar para o estacionamento, o mix, o uniforme dos empregados e o atendimento dispensado ao cliente, para descobrir. Tudo deve ser bem caracterstico, define o consultor de varejo e professor de marketing, Rogrio Tobias. Assim, alm dos fatores relacionados pelo professor Rogrio, um supermercado de vizinhana tem uma caracterstica

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que o diferencia das redes de hipermercados: conhece bem a comunidade a qual a loja est inserida e, em funo disso, pode oferecer servios que demonstram praticidade, rapidez no atendimento e conforto. Dentre estes servios, a entrega em domicilio um diferencial que agrega valor aos supermercados de vizinhana. Muitas lojas utilizam veculos utilitrios, motocicletas ou bicicletas com suporte, e at mesmo funcionrio a p, que levam as sacolas para colaborar com os consumidores da vizinhana. Mas para que este servio seja realmente um diferencial, alguns cuidados devem ser tomados, como por exemplo, a maneira de embalar os produtos de limpeza e perecveis, alm de cuidar para que, no momento da entrega, no ocorram quebras ou extravios. Uma equipe bem treinada e bem disposta primordial para que a entrega em domiclio se torne um diferencial competitivo. Os entregadores devem se comportar como se estivessem executando um servio importante e no fazendo um favor, uma vez que a entrega vista como o arremate final da venda. A padaria, o aougue e os hortifrutigranjeiros so pontos fortes para as lojas de vizinhana. Mas, importante frisar que, para essas sees se transformem num diferencial competitivo, preciso que se oferea frutas e verduras fresquinhas, po novo, e carnes limpas e diversificadas. Segundo o consultor, Hlcio Coutinho, essas sees tm grande poder de fidelizar o cliente e podem levar o cliente a ir loja mais de uma vez por dia. O mix de produtos, tambm muito importante, e para uma loja de pequeno e mdio porte deve variar em torne de 2.500 a 4.000 itens. Mas tudo isto bem planejado dentro de um leiaute bem desenhado. A loja deve ser limpa, as gndolas organizadas e as mercadorias precificadas. As questes relacionadas ao preo, promoo e exposio devem atender aos clientes mais exigentes. A confia98

bilidade outro aspecto importante: confiar no seu vizinho, aceitar anotaes na caderneta, notas promissrias, receber cheque sem consultas (de clientes conhecidos, claro), aceitar cartes de crdito, ainda so maneiras utilizadas em muitos supermercados para fidelizar o cliente. Outros pontos a serem considerados: manter a loja limpa, conhecer o pblico que circula na loja, manter parceria com a comunidade, ouvir o cliente, contratar pessoas do bairro, so fatores que certamente no deixaro a loja de vizinhana desaparecer em meio ao cenrio predador em que os hipermercados vm tomando conta.
Fonte: As estratgias de marketing de varejo aplicadas aos supermercados de vizinhana, trabalho de concluso do curso de ps-graduao em marketing e comunicao, de Luciana Santos Socorro.

Capitulo

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A arte de comprar

A arte de comprar
Passados trs meses da inaugurao do Minimercado Big Ben um notvel sucesso l esto Carlos, sua noiva Mariana e seu irmo Samuel reunidos, fazendo um balano dos negcios

os captulos anteriores acompanhamos a luta de Carlos Santana, recm-formado em Administrao, para montar sua empresa. Para colocar sua idia em prtica ele fez uma rigorosa pesquisa no bairro em que morava, e no qual pretendia instalar um negcio. Na pesquisa observou que ali havia carncia de aougues, quitandas e mercearias. Diante desta constatao decidiu instalar uma empresa com grande variedade de mercadorias e que poderia oferecer tambm os recursos de aougue, quitanda e mercearia: um minimercado. Decidido a montar um negcio desse tipo, Carlos Santana tratou de saber mais sobre o assunto. Assim, encomendou uma pesquisa de mercado que demonstrou claramente a viabilidade mercadolgica do minimercado. O prximo passo que o empreendedor tomou foi elaborar um plano de negcio para saber o montante de recursos que teria que aplicar no empreendimento e projetar os seus resultados. Os dados levantados pelo empreendedor foram animadores, evidenciando que o minimercado tinha viabilidade financeira e de mercado. 103

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Depois disso, ele alugou um imvel de 240 metros quadrados, localizado numa avenida de grande movimento. Com o contrato de locao nas mos, Carlos comeou a se preocupar com as questes legais para colocar o minimercado em funcionamento. Nessa etapa ele definiu a forma jurdica da empresa uma sociedade por cotas de responsabilidade limitada e convidou o seu irmo Samuel para scio. Depois disso, Carlos e Samuel escolheram o nome da empresa: Minimercado Big Ben, grifado com n, como conhecido o famoso relgio ingls. Depois de registrada a empresa os irmos Santana agora scios definiram a estrutura organizacional e o papel de cada um na empresa. Carlos ficou com a Gerncia Administrativa e Financeira, sendo o responsvel pelas atividades de pessoal, finanas, contabilidade e marketing, ficando seu irmo com a Gerncia Comercial, responsvel pelas as reas de estoques, vendas e compras. Para que as atividades do minimercado pudessem se desenvolver normalmente, eles decidiram contratar os primeiros empregados e organizar o salo de vendas. Feito isso, providenciaram as primeiras compras e desenvolveram o plano de marketing para lanar a empresa no mercado e, finalmente, inauguraram o Minimercado Big Ben. Trs meses aps a inaugurao, era o momento exato para se fazer uma reunio de anlise daquele perodo. Os irmos, scios e empreendedores faziam um balano dos negcios, sendo Samuel o primeiro a falar: Vamos comear rememorando a trajetria de nosso minimercado. Lembra? A inaugurao do Big Ben foi um sucesso. Parecia que o bairro inteiro havia vindo nos prestigiar. At o prefeito compareceu inaugurao. A empolgao de Samuel foi perfeitamente entendida por Carlos, afinal, o sucesso do empreendimento deles no se restringiu festa de inaugurao, sendo que o faturamento do trimestre estava dentro do previsto. Foi a que alertou ao irmo Samuel que nem tudo eram flores. Carlos disse estar preocupado com os resultados dos dois ltimos meses. 104

Artigos de armarinho so produtos de baixo giro

Alimentos perecveis so produtos de giro alto

A anlise fez com que Samuel concordasse com Carlos e, na qualidade de gerente comercial, de pronto, disse que aquela situao no poderia continuar. Algo tinha que ser feito. Antes de qualquer coisa precisamos descobrir as causas desses problemas, para podermos corrigi-los, contemporizou Carlos. Ao ser indagado sobre o que j descobrira, o scio adiantou algumas concluses. Os problemas relacionados ao giro de mercadorias, geralmente tm como principal causa o inadequado sistema de compras praticado pela empresa. Quanto baixa 105

A arte de comprar

Analise comigo Samuel... Os controles operacionais demonstram que alguns departamentos, como o frutas e verduras, esto girando muito bem. No entanto, setores como doces e compotas vm apresentando um quadro insatisfatrio em relao s vendas. Constata-se tambm que baixa a margem de lucro dos artigos de uso pessoal.

A saga de um microempresrio

margem de lucro, as causas podem estar ligadas, por exemplo, frmula utilizada para calcular a taxa de marcao ou o sistema de apurao do preo de venda, explicou o gerente administrativo e financeiro. O que precisamos fazer para corrigir essas distores? Voc tem alguma idia? Perguntou Samuel, demonstrando grande preocupao. Carlos adiantou que deveriam dar prioridade na resoluo dos problemas da rea de compras e que ambos precisariam conhecer mais sobre essa atividade. E arrematou: Para comear sugiro que a gente leia, analise e debata este manual Importncia das compras, que achei em meus arquivos. Ele pode ser muito til para corrigirmos a nossa rota. timo! Vamos comear agora mesmo, concordou Samuel, com entusiasmo.

Importncia das compras


A chave do sucesso da empresa se localiza na operao de compra. Isto quer dizer que mais rentvel e mais facilmente vendida a mercadoria que comprada com melhores vantagens. Comprar significa procurar, adquirir, alm de cobrar a entrega e receber mercadorias necessrias para a manuteno, expanso e funcionamento da empresa. O comprador que vai adquirir mercadorias deve estabelecer os objetivos a serem alcanados com as compras. Esses objetivos podem ser: Adquirir mercadorias de especificaes certas. Especifique as mercadorias necessrias, os itens que esto faltando em seu estoque e que tm sada garantida. No faa compras que no estejam especificadas, principalmente se ainda no tem uma idia clara sobre a sada e sobre a aceitao desses produtos junto aos clientes. 106

Para manter a continuidade do fornecimento dos artigos indispensveis ao bom funcionamento das vendas, algumas medidas relacionadas hora de comprar devem ser exercitadas: Controlar frequentemente os estoques. Evite que falte mercadoria em seu estabelecimento. Controlando os estoques, voc no vai ter excesso de mercadoria, o que reduz sua necessidade de capital de giro. Evitar que as mercadorias se estraguem ou se tornem obsoletas. Para que no haja nas prateleiras mercadorias que caram em desuso, sem interesse para os seus clientes. Cuidar da qualidade da mercadoria. Muitas vezes, o cliente prefere pagar um pouco mais por um produto de melhor qualidade do que adquirir mercadoria inferior ao padro a que est acostumado, por preo mais baixo. Alm disso, se voc diminui a qualidade dos produtos oferecidos por sua empresa, o cliente pode ficar com a impresso de que o seu estabelecimento no vai muito bem. A atividade de compras numa empresa comercial no um fim em si mesmo. Ela destina-se a adquirir mercadorias para serem vendidas. , portanto, uma atividade auxiliar, ainda que a principal, que vendas, dependa muito dela. Por essas razes, a operao de compras, quando no realizada de forma adequada, acarreta uma srie de problemas que se refletem negativamente nos resultados de sua empresa.

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A arte de comprar

Adquirir mercadorias em quantidades adequadas. Nunca compre mais do que voc precisa. De que adianta estocar mercadorias de difcil sada? No arrisque. Tambm no compre menos do que voc costuma vender. No h nada pior do que um fregus procurar uma mercadoria na prateleira e notar que est em falta. Adquirir mercadorias de boa qualidade e por preos convenientes. Procure o melhor preo do mercado. Pesquisar preo e qualidade uma atividade bsica de compra. No vantagem alguma comprar mais barato e, depois, deixar de vender porque a qualidade no corresponde s exigncias de seus clientes.

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Veja alguns tipos de problemas que as ms compras podem acarretar: Perda de vendas. Que pode acontecer devido aos atrasos das mercadorias. A culpa, nesses casos, do fornecedor ou do transportador, mas pode ser do comerciante, quando os pedidos so feitos fora de hora. Mercadorias recusadas pelos clientes. Por estarem desatualizadas em relao moda, ou porque a qualidade no satisfatria, ou ainda porque os preos no so convenientes. Falta de artigos alternativos. Que possam ser do interesse do cliente, para que este no saia da sua loja com as mos vazias. Um bom supervisor de vendas poder oferecer ao cliente alguma coisa prxima do que ele realmente gostaria de comprar, desde que disponha de mercadorias alternativas. Comprometimento da situao financeira da empresa. Que pode ocorrer em compras excessivas e mal planejadas, circunstncias que podem dificultar, por um longo tempo, a renovao do estoque, alm de comprometer a sade financeira da empresa.

Compras excessivas e mal planejadas podem comprometer a situao financeira da empresa

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... J deu para perceber que comprar no to simples como parecia, ponderou Samuel. Vivendo e aprendendo. Agora, vamos fazer uma pausa. Amanh a gente continua, sugeriu Carlos. No dia seguinte, os irmos Santana se reuniram no escritrio para continuar a leitura do manual.

Tipos de mercadorias
Em qualquer empresa comercial, seja ela pequena, mdia ou grande, e independentemente do ramo de atividade h, de um modo geral, trs tipos de mercadorias, de acordo com a rotatividade dos estoques: de alto, mdio e baixo giro. Mercadorias de alto giro. So aquelas destinadas a provocar trfego no salo de vendas. Esse tipo de mercadoria quase sempre d pouco lucro, mas exerce um forte efeito de atrao da clientela ao estabelecimento comercial. Na verdade, so mercadorias que funcionam mais como fator de atrao de clientes para o salo de vendas. Normalmente, sua taxa de marcao muito baixa e necessita ser compensada com uma rotao de estoque bem elevada. No caso de um minimercado, por exemplo, as mercadorias de alto giro so aquelas que ficam bem vista do fregus, como por exemplo, comestveis perecveis (carne, frutas, verduras e legumes) e comestveis no-perecveis (arroz, feijo, caf, sal e leos vegetais). Mercadorias de mdio giro. So aquelas que apresentam uma rotao de estoques mais lenta. Permitem taxas de marcao mais elevadas, para compensar a demora de suas sadas. So exemplos de mercadorias de mdio giro num minimercado: comestveis (conservas animais e vegetais, farinceos; ma109

A arte de comprar

No ms passado tivemos um problema srio com o iogurte. Compramos uma grande quantidade do produto porque o fornecedor fez um bom desconto. Jogamos fora mais da metade, pois passou do prazo de validade. Resultado: tivemos um baita prejuzo, falou Carlos, interrompendo a leitura do manual.

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carro e massas; temperos e especiarias); bebidas, biscoitos e chocolates; matinais e produtos concentrados (aveias, gelatinas, flans); doces e gelias; sabes e desinfetantes; ceras e polidores; artigos de higiene e beleza; materiais de limpeza do lar. Mercadorias de baixo giro. Essas mercadorias permitem taxas de marcao bem elevadas, necessitando por isso de ateno permanente. Considerando um minimercado os artigos de plsticos e alumnio; materiais eltricos; ferramentas e brinquedos; so exemplos deste tipo de mercadoria. Como complicado fazer compras! Ser que no existe uma tcnica de comprar que simplifique a vida do comerciante? Indagou Samuel, fazendo uma pausa na leitura. Claro que existe Samuel. Vamos continuar a leitura para saber que tcnicas so essas, respondeu Carlos.

