Process Com Pour Les Managers Ed1 v1

Christian Becquereau
Ce document est la proprit exclusive de David PREVOTEAU (dprevoteau@gmail.com) - 07 mars 2012 00:06
Process Com
pour les managers
Communiquer Com et travailler t avec tout ave le monde m (ou presque) grce PCM gr
user 177 at Thu Nov 11 05:36:14 +0100 2010
Deux heures de lecture pour mieux communiquer !

Process Com est particulirement utile pour les managers, qui doivent grer des personnalits varies dans des contextes souvent tendus. Ce modle a t conu pour la NASA dans le but de mesurer la compatibilit des hommes entre eux et de prdire les comportements sous stress. Aujourdhui largement utilis partout dans le monde, PCM sert reprer son propre prol de communication et celui de ses interlocuteurs, an de mieux communiquer avec eux. Il permet galement de sadapter aux tats de stress de lautre pour parvenir maintenir un bon relationnel en toute circonstance. Ce guide montre comment utiliser de faon simple le modle Process Com au travail et comment en tirer le meilleur parti pour bien communiquer avec presque tout le monde dans toutes les situations. Avantages du Process Com Model
7 Identier les types de personnalit et adopter le style de communication qui convient chaque interlocuteur 7 Anticiper les comportements dchec dans les situations de stress 7 Amliorer son relationnel avec son environnement
Christian Becquereau est matre certi coach . Aprs de nombreuses annes de direction dans des grandes et moyennes entreprises, il prside aujourdhui la socit Managis qui a form des milliers de managers et dirigeants Process Com tant en France et en Allemagne quaux tats-Unis. Il est vice-prsident dICF (International Coach Federation France).
Prface de Grard Collignon Postface de Jean-Pierre Letartre, directeur gnral dErnst & Young
user 177 at Thu Nov 11 05:36:14 +0100 2010
barbary-courte.com
Process Com pour les managers
ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 1, rue Thnard 75240 Paris cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diLE PHOTOCOPILLAGE ter correctement est aujourdhui menace. TUE LE LIVRE En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
DANGER
Groupe Eyrolles, 2008 ISBN : 978-2-212-54086-4
CHRISTIAN BECQUEREAU

Communiquer et travailler avec (presque) tout le monde grce PCM
Prface de Grard Collignon Postface de Jean-Pierre Letartre
Je ddie ce livre : tous les autodidactes qui ont os crire un livre ou qui oseront en crire un,
ma femme qui me supporte et mapporte son soutien indfectible et son amour depuis quarante ans, nos enfants qui nous apportent tant daffection et de tendresse, mes clients envers qui je suis reconnaissant de la conance et de la dlit quils maccordent.
SOMMAIRE
Prface de Grard Collignon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX
Premire partie Dynamique de Process Com

Chapitre 1 Process Com, loutil privilgi du manager. . . . . . . 3 Communiquer, un point fort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 tre un manager motivant ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Chapitre 2 Point de dpart de Process Com . . . . . . . . . . . . . . 7 Linventaire Process Com . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Process Com plutt quun autre modle ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Six profils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Le moteur de la motivation et du stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Et la base et la phase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Des profils avec qui, a le fait ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Amliorer ses relations avec un seul profil . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Rcapitulatif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Pour le manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Structure du livre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Deuxime partie La double dynamique de Process Com

Chapitre 3 Vrille de stress (dynamique dchec) . . . . . . . . . . Troisime degr de stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les positions de vie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Deuxime degr de stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Premier degr de stress ou driver. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rcapitulatif de la dynamique vrille de stress . . . . . . . . . . . . . . 21 22 23 25 27 31
VI
Process Com pour les managers 33 33 34 37 41
Chapitre 4 Spirale de russite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Canaux de communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Perceptions du monde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Besoins psychologiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rcapitulatif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Troisime partie For managers only

Chapitre 5 Les runions et Process Com . . . . . . . . . . . . . . . . Nos runions la lumire des portes de communication. . . . . . . . . Les six profils Process Com en runion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Portes dentre de Paul Ware. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 46 50 50
Chapitre 6 Styles de management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Descriptif des styles de management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Bnfices pour le manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Chapitre 7 Points forts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Chapitre 8 Questions existentielles (Q.E.) . . . . . . . . . . . . . . . Persvrant : suis-je digne de confiance ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . Empathique : suis-je aimable ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Travaillomane : suis-je comptent ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rebelle : suis-je acceptable ? (Macceptez-vous tel que je suis ?) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Promoteur : suis-je vivant ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rveur : suis-je voulu ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Choisir entre deux questions existentielles ! . . . . . . . . . . . . . . . . . Quand rpondre la question existentielle ? . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 9 Scnarios de vie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Scnario Aprs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Scnario jusqu ce que. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Scnario jamais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Scnario toujours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Scnario presque I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Scnario presque II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reprer le scnario de vie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Processus managrial pour chaque scnario de vie . . . . . . . . . . . . 63 64 64 65 65 65 66 67 67 69 70 71 72 74 75 77 78 79
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Sommaire
VII
Quatrime partie Process Com en pratique !

