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O profissional da informao: uma anlise baseada no

modelo de mltiplos papis de Ulrich


Vera L.Canado, Nilcia Lage de Medeiros; Ester
Eliane Jeunon

Perspectivas em Cincia da Informao, v.13, n.2, p.196-218, maio/ago. 2008 196
O profissional da informao:uma
anlise baseada no modelo de
mltiplos papis de Ulrich
Vera L. Canado
Graduada em Psicologia pela PUC/MG,
mestre e doutora em Administrao pela
Universidade Federal de Minas Gerais.
Atualmente professora titular da
Faculdade Novos Horizontes,
colaboradora em cursos de ps-
graduao e consultora organizacional.
Nilcia Lage de Medeiros
Graduada em Biblioteconomia pela UFMG
e mestre em Administrao pela
Faculdade Novos Horizontes.
Ester Eliane Jeunon
Graduada em Psicologia pela
FCH/FUMEC, mestre em Administrao
pela Universidade Federal de Minas
Gerais e doutora em Psicologia pela
Universidade de Braslia. Atualmente
professora titular da Faculdade Novos
Horizontes, professora adjunto III da
PUC/MG e consultora organizacional.
Discute-se neste artigo as funes dos profissionais da
informao, utilizando o modelo dos mltiplos papis de
Recursos Humanos (RH). Nesse modelo, Ulrich (1998)
argumenta que o profissional de RH, como parceiro
empresarial, deve atuar em quatro papis diferenciados:
parceiro estratgico, especialista administrativo, defensor
dos funcionrios e agente de mudanas. Adotou-se como
metodologia a pesquisa bibliogrfica, levantando-se na
literatura especializada as diversas funes e papis
propostos para o profissional da informao, comparando-
os com o modelo de Ulrich (1998). A partir dessa
comparao, e analisando a Classificao Brasileira de
Ocupaes - CBO (2002), concluiu-se que o modelo
proposto pode ser aplicado na anlise das atuais funes
demandadas ao profissional da informao. As metforas
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adaptadas para os mltiplos papis dos profissionais da
informao so: parceiro estratgico, especialista
informacional, diagnosticador das necessidades
informacionais e agente de mudanas. Os profissionais da
informao so parceiros empresariais que diagnosticam
as necessidades da organizao em termos de
competncias informacionais, alinhando as prticas das
unidades de informao s estratgias empresariais, e
contribuindo para agregar valor ao negcio das
organizaes.
Palavras-chave: Profissionais da informao; mltiplos
papis dos profissionais da informao; mltiplos papis
dos profissionais de RH.
The professional of information: an
analysis based on Ulrich's multiple
functions model
This paper aims to discuss the function of information
professionals using the multiple functions model of
Human Resources (HR). In this model, Ulrich (1998)
argues that the HR professional, as a business partner,
must act in four different functions: strategic partner,
administrative specialist, employees defender and agent
of changes. The methodology used was the bibliography
research, searching the diverse functions proposed for the
information professional in the specialized literature, and
comparing them with Ulrichs model (1998). From this
comparison, and analyzing the Brazilian Classification of
Occupations - CBO (2002), it was concluded that the
proposed model can be applied in the analysis of the
modern functions demanded from the information
professional. The metaphors adapted to the multiple
functions of the information professionals are as follows:
strategic partner, informational specialist, informational
needs analyst and agent of changes. Information
professionals are business partners that diagnose the
needs of the organization regarding informational
competences, adapting the practices of the information
units to the business strategies and contributing to
aggregate value to the organizations business.

O profissional da informao: uma anlise baseada no
modelo de mltiplos papis de Ulrich
Vera L.Canado, Nilcia Lage de Medeiros; Ester
Eliane Jeunon