Modalidades de compras
H dias em que o comerciante tem de comprar tudo s pressas, pois faltou determinada mercadoria e no desejvel deixar os fregueses na mo. Outro dia, ele comprou grande quantidade de artigos de utilidades domsticas, sem necessidade. O motivo foi o excelente preo oferecido pelo fornecedor. A loja ficou abarrotada de panelas e frigideiras. Para reduzir esses problemas, necessrio conhecer as principais modalidades de compras. Existem basicamente cinco modalidades de compras: Compra de emergncia. A compra de emergncia realizada s pressas, a fim de atender a uma necessidade surgida de surpresa. Se a compra de emergncia est sendo muito utilizada, isso indica que no est havendo um bom planejamento ou que o mesmo no vem sendo seguido adequadamente. A compra de emergncia s traz desvantagens: reduz bastante o seu poder de negociao com o fornecedor e sua competitividade no mercado. Portanto, faa o possvel para no ter de recorrer a essa modalidade de compra. 110

Compra especulativa. feita por especulao, ou seja, antes de se apresentar a necessidade. Esta modalidade de compra feita fora de um planejamento preestabelecido. A compra especulativa tambm muito perigosa. Ela destina-se a especular com uma possvel alta de preos. Quando o comerciante faz esse tipo de compra, corre o risco de no acontecer a alta que est sendo esperada. O grande volume de estoques de mercadorias, que sempre compromete o capital de giro prprio, geralmente consequncia da compra especulativa. Portanto, cuidado. Pense muitas vezes antes de fazer uma compra especulativa. Ela poder lhe trazer problemas difceis de serem contornados. Compras contratadas. So aquelas para as quais se prev a entrega das mercadorias em pocas especificadas no contrato de compra. Esse tipo de compra utilizado para adquirir mercadorias especiais, modelos exclusivos, novidades e produtos que no foram lanados no mercado. Se voc pretende utilizar essa modalidade de compra, tenha sempre muito cuidado ao escolher o fornecedor. O sucesso dessas compras sempre depende do cumprimento do contrato pelo fornecedor. Assim o fornecedor deve dar as seguintes garantias: mercadorias de boa aceitao no mercado; bom sistema de promoo e propaganda; e outros benefcios especiais para seu negcio. Compra antecipada. A compra antecipada aquela realizada a fim de atender s reais necessidades da empresa para um determinado perodo, de acordo com um planejamento preestabelecido. Esta modalidade de compra a mais adequada empresa comercial. Na compra antecipada, as mercadorias so adquiridas em funo do seu potencial de vendas, dentro de um programa de compras definido pela empresa. Compra de reposio. aquela por meio da qual so adquiridas mercadorias que apresentam um comportamento estvel durante um determinado perodo. Mercadorias de primeira necessidade (leite, arroz, feijo e outros produtos alimentcios) e produtos de higiene e limpeza (sabonete, pasta de dentes, detergentes e outros), geralmente apresentam um comportamento de

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vendas equilibrado, durante o ano todo. A compra de reposio opo de quem trabalha com esses produtos. Pelo que dissemos at aqui, voc pode avaliar como faz suas compras. Se voc do tipo que costuma fazer compras de emergncia com frequncia e efetua compras especulativas, interessante analisar possveis desvantagens e problemas que essas modalidades de compras trouxeram para sua empresa. Agora que sei quais so os principais tipos de compras, vou analisar nossos estoques para saber se h mercadorias em quantidades superiores s necessidades de venda do minimercado, ponderou o gerente comercial. Aproveita e verifique tambm se h mercadorias em falta, sugeriu o gerente administrativo e financeiro. Samuel concordou com Carlos e indicou para continuarem com a leitura.

Fatores que influenciam as compras


Na verdade, a prtica de comrcio tem demonstrado que so quatro os principais fatores que influenciam as compras: preo, qualidade, quantidade e prazos. Preo Todo empresrio sabe o quanto o preo importante na hora de comprar. Poucos so os casos em que a importncia do preo torna-se relativa. Se uma empresa trabalha com artigos exclusivos, de luxo, destinados a uma clientela de alto poder aquisitivo, ento certamente o preo pode ser o fator que menos influencia na hora das compras. Mas, se a empresa trabalha com artigos de primeira necessidade, destinados a uma freguesia de renda mais baixa, a o preo se torna um ponto importante no momento das compras. De que adianta comprar produtos de higiene caros, se os seus fregueses, apesar de reconhecerem a qualidade, no podero adquiri-los? Qualidade A qualidade de uma mercadoria traduzida pela perfeio do seu acabamento, funcionamento, bem como do teor dos seus componentes. Mas no fcil medir a qualida112

Realmente difcil medir a qualidade de alguns artigos. Na semana passada, por exemplo, um forneA qualidade dos produtos atrai cedor apareceu com clientes para o minimercado uma nova marca de linha de costura. Pela aparncia, a nova linha era exatamente igual quela que estava acostumado a comprar. O que fazer? Ser que valia a pena arriscar e comprar s porque o preo era menor? Indagou Samuel. Bem, acho certo arriscar com pequenos lotes. O tempo e os fregueses podero dizer se o artigo de qualidade ou no, respondeu Carlos. Quantidade A quantidade mais um fator a ser levado em conta no momento das compras. Ela ditada pelo consumo em determinado perodo de tempo. O melhor processo para conhecer o seu ponto timo elaborar uma cuidadosa previso de vendas. Voc deve estar se perguntando: como fazer uma previso de vendas?. Para se fazer uma previso de vendas preciso levar em conta diversos fatores como: tipo de clientela, regio onde atua, poca do ano, tipos de mercadorias. claro que quanto maior for a quantidade adquirida, melhor preo se conseguir. Por outro lado, adquirindo-se mercadorias diretamente da fonte eliminando assim, os elos intermedirios o preo final pode ser menor. A consequncia de se comprar grandes quantidades , naturalmente, formar

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de de um produto. A qualidade no pode ser medida com a mesma facilidade com que se constata se o preo bom ou no. muito difcil avaliar, em termos de valor de compra, uma mercadoria de pior ou de melhor qualidade, de forma a permitir o confronto de dois artigos aparentemente iguais.

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grandes estoques. Esses estoques garantiro a continuidade do fornecimento e, com isso, a empresa poder obter maiores deferncias do fornecedor quanto a preo, prazos de entrega e formas de pagamento. Mas, as coisas no so to simples assim. Grandes estoques tm suas desvantagens, pois implicam em considerveis imobilizaes de capital de giro. Assim, na maioria dos casos deve-se comprar o mnimo indispensvel para atender demanda, em funo das previses feitas. Prazo O prazo e as condies de pagamento so de grande importncia na hora de se comprar. Qualquer comerciante sabe o quanto o capital de giro escasso e o quanto difcil se conseguir crdito. Isso indica o quanto o prazo e as condies de pagamento so importantes. O empresrio deve programar, com muito cuidado, os prazos e as condies de pagamento, principalmente no que se refere aos desembolsos efetuados pela empresa em funo das aquisies de mercadorias. aconselhvel que a empresa procure, sempre que possvel, obter prazos mdios de pagamento superiores aos prazos mdios de vendas. Faa de tal modo que as vendas da empresa sejam, tanto quanto possvel, financiadas pelos fornecedores. O comerciante no pode esquecer jamais que os prazos e as condies de pagamento esto vinculados diretamente ao preo. Devido a isso, quanto maior for o prazo de pagamento, maior ser a tendncia de aumentar o preo.

Regras bsicas
As atividades de compras nas microempresas e pequenas empresas, geralmente, so funes executadas pelos proprietrios. De qualquer modo, o encarregado das compras seja ele o dono ou um funcionrio deve conhecer e seguir algumas regras bsicas ao bom desempenho de suas funes. Faa agora uma checagem e verifique se o encarregado das compras est realmente apto para realizar bons negcios, respondendo s seguintes indagaes: Ele conhece bem o mercado? Esta a primeira regra. Conhecer as caractersticas, peculiaridades e constituio do mercado fornecedor, distribuidor e consumidor. 114

Ele conhece bem os estoques da empresa? importante conhecer os estoques, em termos de qualidade e de quantidade, para ficar sabendo exatamente o que, quanto e quando comprar.

Ele cauteloso? Esta uma regra bsica: cautela! Pois surgem sempre oportunidades oferecidas pelo fornecedor que podem ser, na verdade, verdadeiras armadilhas. Os vendedores de grandes empresas fornecedoras so treinados para vender, porm o comprador da pequena empresa nem sempre treinado para comprar. Ele acompanha permanentemente os pedidos? de fundamental importncia o acompanhamento dos pedidos, desde o momento em que so feitos at o recebimento dos produtos. Ele faz os pedidos por escrito? No recomendvel fazer pedidos verbais, pois esse procedimento pode trazer srios aborrecimentos com relao quantidade, preo, prazo, descontos e demais condies pactuadas nas compras. Ele atualizado? Um bom comprador tem a obrigao de estar familiarizado com as tendncias da moda, com os avanos tecnolgicos e com os novos produtos lanados no mercado. Todas estas regras so frutos da experincia e do bom senso de empresrios bem-sucedidos. Se o comprador de sua empresa, utilizar essas regras adequadamente, o bom rendimento das compras o de se esperar e isso significa que boas vendas tambm podero ser realizadas. Agora, se a compra for mal feita, nem a melhor e mais cara propaganda do mundo conseguir diminuir os prejuzos que elas acarretaro empresa. Alm dessas regras, o comprador deve possuir alguns requisitos para desempenhar bem suas tarefas. Vamos ver algumas dessas habilidades:

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Ele conhece o oramento da empresa? O comprador tem a obrigao de conhecer e consultar periodicamente o oramento da empresa, principalmente a parte referente s programaes de compras. Afastar-se das linhas indicadas pelo oramento correr risco de criar problemas de caixa para a empresa.

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Capacidade de bem avaliar as pessoas para no se deixar levar apenas pela simpatia do vendedor. Perfil para assumir responsabilidade e pacincia para ouvir muito e falar pouco. Ter gosto por aquilo que est fazendo. Saber lidar com as pessoas. Esse requisito exige que o comprador tenha desenvoltura, alm de ser dotado de bom senso e muita iniciativa. Deve ter capacidade para o dilogo e para julgar com acerto. Tambm deve ser capaz de acatar a opinio dos outros e jamais ser do tipo autosuficiente e prepotente. Ser capaz de se comunicar, possuir senso de organizao e ter boa memria. Demonstrar conhecimento das variaes dos preos. Ter gosto pela leitura de jornais, revistas e outras publicaes, para se manter atualizado.

O comprador deve estar atento entrada e sada das mercadorias expostas no salo de vendas

Pelo o que pude notar um bom comprador uma pessoa fundamental para o sucesso da empresa, comentou Carlos. Samuel concordou com o irmo e fez questo de afirmar: Estou percebendo agora que tenho que estudar muito e me atualizar continuamente... S assim vou poder me116

lhor exercer o meu papel de comprador do nosso minimercado. Assim que se fala, Samuel. Afinal voc o gerente comercial, responsvel pelas compras do Minimercado Big Ben.

Rotina de compras
Ao se aproximar da poca prevista para as compras, o comprador deve seguir uma rotina. Conhea a rotina de compras que j foi experimentada por comerciantes que atingiram certo grau de desenvolvimento. Voc poder adaptar essa rotina de compras ao tamanho e caractersticas de sua empresa. Preparar a previso de vendas. A previso de vendas feita para um perodo de seis meses a um ano. Mas nada impede que se faam previses para perodos maiores ou menores. A previso de vendas deve ser elaborada em conjunto pelo setor de compras e setor de vendas. Essa previso deve ser feita para cada seo (departamento) da empresa e depois englobada em uma s. Ajustar a previso s possibilidades da empresa. Preparada a previso global de vendas para o perodo considerado ela deve ser checada e discutida em reunies com os encarregados dos setores de compras, vendas e finanas. Decidir o que vai comprar. Com base na previso de vendas ajustada, o setor de compras toma a deciso do que vai comprar, levando em considerao o plano de desembolso mensal. Elaborar oramento de compras. De acordo com o cronograma de desembolso preparado pelo setor financeiro, o setor de compras elabora o oramento de compras. Efetivar as compras. O setor de compras consulta o cadastro, entra em contato com os fornecedores e faz as encomendas (por escrito) de forma a atender s limitaes ditadas pelo cronograma dos desembolsos mensais. Acompanhar os pedidos. Esta uma tarefa muito importante. fundamental que o encarregado das compras acompanhe os pe-

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didos em trnsito, ou seja, aqueles que foram feitos mais ainda no foram atendidos. Se os prazos no forem cumpridos pelos fornecedores, a previso de compras pode ser prejudicada e, consequentemente, a produo e as vendas da empresa tambm. Conclumos nosso manual, fazendo seis perguntas para voc refletir sobre as atividades de compras de sua empresa: A empresa depende de poucos fornecedores? comum fazer compras exageradas em funo de descontos e prazos de pagamentos? As compras so realizadas a partir de um planejamento? comum faltar estoques de determinados itens de giro alto? O encarregado de compras rene as caractersticas necessrias a um bom comprador? Os controles utilizados fornecem dados suficientes para que se possa proceder anlise e avaliao das atividades de compras? Aps a anlise, at ali, de seus negcios e da leitura do manual, Carlos e Samuel demonstravam mais confiana como scios e empreendedores. Sabe, Carlos, sempre pensei que tocar um negcio fosse apenas praticar rotinas e procurar expandir-se. Mas sei agora, na prtica, que a coisa no bem assim. Sem atualizar, sem as melhores informaes impossvel tomar as melhores decises. Eu garanto a voc que vou procurar estar sempre atento ao meu setor, enfatizou Carlos. Carlos, apertando firmemente a mo do scio e irmo, ainda lembrou: Na verdade Samuel, ns devemos ser responsveis por nossos setores, mas sempre cada um sabendo mais sobre tudo que ocorre ou deixa de acontecer em nosso minimercado. S assim, quem sabe muito em breve, no transformamos nosso minimercado num grande supermercado? 118

