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2.12 Diferenas bsicas entre os trs tipos de Planejamento


As diferenas bsicas entre o planejamento estratgico e o planejamento ttico so apresentadas no quadro. Ressalta-se que todas as consideraes apresentadas nesse quadro tm aspectos de relatividade. DIFERENA ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATGICO E PLANEJAMENTO TTICO DISCRIMINAO PRAZO AMPLITUDE RISCOS ATIVIDADES FLEXIBILIDADE PLANEJ. ESTRATGICO MAIS LONGO MAIS AMPLA MAIORES FINS E MEIOS MENOR PLANEJ. TTICO MAIS CURTO MAIS RESTRITA MENORES MEIOS MAIOR

DIFERENAS ENTRE O PLANEJAMENTO TTICO E PLANEJAMENTO OPERACIONAL DISCRIMINAO PRAZO AMPLITUDE RISCOS ATIVIDADES FLEXIBILIDADE PLANEJ. TTICO MAIS LONGO MAIS AMPLA MAIORES MEIOS MENOR PLANEJ. OPERACIONAL MAIS CURTO MAIS RESTRITA MENORES MEIOS MAIOR

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PLANEJAMENTOS TTICOS

MERCADOLGICO

FINANCEIRO
RESULTADOS ESPERADOS PELAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS RESULTADOS APRESENTADOS PELAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

RECUROS HUMANOS

PLANEJAMENTOS OPERACIONAIS

PRODUO

ORGANIZACIONAL

TIPO PLANEJAMENTO ESTRATGICO Planejamento mercadolgico Plano de preos e produtos Plano de promoo Plano de vendas Plano de distribuio Plano de pesquisas de mercado Planejamento financeiro Plano de despesas Plano de investimento Plano de compras Plano de fluxo de caixa Plano oramentrio Planejamento de produo Plano de capacidade de produo Plano de controle de qualidade Plano de estoques Plano de utilizao de mo-de-obra Plano de expedio de produtos Planejamento de recursos humanos Plano de recrutamento e seleo Plano de treinamento Plano de cargos e salrios Plano de promoes Plano de capacitao interna Planejamento organizacional Plano diretor de sistemas Plano de estrutura organizacional Plano de rotinas administrativas Plano de informaes gerencias Plano de comunicaes

NVEL ESTRATGICO Ttico

Operacional

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2.13 Elementos da Metodologia:


A - De olho no futuro Um plano estratgico d uma viso do futuro. Independente do porte da empresa, de estar abrindo um negcio ou fazer parte de uma empresa amadurecida, a organizao precisar de um processo de planejamento para lhe indicar a direo certa e para gui-lo ao longo do caminho. Uma empresa nova faz um plano estratgico para se posicionar no mercado e comum usar o plano para se estabelecer. Uma empresa j estabelecida usa o plano para se preparar melhor. Uma grande empresa precisa de um plano para que todos tenham a mesma viso do futuro. Uma pequena empresa faz um plano quando quer ter certeza de que vai sobreviver aos dois primeiros anos cruciais. B - Olhando para trs Um plano estratgico contm uma viso da posio da empresa e das mudanas que ela sofreu ao longo dos anos. Analisando o desempenho no passado, pode-se usar um plano para identificar o que funcionou. Na verdade, o plano estratgico oferece uma oportunidade para avaliar a situao, permitindo-lhe definir metas para a empresa e acompanhar suas conquistas. Por exemplo: O plano cria uma viso do futuro. Nos prximos anos, a empresa pode utilizar verses antigas do plano para avaliar o passado e determinar se est analisando corretamente o que vem pela frente. O plano traa um mapa, mostrando a direo que a empresa deve seguir e o caminho que deve tomar. Ainda pode us-lo para avaliar sua habilidade de conseguir o que se props. O plano protege a posio que a empresa deseja ocupar. Pode utiliz-lo para verificar o seu grau de proximidade das metas que estabeleceu para seu setor, seu mercado e suas finanas.

C - Olhando ao redor A empresa pode usar seu plano estratgico para contar ao mundo (ou pelo menos a quem estiver interessado) sua histria. No importa com quem a empresa est lidando nem por que, seu plano contm uma descrio objetiva que pode sustentar seus argumentos. Seu plano muito til quando se est tratando com as seguintes pessoas: Fornecedores aos quais est pedindo para ampliar o crdito da empresa e que esto lhe oferecendo negcios. Distribuidores que querem acrescentar o produto ou servio da empresa ao seu portflio. Grandes clientes que esperam estabelecer um relacionamento de longo prazo. Conselho de diretores ou outros conselheiros que querem oferecer apoio. Consultores externos contratados para ajudar a resolver problemas especficos da empresa. Banqueiros que esto decidindo se devem ou no emprestar dinheiro. Investidores que esto interessados em investir na empresa.

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D - Anlise do Ambiente : Definio A anlise do ambiente o processo de monitorao do ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas. Provavelmente, o futuro herdar uma crescente mudana em todos os aspectos do ambiente organizacional. Como as organizaes futuras sero mais complexas e mais dependentes de seus ambientes, a realizao de anlises ambientais, com certeza, ser mais importante para os administradores do futuro do que para os atuais.
E - Estrutura Ambiental

Para executar uma anlise ambiental de forma eficiente e efetiva, um administrador deve entender bem a forma como ambientes organizacionais esto estruturados. O ambiente de uma organizao geralmente dividido em trs nveis distintos : o ambiente geral, o ambiente operacional e o ambiente interno. A figura 1 ilustra o relacionamento de cada um desses nveis com os outros, bem como com a organizao como um todo, e esboa livremente os diversos componentes que compem cada nvel. Os administradores devem estar cientes desses trs nveis ambientais, conhecer quais fatores afetam o desempenho organizacional e, ento, administrar as operaes organizacionais luz desse entendimento. AMBIENTE GERAL
Componente Social Componente Internacional
AMBIENTE INTERNO Aspectos organizacionais Aspectos de marketing Aspectos financeiros

AMBIENTE OPERACIONAL

Componente Econmico Componente Fornecedor

Componente Mo de Obra Componente Poltico

Componente Concorrncia

Componente Cliente

Componente Tecnolgico

Componente Legal

Fig. A organizao, os nveis de seus ambientes e os componentes desses nveis.

