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Lean Construction em Portugal

Caso de estudo de implementao de sistema de controlo da produo Last Planner

Nelson Lus Sampaio Peneirol

Dissertao para obteno do Grau de Mestre em

Engenharia Civil

Jri
Presidente: Prof. Jorge Manuel Calio Lopes de Brito Orientador: Prof. Francisco Jos Loforte Teixeira Ribeiro Vogais: Prof. Pedro Manuel Gameiro Henriques

Setembro de 2007

AGRADECIMENTOS
minha me Maria de Ftima, a quem dedico este trabalho. O seu apoio, incentivo e carinho foram essenciais ao longo deste trabalho, bem como durante todo o meu percurso acadmico, e sem os quais dificilmente teria sido possvel chegar at aqui. Ao meu pai Antnio Lus por toda a ajuda e reconhecido esforo. Ao meu irmo Daniel, por todo o auxlio e verdadeira amizade em todos os momentos e circunstncias. A vs devo quase tudo o que consegui alcanar at hoje, fico-vos eternamente grato! OPCA SA, na pessoa do Eng. Andr Riscado, por me ter despertado o interesse para o tema em estudo na dissertao e por ter possibilitado a realizao do estudo na empresa. OPCA SA, na pessoa do Eng. Alexandre Almeida por ter aceite o desafio de se realizar a investigao na empreitada do Complexo Termal do Estoril e por todo o apoio e cooperao dados e apreciao feita ao longo estudo. Ao Professor Francisco Loforte Ribeiro, por me ter aceite como seu orientando e ter possibilitado esta oportunidade maravilhosa no meu percurso universitrio. Agradeo a disponibilidade e todos os ensinamentos. A todo o pessoal da OPCA a trabalhar na empreitada do Complexo Termal do Estoril, nomeadamente o David Carreira, Joo Morais, Carlos Botelho, Maria Jos Ramos, Marco Garcia e Paulo Martins, pela indispensvel colaborao que permitiu levar a bom porto este estudo e toda a amizade aquando da minha integrao na sua equipa. Ao Professor Lauri Koskela pelo seu interesse no projecto e sbios conselhos que me deu no incio. A todos os amigos e familiares que me auxiliaram na realizao da dissertao e que empenhadamente deram o seu contributo, a sua amizade e o seu carinho. Em especial ao Joo Paulo Soares e ao Tiago Sousa um reconhecido obrigado pela amizade e companheirismo, sobretudo na fase final da dissertao. E agradeo a Deus o dom fantstico que a vida.

RESUMO
A indstria da construo de todo o mundo tem sido desafiada com a presso de custos altos, com a reduo dos ciclos de projecto e com a competitividade crescente. Os projectos de construo esto a ficar cada vez mais dinmicos, atravs da maior complexidade, incerteza e produo mais rpida. A revoluo do pensamento lean, que nasceu no Toyota Production System, espalhou-se por diversas indstrias alm das de manufactura. Os seus excelentes resultados tambm se tornaram atractivos para os pensadores e investigadores da construo. A Lean Construction seguiu um caminho prprio nos ltimos 15 anos e est a emergir como o novo paradigma de gesto de projectos de construo. Um nmero crescente de empresas est a implementar as prticas da Lean Construction de forma a melhorar o desempenho de dos projectos de construo. A tcnica mais popular e com maiores sucessos o Last Planner System. Em Portugal o sector da construo comea a ficar interessado nas oportunidades que a mudana lean parece oferecer. Desta forma, este trabalho procura investigar a possibilidade de introduzir a Lean Construction e as ferramentas do Last Planner num estaleiro de obras Portugus. Reporta-se a experincia e as lies aprendidas durante a implementao deste sistema inovador de planeamento e controlo da produo em obra. So estabelecidas e efectuadas medies de desempenho, nomeadamente a Percentagem de Plano Concludo (PPC), e analisadas as causas de noconcluso das actividades planeadas. So apontadas as oportunidades de melhoria e perspectivas de futuros desenvolvimentos, comparando os resultados obtidos com literatura j publicada. Palavras-chave: Lean Construction, Last Planner, implementao, controlo da produo, planeamento

ABSTRACT
The construction industry all over the world is being challenged by high cost pressure, shortened project cycles and increasing competitiveness. Construction projects are becoming more and more dynamic, through greater complexity, uncertainty and quicker production. The lean thinking revolution, which was born in the Toyota Production System, spread to industries outside manufacturing. Its great results were also appealing to construction thinkers and researchers. Lean Construction has developed a path of its own in the last 15 years and is breaking through as a new paradigm for managing construction projects. During this time an increasing number of companies have implemented Lean Construction practices in an attempt to improve performance of construction projects. The most popular and successful technique is the Last Planner System. In Portugal the construction sector is becoming aware of the accomplishments due to the lean changes. Thus, this paper looks at the possibility of introducing Lean Construction and Last Planner tools to a Portuguese site. It reports on the experience and the lessons learnt during the implementation of this innovating system of planning and production control. Performance measurement is defined and made, Percentage Planned Completed (PPC) is collected and causes for non-completion are analyzed. Further exploration on the company Lean Construction implementation is made, contrasting the outcomes with those presented in prior literature. Keywords: Lean Construction, Last Planner, implementation, production control, planning

NDICE
1. Introduo ......................................................................................................... 1
1.1 Consideraes Gerais ....................................................................................................................... 2 1.2 Metodologia de Investigao ........................................................................................................... 2 1.2.1 Reviso Bibliogrfica ................................................................................................................. 2 1.2.2 Anlise Documental .................................................................................................................. 3 1.2.3 Inquritos .................................................................................................................................. 4 1.2.4 Entrevistas e Observao directa ............................................................................................. 5 1.2.5 Recolha de dados de produo ................................................................................................ 5 1.2.6 Programa de desenvolvimento de investigao ....................................................................... 6 1.3 Organizao da Dissertao ............................................................................................................. 6

2. Reviso Bibliogrfica ......................................................................................... 8


2.1 Introduo ........................................................................................................................................ 8 2.2 Lean Production................................................................................................................................ 8 2.2.1 Princpios do Pensamento Lean .............................................................................................. 10 2.2.2 Desperdcio na Produo ........................................................................................................ 13 2.3 Lean Construction ........................................................................................................................... 14 2.3.1 Tipo de Produo na Construo ............................................................................................ 16 2.3.2 Natureza singular da construo ............................................................................................ 16 2.3.3 Princpios e definies da Lean Construction ......................................................................... 19 2.3.4 Teoria Lean de Produo na Construo ................................................................................ 22
2.3.4.1 Transformao, Fluxo e Valor ...................................................................................................... 22 2.3.4.2 Subfluxos de constrangimento das actividades ........................................................................... 23 2.3.4.3 Construo enquanto sistema complexo ..................................................................................... 24 2.3.4.4 Nova teoria de Gesto de Projecto .............................................................................................. 24 2.3.4.5 Possibilidades de desenvolvimento futuro ................................................................................... 25

2.3.5 Construo Convencional versus Lean Construction .............................................................. 26 2.4 Implementao da Lean Construction ............................................................................................ 29 2.4.1 Gesto da Produo: Last Planner System ............................................................................. 31
2.4.1.1 Obstculos e oportunidades para a mudana ............................................................................. 33 2.4.1.2 Nveis de planeamento ................................................................................................................. 33 2.4.1.3 Arranque de actividades com qualidade ...................................................................................... 35 2.4.1.4 Controlo........................................................................................................................................ 38 2.4.1.5 Fiabilidade de planeamento. Conversao e compromisso ......................................................... 40

2.4.1.6 Gesto de Projecto com integrao do Last Planner ................................................................... 42 2.4.1.7 Projectos-piloto de implementao Lean ..................................................................................... 43

2.5 Concluses ...................................................................................................................................... 44

3. Caso de Estudo ................................................................................................ 47


3.1 Introduo ...................................................................................................................................... 47 3.2 Descrio de Caso de Estudo Complexo Termal do Estoril ......................................................... 47 3.3 Caracterizao dos Entrevistados................................................................................................... 49 3.4 Dados Recolhidos ........................................................................................................................... 50 3.4.1 Planeamento ........................................................................................................................... 50 3.4.2 Sistema de Produo: Desperdcios........................................................................................ 53 3.4.3 Gesto da Construo/Lean Construction .............................................................................. 56 3.5 Concluso ....................................................................................................................................... 56

4. Modelo de Planeamento e Controlo da Produo ........................................ 59


4.1 Introduo ...................................................................................................................................... 59 4.2 Critrios Base .................................................................................................................................. 60 4.2.1 Objectivos ............................................................................................................................... 60 4.2.2 Metodologia de desenvolvimento .......................................................................................... 61 4.2.3 Sistema de gesto no caso de estudo ..................................................................................... 56 4.2.4 Fase da empreitada do caso de estudo .................................................................................. 57 4.3 Caracterizao do Modelo.............................................................................................................. 61 4.3.1 Planeamento ........................................................................................................................... 61
4.3.1.1 Planeamento pull ......................................................................................................................... 62 4.3.1.2 Planeamento a curto prazo .......................................................................................................... 64 4.3.1.3 Sondagem de pr-requisitos de actividades................................................................................. 66 4.3.1.4 Envolvimento dos responsveis pelo trabalho ............................................................................. 68

4.3.2 Controlo .................................................................................................................................. 69


4.3.2.1 Medio PPC Percentagem de Plano Concludo ........................................................................ 69 4.3.2.2 Causas de no-concluso e fontes de desperdcio ....................................................................... 71 4.3.2.3 Melhoria contnua ........................................................................................................................ 72

4.4 Funcionamento do Modelo ............................................................................................................ 72 4.5 Resumo ........................................................................................................................................... 75

5. Anlise da Implementao do Modelo .......................................................... 78


5.1 Introduo ...................................................................................................................................... 78 5.2 Anlise do caso de estudo .............................................................................................................. 78 5.2.1 Planeamento Semanal ............................................................................................................ 80 5.2.2 Anlise de causas de no concluso ....................................................................................... 86 5.2.3 Fluxo de informao e comunicao ...................................................................................... 81

5.2.4 Metas fundamentais do projecto ........................................................................................... 82 5.2.5 Obstrues produo ........................................................................................................... 82 5.2.6 Sistemas de Segurana e Qualidade ....................................................................................... 83 5.3 Anlise do Progresso da Implementao ....................................................................................... 83 5.3.1 Percentagem de Plano Concludo ........................................................................................... 83 5.3.2 Causas de no concluso de actividades ................................................................................ 86 5.4 Barreiras implementao ............................................................................................................ 90 5.4.1 Tempo ..................................................................................................................................... 90 5.4.2 Formao ................................................................................................................................ 91 5.4.3 Organizao ............................................................................................................................ 91 5.4.4 Factor Humano e Cultural ....................................................................................................... 92

6. Consideraes Finais ....................................................................................... 93


6.1 Concluses ...................................................................................................................................... 93 6.2 Limitaes da Investigao ............................................................................................................. 95 6.3 Pesquisa Futura .............................................................................................................................. 96

ANEXOS
Anexo 1 Descrio do caso de estudo ...................................................................................................... 102 Anexo 2 Ficha de Caso .............................................................................................................................. 105 Anexo 3 Inqurito ..................................................................................................................................... 108 Anexo 4 Mapa de Execuo a 3 Semanas ................................................................................................ 112 Anexo 5 Mapa de Trabalho Semanal e anlise PPC ................................................................................. 113 Anexo 6 Causas de no-concluso de actividades ................................................................................... 114 Anexo 7 Guia de Entrevista ...................................................................................................................... 116 Anexo 7 Guia de Entrevista ...................................................................................................................... 116 Anexo 8 Resultados dos Inquritos (Quadro Resumo) ............................................................................ 117

LISTA DE TABELAS
Tabela 1. A teoria da produo TFV (Koskela, 2000)................................................................................... 22 Tabela 2. Comparao Lean Construction com a Gesto Convencional da Construo (Abdelhamid e Salem, 2005). ............................................................................................................................................... 29 Tabela 3. Mtodos e tcnicas actuais de Gesto de Projecto - viso genrica (Bertelsen et al. 2006) ...... 43 Tabela 4. Caracterizao dos Entrevistados. ............................................................................................... 49

Tabela 5. Importncia dos desperdcios no caso de estudo. ...................................................................... 54 Tabela 6. Causas para criao de desperdcio. ............................................................................................ 55 Tabela 7. Medies de planeamento na empreitada do Complexo Termal do Estoril. .............................. 84 Tabela 8. Causas de no-concluso das actividades do Plano de Trabalho Semanal. ................................ 87 Tabela 9. Distribuio de causa de no-concluso por tipos de trabalhos ................................................. 88

LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Programa de Desenvolvimento de Investigao. ................................................................. 6 Figura 2. Relaes entre as particularidades do projecto/produo (Vrijhoef e Koskela, 2005)................ 17 Figura 3. Gesto tripartida da construo (Bertelsen e Koskela, 2002) ...................................................... 23 Figura 4. A "locomotiva" da Lean Construction - ao centro - com a possibilidade de evoluo para o contexto de sistema complexo e dinmico - esquerda e direita respectivamente (Abdelhamid, 2004). .. 26 Figura 5. Lean Project Delivery System (Ballard, 2003) ............................................................................... 30 Figura 6. Modelo de Definio de Actividade (Ballard, 1999) ..................................................................... 36 Figura 7. Processo de Planeamento (Ballard e Howell, 1994) .................................................................... 37 Figura 8. Imagem de satlite da localizao do Estaleiro da Empreitada do Complexo Termal do Estoril (via Google Earth). ............................................................................................................................ 47 Figura 9. Organograma da Empreitada de Construo do Edifcio das Termas do Estoril. ......................... 49 Figura 10. Experincia profissional da amostra (anos). .............................................................................. 50 Figura 11. Importncia do planeamento para o processo produtivo. ........................................................ 51 Figura 12. Sensao de retorno do planeamento implementado na empreitada em estudo. ................... 52 Figura 13. Percepo do no cumprimento mdio do planeamento na data de inqurito. ...................... 52 Figura 14. Impacto do desperdcio no sistema de produo. ..................................................................... 53 Figura 15. Importncia dos desperdcios no sistema de produo. ............................................................ 54 Figura 16. Causas dos desperdcios. ............................................................................................................ 54 Figura 17. Impacto dos desperdcios (media das respostas). ..................................................................... 55 Figura 18. Factores de sucesso de um projecto (mdia das respostas) ...................................................... 56 Figura 19. Grfico de Gantt de Controlo do Plano de Fase no MS Project. ................................................ 64 Figura 20. Exemplo de mapa de Plano Semanal de Execuo: 1) perodo, 2) descrio das actividades, 3) calendarizao, 4) zona e 5) verificao de arranque de actividade. ..................................................... 66 Figura 21. Actividade de qualidade: avaliao de pr-requisitos incio da execuo. ................................ 67 Figura 22. Pormenor das colunas de Controlo no mapa do Plano de Trabalhos Semanal. ........................ 70 Figura 23. Informao Sala de Controlo: a.1) Plano Semanal de Trabalho, a.2) Grfico de Progresso PPC, b.3) Mapa de Plano de Execuo a 3 Semanas, c.4) Plano de Fase .................................................... 74 Figura 24. Ciclo semanal de planeamento e controlo de produo. .......................................................... 75

Figura 25. Modelo Lean de Planeamento e Controlo da Produo. ........................................................... 77 Figura 26. Importncia atribuda s mudanas no sistema de gesto com base na cultura Lean Construction. ............................................................................................................................................... 78 Figura 27. Expectativas iniciais face possvel contribuio da cultura Lean Construction para a melhoria do sistema de gesto. .................................................................................................................. 79 Figura 28. Impresso em relao ao Modelo de Planeamento e Controlo da Produo implementado. .. 79 Figura 29. Sensao de mudana devido implementao lean. .............................................................. 79 Figura 30. Progresso PPC e nmero de actividades a executar no Complexo Termal do Estoril. ............... 84 Figura 31. Progresso PPC e nmero de actividades a executar de instalaes especiais no Complexo Termal do Estoril. ........................................................................................................................................ 85 Figura 32. Categorias de causas de no-concluso de actividades do Plano Semanal de Trabalho. .......... 88 Figura 33. Instalaes Especiais: peso no volume de trabalhos e ocorrncia de falhas de prrequisitos de trabalho. ................................................................................................................................ 89 Figura 34. Instalaes Especiais: PPC das especialidades face e nmero de causa de no-concluso de indefinies e alteraes de desenho de projecto. .................................................................................... 89

LISTA DE ABREVIAES
CPM Critical path method IGLC - International Group for Lean Construction JIT Just in time LCI Lean Construction Institute LOB Line-of-Balance LPDS Lean Project Delivery System LPS Last Planner System PPC Percentage Plan Complete (Percentagem de Plano Concludo) TFV Transformation, Flow and Value (Transformao, Fluxo e Valor) TPS Toyota Production System TQM Total Quality Management VBM Value-based management WBS Work Breakdown Structure

WWP Weekly Work Plan

1.

INTRODUO

Um facto indubitvel o de que a construo tem um papel muito importante da economia mundial. Na Unio Europeia a 27 esta representa 10,4% do Produto Interno Bruto (PIB) e em Portugal o peso de 11,6% (BP, 2007; FIEC, 2007). Por outro lado, a indstria da construo uma das actividades mais sensvel s variaes do mercado interno e da procura do consumidor. Apesar da sua importncia, esta no tem efectuado desenvolvimentos tecnolgicos de relevo, sobretudo no que concerne produo. A falta de deciso da gesto de topo no sentido de criar um ambiente produtivo de qualidade resulta muitas vezes em trabalho no concludo dentro do prazo (Fiallo e Revelo, 2002). Por isso a indstria da construo tem sido bastante analisada. Crticas em relao aos seus inmeros problemas, tais como a falta de rendimento da produo, tm sido referidas por diversos artigos (p.e. Vrijhoef e Koskela, 2005b; Woudhuysen e Abley, 2004). Com a crescente reduo das margens de lucro, aumento da competitividade do sector e cada vez maior ateno por parte do consumidor em relao ao valor do produto final, tornou-se necessrio inovar o sistema de produo. Esta deve acontecer com a integrao de trs vertentes: a gesto de custos, a gesto de prazos e a gesto da qualidade. Estas so reconhecidas como os trs pilares essenciais da gesto de projecto. Koskela (1992) veio referir que apesar de uma nova filosofia de produo ter comeado a ser implementada no Japo nos anos 50 e os seus princpios terem sido globalmente divulgados em diversas indstrias a partir do final da dcada de 80, esta continua pouco conhecida no sector da construo. Verificou-se a partir de meados da dcada de 90 que o sector da construo de alguns pases comeou a dar maior ateno aos bons resultados que estavam a ser obtidos pelo novo paradigma da produo baseado nos conceitos da filosofia lean. Devido mudana que a implementao da nova filosofia implicava, comeou a ocorrer uma melhoria do sistema de produo nas diversas indstrias (Barlow, 1996). De uma maneira geral, o conceito lean recente no panorama Portugus. A abordagem segundo a Lean Construction nas obras de construo nacionais praticamente inexistente. Nos nossos dias os projectos1 desenvolvem-se com grande dinamismo, ou seja, complexidade, rapidez e incerteza, sob um

O PMBOK Project Management Body of Knowledge descreve projecto como um programa exclusivo, de tempo e custos determinados, com recursos e tarefas definidas de forma a se alcanar objectivos especficos. Na engenharia civil e construo Portuguesa, prtica corrente se definir projecto como o conjunto de peas escritas e desenhadas que constam no plano de execuo. Neste trabalho para estabelecer a diferena entre cada um dos significados utiliza-se respectivamente projecto e desenho e dimensionamento, em analogia com terminologia inglesa project e design. 1

cenrio de crescente competitividade, o que torna imperativo um maior rigor e melhor coordenao da produo. Assim, a Lean Construction surge como um novo paradigma da gesto da construo a nvel global (Howell, 1999).

1.1 C ONSIDERAES G ERAIS


Esta dissertao de mestrado pretende investigar sobre metodologias e ferramentas para a implementao dos princpios lean na gesto de obras de construo, de forma a melhorar fluxos de produo e reduzir desperdcios. Para tal, foi celebrado um protocolo de parceria com a empresa de construo OPCA, S.A., de forma a se desenvolver um projecto de estudo e implementao de um Modelo de planeamento e controlo da produo no estaleiro do Complexo Termal do Estoril, uma empreitada do Departamento de Produo (Sul), da rea de negcio Construo Civil. O principal objectivo da presente dissertao foi avaliar os resultados que a Lean Construction pode ter no sistema de produo de uma obra de construo civil Portuguesa. De forma mais particular este estudo pretendeu efectuar a: - Pesquisa e reviso bibliogrfica do conhecimento actual na rea do Lean Construction. - Caracterizao e diagnstico do estado de arte actual na OPCA, mais especificamente na empreitada de estudo. - Elaborao de proposta e implementao de um Modelo, segundo os princpios, metodologias e ferramentas Lean Construction, com vista melhoria da gesto de processos e diminuio de desperdcio. - Monitorizao e medio dos resultados com vista validao do modelo proposto.

1.2 M ETODOLOGIA DE I NVESTIGAO


1.2.1 Reviso Bibliogrfica
A reviso bibliogrfica foi efectuada sobretudo nos temas Lean Production e Lean Construction, com maior mincia em relao ao ltimo. A teoria lean tem a sua origem no Toyota Production System. A Lean Construction a traduo da teoria lean para a indstria da construo. A informao foi recolhida de um vasto leque de artigos, publicaes e relatrios sobre Lean Construction, em especial os publicados nas conferncias anuais do International Group for Lean Construction (IGLC) e os produzidos pelo Lean Construction Institute (LCI). Primeiro efectuou-se uma anlise do desenvolvimento histrico e do state of the art. Tal permitiu criar uma base slida de
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definio do problema para o autor seguindo-se a anlise de metodologias e ferramentas aplicadas, com especial enfoque no Last Planner System de controlo da produo, para se desenvolver o Modelo a implementar.

1.2.2 Anlise Documental


De forma a se poder conhecer o caso levado a estudo foi encetada uma pesquisa s caractersticas do caso de estudo, segundo determinados parmetros: 1. Identificao do caso de estudo; 2. Caracterizao do caso de estudo; 3. Estrutura organizacional; 4. Tecnologia empregue na empreitada; 5. Planeamento e controlo da produo; 6. Caractersticas genricas. Assim, recorrendo sobretudo documentao contratual e operacional, da empreitada em questo, foram recolhidos dados que foram organizados numa ficha de caso segundo os parmetros anteriormente referidos (ver Anexo 2). A maioria da informao recolhida foi retirada da seguinte documentao: Contrato de adjudicao; Caderno de encargos dos vrios projectos de especialidade; Peas escritas e desenhada dos vrios projectos de especialidade; Relatrios Mensais de Produo - M1; Organograma de Empreitada; Plano de Segurana e Sade. Esta documentao foi analisada cuidadosamente de forma a se obter os dados caracterizadores da empreitada, dados sobre processo e sistema de produo do caso de estudo. Esta pesquisa foi desenvolvida respeitando ao mesmo tempo as informaes privadas e os critrios de confidencialidade da empresa. Para alm da investigao documental, diversa informao foi obtida recorrendo a inquritos, e entrevistas que decorriam baseadas na realizao do inqurito e apontamentos retirados de observaes e informaes recebidas no estaleiro.

1.2.3 Inquritos
O inqurito foi elaborado com o intuito de recolher a percepo dos vrios intervenientes no processo construtivo quanto a aspectos do sistema de produo. Mais especificamente, tenta-se obter informao acerca da opinio e da sensibilidade que os vrios trabalhadores do empreiteiro geral tm quanto aos processos de gesto da produo, do planeamento e do controlo existentes. Para alm disso tambm se pretende obter uma primeira impresso que os mesmos indivduos tm em relao aos princpios e metodologias propostas pelo Lean Construction. De referir que foi efectuada uma apresentao aos inquiridos que serviu de introduo temtica subjacente investigao. Assim, o inqurito (ver Anexo 3) foi concebido com a seguinte estrutura: a) Introduo um breve relato dos objectivos da pesquisa e garantia de confidencialidade de dados. b) Identificao do inquirido nesta parte fornecida informao relativa ao entrevistado, tais como o nome, a empresa, funo na empresa, formao do inquirido e anos de experincia profissional. c) Corpo parte em que so colocadas as questes, sendo dividido em trs grupos: Grupo I Grupo II Planeamento: importncia, cumprimento e retorno; Sistema de produo: tipos e causas de desperdcios, controlo do sistema de

produo; Grupo III Gesto da Construo/Lean Construction: factores de sucesso e melhoria de

gesto de projecto e expectativas quanto cultura Lean. Os tipos de perguntas feitas foram abertas, fechadas e semi-abertas. A aplicao de vrios tipos foi com o intuito de melhorar a qualidade da informao recolhida com o questionrio. Nas perguntas fechadas recorreu-se frequentemente escala de Likert, que permite obter resposta a uma questo ou afirmao segundo um escalonamento bipolar, ou seja, positiva ou negativamente, existindo 5 categorias representativas de um nvel ordinrio de medio. O primeiro grupo de perguntas tem 5 questes, o segundo tem 7 questes e o ltimo grupo tem 4. Em vrias ocasies, a mesma questo permite obter mais que uma informao, tendo sido encaixadas vrias respostas, para que o inqurito no fosse muito extenso. Procurou-se tambm fazer as questes o mais simples possvel de forma a no provocarem interpretaes dbias. Procura-se apresentar as questes de uma forma lgica, surgindo, em geral, as mais fceis e de resposta mais rpida no incio de cada grupo.

A dimenso da amostra importante para validar os resultados, pois quanto maior for esta maior ser a preciso. Neste estudo, tendo um caso nico, a amostra forosamente reduzida, da que os dados no sejam sujeitos a um tratamento estatstico lato. No entanto, estabelece-se sem dvida indicadores importantes que funcionam como ponto de partida para estudos mais extensos.

1.2.4 Entrevistas
No final do estudo foi efectuada uma entrevista (ver Anexo 7) aos elementos chave da implementao, nomeadamente responsveis pela gesto de especialidades e encarregados de obra, quer do empreiteiro geral quer dos subempreiteiros. Esta serviu como fonte principal de informao do caso de estudo, sendo estruturada de forma a se compreender e avaliar o estado da implementao lean. Como resultado, as seis entrevistas realizadas individualmente durante cerca de 30 minutos, procuraram obter descries sobre as experincias de cada um, sobre as situaes que experimentaram e a atitude de cada um em relao Lean Construction. As entrevistas forneceram uma introspeco no plano da realidade do caso de estudo, sobretudo acerca das experincias da implementao. Estas so consideradas como um dos produtos finais mais importantes da investigao desenvolvida.

1.2.5 Recolha de dados de produo


Ao longo da implementao efectua-se a medio semanal da Percentagem de Plano Concludo (PPC) e so registadas as causas para a no-concluso de actividades. Estes dados so importantes para efectuar uma anlise de produtividade da produo e do prprio sistema de planeamento. Tambm foram anotados aspectos relevantes devidos a observao directa em estaleiro, conversaes espordicas e reunies de obra, que de alguma forma complementam a restante informao recolhida.

1.2.6 Programa de desenvolvimento de investigao


Na Figura 1, em baixo, apresenta-se esquematicamente representada a evoluo do programa de investigao realizado nesta dissertao.

Figura 1. Programa de Desenvolvimento de Investigao.

1.3 O RGANIZAO DA D ISSERTAO


Em termos de organizao a dissertao foi estruturada em cinco captulos, para alm do presente, que pretendem encadear de forma lgica a investigao efectuada. No captulo 2 faz-se a descrio dos pontos mais importantes sobre a filosofia lean e os conceitos da Lean Construction, que foram levantados na fase de reviso bibliogrfica de publicaes e artigos cientficos.
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O captulo 3 consiste na caracterizao do caso de estudo, atravs de anlise de dados recolhidos atravs de inqurito aos participantes da empreitada e projecto objecto de investigao. O Modelo lean de planeamento e controlo do sistema de produo, desenvolvido e implementado na empreitada de estudo descrito e caracterizado no captulo 4, sendo explicados os critrios base da sua estruturao, as caractersticas fundamentais e o modo de funcionamento. No captulo 5 feita uma anlise ao caso de estudo em termos de pontos fundamentais do Modelo implementado. Tambm apresentada e comentada as medies e os registos realizados ao longo da investigao. Finalmente, no sexto e ltimo captulo, so apresentadas as principais concluses sobre as disposies apresentadas nos captulos anteriores, feita a avaliao dos objectivos e so apontadas as limitaes do estudo. Tambm se enuncia perspectivas futuras de pesquisa e desenvolvimento.