Texto complementar

Centrais de compras: uma estratgia competitiva


A arte de comprar
119 A unio em centrais de negcios tem sido uma das estratgias utilizadas pelos pequenos negcios para ter o poder e os privilgios dos grandes empreendimentos Natanagildo Beltrane, dono de uma mercearia de 150 metros quadrados da cidade de So Mateus, interior do estado do Esprito Santo, estava comprando margarina vegetal com um bom desconto em 1997, alm disso, tinha conseguido colocar em sua loja vrios produtos de marcas consagradas, que antes lhe eram inacessveis devido a seu pequeno volume de pedidos. Beltrane, no conheceu nenhum representante de grandes fornecedores de alimento que tivesse resolvido dar um tratamento especial, nem encontrou um fabricante de margarina condescendente, disposto a vender produtos com descontos vendendo pequenas quantidades. Essas regalias comearam depois que ele se filiou Central Grande Vitria de Compras, uma associao de 72 pequenos e mdios varejistas. Hoje, a pequena mercearia de Natanagildo se transformou no Supermercado Celeiro Ltda., com rea de 1700 metros quadrados mil metros quadrados de salo de vendas e o restante de depsito com faturamento anual acima de R$ 10 milhes. A Central Grande Vitria de Compras o brao comercial da AVAES (Associao dos Varejistas do Esprito Santo). A trajetria dessa associao comeou em 1978, quando foi lanada a idia de uma espcie de cooperativa de compras. Ela foi criada para fortalecer o poder de barganha das lojas menores frente aos grandes atacadistas e fabricantes, adquirir insumos e servios em escala maior que individualmente e trocar experincias e conhecimentos visando o desenvolvimento de todo o grupo. Trinta anos mais tarde, a Central Grande Vitria de Compras j proprietria de sede pr-

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pria com 13 mil metros quadrados de rea total e oito mil metros quadrados de rea construda. A central tem capacidade de armazenar 1000 toneladas de carga seca e 500 toneladas de perecveis e movimenta um volume de cerca de R$ 12 milhes em compras por ms, com descontos entre 15% para alimentos no perecveis e 5% para perecveis. A experincia e longevidade da Central Grande Vitria de Compras constituem-se em robusto exemplo da viabilidade de um empreendimento que se multiplicou em regies diferentes do pas: a reunio de micro, pequenas ou mdias empresas em organizaes centralizadas, que canalizam a aquisio de produtos ou servios para um determinado grupo de comerciantes em condies muito mais vantajosas. Beltrane diz que o desejo de todo participante de uma central de compras ter um centro de distribuio. Equacionada a questo da logstica, com a construo de rea de armazenamento suficiente e adequado equipamento de entrega dos produtos nas nossas lojas, no somos mais dependentes de ningum para o nosso abastecimento, comemora. Para o administrador Fbio Igncio, as centrais de negcios so grupos de empresrios e de empreendedores que entendem que o associativismo pode proporcionar-lhes um diferencial competitivo dando-lhes maior suporte para aes conjuntas de compra, venda e marketing. Ele explica que, estes empresrios, organizados para implementar aes coletivas, tm condio de acessar servios e solues que normalmente s esto disponveis para grandes grupos. Eles se organizam em grupos do mesmo ramo de atividade, localizados numa mesma regio geogrfica e iniciam pequenas aes. Alguns grupos veem como grande vantagem, a simples troca de informaes cotidianas em seus negcios. medida que o tempo passa, eles vo aprofundando as relaes pessoais e empresarias, ganhando confiana e ampliando o nmero de aes conjuntas, explica. Fabio Igncio, responsvel pela promoo, identificao e desenvolvimento de novos modelos de negcios e nichos de mercado para empresas de micro e pequeno porte do Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de So Paulo (Sebrae-SP), alerta que a criao de uma central de negcios exi120

Alm de racionalizar os custos, a iniciativa da central de compras tem potencial para melhorar as condies do prprio empresariado, desenvolvendo entre o setor um tipo de solidariedade e fora poltica imprescindveis nas situaes em que o grupo deve fazer valer os seus direitos como didados-empresrios. Outro ponto a ser observado o cuidado que se deve ter em no misturar, na organizao, empresas de porte muito diferente para que as maiores no manipulem e pressionem contra os interesses das pequenas. Alm disso, preciso evitar que as posies poltico-partidrias se expressem dentro da sociedade, o que fatalmente polarizaria os associados e comprometeria o empreendimento. preciso tambm fazer uma seleo criteriosa de scios, para impedir que as empresas de duvidosa idoneidade prejudiquem a imagem da central. O associativismo, na forma de centrais de negcios, foi uma estratgia de sobrevivncia descoberta pelo pequeno varejo. Sem a aglutinao, o ndice de mortalidade dos estabelecimentos muito grande, porque isoladamente os pequenos no conseguem comprar dos fornecedores. Com a central, consegue-se oferecer preos atrativos para os consumidores resistirem ao mercado dominado pelas grandes redes, conta Fbio. No existem regras para se estabelecer quais sero os servios prestados pela central de negcios aos empresrios. De qualquer forma, vale pontuar algumas das principais expectativas dos empresrios no momento da formao de uma central de negcios: Organizar a comercializao por meio de compras e vendas conjuntas.

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ge esprito de coletividade, pois trabalha por um bem comum, onde ningum tira vantagens de ningum. Mas para que isso acontea, fundamental observar alguns procedimentos, esclarece. O administrador, que acompanhou de perto a formao de vrias centrais, recomenda no ter pressa em implantar a estrutura: Dar o tempo necessrio para o entrosamento de seus membros e o debate de seus objetivos imprescindvel para o sucesso do empreendimento, ensina.

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Compra ou locao de equipamentos de propriedade e uso coletivo. Capacitar mo-de-obra, por meio de cursos coletivos. Contratao de servios de manuteno de mquinas e equipamentos. Desenvolvimento de pesquisa tecnolgica e mercadolgica. Busca de informaes Mercado, tcnica, crdito, etc. Mas, apesar de todos os benefcios que uma central podem proporcionar aos pequenos negcios, difcil e complicado desenvolver este modelo no pas, principalmente em funo do individualismo que norteia as aes dos empreendedores brasileiros. Ao meu ver, existem duas linhas para a anlise das dificuldades para a formao de centrais de negcios. A primeira de ordem comportamental, representada pelo pensamento individualista do empresrio brasileiro associado viso de curto prazo. A segunda dificuldade diz respeito gesto, que est relacionada falta de controles de gesto para a organizao de aes coletivas de compra ou venda, exemplifica Fbio Igncio. Roteiro 1 passo Adeso idia e o levantamento de dados Se um grupo de empresas conclui que a central de compras pode resolver seus problemas, o primeiro passo a seguir atrair novos integrantes e formar um grupo que some um volume razovel de compras. O planejamento dessa etapa deve considerar: reconhecimento do grupo de atuao; estudo de cenrio e tendncias do setor; reunies com palestras de sensibilizao bem organizadas; levantamento de informaes das empresas que trabalham no ramo; preparao de cronograma e tabulao de questionrios; e apresentao dos resultados da pesquisa. 2 passo Preparao a fase que o grupo se prepara para os aspectos comportamentais de cooperao e as definies de regras mnimas 122

3 passo Estudo de viabilidade Este passo fundamental para o projeto de montagem da central. Seu objetivo conhecer as condies econmicas e financeiras do grupo para custear a estrutura administrativa e operacional do negcio. 4 passo Formao da central Compreende a fase em que as Centrais de Negcios buscam a formalizao jurdica ou o aperfeioamento dos trabalhos desenvolvidos em conjunto. As principais clusulas para a elaborao do contrato social da central de negcios devem incluir: denominao, objetivo, sede e foro da sociedade; durao da sociedade; valor do capital social, composio e distribuio das cotas e sua forma de integralizao; regras para entrada de novos scios; definio do exerccio social; utilizao dos lucros apurados, os quais devem ser incorporados ao capital da sociedade; critrios de deliberao dos scios. 5 passo Pedido de compras Nesta etapa, os associados devem aprovar algumas regras de funcionamento: qual ser a poltica de compras: pagamento, recebimento e distribuio dos produtos; como sero feitos os controles internos; convocao dos scios para julgar o levantamento de preos e definir quantidades de produtos a serem encomendados. Depois que a central estiver funcionando a todo o vapor, algumas regras devem ser adotadas para a entrada e sada de associados.
Adaptao de matria publicada na Revista Brasileira de Administrao (RBA), Edio 62, Janeiro/fevereiro de 2008.

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para o trabalho em conjunto. Neste momento o grupo deve conhecer os princpios de integrao e cooperao, os aspectos de liderana e as diretrizes administrativas. Depois, necessrio conhecer o potencial de compras da central. Na sequncia, deve-se comear a pesquisa de preos com base nas especificaes e quantidade total da compra.

Capitulo

6
Formao do preo de venda

Formao do preo de venda


Estabelecer o preo de venda uma das tarefas mais importantes para o estabelecimento comercial. Neste captulo voc vai acompanhar o mtodo de formao do preo de vendas utilizado pelos irmos Santana no Minimercado Big Ben

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iariamente, milhes de pequenos comerciantes brasileiros colocam suas mercadorias no mercado. De peas de vesturio a componentes eletrnicos, de produtos alimentcios a materiais de construo, praticamente todos os setores so atendidos por essas empresas, muitas delas com participao regular tambm no mercado externo. Um dos maiores desafios enfrentados pela pequena empresa quanto ao clculo dos custos e, consequentemente, determinao adequada do preo de venda de suas mercadorias. E os irmos Santana estavam tambm enfrentando esse desafio. De acordo com os controles operacionais analisados pelos empresrios, algumas mercadorias como artigos de uso pessoal apresentavam baixa margem de lucro. Como j havia explicado antes, as causas dos problemas relacionados baixa margem de lucro podem estar ligadas ao sistema de apurao do preo de venda. Por isso, precisamos rever o mtodo que estamos utilizando para calcular o preo de venda, avisou Carlos ao irmo. Voc tem razo. Precisamos rever, com urgncia, nossos mtodos de precificao, argumentou Samuel, infor-

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mando que outros departamentos do minimercado estavam dando prejuzo. Prejuzos na comercializao de alguns produtos ou baixas margens de lucro eram sinais evidentes de que os irmos tinham um problema a ser resolvido. E agora, o que fazer? Depois de pensar um pouco, Carlos apresentou sua alternativa. Bem, primeiro vamos estudar o assunto com cuidado, para depois tomarmos a melhor deciso. Tenho ainda guardado um guia com informaes prticas de como calcular, com preciso e agilidade, o preo de venda numa pequena empresa como a nossa, informou o gerente administrativo e financeiro do Minimercado Big Ben. Dito isso, Carlos foi buscar em sua pequena biblioteca como chamava seu arquivo com artigos, livros e documentos sobre gesto empresarial um texto que falava sobre o assunto. Ele mostrou ao irmo o guia Como calcular o preo de venda na pequena empresa comercial para que, juntos, pudessem pensar no assunto. Diante da publicao, Samuel logo props: Acho que devemos ler, analisar e debater este guia, como fizemos em relao ao manual Importncia das compras. Ns aprendemos um bocado e colocamos em prtica muitas idias e decises que agora esto dando certo. O que voc acha? Acho que o caminho esse mesmo. Ento... Mos obra! - Conclamou Carlos, com uma das mos no ombro do irmo Samuel.

Mtodos
Em geral, a empresa brasileira de pequeno porte no faz um bom controle dos seus custos operacionais e, assim, no consegue estabelecer um preo de venda adequado. Isso pode provocar dois tipos de problemas: preo abaixo do real, o que sig128

nifica lucro insuficiente ou mesmo prejuzo; ou preo acima do real, que no traz nenhuma vantagem, j que torna difcil a competio com os concorrentes, causa dano imagem da empresa e, o que pior, leva perda de clientes.

Para formar o preo de venda, Joel Jos dos Santos, em seu livro Formao do Preo e do Lucro, sugere a adoo de mtodos para realizar uma correta formao do preo de venda: Mtodo baseado no custo das mercadorias Mtodo baseado na deciso dos concorrentes Mtodo misto. O mtodo baseado no custo das mercadorias o mais tradicional entre os gestores de preos. O preo determinado adicionando-se uma margem de lucro ao custo do produto, que dever cobrir todas as outras despesas ainda no includas nos custos, alm de permitir um retorno razovel aos investidores. O segundo mtodo baseado na deciso dos concorrentes tem como base um patamar de preo que se julga ideal. J a formao do preo de venda pelo mtodo misto o que escolhemos para ilustrar este roteiro tem como base a combinao dos dois mtodos anteriores e que, segundo Joel Santos, deve observar o conjunto dos seguintes fatores: custos envolvidos, decises da concorrncia e caractersticas do mercado. Custos podem ser considerados todos os gastos mensurveis em reais (R$). aquele dinheiro que uma empresa comercial necessita para comprar, estocar, comercializar e distribuir suas mercadorias.

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Ao contrrio, um mtodo preciso de formao do preo de venda o que inclui um eficiente controle de custos pode trazer muitos benefcios empresa, entre os quais se destacam: determinao da taxa de marcao ideal; conhecimento da rentabilidade de cada produto e a definio clara de uma poltica de vendas compatvel com as condies da empresa no mercado.