Process Com en mode rflexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Verbatim first ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Chapitre 10 Dynamique de profil Persvrant . . . . . . . . . . . . Verbatim Persvrant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Identification du profil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rtablir la communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 11 Dynamique de profil Travaillomane . . . . . . . . . . Verbatim Travaillomane. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Identification du profil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rtablir la communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 12 Dynamique de profil Rveur . . . . . . . . . . . . . . . Verbatim Rveur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Identification du profil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rtablir la communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 13 Dynamique de profil Empathique . . . . . . . . . . Verbatim Empathique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Identification du profil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rtablir la communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 14 Dynamique de profil Promoteur. . . . . . . . . . . . Verbatim Promoteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Identification du profil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rtablir la communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 15 Dynamique de profil Rebelle . . . . . . . . . . . . . . Verbatim Rebelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Identification du profil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rtablir la communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . En mode rflexe ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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83 84 85 86 89 90 90 92 95 96 97 98 101 102 103 104 107 108 109 111 115 116 116 118 121
VIII Process Com pour les managers Cinquime partie Quelques mots encore
Chapitre 16 Questions/rponses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quelles sont les limites de Process Com ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . Et si je me trompe, que se passe-t-il ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le Process Com Model a-t-il des effets pervers ? . . . . . . . . . . . . . Y a-t-il un profil meilleur que dautres ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . Si je pratique Process Com, lautre se rendra-t-il compte dun changement ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Process Com marche-t-il entre deux interlocuteurs forms au modle ? Comment tre naturel dans un profil situ en haut de notre immeuble Process Com ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . En quoi Process Com tient-il compte de la communication non verbale ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Process Com prend-il en compte la complexit des sciences humaines ? Est-ce que Process Com peut servir au dveloppement personnel ?. Quen est-il de la communication avec son manager ? . . . . . . . . Est-ce que, dans un mtier donn, nous allons trouver des profils similaires ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
125 125 126 127 127 128 128 129 130 130 131 131 132
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Postface de Jean-Pierre Letartre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Bibliographie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 lments sous copyright de TKA et KCF . . . . . . . . . . . . . . . . 141
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Prface
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Process Com pour les managers est publi lanne o nous ftons les 20 ans du dmarrage de la Process Com en France. 20 ans, cest un bon moment pour faire un bilan. ce jour, environ 100 000 personnes, pour la plupart des managers, ont suivi une formation la Process Communication. En 2007, ils taient plus de 10 000. Cest-dire que chaque jour, quelque part en France, un sminaire Process Com se droule. 2008 verra la publication de quatre livres sur ce sujet. Cest pour nous, lquipe des anciens , une grande joie et une grande ert. En 20 ans, le modle a t largement accultur ; il y a une vritable cole de la Process Com en France, qui est incontestablement le pays o, toutes proportions gardes, le modle est le plus connu et reconnu. Christian Becquereau sest lanc dans laventure de la Process Com il y a bientt 15 ans. Il contribue largement avec son quipe la diffusion de celle-ci en France et ltranger. Il a une grande expertise dans lenseignement du modle et est lorigine de la cration doutils pdagogiques quil prsente ici dans son ouvrage. Mme si Christian, dans celui-ci, ne fait pas rfrence tous les fondamentaux de la Process Com, cest toujours dans le but de la rendre immdiatement appropriable par le manager qui souhaite acqurir le maximum doutils pragmatiques et oprationnels en un temps minimum.
Jai quant moi beaucoup apprci limplication personnelle dont fait preuve Christian en partageant son itinraire professionnel et personnel la lumire du modle. Je souhaite que le lecteur trouve dans cet ouvrage, travers lentranement trs pratique propos par lauteur, lusage quil peut en faire au quotidien dans la gestion des relations humaines, pour comprendre certaines situations difciles et laborer les rponses appropries. Gageons qualors que nous sommes de plus en plus interpells par les effets toxiques du stress professionnel sur la sant, la qualit de vie et la performance des collaborateurs, ce livre offrira des pistes de rexions et dentranement pour que performance rime avec bienveillance et que challenge ne soit pas forcment synonyme de souffrance. Merci toi Christian dapporter par ton tmoignage ta contribution au dveloppement et la notorit de la Process Communication. Saint-Franois, le 20 mars 2008 GRARD COLLIGNON
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Premire partie
Dynamique de Process Com
CHAPITRE 1
Process Com, loutil privilgi du manager
Lambition de ce livre, destin aux managers qui sintressent pour la premire fois au modle Process Com, est de leur faire dcouvrir le ct pratico-pratique et lefcacit de cet outil de communication. Le manager doit aujourdhui tre capable de travailler avec un nombre croissant dinterlocuteurs, dhorizons diffrents, de cultures diffrentes, qui se multiplient tant lintrieur qu lextrieur de lentreprise. Ce challenge requiert des capacits toujours plus pointues pour collaborer avec des personnalits inhabituelles. Il est admis qu comptences et implication gales, un manager qui sait communiquer avec le plus grand nombre russit mieux et plus facilement. Cest pourquoi tout manager a intrt amliorer sa capacit communiquer avec son environnement. Le parti pris de ce livre est de ne sadresser quaux managers et de leur faire dcouvrir comment le modle Process Com leur permettra de :
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collaborer avec un panel plus large de personnalits, se sortir plus aisment des conits, dnouer certaines situations bloques, retrouver lenvie de collaborer avec des interlocuteurs.
Le but de ce livre est qu lissue de sa lecture le manager ait les lments pour rpondre aux questions suivantes : Est-ce que ce modle semble pertinent ? Est-ce quil peut maider mieux comprendre, et plus vite, les communications qui ne me conviennent pas ? Est-ce que cet outil peut maider lever mon niveau de communication avec un nombre plus grand dinterlocuteurs ? Est-ce que je dcide de me former Process Com ?
Communiquer, un point fort

Durant lt 1992, un ami me propose un restaurant pour mannoncer quil a cr sa socit de formation. Au cours du djeuner, je lui avoue que je ne suis pas satisfait de ma relation avec une partie des acteurs de la maison mre de la socit dans laquelle je travaille. Bien que les rsultats des deux liales que je dirige mautorisent faire limpasse sur ces relations, cela ne me convient pas. Cest comme si je venais dune autre plante : le mode de fonctionnement de mes interlocuteurs mchappe. Ne pas arriver communiquer avec toute une catgorie identie de gens me parat tre une carence managriale combler. Je dcris mes interlocuteurs comme ntant que dans linstant, jamais vraiment srieux, samusant du dernier gadget marketing quils ont cr, etc. Leur russite est un mystre pour moi. De mon ct, je prsente ma vision pour les annes venir, et je vois bien que je nemporte pas les foules Je perois mme quils me craignent. Cette crainte cre une distance qui me fait souffrir. Les soirs des comits de direction, ils partent en goguette et ne minvitent pas. Je refuserais mais je suis bless de cette situation. Sur la nappe du resto, Guy dessine limmeuble Process Com et identie mes interlocuteurs comme tant du prol Rebelle, lun des six prols Process Com que nous dcouvrirons dans ce livre. tant loin dimaginer le fonctionnement du prol Rebelle, je suis dans lincapacit de communiquer avec eux. Ds janvier 1993, je rejoins la formation de Grard Collignon, fermement dcid communiquer avec une nouvelle partie du monde.
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Process Com, loutil privilgi du manager
Les managers nont pas attendu Process Com pour communiquer, manager, obtenir des rsultats, aligner des performances et mme aider leurs collaborateurs grandir. Alors, quattendre du modle Process Com ? Faisons un parallle avec le tennis. Dans la gnration des tennismen des annes 1970-1980, chaque grand joueur avait un point fort extraordinaire qui faisait la diffrence sur le court. Ilie Nastase tait capable de coups de poignet imprvisibles, Arthur Ashe dlivrait des lobs flins, Bjorn Borg avait un jeu de fond de court fabuleux, le service de John McEnroe transperait ses adversaires, etc. Rares taient les grands champions possder un niveau quivalent dans toutes les phases de jeu (ctait peut-tre le cas de Jimmy Connors). Aujourdhui, en revanche, les grands champions nont plus de domaine de jeu (relativement) faible. Sil est bien une phase de jeu sur laquelle le manager ne peut pas faire limpasse, cest le relationnel. Mme un manager performant, qui estime avoir une bonne relation avec tout le monde, trouvera prot matriser un modle de communication. Il pourra augmenter sa capacit communiquer avec un nombre toujours plus grand de prols de personnalit diffrents.
tre un manager motivant !