2.

REVISO BIBLIOGRFICA

2.1 I NTRODUO
Neste captulo ser fornecida uma reviso bibliogrfica teoria subjacente ao pensamento lean e aplicao dos conceitos desta filosofia produo particular da construo. Deseja-se explorar como esta filosofia se estende a esta indstria e qual a possibilidade de aplicao prtica indstria Portuguesa como forma de fortalecer e desenvolver o negcio. A Lean Production teve a sua origem na produo em massa e no Toyota Production System (TPS). Os objectivos fundamentais so a eliminao de desperdcio ao longo do processo de produo de forma a incrementar o valor do produto final ao mesmo tempo que se melhora a produtividade. O termo lean, com que foi baptizada esta filosofia no mundo ocidental, procura espelhar exactamente o princpio de com menos recursos aumentar o valor da produo, ou seja, fazer mais com menos. O Lean Thinking foi ajustado indstria da construo e o conceito de Lean Construction tem sido implementado com sucesso, fazendo-se cada vez mais pesquisa e surgindo publicaes cada vez em maior nmero. A Lean Construction preocupa-se obviamente por compreender as especificidades da construo, que diferem em muito das da manufactura que deu origem filosofia subjacente. O seu desenvolvimento bem sucedido, que a coloca para alm da actual gesto de projectos, est a transform-la no novo paradigma de produo do sector. A reviso bibliogrfica foi feita com consulta de diversas publicaes e artigos cientficos sobre a Lean Production e a Lean Construction. A grande fonte deste tipo de literatura foi o International Group for Lean Construction (IGLC) e o Lean Construction Institute (LCI), que disponibilizam uma quantidade extensa nos seus stios de internet.

2.2 L EAN P RODUCTION


A gnese de uma nova filosofia de produo, assente na abordagem por processos, teve diversas origens. Mas o caso mais proeminente foi o do modelo que surgiu nas linhas de montagem de uma empresa japonesa do ramo automvel: o Toyota Production System (TPS). Este foi um sistema de produo que comeou a ser desenvolvido desde os anos 50. Contudo, foi a partir de 1977 que, liderado pelos engenheiros Taiichi Ohno e Eiji Toyoda, se incorporou em pleno e se melhorou continuamente esta filosofia na Toyota Motor Company. S mais tarde, j na ltima dcada do sculo XX, comeou a chamar a ateno das empresas ocidentais. Os seus princpios foram teorizados em diversas publicaes
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que os popularizaram nas indstrias fora do Japo (p.e. Schonberger 1982, 1986; Ohno 1988; Womack et al. 1990). A partir de meados dos anos 90 esta nova filosofia de gesto popularizou-se nas empresas de manufactura ocidentais, pois da sua aplicao verificavam-se melhorias da produo, assegurando-se nveis elevados de eficincia, competitividade, flexibilidade e tempo de resposta. Tendo sido apelidada com vrios nomes, tais como new production system e world class manufacturing, foi o termo Lean Production que se tornou mais consensual. Este nome reflectia um dos principais objectivos, a minimizao de desperdcio e maximizao de valor, e tambm o contraste desta filosofia para com a da produo manual e a da produo em massa (Howell, 1999). Uma das melhores formas de comear por introduzir a Lean Production ser contrastando-a com as suas predecessoras. Tradicionalmente classifica-se a produo em dois tipos, produo manual e produo de massa (Chitla, 2002). A manual utiliza trabalhadores altamente qualificados e formas e ferramentas simples, mas flexveis para fazer exactamente aquilo que o cliente deseja, contudo com um preo elevado. A em massa no necessita de um grau elevado em especializao da mo-de-obra, dado que a produo que intensamente assistida por mquinas, que permitem produzir grandes volumes de produtos padronizados. Provavelmente Lean Production ter comeado por procurar combinar as vantagens do trabalho manual com as da produo em massa, pois preocupa-se em que o custo que advm do trabalho manual seja atenuado, depois de contornados alguns dos rigores do sistema industrial de manufactura. Assim, a produo Lean procura equipas de trabalhadores multi-especializados em todos os nveis da organizao, ao mesmo tempo que recorre a maquinaria flexvel e de cada vez maior grau de automatizao, para produzir grandes volumes de produtos e de grande variedade. Um fundamento inicial desta filosofia foi o desaparecimento de inventrios, ou seja, o primado do fornecimento instantneo ou just-in-time (JIT). Hoje entende-se como base de todo o Toyota Production System a reduo do desperdcio do sistema de produo. O sucesso desta receita nas linhas de montagem de veculos motorizados deveu-se sobretudo simplificao da matriz de manufactura, ao desenvolvimento de relaes de fornecimento a longo prazo para permitir entrega de peas just-in-time, e mudana das prticas de trabalho ao nvel do trabalho em equipa e do controlo da qualidade (Koskela, 1992; Barlow, 1996). Em termos de gesto do processo de produo, a abordagem convencional foca a converso, a transformao de inputs em outputs, enquanto a Lean Production enfatiza a obteno de valor de
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produto de forma eficiente. Procura maximizar a eficcia de um processo de produo e ao mesmo tempo obter a melhor eficincia possvel na execuo do mesmo (Faniran et al. 1997). Entenda-se eficincia como a boa utilizao dos recursos na perseguio de um objectivo, e eficcia como a habilidade de gesto para estabelecer as metas correctas e as estratgias apropriadas para as alcanar. O sistema de engenharia distingue estes dois conceitos como fazer as coisas bem e fazer as coisas certas respectivamente. Assim, a gesto lean pretende possibilitar que um produto esteja adaptado procura actual, utilizando uma quantidade mnima de recursos e consequentemente menor custo e que tenha grande rapidez de resposta. No entanto, tambm procura que este tenha a qualidade apropriada. Para tal, necessrio operar com o mnimo possvel de actividades, devendo ser eliminados aquelas que no acrescentam valor, ou seja, as que so consideradas como geradoras de desperdcio. Para alm disso necessrio que o sistema apresente flexibilidade, isto , que esteja em sintonia em todo o momento com o tipo e volume de produo requisitado pela procura, de forma a corresponder com um produto ou servio que mais rpido, mais apropriado e menos dispendioso (Womack et al. 1990).

2.2.1 Princpios do Pensamento Lean


Genericamente o conceito Lean define-se como a interpretao ocidental da filosofia de produo Japonesa, em particular a do Toyota Production System (TPS). O livro de Womack et al. (1990), A Mquina que Mudou o Mundo: A Histria da Produo Lean foi a publicao que popularizou a definio Lean. Em portugus significa magro (sem gordura), ou seja, procura reflectir o facto de se utilizar metade do esforo humano na fbrica, metade do espao de manufactura, metade do investimento em ferramentas e metade do tempo em engenharia, em desenho e desenvolvimento de um novo produto. Womack e Jones (1996) analisaram vrias implementaes de melhoria influenciadas pelo TPS, acabando por propor como fundamentos nucleares das mesmas, como princpios do Lean Thinking, os seguintes: 1. Especificar Valor para cada produto 2. Identificar Corrente de Valor para cada produto 3. Fazer o Fluxo de Valor acontecer sem interrupes 4. Deixar o Cliente Puxar o valor do produto 5. Perseguir a Perfeio (produto medida, tempo de entrega zero, nada em aprovisionamento). Estrategicamente, o valor dever ser definido na perspectiva do cliente ou consumidor final. A corrente de valor identifica todos os passos necessrios para executar o produto sendo a tcnica chave para a sua
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determinao o mapeamento, pois ajuda a analisar e a sistematizar a definio de valor na perspectiva do cliente, e a perceber quais as actividades que so dispensveis no sistema por no contriburem para a construo de valor. O fluxo estratgico preocupa-se em alcanar uma via holstica atravs de meios e tcnicas pelos quais o produto desenvolvido, deixar o cliente puxar faz com que se reconhea ao nvel estratgico a necessidade de se ser capaz de fornecer o produto logo que este seja necessrio (Garnet et al. 1998). Tudo isto deve acontecer focando-se a reduo de desperdcio da produo de qualquer tipo, sem comprometer a qualidade e a entrega na hora, ao mesmo tempo que o custo se mantm baixo, de forma a aperfeioar continuamente o sistema. Nas teorias da gesto da manufactura distingue-se push e pull (empurre e puxe, respectivamente) como duas tcnicas primrias para a gesto do fluxo de trabalho (Hopp e Spearman, 1996). Um sistema baseado em push liberta trabalho para o processo de produo com base em datas pr-estabelecidas. Um sistema pull permite que o trabalho no processo de produo seja baseado no estado do processo. Por exemplo, o Mtodo do Caminho Crtico (CPM) um sistema push. O que poder ser criticvel num sistema push como este o facto de se assumir capacidade infinita, tendo em conta somente o deve acontecer negligenciando o pode acontecer. Para muitos, lean um conjunto de ferramentas que se criou a partir do TPS que auxiliam na identificao e eliminao constante do desperdcio muda no Japons, na melhoria da qualidade e na reduo do tempo e custo de produo. Uma outra perspectiva lean foca a viso da produo em termos do fluxo de trabalho. A sua implementao ocorrendo de forma progressiva permite expor os problemas de qualidade que sempre existiram. Estes sendo identificados e resolvidos podem ter a consequncia natural de reduzir o desperdcio. Incluem o nivelamento da produo pull e so tcnicas de melhoria do fluxo. Assim, da mesma forma que abordaram a filosofia lean, Womack et al. (1990) olharam pela perspectiva de fluxo e apontam quatro pontos essenciais que definem a Lean Production: 1. Parar a Linha 2. Puxar o Produto (sistema pull) 3. Um nico Fluxo 4. Sincronizar e Alinhar A filosofia lean requer que todo o processo de produo tenha os objectivos de remover o desperdcio, de criar um fluxo contnuo e de criar valor para o consumidor. Trata-se sobretudo de conseguir as coisas certas, no stio certo, na altura certa e primeira vez. Ao mesmo tempo procura-se manter a qualidade exigida e o sistema tem que ter abertura face mudana para melhorar continuamente. Esta mudana de atitude face produo permite tambm uma perspectiva renovada em relao qualidade e produtividade. O lean pode parecer primeira sinnimo de menos menos desperdcio,
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menos tempo de desenho, reduo das camadas organizacionais e menor nmero de fornecedores. Mas lean tambm significa maior descentralizao, maior autorizao de deciso, maior capacidade e flexibilidade, maior produtividade, maior satisfao do cliente, e, sem dvida, maior sucesso competitivo a longo prazo. Um dos pontos mais importantes na filosofia lean, segundo Liker (2003), o de que toda a organizao est a ser examinada e testada de forma a melhorar. Este autor, pensava em cobrir no s os aspectos tcnicos da Lean Production mas tambm os aspectos estratgicos de pensamento em larga escala, apresentou 14 princpios a que chama The Toyota Way: 1. Fundamentar as decises de gesto numa filosofia a longo prazo, mesmo que custa de objectivos financeiros de curto prazo. 2. Criar um fluxo de processo contnuo de forma a trazer os problemas superfcie. 3. Utilizar sistemas pull de forma a evitar a sobreproduo. 4. Nivelar a carga de trabalho e eliminar desequilbrios na calendarizao da produo. 5. Criar uma cultura de paragem para resoluo dos problemas, de forma a conseguir a qualidade correcta primeira vez. 6. As tarefas padro so a base para uma melhoria contnua e para a tomada de decises por parte dos funcionrios. 7. Utilizar controlo visual de forma a que os problemas no sejam escondidos. 8. Utilizar somente tecnologia fivel, intensamente testada que sirva as pessoas e os processos. 9. Desenvolver lderes que compreendam inteiramente o trabalho, vivam a filosofia e que ensinem esta aos outros. 10. Desenvolver pessoas excepcionais e equipas que sigam a filosofia da companhia. 11. Respeitar a extensa rede de parceiros e fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorarem. 12. Ir e ver o estado do processo, pessoalmente, de forma a compreend-lo. 13. Tomar decises de forma progressiva atravs de consenso, considerando integralmente todas as opes e depois implementando rapidamente essas opes. 14. Tornar a aprendizagem intrnseca organizao atravs de reflexo persistente e melhoria contnua. No entanto, necessrio sublinhar que lean desenvolver e acostumar princpios que so correctos para uma organizao especfica e pratic-los de forma diligente para alcanar uma performance maior que continua a acrescentar valor aos clientes e sociedade. Isto significa obviamente ser competitivo e rentvel (Liker, 2003).

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2.2.2 Desperdcio na Produo


Segundo a perspectiva lean, os produtos so desenvolvidos de forma a fornecer o mximo valor aos seus compradores ou utilizadores. De uma forma ou de outra, os clientes, quer externos quer internos, esto apenas interessados no valor que lhes feito chegar, e no na quantidade de esforo que a organizao que emprega em todos os produtos, ou mesmo no valor que entregue a outros clientes. Assim, os sistemas de produo so desenhados para alcanar os objectivos tanto dos clientes como de quem fornece o sistema, ou seja, os produtores. E os produtores, enquanto detentores dos sistemas de produo, tm que ter objectivos consonantes com a pretenso de maximizar o valor e minimizar o desperdcio (Ballard et al. 2001). Ora o desperdcio considerado como um dos pontos basilares dentro da conceptualizao lean. A sua reduo uma das pretenses primrias da cultura lean. Esta filosofia defende que o desperdcio da produo advm das actividades que no fornecem valor ao produto final. Ohno (1988), como grande co-arquitecto do TPS aponta sete tipos de desperdcios, ou muda como apelidou na sua lngua nativa. Este engenheiro sugere que estes desperdcios so responsveis at 95% do total de custos de ambientes non-lean. So os seguintes: 1. Sobreproduo Significa produzir mais que aquilo que o cliente pede, ou demasiado cedo. Este princpio advm da definio de sistema pull. Produzir somente quando o cliente encomenda. Tudo o que for produzido para alm disso empata valor de mo-de-obra e de recursos materiais que de outra forma poderiam estar a responder a outros pedidos de clientes. Tambm causa o prolongamento das precedncias criando a necessidade de ter inventrios. 2. Espera Inclui espera por material, por informao, por equipamento, por ferramentas, etc. Lean exige que todos os recursos sejam fornecidos numa base just-in-time nem muito cedo, nem muito tarde. 3. Transporte e movimento excessivo O material deve ser entregue no ponto de utilizao. Em vez de as matrias-primas serem enviadas pelo fornecedor para um local de recolha, posteriormente processados, levados para o armazm, e finalmente transportadas para a linha de montagem, a filosofia lean defende que o material deve ser enviado directamente para o local onde ser utilizado para montagem. Movimentaes desnecessrias so fruto de um fluxo de trabalho pobre, de uma m organizao da zona de trabalho ou de mtodos inconsistentes de trabalho. 4. Processamento que no acrescenta valor Como exemplo mais comum temos o trabalho que tem que ser refeito (o produto ou o servio no foi executado correctamente primeira).
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Outros exemplos so a necessidade de reparar ou retocar elementos do produto (os elementos do produto devem ser produzidos sem imperfeies, com o design adequado e com ferramentas de manuteno) e a inspeco (as peas devem ser produzidas atravs de tcnicas de controlo estatstico para minimizar ou mesmo eliminar a necessidade de fiscalizao). Para detectar os passos do processo de produo que no acrescentam valor recomenda-se o recurso tcnica de Mapeamento da Corrente de Valor. 5. Excesso de inventrio Est relacionado com a sobreproduo, e significa que ter inventrio para alm do necessrio para satisfazer as exigncias dos clientes tem um impacto negativo no fluxo de caixa e utiliza espao valioso. 6. Defeitos Defeitos na produo ou em servios provoca desperdcio material de quatro formas: os materiais so consumidos, a mo-de-obra utilizada no recupervel, novamente requisitada para repetir/corrigir o trabalho, e necessrio utilizar recursos sobretudo humanos, para responder a qualquer queixa futura por parte do cliente; 7. Potencial humano no utilizado Inclui subutilizao mental, criativa e fsica de faculdades e habilitaes. Num ambiente no lean apenas se reconhece a subutilizao de atributos fsicos. Algumas das causas mais comuns para este tipo de desperdcio so: fraco fluxo de trabalho, cultura organizacional, prticas de contratao inadequadas, formao fraca ou inexistente, e fraca rentabilizao dos empregados.

2.3 L EAN C ONSTRUCTION


A construo uma indstria milenar. A sua cultura e os seus mtodos esto enraizados em perodos anteriores anlise cientfica. Contudo, sobretudo aps a Segunda Guerra Mundial, tm surgido vrias iniciativas no sentido de entender a construo e os seus problemas, para se conseguir desenvolver solues e melhoria de mtodos. Pode-se reconhecer iniciativas estratgicas tais como a industrializao, a computao integrada na construo e a gesto total da qualidade, bem como iniciativas tcticas e operacionais como caso das ferramentas de planeamento e controlo, dos mtodos organizacionais, factores de sucesso do projecto e os mtodos de melhoria da produtividade (Koskela, 1992). O aparecimento da Lean Production surge como um ponto de viragem, como uma mudana de abordagem do sistema de produo, em contraponto com as linhas de produo em massa. Em 2.2.1 foram referidos os cinco princpios fundamentais do pensamento lean que Womack e Jones (1996) apontaram bem como os que Liker (2003) definiu como viso estratgica com vista implementao, todos com base no Toyota Production System. Apesar de na indstria da construo j ser prtica corrente a definio do valor do produto segundo os requisitos do cliente final, parece ser difcil, na
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forma convencional de agir deste sector, promover outros princpios e aces produtivas de base lean identificao sistemtica da corrente de valor e na preocupao de manter o seu fluxo ininterrupto, na criao de pensamentos do tipo parar a linha, e executar somente quando o cliente puxa sem nada aprovisionado. De facto, na construo estamos perante uma produo diferente da fabricao industrial de manufactura, como o caso da indstria automvel, que est na gnese do pensamento lean. No entanto, o Lean Thinking e os princpios subjacentes procuram acima de tudo orientar para uma nova forma de coordenar a aco, ou seja, so fundamentalmente bases culturais e no directivas estanques. Logo, como se trata de uma filosofia parece ser possvel que as indstrias que no so puramente de manufactura consigam adaptar os traos caractersticos do lean s respectivas condies e especificidades. necessrio, por um lado, ter em mente os objectivos e as tcnicas com que se relacionam estes princpios, e, por outro, o tipo de produo que est em causa e quais as mudanas que este necessita para que a mudana lean resulte. A discusso da possibilidade de aplicao da filosofia da Lean Production na construo foi lanada pelo trabalho de Lauri Koskela (1992). Este levou sobretudo a que a comunidade de gesto da construo considerasse os aspectos das permutas entre tempo, custo e qualidade que estavam estabelecidos de forma inadequada. Para alm disso, sublinhava a importncia do fluxo do processo de produo, bem como a converso de inputs em produto acabado (outputs). Todos estes aspectos so elementos importantes para a criao de valor ao longo da vida do projecto A Lean Construction precisamente a abordagem cultura lean por parte do sector da construo e esta tem evoludo com identidade prpria desde h cerca de dcada e meia, seguindo um caminho particular e de entendimento diferenciado, mas com o sentido de, tal como se verificou em outras indstrias com a ideias lean, obter melhoria da produtividade e bons resultados valor para o cliente e ao mesmo tempo lucro para a empresa. Os princpios lean so vistos na manufacturao como um assunto amadurecido, ou seja, como ponto de chegada para a produo. Para a abordagem lean da construo estes estabeleceram-se como um ponto de partida, pois a Lean Construction evoluiu para alm das teorias e dos princpios lean, procurando formular teorizaes especficas (Koskela, 2000) que respondam s suas particularidades. Assim, tem-se vindo a incorporar no estudo da Lean Construction novas vertentes, tais como a complexidade, a gesto por conversao, a aprendizagem contnua ao longo da vida (Macomber e Howell, 2003; Bertelsen e Koskela, 2004).

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2.3.1 Natureza singular da construo


consensual o facto de que a construo no possui uma propriedade nica que a caracterize. No entanto a sua natureza nica face a outras indstrias e pode ser estabelecida atravs uma combinao de propriedades. Lauri Koskela (1992) chama a ateno para trs particularidades da natureza da construo: Natureza especfica de cada projecto produto singular, Produo afecta a determinado local e em torno do produto, Multi-organizao de diversas especialidades e de carcter temporrio. A singularidade do produto deriva do facto de na maioria dos casos a produo ser baseada num projecto de desenho e dimensionamento original e criado especificamente para determinado cliente. A produo afecta a um local significa que esta ocorre em torno do produto de grande escala fixo num lugar e est sujeita a condies inerentes prpria localizao. A organizao temporria com diversos intervenientes introduz uma cadeia de fornecimento do produto caracterizada por ser fragmentada e com uma pluralidade de especialidades. Estas no so caractersticas exclusivas da construo. Projectos de outras indstrias tambm as partilham. A singularidade de produtos encontra-se cada vez mais presente na manufactura, com a crescente necessidade de fazer produtos personalizados. A produo dependente do local tambm acontece na agricultura e indstria de extraco, de onde nasceram as correntes inspiradoras da manufactura. As organizaes com vrios agentes de diferentes mbitos por tempo determinado so uma tendncia da execuo de projectos, independentemente do sector da economia em que ocorrem. Na construo tambm h a singularidade da produo acontecer em torno do produto, ou seja fabricao em posio fixa, mas que no lhe exclusiva e tambm acontece nas indstrias irms de produtos de grande escala, como o caso da aeronutica e da naval. Apesar de tais particularidades serem comuns noutras indstrias, justamente na construo que se verifica a singular juno de todas elas. Ballard e Howell (1998a) referem que se pode definir os produtos de construo considerando sobretudo a combinao caracterstica de fabricao em posio fixa (produtos de grande escala) com a de radicao num lugar. Para alm disso, o relacionamento com o cliente tambm diferenciado. O tipo de cliente depende da zona onde o produto estabelecido e este tem a possibilidade de ver produto e interferir na produo deste, enquanto est a decorrer.

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Tendo em conta o de que a construo um tipo de produo fundamentalmente diferente e extremamente dinmica, e considerando que na sua essncia a construo o dimensionamento e instalao de objectos num local fixo, torna-se implcito a ideia de realizao do projecto de uma determinada obra no respectivo local. A ideia de produo num local especfico, e por isso nico, predominante. Essa associao do produto a um determinado stio a que fornece a maior parte da incerteza e diferenciao. Os requisitos do produto e dos processos de produo iro depender de inmeros factores variveis de lugar para lugar: o tipo de solo; a aco ssmica; os ventos e as aces agressivas dos agentes naturais; as restries fsicas das proximidades; a aplicao de cdigos e de legislao especfica, os perodos de requisio e de aprovao, o clima da regio, entre outros. O conceito de produo no estaleiro tem subjacente uma srie de caractersticas intrnsecas: o local um recurso necessrio produo, preciso planear, contratar e montar uma infra-estrutura no estaleiro e o espao necessrio produo tem que ser coordenado pois a produo ocorre em torno do produto (Koskela, 2000). As particularidades de produo na construo, que anteriormente, foram explicadas separadamente tambm esto ligadas entre si. Vrijhoef e Koskela (2005) estabeleceram e explicaram essas ligaes, conforme o esquema grfico da Figura 2.

Figura 2. Relaes entre as particularidades do projecto/produo (Vrijhoef e Koskela, 2005).

No entender de Vrijhoef e Koskela (2005), as particularidades devem ser resolvidas ou minimizadas de uma forma integrada, no sentido de conseguir uma resoluo para a disseminao do desperdcio provocado pelas prprias particularidades. Koskela (2000) j havia concludo que devia ser aceite a hiptese de que as particularidades da construo contribuem para o desperdcio e perda de valor do produto. Devido complexidade da produo e do ambiente da construo, dificilmente se conseguir
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estabelecer em pleno, a disseminao de valor. Contudo, um primeiro passo mesmo que parcial pode significar um ponto de partida para um longo caminho de evoluo e melhorias na indstria. Segundo a anlise feita por Vrijhoef e Koskela (2005) a diversos projectos de caractersticas diferentes com diferentes graus de pr-fabricao e de repetio - verificou-se que com a perspectiva de resoluo das particularidades resulta um menor nmero de problemas, ou pelo menos um menor esforo na gesto das particularidades ao longo do tempo. A resoluo das particularidades ao longo do processo de reengenharia do negcio ou das mudanas do sistema de produo frequentemente exige investimentos, e um esforo suplementar para implementar novos mtodos e tcnicas de produo. Portanto, a questo de atacar as particularidades depende sempre do balano final entre benefcios e investimento. Para alm das particularidades da produo da construo estarem ligadas atravs de relaes causais entre si, tambm esto ligadas ao nvel do produto e ao nvel da indstria. Analogamente, tm sido apresentadas vrias caractersticas singulares, para os produtos da construo, tais como imobilidade, complexidade, ciclo de vida longo, grande intensidade de capital, singularidade de objectos que so desenvolvidos num contexto institucional e econmico-social especfico. A prpria indstria tambm se diferencia por ter grande fragmentao, grande variedade de firmas, de diversos tamanhos e especializao, e um trabalho demasiado entregue casualidade (Vrijhoef e Koskela, 2005).

2.3.2 Tipo de Produo na Construo


A construo a produo de peas de arte nicas em grande escala. Mas nem sempre foi vista em termos de sistema de produo tendo provavelmente sido Koskela (2000) o primeiro a sugerir tal. Este tambm salientou a necessidade da construo encontrar a sua prpria teoria, que permita melhorar o processo e resolver os problemas e as instabilidades inerentes. Genericamente tm sido apontadas duas vias para a reduo da instabilidade relativa, que se verifica na produo da construo. A primeira a minimizao das particularidades para fazer proveito da tecnologia, das tcnicas e dos mtodos utilizados na manufactura. A ideia conduzir a uma maior prfabricao e normalizao dos processos de construo. Tal mudana foi mesmo apontada no Reino Unido pelo relatrio Egan (1998) como medida para tornar a construo lean. A segunda via passa pelo desenvolvimento de tcnicas dentro da construo que possibilitem lidar com a sua dinmica (Ballard e Howell, 1998a). Ou seja, antes de industrializar a construo, necessrio ter o controlo do processo, o que um objectivo lean. Contudo, para Ballard e Howell (1998a) a construo fundamentalmente diferente da manufactura que deu origem ao Lean Thinking. Querer transformar os processos construtivos nos do tipo da
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manufactura, com iniciativas de normalizao e repetio de processos, poder ser fcil em projectos pequenos, simples de longa durao. Mas torna-se extremamente complicado efectuar o mesmo para projectos mais dinmicos, isto , os que so rpidos, complexos e imprevisveis. E a maior parte dos projectos so da segunda categoria. Howard e Ballard (1998a) consideram que mais do que tentar tornar a construo numa produo do tipo da manufactura deve-se desenvolver uma cultura lean adaptada a uma construo dinmica. Para alm disso sugerem que percebendo o modo como fazer a construo lean se poder entender melhor como se pode transformar a manufactura no futuro. So de opinio que esta est cada vez mais semelhante produo da construo, pois na manufactura cada vez mais se procura a entrega instantnea de produtos personalizados. importante definir o tipo de produo que a construo para se poder entender como se lhe poder aplicar os princpios lean. Tradicionalmente a produo considerada segundo o Modelo de Converso, com transformao de inputs em outputs. Esta transformao pode existir sob trs formas: extraco, fabricao e montagem. No caso da construo poder-se-ia considerar, de uma forma distanciada, a existncia de cadeias de montagem onde ocorre uma cadncia de actividades que se executam de forma ordenada e em que existe libertao de uma para acontecer outra. Mas na verdade, e olhando mais prximo, verifica-se que so frequentes as alteraes da ordem de montagem e que tambm muito comum ocorrer fabricao. Na prtica a execuo na construo passa pela combinao de fabricao com montagem. Para Ballard e Howell (1998a) existe uma grande diferena entre o seguimento de trabalhos numa obra e a sequencialidade de uma linha de montagem, sobretudo quanto forma como so dirigidas. Se numa fbrica h um alinhamento de mquinas, no qual est programado determinado fluxo, j na construo o fluxo sustentado por directivas de trabalho. Analogamente, a mesma diferena que ter o fluxo segundo o produto ou o fluxo segundo o processo. A chave para uma produo eficiente em estaleiro o binmio do planeamento e controlo. Estes so os processos que produzem as directivas de trabalho dentro do sistema de produo. Atravs destes condiciona-se prudentemente as escolhas de trabalho e coordena-se os fluxos para optimizar as solues. Tambm se tem que considerar que a produo da construo comea desde logo na fase de desenho e dimensionamento. Nesta fase comea-se a encontrar a complexidade, incerteza e rapidez que o projecto dinmico exige. vital estruturar e gerir desde o primeiro instante estas exigncias para fazer a construo Lean (Ballard e Howell, 1998a).