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Os custos podem ser classificados de diversas maneiras. Para simplificar adotamos neste roteiro quatro categorias, com denominaes adaptadas exclusivamente para nosso estudo: 1. 2. 3. 4. Custo Fixo ou de Funcionamento (CFX) Custos da Mo-de-obra Direta (CMO) Custo da Mercadoria Vendida (CMV) Custo de Comercializao (CCM).

CFX - Podem ser conceituados como custos de funcionamento ou fixos de uma empresa comercial, aqueles que ocorrem independentemente das alteraes do volume de vendas. Assim, as despesas com aluguel; salrios do pessoal administrativo e encargos sociais; tarifas de gua, luz e telefone; retirada dos scios; honorrios profissionais; despesas de escritrio; combustveis e lubrificantes; materiais de limpeza e manuteno; transporte; depreciaes dos equipamentos etc. so custos fixos, pois no variam ou variam muito pouco em relao s variaes ocorridas com as vendas, no mesmo perodo. Isto , vender R$20.000,00 ou R$200.000,00 em um ms, no muda ou muda muito pouco os custos fixos da empresa. CMO Como em qualquer ramo de negcios, o desempenho de um estabelecimento comercial depende, em grande parte, da qualificao de seus funcionrios. Especialmente os que trabalham diretamente com o pblico, no salo de vendas. A esse pessoal chamamos de mo-de-obra direta. So exemplos de custos de mo-de-obra direta num estabelecimento comercial: caixa, repositor, aougueiro, gerente etc. CMV , por definio, igual soma dos custos de aquisio mais o rateio dos custos fixos e da mo-de-obra direta. Os custos de aquisio so facilmente identificveis, pois esto associados aos produtos comercializados e especificados na nota fiscal de fornecimento. CCM Os custos de comercializao esto relacionados diretamente com as vendas e variam de acordo com o seu volume. Como exemplo, podemos incluir nessa classificao: comisso de vendas, impostos, verba de propaganda, ndice de perdas etc. 130

Para estabelecer o preo de venda de determinada mercadoria, o empresrio no precisa conhecer matemtica com profundidade ou ser especialista em finanas. Basta saber levantar os custos globais da empresa, fazer algumas operaes simples, seguir esse roteiro e adapt-lo ao seu negcio.

Etapa 1 Levantamento dos custos fixos


O primeiro passo, um dos mais importantes deste processo, no sentido de que se conhea, a fundo, quais so os custos fixos da empresa. Pois, a empresa deve atingir um volume mnimo de vendas para a cobertura destes custos, sendo que os mesmos incorrero mensalmente, independentemente do volume de vendas. No pequeno estabelecimento comercial os custos fixos so representados pelas despesas gerais de administrao. No levantamento destas despesas, o auxlio de uma ficha de controle de custos fixos facilita muito para se efetuar os clculos. Nela sero discriminadas as despesas gerais de administrao, sendo que, ao lado de cada item de despesa, sero anotados os valores mensais desses gastos que, somados, vo apresentar o valor total mensal.

Fazem parte dos custos fixos:


Salrios e encargos sociais So despesas mensais com a folha de pagamento do pessoal de apoio administrativo: vigilante, secretria, contnuo, gerente administrativo etc. O porcentual de encargos sociais que incide sobre a folha de pagamento diverge de empresa para empresa. Isso tambm depende

O salrio e encargos sociais do caixa so considerados despesas de mo-de-obra direta

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do grau de risco ou insalubridade do trabalho e de outros benefcios que a empresa oferece aos funcionrios. De qualquer maneira, pode-se utilizar o porcentual de 76%, baseado nos seguintes ndices: 22% INSS, 10% FGTS, 14% frias, 14%13 salrio, 4% faltas, 6% auxlio-transporte e 6% auxlio-alimentao. Pr-labore Retirada mensal dos scios que trabalham na empresa. Tarifas de gua, energia eltrica e telefone Como o prprio nome indica, referem-se aos gastos mensais com essas tarifas. Na indstria, onde estes gastos esto diretamente relacionados com a produo, ou seja, variam de acordo com o seu volume, so gastos lanados nos custos variveis de produo. Mas, em um pequeno estabelecimento comercial, essas despesas no variam ou variam muito pouco em relao ao volume de venda, por isso so lanadas nos custos fixos. Honorrios profissionais So os gastos mensais com os profissionais contratados para prestar servios empresa e que no esto includos na folha de pagamento, tais como contadores ou escritrio de contabilidade, advogados, consultores etc. Fretes e transportes Despesas mensais com fretes e transportes na empresa. Neste item no devem ser includos os gastos com fretes e transportes das mercadorias entregues pelo fornecedor, que faro parte do custo da mercadoria vendida. Combustveis e lubrificantes So os gastos mensais com estes materiais utilizados em mquinas, equipamentos e veculos a servio da empresa. Materiais de expediente Gastos gerais com materiais de escritrio: lpis, caneta, papel, clipes, bobina, grampos para grampeador etc. Materiais de limpeza So as despesas com materiais utilizados para limpeza e higiene da empresa e dos empregados: ceras, detergentes, sabonetes, papel higinico, sabo em barra e em p etc. Aluguis So os gastos mensais com a locao de imvel, veculos e equipamentos e respectivas taxas. Depreciao Refere-se a um fundo de proteo do investimento feito pela empresa. Isto porque, as mquinas,

Os custos de manuteno, depreciao e seguros so chamados de Custos de Proteo do Investimento e tm uma particularidade que os diferenciam dos demais: so chamados de no caixa porque no implicam o pagamento de obrigaes mensais, mas apenas o provisionamento destes recursos em uma conta remunerada, ao menos, com os mesmos ndices da caderneta de poupana.

O valor de veculos, mquinas e outros materiais permanentes sofrem depreciao ano a ano

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equipamentos, veculos e outros materiais permanentes, passam por um processo de obsolescncia, ou por um desgaste natural com a prpria utilizao do processo produtivo. Manuteno Refere-se a um fundo para cobrir os gastos com a reviso dos bens includos no investimento fsico da empresa. Este fundo funciona semelhante ao fundo de depreciao, ou seja, calcula-se quanto dever ser gasto de manuteno preventiva (revises, troca de leo e de peas etc.) ao longo da vida til dos bens. Seguros So gastos com seguros contra incndio, roubo ou qualquer outro tipo de acidente que cause a perda dos bens. Para que o empresrio no corra o risco de perder todo o investimento realizado, necessrio provisionar recursos para pagamento do seguro anual dos bens. Outros custos fixos So despesas diversas no contempladas nos itens anteriores.

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A Ficha 1 apresenta os percentuais mdios para o clculo dos custos de depreciao para equipamentos de informtica (25%), mquinas e equipamentos (15%) e veculos (15%), so altos porque o tempo de vida til proporcionalmente menor que os outros bens. Ficha 1 Depreciao, manuteno e seguros anuais (%)
Bens Obras civis Instalaes Mveis e utenslios Mquinas e equipamentos Equipamentos de informtica Veculos % Depreciao 3,5 5,0 10,0 15,0 25,0 15,0 % Manuteno 1,5 3,0 4,5 4,5 5,0 5,0 % Seguros 1,0 2,5 3,5 3,5 3,0 4,0

Acho que devemos dar uma parada na nossa leitura e montar a ficha de controle dos custos fixos do minimercado, falou Carlos. Estou de acordo. Depois desta leitura eu descobri que no estava levando em conta despesas referentes aos custos de depreciao, manuteno e seguros, salientou Samuel. No outro dia, Carlos Santana apresentou a tabela de controle dos custos fixos que havia preparado, explicando ao seu irmo que o valor total se referia mdia mensal dos gastos do Minimercado Big Ben at o ms anterior. 134

Ficha 2 Mdia mensal de custos fixos do Minimercado


Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Total Discriminao Valor mensal R$ Salrio e encargos 4.576,00 Pr-labore dos scios 3.000,00 Tarifas de gua, energia 800,00 eltrica e telefone Honorrios profissionais 650,00 Fretes e transportes 385,00 Combustveis e lubrificantes 650,00 Aluguis 2.500,00 Depreciao 575,00 Manuteno 150,00 Seguros 275,00 Materiais de limpeza e conservao 486,00 Despesas de escritrio 380,00 Outros custos fixos 785,00 15.212,00

Voc notou que a mdia mensal dos custos fixos do minimercado est bem acima da previso feita no nosso plano de negcios? Salientou Samuel. verdade, mas em contrapartida nossas vendas esto bem acima de nossa expectativa, ponderou Carlos. Depois dessas ponderaes, Carlos e Samuel voltaram leitura do manual.

Etapa 2 Clculo do custo da mo-de-obra direta


muito comum especialmente nos pequenos estabelecimentos comerciais o proprietrio e alguns familiares se transformarem em uma espcie de faz tudo dentro da loja, o que muitas vezes compromete a qualidade do servio e a prpria eficincia gerencial e administrativa do negcio. No que o proprietrio deva estar longe. Muito pelo contrrio. Mas ele pre135

Formao do preo de venda

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cisa de uma equipe mnima de pessoas que lhe auxiliem na execuo de tarefas especficas. Caso contrrio muito difcil o negcio se sustentar, progredir. Em um mercado de auto-servio de pequeno porte, por exemplo, as principais funes dentro do salo de vendas so as de gerente de vendas, caixa, repositor, aougueiro e padeiro. Mas, mesmo sem inteno de ser o faz tudo, os empresrios acabam tendo que executar vrias funes dentro da loja pelo simples motivo de que no encontram pessoas qualificadas para os servios. Para contornar esta dificuldade, vrias entidades, oferecem aos seus associados programas de treinamento. Outras empresas preferem se responsabilizar, elas prprias, pelo treinamento do seu pessoal, normalmente com a ajuda de funcionrios mais antigos e experientes. Seja qual for o meio de formao, fundamental que cada funcionrio esteja preO consumidor brasileiro est cada vez mais exigente, e faz questo parado para executar bem a de ser bem atendido sua funo e, principalmente, proporcionar um bom atendimento ao pblico. O consumidor brasileiro est cada vez mais exigente, e faz questo de ser bem atendido. Mas, para que ele se torne um fregus do estabelecimento preciso que o preo e a qualidade dos produtos estejam compatveis. Carlos, ento, apresentou ao irmo Samuel a ficha de controle da mo-de-obra direta Minimercado Big Ben. 136

Ficha 3 Despesa mensal da mo-de-obra


Item Discriminao Quant. 1 4 2 2 1 1 1 1 13 Valores CR$ Unitrio To t a l 2.000,00 2.000,00 650,00 2.600,00 800,00 1.600,00 900,00 1.800,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 650,00 650,00 650,00 650,00 11.700,00 8.892,00 20.592,00

1 Supervisor de vendas 2 Caixas 3 Repositores 4 Estoquista 5 Padeiro 6 Aougueiro 7 Ajudante de padeiro 8 Ajudante de aougueiro Soma Encargos sociais (76%) Total

Puxa vida! Eu no sabia que o os gastos com encargos sociais fossem to altos, exclamou Samuel ao analisar o quadro. Realmente, como sempre se divulga os encargos sociais e os impostos cobrados pelo governo so elevadssimos, talvez um dos maiores do mundo. impressionante a quantidade de impostos e de encargos sociais que estamos obrigados a pagar todo ms! Exclamou Samuel. Voc tem toda razo. Mas, voltando ao nosso quadro, voc notou que, como aconteceu com os custos fixos, o 137

Formao do preo de venda

No caso de nosso minimercado, inclumos como mode-obra direta: um supervisor de vendas, quatro caixas, dois repositores, dois estoquistas, um aougueiro, um padeiro, um auxiliar de padaria e outro de aougue. Veja o quadro dos custos mensais da mo-de-obra direta que elaborei, disse Carlos mostrando para o irmo o documento.

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custo mdio mensal da mo-de-obra tambm superou a projeo feita no estudo preliminar do minimercado... Bem Carlos, isto j era esperado, pois o nosso volume de vendas ficou num patamar muito superior a dos nossos clculos iniciais.

Etapa 3 Custo da mercadoria vendida


At agora ns j sabemos a composio dos custos fixos mensais e dos custos mensais da mo-de-obra direta. Estas duas informaes permitiro conhecer quanto custa, para a empresa, as mercadorias de cada um dos departamentos da empresa. O custo de aquisio das mercadorias igual ao preo de compra junto ao fornecedor (incluindo frete de deslocamento e entrega da mercadoria ao seu destino, impostos e embalagens), mais o rateio das parcelas dos custos fixos e da mo-deobra direta. Existem vrios mtodos para ratear estes custos (fixos e mo-de-obra direta). O mais simples feito de forma proporcional ao porcentual de participao destes custos no volume de vendas da empresa. Vamos supor que uma empresa apresenta os seguintes dados:
1 2 3 Venda mensal Custo fixo mensal Custo mensal da mo-de-obra direta 100.000,00 8.000,00 12.000,00

Assim, o percentual de participao do custo fixo igual a: R$ 8.000,00 dividido por R$ 100.000,00 = 8%; e o do custo da mo-de-obra direta R$ 12.000,00 dividido por R$ 100.000.00 = 12% 138

Vamos fazer um exerccio para calcular o custo da mercadoria vendida de alguns produtos da seo utilidades do lar para ver se entendemos bem o assunto? - convidou Carlos.