Il arrive de croiser un manager qui afrme quil na aucun problme de communication avec qui que ce soit et quil se dbrouille trs bien sans Process Com. Nous lui accordons ce crdit et proposons de prendre le sujet sous un autre angle : est-ce que ses collaborateurs sont tous motivs lide de travailler avec lui ? Comme le dit Batrice Bailly dans son livre Enseigner : une affaire de personnalits sur Process Com ddi aux ducateurs : Ds le premier jour de la rentre, les coliers ont leur ide sur chacun de leurs profs. La motivation sera l avec certains professeurs, absente avec dautres, et les notes reteront ces prfrences
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Il est raliste dadmettre que certains de nos collaborateurs sont motivs lide de travailler avec nous, et dautres moins, ou pas. La performance sen ressent, tout comme avec les coliers de Batrice
Bailly. Il y a fort parier que lorigine est chercher du ct de la compatibilit des prols de personnalit. Justement ! En pratiquant Process Com le manager va amliorer ce niveau de compatibilit et gnrer chez ses collaborateurs une plus grande motivation et donc de meilleures performances. Nous proposons daborder Process Com sur le plan purement managrial.
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CHAPITRE 2
Point de dpart de Process Com
Au dbut des annes 1970, les observations cliniques du docteur Taibi Kahler, psychothrapeute amricain, lamnent conclure quen chaque personne rsident plusieurs prols de personnalit. Le traitement statistique dun questionnaire rempli par des milliers de personnes lui permet de dnombrer six prols, quil nomme Persvrant, Travaillomane, Empathique, Rveur, Promoteur et Rebelle. Cette observation se vrie chaque anne des milliers de fois travers le monde, par les participants qui remplissent le questionnaire Process Com. Le docteur Taibi Kahler reprsente ces six prols comme autant dtages dun immeuble (comme si, en chacun de nous, il y avait un immeuble de six tages). Chacun de ces six tages est un prol plus ou moins disponible.
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Dynamique de Process Com Figure 1 Immeuble de lauteur

Rveur Phase future ventuelle Phase future ventuelle Phase actuelle Phase vcue Phase vcue Base
Rebelle Promoteur Empathique Travaillomane Persvrant
Vers lge de 7 ans, lordre des prols les tages de limmeuble est x une fois pour toutes. Ci-dessus, le prol appel base sera le prol dominant tout au long de la vie. Chaque fois que nous connaissons une priode de stress intense et durable, quil soit positif ou ngatif (mariage, licenciement, naissance, nomination, perte dun tre cher, etc.), nous pouvons vivre ce que Taibi Kahler a nomm un changement de phase. Nos motivations changent avec ce changement de phase. Cest ce qui explique nos changements de motivation au cours de la vie. Ce changement nest pas de notre dcision, il est inconscient. En 1997, la socit que je dirige est dclare en dpt de bilan. Depuis un an, la ngociation avec un client majeur naboutit pas. lissue du redressement judiciaire, ma socit sera rachete par un repreneur. Je vais devoir attendre un an pour connatre les jugements du tribunal de commerce (nalement, je ne serai ni interdit de gestion ni condamn au comblement de passif). La priode de stress aura dur plus de deux ans. Ce nest que lanne suivante que jai observ que javais chang de phase pour entrer dans ma phase actuelle : Promoteur.
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La prsence de ces six prols en chacun de nous explique notamment nos changements de comportement selon les personnes avec qui nous sommes en relation. Cette mobilit est la premire dynamique du modle Process Com.
Linventaire Process Com

Chaque anne, des dizaines de milliers de managers travers le monde remplissent le questionnaire que Taibi Kahler a labor lorigine pour la NASA. La grille des rponses est analyse par un programme informatique qui restitue lorganisation des six prols et le taux dnergie disponible dans chaque prol. Linventaire indique galement les mcanismes tant dchec que de russite du participant. Le manager dcouvre son style de management dominant et en dduit avec quels prols de collaborateurs il a le plus de chances de raliser de grandes choses et comment il doit manager pour tre en situation de russite avec les autres prols.
Process Com plutt quun autre modle ?

Une fois que le manager sest dcid se former un outil de communication, le problme du choix du modle se pose. Process Com est-il un bon choix ? Une question simple permet dclairer le sujet : quel modle comporte le mot communication dans son titre ? La question peut paratre triviale, mais si lenjeu dun modle est la communication, est-il concevable que ce mot napparaisse pas dans lintitul du modle ? Plutt que de nous lancer dans une fastidieuse tude comparative des diffrents modles proposs sur le march, nous avons choisi de prsenter les points forts du modle Process Com et surtout de montrer en quoi il est un outil privilgi pour le manager. Process Com sappuie sur trois sources : tout le gnie de Taibi Kahler son crateur, la base de lanalyse transactionnelle, les travaux du docteur Paul Ware.
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Taibi Kahler
Taibi Kahler, psychothrapeute, est un expert reconnu au niveau mondial en analyse transactionnelle (A.T.). Ses travaux sur les miniscnarios ont t prims et font dsormais partie intgrante de lA.T. Son mrite est davoir russi proposer une modlisation de lanalyse transactionnelle. Nous reviendrons sur ses apports. Ses observations cliniques lui ont permis daboutir au fait que chaque tre dispose en lui de six prols de personnalit, de dcouvrir comment identier le prol que prsente notre interlocuteur et surtout comment agir quand celui-ci est en stress !
Lanalyse transactionnelle
ric Berne, le concepteur de lanalyse transactionnelle, est le premier grand psychanalyste avoir tent dexpliquer lhomme non pas en tant que tel, comme lavaient fait ses minents prdcesseurs Freud ou Jung, mais dans son rapport lautre. Cest cette approche originale qui fait que le manager est concern au premier chef : quest-ce qui se passe dans la relation entre moi et mon collaborateur ? entre moi et mon manager ? entre moi et le client ? etc.
Le docteur Paul Ware

Les travaux du psychothrapeute Paul Ware ont abouti dterminer que lhomme avait trois portes dentre en communication : la porte de la pense, la porte des sentiments et la porte de laction. Taibi Kahler a eu lide de rapprocher son modle des travaux de Paul Ware.
Taibi Kahler ric Berne Analyse transactionnelle Paul Ware Trois portes dentre en communication
Manager
Collaborateur
Communication
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Six prols
Process Com offre un modle six prols. Un modle quatre prols ne prsenterait que des caricatures peu compatibles avec la complexit humaine. Quant aux modles qui multiplient les prols neuf ou quinze , ils sont du domaine du dveloppement personnel et ne se posent pas en concurrents de Process Com. Process Com est un outil pour mieux communiquer avec ses interlocuteurs et largir lventail des gens avec qui nous voulons collaborer. Dans Process Com aucun prol nest mieux quun autre. Process Com, avec ses six prols, propose un modle la fois riche et exploitable au quotidien par le manager.
Prise en compte de la complexit

Lordre des six prols est propre chaque personne et ne change pas au cours de la vie. Cela reprsente 720 combinaisons. Mais en ralit, comme chaque personne a plus ou moins dnergie dans chaque prol, cela reprsente un nombre inni de combinaisons, ce qui rend Process Com compatible avec la complexit des sciences humaines.
Une pratique simplie

