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Estudo de Caso: Telelatina

A Telelatina uma empresa de grande porte, que fabrica equipamentos de comunicaes para grandes corporaes e agncias governamentais. A vantagem competitiva da Telelatina sempre foi a qualidade de seus produtos. No entanto, seus preos so mais altos que os da concorrncia e seus prazos de entrega de encomendas so mais dilatados. Por causa disso, a Telelatina vem perdendo clientes para a concorrncia h algum tempo. Sua diretoria achou que havia chegado o momento de fazer algo. A diretoria decidiu aprimorar os mtodos e processos de trabalho na rea de projeto e montagem de equipamentos, onde estavam os maiores problemas. Uma empresa americana de consultoria foi contratada para realizar esse projeto. Os objetivos eram estudar os processos e propor aprimoramentos, num perodo de seis meses. Outros seis meses seriam necessrios para a implantao dos aprimoramentos. A empresa de consultoria props uma metodologia participativa para realizar o projeto A telelatina deveria indicar um grupo de "funcionrios jovens e de alto potencial", que trabalhariam com a equipe de consultores. Eles deveriam ser treinados para atuar como consultores internos e seriam responsveis pela implantao do projeto. A diretoria da Telelatina concordou. Depois da assinatura do contrato, a consultoria comeou solicitando que a Telelatina indicasse o grupo de consultores internos. Formou-se ento um grupo de funcionrios com cerca de um ano de casa, em sua maioria trainees e gerentes jnior. Esse grupo foi treinado e posto em campo, sob orientao da consultoria, com a misso de estudar e propor aprimoramentos para os processos de desenvolvimento e fabricao de grandes equipamentos. Alguns meses depois, o grupo tinha resultados para apresentar. Suas recomendaes foram discutidas na diretoria, aps passar por reviso da consultoria, e aprovadas para implantao. Quando comearam as reunies e entrevistas para implantao, os integrantes do grupo perceberam que a mudana no seria to fcil de realizar como havia parecido. A reao dos funcionrios (engenheiros e tcnicos de montagem) era, de forma geral, negativa. Dizia um: - Se essa modificao que vocs esto propondo for feita, a qualidade ficar comprometida. Dizia outro: - Isso impossvel do ponto de vista tcnico. Essa etapa no pode ser encurtada. Vocs no conhecem o processo direito. Acrescentava um terceiro: - Ento foi para isso que vocs estiveram aqui antes? Se eu soubesse, teria dado outras informaes que vocs no souberam pedir. Suas recomendaes no vo dar certo. Vocs negligenciaram fatores importantes. Depois de seis meses, o projeto estava num impasse. 0 prazo do contrato com a empresa de consultoria havia terminado. A diretoria da Telelatina reclamava que havia comprado um projeto de aprimoramento e que esse objetivo no havia sido cumprido. A empresa de consultoria alegava que sua responsabilidade havia terminado com o treinamento dos consultores internos. Se eles no conseguiam implantar os aprimoramentos, no era mais problema dela. Se a Telelatina quisesse uma soluo, deveria contratar um novo projeto. Numa reunio, o presidente da Telelatina e os diretores trocaram as seguintes idias: - Querem saber? Ns deveramos ter conversado mais antes. No consigo entender. Seguimos risca os princpios da boa administrao e os conselhos da consultoria. Por que no deu certo? Temos um grupo de funcionrios que comeou altamente motivado. Agora, eles esto frustrados, porque no conseguem implantar nada. - Ser que os tcnicos resolveram sabotar o trabalho? Ser que uma questo de cultura conservadora? Ser que no confiamos demais na consultoria? Me pareceram to pretensiosos... - Realmente, no sei o que aconteceu. Mais difcil eu acho decidir o que fazer daqui para a frente.

Questes: 1. Identifique no caso acima atividades pertinentes aos processos administrativos (planejamento, organizao, direo e controle) Direo A diretoria decidiu aprimorar os mtodos e processos de trabalho na rea de projeto e montagem de equipamentos Planejamento Uma empresa americana de consultoria foi contratada para realizar esse projeto. Os objetivos eram estudar os processos e propor aprimoramentos, num perodo de seis meses. Outros seis meses seriam necessrios para a implantao dos aprimoramentos." Oraganizao A empresa de consultoria props uma metodologia participativa para realizar o projeto A telelatina deveria indicar um grupo de "funcionrios jovens e de alto potencial", que trabalhariam com a equipe de consultores. Eles deveriam ser treinados para atuar como consultores internos e seriam responsveis pela implantao do projeto." Controle No identificado.

2.