2.3.3 Princpios e definies da Lean Construction

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Como analisado anteriormente, o processo da construo em si mesmo um tipo especfico de produo. A Lean Construction um sistema produo de realizao e gesto de projecto que enfatiza a entrega de valor de forma fivel e rpida, e que desafia, tal como a Lean Production, a crena nas relaes de permuta entre tempo, custo e qualidade que aceite em geral (Daeyoung, 2002). Chitla (2002) enuncia que, de uma forma ou de outra, a Lean Construction tem as seguintes caractersticas: a) Conjunto claro e definido de objectivos para o processo de fornecimento, com bom entendimento das necessidades e requisitos do cliente. b) Equipas de desenho de produto e de processo a funcionar em forma cruzada e concorrencial para fornecer mais valor potencia a interaco positiva. c) Alterar o trabalho ao longo da cadeia de fornecimento de forma a reduzir a variao e ir de encontro de encontro quantidade e contedo do trabalho. d) Estruturar o trabalho para todo o processo para aumentar o valor e reduzir o desperdcio ao nvel da execuo do projecto. Desenvolver esforos para melhorar a performance ao nvel do planeamento para aumentar a performance ao nvel da execuo do projecto. Para alm disso, Lean Construction enfatiza a eficincia medida atravs do tempo de ciclo, da taxa de defeitos, e do trabalho planeado e concludo a cada semana. O objectivo eliminar o desperdcio, sobretudo criado pelas actividades que no acrescentam valor. A sua concretizao depende de organizar a interdependncia, melhorar a fiabilidade, reduzir a incerteza e integrar a gesto da produo. Descentralizar significa fornecer aos participantes do projecto informao sobre o estado dos sistemas de produo e fornecer a estes poder de deciso para agirem sem necessitarem de ordens vindas da gesto hierarquicamente superior (Daeyoung, 2002). Koskela (1992) sumarizou o Lean Thinking em 11 princpios aplicveis Lean Construction, semelhana dos que foram descritos anteriormente para a Lean Production: 1. Reduzir a quantidade de actividades que no acrescentam valor (desperdcio). 2. Aumentar o valor final atravs de uma considerao sistemtica dos requisitos do cliente o cumprimento dos requisitos gera valor mas necessrio identificar e clarificar os requisitos. 3. Reduzir a variabilidade pois um produto uniforme melhor do ponto de vista do cliente e a variabilidade aumenta a quantidade de actividades que no acrescentam valor. 4. Reduzir tempos de ciclo atravs da eliminao de inventrios e descentralizao na hierarquia organizacional. 5. Simplificar atravs da minimizao do nmero de passos, partes e ligaes.

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6. Aumentar a flexibilidade do resultado final pode-se conseguir atravs da modularizao de produtos, da reduo da dificuldade de redefinio e do treino de uma equipa multiespecializada. 7. Aumentar a transparncia do processo o objectivo de tornar o processo de construo transparente e observvel facilita o controlo e melhoria por parte dos empregados. 8. Focar o controlo de todo o processo a optimizao do fluxo total de trabalho optimizada pela permisso de controlo do processo por parte de equipas autnomas e pela construo de cooperao a longo prazo com os fornecedores. 9. Melhorar continuamente o processo - de forma a reduzir o desperdcio e a desenvolver continuamente actividades que acrescentam valor. 10. Balancear as melhorias de fluxo com as melhorias no processo de converso um fluxo melhorado requer menor investimento de equipamento e permite controlar de forma mais fcil a implementao de tecnologia de converso. 11. Benchmark sabendo os pontos fortes, as fraquezas, as oportunidades e as ameaas organizao (anlise SWOT2), conhecendo os lderes da indstria e as suas prticas, incorporando as boas prticas na organizao e criando um nicho que combine os pontos fortes existentes com as prticas externas. De novo se salienta que tendo em conta estes princpios, a implementao da Lean Production na construo no requer que se transforme esta numa produo do tipo da manufactura. Ou seja, no se exige que se padronize os produtos ou se utilize explicitamente as ferramentas lean desenhadas para a manufactura. Para alm destes princpios iniciais est o desenvolvimento de novos princpios que permitam perseguir a meta lean segundo as caractersticas especficas da indstria da construo. A implementao lean implica a adopo da perspectiva da construo como sistema de produo enquanto projecto (Ballard e Howell, 1998). Para alm disso, Koskela (2004) sugere um novo desperdcio para alm dos sete tradicionais do lean thinking. Trata-se de uma originalidade que tm muito a ver com o desenvolvimento que lean Construction tem tido. Este desperdcio est relacionado com as situaes em que uma tarefa iniciada sem todos os inputs necessrios ou mesmo se a sua execuo prossegue na ausncia de uma dessas contribuies chave. A este desperdcio o investigador chamou-lhe de making-do, e considera que este provavelmente um dos mais frequentes da indstria da construo pois a viso tradicional claramente negligencia-o.

Anlise de planeamento estratgico que passa por identificar e avaliar os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats).
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2.3.4 Teoria Lean de Produo na Construo


2.3.4.1 Transformao, Fluxo e Valor
Koskela (2000) lana as bases para uma teoria de produo e demonstra o seu uso na construo. A construo deve ser entendida no s como processo transformao, como acontece na caracterizao de converso convencional, mas tambm em termos de fluxo de trabalho e criao de valor. Esta teoria foi apelidada como teoria de produo TFV acrnimo de Transformao, Fluxo e Valor (Tabela 1).
Tabela 1. A teoria da produo TFV (Koskela, 2000).

Viso da:
Conceptualizao da produo

Transformao
- Como uma transformao
de inputs em outputs

Fluxo
- Como um fluxo de material, que inclui transformao, inspeco, movimentao e espera - Eliminao do desperdcio (actividades que no acrescentam valor) - Comprimir o tempo de produo - Reduzir a variabilidade - Simplificao - Aumento da transparncia - Aumento da flexibilidade

Criao de Valor
- Como um processo onde o valor para o cliente criado atravs do cumprimento dos requisitos - Eliminao da perda de valor (alcanar valor em relao ao melhor possvel) - Assegurar que todos os requisitos so entendidos - Assegurar o cumprimento dos requisitos do cliente - Ter em considerao os requisitos em todas as concretizaes - Assegurar a capacidade do sistema de produo - Medir o valor - Mtodos para recolha de requisitos, - Quality Function Deployment

Princpio fundamental Princpios associados

- Conseguir que a
produo seja realizada eficientemente - Decomposio das tarefas de produo - Minimizao dos custos das tarefas decompostas

Mtodos e Prticas (exemplos)

Contribuio prtica Nome sugerido para aplicao prtica da viso

- Work breakdown structure, - Mapa de aprovisionamentos, - Mapa de Responsabilidade Organizacional - Ter em conta o que tem de ser feito

- Fluxo contnuo, produo pull, melhoria contnua

- Fazer com que o que desnecessrio seja feito o menos possvel

- Fazer com que os requisitos do cliente sejam alcanados da melhor forma possvel

Gesto de Actividades

Gesto de Fluxo

Gesto de Valor

A perspectiva oferecida por esta teoria a de ter trs tipos de viso (T, F e V), na modelao, no dimensionamento, no controlo e na melhoria da produo. Deve ser feita a sua gesto de acordo com os respectivos conceitos e princpios. Estas vises so distintas mas no competem entre si, antes pelo contrrio, complementam-se.

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A gesto da transformao envolve a gesto de contratos, estabelecimento de parmetros e processos de qualidade e segurana, e frequentemente conduz quilo que pode parecer ser um aumento na produtividade, mas que na verdade apenas uma suboptimizao. essencial que esta gesto exista para fazer face ao imenso volume de contratos que a construo envolve. No entanto, insuficiente para abranger toda a complexidade e dinamismo do projecto. A gesto do fluxo introduz novas actividades de gesto, sendo a mais importante no aumento de cooperao ao longo da cadeia de fornecimento. Isto compreende no s a cooperao entre o empreiteiro geral e os subcontratados mas tambm, com os produtores e com os fornecedores dos materiais de construo. A logstica dos materiais e da informao igualmente uma actividade que deve ser estabelecida. Por ltimo, a gesto do valor, ou da criao de valor, a mais difcil de caracterizar. Logo a comear pelo facto, de ser mais complicado conceptualizar o que efectivamente o valor. Esta provavelmente dever ser mais proeminente nas primeiras fases do projecto de definio, desenho e dimensionamento (Bertelsen e Koskela, 2002). Assim, de forma a consolidar estas trs vises necessrio conseguir uma gesto equilibrada de entendimento das especificidades de cada uma e tambm de como se interligam (Figura 3).

Figura 3. Gesto tripartida da construo (Bertelsen e Koskela, 2002).

2.3.4.2 Subfluxos de constrangimento das actividades


Koskela (2000) tambm introduz, aquela que ser provavelmente, uma das mais importantes contribuies da Lean Construction para a compreenso do processo de construo. Identifica sete vertentes de fluxo, a que chama de subfluxos, que considera necessrios para garantir a boa execuo
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de uma determinada quantidade de trabalhos. Os subfluxos relativos a uma determinada actividade so: trabalhos precedentes, espao, equipa (mo-de-obra), equipamento, informao (elementos de desenho e dimensionamento), materiais e condies externas. Se um destes subfluxos mostrar problemas muito provavelmente a realizao do processo sair afectada. Assim, do ponto de vista da gesto poder-se-o considerar como pr-condies cuja satisfao garante o arranque das actividades e consequentemente um fluxo constante do processo de produo. Cada um tem a sua natureza especfica, logo factores de incerteza caractersticos. Assim cada um deles deve ser gerido tendo em conta as suas especificaes. Na gesto de fluxo, ao nvel da produo, uma das ferramentas mais populares do Lean Construction o Last Planner3 (Ballard, 2000a), que actua ao nvel da cooperao e da logstica durante a fase de execuo. O planeamento e o controlo so os processos que desenvolvem com o propsito de conseguir garantir um fluxo constante do processo de produo. Este processamento demonstrou um entendimento eficaz em relao aos princpios lean levando-o sua implementao em alguns projectos-piloto. O sucesso de resultados de melhoria de produtividade popularizou-a na indstria, contando actualmente com vrios estudos nos quatro cantos do mundo. Da mesma forma tambm acontece o Last Planner ser confundido como sinnimo de Lean Construction, o que obviamente no correcto. Esta ferramenta e a sua metodologia sero abordadas com maior detalhe no captulo 2.4.

2.3.4.3 Construo enquanto sistema complexo


J desde a altura que Koskela apresentou a sua proposta de teoria T-F-V de produo, tem vindo a surgir opinies que incidem na complexidade inerente ao processo de construo no sentido de esta ser entendida numa perspectiva completamente nova. Mais recentemente, Bertelsen (2003), inspirado por estas sugestes, reiterou a ideia de que a construo deve ser entendida como um sistema dinmico e tambm complexo. Devido ao facto do cliente representar um sistema complexo e dinmico; do sistema de produo ser complexo devido a haver partilha dos recursos, e competio pelos mesmos e com outros projectos; de o prprio processo ser nico e singular para cada projecto o que encerra em si mesmo complexidade e dinamismo prprios.

2.3.4.4 Nova teoria de Gesto de Projecto


Desde a sua gnese a abordagem lean para a gesto de projectos de construo difere do mtodo tradicional. Lean Construction tem as seguintes caractersticas essenciais (Ballard, 1999):

Last Planner uma marca registada do Lean Construction Institute.


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Viso clara dos objectivos a estabelecer no processo de entrega do produto e bom entendimento das necessidades e requisitos do cliente. Equipa de carcter plurifuncional que desenvolve e desenha o produto e o processo de forma concorrencial, este trabalho em paralelo fomenta a interaco positiva dentro do processo. Alterao do alinhamento dos trabalhos ao longo da cadeia de fornecimento de forma a reduzir a variao e optimizar a quantidade e contedo de trabalho em execuo. Estruturao do trabalho em termos de processo global para aumentar o valor e reduzir o desperdcio. Uma melhor performance ao nvel do planeamento faz aumentar o desempenho do projecto. Para alm disso, Koskela e Howell (2002a) repensam os princpios que esto na base da Gesto de Projecto em geral e da Gesto da Construo em particular. Focaram sobretudo o paradigma do planeamento, controlo e execuo. Estes autores afirmam que o planeamento enquanto organizao, a perspectiva da aco atravs da linguagem e o modelo de experimentao cientfica so todos elementos crticos para conseguir uma teoria de Gesto de Projecto renovada e mais robusta. Uma das perspectivas de ver a gesto da construo dever ser como uma experincia cientfica. Desta forma, est-se a considerar a natureza imprevisvel do projecto de construo, o que tambm uma caracterstica inerente a um sistema complexo. A rea da criao de valor, embora no sendo novidade na discusso acadmica, tem sido um alvo de debate crescente nos anos mais recentes, sobretudo aps a contribuio de Stephen Emmitt (Emmitt et al. 2005).

2.3.4.5 Possibilidades de desenvolvimento futuro


Abdelhamid (2004) sugere, com base em Boyd (1976), que o paradigma subjacente ao processo da construo tem estado e continuar a sofrer mudanas de direco. Partindo da viso puramente baseada na transformao tem-se movido atravs da teoria de viso TFV (Koskela, 2000) e da nova teoria de Gesto de Projecto (Koskela e Howell, 2002a) para uma compreenso da construo como um sistema complexo e dinmico (Bertelsen, 2003), que guiado pelas metforas da cooperao e da aprendizagem. Esquematicamente apresenta-se na Figura 4 a locomotiva da Lean Construction, com os mbitos que esto a influenciar o seu desenvolvimento enquanto teoria. Todas estas novas questes tm implicaes mais profundas para o desenvolvimento futuro dos princpios da Lean Construction uma vez que se desafia a teoria actualmente subjacente, inspirada sobretudo no mundo previsvel e ordenado da manufactura. Sem dvida, que actualmente a Lean Construction assenta numa estrutura que est para alm do Lean Production.

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Figura 4. A "locomotiva" da Lean Construction - ao centro - com a possibilidade de evoluo para o contexto de sistema complexo e dinmico - esquerda e direita respectivamente (Abdelhamid, 2004).

Uma das definies mais gerais de que a Lean Construction uma forma de desenhar o sistema de produo de forma a minimizar o desperdcio de materiais, o tempo e o esforo de forma a gerar o mximo possvel de valor. De forma homloga, define-se Lean Construction como uma estrutura holstica de desenho e filosofia de fornecimento com o objectivo de maximizar o valor para todas as entidades participantes no projecto. Isto atravs de uma forma sistemtica, sinergtica e com melhoria contnua nos contratos, do desenho do produto, do desenho do processo de construo e dos mtodos de seleco, da cadeia de fornecimento e da confiana no fluxo de trabalho e nas operaes de estaleiro. por tudo isto que cada vez mais, a Lean Construction se assume como um novo paradigma para a gesto de projectos de construo (Abdelhamid e Salem, 2005).

2.3.5 Construo Convencional versus Lean Construction


Os projectos esto a aumentar de tamanho e cada vez de demonstram mais incertos e complexos. Os modelos e tcnicas de gesto convencionais comeam a no funcionar to bem nos projectos de grande escala e extremamente dinmicos. Esta gesto passa sobretudo pelo planeamento, controlo e execuo, segundo o paradigma da Gesto de Projecto. Segundo Ballard e Howell (1996) existe a necessidade de controlar a gesto dos processos dos projectos, e no somente os seus resultados. Tradicionalmente os resultados so medidos em termos de custo e prazos, e estes indicadores s podero ser verdadeiramente utilizados para decises em projectos dinmicos se o respectivo sistema de gesto estiver sob controlo. O primeiro indicador da boa ou m
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execuo do controlo a fiabilidade do planeamento de produo que se tem. O prprio trabalho de controlo altera-se consoante os projectos. Segundo o modelo clssico de controlo, os objectivos do projecto so assumidos como fixos e os meios para atingi-los so somente alterveis quando necessrio recuperar de uma falha de performance face ao plano inicialmente estabelecido. Ou seja, o sistema de controlo de projecto tradicional verifica sobretudo qual o afastamento que existe em relao aos objectivos inicialmente estipulados em termos de custo, prazo e qualidade. As aces tomadas so em funo dessas leituras. Assim, a funo de controlo num sistema tradicional feita para dizer se o plano est a ser cumprido e para promover uma reaco em funo dos dados obtidos. No entanto este nada informa acerca das causas para o no cumprimento de determinadas datas ou objectivos planeados (Ballard e Howell, 1996). Para Howell e Koskela (2000) a gesto de projecto corrente revela-se insuficiente por diversas razes: Desconsidera-se a incerteza presente na abrangncia e nos mtodos do projecto. Considera-se a relao entre actividades simples e sequencial quando na realidade mais complexa. As fronteiras das actividades so tidas como rgidas mas na verdade raramente o comeo de uma actividade est em funo da de cima. Preocupa-se com o resultado obtido em cada actividade fazendo com que haja uma perspectiva egosta de melhoria para cada uma sem se preocupar com o impacto que possa ter nas restantes ou no processo global. A gesto da produo est excluda da gesto de projecto. De forma diferente, pela abordagem lean, na gesto de projecto desenha-se um sistema de controlo que tenta garantir que o plano concretizado. O prprio sistema estabelece-se como uma moeda de duas faces que vai girando entre planeamento e controlo da produo. Um conceito chave do Lean Construction na fase de execuo o de que uma tarefa s deve ser iniciada ou colocada no planeamento semanal /execuo caso tudo o que necessrio para a concluir com sucesso esteja resolvido antecipadamente. No caso de uma tarefa no ser realizada o sistema recebe rapidamente feedback. Logo, a causa pode ser identificada e ser seguido o rasto desta at raiz do problema. Com esta informao a gesto pode tomar medidas preventivas e correctivas e pode utilizar a informao reportada para melhorar o processo de planeamento (Ballard e Howell, 1998b). Em vez de se ter uma gesto reactiva, processa-se uma gesto pr-activa. Tradicionalmente na construo parte-se o projecto no incio, de forma discreta, em tarefas que tentam ser geridas e optimizadas de forma individual. Mas esta perspectiva de planeamento, embora possa parecer fazer sentido, torna-se insuficiente e raramente se consegue traduzir uma situao real visto que se assume
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de forma simples prazos e custos e desconsidera-se a maioria das relaes complexas entre tarefas. So essas relaes que fornecem grande variabilidade. A coordenao entre as organizaes ou equipas basicamente controlada pelo plano geral que estabelece a sequncia das actividades e determina quando cada uma comea e quanto tempo dura. Custos, erros e aprendizagem so reconhecidos egoisticamente para cada actividade. Quando so necessrias melhorias de produo, nomeadamente dos ndices de controlo, a soluo frequentemente adoptada passa por acelerar as actividades atravs do aumento de recursos (Ballard e Howell, 1998b). Com o planeamento lean tenta-se lidar com as imprevisibilidades de forma a reduzir a variabilidade na construo. Isto passa em grande parte pela gesto da interaco entre actividades. Esta aco advm de um princpio simples: a necessidade de criao de um fluxo de trabalho fivel em termos globais de projecto que o nosso sistema de produo. O trabalho no exclusivamente ditado pelo que est no plano geral, mas tambm estabelecido com quem o vai efectuar tendo em conta os constrangimentos que se verificam, de forma a ser o mais realista possvel. Este planeamento detalhado a curto prazo permite estabelecer consideraes sobre materiais, equipamentos, mo-de-obra, informao, condies atmosfricas, se a equipa e actividade precedente fivel e se estar concluda a tempo, ou seja, sobre os subfluxos ou pr-requisitos para arranque da actividade. Tais consideraes seriam impossveis na fase de concretizao planeamento geral, que feita a grande distanciamento do momento de execuo. Assim o redesenhar do sistema de planeamento ao nvel da execuo a chave para assegurar um fluxo de trabalho fivel (Ballard e Howell, 1998b). O controlo na Lean Construction passa por fazer acontecer aces especficas, tendo em conta critrios que permitem definir se a tarefa pode ser concluda como planeado. Caso no seja concluda so identificadas as razes e tomadas medidas. Logo, o planeamento lean uma reduo progressiva da incerteza de forma a assegurar que as tarefas a executar esto livres de constrangimentos, sendo feita a sua anlise segundo as categorias de subfluxos j referidas. Da resulta que cada vez ser menor a variao do fluxo de trabalho. Tambm aumenta a percepo de que esta reduo permite que quer os custos quer os prazos sejam reduzidos. A durao reduzida pois o trabalho melhor sincronizado com a mo-de-obra e recursos. O custo desce porque um fluxo de trabalho previsvel permite entregas justin-time das encomendas, a satisfao das condies de incio de actividade e a diminuio de desperdcio. Por ltimo, o valor garantido entre as vrias partes atravs de um dilogo interactivo em que se define fins e meios (Howell e Koskela, 2000). A forma correcta de aplicar a Lean Construction passa por primeiro considerar os princpios e depois perceber como estes podem ser implementados recorrendo a tcnicas e processos especialmente

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desenvolvidos. A seguinte Tabela 2, por Abdelhamid e Salem (2005), ilustra a que nveis podem acontecer a mudana da gesto convencional da construo para a Lean Construction:
Tabela 2. Comparao Lean Construction com a Gesto Convencional da Construo (Abdelhamid e Salem, 2005).

Gesto Convencional da Construo


Sabe-se como TRANSFORMAR materiais em estruturas fixas. expectvel acontecerem mudanas de definies e erros de desenho durante a construo, que sero resolvidos e novamente preparados pela equipa de construo. O gestor o NICO responsvel pelo planeamento.

Lean Construction
Sabe-se (tambm) como TRANSFORMAR materiais em estruturas fixas. Desenha-se produto e processo de construo em conjunto para evitar erros/omisses de desenho e dimensionamento que levantam questes de possibilidade de execuo. Os gestores so os PRIMEIROS responsveis pelo planeamento, o dos processos e das fases, e os encarregados e trabalhadores so os LTIMOS responsveis pelo planeamento, o das operaes. Trata-se todo o projecto como um sistema e faz-se uso do Target Costing para alcanar as redues do custo de projecto o todo mais que a soma das suas partes. Empurra-se a produo para maior processamento do sistema considerando ser a nica forma de alcanar eficincia global. Utiliza-se os elementos de evoluo de custos como um INPUT para o planeamento e controlo das operaes no estaleiro. Desafia-se o paradigma de retorno em termos de tempo/custo/qualidade ao remover as fontes de desperdcio nos processos de desenho/produo de forma a promover um melhor e mais fivel FLUXO DE TRABALHO. Planeia-se e controla-se as operaes de produo em estaleiro de forma a prevenir que os indicadores de evoluo do projecto no de desviem dos prazos e custos definidos. Considera-se fornecer VALOR ao cliente quando o valor do produto aumentado (a infra-estrutura efectivamente corresponde s necessidades do cliente) atravs da gesto do processo de valor da construo perspectiva Value-based Management (VBM).

Assume-se que reduzindo o custo de uma pea ir se reduzir o custo de todo o projecto o todo a soma das partes. Empurra-se a produo ao nvel local pensando erradamente que ser a forma de alcanar eficincia global. Gere-se o processo utilizando os elementos que referem a evoluo de custos os quais esto na base dos pagamentos. -se guiado pelo paradigma de retornos em termos de prazo/custo/qualidade.

No se planeia ou controla as operaes de produo em estaleiro a no ser que se verifique desvios de custo e de prazo espera-se at que os problemas aconteam para se reagir no sentido de voltar a ter o projecto no rumo definido. Considera-se fornecer VALOR ao cliente quando se maximize a performance em relao ao custo perspectiva Value Engineering (VE).

2.4 I MPLEMENTAO DA L EAN C ONSTRUCTION


A Lean Construction tem por misso desenvolver formas de melhorar o desenho e dimensionamento e a construo de infra-estruturas. O Lean Project Delivery System (LPDS) um esqueleto estrutural desenvolvido por Ballard (2000b e 2003) para guiar a implementao integral da Lean Construction em sistemas de produo baseado em projecto da indstria da construo. Este est construdo como um modelo de cinco fases, em que cada fase tem trs mdulos. Existe partilha de mdulos entre fases subsequentes (Figura 5).
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Figura 5. Lean Project Delivery System (Ballard, 2003)

O controlo da produo e a estruturao lean do trabalho so aplicados ao longo das 5 fases. Introduzse a aprendizagem atravs da avaliao, que serve para documentar as lies aprendidas e que podem ser transferidas para o projecto seguinte. De forma simplificada, o LPDS inclui (Ballard, 2000b): Estruturao e gesto do projecto enquanto um processo de criao de valor. Os interessados no projecto so envolvidos no planeamento e desenho final atravs de equipas cujas funes cruzam vrias fases. Controlo do projecto com o objectivo de levar execuo em vez de se limitar deteco da variao aps as ocorrncias. Esforos de optimizao focados na criao de um fluxo de trabalho fivel, e no na melhoria da produtividade. Tcnicas pull utilizadas para orientar o fluxo de materiais e informao na rede de cooperao de especialistas. Inventrios somente utilizados para amortecer a variabilidade (como buffers). Ciclos de feedback em cada uma das fases de forma a permitir ajustamentos rpidos no sistema e aprendizagem.

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Os conceitos, as metodologias e as ferramentas com base na filosofia lean tm sido desenvolvidos tanto no mbito do desenho e dimensionamento do produto, como nos sistemas de fornecimentos ao projecto e na execuo do produto. Nesta ltima fase do LPDS surge o Last Planner System, que recorre a um mecanismo de proteco da produo (shielding production), que tem sido cada vez mais utilizado em diversos pontos do globo, alcanando na larga maioria das situaes sucesso nos seus objectivos. De acordo com Ballard e Howell (1997) reitera-se que tem o potencial de aumentar a produtividade e reduzir a variabilidade dos projectos de construo. Este modelo ser analisado em maior detalhe no prximo captulo.