Lapprentissage de Process Com est ais : en pratique, il suft de napprofondir que celui des six prols qui pose problme dans la communication avec nos interlocuteurs.
Un modle dynamique
Chaque prol a une dynamique comportementale qui lui est propre : une dynamique mcanisme dchec ou une dynamique mcanisme de russite . Quand il y a mcommunication, cest que mon interlocuteur ou moi-mme sommes dans un mcanisme dchec. Le manager a deux choses faire : identier le prol de la personne et mettre en uvre le mcanisme de russite pour donner toutes les chances la communication de se rtablir.
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Le moteur de la motivation et du stress

Tout comme nous devons satisfaire des besoins physiques pour tre en bonne sant, Taibi Kahler a identi des besoins satisfaire pour tre en bonne sant psychologique. La non-satisfaction du besoin psychologique conduit au stress. A contrario, la satisfaction du besoin psychologique est le dclencheur de notre motivation et nous donne la pleine possession de nos moyens (intellectuels, srnit, etc.)
Et la base et la phase
Dans la premire tape du dveloppement du modle Process Com, Taibi Kahler avait bien dni la base, le prol tout en bas de limmeuble. Ce prol reste le fondement de notre personnalit toute notre vie. Si un vnement auquel nous sommes confronts gnre un stress prolong, par exemple de plusieurs mois, nous pouvons changer de phase, cest--dire dvelopper les caractristiques du prol positionn immdiatement au-dessus de notre prol actuel, dans notre immeuble Process Com. Il peut sagir dun stress ngatif ou dun stress positif. Nous allons nous rendre compte de ce changement de phase par un changement de motivation : ce ne sont plus les mmes choses qui vont nous motiver. Dans ma vie de nomade, je me dplace dhtel en htel. Il y a neuf ans, un mois avant un voyage, jappelais lhtel pour massurer que mon client avait bien rserv ma chambre. La veille, jappelais de nouveau pour prciser que jarriverais tard. Ma motivation prenait alors cette forme : que tout soit parfait. Aujourdhui, en phase Promoteur, jenvoie un mail au client un mois avant pour quil retienne ma chambre, et cest tout. Et si jamais, arrivant 23 h 30, je mentends dire par le rceptionniste : Je suis dsol, monsieur, il ny a plus de chambres, je ne pensais plus que vous viendriez , jai la sensation que la vie commence, quil va falloir tre intelligent pour faire quelque chose de cette situation. Miam ! Cest un stress positif dexcitation.
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Un jour, dans cette situation, la ngociation a dur une demi-heure, mais jai eu une chambre. Un client arriv plus tard a d avoir la mauvaise surprise dapprendre quune chambre lui avait t rserve dans un autre htel quelque 40 kilomtres de l ! Dans mon prol prcdent, mon moteur, ctait que tout soit parfait. Maintenant, cest la prise de risque. Certaines personnes peuvent vivre plusieurs phases dans leur vie, et donc autant de motivations diffrentes, tandis que dautres peuvent garder les mmes sources de motivation toute leur vie. Maintenant que nous connaissons les grands mcanismes de Process Com, intressons-nous ce qui se passe avec lautre.
Des prols avec qui, a le fait !

Notre immeuble Process Com nous prdispose communiquer tout naturellement avec les personnes qui ont des points communs avec le ntre. Voici un exemple.
Rveur Rebelle Promoteur Empathique Travaillomane Persvrant
Rveur Promoteur Empathique Rebelle Persvrant Travaillomane
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Dans le premier schma, les deux prols du bas Persvrant et Travaillomane sont trs proches. La collaboration entre ces deux personnes a de bonnes chances de fonctionner sans effort. Et si la mcommunication arrive entre elles, chacune pourra
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trouver instinctivement une solution car elles ont des ressources cousines. Cependant, la connaissance de Process Com peut viter les problmes qui peuvent, malgr tout, surgir. Le deuxime schma ci-dessous prsente des organisations dimmeuble fort diffrentes. Ces deux personnes peuvent trs bien collaborer : il nexiste pas de tandem impossible. Mais le risque de mcommunication est plus grand quavec des immeubles dorganisations similaires. Si le stress met son grain de sel, la mcommunication sinstallera. Les chances de rtablir la relation seront plus alatoires. En effet, chacun ignore ou peu sen faut les mcanismes qui sont luvre chez lautre.
Rveur Rebelle Promoteur Empathique Travaillomane Persvrant
Rveur Promoteur Empathique Rebelle Persvrant Travaillomane
Ces schmas nous montrent que nous disposons naturellement de ressources pour manager diffrents prols sans avoir un besoin absolu de Process Com. En revanche, avec des interlocuteurs prsentant des prols situs en haut dans notre immeuble, donc moins accessibles, le processus relationnel peut se gripper. Dans ce cas, la sortie de crise est beaucoup plus complique sans outil.
Amliorer ses relations avec un seul prol

lissue dune formation, il nest pas ncessaire dtre un expert dans la communication avec chacun des six prols de Process Com. Lamlioration du mode relationnel avec un seul prol peut largir notre capacit managriale tout un pan nouveau de population.
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Dans nos cursus de formation, nous proposons chaque manager de choisir une relation professionnelle qui ne le satisfait pas. Lors dun face--face nous identions avec le manager le prol du collaborateur source de difcult pour lui. Huit mois plus tard, lors dun deuxime face--face, nous traitons jusqu trois cas de mcommunication diffrents. Dans 60 % des cas, cest le mme prol qui revient. En neuf ans de pratique, nous navons jamais eu un manager qui nous ait soumis plus de deux prols avec lesquels il tait en difcult Lorganisation de ce livre sappuie sur cette exprience. Aprs avoir dmont la dynamique de Process Com, nous prsentons dans la partie 4 chaque prol avec ses spcicits et terminons chaque che par un exercice pratique. Ainsi, une fois que vous aurez repr le prol difcile pour vous, vous pourrez vous plonger dans la che prol et devenir un expert dans cette relation.
Rcapitulatif
Process Com prsente donc plusieurs dynamiques qui permettent de prendre en compte la complexit de la communication entre deux personnes. Il sappuie sur un modle de rfrence : lanalyse transactionnelle. Nous avons en chacun de nous six prols plus ou moins accessibles. Cest ce qui explique que faute doutil (comme Process Com) nous ayons de la russite avec certaines personnes et pas avec dautres. Le modle Process Com dlivre les cls des sources de la motivation. Si notre interlocuteur est sous stress, et si nous sommes capables de satisfaire son besoin psychologique, la relation a toutes les chances de se rtablir, et cela quasi instantanment. Cest pour ces raisons que des milliers de managers choisissent ce modle pour faciliter leur russite.
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Pour le manager
Un manager est appel assumer des responsabilits managriales du fait de ses comptences, entre autres celles quil est suppos
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matriser en communication. Le manager na donc pas attendu Process Com pour communiquer. Cest pourquoi nous avons choisi, pour prsenter Process Com, de nous focaliser sur les cas o la communication nest pas satisfaisante ou conictuelle.
Structure du livre
Vrille de stress
Nous commencerons par dcouvrir, dans le chapitre 3, la dynamique mcanisme dchec . Nous lavons nomme vrille de stress , car cette dynamique est prdictible et lexpression partir en vrille illustre bien ce dont il sagit. Ce sera loutil principal didentication du prol de personnalit qui est source de difcults pour nous.
Spirale de russite
Nous verrons ensuite dans le chapitre 4 lautre partie de cette dynamique, que nous avons appele spirale de russite . Cest grce cette spirale de russite que le manager peut enrayer la vrille de stress de son interlocuteur. Chacun des six prols Process Com a cette double dynamique : celle de la vrille dchec et celle de la spirale de russite. Cette dynamique double est particulire chaque prol et le distingue des cinq autres.
For managers only