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F - O Ambiente Geral Ambiente Geral o nvel de um ambiente externo organizao, composto de componentes que normalmente tm amplo escopo e pouca aplicao imediata para administrar uma organizao.
G - Ambiente Operacional

Ambiente operacional o nvel do ambiente externo organizao composto de setores que normalmente tm implicaes especficas e relativamente mais imediatas na administrao da organizao. H - O Ambiente Interno O ambiente interno o nvel de ambiente da organizao que est dentro da organizao e normalmente tem implicao imediata e especfica na administrao da organizao. Ao contrario dos componentes do ambiente geral e operacional, que existem fora da organizao, os componentes do ambiente interno esto dentro dela. I - Anlise de Riscos e Oportunidades A finalidade de se realizar uma anlise do ambiente identificar a existncia de oportunidades e riscos (ou pontos fortes e fracos) que posam afetar o sucesso de uma organizao em atingir suas metas. A administrao deve assegurar que a informao recebida com o exame ambiental seja resumida e analisada para determinar o que caracterizam esses riscos e oportunidades.

2.14 F. O. F. A.
Anlise do Ambiente o processo de identificao de Oportunidade, Ameaas, Pontos Fortes, e Fracos que afetam a empresa no cumprimento da sua Misso. Oportunidades so situaes externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influenci-la positivamente. Ameaas so situaes externas, atuais ou futuras que, se no eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afet-la negativamente. Pontos Fortes so caractersticas da empresa, tangveis ou no, que podem ser potencializadas para otimizar seu desempenho. Pontos Fracos so caractersticas da empresa, tangveis ou no, que devem ser minimizadas para evitar influncia negativa sobre seu desempenho.

III MISSO ORGANIZACIONAL


Misso organizacional a proposta para a qual, uma organizao existe.
Em geral, a misso organizacional de uma empresa contm informaes tais como os tipos de produtos ou servios que a organizao produz, quem so seus clientes e que valores importantes possui. A misso organizacional uma declarao muito ampla da diretriz organizacional. Para desenvolver uma misso organizacional de forma apropriada, a administrao dever analisar e considerar as informaes geradas durante o processo de anlise do ambiente.

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Uma empresa no se define pelo nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua misso. Somente uma definio clara da misso razo de existir de uma organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa. (Peter Drucker)

3.1 A Importncia da Misso


Estabelecer uma misso organizacional parte importante da tarefa da administrao, porque uma misso organizacional formalmente expressa facilita o sucesso da organizao. Estabelecer e documentar uma misso organizacional leva a diversas coisas importantes. Exemplos de misso: SHELL OIL: Satisfazer as necessidades de energia da humanidade FORD: Nossa misso atender s necessidades de transporte de nossos clientes, aprimorando nossos produtos e servios, prosperando como empresa e propiciando retorno aos acionistas. COELBA: Assegurar o fornecimento de energia em quantidade e qualidade necessrias ao mercado consumidor, promovendo a oportunidade de desenvolvimento econmico no Estado da Bahia.

3.2 Negcio Qual a razo de ser da empresa?


A definio do negcio corresponde ao espao que a organizao pretende ocupar em relao s demandas ambientais. O negcio de uma organizao define-se pelos desejos ou necessidades que ela satisfaz quando o usurio ou o consumidor compra seus produtos ou utiliza seus servios,e no se devem ater sua razo social, contratos ou estatutos. No sentido de se orientar para elaborar sua misso, a empresa deve buscar respostas que satisfaam as seguintes indagaes: O que a empresa deve fazer? Para quem deve fazer? Para que deve fazer? Como deve fazer? Onde deve fazer? Qual responsabilidade social deve ter?

Feitos estes questionamentos, que devem apresentar respostas bem peculiares, importante que a misso tenha o jeito da empresa, para que todas as pessoas ligadas organizao a assimilem de forma clara e absoluta. No vai adiantar uma misso muito interessante e bela como a do concorrente, se o pessoal no absorv-la.

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Qual nosso negcio? A questo que to raramente perguntamos de forma clara e direta e to raramente dedicamos tempo para uma reflexo sobre o assunto, que esta talvez seja a mais importante causa do fracasso das empresas. (Peter Drucker) fundamental para a sobrevivncia de qualquer empresa ter um alvo bem definido de sua rea de atuao. Pois, dessa forma a empresa observa de forma clara quem so seus reais concorrentes, seus verdadeiros clientes, enfim todos os fatores que interferem em seu desenvolvimento. Ser que sua empresa tem claramente a resposta para a pergunta: Qual nosso negcio? Pense na seguinte empresa: Frum. Tente responder qual o negcio dela. - Roupas! Ser?? Se for roupas, por que uma pea, por exemplo uma cala pode custar 4 ou 5 vezes mais que uma semelhante da concorrncia? Os itens que compem estes produtos so similares, podem diferir um pouco, mas no justifica a desproporo de preo. O que ocorre que pensamos no produto e no no negcio de forma ampla. Aqui encontramos algo para refletir; no pense em coisas/produtos, mas sim em benefcio/vantagem, a est o valor da amplitude do negcio. Portanto, necessrio enxergar com uma viso ampla e no a viso mope o negcio. Alguns exemplos de viso do negcio: Empresa Amtrack BMW Sabesp Elektro Arisco Valmet Rolex Viso Mope Transporte Frreo Carros gua Eletricidade Tempero Tratores Relgio Viso Ampliada Transporte Transporte de luxo/status Sade e meio ambiente Energia Alimentos Tecnologia p/ o campo Jia