Perspectivas em Cincia da Informao, v.13, n.2, p.196-218, maio/ago. 2008 198
Recebido em 31.12.2007 Aceito em 18.06.2008
1 Introduo
A partir das diversas mudanas ocorridas na sociedade em geral, o
final do sculo XX e incio do sculo XXI caracterizam-se pela emergncia
da chamada sociedade do conhecimento, na qual a informao passa a ser
um dos insumos importantes para as organizaes, que dependem de
conhecimentos e aprendizagem para se adaptarem rapidamente s novas
demandas (SILVA; CUNHA, 2002). A informao , ao mesmo tempo, a
matria-prima, um recurso estratgico com alto valor agregado e um
ativo da sociedade, que auxilia na tomada de decises nas organizaes
(McGEE; PRUSAK, 1997).
Sendo assim, imprescindvel o desenvolvimento da capacidade
para captar e monitorar as informaes, de forma a visualizar ameaas e
oportunidades que se apresentam no ambiente externo e identificar as
foras e fraquezas existentes na organizao. Possuir essa capacidade
buscar sistematicamente a gerao de uma inteligncia competitiva, cujo
pilar o valor e a validade da informao (BENTO; ANTUNES, 2006).
Segundo Taraparoff (2001), diversos fatores apresentam-se como
desafiadores para a busca da efetiva gesto da inteligncia competitiva,
tais como: captar e interpretar as informaes do ambiente externo,
estruturar as informaes em um efetivo processo de aprendizagem e
conhecimento, conciliar o conhecimento dos empregados com o da
organizao, reter o conhecimento de tal forma que ele se torne
propriedade da organizao, e transformar a inteligncia coletiva em valor
para o negcio.
Diante desses desafios, observa-se que as organizaes passam a
demandar profissionais que, pela expertise, acessem, analisem e integrem
as informaes, de forma que elas se transformem em conhecimento
aplicvel. Isso vai requerer que os profissionais estejam em constante
adaptao, tanto em relao ao perfil para a atuao profissional, como
na formao acadmica. Segundo Castro (2000), a demanda por um novo
perfil profissional no exclusiva da rea de informao, uma vez que
todas as reas da empresa se inserem e se articulam com as mudanas
introduzidas no mundo do trabalho. Entretanto, a atuao dos
profissionais da informao essencial para as organizaes em geral,
pois, alm da informao ser o prprio instrumento de trabalho desse
profissional, ela constitui insumo para a construo da vantagem
competitiva das organizaes. Constata-se, assim, que um novo espao se
abre para os profissionais da informao, implicando a necessidade de
atuarem em mltiplos papis, por meio de parceria com a direo e com
os demais gerentes nas organizaes, criando alternativas, dando suporte
e atendimento, e repassando conhecimento.
A atuao em mltiplos papis j vem sendo estudada h algum
tempo na rea de Gesto de Recursos Humanos . Ulrich (1998), frente s
diferentes demandas e diversidade empresarial, argumenta que o
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profissional de RH deva atuar em quatro papis diferenciados: parceiro
estratgico, especialista administrativo, defensor dos funcionrios e
agente de mudanas. Tal modelo parece apresentar similaridades com as
atuais funes demandadas ao profissional da informao.
Nesse sentido, este artigo tem como objetivo discutir as funes dos
profissionais da informao, utilizando como referncia o modelo dos
mltiplos papis de Recursos Humanos, desenvolvido por Ulrich (1998). A
utilizao de um modelo testado e validado em outra rea poder trazer
avanos e novas perspectivas, especialmente no sentido da aproximao
dos saberes.
Para tal, adotou-se como metodologia a pesquisa bibliogrfica,
levantando-se na literatura especializada as diversas funes e papis
propostos para o profissional da informao, comparando-os com o
modelo de Ulrich (1998). A partir dessa comparao, e analisando a
Classificao Brasileira de Ocupaes - CBO (2002), foram estabelecidos
mltiplos papis para a atuao do profissional da informao, para fazer
frente s demandas da sociedade do conhecimento.
2 O modelo de mltiplos papis de RH
Administrao de Recursos Humanos, Gesto de pessoas, Gesto do
capital humano e Gesto de talentos so alguns dos ttulos dados pelas
empresas funo empresarial responsvel pela gerncia das pessoas
que nelas trabalham (COUTINHO, 2004). Independentemente da
nomenclatura, apesar de essa refletir uma posio ideolgica, a
administrao de recursos humanos (ARH) pode ser entendida como a
forma que a empresa se organiza para gerenciar e orientar os
trabalhadores/colaboradores no trabalho (FISCHER, 2002). O modelo de
RH adotado pela empresa est relacionado aos contextos ambiental,
histrico e/ou setorial nos quais est inserida, podendo, portanto, assumir
importncia e papis diferenciados (GUTIERREZ, 1991).
A funo recursos humanos, ao longo de seu desenvolvimento
histrico, vem respondendo s demandas das empresas, passando por
diversos papis, desde o burocrtico-cartorial, de registro e movimentao
de pessoas, at o exerccio de mltiplos papis, de forma a contribuir para
agregar valor ao negcio das organizaes (LACOMBE; BENDASSOLLI,
2004; SARSUR, 1997; WOOD JR., 1995). Em sua atual concepo, frente
aos novos desafios globais, cabe rea de RH ser o parceiro empresarial,
auxiliando os gerentes de linha a assumirem a responsabilidade pela
gesto de seus colaboradores (ULRICH, 1998, 2000).
Diversos so os modelos para a atuao da rea de RH, que
voltada para atender demanda estratgica das organizaes (BURKE;
COOPER, 2005; ULRICH, 1998; WEISS, 1999). Dentre eles, pode-se
destacar o proposto por Ulrich (1998), por sua estrutura e possibilidade de
aplicabilidade realidade empresarial. O autor sugere que o RH deva
adotar mltiplos papis, cumprindo desde as suas funes operacionais s
estratgicas, tendo como foco de ao as pessoas e os processos. A
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conjuno dessas quatro categorias gera quatro papis distintos, mas no
excludentes, para o RH, conforme apresentados na FIG. 1:

FIGURA 1 - Papis de RH na construo de uma organizao competitiva
FONTE: Ulrich (1998, p. 40)
Na funo Administrao de estratgias de RH, o RH deve exercer o
papel de parceiro estratgico, atuando junto alta administrao, no
sentido de construir e/ou consolidar uma estratgia baseada em uma
vantagem competitiva sustentvel para a empresa. A estratgia
competitiva de uma empresa centrada em atividades singulares,
organizadas de maneira a se complementarem e reforarem, criando uma
cadeia de valor resistente e diferente e, portanto, de difcil imitao
(PORTER, 2000). Por meio do diagnstico organizacional, o RH ajusta suas
estratgias s do negcio da empresa, contribuindo para a sua realizao.
Assim sendo, as "aes primordiais do gerente de recursos humanos
estratgicos traduzem as estratgias empresariais em prioridade de RH
(ULRICH, 1998, p. 43).
Na funo Administrao da infra-estrutura (nvel operacional e foco
em processos), o RH deve responder s demandas de eficincia dos
processos que, de alguma forma, passaram por alteraes e
modernizaes, cumprindo o papel de especialista administrativo. Esse
papel o mais conhecido do RH que, j h algum tempo, desenvolve
funes tcnicas de recrutar, selecionar, treinar, aconselhar, remunerar
etc., conforme preconizam diversos manuais para a funo (CHIAVENATO,
1999; CARVALHO; NASCIMENTO, 1998). Entretanto, pesquisas realizadas
por Tanure, Evans, Pucik (2007) demonstram que, em algumas empresas,
essas atividades esto descoladas das estratgias empresariais, no
contribuindo para o negcio da empresa. Para efetivamente atuar como
especialista administrativo, o RH tem de exercer suas funes
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operacionais, auxiliando os gerentes na conduo de suas equipes, de
maneira a agregar valor ao negcio da organizao.
Na funo de Administrao da contribuio dos funcionrios, a
metfora do defensor dos funcionrios foi criticada por Coutinho (2004),
em funo de sua conotao paternalista para a cultura brasileira,
sugerindo utilizar a metfora do Ouvidor ou Interlocutor dos funcionrios.
Segundo Coutinho (2004), a traduo no foi a mais adequada, uma vez
que nessa funo o RH busca conciliar os objetivos pessoais com os
organizacionais. Nesse papel, o RH deve ser capaz de reconhecer e
atender s demandas, preocupaes e anseios dos funcionrios, bem
como prover condies propcias que levem as pessoas a darem sua
mxima contribuio para o sucesso da organizao. Busca-se melhorar a
competncia, o desempenho e o compromisso dos funcionrios. Para
tanto, o RH deve criar e gerir atividades e mecanismos para ouvir,
responder e encontrar maneiras de atender s demandas variveis das
pessoas, em consonncia com os objetivos organizacionais, dotando-as de
recursos e meios para que possam realizar seu trabalho da forma
requerida e com os resultados esperados.
Na funo Administrao da transformao e mudana, segundo
Ulrich (1998), o RH deve ser o agente de mudana, buscando a
transformao e a mudana cultural da organizao e das pessoas. Nesta
dimenso, o RH atua como catalisador das mudanas, identificando,
implementando e conduzindo processos vitais de mudanas no interior das
empresas. O RH deve, portanto, buscar como resultados melhorar e
aumentar a capacidade de modificao de uma organizao. O
conhecimento e a competncia para a mudana so fatores essenciais
para o gerenciamento das aes necessrias ao processo. Lidar e valorizar
as tradies e a histria da empresa e, ao mesmo tempo, focar e conduzir
pessoas ao futuro planejado uma atividade paradoxal que o RH deve
dominar, para garantir a implementao e consecuo efetiva da mudana
organizacional.
Esses quatro papis podem ser descritos por meio dos resultados,
metforas e atividades a serem desempenhadas, conforme apresentado
no QUAD.1:
QUADRO 1 - Caracterizao dos papis de RH
Papel/Funo Resultados Metfora Atividade
Administrao de
estratgias de RH
Execuo da
estratgia
Parceiro
estratgico
Ajuste das estratgias de RH
estratgia empresarial:
diagnstico organizacional
Administrao da
infra-estrutura da
empresa
Construo de uma
infra-estrutura
eficiente
Especialista
administrativo
Reengenharia dos Processos de
Organizao: servios em
comum
Administrao da
contribuio dos
funcionrios
Aumento do
envolvimento e
capacidade dos
funcionrios
Defensor dos
funcionrios
Ouvir e responder aos
funcionrios: prover recursos aos
funcionrios
Administrao da
transformao e da
mudana
Criao de uma
organizao renovada
Agente de
mudanas
Gerir a transformao e a
mudana: assegurar a
capacidade para mudana
FONTE: Ulrich, 1998, p. 41
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Ao atuar nesses quatro papis, o RH estabelece uma parceria com
os gerentes de linha, tornando-se um parceiro empresarial, uma vez que
ele apresenta, segundo Ulrich (1998, p. 56), "competncia no diagnstico
de organizaes, na reengenharia de processo, em ouvir e responder aos
funcionrios e em gerir a transformao cultural.
Esse modelo sugerido por Ulrich (1998) vem sendo aplicado em
grandes empresas brasileiras, apesar de dificuldades em sua
implementao. Os resultados de diversas pesquisas indicam que o RH
no percebido como um parceiro estratgico, apesar de, em muitos
casos, o prprio RH se considerar estratgico. Ele exerce um papel mais
operacional, no sendo possvel detectar claramente sua contribuio para
o negcio da organizao (FISCHER; ALBUQUERQUE, 2001; HANASHIRO;
TEXEIRA; ZEBINATO, 2001; SARSUR, 1997; TANURE; EVANS; PUCIK,
2007, dentre outros). Outras pesquisas demonstram que o gerente de
linha no considera que o RH o auxilie na tarefa de gerir sua equipe
(CANADO et al., 2005; CODA; CESAR; GARCIA, 2005).
Apesar da semelhana entre as prticas de RH no Brasil e as de
pases desenvolvidos, observa-se uma incoerncia entre o discurso, que
utiliza a retrica gerencialista norte-americana, e a realidade, que remete
ambigidade e prticas peculiares, e no aderncia do RH aos
negcios das organizaes (BOSQUETTI; ALBUQUERQUE, 2005;
LACOMBE, 2006; VASCONCELOS; MASCARENHAS; VASCONCELOS, 2006).
A partir da abertura do mercado, na dcada de 1990, diversas empresas
brasileiras desenvolveram tcnicas e prticas de gesto de RH cada vez
mais "modernas, buscando tornar-se benchmarking no mercado, como
atestam as premiaes das revistas de negcios e diversos estudos
realizados no Brasil, como os de Fischer e Albuquerque (2001), Sarsur
(1997), Wood Jr. (1995), dentre outros. Entretanto, em muitas empresas
brasileiras, essas prticas demonstram um descolamento das estratgias
empresariais, ou uma divergncia entre o discurso e prtica (BOSQUETTI;
ALBUQUERQUE, 2005; LACOMBE, 2006; TANURE; EVANS; PUCIK, 2007;
VASCONCELOS; MASCARENHAS; VASCONCELOS, 2006). Portanto, na
adoo do modelo, tem-se de preocupar com o contexto scio-histrico da
empresa e com sua adaptao realidade empresarial.
3 O profissional da informao: papis e competncias
requeridas
Profissionais da informao, agentes da informao, profissionais do
conhecimento, trabalhadores do conhecimento, informatas. Essas so
algumas das diversas nomenclaturas utilizadas para denominar os
profissionais que lidam com, exercem atividades e tm como objeto de
trabalho a informao (CARVALHO, 2002; MOTTA, 1994; SANTOS, 1996).
O termo profissional da informao vem sendo utilizado por bibliotecrios,
por profissionais formados em Cincia da Informao, Cincia da
Documentao, Gesto da Informao e outras, para designar o trabalho
que se baseia na utilizao de novas tecnologias para processar,
armazenar, recuperar, disseminar e gerar a informao (CASTRO, 2000).
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Alm disso, ele pode ser associado profisso de reprteres,
comunicadores, jornalistas e outros (DIAS, 2002).
Segundo Fonseca e Oddone (2005), o que hoje denominado
profissional da informao, no passado era relacionado ao bibliotecrio.
Esse profissional tinha um papel prioritrio voltado para o tratamento
tcnico da informao, visando o domnio e a preservao da informao
registrada. Atualmente, o bibliotecrio est sendo visto como parte de um
grupo que tem como foco agregar valores transacionais informao.
Esses profissionais lidam com a informao, uma matria-prima
complexa, que se relaciona a diversos contextos histricos, ambientais,
culturais, empresariais e pessoais. Por causa dessa complexidade,
necessrio trabalhar em equipes multidisciplinares e interdisciplinares,
com um olhar plural, multifacetado e estratgico, agregando mltiplas
profisses e pluralidade de atividades (FONSECA; ODDONE, 2005;
CARVALHO, 2002; CASTRO, 2000; NINA, 2006). Para Almada de
Ascencio, essa interdisciplinaridade se d nos nveis estratgicos,
gerenciais e operacionais, pois:
nenhum profissional tem condies de reunir todas as
habilidades, conhecimentos e competncias necessrias para
interagir e equacionar os problemas decorrentes dos fluxos da
informao e conhecimento. Para resolv-los necessria
formao de equipes interdisciplinares em todos os nveis e
processos: estratgicos, gerenciais e operatrios (ALMADA DE
ASCENCIO, 1997, p. 9).
Assim como so diversos os profissionais da informao, tambm
so seus papis e funes. Por meio de um levantamento bibliogrfico,
buscou-se caracterizar esses diversos papis, na perspectiva de diferentes
autores.