Le chapitre 5 sur les runions permettra de dcouvrir une dynamique supplmentaire, qui permet de voyager dun prol lautre plus facilement. Le chapitre 6 voquera les diffrents styles de management. Dans le chapitre 7 nous dtaillerons les trois points forts propres chaque prol. Enn nous verrons comment il est possible de contribuer ce que nos collaborateurs dpassent leurs limites avec deux outils Process Com : les questions existentielles (chapitre 8) et les scnarios de vie (chapitre 9).
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Mise en pratique
Dans cette dernire partie, nous reprenons les dynamiques prol par prol. Chaque che comporte trois parties : le verbatim du prol, son identication et la faon de rtablir la communication. Un exercice (suivi dun corrig) propose de mettre en pratique ces deux derniers points.
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Deuxime partie
La double dynamique de Process Com

NB : Cette reprsentation est celle utilise par lauteur pour des raisons pdagogiques.
100 % dnergie
Spirale de russite !
Canal de communication Perception du monde Besoin psychologique
Profil
Profil
Profil
1 er degr de stress 2 e degr de stress 3 degr de stress
e
Profil
Profil
Profil
Vrille de stress
CHAPITRE 3
Vrille de stress (dynamique dchec)
Le stress est un tat psychique produit par un mal-vcu, un maltre. Cet tat fbrile inue tant sur le plan physique que sur le plan mental et le plan motionnel. Le mcanisme de stress sintensie avec le niveau de mal-tre. Lexpression populaire partir en vrille illustre bien ce phnomne. Si rien ne change, progressivement, la vrille de stress senfonce du premier degr de stress au deuxime, puis au troisime. Chaque degr de stress est associ un masque. Le masque du premier degr est appel driver ; le masque du deuxime est appel, mcanisme dchec. Au troisime degr de stress, la personne montre un masque de dsespoir.
Degr de stress Premier degr de stress Deuxime degr de stress Troisime degr de stress
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Appellation Process Com Driver Mcanisme dchec Dsespoir
Plus une personne senfonce dans son stress, plus cest reprable. A contrario, le premier degr de stress est le plus subtil identier. Cest pourquoi nous allons commencer par dcrire le troisime degr de stress, puis le deuxime et enn le premier.
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Troisime degr de stress

Au troisime degr de stress la personne na plus de ressources pour grer la relation. Elle est dans le dsespoir. Elle rompt (quitte) la relation, quelles quen soient les consquences. En coaching, un DG me raconte que, le week-end prcdent, il a annonc sa femme son intention de quitter le groupe quil dirige depuis quatre ans. Aprs avoir dirig une liale, le groupe lui a con la direction gnrale pour oprer la transformation des liales en agences. Dans le comit de direction, ses anciens collgues ont perdu au l des annes tous leurs attributs de DG : perte de leur DAF, homognisation des offres, centralisation, etc. Sa femme est tonne de cette dcision. Est-il pouss dehors ? Non. Le projet quil a men est-il russi ? Oui. Alors ? Rponse du DG : Je suis puis. Je nai plus rien lintrieur. Cest comme si jtais vide. Il faut que je parte. En qualit de coach, jai men les vrications dusage pour savoir sil sagissait de dprime ou autre. Le diagnostic tait : burn-out (le burn-out est un tat dpuisement qui ne touche quun domaine de la vie, le plus souvent la vie professionnelle, sans que la vie prive en souffre vraiment).
Position de vie du troisime degr de stress

Dans notre cas, le directeur gnral ne sait plus faire. Il est au bout du bout dans sa fonction. Ce regard ngatif sur lui-mme est quali par lanalyse transactionnelle, (A.T.) de position moins (). Par ailleurs, il na de considration ni pour ses ex-collgues, avec qui il a d batailler durant toutes ces annes, ni pour son PDG, qui aurait pu le soutenir davantage. L aussi, lAT qualie cette position de moins (). Dans cette situation, le DG adopte la position de vie moins/moins (/), qui caractrise le troisime degr de stress. Chacun des six prols exprime la rupture du troisime degr de stress sa manire. Le tableau ci-dessous dtaille la nature du dsespoir de chaque prol au moment o il entame la rupture.
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Persvrant
Travaillomane
Empathique Je sentais bien quils ne maimaient pas !
Rveur Personne ne ma dit ce quil faillait faire.
Promoteur Fuit les autres avant quils ne labandonnent.
Rebelle Est rejet et devient revanchard.
Je savais Ils sont bien quils ne stupides. me faisaient pas conance.
Ce troisime degr de stress est plutt rare. Au troisime degr nous sommes en situation dchec. Ce degr saccompagne de problmes de dpression, de troubles psychosomatiques et autres. Le vritable polluant des relations est le mcanisme dchec. Avant den arriver ce troisime degr de stress, notre interlocuteur est dabord pass par le premier degr puis par le deuxime degr de stress. Les outils de la spirale de russite permettent dintervenir avant que linterlocuteur nen arrive cette extrmit dommageable. Le troisime degr de stress nous a permis daborder la position de vie moins/moins (/). Abordons les diffrentes positions de vie, qui sont un outil pour identier quel niveau une communication dysfonctionne.
Les positions de vie

Une communication ne peut stablir que si les deux protagonistes sestiment lun lautre. Quand il y a estime rciproque, nous parlerons dune position de vie +/+ ou OK/OK. Prenons quelques exemples.
Les positions de vie et le troisime degr de stress

Imaginons que Jacques dise Marion : Avec toi, cest toujours pareil. Les bras men tombent, je ne sais plus faire. Je suis nul. Jabandonne. Est-ce que Jacques sestime ? Non. Le premier signe est donc (moins) ou non-OK. Est-ce quil estime Marion ? Non. Le deuxime signe est donc ou non-OK. Jacques est dans une position de vie / (moins/moins) ou non-OK/ non-OK.
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Les positions de vie et le deuxime degr de stress

Le deuxime degr de stress est caractris par deux positions : soit +/, soit /+.
Deuxime degr de stress Position de vie +/

Si Jacques dit Marion : Avec toi, cest toujours pareil ! Est-ce que Jacques sestime ? Oui. Le premier signe est donc + ou OK. Est-ce quil estime Marion ? Non. Le deuxime signe est ou non-OK. Jacques est dans une position de vie +/ ou OK/non-OK. Le premier signe indique lestime qua pour lui-mme lmetteur du message.
Deuxime degr de stress Position de vie /+