Viso estreita de negcio Vendemos tintas Vendemos impressos Vendemos roupas Vendemos passagens

Viso ampliada de negcio Atuamos no mercado de revestimento Atuamos no mercado de comunicao visual Atuamos no mercado de moda Atuamos no mercado de turismo e lazer

Nenhuma definio de negcio esttica, pelo contrrio necessita-se de dinamismo nesse campo, pois a evoluo bate porta das empresas a todo momento, ento se faz necessrio rever a posio da organizao, buscando adequar-se ao ambiente.

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Veja alguns exemplos de negcio e misso de grandes empresas:


Editora Abril Negcio: Informao, Cultura, Entretenimento e Educao Misso: Contribuir para a difuso da informao, cultura e entretenimento, para o progresso da educao, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituies democrticas. AT & T (Proposto por Toffler ) Negcio: Comunicao Misso : Garantir aos Estados Unidos o sistema de comunicao mais avanada tecnicamente para voz e dados pelo fornecimento de produtos e servios e somente esses que no podem ser proporcionados por outras companhias a nveis equivalentes de custo, qualidade e interesse social.

3.3 A Importncia dos Objetivos


A importncia se estabelecer objetivos apropriados para uma organizao no pode ser superenfatizada. Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, organizao, motivao e controle. Sem objetivos e sua comunicao efetiva, o comportamento nas organizaes pode tomar qualquer direo. Durante muitos anos, os autores sobre administrao afirmaram que os objetivos organizacionais devem ser usados de forma semelhante que os navegadores usam a Estrela Polar. Tais tericos enfatizam que fixar seu objetivo como identificar a Estrela Polar voc a v em sua bssola e usa-a para voltar ao caminho quando se desviar. Outras sugestes mais especficas acerca de como os administradores devem usar os objetivos para dirigir suas organizaes podem ser melhores em uma base diria. A empresa precisa ter respostas muito claras quanto a: Questes que vo definir seu posicionamento Questes que vo definir como competir Questes que definiro seu objetivo

Quanto ao objetivo? O objetivo principal gerar valor para o acionista? Ou o objetivo principal gerar valor para o cliente?

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Objetivo

Para que

Perfil Estratgico

Plano Estratgico O que Como

Plano Operacional

+ + Plano Operacional:

Plano Estratgico: o que fazer

- Viso Estratgica desenvolvida - Operacionalmente competente - Viso Estratgica desenvolvida - Operacionalmente incompetente

- Viso Estratgica no desenvolvida - Operacionalmente competente - Viso Estratgica no desenvolvida - Operacionalmente incompetente

Como fazer?

O VALOR GERADO PARA O CLIENTE O FUNDAMENTO DO RESULTADO PARA A EMPRESA! E o futuro?


Os gerentes esto gastando muito tempo e muita energia gerindo o presente e no esto dedicando o tempo e o esforo necessrios para a criao do futuro! 3.3.1 Tipos de objetivos Habitualmente, concordamos que as organizaes tm dois tipos diferentes de objetivos. Os objetivos de curto prazo so metas que a organizao tenta alcanar dentro de um a dois anos. Objetivos de longo prazo so metas que a organizao tenta alcanar nos prximos trs a cinco anos.

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3.3.2 Porque os valores so importantes As empresas enfrentam todos os tipos de opes, alternativas e decises diariamente. Se dedicar algum tempo definio dos valores da empresa, esses princpios e crenas podem guiar os gerentes, funcionrios ( toda a empresa), ajudando-os a enfrentar situaes, complicadas para as quais no h respostas fceis. Quando ocorrer o inesperado, a empresa estar preparada para reagir rpida e decisivamente, baseado em uma clara compreenso do que realmente importa. 3.3.3 O valor de ter valores Uma declarao de valores um conjunto de crenas e princpios que orienta as atividades e operaes de uma empresa, independente de seu porte. O alto escalo da empresa deve mostrar na prtica seus valores e os sistemas de incentivo e recompensa da empresa devem fazer com que as atitudes de todos os funcionrios sejam coerentes com os valores da empresa. 3.3.4 Viso de futuro Viso de futuro a imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejvel, relacionado com a mxima satisfao dos clientes. Perguntas importantes a serem feitas antes de se estabelecer uma viso futura : Que tipo de empresa desejamos nos tornar ? O que queremos que as pessoas falem de ns como resultado de nosso trabalho? De que modo a viso representa os interesses dos clientes e os valores que devemos preservar? Qual o papel de cada pessoa na viso de futuro de nossa empresa? Para que construir o futuro: Que novos tipos de benefcios ao cliente devemos procurar oferecer daqui a 5, 10 e 15 anos? Que novas competncias deveremos adquirir para podermos oferecer esses benefcios aos clientes? Como teremos que reconfigurar o contato com o cliente (capacitaes) nos prximos anos?