Clausen (1990) classificou trs principais tipos de profissionais da
informao: bibliotecrios - realizam os servios convencionais;
especialistas de sistemas de informao - desenvolvem sistemas, visando
resolver problemas de organizao da informao; e pesquisadores e
analistas da informao - atuam no provimento de informaes para
responder s necessidades das organizaes.
Detlefsen (1992) identificou os seguintes tipos: especialistas de
assunto, especialistas em tecnologia e especialistas em gerenciamento.
Entende-se aqui que a contribuio de Detlefsen proposta de Clausen
est em apontar o gerenciamento como um dos papis fundamentais dos
profissionais da informao.
Guimares (1997) classificou em trs tipos os papis
desempenhados por esses profissionais: o gerente de unidades (e
sistemas de informao), o tratador da informao e o agente social.
De acordo com Williams e Bukowitz (1997) os profissionais da
informao podem atuar como:
perito tecnolgico, que assegura que os membros da
comunidade do conhecimento entendam e utilizem no seu
mximo potencial a tecnologia disponvel;
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catalogador/arquivista, que organiza informao que atenda s
necessidades da comunidade do conhecimento;
guia que orienta os membros da comunidade do conhecimento
a divulgar informao, quando apropriado, e manter alto nvel
de fontes de informao fora da comunidade;
explorador, que busca informaes teis para a comunidade do
conhecimento, trazendo-as para a base de conhecimento da
empresa;
bibliotecrio pesquisador, que ajuda os usurios a definirem
suas necessidades de informao; e
analista, que adiciona valor informao, criando um contexto
para o entendimento e trazendo novas questes de interesse
para anlise e estudo.
Skyrme e Amidon (1997) complementam apresentando ainda outras
funes:
engenheiro do conhecimento, que identifica ou mapeia o
conhecimento tcito e explcito, para capacitar sua classificao
e disseminao;
editor do conhecimento, que refina conhecimento explcito em
formatos que facilitem subseqentes acessos e usos;
analista do conhecimento, que age como um link entre o cliente
interno ou externo e a base do conhecimento;
navegador do conhecimento, que sabe onde os repositrios de
informao se encontram dentro da organizao;
coletor de conhecimento, que acessa fontes externas de
conhecimento e as direciona para os clientes dentro da
organizao;
corretor do conhecimento, que tem uma boa rede de contatos
dentro e fora da empresa; e
gerente de ativo do conhecimento, que identifica, avalia e
gerencia um portflio de ativos do conhecimento.
Rezende (2002) acrescenta que esses profissionais podem atuar
como agentes criativos, intrpretes, intermedirios, e como gestores do
conhecimento. Como agentes criativos, eles utilizam a informao na
soluo de problemas, ou como insumo gerador de idias que iro
fundamentar novas tecnologias e conceitos que, por sua vez, iro
proporcionar vantagem competitiva. So os profissionais das reas de
desenvolvimento e criao para os quais a informao necessria pode
estar em catlogos comerciais, notcias, textos literrios, imagens, artigos
de revista, livros, como tambm em complexas anlises de engenharia, de
logstica, de equipamentos ou de formulaes qumicas e seus efeitos.
Eles podem atuar como agentes intrpretes, que so os profissionais que
interpretam o contexto de atuao da organizao, utilizando a
informao como ferramenta de prospeco e identificao de novos
negcios, mercados e tecnologias. So os especialistas em anlise e
planejamento econmico, comercial ou tecnolgico, cuja misso
identificar ameaas e oportunidades, antecipando mudanas de cenrios.
Podem ainda ser agentes intermedirios, que so os especialistas em
O profissional da informao: uma anlise baseada no
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Perspectivas em Cincia da Informao, v.13, n.2, p.196-218, maio/ago. 2008 205
intermediar o acesso informao, cujo processo se inicia com a
identificao e interpretao das demandas de informao do negcio,
seguido da identificao das fontes de informao, da seleo e pesquisa
propriamente ditas, da organizao que torna as informaes acessveis e,
por fim, da sua divulgao para os agentes do conhecimento existentes na
empresa. Podem ainda atuar como agentes gestores do conhecimento,
que uma nova categoria de profissionais, cujo papel a administrao
do capital intelectual da empresa, tambm chamado de QI empresarial.
J Tomal e Alvarenga (2000) apontaram quatro papis: o
controlador, o recuperador, o disseminador e o preservador da
informao. Valentim (2002) ressaltou trs papis: o filtrador, o
processador e o mediador da informao. Para Arajo e Oliveira (2005)
existem: o gerenciador, o organizador (seleo, aquisio, catalogao,
classificao e indexao) e o divulgador (referncia, emprstimo,
orientao, disseminao e extenso). Arajo e Dias (2005) descrevem: o
gerente, o formador e desenvolvedor da coleo, o organizador das
colees, o preservador dos registros da informao, o dinamizador da
informao e o disseminador da informao.
Castro (2000) conclui que os profissionais da informao devem
atuar no sentido de buscar o saber, a autonomia e o domnio no manuseio
da informao, dando ento suporte, por exemplo, s principais decises
estratgicas empresariais, j que essas so calcadas em informaes e
conhecimentos. Assim sendo, pode-se concluir que o profissional da
informao um especialista que lida com ativos (capital intelectual) que
geram valor organizao. Por isso, para Ferreira (2005), o profissional
da informao deve conhecer o ambiente do negcio no qual est
atuando, bem como entender de negcios das reas afins.
Diante das diversas categorizaes expostas, pode-se consolidar a
atuao do profissional da informao em mltiplos papis, que vo desde
os operacionais at os estratgicos. So eles:
administrador de unidades e sistemas de informao - o
administrador gestor responsvel pela administrao geral,
proposto por Guimares (1997), Arajo e Oliveira (2005) e
Arajo e Dias (2005), e, indo mais alm, aquele que Castro
(2000) indica como devendo atuar no sentido de respaldar as
decises estratgicas empresariais;
administrador da informao e da coleo - um filtrador,
formador, desenvolvedor, organizador, tratador, processador da
informao e da coleo, e preservador da informao. Suas
atividades vo desde a seleo e aquisio, passando pela
catalogao, indexao (a descrio fsica e temtica) e
classificao, conforme descrito por Guimares (1997), Tomal
e Alvarenga (2000), Valentim (2002), Arajo e Oliveira (2005)
e Arajo e Dias (2005);
administrador dos clientes informacionais - o circulador,
dinamizador, mediador, pesquisador, disponibilizador,
divulgador, disseminador da informao e participante do fluxo
do conhecimento, bem como o responsvel pelo treinamento
O profissional da informao: uma anlise baseada no
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dos clientes e da confeco de novos produtos e servios
informacionais. Suas atividades vo desde o emprstimo,
passando pela disseminao, referncia, orientao e extenso
(GUIMARES, 1997; TOMAL; ALVARENGA, 2000; VALENTIM,
2002; ARAJO; OLIVEIRA, 2005; ARAJO; DIAS, 2005); e
administrador da transformao e mudana - tido como o
agente social e poltico, objetivando a transformao e a
mudana, conforme proposto por Guimares (1997).
Essas quatro categorias - administrador de unidades e sistemas de
informao, administrador da informao e da coleo, administrador dos
clientes informacionais e administrador da transformao e mudana -
resumem tambm as competncias requeridas ao profissional: gerenciais,
tcnico-cientficas, de comunicao e expresso, sociais e polticas. Essas
quatro categorias podem ser complementadas pela proposta da
Classificao Brasileira de Ocupaes (CBO) e pelo confronto com o
modelo dos mltiplos papis de RH, proposto por Ulrich (1998).
4 Profissionais da informao e a classificao brasileira
de ocupaes - CBO 2002
A CBO um instrumento no qual apresentada uma classificao
enumerativa e descritiva das ocupaes brasileiras, sendo uma obra de
referncia utilizada por profissionais e empresas (PEREIRA; OLIVEIRA,
2004).
Em 2002, o Ministrio do Trabalho e Emprego (MTE) disponibilizou a
ltima verso da Classificao Brasileira de Ocupaes - CBO
1
onde so
reconhecidos, nomeados e codificados os ttulos e caractersticas de 592
famlias ocupacionais, de 2422 ocupaes e 7258 ocupaes similares
(ttulos sinnimos) do mercado de trabalho no Brasil. Para essa nova
verso foram criados comits de profissionais que exercem as ocupaes
e esto em atividade no mercado. Tambm participaram profissionais do
Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), pesquisadores da
UNICAMP, UFMG e FIPE/USP e servios de uma consultoria nacional
(FARIA; OLIVEIRA; FORNER, 2005; SANTOS; NEVES; JOB, 2004;
PEREIRA; OLIVEIRA, 2004).
A verso anterior CBO vigente foi a de 1994. Nela, bibliotecrios,
arquivologistas e muselogos faziam parte do grupo 1-91, subgrupo 1-9
"Trabalhadores das Profisses Cientficas, Tcnicas, Artsticas e
Trabalhadores Assemelhados No-Classificados Sob Outras Epgrafes. Em
2002, os bibliotecrios (2612-05), os documentalistas (2612-10) e os
analistas de informaes (2612-15) passaram a ser identificados pelo
cdigo 2612 "Profissionais da Informao.