Au dbut de son expos, Georges sent le besoin de dclarer : Mesdames, je suis navr, mais je suis un peu souffrant et mon intervention risque den ptir. Est-ce que Georges sestime ? Non. Le premier signe est donc ou non-OK. Est-ce que Georges estime ses interlocuteurs ? Oui. Le deuxime signe est donc + ou OK. Jacques est dans une position de vie /+ ou non-OK/OK.
Principe de base de Process Com

Lun des principes de base de Process Com est quil ny a communication que si la position de vie est en +/+. Voyons un exemple. Imaginons maintenant que Jacques dise Marion : Marion, peuxtu envisager de ty prendre autrement la prochaine fois ? Est-ce que Jacques sestime ? Oui. Le premier signe est donc + ou OK. Est-ce quil estime Marion ? Oui. Le deuxime signe est + ou OK. Jacques est dans une position de vie +/+ ou OK/OK. La communication stablit.
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Il nous reste voir la position de vie du premier degr de stress (driver). tant donn que ce degr est plus subtil identier, nous verrons sa position de vie quand nous laborderons. Voyons maintenant le deuxime degr de stress, par lequel nous passons avant datteindre ventuellement le troisime degr que nous avons vu.
Deuxime degr de stress

Sitt que linterlocuteur est en deuxime degr de stress, la communication devient difcile, inconfortable, voire conictuelle. Ce degr de stress saccompagne du masque mcanisme dchec. Il existe trois masques Attaquant, Blmeur et Geignard associs aux positions de vie : Attaquant : +/ Blmeur : +/ Geignard : /+ Le stress est la rsultante de la non-satisfaction dun besoin psychologique. Cette mcanique sclairera avec le chapitre consacr la spirale de russite. Selon le prol dans lequel nous sommes, nous adopterons lun de ces trois masques lorsque nous serons au deuxime degr de stress. Voyons maintenant six situations o un prol donn exprime un deuxime degr de stress.
Persvrant : part en croisade

Je tiens vous le dire : cest en agissant de la sorte que lesprit dquipe va se dgrader. Cest inadmissible de se conduire ainsi. Je tiens ce que chacun veille tre respectueux des autres. Mais o avez-vous t duqus ? Je vous tiens pour responsables de la situation. Jattends que dornavant car Position de vie : +/ Masque dAttaquant
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Travaillomane : sur-contrle
Je me souviens dune poque o, quand un collaborateur arrivait en retard, cela minsupportait tellement que jtais quasiment en colre. Je me mettais guetter ceux qui saccordaient les cinq minutes du matin : Ton retard rgulier nest pas admissible. La position de guetteur, trangre, donc insupportable, mon ducation, ampliait mon malaise. Position de vie +/ Masque dAttaquant
Empathique : fait des erreurs (mme dans ses domaines de comptences)

Dans son prol Empathique, non seulement une personne fera des erreurs dans son domaine dexpertise, mais elle soulignera oralement son mcanisme dchec : Je suis navr. Je ne sais pas ce que jai aujourdhui, mais je ne fais que des btises. Position de vie /+ Masque de Geignard
Rveur : ne nit pas ses tches

Le prol Rveur nexprime pas naturellement ce qui se passe en lui. Son manager nira par remarquer que plus rien navance et se posera plein de questions : est-il devenu incomptent ? etc. Notre prol Rveur est simplement en deuxime degr de stress. Interpell par son manager, il peut rpondre : On ne ma pas donn les informations dont javais besoin. Il pensera : Je ne vais jamais arriver le faire. Position de vie : /+ Masque de Geignard
Promoteur : manipule ou Je suis spcial

(Manipulation) Dis, Jacques, il y a un bruit qui court sur toi Il paratrait que ( Je suis spcial ) Moi, je nai pas besoin de rchir pour prendre ce type de dcision.
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Vrille de stress (dynamique dchec) Position de vie : +/ Masque de Blmeur

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Rebelle : rejette la responsabilit

Ben non, je nai pas pu le faire, le service Y ne ma pas donn les lments temps. Avec eux, cest toujours pareil ! Position de vie : +/ Masque de Blmeur Chacune des formes de deuxime degr sera revue deux fois dans ce livre : une fois dans la che prol concerne et une fois loccasion de lexercice pratique. Avant darriver son deuxime degr de stress, notre interlocuteur est pass par le premier degr de stress, aussi appel driver. Dcouvrons ce stress subtil. Il faut un peu dhabitude pour lidentier.
Premier degr de stress ou driver

Le premier degr de stress a un privilge qui mchappe : il garde son nom anglais, driver, quon pourrait traduire par message contraignant . En effet, le premier degr de stress est un stress lger qui sexprime sous la forme dun message contraignant. Le message est contraignant soit pour linterlocuteur soit pour soi-mme.
Message contraignant pour lautre

Un collaborateur prsente une tude innovante, fantastiquement intressante pour lentreprise. Le manager la parcourt rapidement, et sa premire remarque est : Tiens, tu as fait une faute page 12. Rbarbatif ne scrit pas comme cela. Le manager met ce message contraignant son collaborateur : Sois parfait. Cest le premier degr de stress (driver) du prol Persvrant.
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Message contraignant pour soi

Un manager rclame un rapport que son collaborateur devait lui remettre midi. Il le surprend son bureau en train de peauner ledit rapport. Tu es en retard pour me remettre ce rapport. Que
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La double dynamique de Process Com fais-tu ? , demande le manager ? Je le relis une fois de plus an quil soit parfait. Le collaborateur met ce message contraignant (qui sadresse lui-mme) : Je dois tre parfait. Cest le premier degr de stress (driver) du prol Travaillomane.
Positions de vie du premier degr de stress ou driver Driver contraignant pour lautre (appel aussi driver parent)
Dans lexemple ci-dessus Tiens, tu as fait une faute , le message du manager est le suivant : Je mestime (+), et toi, collaborateur, je testime SI tu es parfait (+SI). Le signe de la position de vie est donc +/+SI.
Driver contraignant pour soi (appel aussi driver enfant)

Dans lexemple ci-dessus Je le relis une fois de plus , le message du collaborateur est le suivant : Je mestime SI je suis parfait (+SI), et toi, manager, je testime (+). Le signe de la position de vie est donc +SI/+.
Persvrant
Travaillomane
Empathique
Rveur Promoteur Chacun pour soi.
Rebelle Invite leffort, ne comprend plus.
Voit ce qui ne Recherche la va pas chez perfection. lautre.
Se sur-adapte, Sisole. cherche faire plaisir.
Taibi Kahler estime que le premier degr de stress peut occuper jusqu 70 % de nos changes. Cela peut avoir peu ou pas de consquences sur la communication, selon linterlocuteur
Persvrant : DRIVER voit ce qui ne va pas chez lautre (Sois parfait parent)
Stphane passe ses week-ends repeindre gracieusement la faade de son beau-pre, entrepreneur de peinture la retraite. Le jour J, Stphane invite son beau-pre pour lui montrer le travail ni. Celui-ci examine le travail de son il de professionnel. En sapprochant dune
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fentre, il pointe le bord dune vitre et lui dit : Tu as bav sur le carreau. Un rapide merci, cest peu prs tout ce que le gendre a reu comme compliments de la part de son beau-pre. Stphane se promet quon ne ly reprendra plus ! Le beau-pre sestime (+) et nestime son gendre que si (+SI) il est parfait. Position de vie : +/+SI Mme si le driver du prol Persvrant part dune bonne intention, le manager prend souvent le risque de dmotiver son collaborateur. La croyance Je suis aussi exigeant avec les autres quavec moimme peut faire des dgts.
Travaillomane : DRIVER ne dlgue plus (Sois parfait)