Sabemos que o valor de nosso faturamento mdio mensal R$ 375.000,00 e o custo fixo mensal igual a R$ 15.212,00. Ento a participao do custo fixo 4,056%, isto , a relao percentual entre R$ 15.212,00 e R$ 375.000,00, explicou Carlos, mostrando os seus clculos. Usando o mesmo raciocnio, a participao do custo da mo-de-obra direta igual a 5,491%, ou seja, a relao percentual de R$ 20.592,00 valor mensal da mo-de-obra direta sobre R$ 375.000,00 o valor da venda mdia mensal, interveio Samuel. Parabns Samuel! Acho que voc entendeu direitinho a frmula do roteiro. Com estes dados podemos calcular o custo da mercadoria vendida, ou seja, o CMV de cada item da seo utilidades do lar, concluiu Samuel. Carlos e Samuel haviam reunido, naquele momento, as informaes bsicas para chegar melhor deciso quanto ao preo de cada mercadoria. Possuam agora uma viso bem mais ampla dos fatores que deveriam ser considerados no momento de optar pelo valor a ser cobrado dos produtos comercializados em seu minimercado. Mas Samuel, mesmo entendendo bem o roteiro, ainda tinha uma preocupao: Carlos, quando se trata de decidir pelo valor a ser cobrado temos que ser muito criteriosos. No podemos cometer erros, pois quem pagar o pato seremos ns. Nesse caso, vamos rever tudo que aprendemos hoje e amanh tocamos em frente com nossos estudos, sugeriu Carlos, percebendo o olhar de cansao do scio e irmo.

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Vamos l, concordou Samuel.

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Algum tempo depois os irmos Santana tinham em mos a ficha do custo da mercadoria vendida da seo utilidades do lar. Os valores encontrados pelos empresrios foram arredondados para facilitar os clculos. Ficha 4 CMV seo utilidades do lar
Discriminao Balde plstico 5 litros Balde plstico 10 litros Balde plstico 20 litros Copo de vidro comum Prato raso comum Panela de presso 4,5 litros CAQ 1,84 2,85 4,15 0,90 1,89 8,50 CFX 0,07 0,12 0,17 0,04 0,08 0,34 CMO 0,10 0,15 0,23 0,05 0,10 0,47 CMV 2,01 3,12 4,55 0,99 2,07 9,31

O que significa CAQ, CFX, CMO e CMV, quis saber Samuel indicando as siglas no alto da ficha apresentada por Carlos. Bem CAQ quer dizer custo de aquisio, CFX corresponde ao custo fixo, CMO o custo da mo-de-obra direta e CMV quer dizer custo da mercadoria vendida, explicou o administrador. Como voc encontrou estes valores? Indagou Samuel. Simplesmente, calculei a relao porcentual dos CFX e CMO sobre o CAQ, depois somei cada uma das parcelas para encontrar o CMV, disse Carlos. Poderia dar um exemplo, pediu Samuel. Vamos l! Voc deve estar lembrado que os percentuais de participao do custo fixo e de mo-de-obra direta foram 4,056% e 5,491%, respectivamente. Calculando a re140

Samuel, depois de afirmar ter entendido, disse ao irmo que poderiam seguir em frente com a leitura e interpretao do manual.

Etapa 4 Clculo do custo de comercializao


Para encontrar o preo de etiqueta de cada produto de um estabelecimento comercial devem, ainda, ser considerados outros trs itens, chamados, tecnicamente de custo de comercializao: os ndices de comercializao, a margem de lucro e a taxa de marcao. Os dois primeiros indicadores levaro, atravs de uma equao matemtica, taxa de marcao, que um nmero que, aplicado ao custo da mercadoria vendida, levar ao preo final de cada mercadoria. Os ndices de comercializao so todos aqueles custos que incidem diretamente sobre a venda do produto. No caso do estabelecimento comercial que no est enquadrado como micro ou pequena empresa, so: ICMS (Imposto sobre a Circulao de Mercadorias e Servios), PIS (Programa de Integrao Social), COFINS (Contribuio para Financiamento da Seguridade Social), CSLL (Contribuio Social sobre o Lucro Lquido) e IRPJ (Imposto de Renda Pessoa Jurdica, que pode ser calculado sobre o lucro presumido), mais as despesas de divulgao, previso de perdas, comisses de vendas (se houver), taxa de administrao (cobertura para vendas com carto de crdito, tquetes e financeiras), dentre outros. Ateno! As empresas comerciais que no esto enquadradas no Simples ficam sujeitas ao pagamento do ICMS sobre o valor da venda da mercadoria. Nesse caso, o benefcio o crdito do ICMS respectivo nas compras, a ser aproveitado para abater o valor calculado sobre o valor da venda.

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lao destes percentuais sobre o CAQ do balde plstico de 5 litros, por exemplo, temos: 4,056% x R$ 1,84 = R$ 0,07 e 5,491% x R$ 1,84 = R$ 0,10. Somando os valores encontrados: 1,84 + 0,07 + 0,10 temos como resultado R$ 2,01, ou seja, o CMV do balde plstico 5 litros, detalhou Carlos.

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O Sistema Unificado de Impostos Federais benefcios tributrios para as micro e pequenas empresas em relao ao PIS, COFINS, CSLL, IRPJ e INSS (patronal) tem para o comrcio alquotas sobre o valor da venda que variam de 3% at 5% para a microempresa e 5,4% at 8,6% para a pequena empresa. Mostrando a respectiva ficha ao irmo, Carlos ponderou junto a Samuel: Como o nosso minimercado no pode ser enquadrado como micro ou pequena empresa, pois o faturamento anual est acima do valor permitido, nosso ndice de comercializao para a seo utilidades do lar ser de 29,00%. Ficha 5 ndices de comercializao
Indicadores ICMS PIS IRPJ sobre o lucro presumido CSLL sobre o lucro presumido COFINS Publicidade Taxa de administrao Perdas Total ndices (%) 17,00 0,65 1,25 1,10 3,00 3,00 2,50 0,50 29,00

Como estavam entendendo tudo at ali, Carlos conclamou Samuel a continuarem a leitura.

Etapa 5 Definio da margem de lucro


A margem de lucro o percentual que, incidindo sobre o preo de venda, produz como resultado o lucro ope142

Em algumas empresas, a margem de lucro pode variar de 5% a 50%, dependendo do produto. Em alguns casos, ela pode ser at mais baixa, por exemplo, para produtos em lanamento ou quando se deseja incrementar as vendas de uma determinada seo. O minimercado Big Ben optou por uma margem de lucro nica de 35% para a seo utilidades do lar. Mas, para a seo de mercearia, por exemplo, ela no passa de 8%, caindo para 3% dependendo dos preos praticados pela concorrncia, explicou Carlos.

Etapa 6 Clculo da taxa de marcao


Conhecido o percentual do custo de comercializao e definida a margem de lucro, o passo seguinte calcular a taxa de marcao, aplicando a seguinte frmula, desenvolvida e testada por tcnicos do setor empresarial: TM = [ 100 (IC + ML) ] : 100 Nesta conveno, TM corresponde taxa de marcao, IC o ndice de comercializao e ML a margem de lucro. Mostrando seus clculos ao irmo, Carlos salientou ento que, assim, a seo utilidades do lar passaria a ter a seguinte taxa de marcao: TM = [ 100 (29 + 35) ] : 100 TM = [ 100 64 ] : 100 TM = 36 : 100 TM = 0,36

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racional do empreendimento. Nos estabelecimentos comerciais, a margem de lucro varia bastante de produto para produto. Isso porque eles trabalham com uma grande variedade de itens, que tm tempos de giro diferentes. Quanto mais rpido for o giro de uma mercadoria, menor deve ser sua margem de lucro, e vice-versa.

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Etapa 7 Preo de venda


Existe, no Brasil, uma variao muito grande de preos em praticamente todos os itens oferecidos pelos pequenos comerciantes. Essas diferenas se devem tanto variao dos preos praticados pela indstria, de acordo com a marca, e qualidade dos produtos oferecidos, quanto poltica de preos dos estabelecimentos varejistas e ao fato de eles disputarem ou no mercado com outros concorrentes. Praticar preos justos e competitivos e, ao mesmo tempo, obter um bom resultado em termos de lucratividade, depende de boa administrao da empresa e do bom senso do empresrio. A projeo do preo de venda de um estabelecimento comercial permite ao empresrio adaptar seus preos ao mercado, sem comprometer a lucratividade do negcio. Essa projeo feita dividindo o custo da mercadoria vendida (CMV) pela taxa de marcao (TM). Satisfeito com o entendimento e os avanos que tinham tido com aquela leitura referenciada com a realidade do Minimercado Big Ben, os dois scios deram mais uma olhada na nova ficha do preo de venda (PV) para a seo utilidades do lar. Ficha 6 Preo de venda seo utilidades do lar
Discriminao Balde plstico 5 litros Balde plstico 10 litros Balde plstico 20 litros Copo de vidro comum Prato raso comum Panela de presso 4,5 litros CMV 2,01 3,12 4,55 0,99 2,07 9,31 TM 0,36 0,36 0,36 0,36 0,36 0,36 P V 5,58 8,67 12,64 2,75 5,75 25,86

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Veja Carlos, eu fiz uns clculos para decompor o preo de venda da panela de presso, por exemplo, e cheguei concluso que a maior fatia do preo de venda para pagar impostos, confira!

Parabns! Voc entendeu direitinho o mtodo apresentado no roteiro, congratulou Carlos. Com isso encerramos o assunto do preo de venda? Quis saber Samuel. Calma! Temos mais algumas recomendaes aqui, ponderou Carlos.

Recomendaes
Aps identificar e analisar todos estes fatores pode-se conhecer, com maior margem de acerto, o preo de venda que ser atribudo ao produto a ser comercializado. Porm, o pessoal da rea deve fazer comparaes anlogas com os seus concorrentes e com as exigncias e expectativas do mercado consumidor. Estas comparaes devem ser feitas tomando-se por base produtos semelhantes em relao ao preo preestabelecido. Caso o preo de produtos semelhantes no esteja condizente com os ofertados pela concorrncia, bem como no atenda as expectativas do mercado consumidor, deve-se rever todas as etapas que antecedem formao do preo final de venda. 145

Formao do preo de venda

Preo de venda (PV) = R$ 25,86 Custo de aquisio = R$ 8,50 Rateio do custo fixo = R$ 0,34 Rateio do custo da mo-de-obra direta = R$ 0,47 ICMS (17% de PV) = R$ 4,40 PIS (0,65% de PV) = R$ 0,17 IRPJ (1,25% de PV) = R$ 0,32 COFINS (3% de PV) = R$ 0,78 CLSS (1,10% de PV) = R$ 0,29 Publicidade (3% de PV) = R$ 0,78 Taxa de administrao (2,5% de PV) = R$ 0,65 Perdas (0,5% de PV) = R$ 0,13 Lucro (35% de PV) = R$ 9,05

A saga de um microempresrio

Uma das etapas que deve ser revista com muito critrio refere-se ao custo fixo da empresa, pois este pode ser responsvel por uma fatia muito grande deste preo. Caso isso ocorra necessrio que a pessoa responsvel pela rea reformule a sua estrutura organizacional, visando a reduo deste custo, o que proporcionar uma melhor operacionalizao da empresa. fcil concluir que, nos dias de hoje, a gesto de preos vem se tornando uma das mais importantes ferramentas para a tomada de decises gerenciais. No entanto, percebe-se, que ainda existe uma grande dificuldade, por parte dos pequenos empresrios, no momento de estabelecer o preo adequado de venda de seus produtos. Alguns empresrios baseiam-se somente na estratgia de preos praticados pelos concorrentes, estabelecendo o seu nvel de preos geralmente abaixo, visando obter mais rapidamente a conquista de uma fatia de mercado em que atuam, no levando em considerao que cada empresa detm um custo operacional diferente. Outros preferem precificar suas mercadorias levando em considerao apenas o custo operacional da empresa, esquecendo-se de analisar e considerar tambm as oscilaes do mercado em que a empresa est situada, bem como as estratgias mercadolgicas e de preos praticados pelos concorrentes. certo que essas prticas podem levar a empresa ao insucesso, devido utilizao de mtodos inadequados de formao do preo de venda. Foram momentos trabalhosos, exigindo dos scios e irmos Samuel e Carlos, muita dedicao. Mas agora estavam felizes com as reformulaes da poltica de preos que seria adotada no mbito do Minimercado Big Ben, dali em diante. O contentamento de Samuel e Carlos se justificava. Estavam, naquele momento, com maiores possibilidades de colocar o preo mais adequado em todos os produtos comercializados por eles. E o preo justo, no mundo dos negcios, aquele que satisfaa a expectativa dos consumidores e, ao mesmo tempo, cubra todas as reais despesas e gere o necessrio lucro. 146

Carlos, qual a diferena entre os custos, despesas e gastos? quis saber Samuel. Muitos estudiosos acham que estes termos tm o mesmo significado: conjunto de dispndios para adquirir algo. Outros os diferenciam de acordo com sua aplicao na empresa. Para efeito do nosso estudo consideramos custos, despesas e gastos como sinnimos, explicou Carlos.