1
Ver Resoluo n. 5 de 25 de setembro de 2002 e Portaria n. 397 de 9 de outubro de 2002.
O profissional da informao: uma anlise baseada no
modelo de mltiplos papis de Ulrich
Vera L.Canado, Nilcia Lage de Medeiros; Ester
Eliane Jeunon

Perspectivas em Cincia da Informao, v.13, n.2, p.196-218, maio/ago. 2008 207
Na CBO atual (BRASIL, 2002)
2
, as reas de atividades dos
profissionais da informao foram descritas em nove categorias principais,
conforme se segue:
disponibilizar informao em qualquer suporte: localizar
informaes; recuperar informaes; prestar atendimento
personalizado; elaborar estratgias de buscas avanadas;
intercambiar informaes e documentos; controlar circulao de
recursos informacionais; prestar servios de informao on-
line; normalizar trabalhos tcnico-cientficos;
gerenciar unidades, redes e sistemas de informao: elaborar
programas e projetos de ao; projetar custos de servios e
produtos; implementar atividades cooperativas entre
instituies; administrar o compartilhamento de recursos
informacionais; desenvolver planos de divulgao e marketing;
desenvolver polticas de informao;
projetar unidades, redes e sistemas de informao: automatizar
unidades de informao; desenvolver padres de qualidade
gerencial; controlar a execuo dos planos de atividades;
elaborar polticas de funcionamento de unidades, redes e
sistemas de informao; controlar segurana patrimonial da
unidade, rede e sistema de informao; controlar conservao
do patrimnio fsico da unidade, rede e sistema de informao;
avaliar servios e produtos de unidades, redes e sistema de
informao; avaliar desempenho de pessoas em unidades,
redes e sistema de informao; desenvolver planos de
segurana ambiental; controlar a aplicao do plano de
segurana ambiental; elaborar relatrios; buscar patrocnios e
parcerias; contratar assessorias; elaborar manuais de servios
e procedimentos; participar da elaborao de planos e
carreiras; analisar tecnologias de informao e comunicao;
administrar consrcios de unidades, redes e sistemas de
informao; administrar recursos oramentrios; implantar
unidades, redes e sistemas de informao;
tratar tecnicamente recursos informacionais: registrar recursos
informacionais; classificar recursos informacionais; catalogar
recursos informacionais; elaborar linguagens documentrias;
elaborar resenhas e resumos; desenvolver bases de dados;
efetuar manuteno de bases de dados; gerenciar qualidade e
contedo de fontes de informao; gerar fontes de informao;
reformatar suportes; migrar dados; desenvolver metodologias
para gerao de documentos digitais ou eletrnicos;
desenvolver recursos informacionais: elaborar polticas de
desenvolvimento de recursos informacionais; selecionar
recursos informacionais; adquirir recursos informacionais;
armazenar recursos informacionais; avaliar acervos; inventariar