3.3.5 Mercados Independente do tipo de negcio, a empresa tem que admitir que o mundo sua volta moldado por foras e precisa planejar-se para enfrent-las e lidar com elas, se deseja alcanar o sucesso a longo prazo.

24 ANLISE SETORIAL INSTANTNEA


Relacionamentos Fornecedores Clientes Distribuidore s

Estrutura Concorrncia Nova tecnologia Barreiras entrada

EMPRESA

Mercados Tamanho do mercado Crescimento do mercado Escolha de produtos Substitutos

Barreiras sada

Finanas Tendncia de custos

Margens de lucro

Fig. - Os quatro principais componentes da anlise de um setor.

A concorrncia baseia-se nos clientes, e estes criam os mercados. O ideal seria os clientes que a empresa procura, representassem um mercado vido por novos produtos ou servios.

3.4 O QUE SER GRANDE?


O tamanho de um mercado diz muito sobre o que pode acontecer com ele ao longo do tempo, especialmente quando se trata de concorrncia. Grandes mercados, por exemplo, so sempre uma grande novidade e no podem deixar de atrair os concorrentes, mercados menores no atraem a mesma ateno, entretanto, como so ignorados com facilidade, freqentemente representam oportunidades de negcios. A empresa acerta o alvo quando consegue transformar um mercado pequeno em um grande mercado, descobrindo algum tipo de lacuna de uso - identificando um uso para seu produto ou servio no qual ningum jamais pensou. 3.4.1 Fatores crticos para o sucesso Fatores crticos para o sucesso so as condies fundamentais que precisam necessariamente ser satisfeitas para que a empresa tenha sucesso no mercado. Esses fatores so diferentes para cada setor, pois dependem diretamente de foras especficas que atuam em cada setor. Os fatores crticos para o sucesso da empresa sero bastante especficos um conjunto especial de condies baseadas na anlise do setor e nas foras identificadas como responsveis pela estrutura do negcio: Tecnologia Fabricao Recursos Humanos

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Organizao Servios Localizao Marketing Distribuio

3.4.2 Preparando-se para oportunidades e riscos As oportunidades e ameaas vm das foras, dos problemas, das tendncias e dos fatos que escapam ao controle da empresa. Mas representam os desafios que a empresa precisa enfrentar se deseja vencer a concorrncia. O DIA EST LINDO!!! (exemplos de oportunidades) Grandes mudanas de tecnologia Disponibilidade de novos materiais Novas categorias de clientes Surtos sbitos de crescimento de mercado Novos usos para antigos produtos Acesso a pessoas altamente qualificadas Localizaes adicionais Novos modelos organizacionais Novos canais de distribuio

NUVENS NEGRAS NO CU (exemplos de ameaas) Negcio risco. Para cada grande oportunidade em um setor, existe um risco de igual tamanho para desafiar a forma como as coisas esto sendo feitas atualmente. Analise os seguintes exemplos; todos acarretaram enormes problemas para as empresas que no reconheceram a ameaa ou ignoram os sinais de alerta. Veja se algumas dessas lies se aplicam ao seu prprio setor: Desacelerao de mercados Custos altos da legislao Mudana de tendncias Novos concorrentes agressivos Produtos substitutos Volatilidade da taxa de cmbio Escassez de matria- prima Perda de proteo de patente 3.4.3 Verificando quem so clientes Uma nova anlise dos clientes comea com os que a empresa gosta de ver os que compram regularmente seus produtos ou servios. Mas, s vezes, saber o que alguma coisa

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no pode ser to importante quando saber o que ela . Pode-se aprender muito sobre negcio e os melhores clientes com a observao de outros tipos de clientes que existem l fora os clientes difceis, os que abandonaram sua empresa e os que a empresa nunca teve. 3.4.4 Compreendendo necessidades Por que afinal as pessoas compram? A psicologia moderna diz que a satisfao de necessidades o centro do comportamento de todo consumidor. Todo mundo tem desejos e vontades. Quando uma necessidade descoberta, cria-se a motivao que impulsiona a atividade humana. Torna-se importante saber que as pessoas compram produtos e servios baseadas no que percebem como verdade, e no necessariamente no que as empresas conhecem dos fatos. Para ser bem- sucedido no mercado, preciso desenvolver uma compreenso clara das percepes dos clientes, entendendo como os compradores reagem a produtos e servios em seu mercado antes de concluir seus prprios planos estratgicos. 3.4.5 Definindo segmentos de mercado Sempre que divide seu prprio mercado, agrupando clientes independente da razo, cria-se segmentos de mercado. Entretanto, para que tenham uso prtico no plano estratgico, os segmentos de mercado devem descrever grupos de clientes que se pode atingir e que respondam aos seus produtos e servios de forma semelhante - e distinta de outros grupos de clientes. Um segmento de mercado bem sucedido permite que voc satisfaa as necessidades e os desejos especficos de todo um grupo de clientes. Exemplo: Ford e o Modelo T 3.4.6 Alternativas para segmentos de mercado H vrias formas muito utilizadas de dividir os clientes em grupos. Mas no pode-se confiar somente nessas. Francamente, quanto mais se puder usar a imaginao e criatividade nessa rea, maior a probabilidade de criar com sucesso segmentos de mercado especiais e eficazes. A despeito do que os gurus de marketing dizem, no existe uma forma certa ou errada de dividir o mercado. preciso ver os clientes de ngulos diversos para descrev-los com base em vrios fatores. Uma dimenso no ser suficiente. Pode-se criar alternativas para formar segmentos de mercado fazendo trs perguntas bsicas : Quem est comprando ? O que est comprando? Por que est comprando ?

POR QUE AS PESSOAS COMPRAM???