2.4.1 Gesto da Produo: Last Planner System


Last Planner foi desenvolvido nos Estados Unidos da Amrica a partir dos anos 90, pelo Lean Construction Institute, em especial por Glenn Ballard e Greg Howell (Ballard, 2000a). uma ferramenta desenvolvida para controlo da produo em estaleiros de construo. Tornou-se a mais popular das ferramentas que tem por base os princpios da Lean Construction. Isto deve-se sobretudo ao facto de na indstria da construo onde tem sido implementado ter demonstrado resultados de sucesso. Este mtodo emergiu induzido pela prtica levada a cabo numa srie de experincias industriais conduzidas por Ballard e Howell (1998c). A construo desenvolve-se atravs da realizao de tarefas e estas sofrem um nmero elevado de afectaes que prejudica o fluxo de trabalho. Da que as tarefas e os seus fluxos tenham que ser consideradas em paralelo na gesto da produo: a realizao das tarefas depende dos fluxos e o progresso dos fluxos em retorno dependente da realizao das tarefas (Koskela, 2000). Ballard (1994) afirma que uma das formas mais eficientes de os gestores conseguirem melhorar a produtividade atravs de um planeamento melhorado. Por seu turno um projecto bem executado espelha o seu planeamento de produo. Um melhor planeamento permite melhorar: a) A produtividade atravs da reduo de atrasos. b) A realizao de trabalho segundo a melhor sequncia de construo. c) A requisio de recursos humanos para o trabalho disponvel. d) A coordenao de mltiplas actividades interdependentes. Para alm disso ser flexvel e capaz de readaptar o plano de produo tendo em conta eventuais desvios observados durante a sequncia diria das operaes em estaleiro to importante quanto o projecto de planeamento em si mesmo. aqui que o Last Planner entra em aco. Tirando os trabalhos mais pequenos e simples, o dimensionamento e a construo requerem planeamento e controlo feito por pessoas diferentes, em locais diferentes dentro da organizao e em
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alturas diferentes ao longo da vida do projecto. Governa-se o projecto todo a um nvel elevado da organizao com base em objectivos globais e restries. No nvel abaixo so planeados os processos necessrios para atingir os fins estabelecidos. Finalmente, cabe a algum a deciso fsica de que determinado trabalho ser executado em determinado dia. Ou seja, feita uma adjudicao que conduz directamente a um trabalho que determinada pessoa responsvel por fazer esta pessoa o que se poder chamar o Last Planner (Ballard, 2000; Chitla, 2002) O Last Planner aborda as operaes de planeamento e controlo a curto prazo. O objectivo assegurar, atravs de diversos procedimentos e ferramentas, que todos os pr-requisitos e condicionamentos de uma actividade esto resolvidos quando a mesma se inicia, de forma a permitir que esta seja executada sem perturbaes e completada de acordo com o planeado. Com esta ferramenta proposta a realizao de um planeamento de periodicidade semanal, com base nas actividades cuja execuo vai efectivamente acontecer. No final da semana calculada a percentagem de actividades concludas semanalmente. Este ndice chama-se PPC Percentagem de Planeado Concludo (Ballard e Howell, 1998c). Tambm so investigadas as razes que levaram no execuo do planeado, com base nas quais se efectua uma anlise e consequentemente um incremento no grau de realizao do plano semanal. O controlo surge assim como um ponto de partida para a preveno e correco, em ltima instancia, para a melhoria continua. A preocupao do planeamento semanal no somente a de que actividades sejam executadas de acordo com o plano geral do projecto. Preocupa-se em assegurar que actividades podem ser iniciadas tendo em conta os seus pr-requisitos e respectiva resoluo em tempo til. Na base da estruturao do planeamento semanal surge a conversao, onde a pessoa responsvel pela execuo da tarefa se compromete a termina-la como planeado perante os gestores da obra. Apesar do trabalho planeado pelo Last Planner ser ao nvel mais baixo do projecto, isto , ao nvel da execuo, no significa que se perca a viso geral na calendarizao produzida por esta ferramenta. Os calendrios lean abordam as ineficincias da construo focando a produtividade de todo o processo, e no somente das actividades individualmente. Da que um outro elemento de suporte do mtodo Last Planner seja o planeamento de anteviso. Este baseado no plano geral do projecto, revendo e analisando os pr-requisitos das actividades para as 3 a 12 semanas seguintes. O objectivo de resolver os pr-requisitos com antecedncia de se garantir que no existem constrangimentos ao incio das actividades. Assim se cria uma reserva de tarefas prontas a serem comeadas e protege-se a produo da variabilidade (shielding production). Em caso de problemas e instabilidade estas actividades funcionaro como um amortecimento que protege o fluxo,
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garantindo que este se mantm constante. Esta ferramenta permite fazer a ponte entre o planeamento geral de coordenao do projecto e os compromissos de curto prazo estabelecidos com as equipas que vo executar a produo. O planeamento geral apesar de ser extremamente til na coordenao estratgica de longo prazo ou na especificao de condies de pagamento, no consegue detalhar o projecto a grande distncia no tempo, devido falta de informao que imprevisvel, como por exemplo, a verdadeira durao das actividades ou o cumprimento dos fornecimentos (Ballard, 1997).

2.4.1.1 Obstculos e oportunidades para a mudana


Ballard (1994) afirma que para conseguir alcanar melhor planeamento e melhores resultados h que ultrapassar vrios obstculos que so comuns na indstria actual da construo, que podem ser vistos como oportunidades para a mudana lean: 1. A gesto foca-se no controlo, o que previne que ocorram mudanas negativas, mas negligencia os avanos, que causam boas mudanas. 2. O Planeamento no concebido enquanto sistema, mas antes percebido em termos de qualificaes e talento dos indivduos que esto encarregues de planear. 3. Planeamento considerado como uma calendarizao, desvalorizando por completo a equipa de planeamento. 4. No medida a performance do sistema de planeamento. 5. As falhas de planeamento no so analisadas de forma a identificar e agir na raiz das causas. Assim, o Last Planner pode servir como um contrapeso no sentido de impulsionar a deciso de mudana face s atitudes tradicionais e esteretipos estabelecidos. Para controlo da produo tem que ser introduzidos novos princpios de planeamento (Daeyoung, 2002; Koskela, 2000), tais como: Sondagem dos pr-requisitos das actividades adjudicadas. Medio e monitorizao das actividades adjudicadas. Identificao e remoo das causas da no concluso de actividades planeadas. Manuteno de uma quantidade de actividades por cada equipa de trabalho cujos pr-requisitos foram satisfeitos, de forma a criar-se um buffer para a produo. Satisfazer de forma activa os pr-requisitos das actividades adjudicadas que se aproximam atravs do planeamento de anteviso (3 a 12 semanas).

2.4.1.2 Nveis de planeamento


O planeamento de produo do Last Planner tem por preocupao o arranque das tarefas no s de acordo com o indicado pelo planeamento de nvel superior, mas tambm tem em conta as suas pr33

condicionantes. Assim, o processo de planeamento estabelecido atravs de uma hierarquia com medidas e preocupaes especficas consoante o nvel de anlise. Existem trs nveis gerais: a longo prazo, a mdio prazo e a curto prazo. Os dois ltimos nveis so do mbito de abordagem da Lean Construction em particular do Last Planner. O plano geral pull (master pulling schedule) uma calendarizao total do projecto. desenvolvido a partir de critrios fornecidos na fase de desenho que vo de encontro aos objectivos do cliente. Este determinado pela partio discreta do projecto e estabelecimento de relaes sequenciais entre as vrias peas que representam actividades. O nvel de detalhe no muito grande. A maior preocupao para com as diversas metas chave milestones - ao longo do projecto, sendo executadas calendarizaes mais pormenorizadas por fases medida que estas se aproximam. As datas das milestones so determinadas atravs da utilizao de processo pull a partir das milestones precedentes, comeando pela data de concluso do projecto e regredindo progressivamente at ao incio do projecto. O plano geral estabelece a estrutura de trabalho e melhora a sua eficincia e eficcia. Pretende demonstrar a praticabilidade do trabalho no tempo determinado, desenvolver e expor as estratgias de execuo, determinar quando itens de fornecimento a longo prazo vo ser necessrios, e identificar as milestones importantes para o cliente e partes interessadas. O plano geral no desenha a forma como o trabalho vai ser executado de forma a ser concludo. Identifica actividades mas no enquadra o fluxo de pr-requisitos das e entre as tarefas ou actividades para alm da simples relaes sequenciais. Os planos de fase (phase shedules) so preparados por uma equipa que gere o trabalho da respectiva fase. O plano geral pode ser entendido como uma espcie de desenho de assemblagem que demonstra como as peas maiores se encaixam ao longo do tempo, cabendo ao plano de fase a preparao de um calendrio de maior detalhe. Este deve ter uma viso de pelo menos seis semanas de antecedncia em relao primeira actividade. Este tambm demonstra a forma como o trabalho pode ser executado para que seja concluda cada parte ou coordenados os detalhes da montagem. O objectivo do plano de fase a produo do melhor plano possvel envolvendo todos aqueles que tm experincia relevante. De certa forma, o planeamento perto da aco assegura que todos aqueles que participam numa fase compreendem e apoiam o plano, j que o desenvolverem enquanto equipa. Assegura-se tambm a seleco das tarefas que acrescentam valor, bem como o trabalho que estas libertam. Ao se desenvolver o plano do final para o incio, atravs da tcnica pull, determina-se a quantidade de tempo disponvel e a melhor forma de o grupo o gastar.

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Finalmente, o plano de anteviso (Lookahead Plan) sequencia o fluxo de trabalho da melhor forma possvel e classifica e faz corresponder a mo-de-obra e restantes recursos com o fluxo de trabalho. Fornece um conjunto de actividades adjudicadas e livres de constrangimentos em espera para cada encarregado e respectiva equipa de uma frente de trabalho. As operaes so planeadas em conjunto, agrupando as situaes em que se verificam interdependncias e relaes de troca. Assim o mtodo de trabalho planeado com uma operao global. Os quatro principais objectivos do plano de anteviso so: 1. Moldar a sequncia do fluxo de trabalho da melhor forma possvel e estimar os objectivos de projecto a alcanar. 2. Acertar a mo-de-obra e recursos relacionados ao fluxo de trabalho. 3. Produzir e manter uma reserva de adjudicaes com os pr-requisitos sondados e resolvidos. Este o objectivo mais importante a desenvolver para conseguir alcanar um projecto bem sucedido. 4. Identificar as operaes a serem planeadas em conjunto com os mltiplos intervenientes. No plano de trabalho semanal (WWP Weekly Work Plan) identifica-se e informa-se a todos as aces que esto prontas entrarem em produo, cuja exequibilidade foi avaliada e cuja dimenso de equipa foi optimizada e estabelecida individualmente a carga horria. Assim, controla-se e tenta-se garantir de semana para semana que o trabalho prossegue para que cada tarefa seja concluda na data planeada. Na fase de execuo da produo pelo Last Planner h um procedimento de expedio semanal das actividades a realizar segundo o que o empreiteiro decidiu com os subcontratados (Ballard, 1997 e 2000; Chitla, 2003; Daeyoung, 2002; Koskela, 2000).

2.4.1.3 Arranque de actividades com qualidade


Ballard e Howell (1994) propuseram um conceito de planeamento com escudo shielding production de forma a proteger os trabalhadores e o fluxo de trabalho da incerteza. Com este modelo o planeamento feito at ao ltimo momento de deciso que precede imediatamente a execuo, constituindo-se assim como a ferramenta que se encontra no nvel mais baixo da cadeia de deciso. Contudo, o que se pretende obter com este modelo no uma extenso das directivas do processo de planeamento superior at um nvel inferior, mas antes resultados efectivos de melhoria da produo. A Lean Construction aponta para o aspecto dos amortecimentos no decorrer dos trabalhos e sublinha a necessidade de fiabilidade do fluxo de trabalho. Os amortecimentos so por norma utilizados como uma
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medida de defesa contra a incerteza do fluxo de trabalho. Na construo os amortecimentos normalmente so os criados com o aprovisionamento de materiais que so guardados no estaleiro, com o aumento dos prazos de execuo no calendrio de planeamento e com o aumento da carga de pessoal. Com o Last Planner feita uma sondagem aos pr-requisitos no devendo a actividade ser iniciada enquanto os pontos necessrios sua concretizao no estiverem satisfeitos. Assim, ao invs de se planear com base no trabalho que deve acontecer, planeia-se sabendo se o trabalho pode realmente acontecer, isto , planeia-se com realismo as actividades que vo ser efectivamente executadas. As actividades que so apontadas para execuo foram expostas a uma avaliao qualitativa que valida a possibilidade de poderem arrancar (Figura 6).

Figura 6. Modelo de Definio de Actividade (Ballard, 1999)

Ballard e Howell (1998) definem que o Last Planner o planeamento das tarefas adjudicadas com qualidade. Estas adjudicaes de qualidade vo proteger a produo e respectivo fluxo de trabalho no sentido que garantem adjudicaes mais fiveis e tal transparece como melhoria da produtividade. A actividade em questo e as das unidades que se encontram abaixo na cadeia de produo so beneficiadas. Actividades adjudicadas com qualidade s podem ser atingidas quando preenchem determinados requisitos: Definio - A tarefa tem de ser suficientemente especfica para que possa ser apontado o tipo e quantidade de materiais, para que o trabalho possa ser coordenado entre os agentes envolvidos, e para que se possa dizer no final da semana se o trabalho foi ou no concludo.

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Fiabilidade A tarefa agendada fivel de se executar? Por exemplo, todos os materiais esto disponveis? O trabalho de preparao de arranque da actividade est completo? Todos os prrequisitos esto satisfeitos? Sequncia As vrias tarefas so seleccionadas a partir daquelas que so fiveis segundo a ordem de construo necessria, quer unidade de produo quer ao processo do cliente? Outras tarefas de menor prioridade esto identificadas enquanto reserva de trabalho, ou seja, so tidas como tarefas de qualidade adicionais disponveis nos caso de as tarefas a executar falharem ou de a produtividade exceder as expectativas? Tamanho Esto as tarefas adjudicadas pensadas em termos de tamanho conforme a capacidade de produo de cada equipa e em termos de possibilidade de execuo de prazo? A tarefa est a produzir em tamanho e formato suficiente para as necessidades da prxima actividade? Aprendizagem As tarefas que no so concludas na semana planeada so analisadas e as causas do atraso identificadas?

( a ) Processo Tradicional de Planeamento

( b ) Processo Last Planner

Figura 7. Processo de Planeamento (Ballard e Howell, 1994)

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Segundo Koskela e Howell (2002b), ao nvel do planeamento, o Last Planner classifica as actividades planeadas enquanto deve acontecer, pode acontecer e ir acontecer. As actividades tiradas dos planeamentos de nvel superior pertencem categoria deve acontecer. Com o planeamento de anteviso de cerca de um ms, ms e meio que abrange 3 a 12 semanas, trabalha-se de forma a verificar que os pr-requisitos das actividades que esto prestes a iniciar so resolvidos. Noutras palavras significa dizer se foram transferidas as actividades para a categoria pode acontecer. Na prtica trata-se de um sistema pull que funciona como um instrumento que garante a verificao dos pr-requisitos das actividades que iro acontecer. Interpretando teoricamente, o plano de anteviso pretende alinhar o plano estabelecido e a situao real. Deve acontecer representa a actividade em plano, pode acontecer a actividade que efectivamente pode ser iniciada. Somente as actividades em situao pode acontecer so transferidas para ir acontecer. Vendo teoricamente, esta fase semelhante ao modelo de aco atravs da linguagem em que a comunicao um processo com dois sentidos. O compromisso criado para a realizao das tarefas conforme o planeamento conversado, e os planos preparados por uma equipa so entendidos como promessas para os outros trazendo a obrigao de reportar a concluso das tarefas. Esta tcnica est esquematicamente representada na Figura 7b (Koskela e Howell, 2002b). Assim, h um contraponto com o sistema convencional em que o plano empurra uma tarefa a ser iniciada aps outra ter acontecido (sistema push). S a categoria deve acontecer reconhecida (Figura 6a). Esta viso da produo pode levar a que haja trabalho a ser executado antes de ser necessrio, o que pode criar problemas tais como utilizao de recursos em algumas actividades que seriam melhor empregues noutras, ou excesso de pessoal num mesmo espao, ou ainda trabalho refeito devido a mudanas subsequentes. Os planos lean do Last Planner aplicam o conceito puxe, que basicamente define que uma actividade no realizada at que seja necessrio facilitar a actividade que a sucede. Como demonstrado na Figura 7 o Last Planner utiliza uma perspectiva pode acontecer, que liberta apenas trabalho que pode ser executado em contraste com a perspectiva devia acontecer (Howell e Ballard, 1994).

2.4.1.4 Controlo
O Last Planner tem uma funo holstica de gesto que se foca no processo de produo em detrimento da preocupao individual da globalidade das actividades. Necessariamente deve ser realizada uma avaliao sistemtica ao prprio sistema de adjudicao de tarefas, pois medindo os resultados consegue-se perceber onde se est e que medidas devem ser tomadas.

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A medio da performance proposta por este sistema um elemento de auxlio ao controlo do planeamento e procura sobretudo ser um indicador qualitativo para quem est a planear as actividades que podem receber ordem de execuo. Permite no s medir os planos, apontar causas de instabilidade e descobrir fontes de desperdcio, para que sejam desenvolvidas de forma programtica aces preventivas e correctivas no sentido de se obter uma melhoria contnua do processo de produo. Um dos ndices mais comum de medio da realizao efectiva do plano semanal a Percentagem de Planeado Concludo (PPC). PPC apresenta em termos de taxa percentual o nmero de actividades concludas sobre o total de actividades fixadas no plano semanal. Este indicador inovador pois d uma informao diferente dos ndices de custos e prazos. Este d uma informao que est mais relacionada com a produtividade da produo e eficincia do seu planeamento. O PPC tornou-se assim na medio padro atravs da qual o Last Planner tem efectuado o controlo ao nvel das equipas de execuo (Ballard, 1994; Ballard, 1999). O objectivo o valor ideal de 100%, j que valores inferiores so sinnimo de falhas no processo de planeamento da produo. importante verificar que o PPC no reflecte a eficincia com que as tarefas foram executadas. Portanto deve ser complementado com uma crtica qualitativa e quantitativa quanto performance e eficincia do trabalho, bem como, da organizao de recursos (Chitla, 2002). Com o clculo do PPC, as tarefas a executar so reprogramadas, sendo indicadas as tarefas cuja concluso no ocorreu e as tarefas que foram planeadas e no aconteceram. Automaticamente consegue-se perceber o estado do projecto e a afectao que tem a nova calendarizao das tarefas. Em paralelo so estabelecidas e avaliadas as causas para essas falhas no planeamento. A reprogramao, que pode acontecer com mudanas ao nvel de recursos, de relaes de precedncia e de organizao dos pacotes de trabalho, permite que a logstica interna seja simplificada e resolvidos os constrangimentos que afectam as tarefas. Tal permite retornar uma melhoria da produtividade da produo (Koskela e Howell, 2002b). Assim, controlo com o Last Planner tambm passa pela investigao das causas. Este o primeiro passo para a resoluo e eliminao das fontes de interrupo do fluxo. Na gesto convencional de projectos, o controlo passa principalmente pela comparao do progresso com a baseline do planeamento geral, em termos de custo e de prazos. O Last Planner permite fazer menos que isso, pois leva ao entendimento dos problemas e permite chegar s fontes de desperdcio do processo de produo. Segundo a perspectiva terica, o mesmo usa o modelo de controlo de experimentao cientfica. (Koskela e Howell, 2002b).

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2.4.1.5 Fiabilidade de planeamento. Conversao e compromisso


Percebe-se o esforo do Lean Project Delivery, e mais em particular do Last Planner, no sentido de melhorar a performance da fora laboral e a utilizao de recursos dos projectos, atacando a variabilidade. Como referido anteriormente, este sistema de planeamento melhora atravs da fiabilidade do planeamento o desempenho do processo produtivo e tem uma grande ateno ao nvel da execuo. Os materiais chegam tarde, as definies alteram-se, o plano muda. Este um exemplo de variaes que ocorrem que ocorrem de forma significativa nas diversas fases do processo de construo. Num planeamento pouco fivel quando os estrangulamentos ocorrem o trabalho empurrado para jusante. No entanto, se for estabilizado o ambiente de trabalho atravs da modificao do sistema de planeamento torna-se possvel reduzir a variao de fluxo. Assim, est-se como que a trabalhar por detrs de um escudo protector que em situaes problemticas permite garantir um fluxo constante. Este escudo, que funciona como amortecedor dos problemas que afectam o fluxo de produo, cria-se com uma cada vez melhor planeamento das actividades que se seguem para execuo. No final todo o processo de produo sai beneficiado (Ballard e Howell, 2004). Koskela (2000) salienta que apesar da melhoria no planeamento necessrio localizar as fontes da variabilidade, se possvel lanar aces correctivas e monitorizar o sucesso dessa aco. De facto o Last Planner instrumental pois desenvolve uma mecnica com o objectivo de combinar eficientemente controlo e melhoria de forma a combater a variabilidade e o desperdcio que esta provoca. Assim, o plano ter que ser fivel para se reduzir a variabilidade. Macomber e Howell (2003) chamam ateno para o facto de os projectos no passarem s por uma fora laboral que simplesmente transforma energia em matria. Os projectos so sobretudo um complexo esforo humano, e que no caso da construo passa tanto pelo desenho e dimensionamento, numa primeira fase, como pela execuo, posteriormente. E no raras vezes ocorrem em simultneo. Todos os projectos envolvem indivduos com interesses prprios a trabalhar em conjunto com outros para alcanar um fim comum. Em geral a gesto de projectos procura responder s vrias situaes criando um ambiente e estabelecendo as regras e o tom para cada um executar o seu trabalho especfico. O trabalho num cenrio de projecto sempre foi estabelecido atravs da negociao e conversao, e com o intuito de obter compromissos que levam a concretizaes. Assim, muitas vezes mais importante ter em ateno a conversao da gesto do projecto do que dos seus mecanismos especficos. Vrios sistemas de gesto que esto implementados na construo
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moldam a conversao com base nas intenes e perspectivas de quem detm a autoridade. Segundo Macomber e Howell (2003) esta prtica assenta numa concepo errada do trabalho em causa, isto porque a entidade gestora actua como se estivesse perante uma srie de mquinas que tm de cumprir determinadas tarefas. Claro que existe sempre essa fora laboral. Contudo, os projectos desenvolvemse e acontecem quando uma entidade faz uma promessa fivel a outra. Os projectos so promessas grandes e arriscadas que tm que ser concretizadas. Segundo Macomber e Howell (2003), o Last Planner permite precisamente articular e activar uma rotina de conversao que leva a compromissos que impulsionam a fora laboral a comprometerem-se com a sua parte do projecto e a coordenarem os recursos que dispem para a sua realizao e concluso. Basicamente o trabalho do Last Planner gira em torno da criao de uma rede de compromissos que so estabelecidos segundo ciclos rotineiros de planeamento. Tal permite disseminar a confiana e a distribuir capacidade de avaliao, fazendo com que se possa tomar decises descentralizadas em determinadas situaes. Isto agiliza a resoluo de problemas e logo o processo de produo sai beneficiado. Promessas confiveis criam um fluxo confivel. O mecanismo do Last Planner melhora a credibilidade do plano: primeiro aumenta a confiana de cada equipa de trabalho, o qual tem um segundo efeito de melhorar a credibilidade de fornecimento dos recursos correctos e consequentemente melhoria da credibilidade do plano. Assim, o Last Planner entendido como um sistema de planeamento e controlo da produo que permite aumentar a credibilidade do fluxo de trabalho (Macomber e Howell, 2003). Assim, partindo de uma situao de igualdade entre partes, planeia-se compromissos estabelecendo grande importncia no facto de se fazerem e se manterem promessas credveis. Como princpios fundamentais deste sistema encontra-se a delegao de responsabilidade, a cooperao e a aprendizagem contnua. O objectivo global do projecto tem que ser assumido por todos os participantes e tem que se dissipar a atitude de participar na construo de forma egosta, preocupando-se somente em optimizar o seu trabalho individual sem haver qualquer preocupao com as actividades a montante e a jusante. Para gerir as promessas ser importante incorporar nas ferramentas do Last Planner diversos elementos chave: estabelecimento das condies de satisfao que demonstrem inequivocamente que o trabalho est completo e terminado; mecanizao do uso das ferramentas no sentido de obter dos executantes das tarefas credibilidade nas suas promessas, avaliao do progresso da tarefa requisitando informao sobre a probabilidade de concluso a tempo e contribuindo para a resoluo de dificuldades; avaliao das promessas e abrir espao se necessrio reformulao de promessa, que pode ser aceite, rejeitada ou comparada com outra contra-promessa de terceiros; declarao do trabalho completo de forma a
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facilitar a preparao e incio dos trabalhos procedentes; aceitar o trabalho terminado em tempo til; partilha das medies PPC como forma de avaliar a credibilidade das promessas; reporte das excepes enquanto decorre o trabalho de forma a agir-se em conformidade, em tempo til (Macomber et al. 2005). De forma esquemtica poderemos compreender a construo do modelo Last Planner enquanto um templo que se constri de baixo para cima. Na sua base comea por se edificar o sistema apostando no controlo da produo atravs da medio e estabilizao do fluxo e, se possvel, na estandardizao de processos e metodologias. A gesto de compromissos ser essencial para garantir que o projecto avana conforme o determinado, sendo a actividade certa efectuada na altura correcta, isto , just-in-time. Ao mesmo tempo a realizao do produto deve acontecer segundo prazos e custos determinados mas tambm segundo os pr-requisitos definidos pelo cliente, o que significa que s devero ser efectuadas as actividades que acrescentam valor ao produto, ou seja, que garantem a qualidade final. Assim, com a gesto de compromissos trabalha-se para a edificao dos pilares do tempo: o JIT e a Qualidade. Estes pilares suportam o tecto do sistema que o objectivo de perfeio, ou seja, de melhoria contnua do sistema. Assim pretende-se a alcanar objectivos lean, tais como, a eliminao do desperdcio e a focagem da produo na perspectiva do cliente.

2.4.1.6 Gesto de Projecto com integrao do Last Planner


O planeamento e controlo da produo tm sido das maiores reas de pesquisa no mbito da Lean Construction, disseminadas sobretudo pelo modelo do Last Planner. Mas tambm porque a nvel industrial existe uma grande insatisfao com os resultados que retomam dos sistemas de controlo e planeamento em uso. Alguns exemplos de estudos so a dificuldade de adequao do Mtodo do Caminho Crtico (CPM) actividade da construo (Birrell 1980), a falta da abordagem em termos de processo e o excesso de nfase na criao de planos (Laufer e Tucker 1987), a viso ciberntica do controlo de produo (Koskela e Howell, 2001). De facto, tendo em conta os sete fluxos pr-condicionantes de Koskela (ver 2.3.4.2) quando se olha para os vrios mtodos de gesto da produo nota-se que nenhum consegue gerir de forma satisfatria todos. O que tem sido feito pelos gestores da construo, que procuram implementar o Lean Construction, tentar atribuir o mtodo mais apropriado situao de acordo com a fase do projecto, como se v na Tabela 3 (Bertelsen et al. 2006). O CPM bastante til na fase inicial do projecto, onde necessrio estabelecer uma sequncia lgica de actividades, prever os custos, objectivos intermdios e durao total do projecto. Este tem sido utilizado
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na construo mais como uma ferramenta estratgica, sobretudo de apoio s decises e como ferramenta de suporte do contrato do projecto. A sua aplicao num nvel intermdio questionvel, porque no demonstra de que forma se devem executar e controlar as actividades, para alm de ser extremamente difcil de manter actualizado.
Tabela 3. Mtodos e tcnicas actuais de Gesto de Projecto - viso genrica (Bertelsen et al. 2006)

No nvel intermdio existem duas ferramentas, mas menos difundidas: a metodologia da Linha-deBalano (LOB), que se prope a gerir o fluxo do espao fornecendo uma gesto visual e fcil; e o mtodo da Corrente Crtica (Critical Chain), que contrasta com o CPM ao considerar que o projecto no isolado nem dispe de recursos ilimitados considerando que os seus recursos (humanos, de informao e de equipamento) podem frequentemente ser partilhados com outros projectos.

2.4.1.7 Projectos-piloto de implementao Lean


Nos ltimos anos, o Last Planner tem sido implementado sistematicamente num nmero crescente de projectos em vrias regies do globo, o seu estudo move-se para alm do seu pas de origem, havendo vrias novas propostas para melhorar a implementao: Inglaterra (Townsend et al. 1999), Dinamarca (Bertelsen & Koskela, 2002), Brasil (Conte, 2002; Soares et al. 2002), Chile (Alarcn e Cruz, 1997; Alarcn et al. 2002), Peru (Ballard e Howell, 2003), Finlndia (Koskela e Koskenvesa, 2003), entre outros. Os resultados tm sido bastante encorajadores no que toca melhoria da produtividade (aumentos desde 10% at 40%), reduo da durao e ao aumento da segurana. (p.e. Teston, 1998; Ballard, 2000a; Baadsgaard, 2001; Koskela e Koskenvesa, 2003). Foram comparados por Mohan e Iyer (2005) mais de dezena e meia de projectos-piloto de implementao da Lean Construction, entre, 1990 e 2003, na sua maioria com recurso a ferramentas ligadas ao sistema Last Planner, tendo sido aferido como principais benefcios obtidos a reduo de custos, os menores gastos com a gesto, a reduo do tempo de projecto, o aumento do PPC ndice que de certa forma est ligado produtividade, a menor quantidade de material aprovisionado em estaleiro e menos trabalhos refeitos ou corrigidos. Estes bons resultados significam que os princpios subjacentes a esta ferramenta introduzem melhorias
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metodologia do projecto comparativamente ao usual planeamento, somente baseado no mtodo do caminho crtico.