Quais os principais problemas deste caso, no que diz respeito ao processo administrativo? Avalie a qualidade dos processos de planejamento, organizao, direo (execuo) e controle da mudana da Telelatina fez.

Embora no texto o presidente da Telelatina afirme ter seguido risca os princpios da boa administrao, penso ter ocorrido falhas em todos os processos administrativos a comear pela escolha da consultoria. Escolher uma consultoria uma alternativa fcil para muitos administradores, mas deve ser utilizada com bastante cuidado. Deve-se ponderar se dentro da empresa h os meios tcnicos, pessoas qualificadas e fora poltica para realizao do trabalho antes de optar pela consultoria. Podemos ver pelas palavras do prprio diretor que a deciso pela consultoria foi tomada sem que houvesse um estudo maior sobre o problema: - Querem saber? Ns deveramos ter conversado mais antes.. Levando em considerao que a escolha da consultoria foi feita interessante observar a postura adotada por ela: A empresa de consultoria props uma metodologia participativa para realizar o projeto. A participao da empresa imprescindvel, porm do modo colocado pela consultoria ela transfere toda a responsabilidade do projeto para a prpria Telelatina. Isso fica evidente quando a consultoria alega que o seu trabalho havia sido feito e no era mais problema dela. Outro ponto importante so mecanismos de controle do trabalho que estava sendo feito. No se identifica nada concreto. A consultoria tem prazos dilatados (seis meses), mas durante esse tempo no apresenta coisa alguma. Um outro problema identificado foi quando da implantao da mudana. Dependendo das mudanas propostas elas podem mudar de maneira radical a cultura da empresa. Temos a nossa zona de acomodao que nos torna resistentes mudanas (mesmo que elas sejam para melhor). importante que se faa um trabalho para que as pessoas abracem a causa e sintam que tudo que est sendo proposto e mudado para tornar a sua prpria vida melhor. 3. Qual sua sugesto para resolver o problema agora? Esboce um plano, com objetivos e formas de controle, organizao da equipe e etapas de execuo.

Em primeiro lugar emblemtica a colocao do presidente e diretoria: Ns deveramos ter conversado mais antes.. A deciso pela contratao da consultoria indica que j foi identificado um problema: neste caso a perda de clientes pelo fato da concorrncia ter produtos mais baratos com prazos de entrega menores. Particularmente sou sempre a favor de tentar resolver o problema internamente porque acredito que ningum melhor que ns mesmos para conhecer os nossos problemas. Entretanto a Telelatina deveria fazer uma anlise prvia para entender se a melhor estratgia seria contratar uma consultoria. Com ou sem o acompanhamento de uma consultoria no h como pular algumas etapas. O primeiro passo seria uma reunio inicial com a diretoria para que se pudesse expor o problema formalmente e se esboasse esforos inciais de abordagem: por exemplo, Marketing ficaria com a misso de entender os motivos pelos quais o cliente troca o produto, entender as novas necessidades de mercado; Logstica estudar as estratgias utilizadas pela Telelatina e seus concorrentes em todas as fases do cilo de vida do produto; etc. importante que aps essa reunio seja estabelecido um prazo e marcada uma nova reunio para que o resultado seja mostrado e os prximos passos sejam tomados. A partir da deve-se obedecer a um Planejamento, onde fique bem claro:

Objetivo: Deve estar bem claro para toda a organizao a situao onde se encontra a empresa objetivos e o plano a ser seguido para o alcance de suas metas. S assim possvel garantir que toda a organizao esteja coesa e trabalhando a fim de cumprir o planejamento esboado. Formas de Controle: Qualquer planejamento sem controle est fadado ao fracasso. importante que existam mecanismos durante todo o processo que sejam capazes de demonstrar resultados do trabalho at ento e sirvam tanto para reafirmao do planejamento inicial quanto para reviso deste mesmo planejamento (sem que com isso se perca o foco e prazos pr-determinados). Organizao da Equipe: fundamental que todas as reas da empresa estejam participando deste processo. importante que sejam formadas equipes multidisciplinares que iro garantir uma viso coerente de todos os processos da empresa assim como o compromisso de toda a organizao com as objetivos traados. Etapas da Execuo: 1) Planejamento Inicial: onde ser elaborado o Plano para atingir os objetivos da organizao 2) Planos Individuais: estabelecer metas e pontos de controle que sero revisados durante toda execuo do Plano e garantiro o atingimento das metas estabelicidas 3) Execuo dos Planos Individuais com aferio de resultados e mtricas para que se possa avaliar os resultados alcanados . 4) Replanejamento caso seja necessrio baseado nos Planos Individuais. 5) Demonstrativos de resultados comparando-se o Realizado com o Planejado incialmente.