S existe um chefe: O CLIENTE. Ele pode demitir todo mundo na empresa, do presidente ao funcionrio mais humilde,basta gastar seu dinheiro em outro lugar.
(Sam Walton Fundador do Wal-Mart)

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Hierarquia de Maslow O que a empresa realmente quer quando contrata um servio mdico para seus empregados? Melhorar a sade ou reduzir atestados? O gatilho que dispara as compras + rentveis: Vaidade, Status e Culpa. A percepo que o cliente tem. Ser o 1. na cabea do cliente a ser o 1. no mercado.

CONCEITOS DE DRUKER O que as empresas imaginam conhecer no cliente / mercado est errado e no, certo. O que o cliente compra raramente o que a empresa pensa estar vendendo. Os produtos / servio que a empresa define como concorrente normalmente no o so. O que a empresa imagina ser o aspecto importante do produto, pode no ter importncia para o cliente. A racionalidade do cliente sempre diferente da empresa. Nenhum produto / empresa isoladamente tem a menor importncia para o mercado.

3.5 Formas de descobrir como se comportam os segmentos de mercado


Lembra-se dos seus tempos de escola, quando lhe disseram para verificar seu dever de casa antes de entreg-lo especialmente se voc vai receber uma nota? Bem, o mercado uma matria difcil (to difcil quanto clculo ou fsica) e os riscos so altos. Antes de se comprometer com um esquema especfico de segmentos de mercado, certifique-se de que verificou seu dever de casa. Faa as seguintes perguntas: Que benefcios os clientes do segmento de mercado esto buscando? As caractersticas, as opes e a embalagem do produto atendem as necessidades do cliente? O tamanho do segmento gerencivel ? possvel descrever, observar e identificar seus clientes? possvel atingi-los com eficincia por meio de propaganda e marketing ? A distribuio e manuteno do produto sero eficazes?

3.5.1 Descrevendo o que a empresa faz Talvez voc acredite que a melhor forma de descrever o que a sua empresa faz seja resumir as atividades mais importantes em algumas frases bem escolhidas ou em um ou dois diafragma. Olhando a sua empresa de fora para dentro, muito mais difcil do que imaginamos afastar os detalhes para chegar ao mago do que realmente mantm sua empresa de p. Por isso existem tantos consultores. Muitos deles adorariam ajud-lo a descrever o que voc faz. O segredo, obviamente, que eles no so muito mais inteligentes do que voc. Os

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consultores parecem ter uma viso muito mais clara do seu negcio simplesmente por causa de seu distanciamento. Ah, o negcio deles diferente. Eles so um posto de gasolina, ns somos um posto de atendimento. Esse inteligente homem de negcios conhecia intuitivamente os motivos do seu sucesso. Com um pouco de orientao, voc tambm pode entender seu prprio negcio e desenvolver uma cadeia de atividades que capture o que a empresa realmente faz para ficar no negcio. Focalizamos, em particular, o valor para o cliente e divida o negcio nas reas e atividades especficas que agregam valor aos produtos e servios que a empresa oferece.

IV VANTAGEM COMPETITIVA
Significa algum tipo de vantagem que uma empresa tem sobre seus concorrentes. Obter a vantagem competitiva muito importante para qualquer empresa. Vantagem competitiva ocorre quando uma empresa tem algum tipo de vantagem sobre os concorrentes. De onde ela vem? Normalmente, do valor especfico e especial que a empresa oferece aos seus clientes e do valor que os clientes lhe atribuem. Faa a seguinte pergunta: Por que os clientes escolhem a minha empresa e seus produtos quando os concorrentes do setor tm ofertas semelhantes? A resposta pode ser encontrada nos elos mais forte da sua cadeia de valor. Os elos que geram a maior parte do valor para o cliente sejam: sua localizao, servio, imagem ou as caractersticas do produto - so os elos que criam vantagem competitiva no mercado. O princpio bsico da vantagem competitiva est centrado em dois itens: Custo Baixo VANTAGEM COMPETITIVA Diferenciao

Essa vantagem pode se subdividir em: Localizao Preo Servio Produto Imagem Tradio

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Exemplos: Coca-cola- Distribuio (imagem) Hertz- Servio Tam- Servio Banco do Brasil- Tradio Brastemp- Produto

4.1 Mudanas
Obviamente, j difcil prestar ateno apenas no que est acontecendo sua volta; imagine tentar prever o que vai acontecer no futuro. A questo, entretanto, no prever o futuro; questo compreender melhor o que pode acontecer para que a empresa se prepare melhor do que seus concorrentes. Para isso, ela precisa descobrir quais das muitas tendncias econmicas, tecnolgicas, governamentais e culturais vo se transformar nas superintendncia que enriquecero os futuros empresrios. Gesto Estratgica: Novos Conceitos

Acompanhando as Mudanas
Haver pouca dvida de que os tempos so outros (malucos), e cada vez mais - seja para o banqueiro, industrial, dentista, funcionrio ou principalmente um administrador. Veja o que ocorre no ambiente a nossa volta: Desde 1979, quando a SONY inventou o Walkman, ela desenvolveu 227 modelos diferentes at inicio de 1992, ou seja um a cada trs semanas. O ex-ministro de finanas do Japo Toyoo Gyohten disse certa vez - Para comprar considero fatores como curto, mdio e longo prazo muito importantes. Depois perguntado sobre o que ele chamava de Longo prazo, disse- Mais ou menos 10 minutos. A IBM do Texas, nos 3 ltimos anos reduziu seu tempo de fabricao de 7,5 para 1,5 dias, o tempo para desenvolvimento de novos produtos de 24 para 8 meses e ainda reduziu a folha de pagamento de 1.100 para 423 pessoas. Estamos procurando vender cada vez mais intelecto e cada vez menos materiais. 3M. Quando voc compra uma cmera Minolta 9xi, paga-se 10 dlares pela carcaa de plstico, 50 pelas lentes e acessrios e $ 640, pr seu INTELECTO. O nico capital das fabricas da Microsoft a imaginao humana. Fred Moody -NYT. 4.1.1 Exemplos de Mudanas Muitos administradores fracassaram porque acreditam que as mudanas significativas so improvveis e que de qualquer maneira, acontecero devagar e que o dia seguinte ser mais ou menos igual ao de hoje.