2.5 C ONCLUSES
A teoria Lean um ajuste e desenvolvimento da cultura organizacional ocidental ao Toyota Production System. Desenvolve-se segundo cinco princpios: valor, corrente de valor, fluxo, pull (puxar) e perfeio. O valor definido pelos clientes finais e responsabilidade da empresa garantir que lhe chega esse mesmo valor livre do custo de desperdcios, tais como, sobreproduo, espera, transportes, processamento desadequado, inventrio desnecessrio, defeitos e recursos desaproveitados. O pensamento lean destaca a identificao e eliminao de desperdcio e simultaneamente a maximizao de valor ao longo do processo de produo. "Mais com menos" o lema que uma organizao deve adoptar para tornar lean os seus processos. Passa necessariamente por repensar a estrutura organizacional e por incrementar o fluxo de tarefas que resolvem problemas, tarefas que informam e tarefas que produzem. A perfeio lean significa dizer que nada perfeito e tudo pode ser melhorado, logo tem que se encorajar a procura de solues melhoradas de dia para dia. Na indstria da construo civil o Lean Thinking tornou-se sinnimo de boas prticas. A confiana nas ideias da Lean Construction de tal forma elevada que uma componente j estabelecida das melhores prticas na construo. Apesar de se argumentar que a construo diferente em diversos aspectos de outras indstrias de manufactura, novos processos de produo podem ser desenvolvidos e as caractersticas fsicas nicas dos produtos da construo no devem ser motivo para evitar a criao e aplicao de novas tcnicas. Na construo civil a produo desenvolvida segundo projectos, e estes tm vindo cada vez mais a mudar, tornando-se mais complexos, rpidos e imprevisveis, numa palavra, mais dinmicos. Implementar a Lean Construction significa adoptar a perspectiva do projecto enquanto sistema de produo. Os conceitos, as metodologias e as ferramentas com base na filosofia lean tm sido desenvolvidos tanto nas fases de desenho e dimensionamento do produto, nos sistemas de fornecimentos ao projecto e na fase execuo do produto (fabricao e/ou assemblagem). Nesta ltima fase, o Last Planner System, que recorre a um mecanismo de proteco da produo (shielding production), tem sido bem sucedido na larga maioria das situaes. Este tem o potencial comprovado de aumentar a produtividade e reduzir a variabilidade dos projectos de construo. Este sistema de controlo da produo considerado simultaneamente como filosofia, como conjunto de regras e procedimentos, e como um conjunto de ferramentas que facilitam a implementao dos procedimentos.
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O Last Planner tem em conta todos os pr-requisitos do trabalho exceptuando o insondvel panorama das condies externas. Contudo, alguns so considerados indirectamente e a sua maioria no tratada em pormenor. Este sistema tambm no consegue ser suficientemente abrangente para conseguir operar em nveis mais gerais do projecto. O Last Planner demonstra resultados claros de sucesso, sobretudo de melhoria do fluxo de trabalho na construo, e esta direco parece ser boa para efectuar investigao e desenvolvimento de solues para nveis do projecto que o Last Planner no alcana (Bertelsen et al. 2006). As maiores diferenas entre as tcnicas de Lean Construction e a construo tradicional encontram-se ao nvel do planeamento e controlo da produo. Contudo estas no pretendem substituir as ferramentas de planeamento tradicionalmente utilizadas. Procuram antes fornecer uma abordagem de senso comum baseado em boas prticas que permita melhorar a capacidade de planear e encontrar o projecto. Apesar de o planeamento ser ao nvel da execuo h um conceito associado muito importante: o de optimizao do projecto como um todo. Este aparece em oposio optimizao individual de actividades. Quanto maior for a agressividade no controlo individual de custos de cada uma das actividades, menos se observa qual o impacto dessa actividade sobre o resultado global. De uma forma geral, a especializao inerente ao modelo organizacional por hierarquias tende a aumentar o nmero de actividades que no acrescentam valor. Se considerarmos que a implementao de uma nova tecnologia normalmente exige mais especialistas, a organizao corre um risco maior de perder o controlo ou de engordar em vez de crescer. A ideia desenvolver e promover a nova cultura a vrios nveis da organizao segundo cinco ideias fundamentais: 1. Colaborao, mas colaborao efectiva. 2. Gerir como uma rede de compromissos. 3. Incentivar a relacionao dos participantes do projecto. 4. Estreitar a juno entre aprendizagem e aco. 5. Optimizar o projecto como um todo. Como tal o sucesso de uma implementao lean ter que ser em pequenos passos inicias mas com impacto, aumentando progressivamente e tendo em conta os diversos aspectos inerentes produo pessoas, tecnologias, cultura, informao para que, com pequenos resultados rpidos haja reaco e uma progressiva adaptao nova filosofia. So factores fundamentais para uma implementao bem
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sucedida o envolvimento activo em todo o processo de construo, o entusiasmo, o comprometimento, a motivao pela implementao, e uma mente aberta em relao mudana. A Lean Construction desenvolve o seu estudo num largo leque de mbitos da construo, nomeadamente a teoria subjacente, a implementao e medio de performance, o planeamento e controlo da produo, o desenho do sistema de produo, a gesto de cadeias de fornecimento, o desenvolvimento de produto e gesto do desenho de projecto, a segurana, a qualidade e ambiente, as pessoas, a cultura e processo de mudana e a introduo de tecnologias de informao na gesto comercial, de custos e lean. Tendo em conta a grande quantidade de estudos, de publicaes e artigos cientficos que se realizaram na ltima dcada e meia e que continuam a crescer exponencialmente, pode-se afirmar com toda a certeza que a nova teoria da construo e respectivos princpios e metodologias continuaro a desenvolver-se, no sentido de melhoria contnua, tal como o prprio pensamento lean defende.

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3.

CASO DE ESTUDO

3.1 I NTRODUO
No mbito do Mestrado em Engenharia Civil desenvolveu-se a investigao em parceria com uma empresa do sector de construo de forma a se integrar a pesquisa do projecto, nomeadamente a inovao de metodologias e de ferramentas de planeamento e controlo com vista excelncia da gesto da construo. Assim, tendo por base o tema do Lean Construction, estabeleceu-se um protocolo entre o Instituto Superior Tcnico e a OPCA, Obras Pblicas e Cimento Armado, S.A. Esta empresa de construo disponibilizou uma empreitada para se efectuar o projecto-piloto de aplicao do Modelo subjacente ao objecto de investigao da presente dissertao. O estudo decorreu na empreitada do Complexo Termal do Estoril que, tal como o nome indica, o projecto de construo de um edifcio que albergar todos os servios de turismo termal.

3.2 D ESCRIO DE C ASO DE E STUDO C OMPLEXO T ERMAL DO E STORIL


O caso nico de estudo da investigao deste trabalho foi a empreitada do Complexo Termal do Estoril, localizado na Rua Particular do Hotel Palcio, freguesia do Estoril, concelho de Cascais. A zona de implantao encontra-se classificada no Plano Director Municipal como Espao de Equipamento, estando assinalada na Figura 8 em baixo.

Figura 8. Imagem de satlite da localizao do Estaleiro da Empreitada do Complexo Termal do Estoril (via Google Earth).

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Com este empreendimento pretende-se fazer reaproveitamento das guas termais existentes no local, atravs de uma unidade moderna e de alta qualidade, dentro do conceito de turismo termal. Os dois grandes plos de atraco so o balnerio termal e o health club, com vista a funcionarem todo o ano. O sistema de contratao do empreendimento do executante da construo separado do de projecto. A empreitada geral de construo foi adjudicada OPCA S.A., com preo global de 8.898.933, a executar num prazo de 15 meses a contar da data de consignao de 2 de Maio de 2006. data de incio deste estudo verificava-se um atraso de 4 meses na execuo da empreitada, devido sobretudo a indefinies de projecto de desenho de das especialidades tcnicas. A rea de implantao de 1.410 m2, e a rea total de construo chega aos 5.665 m2. O edifcio em causa composto por seis pisos, sendo um abaixo da cota de soleira, que ser fundamentalmente um piso tcnico onde sero colocadas os equipamentos das instalaes. Nos restantes 5 pisos sero construdas duas piscinas interiores (piso 0 e 2), salas de sauna, salas de banho turco, balnerios, salas de massagem, salas de banhos termais, ginsio, espaos de restaurao do tipo snack-bar, recepo e escritrios (sobretudo no piso 1 e 3). O nvel de subcontratao por parte do empreiteiro geral encontra-se prximo dos 75%, ou seja, a maioria dos trabalhos de especialidade so adjudicados a subempreiteiros: superstrutura, alvenarias, instalao AVAC4, guas e esgotos, guas termais, instalao elctrica, comunicaes e gesto tcnica centralizada, impermeabilizaes, rede de incndios, caixilharias, serralharias, acabamentos de pavimentos, de paredes, de tectos e de fachadas. A rede de distribuio de gua termal e respectivos equipamentos de uso pblico so considerados processos de construo que requerem ateno especial, tendo em conta as caractersticas bioqumicas da gua que condiciona fortemente, bem como os aspectos construtivos: alta capacidade de oxidao de tubagens e necessidade de limpeza e desinfeco diria da rede, respectivamente. De salientar que o conjunto de trabalhos denominados de instalaes especiais, nomeadamente, AVAC, instalaes mecnicas e instalaes elctricas, reapresentam cerca de 60% do volume de trabalhos em termos de custos. Quanto tecnologia utilizada nos processos construtivos estamos perante uma execuo tradicional com baixo grau de repetio e de mecanizao, isto , muito pouca industrializao dos processos. A direco da empreitada geral est organizada segundo uma estrutura funcional/matricial, como se demonstra na Figura 9.

Aquecimento, Ventilao e Ar Condicionado


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Figura 9. Organograma da Empreitada de Construo do Edifcio das Termas do Estoril.

3.3 C ARACTERIZAO DA A MOSTRA


Foi preenchido o inqurito por onze intervenientes no projecto, sete dos quais pertencentes Direco de Obra da empreitada geral do Complexo Termal do Estoril e os restantes ligados subempreitadas de instalaes especiais. Assim, participaram indivduos com diferentes funes no processo de execuo da obra o que permite ter um universo de resposta transversal e de diferentes perspectivas em relao ao projecto. Procurou-se recolher susceptibilidades de vrias tarefas complementares que fazem parte do processo de produo. Desta feita, tem-se uma amostra que inclui director de obra, director de instalaes especiais, tcnico de produo de construo civil, encarregado geral, preparador, pessoal administrativo, responsvel pela segurana e qualidade, e directores e encarregados de subempreitadas de instalaes especiais (Tabela 4).
Tabela 4. Caracterizao dos Entrevistados.

Funo no Projecto Director de Obra Director de Especialidade Tcnico de Construo Civil Engenheiro de Frente Tcnico de Segurana e Qualidade Preparador Encarregado Administrativo

N de Inquiridos 1 1 1 2 1 1 3 1

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De realar que a experincia dos inquiridos no desempenho das suas actuais funes apresenta um leque variado, em funo do nmero de anos (Figura 10). Os resultados esto segmentados segundo intervalos de tempo de 5 anos at aos 20 anos e uma ltima para valores superiores.

Figura 10. Experincia profissional da amostra (anos).

Nesta empreitada h a destacar a existncia de uma equipa jovem e dinmica em conjunto com alguns elementos com grande experincia profissional. Este projecto foi o escolhido pela empresa piloto da implementao do sistema de Qualidade e Ambiente, com vista a futura certificao da rea de negcio da Construo Civil. Uma das maiores dificuldades encontradas ao nvel da produo tem sido a falta de elementos e de pormenores de projecto, desde peas escritas a desenhadas, que para alm disso tem sofrido diversas revises e alterao aps o comeo dos trabalhos. A amostra da entrevista na fase final de estudo limitou-se a 5 elementos anteriormente inquiridos, que no entanto, so os que estiveram mais envolvidos no desenvolvimento, implementao e operacionalidade, isto , responsveis da direco de obra, responsveis dos subempreiteiros e encarregados.

3.4 D ADOS R ECOLHIDOS


3.4.1 Planeamento
Ao nvel do planeamento elabora-se no incio da empreitada um programa de trabalhos que aprovado pelo cliente. Este ser revisto e sujeito a nova aprovao quando for necessrio fazer ajustamentos ao nvel dos prazos e dos custos. Na descrio do plano de trabalhos, ou seja, na calendarizao apresentase as actividades por especialidades de construo construindo-se uma Work Breakdown Structure (WBS) com um detalhe at ao quarto nvel. O nvel de maior detalhe referencia o piso ou elementos da estrutura em que se executam os trabalhos. No total so descritos e organizados pelo programa de

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trabalhos mais de 620 actividades. As relaes de precedncia estabelecidas so as condies para o Critical Path Method (CPM). O controlo de produo feito a mdio prazo, mais concretamente a nvel mensal, com a entrega de relatrio mensal de produo modelo M1 por parte da direco de obra ao director de produo da empresa. Neste relatrio feita a anlise de desempenho ao nvel dos custos da empreitada, estabelecendo-se a comparao com o projectado inicialmente. No que se refere ao planeamento destacam-se dois dados obtidos. Um primeiro em que se pede a opinio do inquirido quanto importncia que atribui ao planeamento em termos de bom decorrer do processo de produo da construo em termos genricos. O segundo refere-se ao grau de satisfao que sentem em relao ao actual planeamento que efectuado na empreitada do caso de estudo. Assim, pelo Figura 11 percebemos com clareza que o planeamento tido como um elemento bastante importante para o bom decorrer dos trabalhos da construo. Como se pode verificar as respostas foram todas positivas em termos de importncia, sendo somente classificado o planeamento como importante 36% - e muito importante 64%.

Figura 11. Importncia do planeamento para o processo produtivo.

Apesar disso, na prtica os inquiridos ficam com a sensao que o retorno que obtm do sistema de planeamento existente no estaleiro globalmente insatisfatrio. Como se verifica na Figura 12, as respostas revelam que na prtica h um cenrio que no consonante com a opinio expressada no ponto anterior. A maioria (50%) considera pouco satisfatrio o efeito do planeamento praticado no desempenho da execuo, contudo parece ser suficiente a informao revelada para 60% dos entrevistados.

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Figura 12. Sensao de retorno do planeamento implementado na empreitada em estudo.

De salientar ainda que todos os inquiridos consideraram haver espao para efectuar melhorias no planeamento apontado vrios exemplos, tais com a introduo de metodologias que permitam uma actualizao mais frequente e que seja reportada de forma mais eficiente, apostando nas reunies de planeamento, efectuando anlise de riscos, com acompanhamento e controlo de tcnico associado equipa de gesto para o efeito, maior coordenao entre especialidades. A percentagem de planeamento cumprido que os inquiridos percepcionavam data de resposta dividiuse entre o grupo 21-40%, com metade das respostas, e o 41-60%, com um peso de 20 %. Praticamente um tero dos entrevistados afirmou no ter conhecimento nem noo intuitiva da relao entre planeado e efectivamente executado (Figura 13).

Figura 13. Percepo do no cumprimento mdio do planeamento na data de inqurito.

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3.4.2 Sistema de Produo: Desperdcios


No que se refere ao sistema de produo, um dos tpicos que mais incidiu o inqurito foi o relativo ao desperdcio. pertinente aqui esclarecer que o conceito de desperdcio do sistema de produo da construo comum a todos os indivduos inquiridos. Isto , todos consideram como algo negativo e que se traduz em ineficincia dos trabalhos de execuo, logo ineficincia do prprio sistema de produo.

Figura 14. Impacto do desperdcio no sistema de produo.

Na realidade, a grande maioria aponta para o facto de o desperdcio ter um impacto bastante negativo quer em cumprimento de prazos, quer em resultados financeiros, quer em termos de produtividade, como se verifica na Figura 14. Destaca-se os dois ltimos pontos, sobretudo o financeiro que um dos aspectos mais valorizados aquando da apreciao de um projecto, antes, durante e aps a sua execuo. Quanto aos tipos de desperdcio, definidos segundo a filosofia lean, estes foram avaliados numa escala de cinco valores, variando de nada importante (1) at muito importante (5). Reala-se as esperas, que so consideradas muito importantes no que toca ao impacto que tm no sistema de produo, nomeadamente no seu mau funcionamento. Em mdia, 45% das respostas apontam para importante a existncia de desperdcios, independentemente do tipo (Tabela 5 e Figura 15). A classe importante tem 44% das opinies e 11% das respostas globais so de indiferena. Portanto, globalmente revela-se uma preocupao face aos tipos de desperdcio lean no projecto de construo em estudo.

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Tabela 5. Importncia dos desperdcios no caso de estudo.

Desperdcios Mo-de-obra espera de material ou equipamento de trabalho Trabalho espera de mo-de-obra Frequncia % Frequncia % Frequncia % Frequncia % Frequncia % Frequncia %

1 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

2 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

3 1 9% 1 9% 1 9% 1 9% 2

4 1 9% 2

5 9 82% 8

Mdia 5

Moda 5

Mediana 5

18% 73% 7 3

Correco de erros de execuo Transporte e movimentos desnecessrios Aprovisionamento desnecessrio de materiais Mo-de-obra em estaleiro por utilizar

64% 27% 9 82% 7 1 9% 2

18% 64% 18% 1 9% 3 7

27% 64%

Figura 15. Importncia dos desperdcios no sistema de produo.

Figura 16. Causas dos desperdcios. 54

Quanto s causas dos desperdcios, presentes na Tabela 6 e na Figura 16, estas tambm foram classificadas pelos inquiridos de nada importante (1) at muito importante (5). Destaca-se as alteraes de projecto que so consideradas como importantes em 64% das respostas sendo as restantes na classe muito importante. A deficiente preparao dos trabalhos tida como uma importante causadora de desperdcios por parte de 73%. Falhas na comunicao interna e de planeamento tambm so fortemente consideradas. Embora a maioria das respostas apontem as causas sugeridas como importantes (55%) e como muito importantes (21%) fontes de desperdcio, verifica-se que existem respostas que relegam para segundo plano o planeamento e chegam mesmo a desconsiderar a falta de segurana enquanto fonte motivadora de desperdcio.
Tabela 6. Causas para criao de desperdcio.

Causas de Desperdcios Alteraes de projecto Erros no planeamento Erros de execuo Falha de comunicao interna Falha de comunicao externa Falha na segurana/ acidentes Deficiente preparao dos trabalhos a iniciar

1 Frequncia 0 0% % Frequncia 0 0% % Frequncia 0 0% % Frequncia 0 0% % Frequncia 0 0% % Frequncia 2 18% % Frequncia 0 %


0%

2
0 0% 1 9% 2 0 0% 0 0% 0 0% 1 9%

3
0 0% 2 2 1 9% 3 2 0 0%

4
7 5 6 6 6 5 8

5
4 3 1 9% 4 2 2 2

Mdia
4 4 4 4 4 3 4

Moda Mediana
4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4

64% 36%

18% 45% 27%

18% 18% 55%

55% 36%

27% 55% 18% 18% 45% 18% 73% 18%

Foi apontado que o maior impacto dos desperdcios, nesta obra, acontece sobre os resultados financeiros (Figura 17). A qualidade e o cumprimento de prazos tambm foram considerados factores relevantes. A escala utilizada varia de irrelevante (1) a muito relevante (5).

Figura 17. Impacto dos desperdcios (media das respostas). 55

Nesta obra no se procede ao registo das actividades onde ocorre anomalias e interrupes, e consequentemente a anlise dos problemas feita segundo cada circunstncia. As medidas correctivas sugeridas so praticamente inexistentes, uma vez que vrios inquiridos referem que as interrupes dos trabalhos se devem sobretudo a fontes externas, como por exemplo, alteraes de projecto. A estimativa de desperdcio na empreitada em estudo foi feita pelos inquiridos: 50% que colocaram os valores nas classes 21-40%, enquanto 20% das respostas apontaram para desperdcio entre 41 e 60%, havendo 30% dos participantes a no fazer qualquer juzo neste ponto - resposta no sabe/no responde. Finalmente, foi apontada para melhoria do sistema de produes e consequente diminuio de desperdcios o rigor no planeamento e seu cumprimento, o bom aprovisionamento de matrias, a mode-obra qualificada, a boa definio e reviso de desenhos de projecto, preparao eficaz da obra e boa coordenao e comunicao entre as equipas da obra

3.4.3 Gesto da Construo/Lean Construction


Segundo as respostas fornecidas e apresentadas na Figura 18, os factores de sucesso de um projecto so os resultados financeiros e o cumprimento de prazos. A qualidade tambm vista como um factor de relevo, embora menos que os anteriores. A classificao disponvel era de 5 nveis: de irrelevante (1) e muito relevante (5).

Figura 18. Factores de sucesso de um projecto (mdia das respostas)

3.5 S ISTEMA DE GESTO NO CASO DE ESTUDO


Na empreitada do Complexo Termal do Estoril identificou-se os diversos processos de planeamento e controlo da produo em utilizao antes de se dar incio estruturao e implementao do Modelo Lean. A empresa elaborou um Plano de Trabalhos Geral da Empreitada, que enquadra em termos de prazos as actividades do programa de trabalhos e do caderno de encargos. Este documento parte integrante da informao exigida pelo dono de obra da empreitada, fazendo parte do processo de adjudicao.

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Este plano de trabalhos est descrito segundo o mtodo do caminho crtico (CPM) sendo para tal utilizado o software MS Project. A sua descrio pode ser acompanhada atravs de um grfico de barras horizontais, denominado grfico de Gantt. Apesar de ser uma ferramenta utilizada no trabalho de coordenao da produo, no existe um controlo efectivo do plano ao longo do tempo. Isto , data do incio deste estudo verifica-se que na prtica no existe um sistema de monitorizao - entenda-se medio e acompanhamento do progresso das actividades feita ao longo do tempo. Ou seja, o controlo feito de forma ad hoc. De resto, e semelhana do que prtica corrente na indstria nacional da construo, existe um controlo da produo em termos de custos. Mensalmente realizada a medio da produo. Sintetizase a informao num relatrio que fornecido direco de produo da empresa. Nesse relatrio so contabilizadas as despesas, os proveitos e o valor da produo realizada no respectivo ms. Com base neste relatrio feita a comparao financeira entre a situao actual e o cenrio projectado.

3.6 F ASE DA EMPREITADA DO CASO DE ESTUDO


O Modelo foi desenvolvido e implementado com a empreitada j a decorrer. Este estudo acabou por coincidir uma etapa particular da obra. Deu-se a entrada de novos tipos de actividades e aumentou a quantidade de subempreitadas adjudicadas a decorrer em simultneo. Destaca-se as subempreitadas das instalaes especiais que tm um peso muito significativo no volume total de trabalho da empreitada. Nesta data encontrava-se j praticamente concluda a estrutura de beto e bastante avanada a execuo da alvenaria interior e exterior. Os trabalhos de instalaes especiais foram adjudicados a um consrcio formado por trs empresas para os trabalhos de instalaes elctricas, instalaes mecnicas e AVAC (aquecimento, ventilao e ar condicionado) respectivamente. O facto de as diversas especialidades estarem a responder contratualmente direco da empreitada geral enquanto entidade nica foi uma deciso no sentido de se obter um bom entendimento e estreitamento da cooperao entre estas especialidades para permitir uma melhor preparao conjunta e execuo integrada. De sublinhar que nesta mesma fase, antes do incio deste estudo e dos trabalhos das instalaes especiais, foi feita uma reviso baseline do Plano de Trabalhos, visto que este encontrava-se em atraso face ao inicialmente estabelecido.

3.7 C ONCLUSO
Segundo os dados obtidos parece ser comum a percepo de que o planeamento tem um papel fundamental no bom funcionamento do projecto, neste caso em concreto da fase de execuo. No
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entanto, a sua realizao ao longo da produo e controlo no feito de forma adequada, no existindo qualquer ideia objectiva sobre a percentagem de planeamento no cumprida entre os diversos inquiridos. Logo, o maior rigor de medio e monitorizao e o incentivo da comunicao e coordenao podem ser considerados oportunidades de melhorias importantes. Contudo os inquiridos na sua maioria sentem-se insatisfeitos com o actual sistema. Apesar de 66,6% da amostra afirmar que executam planeamento semanal ou mensal - 66,7% dos inquiridos dizem no efectuarem qualquer registo das interrupes da produo, e que 50% no anota medidas correctivas aplicadas em cada caso. Da que alguma mudana para a cultura baseada nos princpio Lean Construction possa revelar alguma adeso, sendo afirmando em 80% das respostas como importante para a melhoria do sistema de gesto. Tal ser analisado com maior detalhe no Captulo 5. Os desperdcios apontados pela Lean Construction so considerados maioritariamente como importantes contribuidores para a diminuio de performance e produtividade do sistema. So atribudas as culpas de potenciao de desperdcio s falhas no projecto e na comunicao, insuficiente preparao da execuo e incorrecta execuo primeira vez. Ou seja, de certa forma considera-se que em diversos momentos ao longo do processo de produo h importantes contribuies para o desperdcio, ou por outra, para a ineficincia do sistema. Finalmente, as respostas obtidas atravs do inqurito vo de encontro possibilidade de se aplicar a filosofia lean, sobretudo ao nvel das metodologia e ferramentas de apoio ao planeamento e controlo da produo, que permitam diminuir o desperdcio e estabilizar o fluxo de trabalho, ao mesmo tempo que se garante a produo de valor e qualidade final do produto.

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4. MODELO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DA PRODUO


4.1 I NTRODUO
O Modelo que a seguir se descreve define-se como um sistema de planeamento e controlo da produo no estaleiro de obra baseado no Last Planner System. O processo subjacente representa uma inovao face aos modelos e s ferramentas tradicionais. Esta baseia-se na filosofia lean aplicada construo e nas ferramentas desenvolvidas pela Lean Construction. Com o desenvolvimento deste Modelo procura-se estruturar directivas e conceitos que possam ser implementados e executados de forma simples e eficaz pela gesto do empreiteiro geral, em conjunto com os diversos responsveis das subempreitadas. Assim, na base do modelo tambm se encontram presentes, para alm dos conceitos da Lean Construction, contribuies dos diversos intervenientes, a quem foi requisitado feedback de forma activa ao longo do desenvolvimento e implementao do Modelo. Logo, este tambm baseado na experincia profissional dos diversos parceiros o que vem reforar a sua componente de pragmatismo e de senso comum. Os objectivos do Modelo assentam sobretudo em trs vertentes. Em primeiro lugar, desenvolver um sistema de planeamento e controlo efectivo da execuo da produo em conjunto com a direco de obra do empreiteiro geral. Em segundo, colocar em operao o Modelo e criar condies para um fluxo de trabalho constante e consistente, que conduza ao aumento da produtividade. Por ltimo, efectuar a medio, registo e avaliao programtica do sistema de produo ao longo do perodo de estudo. Desta forma, deseja-se estabelecer progressivamente uma metodologia de aprendizagem e de melhoria contnua, quer para a empresa que o implementa, quer para os seus parceiros. Recorre-se aos programas informticos Project e Excel, da Microsoft como elementos de suporte s definies de planeamento e s medies de controlo. O Modelo divide-se em trs momentos fundamentais. No primeiro, ocorre a definio estratgica e o planeamento dos objectivos do projecto por parte da direco de obra do empreiteiro geral, em consonncia com os requisitos do cliente. Posteriormente h discusso dos objectivos e criao de compromisso junto dos subempreiteiros que vo executar o trabalho. Finalmente mede-se e avalia-se, durante a produo em obra, os objectivos definidos, bem como, as causas da no concretizao do que estava planeado. Estes dois ltimos momentos intercalam-se num ciclo iterativo que acontece ao longo da execuo do projecto.

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A implementao piloto ocorre na empreitada do Complexo Termal do Estoril que est adjudicada empresa de construo civil OPCA, SA.

4.2 C RITRIOS B ASE


A construo civil desenvolvida segundo projectos. Existem cinco fases distintas que o projecto atravessa: a concepo do projecto, o desenho e dimensionamento do produto, o fornecimento de matrias e componentes, a execuo do produto (fabricao e assemblagem) e a utilizao do produto. A implementao lean pode acontecer em vrias fases, de forma conjunta ou progressiva. Tem se verificado, no mbito do Lean Construction, que o mais recomendvel executar uma mudana de cultura lean fazendo mudanas pequenas e rpidas e ir continuamente desenvolvendo para que a assimilao dos conceitos por parte das pessoas e resposta transformao seja a mais positiva possvel. A fase para a qual tem sido mais dinamizada e bem sucedida a instalao lean na construo tem sido a de execuo de obra. Ora, nesta fase, a de execuo de produto, que se estabelece em termos de projecto de construo este Modelo. Trata-se de uma aplicao em que se desenvolvem conceitos e metodologias com uma componente de inovao lean da gesto da produo em obras de construo, sobretudo ao nvel do planeamento e controlo.

4.2.1 Objectivos
O objectivo geral deste Modelo o de efectuar um planeamento e controlo da produo eficaz que permita tornar mais fivel o fluxo de trabalho do projecto e que permita uma melhoria da produtividade. Tentando fazer face invariabilidade deseja-se consequentemente diminuir o desperdcio e incrementar a eficincia da produo. Em ltima instncia significa auxiliar a perseguio dos objectivos do projecto com melhoria dos resultados operacionais. De referir ainda que neste Modelo procura-se desenvolver uma dinmica de aprendizagem programtica, em que seja feita a medio, registo e anlise da produtividade, das causas para no cumprimento do planeado e das fontes de desperdcio. Desta forma a equipa que gere o projecto e restante sistema de produo pode aprender consigo mesmo e dar o primeiro passo para melhorar continuamente. De uma forma mais detalhada este Modelo concentra-se nos seguintes aspectos: Aumentar a eficincia do processo de construo. Identificar e reduzir fontes de desperdcio.