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Texto complementar

Encargos tm peso de 30% sobre o faturamento


O principal entrave ao desenvolvimento do pequeno varejo alimentar que no Pas j responde por 37,1% de participao no setor de supermercados o tratamento tributrio desigual, ou melhor compatvel com o de gigantes como Carrefour e Wal-Mart, entre outros. Essa a opinio do presidente da Fecomrcio CE, Luiz Gasto Bittencourt. Alm de pagar imposto antecipadamente, o peso da folha de pagamento num empreendimento pequeno, numa mercearia, por exemplo, chega a 30% de seu faturamento. Nas grandes redes de varejo, o peso dos encargos sociais da folha de funcionrios sobre o faturamento de 1%. Ou seja, fica difcil para o pequeno contratar mo-de-obra formal. Autor de uma proposta que tramita na Confederao Nacional do Comrcio (CNC) que prev uma sistemtica de descontos nos encargos sociais para que as empresas possam empregar mais pessoas, Gasto contra a atual sistemtica de piso salarial dos comercirios. No d para comparar um mercadinho com uma loja de uma grande rede. Gasto defende a importncia social das lojas de vizinhana. Se uma bodega fecha, a macroeconomia no vai sentir, diz. Mas o trabalhador, que compra l fiado meio quilo de arroz, um ovo e um pacote de bolacha, vai ficar sem canal de consumo. Imagine tambm que ele tenha condies de comprar num supermercado, como que vai levar as compras para casa, de nibus?, questiona. Apesar de representarem um ramo forte do comrcio na capital do estado do Cear ficando em quarto lugar em nmeros de estabelecimentos os mercadinhos de bairro ainda enfrentam grave problema de excluso bancria. Os dados do I Censo do Comrcio revelam que 80,51% dos 4.565 estabelecimentos cadastrados no possuem conta em ban148

co. Alm disso, a terceira principal queixa dos microempreendedores desse ramo a falta de capital de giro, com 20,34% das respostas. O Mondubim o bairro de Fortaleza que concentra o maior nmero de mercadinhos/mercantis, segundo o levantamento da Fecomrcio/CE. A regio possui 5,41% dos 4.565 estabelecimentos cadastrados como sendo desse segmento. Em seguida vem o Jangurussu (3,53%); a Barra do Cear (2,69%); o Bonsucesso (2,56%) e a Granja Lisboa (2,45%). So regies onde o comrcio espalhado, e no fica concentrado apenas em um corredor comercial, como o caso do Montese, comenta Luiz Gasto.
Fonte: Dirio do Nordeste (19/3/2006)

Capitulo

7
Gerncia comercial

Gerncia comercial
A saga dos irmos Santana chega ao ltimo captulo. Vimos que eles enfrentaram problemas e que tiveram vitrias, alm de terem vivido momentos de angstia pela incerteza do sucesso do empreendimento que decidiram tocar. Agora reunidos Carlos, Samuel, Mariana e a gerente recm contratada comemoram o final feliz desta saga

uando Carlos Santana resolveu montar um minimercado, um auto-servio bem planejado, com uma boa estrutura de comercializao de gneros de primeira necessidade, materiais de limpeza do lar, artigos de higiene pessoal, ele j havia percorrido etapas de pesquisas, sondagens e trocado idias com amigos, principalmente com seu irmo Samuel, que entrou no negcio como um scio. Passados alguns meses da inaugurao do minimercado um sucesso notvel os irmos Santana fizeram um balano dos negcios e constataram que alguns departamentos vinham apresentando baixos nveis de vendas, outros departamentos estavam proporcionando lucros irrisrios e at mesmo prejuzo. A anlise feita pelos irmos Santana mostrou que os problemas tinham como causas a inadequao dos mtodos de compras e do sistema de apurao do preo de venda. Resolvidos estas questes, o minimercado tomou novo flego, proporcionando bons lucros e timos resultados. Agora, os irmos Santana estavam ultimando os preparativos para abrir a primeira filial do Minimercado Big Ben e conversavam sobre isso. 153

Gerncia comercial

A saga de um microempresrio

Antes da inaugurao, precisamos contratar um profissional e prepar-lo para gerenciar a nova loja, disse Samuel. Voc tem razo. Mas, devemos exigir que este profissional seja um administrador formado e registrado no Conselho Regional de Administrao (CRA), acrescentou Carlos. Carlos, como gerente administrativo e financeiro do Minimercado Big Ben, sabia que a efetivao da contratao de um novo empregado deveria ser precedida de importantes etapas: definio do perfil profissional, recrutamento, seleo, treinamento e admisso. Continuando a conversa, Carlos salientou que, alm da formao em administrao e registro do CRA, o novo gerente teria que apresentar outros predicados: Para gerenciar nossa primeira filial temos que contar com algum que possua experincia no ramo de supermercados, alm de ter facilidade de expresso, esprito de equipe, liderana e iniciativa, entre outras caractersticas, enumerou Carlos. Samuel concordou com o irmo e avisou que, se j haviam definido o perfil profissional do gerente, teriam contrat-lo o mais rpido possvel. Temos que ser geis ento, comeando pelo processo de recrutamento. A, precisamos selecionar o melhor e o mais interessado, dentro do patamar de salrios que podemos pagar a ele. Ao ouvir isso do irmo e scio, Samuel arrematou que a, depois de contratado, teriam ainda que trein-lo para que a gesto da filial seguisse os mesmos moldes que estavam dando resultado no Minimercado Big Ben. Depois desta conversa, o gerente administrativo e financeiro tratou do recrutamento do novo empregado, preparando um anncio que publicou no jornal de maior circulao da cidade. Vrios candidatos se apresentaram convocao. Depois de analisar os currculos, verificar se o salrio pretendido esta154

Vencida essa etapa, Carlos comeou a se preocupar com a contratao da administradora, pois esta tarefa apresenta certo grau de complexidade. Era preciso, por exemplo, determinar o salrio, fixar benefcios extra-salariais, destacar deveres e direitos do empregado, tudo com muita clareza, alm de definir os horrios normais de trabalho. J contratada, aps aceitas todas as condies apresentadas, Maria de Ftima, a nova gerente, foi convidada por Carlos a participar de uma reunio na qual apresentou seu scio e os demais empregados da empresa. Depois das apresentaes ele continuou a reunio com a administradora. Antes de assumir a gerncia da filial, voc vai fazer um treinamento aqui na matriz, familiarizar-se com nossas rotinas e procedimentos. Como sua primeira tarefa, quero que leia, com muita ateno, este manual elaborado por ns. Maria de Ftima recebeu o Manual de Gerncia do Minimercado Big Ben demonstrando interesse.

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Gerncia comercial

va de acordo com as condies da empresa, analisar o grau de instruo e a experincia, alm de checar nas fontes de referncia, honestidade, relacionamento, responsabilidade, assiduidade e pontualidade dos candidatos, Carlos selecionou o candidato que melhor se saiu em todos os quesitos. Na verdade, uma candidata: Maria de Ftima, administradora formada h cinco anos, registrada no Conselho Regional de Administrao e com trs anos de experincia na rea supermercadista.

A saga de um microempresrio

Perfeito! Vou me dedicar ao trabalho e leitura do manual. Alis, a empresa est de parabns pela iniciativa, completou Maria de Ftima. Pelo manual, a gerente recm-contratada comeou a inteirar-se das principais regras de gesto da empresa, dizia o seguinte:

1. Regras fundamentais
O Minimercado Big Ben um estabelecimento comercial de mdio porte, onde os consumidores vo encontrar produtos de primeira necessidade de qualidade, tornando-se fiis na medida em que seus desejos sejam satisfeitos, por encontrarem bom atendimento, limpeza, bons preos, confiana, organizao, variedade, qualidade, preos visveis e legveis, proximidade, estacionamento e servios de entrega. O gerente de filial tem a responsabilidade de obter um bom resultado financeiro para a empresa e prestar o melhor servio ao cliente. Para alcanar estes objetivos precisa saber que existem alguns princpios de gesto que devem ser seguidos. Estes princpios podem ser agrupados em quatro regras fundamentais ao trabalho de gerncia: planejamento, deciso, execuo e controle. Planejamento O planejamento determina, por antecipao, o que deve ser feito, por quem deve ser feito e como deve ser feito. O objetivo do planejamento mostrar e determinar metas, mtodos e recursos empregados para a realizao de uma tarefa. Na administrao do estabelecimento, no pode haver margem para erro, por isso o gerente precisa planejar e controlar a loja que estiver administrando. Desse conhecimento de hoje, aliado programao do amanh, depende a continuidade da vida da empresa. Planejar a base de qualquer deciso da qual se espera obter xito. O planejamento , portanto, uma das tarefas mais importantes da loja. Por isso, o gerente da loja deve planejar e distribuir bem as tarefas de sua equipe de trabalho. Em casa, por exemplo, no podemos mandar a empregada limpar a cozinha 156

antes de fazer o almoo, pois isso seria um trabalho intil, que acarretaria perda de tempo. Dentro da loja ocorre a mesma coisa. Se no fizermos um planejamento dos estoques correremos o risco de ficar sem a mercadoria e perder vendas e clientela, o que significa prejuzo. Um bom planejamento deve seguir algumas regras bsicas. A primeira a pesquisa do planejamento inicial. Nesta fase de pesquisa o gerente deve buscar, analisar, coletar dados, fazer consultas tcnicas, verificar as experincias anteriores e definir o perodo de aplicao que o plano ter. Em segundo lugar, ele deve elaborar um roteiro de todas as etapas das atividades que pretende fazer funcionar, indicando onde e por quem as tarefas devem ser executadas. Depois, aplicar o plano de forma experimental, para evitar gastos inteis e desperdcios de tempo, atrasos e prejuzos. Um exemplo prtico. Para planejar uma promoo de frutas e verduras o gerente vai precisar buscar informaes sobre os produtos da estao, analisar preos e prazos de entrega e pagamento, coletar dados junto aos fornecedores, verificar se as experincias anteriores foram bem sucedidas e definir o perodo da promoo. Depois disso, ele prepara um roteiro do plano e o aplica de forma experimental. Deciso A deciso prpria do lder. Tomar decises significa responsabilizar-se por elas, calculando os riscos e as vantagens que delas adviro. A deciso deve se constituir num processo de anlise e considerao do maior nmero de alternativas possveis. Existem muitas maneiras de se fazer determinada coisa, e entre essas, uma ser a melhor. Se a deciso no for certa, ou se tiver sido tomada em momento imprprio ou se os recursos disponveis para implement-la forem insuficientes, certamente ela ter que ser mudada. Tal situao , de modo, geral onerosa e provoca grande desgaste em toda a mquina administrativa. Por isso, antes de decidir, o gerente deve submeter cada possvel deciso em funo da relao custo/benefcio. Importante! O gerente deve estar permanentemente atualizado para decidir certo, no momento certo e na medida certa. Assim, a loja no perde seu poder de competir no mercado em 157

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A saga de um microempresrio

Carlos, Maria de Ftima e Samuel planejam a abertura da filial do minimercado

que atua e acompanha o desenvolvimento regular do comrcio. Voltando ao nosso exemplo da promoo de frutas e verduras, o gerente deve decidir, em funo do planejamento, se vai fazer ou no a promoo, em qual perodo da semana ou ms, e nas quantidades indicadas.

Execuo A execuo a consequncia direta da deciso, pois no pode haver uma sem a outra. Da mesma forma, de nada vale dar uma ordem sem que sejam fornecidos os elementos indispensveis a quem deve cumpri-la. Ao providenciar, isto , ao fazer com que as coisas aconteam, o gerente precisa estabelecer, tambm, um roteiro de prioridades para as necessidades mais imediatas, cuja falta ou omisso possa paralisar, subitamente, todo o processo de execuo. Processos funcionais devidamente planejados, decididos com critrios e providncias no devido tempo so executados suavemente, sem desgaste para a mquina administrativa e com eficientes resultados na produo individual e global da empresa. No momento em que o gerente decidiu fazer a promoo de frutas e verduras s sextas-feiras, por exemplo, ele deve destacar as providncias que devem ser tomadas para que, por exemplo, no falte ou sobre produtos na promoo. Controle Controlar no significa absorver, nem centralizar o trabalho. O gerente precisa lanar mo de meios e de processos de controle que lhe deem, num rpido exame, uma viso geral da situao. Um meio prtico de controle anotar numa agenda de apontamentos informaes para futura verificao: se aquela correspondncia foi expedida, se as mercadorias foram faturadas, se as reunies com os caixas esto sendo reali158

zadas etc. De nada adianta planejar, decidir e executar se tais aes no foram seguidas do indispensvel controle. o controle que d ao gerente a certeza de que a providncia foi executada.

No dia seguinte, provando sua dedicao e interesse, Ftima foi comentar com Carlos o que j havia lido do manual. Senhor Carlos, estou gostando muito do manual. Para mim, as regras fundamentais esto bem definidas: o planejamento permite decidir com maior possibilidade de acerto, providenciar para que a deciso seja executada e controlar para saber se os resultados esto de acordo com o esperado. Mais tarde, a recm-contratada voltou leitura do manual.

Principais atividades
O gerente de filial tem como principal propsito construir uma imagem de credibilidade diante do pblico, que retribui comprando as mercadorias e servios oferecidos pela nossa empresa. Nossa marca o nosso maior patrimnio. Ela representa aquilo em que acreditamos e nosso posicionamento no mercado. Para que nossa marca continue a ser respeitada o gerente precisa desenvolver, com competncia, as seguintes atividades: 1. Cuidar da boa apresentao do estabelecimento. Uma boa apresentao do negcio fundamental para valorizar o que se vende e garantir uma atmosfera que predisponha o cliente para o consumo. Quanto mais agradvel for o espao criado para o consumidor, maior ser o seu tempo de permanncia no local e, consequentemente, maior tambm o seu contato com as mercadorias que vendemos. Alguns aspectos da apresentao do estabelecimento devem ser periodicamente avaliados. 159

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Ao delegar a outras pessoas a execuo de uma providncia isso acontece a todo o momento no estabelecimento o gerente precisa certificar-se de que a providncia foi realmente tomada, de acordo com os critrios usuais.