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Foi isso que aconteceu com: CITIBANK Quando colocou os concorrentes na defensiva ao lanar o caixaeletrnico. SONY Com o lanamento do compact-disc. JOHNSON & JOHNSON Com o lanamento de tylenol. MICHELIN Com o pneu radial (11 % do mercado em tempo Record) PROCTER & GAMBLE Com a fralda pampers XEROX Quase acabou com o papel carbono com cpias baratas. NCR Caixas eletromecnicas para supermercado...

H dez anos... O compact disc era novidade O fax no existia O telefone celular no existia O XT dominava o mercado e o "grande" PC era o 286...

O desafio do futuro: Imagin-lo. E... Cri-lo!

O que distingue os lderes dos retardatrios a capacidade de imaginar com originalidade o que possvel.

4.1.2 Como avaliar os efeitos da mudana Ao seu redor ocorrem todos os tipos de mudanas o tempo todo. Alguns tipos de mudanas tm um grande efeito sobre sua empresa; outros tipos praticamente passam desapercebidos. Algumas das mudanas so bvias e previsveis; outras surgem do nada. As perguntas essenciais para empresa so: Que tipos de mudanas acontecero realmente? O que as mudanas significam para seu setor indstria ? O que as mudanas provocam em sua empresa ?

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OS DOIS JAPES
Historicamente Competitivo Automveis Aparelhos de videocassete Robtica Aparelhos de fax Fibra de carbono Condicionadores de Ar Mquinas de costura Copiadoras Sempre No-Competitivo Avies Produtos qumicos Software Servios Financeiros Bens de Consumo Embalados Alimentos Preparados Roupas Servios

A Indstria da Informtica a que mais fatura hoje e ela no precisa de nada: Estradas, Portos, Navios, etc. ela s precisa de criatividade e inteligncia. Abundante Padronizao Globalizao Virtualizao Conectividade Disperso Masculino Material Escasso Personalizao Localizao Contato fsico Isolamento Dedicao Feminina Espiritual

Todos compram tecnologia japonesa carro, t.v., vdeo, moto, mas ningum compra msica teatro, cinema japons, j pensou porque?

4.2 Poder das Informaes O ponto relevante para os Brasileiros que preciso transformar-se em um Pas de
trabalhadores intelectuais, no apenas de mondadores. a que est o futuro. (Daniel Burrus cidado global). Organizao inteligente aquela que consegue utilizar as inteligncias (informaes) de todos seus funcionrios para responder criativamente as complexidades do mundo dos negcios. (Grifford Pinchot escritor)

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A organizao eficaz vive do intercmbio das informaes de forma livre e aberta, e qualquer coisa que dificulte este fluxo deve ser vista como suspeita. (idem) 4.2.1 A Exploraao das Informaes Nos ltimos 30 anos se produziu mais informaes que nos 5.000 anos anteriores. O total de conhecimento dobra a cada 4 anos. Uma edio da Folha de domingo contem mais informaes do que a quantidade a que uma pessoa tinha acesso em toda sua vida no sculo XVII. Mais de 4.000 livros so publicados no mundo a cada dia. Em mdia um funcionrios de escritrio usa 113 kg de papel em relatrios e documentos.

PRESO EM UMA ENCICLOPDIA ELETRNICA


Na Inglaterra, quando uma criana completar 18 anos, ela ter sido exposta a 140.000 comerciais de TV. Especialistas dizem que vamos entrar no ano 2.000 com 500 canais de TV. Dos 300 bancos de dados on-line, hoje temos 7.900.

Estamos participando da maior mudana (revoluo ) dos ltimos tempos. O que significa isso? Significa que ser uma boa se voc se assustar a ponto de perder os dentes, caso contrrio poder perder algo maior.

4.3 A Estratgia
Conceito A palavra estratgia vem do grego e significa literalmente a arte da liderana . Quando competimos, em geral sentimos como se estivssemos nos preparando para a batalha, combatendo com os adversrios pelo corao e pela mente dos clientes. As definies modernas da palavra so ainda menos precisas, por isso propomos nossa definio padro de estratgia no cenrio empresarial. Uma estratgia atua da seguinte forma: Descreve como concretizar as metas e os objetivos definidos para a empresa. Leva em considerao os valores pessoais e sociais que cercam a empresa. Orienta na alocao e no emprego dos recursos humanos e financeiros. Cria uma vantagem de mercado sustentvel, apesar da concorrncia intensa e obstinada.

4.3.1 A estratgia que faz a diferena O planejamento estratgico funciona, apesar de algumas empresas no acreditarem nesta ferramenta da administrao. Uma pesquisa realizada em 1996 com quase 1000 empresas, confirma isso. A pesquisa revelou que nas empresas com planos estratgicos a receita e o crescimento dos lucros so 50% maiores do que nas empresas que no os possuem.