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Fazer com que o projecto decorra de forma mais suave com uma melhor coordenao com e entre os parceiros. Conseguir manter ou mesmo reduzir os tempos de construo assegurando ao mesmo tempo que se mantenha a qualidade do trabalho. Fomentar uma cultura de cooperao e de focagem no objectivo global de projecto comum a todos os participantes. Criar um ambiente de trabalho mais limpo e mais seguro.

4.2.2 Metodologia de desenvolvimento


A estruturao do Modelo baseia-se sobretudo nos conceitos Lean Construction em particular os associados ao Last Planner System (LPS). Os diversos projectos-piloto que foram realizados em diversos pases so alvo de anlise e tomam-se como referncia. Tambm se considera as sugestes da gesto de obra e outros participantes para enriquecimento e adaptao do Modelo. Ou seja, ajustam-se os diversos parmetros e ferramentas de forma a se refinar e apropriar os conceitos e ferramentas Lean s actividades operacionais. Trata-se de um Modelo cujo estudo est aberto crtica de todos, com o objectivo de conseguir um modelo lean mas que se caracterize e identifique na filosofia e modus operandis da empresa e das pessoas que o implementam.

4.3 C ARACTERIZAO DO M ODELO


Um Modelo baseado no LPS constitui-se como um sistema de controlo da produo que se fundamenta numa matriz conceptual lean. Ou seja, este tem uma componente cultural de base diferente da tradicional. Introduz uma srie de metodologias e de ferramentas que permitem agilizar a implementao dos mtodos, sendo portanto uma inovao face prtica comum. Quanto s metodologias o Modelo tem duas componentes, a de planeamento da produo e a de controlo da produo. A primeira tem a funo de criar de forma proactiva alinhamento de trabalho para as unidades de produo, segundo a melhor sequncia e quantidade possvel. A segunda pretende estabelecer progressivamente com maior fiabilidade as tarefas a executar directamente com os trabalhadores, atravs da medio, aprendizagem contnua e das aces correctivas.

4.3.1 Planeamento
No que se refere ao planeamento estabelece-se uma hierarquia de trs nveis funcionando com as respectivas ferramentas de planeamento. Estes planos so semelhantes, na sua estrutura de representao, aos em uso na indstria da construo. No entanto existe maior pormenorizao

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medida que se avana para um nvel mais baixo do planeamento. Os trs nveis de planos presentes no modelo so: Plano de fase (phase schedule) - planeamento de fase ou especialidades da empreitada, com descrio da sequncia e durao das actividades presentes no caderno de encargos segundo o mtodo do caminho crtico (CPM critical path method), elaborado a partir da reviso do plano de trabalhos segundo sistema pull. Plano de Execuo a 3 Semanas (Lookahead Plan) plano de proteco da produo de viso de 3 semanas, elaborado com base nos objectivos do plano de fase mas que construdo somente com as actividades cujos constrangimentos esto solucionados e estando os executantes comprometidos a cumprir as datas estabelecidas. Plano Semanal de Trabalhos (WWP Weekly Work Plan) - plano retirado directamente do plano de anteviso mas com viso de uma semana, onde so apontadas todas as actividades a serem concludas e a decorrer na respectiva semana. Funciona como directiva de trabalho da gesto para a linha de produo. Os planos descritos anteriormente recebem as directrizes do plano superior sendo estas desenvolvidas progressivamente com maior mincia. medida que a viso temporal do plano menor, aumenta a escala de anlise da actividade. Assim, cada nvel de planeamento contm o grau de detalhe apropriado para a durao de tempo que representa. Eventualmente, nos nveis mais baixos acabar por se encontrar um grau de pormenorizao maior do que o que comum. Procura-se com o maior nvel de detalhe reduzir proporo a incerteza.

4.3.1.1 Planeamento pull


O Plano de Trabalhos da direco de obra, que integra o contrato de adjudicao da empreitada geral, o ponto de partida para reviso do planeamento. Sobre este faz-se uma anlise por fases ou por especialidades. No Complexo Termal do Estoril, a ateno centra-se nos trabalhos de instalaes especiais. Por parte da direco de obra foi observado o perodo que compreendia a adjudicao dos trabalhos, neste caso de estudo, o de instalaes elctricas, de AVAC, e de instalaes mecnicas (guas de distribuio, guas termais e rede de esgotos domsticos, pluviais e termais). O plano geral compreende estes trabalhos entre os meses de Abril a Dezembro de 2007. Com a definio da data de concluso de todos estes trabalhos, foi estabelecida a sequncia e relaes de precedncia para as diversas actividades. Esta primeira verso do plano de fase (phase schedule) para os 9 meses de execuo foi analisada conjuntamente com o consrcio ao qual foi requisitada uma contra-proposta de
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calendarizao. Estabeleceu-se uma verso final que se considerou concordante com a concretizao dos objectivos de projecto e com as exigncias de cada uma das partes nessa concretizao. Apesar da aparente semelhana da esquematizao de fase com o que poderia j constar no Plano de Trabalhos existe um princpio fundamentalmente diferente. A data para concluso da fase e do projecto est definida pelo dono de obra, que por motivos de funcionamento e explorao do espao das Termas inflexvel. Assim, o encadeamento das actividades das instalaes especiais, e respectivas actividades de construo civil com que se interligam, foi tambm analisado em termos de sistema pull, ou seja, de jusante para montante. Partindo da data em que se quer concluir os trabalhos planeia-se as actividades retrocedendo at data de arranque. Na construo do grfico de Gantt partida define-se a Work Breakdown Structure (WBS). Depois considera-se as duraes e precedncias de cada actividade descrita, mas tambm questes ao nvel das definies de projecto em falta, do tempo da preparao conjunta do projecto para execuo de cada piso, dos constrangimentos quanto a fornecimentos, nomeadamente a aprovao e aprovisionamento de materiais e equipamentos, das frentes de trabalho simultneas para cada especialidade (Figura 19). De uma forma mais ou menos implcita o plano materializado em MS Project reflecte essas consideraes. Neste caso de estudo as actividades das instalaes especiais assume nesta etapa uma posio dominante face aos restantes trabalhos, quer pela importncia tcnica que representam no empreendimento, quer pelo volume de trabalhos e pelo condicionamento que impem fase de acabamentos. Assim foi criado um plano base (baseline) para esta subempreitada conjugada com as restantes actividades de construo civil. O Gantt de controlo foi actualizado com uma regularidade mensal, nomeadamente o progresso em percentagem. No Gantt de controlo do software surge em paralelo a baseline definida e o progresso que se regista para cada actividade. Desta forma faz-se uma comparao imediata do executado face aos objectivos iniciais. Embora se possa ter uma actividade a decorrer em nmero de dias, em conformidade com o plano base, a percentagem proposta pelo MS Project para determinada data pode no corresponder realidade, visto que este considera um rendimento da produo uniforme ao longo do tempo, o que raro verificar-se. Da que a actualizao tenha que ser introduzida, na sua maioria, tendo em conta as leituras em conjunto com os subempreiteiros e a informao fornecida pelos planos dos nveis inferiores. Quanto a datas, por omisso a actividade de controlo coincide em durao e em datas de incio e concluso com a homnima da baseline. Quando necessrio, ou seja, no caso de atrasos ou adiantamentos significativos, procede-se tambm actualizao das datas. Outra indicao que o software produz, o caminho crtico do projecto que deriva das relaes de precedncia estabelecidas.
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A medio do progresso dos trabalhos ao longo do tempo permite fazer um balizamento do projecto para a data actual, facilitando assim a leitura quer do estado de cada actividade em relao data actual, bem como, a estimativa de cada conjunto de actividades, subempreitadas e projecto global.

Figura 19. Grfico de Gantt de Controlo do Plano de Fase no MS Project.

Aps alguns meses, necessria a reviso do plano de fase para os trabalhos a realizar, sendo definida nova baseline. Ou seja, aconteceu uma nova anlise quanto aos diversos marcos do projecto milestones, para a subempreitada. Para as instalaes especiais executou-se aps 4 meses. Este tipo de anlise aos constrangimentos no incio de actividades fundamentais permite assegurar, em conjunto com os restantes participantes, a resoluo atempada das vicissitudes de forma a proteger a produo de instabilidade, como se ver com maior detalhe no ponto 5.3.1.3.

4.3.1.2 Planeamento a curto prazo


Na empreitada do Complexo Termal do Estoril so semanalmente feitas reunies com os subempreiteiros para discusso e preparao da produo. Sobretudo na fase inicial de preparao dos trabalhos mas tambm ao longo da execuo surgem frequentemente diversas dvidas quanto a erros e omisses, alteraes de desenho, novas definies e trabalhos. Torna-se necessrio manter uma certa flexibilidade de desenvolvimento da construo. E o planeamento tambm vai ter que ser revisto e repensado medida que o projecto decorre. Logo, este tem que ser encarado como uma operao ou
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um processo que integra a produo, isto , como o mecanismo operacional que vai decidir como o trabalho vai ser feito, em que circunstncias, com que material e equipamentos, e com que relaes de permuta entre trabalhos adjacentes. Assim, as reunies semanais so fundamentalmente para planeamento a curto prazo. Esto presentes os responsveis do empreiteiro geral e dos subempreiteiros, quer directores quer encarregados. Com base nos objectivos e no calendrio do plano de fase elabora-se um plano de execuo das actividades a cada semana com uma viso de 3 semanas. O nvel de detalhe da produo em termos temporais dirio e especifica tambm a quantidade de trabalhos por zona de construo. Neste plano cada actividade est associada ao nmero da WBS do plano geral em que se encontra implcita. Muitas vezes, como a actividade descrita no plano de trabalhos geral complexa esta divida em diversas operaes, assinaladas como diferentes fases da mesma actividade. As actividades introduzidas neste plano no so meramente transferidas do plano hierarquicamente superior. Estas so analisadas quanto aos diversos pr-requisitos que afectam tanto o seu arranque como a sua execuo ao longo do tempo estipulado. Portanto, as actividades so sondadas, quanto aos seus constrangimentos, so estudadas e procuradas resolues em tempo til e so assumidos compromissos. Estes baseiam-se na real correspondncia dos recursos necessrios com a capacidade de resposta dos executantes. Nesta verificao, em reunio, faz-se sem nunca se esquecer os objectivos estratgicos de produo global do projecto, em especial as metas definidas no plano de fase. Na reunio comea-se pelo planeamento mas tal desencadeia uma srie de discusses quanto a necessidades de recursos, definies de projecto em falta, dependncias entre actividades, trabalhos preparatrios e demais questes tcnicas. Com a sondagem conjunta de cada uma das actividades os problemas so levantados. Estes so melhor percepcionados devidos maior proximidade de execuo. Estabelecem-se medidas para solucionar os problemas de forma a garantir que se planeia e trabalha no sentido de serem atingidas as metas nas datas estabelecidas. S so lanadas actividades para execuo quando estas podem acontecer sem qualquer tipo de impedimento. Desta forma, as decises de planeamento tomadas e os constrangimentos detectados, designados como riscos ao arranque da actividade, so assinaladas no Plano de Execuo a 3 semanas, que ser distribudo pelos vrios participantes, parte integrante da acta da reunio e estar fixado no painel de controlo da obra (Anexo 4). O mapa integrante aposta na comunicao visual e simples da informao, como se pode verificar na Figura 20. O Plano de Trabalhos Semanal retira-se directamente do Plano de Execuo a 3 Semanas apontando-se todas as actividades a concluir e a decorrer na semana em causa. Este serve como base para a direco,
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em conjunto com o encarregado definir a execuo de trabalhos dirios que este ltimo e a sua equipa devem efectuar, ou seja, funciona como uma directiva de trabalho. Semana a semana so efectuadas as medies PPC Percentagem de Plano Concludo de forma a verificar se est a acontecer a concluso das actividades conforme previsto e se as actividades decorrentes que vo prosseguir esto a decorrer a um ritmo satisfatrio. Tambm so levantadas as causas para a no concluso das actividades nas semanas anteriores, o que por sua vez revela as fontes de desperdcio. Estes dados, transportados para as reunies semanais seguintes, vo fornecer dados sobre a eficincia do esforo de planeamento em termos de estabelecer compromissos de confiana que revertem em execuo fivel de trabalho. Tambm visam demonstrar quais a causas de insucesso do planeamento para que se aprenda e se sistematize vias de resoluo e preveno. So pois novos elementos de apoio s decises de planeamento.

Figura 20. Exemplo de mapa de Plano Semanal de Execuo: 1) perodo, 2) descrio das actividades, 3) calendarizao, 4) zona e 5) verificao de arranque de actividade.

4.3.1.3 Sondagem de pr -requisitos de actividades


Com a realizao do planeamento semanal nas reunies de obra com empreiteiro geral e subcontratados discutem-se as condicionantes de arranque das actividades e as situaes de risco em relao sua normal execuo durante o decorrer dos trabalhos, para que se verifique a sua concluso sem problemas na data desejada.
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Assim, so discutidas as condies necessrias, que so designados como constrangimentos ao arranque, para deixar uma actividade pronta a iniciar de forma a obter um fluxo de trabalho regular. Esta anlise conduz discusso da forma de resoluo e definio de medidas a encetar por quem de responsabilidade. Estes so sucintamente descritos e classificados segundo os tipos de subfluxos da produo na construo definidos por Koskela (2000). Assim as sete categorias de subfluxos ou prrequisitos do trabalho, que se esquematizam na Figura 21, so as seguintes: 1. actividade(s) precedente(s), 2. materiais, 3. mo-de-obra, 4. equipamento, 5. desenho e informao de projecto, 6. espao, 7. condies externas. Os materiais e equipamentos so contabilizados para que o seu aprovisionamento ou alocao para um determinado trabalho seja feito atempadamente junto do fornecedor. A mo-de-obra revista sobretudo nos trabalhos que vo competir pelo mesmo tipo de trabalhador, por exemplo, pedreiros ou serventes, avaliando-se assim as necessidades de carga de pessoal. As dvidas ou indefinies que o projecto revele so levantadas por cada um dos responsveis de actividade, para que sejam resolvidas de forma expedita atravs do empreiteiro ou directamente junto do projectista, fiscalizao ou dono da obra. Competio por um mesmo espao, por diferentes equipas que executam diferentes tarefas poder levantar problemas, bem como, a falta de limpeza ou falta de preparao da zona onde vai ser iniciada nova actividade. Quanto perspectiva das externalidades passa por avaliar, na medida do possvel, riscos que escapam responsabilidade dos envolvidos na execuo, tais como, condies atmosfricas, autorizaes legais, etc.

Figura 21. Actividade de qualidade: avaliao de pr-requisitos incio da execuo.

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Analisando as actividades a montante de um determinado trabalho a iniciar est-se a analisar o sistema de produo na perspectiva de se garantir um fluxo de processo do tipo pull. Estabelece-se uma lista de prioridades em funo das definies de arranque de actividades mais prximas no sentido de cumprir os objectivos definidos. Desta forma, est-se a autorizar com qualidade a entrada de actividades no planeamento semanal e consequentemente na produo. A produo de semana para semana vai ser incrementalmente protegida por actividades cujos constrangimentos so resolvidos atempadamente com o intuito de manter constante um fluxo de trabalho que potencia a confiana entre parceiros e fomenta o compromisso fivel. Em suma, protege-se o planeamento semanal, e consequentemente a produo, de actividades de m qualidade. Esta qualidade concerne quanto sua preparao, ou seja, resoluo completa de constrangimentos e de pr-requisitos do trabalho. Se a actividade que se quer iniciar agendada de modo a que se inicie sem problemas ficando registados os riscos que apresenta so discutidas as medidas para solucionar os problemas em tempo til. Caso contrrio significar que essa actividade ter problemas ao longo da sua execuo. A informao da anlise sintetizada no Plano de Execuo a 3 Semanas (Anexo 5).

4.3.1.4 Envolvimento dos responsveis pelo trabalho


A criao de um fluxo fivel de produo passa pela conversao e negociao com projectistas, adjudicatrio, fornecedores e outros participantes no projecto, para que se consiga estabelecer uma rede de compromisso e promessas fiveis pois so estes que permitem a concretizao do projecto. Os deveres e direitos das diversas partes encontram-se contratualizados. Na prtica, o ideal no haver necessidades de utilizar o contrato para resolver problemas de produo. Ou seja prefervel apostar numa situao de abertura e entendimento, sob um clima de confiana. Da que este Modelo vinque a ideia de envolvimento dos subempreiteiros no planeamento e controlo para catalisar a disseminao de problemas e atacar a incerteza da produo. Estando estes envolvidos d-se o primeiro passo para uma participao proactiva no projecto. Sendo os objectivos gerais comuns a todos deixa-se de lado a perspectiva egosta de preocupao nica pelo trabalho que lhes foi requerido. Como se referiu anteriormente, os planos semanais preparam-se em conjunto com aqueles que so responsveis pelo trabalho, de forma a representarem um melhor entendimento sobre a forma como vo executar o seu trabalho. Mas estes planos tambm fornecem uma viso sobre como cada equipa se integra no projecto global. Da que na construo do Plano de Execuo de 3 semanas, um plano lookahead ou de anteviso, seja fundamental a participao proactiva dos responsveis pelo trabalho. Trabalhando-se dos objectivos gerais do projecto para baixo, isto , para um nvel de maior detalhe
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estabelece-se entre quem requisita e quem vai efectuar a actividade e a negociao de compromisso. A ideia esta acontecer a um nvel em que o ltimo entende melhor o esforo e a participao no projecto que lhe requisitada. Nas reunies semanais desenvolve-se mais um trabalho de cooperao e so apresentadas necessidades e problemas por cada um dos responsveis. Nestas feito o planeamento em conjunto com todos os participantes. Estuda-se condies e definem-se solues necessrias. O planeamento deixa de ser uma actividade solitria e isolada da gesto do projecto. O empreiteiro cria compromissos com os que colaboram na execuo de determinado trabalho, e estes com os restantes parceiros. Esta situao propicia um clima de confiana e abertura. A parceria constri confiana, e a confiana a atitude humana que emerge em condies de credibilidade. Logo, lean constri credibilidade. Espera-se que se a direco de obra (ou o cliente) fornece direces claras e positivas se obtenha tambm um compromisso real, e logo benefcios com a implementao lean.

4.3.2 Controlo
O controlo estabelecido neste Modelo, procura introduzir uma componente de medio cientfica, inovadora na construo. Embora na construo seja reconhecida a importncia da medio da performance, a maioria das decises tomadas pelos gestores em obra baseia-se em alguns indicadores financeiros e sobretudo na sua intuio e senso comum. Este tipo de orientao comea a parecer cada vez mais desadequado face ao clima competitivo que se verifica nos nossos dias. A medio surge pela necessidade fulcral de controlar a produo. S medindo se poder perceber em que situao nos encontramos e com base nos dados fazer a leitura que leve a tomar decises e a agir em conformidade com os objectivos. De forma sucinta, quer-se prevenir os desvios e no somente monitoriz-los. No enquadramento terico da Lean Construction, as medidas de performance e registo de causas problemas do sistema tm um papel importante em termos de fornecer transparncia ao processo. Permitem tornar visveis os atributos que por norma esto ocultos e ajudando os empregados a perceber como esto a actuar, criando condies para implementar um controlo descentralizado.

4.3.2.1 Medio PPC Percentagem de Plano Concludo


Com a Percentagem de Plano Concludo (PPC) procura-se estabelecer uma mtrica de medio da produtividade da produo numa ptica de fluxo de trabalho. A PPC de uma determinada semana determinada pelo quociente entre o nmero de actividades efectivamente concludas e o nmero de actividades que se planeou concluir no mesmo perodo (Equao 1).
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(Equao 1)

Estas actividades so mapeadas no Plano de Trabalho Semanal, que transpe directamente a informao definida no Plano de 3 Semanas (Anexo II). Neste reservada uma coluna de controlo: registo de somente sim ou no quanto concluso da actividade (Figura 22). Em caso negativo so consideradas actividades concludas as que terminam completamente na semana. Quase, praticamente ou 90% no considerado como concludo sendo as tarefas classificadas como no. Por exemplo, se forem planeadas 10 tarefas para uma semana e 8 delas forem concludas no final da mesma ento o PPC de 80%.

Figura 22. Pormenor das colunas de Controlo no mapa do Plano de Trabalhos Semanal.

O clculo da PPC auxilia na reprogramao dos servios e tarefas a executar, pois este indica os trabalhos j executados e, mais importante, aqueles que estariam previstos concluir mas no o foram. O resultado imediato desta reprogramao o clculo de uma nova data de concluso da construo e estes dados permitem actualizar o planeamento geral. A PPC assim a aferio com que se confronta as unidades ao nvel da produo. Embora simples esta mtrica deriva de um conjunto extremamente complexo de directivas, desde calendarizaes e definies de projecto, a estratgias de execuo e unidades de recursos. Quanto maior qualidade tiver e mais realista for o plano semanal maior dever ser o valor da PPC. Valores mais elevados apontam para maior quantidade de trabalho feito face aos recursos disponveis, isto , maior produtividade e progresso. PPC alto tambm significa reduo da imprevisibilidade e da variabilidade na produo. A manuteno da PPC em nveis satisfatrios ao longo de vrias semanas dever ser interpretada como um sinal de estabilidade e constncia do fluxo de trabalho, logo sinal de
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credibilidade do planeamento e confiana na preparao e execuo do trabalho. Logo reflecte a boa parceria e colaborao desenvolvida em torno do objectivo do projecto. Assim, pretende-se com este Modelo, fazendo medies do ndice PPC, perceber se o planeamento est a ser realista quanto execuo desejada. Ou seja, se o que se planeia est de acordo com o que possvel efectuar. Quer-se verificar se o planeamento definido analisa, estabelece e resolve as condies determinantes para no haver perturbao de uma actividade no incio, durante e na concluso. Esta preparao acontece com viso global das diversas tarefas, com os diversos agentes executantes das mesmas, com uma percepo geral do processo de produo, perspectivando um fluxo do trabalho mais constante e eficiente possvel. Assim o objectivo de aumentar o PPC de forma incremental ao longo da implementao, pois significa uma melhor performance do projecto.

4.3.2.2 Causas de no-concluso e fontes de desperdcio


Quando se efectua a anlise PPC semanal responde-se pergunta: o trabalho previsto para esta actividade para a corrente semana foi concludo?. Em caso de resposta negativa tambm analisada a causa para tal no concluso. Assim, a anlise PPC mede a extenso de realizao dos compromissos de primeira linha, mas tambm permite analisar e detectar as no conformidades da produo. Conseguese perceber a raiz das causas, que pode estar quer ao nvel organizacional, ao nvel do processo ou nvel da funo. Pretende-se com esta anlise incentivar iniciativas de mudana. Estas no acontecem somente ao nvel a que o Modelo actua, pois podem servir para resolver os problemas imediatos, mas tambm previnem a sua ocorrncia no futuro, no mesmo ou noutros projectos. Ou seja, quer-se desencadear uma aco para aperfeioamento dentro da estrutura de produo da empreitada ou mesmo da empresa. As causas de no-concluso levantadas semanalmente em conjunto com a anlise PPC classificam-se segundo 6 categorias diferentes, consoante o tipo de falha que esteve na origem do problema: a) Desenhos e definies de projecto, b) Pr-requisitos de trabalho, c) Mo-de-obra, d) Materiais, e) Equipamento, f) Outros.

Esta leitura das causas segundo categorias facilita a anlise de conjunto do sistema de produo e permite inferir quase directamente quais os tipos de fontes de desperdcio. Com esta informao quer71

se levar a aces que permitam resolver as contingncias e os obstculos. Isto , quer-se estimular ciclos contnuos de melhoria.

4.3.2.3 Melhoria contnua


Como se verificou nos pontos anteriores, neste Modelo o controlo posicionado como ponto de partida para a melhoria contnua. Atravs da medio, monitorizao, controlo e anlise do processo de produo procura-se incrementar de forma consistente o aperfeioamento do sistema com a preocupao focada na criao de valor para o cliente. medida que se implementa o Modelo os conceitos vo sendo assimilados por parte dos diversos intervenientes, os processos so sistematizados, a informao de controlo registada e utilizada para crtica e resoluo dos erros e para prevenir futuras situaes. Comea-se a fomentar uma cultura de maior cuidado na preparao das actividades a executar, e cada vez com maior antecedncia. Ao longo da produo corre um ciclo que varia entre o planeamento e o controlo das actividades. Este de facto um processo de melhoria contnua. Assim, tanto a eficincia da produtividade, com um plano de PPC melhorado, como a qualidade, com a existncia de menos desperdcios e no conformidades, so aperfeioadas de forma gradual e sustentada. Por seu turno o custo, o prazo e o valor do produto tambm devem sofrer correces no sentido desejvel como consequncia do aperfeioamento do sistema de planeamento e controlo da produo.

4.4 F UNCIONAMENTO DO M ODELO


O modelo anteriormente descrito foi desenvolvido tendo em conta os fundamentos e tcnicas sugeridas pelo sistema Last Planner mas tambm foi adaptado em funo das rotinas, mecanismos e ferramentas em utilizao durante a fase de implementao, pela equipa de gesto da empreitada do Complexo Termal do Estoril. O ponto de partida foi a introduo direco de obra dos conceitos e das ferramentas Lean Construction a desenvolver em torno do processo de controlo da produo da empreitada. Desde o incio abriu-se espao para a crtica e participao de todos na construo do Modelo. A implementao focou-se sobretudo nas actividades de instalaes especiais, tendo sido feita a abordagem aos conceitos, a sistematizao de metodologias e a utilizao das ferramentas junto dos subempreiteiros a quem foram adjudicadas estas especialidades. A sala de reunies da direco de obra passou a ser o espao de controlo da produo. Ou seja, nesta acontecem as reunies de produo e existe informao sobre o planeamento e controlo da produo
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(Figura 23). Nas reunies para alm das habituais actas comearam a ser discutidos e produzidos os vrios mapas de planeamento. Esta discusso de planeamento e controlo dava incio reunio. Quanto aos mapas optou-se por uma comunicao visual do planeamento que fosse simples e eficaz. Os diversos mapas e grficos informativos estavam afixados a) anlise PPC, com 1) Plano de Trabalho Semanal e 2) Grfico de Progresso PPC; b) Plano de Execuo a 3 Semanas; c) Plano de Fase. Estabelece-se uma rotina no estaleiro quanto a reunies de planeamento e controlo da produo: s sextas-feiras a direco de obra rene-se com os responsveis do consrcio de instalaes especiais, directores e encarregado para cada uma das especialidades. s quintas-feiras rene-se a direco de obra, encarregado do empreiteiro geral com os responsveis de subempreitadas de construo civil a decorrer ou a iniciar. Nestas reunies, e semelhana do anteriormente descrito, o sistema de planeamento e controlo decorre segundo duas perspectivas: Avaliao da ltima semana, com anlise da medio quantitativa, isto , anlise PPC e o levantamento de problemas e respectivas causas. Reviso do calendrio de trabalhos e agendamento de novos trabalhos a iniciar nas trs semanas seguintes, sendo feita a avaliao das actividades mais crticas e estabelecidas estratgias de resoluo.

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Figura 23. Informao Sala de Controlo: a.1) Plano Semanal de Trabalho, a.2) Grfico de Progresso PPC, b.3) Mapa de Plano de Execuo a 3 Semanas, c.4) Plano de Fase.

Por parte da equipa de direco feita uma preparao das reunies de obra ao longo da semana em que se analisa as ltimas medies, o progresso dos trabalhos em obra, dvidas colocadas, e diversas questes que possam ser importantes para as actividades a executar pelo subempreiteiro. O planeamento operacional ou geral da empreitada utilizado nesta preparao para avaliar o estado global do projecto e introduzir quais as actividades que se aproximam que necessrio preparar e classificar, aquelas que so crticas e portanto prioritrias. As questes tcnicas tambm so constantemente resolvidas entre as partes. Na Figura 24 pode-se observar o ciclo de planeamento e controlo semanal estabelecido. No final da semana A calculado o PPC dessa semana e feita a distribuio do Plano de Trabalho Semanal para a prxima, a B. No incio da semana B entregue o mapa com a avaliao PPC e registo de causas da semana anterior, neste caso a A. Durante a semana ocorreu acompanhamento das actividades podendo os dados da anlise PPC estar presentes nas reunies de planeamento da semana, em que se efectua a reviso e ajustamento do planeamento do Plano Semanal de C. No final da semana B entrega-se o plano da semana C segundo o estabelecido nos encontros de planeamento com os subempreiteiros. Entre o final desta semana e a prxima feita a concluso e divulgao da medio PPC.
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Figura 24. Ciclo semanal de planeamento e controlo de produo.