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Circulao: o trnsito de clientes pela loja deve ser facilitado e mesmo sugerido pela arrumao, pois todas as mercadorias merecem ser vistas. Exposio: alm da indispensvel valorizao, a exposio das mercadorias deve ser feita de modo a dar ao cliente facilidade e liberdade de escolha. Servios: a localizao dos caixas, empacotamento, credirio e outros servios devem facilitar a circulao dos clientes por toda a loja. Decorao: deve ser agradvel, atendendo trs objetivos fundamentais: valorizao das mercadorias expostas, conforto para o cliente e compatibilidade com o departamento da loja. Limpeza e higiene: precisam ser, sob todos os aspectos, impecveis. 2. Formar um time campeo. Organizar uma equipe de profissionais preparados, ativos, especializados, dedicados e comprometidos com a empresa deve ser uma das principais metas do gerente. Para tanto preciso transformar o empregado em parceiro e criar uma filosofia institucional para que cada um deles vista a camisa do Minimercado Big Ben. Profissionais que entendem a misso da empresa, por meio de metas preestabelecidas; objetivos bem definidos; organizao e liderana participativa; e depositam maior confiana no futuro. As expectativas, em relao ao funcionrio, devem ser, desde o incio de sua contratao, bem esclarecidas, mostrando a ele quais as exigncias da empresa e os resultados que ela espera obter com sua atuao. importante investir nos funcionrios com treinamento, polticas de incentivo e reconhecimento por um trabalho bem feito. 3. Manter bons fornecedores. Antes de fechar um pedido com o fornecedor o gerente deve negociar com clareza, por vrios motivos: para comprar produtos de qualidade e negociar bons preos; para planejar a forma de pagamento e os prazos; para que ele tambm planeje o tempo de entrega das mercadorias, a fim de que, no estabeleci160

mento se possa ter certeza de que se ter os produtos para vender, sem riscos de atraso. Sempre que puder, compre do fornecedor vista, com o maior desconto possvel. Imagine que um produto negociado com 8% de desconto na compra significa cerca de 20% a mais na venda deste mesmo produto. O gerente deve entender que comprar to importante quanto vender. Uma compra bem feita, sempre resulta numa boa venda. Cuidado ao negociar grandes quantidades de produtos. Observe bem o mercado para ajustar suas compras de acordo com a necessidade de nossos clientes. importante saber o que tem mais sada e quais os produtos que demoram mais tempo para girar. Muita cautela na hora de negociar e no fique empolgado quando o fornecedor oferecer um bom preo. Antes de fechar o negcio, avalie a real necessidade da empresa, o espao disponvel no estoque e a forma de armazenamento adequado daquele item. Mercadorias perecveis devem ser analisadas com mais ateno ainda, para saber se vale a pena de fato investir no produto. Para encontrar bons fornecedores, vale a pena pesquisar junto concorrncia e observar as marcas com as quais ela trabalha; visitar fbricas para descobrir preos mais em conta e produtos diferenciados; participar de feiras, exposies e outros eventos do ramo. Alm disso, consulte catlogos e anurios e tambm a internet. Muitas novidades e boas idias surgem a partir de um trabalho contnuo e de busca e pesquisa. Compare sempre as condies oferecidas pelos fornecedores tais como qualidade, garantia, assistncia, preos, formas de pagamento, quantidade mnima de pedidos, prazos, pontualidade, localizao e promoes. Tudo isso influi na escolha de uma boa parceria. 4. Oferecer o melhor atendimento. O bom atendimento uma questo de honra para o Minimercado Big Ben e vai muito alm de oferecer produtos e servios. O cliente deve ser atendido com discrio e rapidez. 161

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Para manter e conquistar novos clientes, importante que o gerente oriente os funcionrios e esteja atento para o cumprimento das seguintes recomendaes: asseio pessoal cabelos limpos, aparados e penteados; barba feita ou aparada; unhas limpas e aparadas; uniforme completo e sempre limpo; sapatos limpos e polidos (nunca usar chinelos de dedos ou tamancos). Postura: manter uma boa postura e cultivar bons hbitos, evitando comportamento que possam prejudicar a empresa na presena de clientes, evitando, por exemplo, cara feia, m vontade, mau humor, mascar chicletes, fumar, roer unhas, bocejar, espreguiar, assoar o nariz, coar, cruzar os braos e pernas, elevar a voz. Comunicao: cumprimentar o cliente logo que ele entra na loja, falar claro, com objetividade e respeito, perguntar quais so suas necessidades, agradecer sempre; evitar discusso, no falar com a boca cheia e no contar piadas ao cliente; evitar falar alto e dar risadas na frente do cliente. Telefone: atender o mais rpido possvel, na primeira chamada; cumprimentar, ouvir atentamente e anotar nome e assunto; no falar alto ou com pressa, v direto ao assunto; evitar o uso do telefone para tratar de assuntos particulares. Para atrair e conseguir novos clientes o gerente deve utilizar ferramentas simples, mas muito eficazes: ter uma viso estratgica preciso planejar em longo prazo, pois nossa experincia aponta o atendimento como o item mais importante na relao empresa/cliente; proporcionar um ambiente simptico polticas e procedimentos devem ser criados para a convenincia do cliente e no da empresa; seguir uma poltica de treinamentos preciso aplicar treinamentos especiais para os funcionrios da linha de frente; facilitar o recebimento das reclamaes e sugestes dos clientes usar comunicao interna diria para lembrar aos funcionrios o valor de um bom relacionamento com o cliente; tratar os funcionrios com respeito. 162

O operador de caixa deve manter sempre limpos e higienizados o check-out, a entrada, cestas de lixo e displays dos check-outs. O contato com o consumidor deve ser respeitoso e espontneo. O operador de caixa precisa conhecer perfeitamente cada departamento do minimercado e saber, reconhecendo, os vrios produtos comercializados pela empresa. Alm disso, ele precisa conhecer o sistema utilizado na caixa registradora, saber manusear o dinheiro, receber pagamento em cheque, cartes de crdito e ou dbito em conta, cupons e convnios. O tempo necessrio para um candidato aprender estas operaes varia muito. Um instrutor competente pode formar um candidato em 16 horas. 6. Desenvolver o merchandising da loja. O gerente de loja deve fazer de tudo para aumentar as vendas. Para tanto ele deve seguir as seguintes orientaes: compras comprar produtos de qualidade com preos menores possveis e variedade de marcas que o cliente procura; promoes realizar promoes de vendas com bons produtos expostos em ponta de gndolas e em locais estratgicos, com cartaz de preos bem visveis e abaixo da concorrncia; calendrio aproveitar datas importantes para promoo de vendas; parceria realizar promoes com parceria dos fornecedores (impressos, embalagens, sinalizao etc.); operao da loja todos os produtos devem ter preos visveis e legveis; oferecer o melhor produto - carne, po, frutas, verduras etc.; evitar a formao de filas;

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5. Promover o treinamento dos funcionrios. O gerente deve promover o treinamento dos funcionrios, principalmente dos operadores de caixa. O operador de caixa tem um contato constante e direto com o cliente, por isso ele considerado um vendedor da vanguarda do minimercado. Os resultados das vendas dependem da eficincia deste profissional e sua produtividade determina o nvel do servio ao cliente. Cortesia, apresentao e atitude so palavras-chave para o operador de caixa.

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ateno aos prazos de validade de produtos - no deixar expostos produtos com data de validade vencida, latas amassadas ou embalagens danificadas; variedade de produtos manter variedade de produtos que atenda a necessidade do cliente; reposio de mercadorias evitar falta de produtos; entregas dispor de servio de entregas em domiclio; remarcao de preos nunca remarcar preos no salo de vendas; ambiente adequado manter os corredores limpos. 7. Outras atividades. Alm das atividades listadas anteriormente, o gerente deve: promover periodicamente pesquisa junto aos consumidores; proporcionar aos clientes servios adicionais como oferecer gua gelada, cafezinho etc.; atender s reclamaes visando manter o grau de satisfao dos clientes; promover entregas em domiclio com rapidez e qualidade no servio prestado; implantar um controle de qualidade na loja visando proporcionar o melhor atendimento aos clientes; elaborar normas de conduta e o seu acatamento pelos funcionrios; definir horrios de funcionamento e de trabalho e verificar seu pleno cumprimento. Aps mais essa etapa de leitura e estudos, a nova gerente voltou a conversar com os donos do Big Ben, manifestando seu entendimento e concordncia com as recomendaes contidas no manual. , com este manual, no h como errar na execuo das principais atividades importantes para o bom funcionamento do estabelecimento. s usar de bom senso e seguir regras, que esto bem definidas. Samuel, testando a nova gerente, indagou: Muito bem. E quais so as principais atividades do gerente de filial? 164

Ftima, sem titubear, afirmou que, em linhas gerais, um gerente deve cuidar da apresentao da loja, organizar e treinar os recursos humanos, negociar com fornecedores, primar pelo atendimento e fazer o merchandising do estabelecimento, respondeu a gerente. Mas voc no deve se esquecer da pesquisa, dos servios adicionais, do controle de qualidade e da segurana da loja, acrescentou Carlos. Vou continuar estudando o manual. Acredito que amanh devo finalizar a leitura, avisou Maria de Ftima.

Propaganda
A loja est uma beleza, bem decorada, bem iluminada, as mercadorias foram compradas com cuidado, o fregus bem atendido e sai satisfeito. S que de nada adianta saber disso. preciso que todo mundo saiba. Como? H um ditado popular muito antigo que diz: A propaganda a boa propaganda a alma do negcio.

Uma boa propaganda estabelece uma relao de simpatia com o cliente

De fato, a propaganda a melhor forma de fazer com que as vendas aumentem. Fazer propaganda significa aparecer, tornar a loja conhecida na comunidade. comunicar-se com o pblico, estabelecendo uma relao de simpatia e amizade. Criar no pblico uma impresso positiva e duradoura sobre a loja. O comrcio uma troca de necessidades: de um lado est o comerciante querendo vender, do outro est o consumidor querendo comprar. Este elo, porm, no to perfeito assim, pois o empresrio est sempre querendo vender, mas o consumidor nem sempre est querendo comprar. Como tornar este elo o mais favorvel possvel ao estabelecimento? Como esti165

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mular as pessoas a comprar? A melhor maneira de conseguir isso fazendo propaganda, que cria e intensifica o impulso de compra, ao estabelecer a convico das vantagens e da superioridade de determinada mercadoria, e ao criar e aumentar a familiarizao com a imagem da loja. A propaganda uma poderosa arma de conquista e manuteno de clientela. No h dvida de que, mesmo sem a propaganda, a loja pode vender. Mas, com uma propaganda bem feita ela certamente vai atrair um trnsito muito maior dentro da loja, fixar o nome do estabelecimento junto aos consumidores, o que significa ter um volume maior de negcios e, portanto, maiores lucros. Mas como devemos processar a comunicao entre o minimercado e seu pblico? Basicamente ela se processa por meio de informaes. A empresa tem que informar, principalmente, o que existe no mercado, que vende determinados produtos, que no momento tem uma promoo especial, que a loja tem caractersticas peculiares que a torna diferente das demais, que est situada em tal endereo e que est sempre disposio do fregus. A fora da propaganda est no fato das informaes servirem de estmulo compra, alm de induzirem as pessoas ao ato de comprar um determinado produto, mesmo que no tenham necessidade imediata dele. Pela propaganda a empresa atinge seu principal objetivo: vender mais. So trs os tipos de propaganda utilizados pelo Minimercado Big Ben: promocional, institucional e cooperativa. O primeiro tipo promocional a propaganda direta, quando h venda de produtos, quando a empresa faz ofertas ou promoes especiais. Neste tipo de propaganda fala-se claramente que se tem algo para vender e que quer vender. o tipo de propaganda mais utilizado pela empresa. A institucional uma propaganda indireta, que vende a imagem do estabelecimento, ou seja, a loja como um todo, destacando a empresa que est por trs do produto. um tipo de 166

propaganda que vende coisas intangveis, como o conceito atribudo loja acentua aos olhos do consumidor a confiana que merece a loja, seu constante progresso, seus crescentes recursos financeiros, seus servios especiais, sua excelente posio de venda e concorrncia. O terceiro tipo cooperativa uma forma de propaganda em que o minimercado se associa ao fornecedor para vincular uma mensagem comum, sendo que os custos da propaganda so rateados. Esse acordo deve obedecer a critrios ticos entre as partes para que a propaganda no beneficie mais a uma parte que a outra. A propaganda uma forma de comunicao capaz de desencadear sentimentos de atrao, de repulso, de respeito, de entusiasmo, de simpatia ou de indiferena. Podemos comparar a propaganda a uma orquestra onde cada instrumento represente um veculo diferente. Os veculos podem estar desafinados ou entupidos e, portanto, sem comunicao, ou bem afinados e harmnicos, cumprindo sua tarefa. Tais instrumentos so, naturalmente, os jornais e revistas, o rdio, a televiso e cinema, os painis, impressos e folhetos ou qualquer outra forma de divulgao. Entretanto, o Minimercado Big Ben utiliza, basicamente, a televiso, o rdio e impressos. Eventualmente, so utilizadas outras formas de propaganda: faixas de tecidos, placas, alto-falante, brindes e luminosos.