Le fondateur et PDG dun groupe de distribution textile rachte un groupe redresser dans le mme mtier. Un an aprs, il continue venir une journe par semaine au sige du groupe rachet pour assurer la fonction de directeur produit. Le DG tente de le convaincre dembaucher un chef produit. Mais le PDG refuse : Non, Paul, je prfre le faire moi-mme. Il y a trop de risques coner cela une personne qui ne connat pas nos spcicits. Il serait trop long de faire le transfert. Le PDG est parfait si (+SI) il le fait lui-mme. Son environnement est OK. Position de vie : +SI/+ ce degr de stress, le manager Travaillomane a pour leitmotiv Jai plus vite fait de le faire moi-mme . Sil a souvent raison sur le coup, cest bien sr faux moyen et long terme.
Empathique : DRIVER se sur-adapte (Fais plaisir)

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la pause, lors dune formation, un participant propose : Tu veux un petit caf ? Surtout tu nhsites pas , et insiste pour faire plaisir. Le participant ne sestime que si (+SI) il fait plaisir. Position de vie : +SI/+
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Le manager Empathique dans ce driver a gnralement des difcults dire non et cherche exagrment faire plaisir tout le monde.
Rveur : Driver sisole, se replie sur lui-mme (Sois fort enfant)

Si jamais, le lendemain dune runion, vous vous demandez si Jacques tait ou non prsent, cest que Jacques a de bonnes probabilits de prsenter un prol Rveur. Jacques sestimerait si (+SI) il participait autant que les autres membres du groupe. Position de vie : +SI/+ Le manager Rveur dans ce driver peut aller jusqu se demander sil est sa place dans ce groupe.
Promoteur : DRIVER chacun pour soi (Sois fort parent)

On demande un service un collgue et celui-ci rpond : Ce nest pas mon problme ou Tu te dbrouilles . Cest le chacun pour soi du premier degr de stress du prol Promoteur. Le collgue nestime les autres que si (+SI) ils sont forts, ils savent se dbrouiller seuls. Position de vie : +/+SI Le manager Promoteur dans ce driver peut tre vcu comme tant expditif et ne soutenant pas ses collaborateurs lorsquils en ont besoin.
Rebelle : DRIVER invite leffort ou ne comprend plus (Fais effort enfant)

Lors dune runion, un collaborateur intervient : Heu ! Jai rien compris, tu peux rpter ? Il sagit l du premier degr de stress du prol Rebelle. Le collaborateur invite leffort lanimateur et ne sestimera que si (+SI) il comprend. Position de vie : +SI/+
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Le manager Rebelle dans ce driver est moins en recherche dexplications que dun contact (nous reverrons cela dans le chapitre suivant consacr la spirale de russite).
Cest notre vcu des situations qui nous entrane dans notre vrille de stress, tout dabord au premier degr (driver) puis au deuxime, et enn la rupture (troisime degr).
Rcapitulatif de la dynamique vrille de stress

Lmetteur du message sestime Oui + Oui + Oui si +SI Oui + Non Non Lmetteur estime son interlocuteur Oui + Oui si +SI Oui + Non Oui + Non Position de vie OK/OK +/+ OK/OK si +/+SI OK si/OK +SI/+ OK/non-OK +/ non-OK/OK /+ non-OK/non-OK / Degr de stress ou communication Le seul cas o il y a communication Premier degr de stress driver parent Premier degr de stress driver enfant Deuxime degr de stress Deuxime degr de stress Troisime degr de stress
Identier le stress de notre interlocuteur

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Comme tout un chacun, notre interlocuteur dispose des six prols Process Com. Si la communication ne passe pas, cest que notre interlocuteur a entam sa vrille de stress. Lidentication du stress va faciliter le reprage du prol quil nous prsente. Cest cette identication qui sera aborde dans les exercices associs chaque che prol.
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Le prix du stress
Nous pouvons faire un parallle entre le mcanisme de la douleur et celui du stress.
Alain Peyrette raconte qu lissue de sa rvolution rouge, la Chine ne pouvait plus procder des anesthsies, faute de mdicaments et danesthsistes. Cette situation interdisait les oprations chirurgicales. La Chine eut alors recours lacupuncture. La stimulation dun point situ au milieu du pouce entretient une douleur inme qui occupe 80 % 90 % du canal qui envoie la douleur. Pendant des annes, la Chine a assur les interventions chirurgicales sans anesthsie mais en obstruant le canal douleur grce lacupuncture. Le stress procde de manire similaire. En tat de stress, nous navons plus accs la totalit de nos capacits intellectuelles. Notre aptitude discerner et dcider sen trouve altre, comme si le tuyau daccs notre intelligence tait obstru par le stress. Il faut ajouter ce dbut de bilan des relations qui se dgradent et les consquences associes. Rsultat : une vie bien inconfortable. Cest le tribut que paie notre interlocuteur en stress ! Nous allons dcouvrir que Process Com propose un processus mettre en uvre quand une relation se dgrade. Lorsque nous serons confronts une mcommunication, nous disposerons doutils qui nous permettront dinteragir avec notre interlocuteur de faon enrayer sa vrille dchec. Sitt que notre interlocuteur sera nouveau en contact avec sa spirale de russite, la communication se rtablira.
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CHAPITRE 4
Spirale de russite
chaque prol en vrille de stress (mcanisme dchec), Process Com propose une spirale de russite. Cette spirale est compose de trois lments : le canal de communication (de la base), la perception du monde (de la base), le besoin psychologique (de la phase). Toute la puissance de Process Com consiste construire une phrase avec ces trois lments. Cette phrase va agir directement sur linterlocuteur pour quil sorte de son stress et retrouve sa pleine nergie.
Canaux de communication
Ne vous est-il jamais arriv de dire : Il est bouch ou quoi ? ; Je parle franais ou quoi ? ; Il ncoute pas, cest devenir chvre ; Dis, tu coutes ce que je dis ? . Mais quest-ce qui rend les gens sourds ? En fait chacun des six prols que nous avons en nous-mmes a un canal qui lui convient. Si nous nous adressons lautre dans un canal qui ne lui convient pas, il nentendra pas ce que nous lui dirons.
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Quand lune de mes lles dit son ls Tristan, veux-tu bien monter ? Il est tard , Tristan ne rpond pas et ne sexcute pas. Quand elle lui dit Tristan, monte , Tristan rpond Oui, maman et monte de bonne grce.
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Il y a quatre types de canaux de communication. Voici comment ils sont associs aux six prols du modle Process Com.
Prol Persvrant Travaillomane Empathique Promoteur Rveur Rebelle
Canal Interrogatif Informatif Nourricier Directif motif
Exemple Peux-tu me donner ton rapport pour demain matin ? Si tu as besoin daide pour me donner ton rapport, je suis ta disposition. Donne-moi ton rapport demain matin, sil te plat. Jadorerais lire ton rapport demain.
Perceptions du monde
Notre manire de regarder le monde varie en fonction du prol Process Com dans lequel nous nous trouvons. Dans lune des premires scnes de Goldnger, James Bond sapprte embrasser sa partenaire. Dans son il, il aperoit un mchant prt lattaquer par-derrire. Lorsque jai vu ce lm au cinma, cet instant, la salle a clat de rire. Quel humour ! Ce soirl, le public ne prenait pas cela au srieux. Ce ntait quun jeu. Il sagit l dune perception du monde. Dautres auraient critiqu : Cest ridicule, non crdible, etc. Il se serait agi dune autre perception du monde, comme celle des faits (Travaillomane) ou celle des opinions (Persvrant). Chacun des prols a sa manire de voir le monde. Ce soir-l, le public tait ractif.
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Spirale de russite
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Prol
tablissement de la relation Entre en relation par le biais des Entre en relation par le biais des Entre en relation par le biais des Entre en relation essentiellement quand il y est oblig ou invit. Entre en relation essentiellement quand il voit une opportunit. Entre en relation essentiellement quand il vise la raction de lautre, en provoquant pour samuser.
Perception du monde motions Faits Valeurs et opinions Rexion, imagination, forme de dtachement. Invitation laction par lextrieur. Il entre en action lorsquune opportunit se prsente. Son processus tient de la raction. Il ragit au moindre signe dintrt.
Empathique Travaillomane Persvrant Rveur
Promoteur
Rebelle
Septembre 1997, je dcide les clients que je coache se former Process Com. leur retour de formation, ils ont des difcults utiliser le modle. Quand un interlocuteur na pas un prol trs tranch, la confusion est possible avec certains autres prols. On peut, par exemple, hsiter entre Persvrant et Promoteur, entre Empathique et Rebelle, entre Travaillomane et Rveur. En faisant le lien entre les perceptions du monde et la matrice des environnements prfrs de Taibi Kahler, nous avons labor une cl qui permet didentier de manire sre et rapide le prol impliqu dans une mcommunication : les prols Persvrant, Travaillomane et Empathique Cherchent Entrer en Relation (CER) ; les prols Rveur, Promoteur et Rebelle Entrent en Relation Quand (ERQ).
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Persvrant Travaillomane
Empathique
Rveur
Promoteur
Rebelle
Cherchent entrer en relation par le biais de