2
Disponvel em: < http://www.mtecbo.gov.br/busca/especialistas.asp?codigo=2612>. Acesso
em: 25 jul. 2008.
O profissional da informao: uma anlise baseada no
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acervos; desenvolver interfaces de servios informatizados;
descartar recursos informacionais; conservar acervos;
preservar acervos; desenvolver bibliotecas virtuais e digitais;
desenvolver planos de conservao preventiva;
disseminar informao: disseminar seletivamente a informao;
compilar sumrios correntes; compilar bibliografia; elaborar
clipping de informaes; elaborar alerta bibliogrfico; elaborar
boletim bibliogrfico;
desenvolver estudos e pesquisas: fazer sondagens sob
demanda informacional; coletar informaes para memria
institucional; elaborar dossis de informaes; elaborar
pesquisas temticas; elaborar levantamento bibliogrfico;
acessar bases de dados e outras fontes em meios eletrnicos;
realizar estudos cientomtricos, bibliomtricos e infomtricos;
elaborar trabalhos tcnico-cientficos; analisar dados
estatsticos; coletar dados estatsticos; elaborar estudos de
perfil de usurio e comunidade; desenvolver critrios de
controle de qualidade e contedo de fontes de informao;
analisar fluxos de informaes; elaborar diagnstico de
unidades de servio;
realizar difuso cultural: promover ao cultural; promover
atividades de fomento leitura; promover eventos culturais;
promover atividades para usurios especiais; organizar
atividades para a terceira idade; divulgar informaes atravs
de meios de comunicao formais e informais; organizar
bibliotecas itinerantes; promover atividades infanto-juvenis; e
desenvolver aes educativas: capacitar o usurio; capacitar
recursos humanos; orientar estgios; elaborar servios de apoio
para educao presencial e a distncia; ministrar palestras;
realizar atividades de ensino; participar de bancas acadmicas.
A CBO, como um instrumento de classificao, necessita de uma
viso crtica e de ajustes que possam acompanhar a evoluo da ocupao
e os aspectos subjetivos que interferiram nessa classificao. O trabalho
de Santos, Neves e Job (2004) faz uma comparao das atividades que
foram classificadas e arroladas para os bacharis em Biblioteconomia e
para os Tcnicos de Biblioteconomia e Auxiliares de Biblioteca, sugerindo
haver falhas em algumas das designaes e termos e na necessidade de
aglutinao de outros. J Faria et al. (2005) ressaltam o risco de a
classificao ter partido dos prprios profissionais e, assim sendo, terem
comparado as competncias descritas na CBO e as requeridas pelas
organizaes.
Com a rpida evoluo do mercado de trabalho, acredita-se que um
sistema publicado em 2002 j no contemple vrias das competncias
requeridas atualmente. Assim sendo, prope-se uma perspectiva de
anlise na qual se compare os papis requeridos aos profissionais da
informao com os mltiplos papis de RH, modelo proposto por Ulrich
(1998) e amplamente empregado em organizaes e em pesquisas
nacionais e internacionais.
O profissional da informao: uma anlise baseada no
modelo de mltiplos papis de Ulrich
Vera L.Canado, Nilcia Lage de Medeiros; Ester
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5 Os mltiplos papis dos profissionais da informao -
uma comparao com os mltiplos papis dE RH
Para ser parceiro empresarial, segundo Ulrich (1998), os
profissionais de RH tm de atuar em parceria com os gerentes de linha,
exercendo os quatro papis propostos:
parceiro estratgico, atuando com competncia no diagnstico de
organizaes;
especialista administrativo, realizando a reengenharia de seus
prprios processos e funes;
intrprete das necessidade dos funcionrios (nomenclatura sugerida
por Coutinho, 2004), ouvindo e intermediando as necessidades dos
funcionrios e da organizao; e
agente de mudana, atuando na gesto da mudana e na
transformao cultural.
Tal como os profissionais de RH, os profissionais da Cincia da
Informao devem ter competncia informacional alinhada ao diagnstico
de organizaes, sabendo ouvir e responder aos clientes e gerindo a
transformao cultural advinda da gerao de conhecimentos. Levam
ento ao aumento da capacidade da empresa para atingir seus objetivos e
garantir o seu sucesso, agregando valor organizao. Assim, os
profissionais da informao devem desempenhar mltiplos papis, visando
adicionar valor empresa, conforme apresentado na FIG. 2:


FIGURA 2 - Mltiplos papis do profissional da informao
Fonte: Adaptado de Ulrich (1998, p. 40)
Portanto, como parceiro empresarial, o profissional da informao
deve exercer mltiplos papis, por meio da: administrao de estratgias
da unidade informacional em sintonia com os objetivos e metas da
empresa (parceiros estratgicos); administrao da transformao e
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mudana (agentes de mudana); administrao da informao e do
conhecimento (especialistas informacionais); administrao dos clientes
informacionais (coletores das necessidades informacionais).
Comparando-se os papis elencados na literatura e na CBO ao
modelo de Ulrich (1998), pode-se chegar s seguintes metforas e s
atividades, conforme descrito no QUAD. 2:
QUADRO 2 - Definio dos mltiplos papis dos profissionais da
informao
Funes CBO Papel/Funo Resultados Metfora Atividade
Gerenciar unidades,
redes e sistemas de
informao

Prestar servios de
assessoria e
consultoria
Administrao de
estratgias da UI
em sintonia com
os objetivos e
metas da
empresa

Execuo da
estratgia
Parceiro
estratgico
Ajuste das
estratgias da UI
estratgia
empresarial:
diagnstico
organizacional

Tratar tecnicamente
recursos
informacionais

Desenvolver
recursos
informacionais

Disponibilizar
informao em
qualquer suporte

Disseminar
informao

Administrao da
informao e do
processo de
gerao do
conhecimento

Construo de
uma infra-
estrutura eficiente
(administrativa e
tcnica)
Especialista
informacional
Processos de
Administrao,
Organizao,
Tratamento,
Controle e
Disseminao da
Informao

Desenvolver estudos
e pesquisas

Desenvolver aes
educativas
Administrao
dos clientes
informacionais
Aumento do
envolvimento e
da capacidade de
lidar com a
informao e
gerar
conhecimento -
competncia
informacional

Diagnosticador
das necessidades
informacionais
dos funcionrios
Ouve e responde
aos clientes
informacionais:
prov produtos e
servios visando
a competncia
informacional
Realizar difuso
cultural



Administrao da
transformao e
da mudana

Criao de uma
organizao
renovada
Agente de
mudanas
Gere a
transformao e
a mudana,
visando
assegurar
capacidade para
mudana.

Gere a
transformao
cultural advinda
da gerao de
conhecimentos.