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O que estratgia?
Estratgia ... Posicionamento O que fazer?

Ao - Como fazer? Qual o objetivo? Para qu?

Quanto ao posicionamento Que produtos? Para que mercados?

O que fazer?

Para que clientes/segmentos?

Quando ao

Como fazer?

Quais so as atividades de valor fundamentais que "decidem o jogo" nesta indstria? Quais processos/capacidades/competncias so centrais para a satisfao dos clientes? Quais so os Investimentos estratgicos para fundamentar e adquirir vantagem competitiva nesses processos, capacidades e competncias?

Quanto ao objetivo? O objetivo principal gerar valor para o acionista? Ou o objetivo principal gerar valor para o cliente?

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Viso bifocal:

Que produtos? Para que mercados? Para que clientes/segmentos?

POSICIONAMENTO ATUAL

POSICIONAMENTO FUTURO

Que produtos? Para que mercados? Para que clientes/segmentos?

4.3.2 Formulando estratgias organizacionais As estratgias organizacionais so formuladas pela alta administrao e projetadas para alcanar objetivos globais da empresa. Esse processo inclui duas tarefas relacionadas. Em primeiro lugar, as estratgias gerais devem ser selecionadas e desenvolvidas. Depois, devem ser tomadas decises especificas a respeito do papel das diversas linhas de negcios da organizao e quantos recursos sero alocados entre eles. 4.3.2.1 Alternativas de estratgias gerais Estratgia de concentrao - Quando a empresa se concentra em uma nica linha de negcios Ex: McDonalds - s alimentos rpidos. Estratgia de estabilidade - Quando a empresa se concentra em uma ou duas linhas de negcios e tenta mant-las. Ex: setores onde a perspectivas de crescimento pequena, ento pensa-se em apenas manter-se sem grandes investimentos. Estratgia de crescimento quando a empresa tenta crescer em lucros, produo vendas ou participao no mercado. Ex: comprar empresas no setor: Santander x Banespa. Estratgia de reduo de despesas - Quando a empresa se encontra em dificuldades ou ameaada, ento corta custos ou investimentos. Ex: Empresas areas Crise dos USA. Estratgias combinadas Quando se utiliza duas ou das estratgias citadas acima.

ESTRATGIA DE MERCADO
Uma estratgia interessante de marketing para se obter sucesso no mercado de um produto/servio e o POSICIONAMENTO que estes devem ter. Isto se define: 1. Como uma empresa pode identificar os nichos adequados aos seus produtos. 2. Modo de avaliar as tendncias e as atitudes do mercado.

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3. Fazer estas tendncias converterem-se na estratgia de sucesso etc. Essa estratgia de posicionamento pode ser desenvolvida em um processo de trs etapas. Para comear, a empresa deve ter boa compreenso de si mesma seus pontos fortes e fracos, sua metas e seus sonhos. Os gerentes de topo devem ter uma viso coerente da cultura e das metas da empresa. Se gerentes diferentes possuem vises muito divergentes, a empresa jamais conseguir desenvolver uma estratgia de posicionamento slida. Em segundo lugar, a empresa precisa compreender o meio. Isto mais complicado do que pode parecer. A maior parte das empresas coleta estatsticas sobre o comportamento dos clientes e depois tomam decises com base nos dados do mercado. Isto timo, mas no basta, o pessoal de marketing tambm devem desenvolver um sentimento intuitivo em relao ao mercado, deve-se ouvir as frustraes e os desejos do cliente, estes no se encaixam muito bem em um grfico, mas iro resultar em uma melhor compreenso do mercado. Por fim, a empresa deve utilizar estas informaes para decidir-se sobre uma estratgia de posicionamento. No existe uma frmula simples e nica para a deciso sobre estratgia. Cada empresa deve encontrar seu prprio caminho para o sucesso. Os gerentes devem manter a mente aberta e buscar vrias opinies antes de decidirem por uma estratgia. 4.3.2.2 Estratgias como formas de xito Competitivo Tecnologia de Produto/processo Mercados Protegidos Acesso a Recursos Financeiros Economias de Escala Liderana em Custos (baixos) Liderana em Recursos Humanos

Ex: Produo Mundial de Veculos Ano Usa Europa Japo

1950/60 1980/90

75,4% 20,8%

19,8% 37,6%

0 28,6%

AUDITORIAS INTERNAS: CONHECE A TI MESMA


notvel como muitas companhias acham difcil responder a uma simples pergunta: Em que ramo de atividade voc est. Em uma pesquisa recentemente feita a uma empresa ligada a rea de informtica, fez-se esta aparente simples pergunta e se obteve sete respostas diferentes. Esta empresa estava sofrendo uma forte crise de identidade. Desenvolvia um bom produto, mas dentro dela ainda no havia sido desenvolvida uma identidade coerente; e isto de suma importncia. Se os executivos da empresa no possuem uma viso clara e uniforme do rumo que esto tomando, provavelmente iro encontrar dificuldades no meio do caminho.

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Visto que o mercado se modifica com o passar do tempo, a empresa pode no reconhecer que ela tambm precisa se modificar. Os executivos precisam ter um mesmo ponto de vista com relao a como a empresa deve ajustar-se. Lutas internas podem paralisar a empresa enquanto a concorrncia d uma arrancada.