4.5 R ESUMO
A chave para a performance o fluxo, e a chave para o fluxo a remoo da variabilidade. Para enfrentar e remover a variabilidade essencial ter um planeamento e controlo da produo o mais fivel possvel. A fiabilidade do planeamento assim o fundamento da implementao lean na produo da construo. Isto porque para conseguir alcanar os objectivos lean de maximizar o valor e minimizar o desperdcio necessrio ter um planeamento de confiana realista e s assim se consegue um fluxo de trabalho fivel. Fazer as coisas acontecer o objectivo do Lean Construction. Assim, foi estabelecido em obra um sistema de planeamento e controlo que procura complementar as ferramentas e documentao j em utilizao pela direco de obra com novas ideias e conceitos baseados no modelo do Last Planner. O Modelo Lean aqui apresentado define que o trabalho s deve ser entregue para execuo caso haja um elevado nvel de certeza em relao exequibilidade. Foca-se a ateno na resoluo dos constrangimentos de arranque de uma tarefa. Assim, deve ser analisado, com antecedncia e com base na experincia e senso comum dos responsveis, os trabalhos das semanas que se seguem. Recorre-se conversao para se avaliar as condicionantes e se discutir os meios de aco conjunta. Estabelece-se entre os diversos participantes no projecto, compromissos. essencial uma aposta na comunicao e na informao, sobretudo visual, de forma a igualar os participantes, a criar confiana entre si e uma cultura de preveno em relao aos objectivos gerais do projecto. A medio da performance proposta por este sistema PPC - um auxlio ao controlo do planeamento e procura ser um indicador para quem est a fazer o trabalho acerca da exactido das suas previses. Tambm so monitorizadas as causas dos problemas e as fontes de desperdcio.

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O Modelo foi sistematizado de forma a estabelecer-se um processo de planeamento. Assim necessrio introduzir conceitos e formar os vrios participantes para uma nova postura. Primeiro h a necessidade de se afastar a ideia de que o planeamento meramente o desenho de uma calendarizao. Isto leva a que em muitos casos se olhem os planos como distantes do trabalho de produo no terreno. Depois definem-se medidas de preparao e resoluo dos pr-requisitos e recursos necessrios para efectuar o trabalho. Finalmente, procura-se introduzir capacidades de medio para que no caso de os objectivos no serem cumpridos, sejam encontradas e analisadas as razes, para que o sistema seja continuamente melhorado. Tudo isto, num ambiente de abertura favorvel comunicao e ao trabalho em parceria, como formas de incrementar a credibilidade e a maior confiana no processo produtivo. Assim, o modelo implementado na empreitada, no complexo termal do Estoril, concentrou-se nos seguintes aspectos: 1. Anlise e actualizao do progresso do planeamento geral da empreitada. 2. Elaborao de planos nas reunies semanais, nos quais se deseja que as tarefas no tenham qualquer tipo de constrangimentos para iniciar e que os seus pr-requisitos sejam resolvidos atempadamente. 3. Conseguir que os participantes participem semanalmente na elaborao dos planos e que se comprometam com os mesmos. 4. Verificar a Percentagem do Planeado Concludo (PPC). 5. Aumentar o interesse e iniciar uma anlise sistemtica de preparao e resoluo antecipada dos pr-requisitos das actividades a iniciar num prazo de trs semanas. 6. Encontrar as causas e explicaes para o facto de os objectivos semanais no serem alcanados, bem como, identificar as fontes de desperdcio para que se desenvolvam tcnicas de correco e preveno. O planeamento de vrios nveis como que formam um eixo do mecanismo que fechado no final pelo controlo. Este processa dados e os devolve para reajuste do planeamento. A mxima subjacente a de que o que medido cumprido. O registo e anlise da produo que necessrio estabelecer ao longo do tempo, leva ao aperfeioamento do sistema (ver Figura 25). Acontece um primeiro momento de planeamento, isto , de definio de critrios e produo de estratgias para se atingir os objectivos, e um segundo de controlo, que passa pela medio dos progressos. Estes momentos ligam-se atravs de dados cuja funo informar para criar eventos conforme os objectivos. Desta forma, estes dois momentos intercalam-se continuamente ao longo da execuo da obra, o que significa estabelecer uma rotina pr-activa quanto concretizao dos
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trabalhos no momento desejado. De notar que o controlo est para alm da monitorizao, a qual unicamente fornece informao sobre o estado da produo em relao ao cronograma de custos projectado.

Figura 25. Modelo Lean de Planeamento e Controlo da Produo.

Desta forma, na perspectiva da empresa que implementa o Modelo h o interesse de estabelecer e sistematizar uma rotina de planeamento e controlo de produo no estaleiro, bem como, optimizar a coordenao entre as diversas subempreitadas, para que se consiga executar o trabalho exigido, nos prazos desejados e cumprindo os requisitos de qualidade. Esta modelao tambm uma aposta na avaliao das actuais prticas para introduzir melhorias que possam ser disseminadas como boas prticas.

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5.

ANLISE DA IMPLEMENTAO DO MODELO

5.1 I NTRODUO
A introduo da filosofia Lean Construction nas obras de construo nacionais uma inovao no sector da construo Portuguesa. Assim, a implementao deste caso de estudo torna-se interessante e importante no sentido de sondar atitudes, desempenhos, barreiras e benefcios. O caso de estudo na empresa OPCA SA, nomeadamente a empreitada do Complexo Termal do Estoril, pretende dar a conhecer a forma como o pensamento lean aplicado em obras de construo. Esta uma primeira abordagem por parte da empresa ao contexto da Lean Construction, e mais em especfico ao sistema Last Planner de controlo da produo.

5.2 A NLISE DO CASO DE ESTUDO


No incio da implementao efectua-se um inqurito aos diversos participantes do sistema, desde pessoal de gesto a encarregados do empreiteiro geral e subempreiteiros, aps uma introduo geral aos conceitos e objectivos lean. Verificou-se na generalidade uma reaco positiva, com algumas respostas mais moderadas, face s novas metodologias e ferramentas a introduzidas. De igual modo, tambm h uma percepo positiva face ao contributo que a filosofia induz no sistema de gesto da empreitada.

Figura 26. Importncia atribuda s mudanas no sistema de gesto com base na cultura Lean Construction.

Quanto mudana lean a maior parte dos inquiridos (80%) refere que esta importante para melhorar o sistema de gesto, e todos os restantes (20%) mostraram-se neutros (Figura 26). Tambm se verifica uma expressiva expectativa nos resultados de aperfeioamento. Cerca de 70% declaram-se confiantes na implementao e nas ferramentas sugeridas pela nova filosofia como forma de contribuir para a
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melhoria do sistema de gesto (Figura 27). O cepticismo residual e ningum respondeu estar muito cptico.

Figura 27. Expectativas iniciais face possvel contribuio da cultura Lean Construction para a melhoria do sistema de gesto.

Na fase final do estudo fez-se uma entrevista a diversas pessoas da empreitada do Complexo Termal do Estoril que participaram directamente na implementao do Modelo. Verifica-se, em geral, respostas positivas, embora com algumas reservas. A maioria considera que a mudana provocada pelo Modelo de planeamento e controlo desenvolvido com base no Last Planner para melhor. Ningum considerou alteraes no sentido negativo (ver Figuras 28 e 29).

Figura 28. Impresso em relao ao Modelo de Planeamento e Controlo da Produo implementado.

Figura 29. Sensao de mudana devido implementao lean.

Em baixo apresenta-se ideias sobre a lean e diversas partes do Modelo que se baseiam nas opinies recolhidas. So apontados prs e contras em relao a cada um dos tpicos. De realar que a palavra contra no deve ser considerada estritamente no sentido negativo. Prefere pensar-se mais nelas como opinies dos diversos empregados sobre o que pode ser melhorado. Foi referido por parte do responsvel das instalaes especiais do empreiteiro geral o desejo de continuar com a implementao, e mesmo de a replicar para outros projectos em que participasse.

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5.2.1 Planeamento Semanal


As reunies semanais de planeamento e os planos de trabalho so pilares da implementao do Modelo Lean. Desta forma, deu-se enfoque a estes aspectos nas entrevistas, sendo que as questes foram colocadas de forma a cada um expressar de forma aberta o que pensa. Por diversas vezes foi referido que as reunies so essenciais, e era demonstrado o apoio total perante as mesmas. Tambm foi considerado positivo o facto de o Modelo de planeamento e controlo da produo ter sido estabelecido logo com a entrada em obra das subempreitadas de instalaes especiais, ou seja, numa fase de preparao e com actividades mais curtas. Diversos aspectos foram ainda sublinhados no mbito do planeamento: a) Os participantes apreciam o facto de puderem comunicar entre si a execuo do projecto. A informao circula com maior facilidade entre os directores e encarregado o que permite evitar equvocos, controlar melhor o trabalho e clarificar objectivos e responsabilidades. b) As reunies permitem que os subempreiteiros se conheam e se adaptem entre si mais rapidamente. Vrios entrevistados sublinharam o bom ambiente no s dentro do consrcio mas tambm entre empreiteiro geral e equipas de instalaes especiais, decorrendo a maioria das reunies num ambiente de dilogo e abertura, dirigido cooperao e com base na confiana. c) O sistema de planeamento bastante visual permite uma anlise mais rpida e um melhor controlo e entendimento por parte de todos o que constitui um grande apoio produo. d) Aumento da percepo de que um Plano de Trabalho Semanal (PTS) mais fivel permite sequenciar melhor o trabalho, provocando menos frustrao por no se saber como e quando deve ser executado determinado trabalho e ajudando a perceber como que ele vai afectar toda a cadeia de produo. Desta forma o PTS comea a funcionar como uma directiva de trabalho. e) Os encarregados consideram a sua participao nas reunies importante, pois ao ajudar na construo do Plano Semanal de Trabalho em conjunto com os gestores de cada equipa, contribuem directamente com dados do terreno e ficam coordenados com os objectivos da gesto, e tm uma bitola para os objectivos da semana. f) As metas fundamentais so melhor coordenadas e encontram-se de acordo com o estado do sistema, sendo atingidas de forma mais rigorosa no tempo. Existe uma hierarquia de planeamento que est devidamente interligada. Por outro lado vrios aspectos que foram criticados. Os encarregados referiram que nas reunies por vezes h falta de preparao dos trabalhos e so introduzidos vrios temas que podem ser tratados fora
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desta. Assim, apontam o facto de estas se tornarem muito longas no tempo. Estes tambm sentem que o planeamento muitas vezes pouco realista sendo a priori estabelecidos trabalhos que no esto ajustados face aos recursos disponveis. Alguns entrevistados pensam que outros tm muitas vezes medo de reconhecer erros e de os trazer discusso, o que prejudica a fiabilidade de planeamento. Assim, se referiu a necessidade de haver uma participao honesta no planeamento. Foi referido por diversos participantes que o controlo do Plano de Trabalhos Semanal deveria ser mais frequente ao longo da semana, sobretudo junto dos encarregados, para que certos problemas possam ser resolvidos na altura que so detectados, sem necessidade de esperar pela prxima reunio semanal. Finalmente foi criticada o facto de o planeamento no ser coordenado da melhor forma entre especialidades, sobretudo entre construo civil e instalaes especiais, e de que no havia interligao para outras entidades do projecto, tais como dono de obra, projectista, arquitecto e fiscalizao, pois considera-se importante evidenciar procedimentos e objectivos entre todos os responsveis. O autor notou uma maior dificuldade inicial em participar no planeamento por parte dos diversos intervenientes, mas que foi melhorando progressivamente. Tambm foi notado pelo autor, que numa fase inicial ao se planear se considerava ingenuamente que as definies, os recursos e os materiais chegaro em funo do planeado, quando na realidade estes falham frequentemente. Assim, iniciou-se uma discusso sobre estes a cada deciso de planeamento. Igualmente se observou que frequentemente se considera um rendimento de trabalhos uniforme, quando na realidade novas actividades que se iniciam ou actividades que mudam de espao sofrem variaes de produtividade. Por exemplo, quando se inicia um piso a execuo do trabalho tem um menor ritmo que a de um que est a terminar, pois a mudana de localizao e restantes constrangimentos faz com que o trabalho arranque com menor produtividade que aumenta progressivamente medida que o final desta se aproxima. Alm disso, verificou-se que com a cada vez maior fiabilidade do plano das instalaes especiais se comeou a calendarizar os trabalhos de construo civil em funo dos anteriores, segundo a lgica de um sistema de planeamento pull.

5.2.2 Fluxo de informao e comunicao


Uma mensagem clara foi transmitida ao autor: as pessoas esto cientes do impacto da ineficincia da comunicao e esto predispostas a aumentar a transparncia, clareza e velocidade do sistema de informao em geral. Gestores de projecto e encarregados concordaram que ainda havia bastante para melhorar. A grande maioria dos entrevistados considerou que as ferramentas de planeamento introduzidas so teis, sendo boa a aposta na comunicao simples, visual e comum a todos.
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O autor verificou que aps a elaborao dos primeiros mapas comeou a haver maior entendimento sobre os objectivos do Modelo e um crescente envolvimento. Foi referido que seria bom aumentar o nmero de reunies de planeamento ou pelo menos o controlo no terreno, pois com estas a comunicao mais eficaz, ataca-se o problema no incio e evita-se a confrontao na reunio seguinte. Tambm foi referido o facto de existir uma forte burocracia, que um problema sobretudo da estrutura organizacional das diversas entidades: os processos de deciso so longos e complicam a engrenagem de todo o sistema.

5.2.3 Metas fundamentais do projecto


O autor registou que por vezes ocorria uma perda de viso das metas chave do projecto por parte dos subempreiteiros de instalaes especiais. Chegou mesmo a ser referido que seria pouco necessrio o Plano de Execuo de 3 Semanas (lookahead plan). No entanto, a direco do empreiteiro geral esteve sempre empenhada na sua utilizao em conjunto com o plano de fase, sendo constantes os alertas para os objectivos fundamentais do projecto. Foi dito pela gesto do projecto que o sistema implementado facilita a anlise do plano de trabalhos e melhora o controlo deste. Tambm chegou a ser notado, na parte da construo civil, alguma falta de viso no terreno das sucessivas metas do projecto, tanto nos respectivos trabalhos como na sua ligao com os de instalaes especiais. Por vezes verifica-se que o encarregado tem os seus prprios objectivos que nem sempre esto em consonncia com os da gesto de projecto, o que tem obviamente um efeito negativo em todo o sistema. Foi apontada a necessidade de tambm o encarregado do empreiteiro geral participar em mais reunies de planeamento de diversas especialidades, em vez de receber somente informao atravs do Plano Semanal de Trabalho.

5.2.4 Obstrues produo


Uma das causas que se considerou mais frequente e mais problemtica para os trabalhos de instalaes especiais foi a de indefinies e alteraes constantes de projecto de desenho. Foi apontado por alguns que o ideal seria o planeamento conjugar as preparaes das definies, e as reunies semanais inclurem os responsveis por estas. Foi sublinhada a necessidade de aumentar o nmero de reunies com o projectista e o arquitecto e de conseguir nestes encontros compromissos credveis nos pontos mais urgentes. Pela gesto de projecto foi referida a falta de mo-de-obra nas equipas de instalaes especiais, para se verificar um maior progresso na execuo e para se alcanarem as metas impostas. Neste caso os subempreiteiros concordam que se poderia aumentar os recursos, contudo preferem resolver pr-

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requisitos de trabalho a mdio prazo de forma a no avanarem rpido e depois terem de interromper os trabalhos bruscamente.

5.2.5 Sistemas de Segurana e Qualidade


Foi apontada pelo tcnico de segurana e de qualidade, o facto de a gesto poder tomar aces de preveno para evitar que falhas na produo voltem a acontecer e utilizar o feedback para melhorar o processo de planeamento semelhana com a TQM Total Quality Management. Foi realado o facto de o Plano de Trabalho Semanal auxiliar na recepo e inspeco de materiais, e que fornece informao operacional que tambm ajuda na preparao do espao e dos processos de segurana. Este ainda considerou til haver uma participao sua nas reunies de planeamento nas situaes de maior exigncia em termos de segurana e de controlo da qualidade. Alguma documentao, sobretudo da qualidade, pode ser conciliada com a informao do sistema de planeamento e controlo.

5.3 A NLISE DO P ROGRESSO DA I MPLEMENTAO


5.3.1 Percentagem de Plano Concludo
Neste ponto apresenta-se dados recolhidos pela equipa de gesto encarregue do sistema de controlo e planeamento implementado. Com as medies realizadas pretende-se fazer uma introspeco quanto fiabilidade do planeamento, que tal como foi referido no captulo de reviso bibliogrfica, de uma importncia crucial e pode ser aferido pelo clculo da Percentagem de Plano Concludo (PPC). Realizaram-se medies durante 13 semanas do PPC que so apresentados conjuntamente com o nmero de tarefas colocadas no plano na respectiva semana (Tabela 7 e Figura 30). O nmero da semana de referncia o do calendrio anual. Verifica-se uma tendncia clara de aumento do PPC ao longo do perodo de estudo, passando de valores iniciais bastante baixos (na faixa dos 30 a 50%) para aproximadamente 65-80% na recta final. Na semana 27 foi efectuada uma reviso ao plano de fase das instalaes especiais. Se efectuarmos as mdias de PPC antes e depois desta reviso, ou seja, nas primeiras sete semanas (21-27) e nas seis ltimas (28-33), verificamos que o PPC passou de uma mdia de 52% para uma de 70% respectivamente, o que corresponde a um aumento mdio de 23%.

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Tabela 7. Medies de planeamento na empreitada do Complexo Termal do Estoril.

Semana de implementao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Semana do Ano
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

Data 21-05-2007 - 27-05-2007 28-05-2007 - 03-06-2007 04-06-2007 - 10-06-2007 11-06-2007 - 17-06-2007 18-06-2007 - 24-06-2007 25-06-2007 - 01-07-2007 02-07-2007 - 08-07-2007 09-07-2007 - 15-07-2007 16-07-2007 - 22-07-2007 23-07-2007 - 29-07-2007 30-07-2007 - 05-08-2007 06-08-2007 - 12-08-2007 13-08-2007 - 19-08-2007 Mdia por semana

N de actividades a executar 12 16 14 21 23 26 34 27 14 28 31 27 25 22,9

PPC
45% 56% 29% 58% 68% 62% 47% 63% 64% 82% 68% 81%

64% 61%

Assim, verifica-se a tendncia de melhor fiabilidade de planos complementada pela boa utilizao dos vrios nveis hierrquicos de planeamento. Para alm disso destaca-se a grande decrscimo, de 62 para 47%, na semana 27 em que entrou um maior nmero de actividades. Perante um cenrio de coordenao mais complexo verificou-se maior dificuldade em efectuar um planeamento realista. Contudo, salienta-se a melhoria progressiva feita nas semanas subsequentes em que o valor mdio de PPC foi de 70% para uma mdia de 25 actividades semanais.

Figura 30. Progresso PPC e nmero de actividades a executar no Complexo Termal do Estoril.

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Olhando para os dados da Figura 31 que se referem somente s actividades de instalaes especiais introduzidas no Plano de Trabalho Semanal, verifica-se igualmente a tendncia de crescimento da fiabilidade de plano revelada pelo aumento do PPC. Neste caso, o autor verificou que as datas de decrscimo coincidem com o surgimento de indefinies ou alteraes de projecto de desenho. De facto, verificou-se que desde a adjudicao das instalaes especiais que est a ser realizada a preparao destas especialidades.

Figura 31. Progresso PPC e nmero de actividades a executar de instalaes especiais no Complexo Termal do Estoril.

Tal faz com que sistematicamente surjam indefinies crticas que afectam a produtividade prevista. Estas consideradas no planeamento da semana seguinte e alinhavada a sua resoluo permitem nas semanas seguintes replanear com maior segurana e voltar a incrementar o PPC. medida que o projecto avana estas indefinies tendem a diminuir mas so um dos maiores factores de instabilidade ao nvel das instalaes especiais, o que faz com que seja exigida uma enorme flexibilidade gesto de projecto e aos subempreiteiros no planeamento e consequente coordenao de trabalho. Assim, o fluxo de trabalho torna-se mais instvel com grande inconstncia da produo. Numa situao, como a do caso de estudo, em que o desenho e definio tcnica se revela insuficiente partida e por isso se prolonga para dentro do perodo de execuo, a produo sai prejudicada. Neste estudo o autor verificou que foi compreendido o conceito lean de parar a linha, isto , foi entendida a necessidade de resolver primeiro os problemas e depois avanar com segurana, primeiro confiana e depois velocidade. Na prtica, os subempreiteiros tm a necessidade de continuar a produzir, sendo por isso muitas vezes feitos trabalhos cedo de mais que correm o risco de ter de ser alterados. Neste caso necessrio estreitar a colaborao com os responsveis das definies de desenho e envolve-los mais no processo
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de produo, no planeamento e controlo, para que deixem de ser vistos como independentes da produo quando no fundo a influenciam brutalmente. O mesmo se aplica a fornecedores que no efectivam os compromissos que estabelecem.

5.3.2 Causas de no concluso de actividades


O autor notou que nas entrevistas este tema raramente foi abordado. No entanto chegou a ser referido por um elemento da equipa de gesto a importncia de fazer tal anlise de forma a provocar medidas correctivas. No incio das situaes, as causas para as falhas de planeamento foram somente utilizadas para exigir aos subempreiteiros que tomassem medidas para compens-las. Por parte destes comeou a haver uma resposta positiva sendo feita a anlise de constrangimentos das actividades em reunio. medida que se verificava um melhor planeamento das instalaes especiais, comeou a verificar-se que as causas para a no concretizao se deviam sobretudo a terceiros, na maioria indefinies de projecto e falhas no suporte directo de construo civil. Tambm foi sugerido que as questes de anlise dos problemas tcnicos e dos de produo devem ser abordados com maior frequncia entre as diversas partes e no somente na reunio semanal da especialidade, devendo esta ser feita mais vezes na obra directamente com os encarregados. O maior nvel de detalhe do plano introduzido pelo Modelo tambm foi considerado importante e necessrio para se efectuar uma boa anlise de causas dos problemas de produo.

5.3.2.1 Levantamento de causas de no concluso


Ao longo das semanas em que decorreu o estudo, juntamente com a anlise PPC, foi feito o levantamento de causas de no-concluso de uma actividade. Sempre que determinada tarefa era classificada como No concluda esta era analisada e registada a causa da falha. Esta anlise era feita conjuntamente com os responsveis das actividades e quadros de gesto do projecto. Na Tabela 8 apresenta-se os resultados obtidos. Para contabilizao das causas criaram-se seis categorias diferentes, de forma a facilitar a leitura quanto ao tipo de problemas que mais frequentemente se verificam. Estas categorias so informao de projecto, problemas com mo-de-obra, problemas com materiais, problemas com equipamento, prrequisitos de trabalho e outras situaes menos continuadas. A informao de projecto diz respeito sobretudo a indefinies e alteraes de desenho e dimensionamento das especialidades que interferem na execuo do trabalho. Os problemas com mode-obra, materiais e equipamento a meio das actividades, so revelados de forma a compreender de que forma afectam a performance dos subempreiteiros.
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Tabela 8. Causas de no-concluso das actividades do Plano de Trabalho Semanal.


Causas de Falhas de Produo Semana Data Falhas de informao 27-05-2007 03-06-2007 10-06-2007 17-06-2007 24-06-2007 01-07-2007 08-07-2007 15-07-2007 22-07-2007 29-07-2007 05-08-2007 12-08-2007 19-08-2007 3 1 0 3 0 1 3 0 0 1 1 0 4 17 Problemas com Mo-de-obra 1 3 4 1 3 1 6 4 1 1 3 2 0 30 Problemas com Materiais 0 1 2 1 2 0 0 2 0 1 0 0 1 10 Problemas com Equipamento 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 2 Pr-requisitos de trabalho 2 2 2 1 1 8 8 4 4 1 5 3 4 45

Outras

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

21-05-2007 28-05-2007 04-06-2007 11-06-2007 18-06-2007 25-06-2007 02-07-2007 09-07-2007 16-07-2007 23-07-2007 30-07-2007 06-08-2007 13-08-2007 TOTAL

0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 5

Pr-requisitos do trabalho referem a situaes em que no esto devidamente consideradas e satisfeitas as condies de arranque das actividades, originando um mau planeamento. Tambm se inclui nesta categoria falhas de qualidade, como por exemplo nos casos de m execuo que levam a que o trabalho seja refeito. Nesta categoria inclui-se vrios pontos: atraso da actividade precedente, mau dimensionamento e m distribuio de recursos levando a uma performance inferior ao esperado, falta de coordenao com subempreiteiros, falta de coordenao com fornecedores, interferncia ao nvel do estaleiro por exemplo competio pelo mesmo espao ou pelo mesmo equipamento, condies externas por exemplo condies atmosfricas adversas, erros ou atrasos de comunicao entre gesto do projecto e equipas de execuo, falta de superviso. Todas as restantes causas de menor expresso so includas na categoria denominada outras. Como se pode ver na Figura 32, a maioria das causas registadas para no-concluso de actividades do Plano Semanal de Trabalho esto na categoria de pr-requisitos com uma percentagem de 41%. Logo de seguida surgem os Problemas com mo-de-obra com 28% e em terceiro lugar as indefinies e alteraes de desenhos de projecto (16%). Apesar de no terreno se apontar frequentemente que as indefinies de projecto e alteraes do mesmo serem responsveis a investigao revelou que embora estas sejam causas importantes no so as principais. Muito mais falhas se devem a um planeamento pobre, m resoluo de constrangimentos e deficiente coordenao de recursos humanos. Provavelmente procura-se facilmente culpar algum de fora, antes de se analisar as falhas internas.

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Figura 32. Categorias de causas de no-concluso de actividades do Plano Semanal de Trabalho.

Na Tabela 9 podemos ver as causas de no concluso de actividade segundo tipo de especialidade, nomeadamente trabalhos de construo civil e trabalhos de instalaes especiais. Os trabalhos de construo civil so sobretudo afectados por problemas de mo-de-obra, que parece ser insuficiente muitas vezes, e por m resoluo de pr-requisitos de trabalho, e por questes ligadas ao fornecimento e qualidade dos materiais.
Tabela 9. Distribuio de causa de no-concluso por tipos de trabalhos

Causas de Falhas de Produo Especialidade


Construo Civil Instalaes Especiais Indefinies e Alteraes Mo-de-obra Materiais Equipamento Pr-requisitos de trabalho Outros TOTAL 100% 100%

6% 25%

36% 19%

15% 3%

4% 0%

31% 51%

8% 2%

As instalaes especiais foram atingidas na sua maioria por questes de m preparao de trabalhos. De referir que esta preparao estava muitas vezes ligada com os trabalhos de construo civil precedentes. As indefinies e alteraes de desenhos de projecto e os problemas de mo-de-obra foram os outros pontos de fraqueza para um bom fluxo de trabalho destas actividades. Tendo em base estes resultados verifica-se que as causas da categoria pr-requisitos do trabalho como as mais significativas. Em parte este dado reflecte a importncia de planear e preparar as actividades, pois ao se verificar que a concluso no ocorreu como estipulado porque o planeamento no est de acordo com a situao real ou no est efectivamente a levantar ou acautelar na fase de preparao do plano. Foi nas instalaes especiais que se verificou a maioria de causas de no concluso da categoria Pr-requisitos do Trabalho. No entanto, estas especialidades aumentaram de forma significativa o seu
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peso no volume total de trabalhos ao longo do perodo de estudo. Tal como se pode verificar na Figura 33, da que se considere natural que os problemas de planeamento sejam maiores em relao a estas especialidades.

Figura 33. Instalaes Especiais: peso no volume de trabalhos e ocorrncia de falhas de pr-requisitos de trabalho.

Outra categoria com peso significativo nas instalaes especiais a de indefinies e alteraes de desenhos de projecto. Estas tm um impacto muito forte no caso particular dos trabalhos de instalaes especiais, onde so a segunda maior causa e representam 25% do total de causas de noconcluso das respectivas actividades. Em consonncia com o referido anteriormente, verifica-se na Figura 34 que a produtividade das subempreitadas tcnicas, em termos de PPC, foi afectada por falta de informao de projecto.

Figura 34. Instalaes Especiais: PPC das especialidades face e nmero de causa de no-concluso de indefinies e alteraes de desenho de projecto.