Mandamentos do bom gerente


Ele um timo gerente, d gosto trabalhar aqui na loja. Ser que esta afirmativa pode ser aplicada a voc? Vamos comear a pensar no assunto? Conhea algumas regras as quais chamaremos de mandamentos do bom gerente. 1 mandamento No use a fora. Sabemos que quanto maior o poder que uma pessoa detm em suas mos, maior a tentao de us-lo. Embora esse parea o caminho mais fcil de se conseguir que as coisas sejam feitas, isso no verdade, pois vrios so os motivos que afetam a conduta humana. O emprego da fora sempre uma confisso de fraqueza. Se voc usa a fora 167

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para conseguir algo, voc falhou como gerente. Voc est empurrando seus subordinados e no os conduzindo. O gerente autoritrio, mando, irritadio, alm de ser detestado pelos empregados um desestmulo sua atuao. 2 mandamento Controle seu temperamento. No existe nada pior que um chefe explosivo. Aquele que se encoleriza por qualquer coisinha. Tal atitude, alm de afastar os empregados, torna o ambiente intranquilo, carregado, levando ao descontentamento e queda de produtividade. Quem dirige pessoas no pode nunca se deixar dominar pelo temperamento, pois a cortesia, o respeito, a educao, devem ser a tnica do relacionamento gerente-subordinado. Acima de tudo, evite tomar decises nos momentos de raiva, pois isso aumentar seus riscos de cometer injustias das quais se arrepender mais tarde. Mesmo quando for necessria uma deciso um pouco mais drstica, procure dominar-se e conversar. 3 mandamento Aprecie e elogie. As pessoas, de um modo geral, necessitam de demonstraes de estima e considerao para se sentirem realmente prestigiadas. Eis porque o elogio talvez seja o mais poderoso instrumento de estmulo e motivao ao seu dispor. Trate seus subordinados como pessoas importantes e eles lhe retribuiro dando o melhor de si mesmos. Torne o elogio parte constante de sua rotina diria. Procure sempre, nos seus empregados, qualidades dignas de serem elogiadas e faa isso com o mesmo empenho com que voc procura possveis erros. Esta , inegavelmente, a melhor maneira de se conseguir com que as pessoas faam o que desejamos, com boa vontade e perfeio. 4 mandamento No castigue, recompense. Existem chefes que aplicam castigos a seus subordinados, como se eles fossem crianas. Fulano, esta a dcima vez que voc chega atrasado. Este atraso ser descontado de seu salrio. Sicrano, j falei mil vezes para no esquecer o uniforme. Da prxima vez que isso acontecer, vou cortar o seu ponto. Esse tipo de castigo s ir dificultar o seu relacionamento com os subordinados. Ao invs de punir, por que no ensinar? No fale de penalidades com eles. 168

Mostre as vantagens e benefcios que tero obedecendo s normas e fazendo um bom trabalho. 5 mandamento Critique com tato. O ruim das crticas que todos ns gostamos de faz-las, mas no suportamos ser alvo delas. Uma crtica mal feita poder lhe acarretar um inimigo, levando-o muitas vezes a perder um bom colaborador. Pense duas vezes antes de criticar algum e, se o fizer, tenha cuidado para no ferir seu orgulho. A melhor forma de criticar a indireta, indiscriminada, dirigida ao grupo ao qual o subordinado pertence. Mas, cuidado, se ela for demasiado bvia e demonstrar para quem dirigida, essa a melhor maneira de angariar para si o dio e o ressentimento. Quando censurar ou advertir algum, faa num lugar discreto e critique polidamente e, mesmo durante a crtica, procure enaltecer tambm suas qualidades. As pessoas aceitam melhor as crticas quando sabem que suas qualidades do reconhecidas. 6 mandamento Saiba ouvir. Em geral, um bom gerente sempre um bom ouvinte. Todos gostam de dar suas opinies, principalmente para os superiores. Aquele que sabe ouvir e analisar essas opinies ser sempre um gerente bem informado, ciente de todos os acontecimentos que podero afetar os negcios da loja. Encoraje sua equipe a falar com voc e, principalmente, nunca d uma punio, sem antes ouvir. Seus subordinados aceitaro qualquer deciso com maior boa vontade se seus pontos de vista forem levados em considerao. 7 mandamento Considere o interesse dos seus subordinados. Nada conquista mais rapidamente sua equipe do que saber que voc defende seus interesses. Quando algum de seus subordinados fizer um bom trabalho, faa com que ele receba os mritos. Quando demonstrar habilidades especiais, esforce-se para conseguir-lhe uma posio melhor. Esteja atento para a sade e segurana de sua equipe. Quanto mais seus subordinados se sentirem respeitados, prestigiados e tratados com a devida considerao, mais cooperaro com voc e com o minimercado. Finalmente, oferea-lhes, sempre que possvel, uma prova de seu reconhecimento pela dedicao e amor ao trabalho, no deixando, por exemplo, de cumpriment-

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los pelo aniversrio ou patrocinando uma festa de confraternizao no fim do ano. Encerramos este manual fazendo as seguintes recomendaes: Formar uma boa equipe de pessoal, escolhendo profissionais certos para o lugar certo. Planejar as atividades do dia-a-dia, selecionando os objetivos, diretrizes e procedimentos. Organizar o trabalho para todos, delegando autoridade para melhor desempenho das funes de cada departamento. Coordenar a execuo de todas as atividades, mediante superviso. Promover reunies peridicas com todos os funcionrios. Controlar todas as aes, visando a economia de recursos e de tempo. Evitar os desperdcios e zelar pelo bom funcionamento das mquinas, equipamentos e manuseio dos produtos. Ser disciplinado e promover o respeito mtuo de toda a equipe. O salrio pago deve ser justo e proporcionar o mximo de satisfao dos colaboradores. vspera da inaugurao, Maria de Ftima no escondia um certo nervosismo, certamente pela expectativa dos novos desafios. Mas, na ltima conversa com Carlos e Samuel, antes de assumir suas funes, provou que estava preparada. Volto a afirmar que a leitura do manual foi de suma importncia para mim. Alis, ele vai estar comigo o tempo todo e ser consultado. Muito bem, Maria de Ftima. Sabemos que os desafios sero muitos e novas situaes vo exigir que voc v alm do que est no manual, comentou Carlos. Samuel aproveitou para falar que, no dia-a-dia, a nova gerente teria como agregar novas informaes ao manual. E desafiou: 170

Quem sabe, daqui a um ano, voc j no ter condies de reescrever o nosso manual, agregando aprendizagens tiradas de sua prtica de gerncia?

Ao verem a funcionria afastar, Carlos e Samuel apertaram fortemente as mos. Eles eram vencedores no intrincado mundo dos negcios. Haviam errado, mas tiraram proveito dos prprios erros.

Carlos, Samuel, Mariana e Maria de Ftima comemoram o sucesso da primeira filial do minimercado

No dia seguinte, inaugurariam a primeira filial do Minimercado Big Ben. Quem sabe, a primeira filial de uma srie de empreendimentos de sucesso. 171

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Maria de Ftima sorriu, como que concordando. Aquele dia terminava com um forte aperto de mo e os parabns dos irmos e scios do Minimercado Big Ben. Ela percebeu aquele gesto como mais uma prova de confiana dos dois empresrios.

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Texto complementar

Identificao das oportunidades


Qualquer pessoa, ao andar em uma cidade grande, ao olhar para a fachada dos prdios comerciais e para os produtos expostos nas suas vitrines toma contato com centenas, milhares de empreendimentos. Mas, enquanto um indivduo comum, pode apenas ver fachadas, vitrines e anncios, um empreendedor capaz de identificar as boas oportunidades de negcios que esto por trs disso tudo. Todavia, nenhum empreendedor, por mais observador que seja, nasce com conhecimento e experincia para perceber e avaliar negcios. Essa capacidade precisa ser desenvolvida continuamente. O empreendedor desenvolve a capacidade de avaliar negcios por meio do estudo, da pesquisa, da prtica e, tambm, explorando todo o ensejo que surgir para falar, discutir e analisar informaes, junto a consumidores, fornecedores, possveis concorrentes, outros empreendedores e profissionais da rea empresarial. De qualquer modo, existem tcnicas que facilitam a identificao de oportunidades e que podem ser utilizadas por aqueles que pretendem abrir seu prprio negcio. Uma dessas tcnicas denominada de anlise de oportunidades. Nessa tcnica, analisa-se uma srie de fatores importantes que consideram o mercado, o produto, o contexto econmico e governamental etc. Veja, a seguir, os sete principais fatores relacionados com a tcnica de anlise de oportunidades. 1. Necessidades dos consumidores H necessidades dos consumidores que, devidamente identificadas, podem oferecer ao empreendedor boas oportunidades de negcio. Podem ser necessidades de produtos 172

Um empreendedor atento s necessidades dos consumidores descobre essas carncias, define o tipo de produto ou servio que essas pessoas precisam, consegue os meios e monta um negcio sintonizado com essas necessidades. 2. Aperfeioamento de negcios Uma idia de empresa pode ser desenvolvida sobre um produto ou servio oferecido por outra empresa. Esse novo empreendimento poderia aperfeioar esses produtos ou servios no sentido de vencer a concorrncia. O aperfeioamento de negcios pode ser feito colocando em prtica fatores como oferecimento de maior qualidade (melhor funcionamento, material mais durvel etc.), do menor preo, de melhores condies de pagamentos. Assim, o empreendedor pode fazer anlise das deficincias dos produtos ou servios disponveis no mercado, identificando aqueles que podem ser aperfeioados por ele. Em seguida examina se esses aperfeioamentos so, realmente, importantes para os consumidores, a ponto de levlos a trocar o consumo dos antigos pelos melhorados. Aps o exame, a questo organizar a empresa de forma que, efetivamente, seja capaz de atuar no nvel desejado. 3. Observao das tendncias Em qualquer sociedade de qualquer regio do mundo, a realidade dinmica, mudando constantemente em funo dos acontecimentos e sociais e econmicos ou em razo de alteraes do tempo e da natureza.

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ou servios pelos quais esses consumidores estariam dispostos a pagar. A frmula mais fcil de identificar as necessidades dos consumidores a de prestar ateno nas suas queixas. Por exemplo, a queixa dos consumidores em relao ao tempo gasto no atendimento em restaurantes convencionais deu ensejo ao surgimento do restaurante de atendimento rpido, denominado, posteriormente, self-service.

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Poderamos dizer que, a cada dia, temos um mundo diferente, com novas tendncias de consumo. Essas tendncias, que podem ser conhecidas com atenciosa observao da realidade, no devem escapar observao do empreendedor. Os meios de acompanhamento dessas alteraes e de identificao das tendncias que elas causam so: jornais, revistas, televiso, rdio e, mesmo, a observao direta da sociedade. Naturalmente, esse acompanhamento requer uma capacidade especial para definir oportunidades de negcio, mediante o exame de tendncias de consumo, das alteraes dos hbitos de vestir, de se relacionar, de se alimentar, de se locomover, de se curar de doenas, de se desenvolver fisicamente, de estudar. 4. Derivao da ocupao Um empreendedor pode planejar a montagem de um negcio a partir de uma ocupao que ele j desenvolve. s vezes, esse indivduo trabalha numa empresa que tem consumidores certos, realizando importantes tarefas. Analisando sua ocupao e as razes do sucesso ou insucesso do empreendimento em que trabalha, percebe que poderia, por conta prpria, produzir, oferecer o servio ou comercializar a mercadoria com mais eficincia. Muitas pessoas iniciam seu prprio negcio com base em uma ocupao que exercem e conhecem bem. Elas, enquanto empregados, aprenderam o funcionamento da empresa na qual trabalhavam, conheceram as melhores fontes de fornecimento, as estratgias de vendas mais adequadas, as eficientes tcnicas de negociao, enfim, os segredos do negcio. Portanto, adquiriram condies de abrir uma empresa com possibilidade real de xito mediante a derivao de sua ocupao. 174

5. Explorao de hobbies Algumas pessoas desenvolvem habilidades sem interesse de ganhar dinheiro com elas. Constroem objetos, fabricam mercadorias, so capazes de oferecer servios que outras pessoas, que com elas convivem, apreciam e procuram. A oportunidade de negcio na explorao de hobbies est na relao dessa habilidade com o pblico que pode apresentar uma demanda regular e concreta. H cozinheiros amadores que montaram restaurantes bem-sucedidos; pessoas interessadas em peas de arte que viraram donos de lojas de antiguidade; artesos que instalaram lojas em que suas obras puderam ser oferecidas ao pblico; qumicos que se tornaram empresrios de sucesso explorando seu hobbie de fabricar perfumes. Todos estes exemplos de hobbies que acabaram significando atividade empresarial de sucesso. 6. Utilizao do modismo H idias que surgem e inovam, lanando costumes de grande repercusso. Um grande pblico adere a essas inovaes que viram moda e, assim, oferecem boas oportunidades de negcios a empreendedores que aproveitam a onda. Para quem tem condies de iniciar ou aproveitar essas oportunidades, elas podem significar rendimentos significativos. Mas, preciso considerar a transitoriedade desses momentos. necessrio levar em conta o alto risco dessas oportunidades baseadas na moda devido ao fato de que, de uma hora para outra, a onda passa e outra se aproxima para conquistar o pblico da empresa. Boliches, ringues de patinao, danceterias, lambaterias, cubos mgicos, bambols, so exemplos de negcios que chegaram, obtiveram sucesso e passaram. 175

Gerncia comercial

A saga de um microempresrio

7. Uso da imitao Quando uma empresa alcana sucesso, seus resultados positivos influenciam outras que surgem no seu rastro. Essas organizaes, lanadas para ocupar o mesmo espao das precursoras, na verdade, tm como possveis consumidores o mesmo pblico da empresa lanadora do produto ou servio. Essa clientela sensibilizada e multiplicada pelos primeiros produtos e servios das empresas imitadoras, e chega sabendo o que deseja. O empreendedor que monta um negcio para acompanhar empresas que vo frente, por imitao, deve analisar cuidadosamente a experincia delas, seus produtos e servios, de modo a aperfeio-los e, assim, assegurar a demanda da clientela e o sucesso. Independente da forma em que foi identificada a oportunidade, evidente que a empresa um negcio que envolve riscos, ou seja, ela pode dar certo ou no. Por isso, montar um empreendimento tarefa que requer estudo cuidadoso, ou seja, um plano de negcio. Se voc deseja realmente abrir sua prpria empresa e ter sucesso nesta empreitada, siga o exemplo dos irmos Santana cuja histria acabamos de relatar que, antes de se abrir o Minimercado Big Ben, elaboraram um plano de negcio. Foi esse planejamento que permitiu a eles ter subsdios mais realistas para analisar melhor o quadro e saber se o empreendimento tinha viabilidade mercadolgica, econmica e financeira.
Fonte: Como Abrir Seu Prprio Negcio 5, Edio Sebrae, 1996, do mesmo autor.

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