4.4. Coleta de dados


Os dados que sero coletados e analisados, referem-se aqueles que julgam ser importantes para a pesquisa, buscando investiga-los, no intuito de responder a questo-chave desse trabalho. Para se obter esses dados, poder-se- utilizar de diferentes tcnicas, tais como: Entrevista, anlise de documentos e observao direta. Nota-se que esses meios podero ser utilizados de forma isolada ou de forma combinada, dependendo do item a ser pesquisado, pode-se obter maior riqueza de detalhes com a combinao das tcnicas. A seguir alguns tpicos que sero submetidos a investigao e anlise por meio da pesquisa nas organizaes escolhidas: Caractersticas da organizao: histrico estrutura produtos processos de trabalho tecnologia de produo Competitividade: viso estratgica misso objetivos Programa de qualidade: motivos para adoo do programa obstculos ao programa extenso do programa diviso do programa autonomia nas decises Recursos humanos: grau de participao das pessoas na totalidade do programa motivao das pessoas em participar objetivos da organizao e das pessoas autonomia das pessoas nas decises prtica (planejamento, recrutamento e seleo, T & d). Houve mudanas? Polticas de Rh Remunerao Resultados obtidos

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OS BENEFCIOS DA PASTA DE DENTE Durante muitos anos, o mercado de pasta de dente resistiu s anlises bem-sucedidas , at que uma equipe de pesquisadores de mercado aplicou o conceito de benefcios para os clientes. O resultado dessa pesquisa foi a descoberta de que quatro benefcios principais vistos pelos prprios usurios de pasta de dente descrevem o mercado. Os clientes buscam um ou mais dos seguintes benefcios quando tomam suas decises de compra: Sade Dental. Um grupo de clientes busca os benficos aparentes para seus dentes. As mes, por exemplo, esperam no dar ao dentista uma oportunidade de comprar mais um iate. Sabor. Um grupo procura creme dental com gosto agradvel. As crianas, evidentemente, no gostam muito de escovar os dentes. Apelo Sexual. Um terceiro grupo espera desesperadamente atrair o sexo oposto. bvio que esse grupo inclui adolescentes, em luta contra os rigores da adolescncia. Higiene Dental. O ltimo grupo busca higiene dental bsica a um bom preo. Muitos homens, por exemplo, consideram que todos os cremes dentais so iguais.

META
AUMENTAR O MARKETING SHARE EM 2% CHEFE DO DEPARTAMENTO

1. Concentrar esforos no produto X 2. ... 3 Aumentar o MARKETING SHARE do produto X em 5%

CHEFE DA SEO

1. Penetrar no mercado do territrio A. 2. ... 3 Iniciar novo negcio com cinco negociantes no territrio A

VENDEDOR 1. Aumentar o nmero de visitas. 2. ... 3

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VALORES E CRENAS DA ALTA ADMINISTRAO

VISO DA EMPRESA

ANLISE DO SISTEMA EMPRESA/AMBIEN TE MUDANAS DO AMBIENTE (MERCADO)

ESTRATGIA DA EMPRESA

DIRETRIZES E METAS DE LONGO E MDIO PRAZO

TECNOLOGIA E ECONOMIA DOS CONCORRENTES

DIRETRIZES E METAS DE CURTO PRAZO

DIRETRIZES E METAS ANUAIS

RESULTADOS E AVALIAES

Estabelecimento de diretrizes e metas da alta administrao, segundo Miyauchi

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PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EUA E JAPO EUA Pesquisa de mercado JAPO Pesquisa de mercado

Como os japoneses mantm os custos baixos

Caractersticas do produto

Caractersticas do produto Preo de venda planejado menos lucro desejado


CUSTO ALVO

Projeto

Engenharia

Coleta de preos de fornecedores

Projeto

Engenharia

Coleta de preos de fornecedores

Custo
Se o custo for muito alto, retorna fase de projeto

Produo

Produo

Reduo contnua de custos

Redues peridicas de custos


FONTE: Ford S. Worthy. Japans smart secret weapon, Fortune, 12 de agosto de 1991

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO Esquema simplificado do processo de implantao


Anlise Ambiente Externo

Anlise Ambiente Interno

Objetivos da Organizao
PRIORIDADE 1 ESTRATGIA 1

OPORTUNIDADES

AMEAAS

CLIENTESALVO

MISSO

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

PRIORIDADE 2

ESTRATGIA 2

PRIORIDADE 3

ESTRATGIA 3

Marketing

Produo

Finanas

Recursos Humanos

PRODUTO/SERVIO

Obs: Na dimenso horizontal so estabelecidas as diretrizes para a empresa toda e na dimenso vertical os desdobramentos destas para cada rea funcional, unidade de negcios, diviso de produtos, etc... ou seja, acompanhando a estrutura organizacional existente (ou uma nova que venha a ser adotada).

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Um modelo didtico de planejamento estratgico

Feed-back Feed-back

Anlise do macroambiente Oportunidades Ameaas

Anlise competitiva Foras Fraquezas

Auto-anlise (na .interna)

Feed-back

Perfil estratgico

Feed-back

Viso, misso e objetivos

Seleo de opes Planificao ttica Sistemas de controle

Implementao

Monitorao

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Modelo dinmico de gerenciamento estratgico


Macroambiente Planejamento estratgico

Recursos necessrios

Gerenciamento estratgico

Estrutura organizacional

Disponibilidade de recursos

Controle estratgico

Cultura Organizacional

Ambiente interno

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Modelo de Planejamento

Seqncia para elaborao de planejamento

1 Empresa 2 Misso 3 Negcio 4 Produto 4.1 Marca 4.2 Composio/elementos 5 Anlise externa 6 Anlise interna 7 Oportunidades 8 Ameaas (problemas) 9 Objetivos 10 Distribuio 11 Estratgia (promocional) 12 Balancete de perdas e lucros (opcional) 13 Controle (anlise final)

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