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Os picos de queda verificavam-se sobretudo porque as informaes no eram estabelecidas e envidadas em tempo til de no afectar a continuao dos trabalhos em bom ritmo. Este tipo de problemas foi o que se considerou mais impeditivo para se efectuar um planeamento realista, e consequentemente criar um fluxo de trabalho constante e consistente. Neste caso poder-se- fazer uma analogia com o princpio de Pareto5, que para muitos fenmenos afirma que 80% das consequncias advm de 20% das causas.

5.4 B ARREIRAS IMPLEMENTAO


Neste estudo procedeu-se a uma primeira abordagem de implementao de um Modelo fundado no Last Planner. Neste processo foram estabelecidos objectivos e definidas estratgias. As dificuldades encontradas nessa persecuo foram registadas pelo autor sendo sobretudo fundamentadas na opinio dos participantes e foram comparadas e as verificadas com os resultados de outros projectos semelhantes (Alarcn et al. 2002).

5.4.1 Tempo
De acordo com quem lidou directamente com o sistema de planeamento e controlo, o pouco tempo disponvel foi um factor que limitou a sucesso da implementao num projecto que j se encontrava em execuo. Subjacente a esta implementao est a necessidade de mudanas de cultura e a efectuao de novas prticas de trabalho. Logo reunies de planeamento, actividades de formao, preparao de planos, etc., no so actividades to usuais e que esto para alm da exigncia habitual feita aos participantes do projecto. Este factor revelou-se mais crtico pelo facto de as actividades de planeamento terem que ser dirigidas pela administrao da empreitada geral, que tm j o seu dia-a-dia extremamente preenchido com as diversas actividades muitas delas tarefas administrativas, tais como aprovisionamentos e problemas com pessoal, que os distrai da gesto da produo. Disponibilidade reduzida, rigor e a extenso da implementao. Assim, sendo esta feita de forma parcial, intermitente e com preparao insuficiente das reunies de planeamento, torna-se um problema conseguir maior eficcia do sistema num perodo to curto, como foi o deste estudo.

Teoria desenvolvida no sculo XIX pelo economista italiano Vilfredo Pareto, que ao analisar a sociedade concluiu que grande parte da riqueza se encontrava nas mos de um nmero demasiado reduzido de pessoas. Aps concluir que este princpio era vlido para muitas reas da vida quotidiana estabeleceu o mtodo de anlise de Pareto tambm conhecido como 20-80. Actualmente este serve de base aos Diagramas de Pareto, uma importante ferramenta de controlo da qualidade desenvolvida por Joseph Juran. [Vilfredo Pareto. In Infopdia [Em linha]. Porto: Porto Editora, 2003-2007. [Consult. 2007-08-23]. Disponvel em http://www.infopedia.pt/$vilfredo-pareto] 90

5.4.2 Formao
A formao inicial fornecida foi orientada no sentido de fornecer uma base conceptual da filosofia lean e do Modelo Last Planner. No entanto, o autor observou que muitos conceitos no eram compreendidos em termos prticos e a ateno acabou por se focar mais na utilizao dos mapas de planeamento. Muitas vezes este sistema de planeamento foi entendido como uma forma de fiscalizar o trabalho de cada um, sobretudo ao nvel do pessoal de campo. Deste modo, essencial introduzir de forma eficaz os conceitos para que seja apreciada a inovao na prtica de gesto que o Modelo oferece e para que seja compreendido que o objectivo deste sistema auxiliar na execuo do trabalho. Durante a implementao foi repetida a um nvel pessoal a explicao aos conceitos e objectivos conceptuais o que auxiliou a compreender com maior clareza a base do Modelo, no entanto, persistiu o enfoque na utilizao dos planos, em detrimento da oportunidade melhorar a compreenso, anlise e resoluo dos problemas. Tambm importante apostar no envolvimento dos encarregados no processo de planeamento o que exige uma preparao destes para que possam participar na calendarizao de tarefas a curto prazo.

5.4.3 Organizao
De forma a se responder adequadamente ao desafio da implementao do Modelo Last Planner indispensvel criar e fortalecer os vrios elementos organizacionais. A organizao interna para empresa que implementa dever ser no sentido de a gesto de topo ter uma presena e envolvimento nas etapas chave. Pode-se mesmo apontar que requisito necessrio a existncia de um comit interno, que inclua executivos de topo e pessoas com capacidades de liderana, que estabelea as estratgias de implementao e mecanismos de controlo que permitam consolidar as prticas. Ao nvel do projecto, essencial o apoio total e liderana na implementao por parte da direco de obra. Na verdade, este ltimo ponto quase fundamental em termos de ser ou no bem sucedido o esforo de implementao. Foi referido por alguns entrevistados que seria muito importante haver uma equipa de implementao focalizada em auxiliar a direco no trabalho de planeamento e controlo do Modelo criando assim consistncia na implementao e permitindo uma quebra com os mecanismos e procedimentos que fazem parte da rotina de cada um. Tambm deve ser organizada a coordenao de reunies de planeamento que acontecem para cada uma das especialidades, j que ser pouco vivel juntar um elevado nmero de pessoas, isto , directores, encarregados, subempreiteiros, fornecedores e outros participantes numa mesma ocasio.

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5.4.4 Factor Humano e Cultural


Durante a implementao por diversas vezes se verificaram barreiras humanas que obstruram o esforo de implementao e afectaram a sinergia entre equipas: a) Resistncia mudana: em qualquer processo de mudana ocorre receio e desconforto em relao s alteraes, tal verificou-se sobretudo na fase inicial em que a criao de compromisso, a recusa de envolvimento de encarregados no processo de planeamento, reaces negativas em relao aplicao dos conceitos lean na construo ou fracas expectativas de melhoria de resultados. b) Falta de auto-crtica: sem um sentido apurado de auto-avaliao no se consegue visualizar os problemas de projecto nem aprender com os erros. c) Perca de viso a longo prazo: a viso a curta distncia afecta as decises de longo prazo, assim imperativo manter nos planos sempre um planeamento coordenado de mdio e longo prazo e comunic-lo ao dono de obra, responsveis das subempreitadas e fornecedores. d) Dificuldade em dizer No: em muitos casos as tarefas endereadas equipa de execuo no esto devidamente preparadas para serem realizadas e a mentalidade vigente por parte dos contratados a de receber a ordem afirmando estar em empenhado em cumprir os objectivos endereados mas que na verdade sabe que no sero atingidos, ocultando-se assim os problemas que esto na sua origem. e) M interpretao do PPC: o PPC nas fases iniciais era visto como um indicador da medio de progresso do projecto quando na verdade este define a fiabilidade do planeamento e a produtividade em termos de constncia e optimizao do fluxo de trabalho. Tambm a sua utilizao enquanto factor de controlo e de avaliao individual afecta a implementao e gera novas barreiras. Ao nvel operacional verifica-se uma preferncia natural pelas medies de oramento e de custos, sendo este o principal critrio de deciso de ordens de trabalho. Desta forma, est-se a sacrificar o factor qualidade da construo e a aumentar a imprevisibilidade, que podem significar maior custo e prazo que o necessrio ou mesmo que o oramentado.

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6.

CONSIDERAES FINAIS

6.1 C ONCLUSES
Subjacente a esta dissertao est o desafio de encetar na indstria da construo Portuguesa princpios e metodologias inovadores que derivam dos conceitos lean. As grandes construtoras nacionais assumem cada vez mais um papel de gesto de projecto, que passa fundamentalmente por gerir recursos subcontratados em cenrios diversos e temporariamente. Tal est longe do cenrio de outros tempos, onde o conhecimento estava consolidado entre a prata da casa, ou seja, os quadros operacionais que a empresa detinha e mantinha entre projectos, o que possibilitava a criao de uma escola interna de boas prticas. No obstante, a indstria continua ser muito baseada na fora laboral da mo-de-obra, ou seja, nas pessoas que tm que ser necessariamente geridas. A filosofia lean tem sido adaptada ao contexto especfico do sector da construo de h 15 anos a esta parte. O pensamento subjacente faz nfase na eliminao do desperdcio e na melhoria da eficincia. Paralelamente existe a preocupao de garantir o valor do produto final segundo os requisitos do comitente. Contudo, a Lean Construction tem-se desenvolvido nos seu prprios termos, pelo menos para alm dos definidos pelo Lean Thinking (Womack e Jones, 1996). A Lean Construction alcana os mais diversos semblantes da construo. Para alm da teorizao, tambm a gesto do desenho e desenvolvimento de produto, a gesto do processo de construo, as cadeias de fornecimento, a gesto de recursos humanos, a aplicao de tecnologias de informao, a segurana, qualidade e ambiente, so alvo de crescente investigao e anlise. Foi na anlise de sistemas de produo que esta foi iniciada que, semelhana da prtica corrente, tem o objectivo de alcanar as necessidades do cliente com o menos possvel de tudo. No entanto, este novo paradigma conduz para uma forma de gerir diferente, baseada sobretudo em princpios de gesto da produo. O Modelo desenvolvido nesta dissertao baseia-se nos conceitos lean, e mais especificamente nas metodologias e ferramentas do sistema Last Planner, desenvolvido pelo Lean Construction Institute. Trata-se de um sistema de planeamento e controlo da produo em estaleiro, que considera a produo em termos de fluxo de trabalho. Este Modelo tem uma forte base de senso comum no que toca s suas didcticas. Contudo, estabelece um contexto inovador para aplicao conjunta de boas prticas, em que as vrias partes so envolvidas e responsveis. O planeamento e o controlo so estabelecidos como um processo de vrios nveis e que se aproxima da execuo do projecto. Subjacente est uma matriz programtica, de medio e anlise, que procura a melhoria contnua do prprio sistema.
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Este Modelo foi testado na empreitada do Complexo Termal do Estoril. O desenvolvimento e implementao foram feitos com a da direco de obra do empreiteiro geral, nomeadamente a OPCA SA. Durante o perodo de estudo os principais trabalhos da empreitada foram os de instalaes especiais. Com este Modelo, que se caracteriza pela simplicidade, implementou-se um sistema de planeamento e controlo da produo. Para tal recorreu-se a uma hierarquia de planos com viso a longo, mdio e curto prazo. Os planos de mdio (lookahaead) e de curto prazo (WWP) so desenvolvidos e analisados semanalmente entre o empreiteiro geral e os subcontratados responsveis pelas actividades. Todas as semanas so feitas medies desses planos, particularmente a mtrica de Percentagem de Plano Concludo (PPC) e as causas de no-concluso das actividades. Em reunio de obra so investigadas as restries s actividades que se pretende iniciar, avaliadas as medies PPC e os problemas encontrados nas semanas precedentes, e definidas as actividade que podem ser executadas. As decises tomadas em reunio so organizadas em mapas que pretendem fornecer de forma simples uma informao de forma clara e que seja partilhada por todos. O intuito fomentar uma mentalidade de execuo de projecto em se partilham os objectivos gerais entre as diversas partes em detrimento da perspectiva egosta de preocupao com trabalho individual de cada um. A tendncia crescente dos valores de PPC revelam a melhoria da produtividade devido a um fluxo de trabalho mais confivel, em que as actividades tm os pr-requisitos resolvidos e se iniciam com menor perturbao. Com o Modelo Last Planner conseguiu-se gerir de forma mais eficaz os compromissos e criar maior estabilidade na realizao de trabalhos. As medies constantes e a comunicao das decises de forma simples e visual foram cruciais para o sucesso da implementao. Permitiram que o planeamento fosse cada vez mais realista e cada vez mais em sistema pull. Verificou-se, de forma emprica, uma melhor coordenao entre equipas de gesto e executantes subcontratados, a criao de um ambiente de confiana e de participao pr-activa de resoluo das objeces e imprevisibilidades que afectam a produo. Este modelo permitiu suavizar a conciliao de trabalhos entre subempreiteiros, tornando o processo menos desgastante e arriscado. A qualidade e segurana no estaleiro so auxiliadas, sendo os trabalhos efectuados em condies regulares correctamente primeira vez e num espao devidamente preparado. Tambm se apurou que com planos cada vez mais credveis e com medies frequentes consegue-se perceber a situao do projecto em cada momento e tomar medidas atempadas que garantam a execuo na data pretendida. De salientar que ao longo do estudo foi evidente uma curva de aprendizagem em relao ao planeamento e anlise de constrangimentos das actividades a iniciar. Para tal ajudou o facto de a
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implementao decorrer de forma gradual e com pequenos impactos positivos, que permitiram aos participantes ir percebendo que o lean eficaz e bom para eles prprios. Os benefcios a curto prazo criam uma atitude positiva que facilita a mudana progressiva a cada vez maior escala. Para alm disso, o autor acompanhou a implementao de perto e diariamente. Considera-se que tal contribuiu em grande parte para acelerar a implementao, visto que este funcionou como um coordenador do processo de mudana que estava em permanncia no estaleiro. Considera-se que todas as empresas envolvidas beneficiaram da implementao deste Modelo Lean. Um dos pontos forte do Modelo o facto de este ser bastante moldvel em termos de detalhes operacionais, permitindo ajuste que melhor concordavam com a metodologia vigente na empresa. Observou-se ainda que um dos aspectos fundamentais da implementao a aceitao dos conceitos e da mudana lean. Esta no sendo levada a srio compromete todo o processo tornando mais difcil a transformao e afectando de forma crtica o sucesso dos resultados. crucial liderar a implementao atravs do exemplo. Tambm se ressalta o facto de as melhorias serem de baixo custo e sem necessidade de aplicao de alternativas tecnolgicas significativas. Contudo, ressalva-se que no existem receitas mgicas que permitam solues bvias, sendo necessrio empenho e perseverana na organizao, uma vez que o conhecimento lean conseguido atravs de tentativas e aprendizagem com os erros.

6.2 L IMITAES DA I NVESTIGAO


A maior limitao nesta dissertao foi o pouco tempo disponvel para implementao e obteno de dados. Seria importante prosseguir com um estudo mais extenso, de preferncia at ao final da execuo do projecto, para se conseguir inferir em pontos importantes como a qualidade, prazos e custo com maior rigor. Para alm disso o facto de a investigao estar restringida a um caso nico de estudo permitiu efectuar uma implementao mais prxima mas que no tm termos de comparao directos. Neste Modelo tambm no foi possvel sistematizar uma anlise em profundidade s causas dos problemas de produo que pudesse levar a tomar medidas correctivas de longo prazo na organizao. importante conhece-las em tempo til pois faltas na produo resultam de falhas de gesto. Outro elemento que pode ser bastante melhorado a formao fornecida aos participantes da implementao de forma a atingirem maior autonomia e diminuir a necessidade de ajuda externa.

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6.3 C ONTRIBUIES PARA O C ONHECIMENTO E I NDSTRIA


Como foi apresentado neste estudo, a Lean Construction e o Modelo Last Planner constituem um caminho inovador que auxilia a realizao de projectos dinmicos, isto , complexos, e rpidos, que so os que emergem com maior frequncia nos nossos dias. A filosofia lean e o Modelo Last Planner fortalecem a habilidade de desenvolver novas solues, de cumprir prazos, de cumprir outros objectivos e de criar dentro das organizaes maior flexibilidade e adaptabilidade. Na implementao efectuada no presente estudo existe uma aposta clara desenvolvimento da cultura lean junto dos recursos humanos. Esta permite uma melhor aumentar a eficcia e coordenao o que determinante para o sucesso de projectos construo, que so extremamente dependentes do trabalho e da capacidade humana. A implementao piloto efectuada e investigada no mbito desta dissertao revelou, semelhana das experincias efectuadas noutros pases, que existe uma oportunidade para a indstria da construo nacional de efectuar melhorias no seu sistema produtivo. Assim, este poder ser um importante passo de difuso da Lean Construction em Portugal.

6.4 P ESQUISA F UTURA


O desenvolvimento do Modelo Last Planner num maior nmero de casos permitiria tirar ilaes simultneas para cenrios e equipas diferentes. Para alm disso permitiria a troca de experincias entre projectos-piloto, que por certo traria um feedback que enriqueceria o Modelo e potenciaria os seus resultados. Pela mesma razo, apenas se conseguiu efectuar inquritos e entrevistas em nmero reduzido, o que afecta a anlise e limita a possibilidade de generalizar resultados. Alm disso, a implementao Lean Thinking dirigida a um espao mais amplo da organizao. Assim, a actividade desta passa a ser influenciada numa escala maior que a inicial expandindo-se a difuso de conceitos e de inovaes. De igual modo, a implementao Lean Construction pode ser desenvolvida, investigada e analisada para alm do mbito que esta dissertao inclui, que o do Last Planner System. Seria interessante desenvolver uma implementao global na organizao e no projecto. Em especial no ltimo, j que a sua gesto passa por uma funcionalidade que cruza os diversos participantes. Torna-se necessrio que haja uma viso de todo o projecto e entendimento global dos objectivos. O lean deve ser aplicado a um projecto de construo de forma interdisciplinar e complementar em vrias fases para alm da construo, nomeadamente desenho, aprovisionamento e gesto da produo. No desenho com uma colaborao mais prxima entre projectistas, empreiteiros e subcontratados de especialidades, de forma a projectar tambm o processo na fase de desenho do produto. No aprovisionamento deve-se criar sinergias duradouras que fomentem parcerias de
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transparncia e confiana, e que melhorem a cadeia de fornecimento no sentido das entregas just in time. A produo deve actuar de forma estratgica programando e identificando com clareza os pontos crticos a melhorar dentro do sistema, apostando no benchmarking. De facto, o Lean Construction uma excelente forma de difundir boas prticas e assim aumentar o desempenho de toda a indstria num mundo cada vez mais conduzido pela criao de valor. Este uma direco inovadora que poder levar a melhorias significativas nas diversas reas do ramo da construo. Finalmente o autor considera muito interessante e benfico o protocolo estabelecido entre a indstria e a Universidade, considerando importante a continuao de projectos e parcerias de investigao que permitam desenvolvimento e inovao num mundo globalizado, competitivo e guiado cada vez mais pela perspectiva do valor.

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101

A NEXO 1 D ESCRIO DO CASO DE ESTUDO 6


Histria OPCA, SA Obras Pblicas e Cimento Armado
Em 2007 a OPCA completou 75 anos de actividade. A sua histria iniciou-se em 1926 com a construo da Capela do Santurio de La Salette em Oliveira de Azemis mas apenas em 1931 os fundadores abriram um escritrio no Porto e em Maro de 1932 foi finalmente criada a empresa OPCA - Sociedade de Engenharia de Obras Pblicas e Cimento Armado. Desde a sua criao a vocao e vontade de ser uma empresa de engenharia, e no apenas um construtor, ficou patente no objecto social de ento: () execuo de obras pblicas e de cimento armado, clculos, projectos e demais ramos de actividade concernentes ao exerccio profissional da engenharia e comrcio de representao de mquinas ou materiais de construo, bem como quaisquer outros ramos de indstria ou comrcio, excepto o bancrio (). Nos anos 30 a actividade exerceu-se principalmente nos edifcios, instalaes industriais, fbricas, pontes e estradas. Em 1939 a presena foi alargada a todo o territrio nacional com a realizao da Urbanizao do Parque Florestal de Monsanto. Durante os anos 40 a OPCA continuou presente nas principais obras de engenharia portuguesa. tambm nesta fase que se inicia a participao da OPCA nas obras do metropolitano, que se veio a tornar uma das suas reas de interveno emblemticas. Nas dcadas de 50 e 60 a OPCA continuou a aumentar a sua experincia como empresa de engenharia global, reforando a experincia em obras industriais e hidrulicas. Nos anos 70 comea tambm a realizar edifcios de habitao e hospitais. A partir de 1989 inicia-se uma trajectria ascendente, com a aposta na diversificao da actividade (consolidao da construo civil, aposta nas infra-estruturas e construes tcnicas especializadas, presena na geotecnia e engenharia de fundaes) e em novas reas de negcio, atravs da participao no imobilirio, ambiente (gesto de resduos industriais) e telecomunicaes (infra-estruturas). Inicia-se tambm o processo de internacionalizao da empresa atravs da presena em Macau, Angola e Moambique. Actualmente a OPCA canaliza toda a experincia adquirida ao longo dos 70 anos para os projectos dos Clientes, assegurando-lhes a qualidade e capacidade de construo, mas tambm a parceria necessria para encontrar as solues mais interessantes para tornar os projectos realidade.

Fonte de informao: OPCA, SA


102

Empreitada do Complexo Termal do Estoril


A proposta da execuo de um edifcio destinado s novas Termas do Estoril localiza-se na propriedade do Estoril Plage SA que anexa ao Hotel Palcio, no Estoril. Em meados do sculo passado e at dcada de 60, existia em funcionamento uma estncia termal no Estoril, mas que acabou por ser demolida juntamente com o Hotel do Parque. O projecto da demolio decorreu na expectativa de serem construdos edifcios mais funcionais e adaptados aos novos conceitos de turismo e termalismo. Contudo esses estudos e projectos elaborados acabaram por no ser executados e foram caindo no esquecimento. Esta situao acabou por contribuir para um certo desencanto da imagem e vivncia do Estoril. Com o passar dos anos houve uma falta de investimento nesta zona, um deterioramento no sector turstico, havendo uma srie de crises e recesses. Para que o Estoril se pudesse relanar era inevitvel o investimento em novas infra-estruturas. Dentro desse esprito de investimento e desenvolvimento, a Estoril Plage sempre pretendeu contribuir para a revitalizao regional, reavivando agora o projecto da construo das novas termas e tambm integrados neste projecto de desenvolvimento est a construo do Edifcio Parque Palcio, bem como a renovao do Hotel Palcio. Este projecto ir ser um marco importante para relanar o desenvolvimento e revitalizao a zona do Estoril. A concepo deste complexo termal tem como objectivo a constituio de uma unidade termal de alta qualidade, com dois centros de atraco, o Balnerio Termal e o Health Club ou Clube de Sade, dimensionados para funcionar durante todo o ano. Assim sendo pretende-se favorecer o conceito do turismo e do termalismo, e que, em conjunto com o Hotel Palcio, assume como prioridade, a valorizao das caractersticas cosmopolitas do local.

Fotografia 1. Vista geral Complexo Termal do Estoril: estrutura e alvenarias.

Fotografia 2. Vista geral Complexo Termal do Estoril: acabamentos.

103

Fotografia 3. Pormenor de interseco de instalaes.

Fotografia 4. Pormenor de informao de planeamento e controlo de produo na sala de reunies.

A rea para construo desta obra de cerca de 5600 m2 repartidos em 1400 m2 enterrados e 4200 m2 em pisos elevados. A geometria da arquitectura e o tipo de utilizao do edifcio conduziram escolha de uma estrutura de beto armado.

104

A NEXO 2 F ICHA DE C ASO

105

106

107

A NEXO 3 I NQURITO

108

109

110

111

A NEXO 4 M APA DE E XECUO A 3 S EMANAS

112

A NEXO 5 M APA DE T RABALHO S EMANAL E ANLISE PPC

113

A NEXO 6 C AUSAS DE NO - CONCLUSO DE ACTIVIDADES


TOTAIS
Causas de Falhas de Produo Semana Data Informao e Desenhos de Projecto Mo-deObra Prrequisitos do Trabalhos

Materiais

Equipamento

Outras

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

21-05-2007 - 27-05-2007 28-05-2007 - 03-06-2007 04-06-2007 - 10-06-2007 11-06-2007 - 17-06-2007 18-06-2007 - 24-06-2007 25-06-2007 - 01-07-2007 02-07-2007 - 08-07-2007 09-07-2007 - 15-07-2007 16-07-2007 - 22-07-2007 23-07-2007 - 29-07-2007 30-07-2007 - 05-08-2007 06-08-2007 - 12-08-2007 13-08-2007 - 19-08-2007 TOTAL Percentagem

3 1 0 3 0 1 3 0 0 1 1 0 4 17 16%

1 3 4 1 3 1 6 4 1 1 3 2 0 30 28%

0 1 2 1 2 0 0 2 0 1 0 0 1 10 9%

0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 2 2%

2 2 2 1 1 8 8 4 4 1 5 3 4 45 41%

0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 5 5%

Instalaes Especiais
Causas de Falhas de Produo Semana Data Informao e Desenhos de Projecto Prrequisitos do Trabalhos

Mo-de-Obra

Materiais

Equipamento

Outras

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

21-05-2007 - 27-05-2007 28-05-2007 - 03-06-2007 04-06-2007 - 10-06-2007 11-06-2007 - 17-06-2007 18-06-2007 - 24-06-2007 25-06-2007 - 01-07-2007 02-07-2007 - 08-07-2007 09-07-2007 - 15-07-2007 16-07-2007 - 22-07-2007 23-07-2007 - 29-07-2007 30-07-2007 - 05-08-2007 06-08-2007 - 12-08-2007 13-08-2007 - 19-08-2007 TOTAL Percentagem

2 1 0 3 0 1 3 0 0 0 0 0 4 14 82%

1 0 1 0 1 0 2 2 0 1 1 2 0 11 37%

0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 20%

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%

1 0 1 1 0 5 5 1 4 0 5 2 4 29 64%

0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 20%
114

Construo Civil
Causas de Falhas de Produo Semana Data Informao e Desenhos de Mo-de-Obra Projecto

Materiais

Equipamento

Pr-requisitos do Trabalhos

Outras

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

21-05-2007 - 27-05-2007 28-05-2007 - 03-06-2007 04-06-2007 - 10-06-2007 11-06-2007 - 17-06-2007 18-06-2007 - 24-06-2007 25-06-2007 - 01-07-2007 02-07-2007 - 08-07-2007 09-07-2007 - 15-07-2007 16-07-2007 - 22-07-2007 23-07-2007 - 29-07-2007 30-07-2007 - 05-08-2007 06-08-2007 - 12-08-2007 13-08-2007 - 19-08-2007 TOTAL Percentagem

1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 3 18%

0 3 3 1 2 1 4 2 1 0 2 0 0 19 63%

0 1 2 0 2 0 0 2 0 1 0 0 0 8 80%

0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 2 100%

1 2 1 0 1 3 3 3 0 1 0 1 0 16 36%

0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 4 80%

115

A NEXO 7 G UIA DE E NTREVISTA

116

A NEXO 8 R ESULTADOS DOS I NQURITOS (Q UADRO R ESUMO )

Questo
I.1 I.2 I.3 I.4.a I.4.b I.5 II.1.a II.1.b II.1.c II.1.d II.1.e II.1.f II.2.a II.2.b II.2.c II.2.d II.2.e II.2.f II.2.g II.3.a II.3.b II.3.c II.7 III.1.a III.1.b III.1.c III.3 III.4 Classifique o impacto que o desperdcio do sistema de produo tem em: Na sua opinio, o que mais motiva este tipo de desperdcios? Na sua opinio, qual a importncia do planeamento para o processo produtivo? Qual a periodicidade do controlo de planeamento que efectua? Qual a percentagem mdia de planeamento cumprido a cada data de controlo? Considera satisfatrio(a): O retorno do planeamento existente em termos de eficcia da execuo? A informao que recebe sobre o planeamento? Considera que poderia ser melhorado o processo de planeamento? Na sua opinio, qual a importncia que atribui aos seguintes desperdcios do sistema de produo na construo: Mo-de-obra espera de material /equipamento de trabalho Trabalho espera de mo-de-obra Correco de erros de execuo Transporte e movimentos desnecessrios Aprovisionamento desnecessrio de materiais Mo-de-obra em estaleiro por utilizar Alteraes de projecto Erros no planeamento Erros na execuo Falha de comunicao interna Falha de comunicao externa Falha na segurana/ acidentes Deficiente preparao dos trabalhos a iniciar Resultados financeiros Cumprimento de prazos Qualidade Qual a sua estimativa para o peso dos desperdcios de produo em percentagem da obra? Como classifica os factores de sucesso de um projecto? Resultados financeiros Cumprimento de prazos Produtividade Que importncia atribui s mudanas no sistema de gesto com base na cultura Lean Construction? Que expectativa tem quanto possvel contribuio da cultura Lean Construction para a melhoria do sistema de gesto?

1
0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2
0 6 0 5 3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 0 0 1 0 1 0 5 0 0 0 0 1

3
0 2 2 1 0 0 1 1 1 1 2 1 0 2 2 1 3 2 0 0 1 1 2 0 0 0 2 1

4
4 0 4 4 6 0 1 2 7 9 7 3 7 5 6 6 6 5 8 3 2 4 0 3 3 5 8 7

5
7 0 0 0 0 0 9 8 3 1 2 7 4 3 1 4 2 2 2 7 7 5 0 7 8 5 0 1

NS/NR
0 2 3 0 1 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0

117