Fonte: Elaborado pelas autoras
Os profissionais da informao tornam-se parceiros estratgicos
quando participam do processo de definio da estratgia empresarial,
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convertendo a estratgia em ao e concebendo prticas ajustadas
estratgia empresarial. Na busca da informao, esse profissional deve
ajudar a organizao a observar seletivamente a grande quantidade de
sinais criados em um ambiente dinmico, interpretar as mensagens
confusas e perceber os indcios relativos s suas atividades e objetivos,
conforme aponta Choo (1998).
Os profissionais da informao so especialistas informacionais
quando criam uma estrutura capaz de propiciar a circulao e a gerao
de informaes e conhecimentos, principalmente de valor agregado,
levando competncia informacional. Para tal, tm de atentar tambm
para os recursos informticos, instrumento primordial para o tratamento
das informaes.
Os profissionais da informao so identificadores de necessidades
informacionais quando garantem contribuies elevadas dos clientes para
a empresa, resultando no maior envolvimento e dedicao para a
aquisio de competncia informacional. Quando os funcionrios
conseguem informaes de forma a atuar competentemente, o capital
intelectual da empresa torna-se um importante ativo que refletido nos
resultados financeiros da empresa.
Agentes de mudana informacionais so parceiros empresariais
porque ajudam as empresas com informaes estratgicas que possam
antecipar o processo de transformao e mudana, indicando tambm
pontos de ajustes que auxiliem no processo de sobrevivncia em um
mercado cada vez mais competitivo. Tambm contribuem para o processo
de evoluo de competncia informacional, que poder levar a uma
mudana de papel e de posio dentro da organizao, conduzindo-a a
uma posio privilegiada como ativo/competncia essencial da
organizao.
A conjugao desses papis auxilia tambm na construo da
inteligncia competitiva. A adoo e a manuteno de um Sistema de
Inteligncia em Unidade de Informao so asseguradas por uma srie de
procedimentos que necessitam estar sempre em reviso, dada a
constante mutao e flexibilidade de qualquer mercado, seja de
informao, seja de bens ou servios (TARAPANOFF, 2001). Alguns desses
procedimentos, de acordo com Tarapanoff, Arajo Junior e Cornier
(2000), so:
posicionar o Sistema de Inteligncia de acordo com o tipo de
informao requerida (produo, pesquisa, desenvolvimento,
negcio);
definir custos de operaes;
monitorar informaes formais e informais;
estabelecer redes de especialistas que garantam o seu
funcionamento;
posicionar os profissionais da informao de acordo com a
demanda, quando as atividades de cada um devem estar bem
claras e descritas, com especificaes e normatizaes dos
servios oferecidos;
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estabelecer um eficaz canal de comunicao entre os
bibliotecrios e os usurios;
validar as informaes coletadas;
elencar, para cada fator crtico de sucesso indicado pelo usurio
que necessita da informao, as fontes que devero ser
utilizadas;
criar um sistema de apoio de busca de informao que possa
ser customizado e que faa estudos de produo de informao
e de fontes mais consultadas;
criar um sistema de segurana de informao.
Os processos da unidade de informao podem adequar-se ao
Sistema de Inteligncia, j que auxiliam no monitoramento de dados,
indicam tendncias de pesquisas e mantm relacionamento com
especialista. No caso das unidades de informao, a inteligncia
competitiva relaciona-se identificao de necessidades de usurios,
quando necessrio um bom conhecimento do mercado de atuao para
focar nichos de usurios potenciais, usurios virtuais, usurios espordicos
e outros. Conforme Tarapanoff, Arajo Jnior e Cornier (2000),
necessria uma postura pr-ativa, com o desenvolvimento de colees de
acordo com interesses especficos, parcerias com instituies que
oferecem produtos afins e o estabelecimento de redes de informao, das
quais faam parte especialistas, cuja funo a validao da informao.
6 Consideraes finais
O termo profissional da informao vem sendo utilizado por diversos
profissionais de reas afins, como bibliotecrios, profissionais formados
em Cincia da Informao, Cincia da Documentao, Gesto da
Informao e outras, para designar o trabalho que se baseia na utilizao
de novas tecnologias para processar, armazenar, recuperar, disseminar e
gerar a informao. Diversos so os profissionais enquadrados nessa
categoria, bem como diversas so as funes exercidas por eles.
A partir dos aspectos estudados neste artigo, pde-se concluir que
possvel utilizar o modelo de RH desenvolvido por Ulrich (1998) para
representar os mltiplos papis do profissional da informao. As
metforas adaptadas para os mltiplos papis dos profissionais da
informao so: parceiro estratgico, especialista informacional,
diagnosticador das necessidades informacionais e agente de mudanas.
Atuando nesses mltiplos papis, esse profissional pode se tornar um
parceiro empresarial na construo de uma organizao competitiva.
A literatura sobre a atuao dos profissionais da informao, bem
como a anlise da CBO, permitem a categorizao dos papis e funes
desse profissional, atuando desde o nvel operacional - captao e
tratamento da informao - ao nvel estratgico - construo da
inteligncia competitiva da organizao. O foco da sua ao tem de ser
nos processos - utilizao de recursos informticos e informacionais
adequados - bem como nas pessoas - auxiliando na adequao do capital
intelectual das organizaes.
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Dessa forma, pode-se concluir que os profissionais da informao
so parceiros empresariais que diagnosticam as necessidades da
organizao em termos de competncias informacionais, alinhando as
prticas das unidades de informao s estratgias empresariais. O
diagnstico organizacional , ento, o processo de identificao das
prioridades informacionais e empresariais. Agindo assim, os profissionais
da informao ajudam a empresa a captar e gerar informaes e
conhecimentos que auxiliem na adaptao mudana, no melhor
atendimento s exigncias do consumidor e na obteno do melhor
desempenho financeiro pela execuo eficaz de sua estratgia, bem como
na construo da inteligncia competitiva necessria para seu sucesso no
mercado.
importante ressaltar que os profissionais da informao
necessitam construir o seu caminho para se tornarem parceiros
empresariais. Provavelmente, esses profissionais encontraro dificuldades
semelhantes s demonstradas nas pesquisas realizadas na rea de RH -
dificuldade de atuao da rea em sintonia com as estratgias
empresariais, descolamento das polticas e prticas com os objetivos
organizacionais, falta de poder para atuar no nvel estratgico, dentre
outros. Alm disso, embora eles lidem com uma tecnologia avanada, a
burocracia herdada de um passado recente pode dificultar ainda mais a
assimilao desses novos papis. O profissional da informao no ser
chamado a contribuir estrategicamente; cabe a ele demonstrar que a sua
atuao poder agregar valor ao negcio da organizao, auxiliando na
construo da inteligncia e da vantagem competitiva.
A partir deste estudo, recomenda-se que sejam realizadas outras
pesquisas, visando atualizao das atividades e das competncias dos
profissionais da informao na CBO. Isso poder atender a um mercado
carente de profissionais que atuem como parceiros estratgicos de
organizaes competitivas.
Recomenda-se tambm a realizao de um survey, envolvendo
profissionais da informao das diversas reas, de maneira a verificar e
analisar a sua atuao segundo o modelo dos mltiplos papis proposto.
Pode-se adaptar o questionrio proposto por Ulrich (1998) para tal fim,
visando inclusive a validao do instrumento.
De maneira a se aprofundar na realidade desses profissionais,
estudos de casos podero ser realizados, tendo como base o referencial
apresentado neste artigo. Espera-se, com este trabalho, chamar a ateno
dos profissionais da informao para as teorias, modelos e estudos,
discutidos em outras reas, neste caso a de RH. Que os olhares de
multidisciplinaridade, interdisciplinaridade, transdisciplinaridade, entre
outros, possam contribuir para a prtica desses profissionais da
informao, bem como para o aumento do conhecimento terico na rea.
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