Entrent en relation essentiellement quand Il y est invit Il voit une opportunit En cherchant la raction de lautre (*)
Opinions
Faits
motions
* Pour que la relation (contact) stablisse.
Cette dichotomie vite la confusion entre les couples de prols nomms ci-dessus : Promoteur/Persvrant ; Empathique/Rebelle ; Rveur/Travaillomane . Et surtout, cest une cl qui permettra dacclrer le processus didentication du prol impliqu dans une mcommunication. Dans la partie 4 consacre la mise en pratique, nous verrons que la premire question se poser pour identier le prol de lautre, cest : Cherche-t-il Entrer en Relation avec moi ? (CER) Ou : Entre-t-il en Relation avec moi essentiellement Quand ? (ERQ) Prenons quelques exemples : Jean-Marie Cavada demande Olivier de Kersauson de parler de son mtier de navigateur autour du monde. Celui-ci rpond : Mme quand vous ne gagnez pas, vous avez de vrais bonheurs. Est-on sr que lmotion exprime soit bien la sienne ? Mme si cest probable, ce nest pas certain. Une personne dit un interlocuteur : Il parat que tu ou Les gens prsents considrent que tu as loup le coche .
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Dans ces deux exemples, celui qui parle ne sapproprie pas linformation, il fait parler les autres. Sexpriment essentiellement de cette manire les prols ERQ : Rveur, Promoteur et Rebelle.
Spirale de russite
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Pour bien comprendre, prenons les mmes phrases et voyons comment elles auraient t construites par un prol CER.
Cherche entrer en relation (CER) Mme quand je ne gagne pas, jprouve de vrais bonheurs. Jai remarqu que tu mon sens, tu as loup le coche.
Entre en relation essentiellement quand (ERQ) Mme si vous ne gagnez pas, vous avez de vrais bonheurs. Il parat que tu Les gens prsents considrent que tu as loup le coche.
Les exercices de la partie 4 permettront de se familiariser avec cette cl. Une fois quil matrise la dichotomie CER/ERQ, le manager gagne en rapidit et peut pratiquer Process Com en mode rexe.
Besoins psychologiques
Alors que les managers se torturent lesprit pour dcouvrir les secrets des mcanismes de la motivation, Process Com offre une rponse aussi efcace que facile mettre en uvre en proposant les besoins psychologiques. Mme aprs des annes de pratique, son efcacit immdiate me stupe toujours. Sil fallait lever une statue en lhonneur de Taibi Kahler pour un lment de son uvre, ce serait probablement pour avoir associ les besoins psychologiques chacun des six prols Process Com.
La motivation transmissible
Le manager est quelquefois bien en peine de trouver le moteur qui va lui donner lenvie de faire des choses extraordinaires. En montant dans la hirarchie, il est quelquefois plus difcile encore de trouver un manager qui apporte lnergie et lenvie dont on a tant besoin.
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Bien avant la dprime, il y a des matins o tout est gris, maussade, y compris soi-mme. Que faire ? Prendre en charge ses propres besoins psychologiques an de retrouver une pche denfer !
Une de mes amies tient un cabinet doutplacement. Brigitte reoit toute la journe des clients qui sont en recherche de travail, qui, aprs un licenciement, tentent de se reconstruire, etc. Cest un mtier qui dmolirait les plus solides. Cette femme a ngoci avec la chambre de commerce de faire un expos une fois par mois devant une cinquantaine dtudiants en processus de recherche demploi. Il ne fait pas de doute quavec son esprit brillant et son bagout naturel, elle fait un tabac et satisfait son besoin psychologique : la reconnaissance de ses opinions. Il sagit l de lun des deux besoins psychologiques de son prol Persvrant. Sitt que notre moral vacille ou que la dprime nous guette, il nous suft dobserver quel prol Process Com correspond notre stress pour entreprendre la satisfaction du ou des besoins psychologiques associs ce prol. Lorsque nous aurons retrouv le petit moteur qui fait quon est capable de relever nimporte quel challenge, nos collaborateurs auront envie de partager, eux aussi, cet enthousiasme communicatif. La satisfaction des besoins psychologiques est magique sur le niveau dnergie. Lnergie est une bonne maladie, car elle est contagieuse.
Les besoins psychologiques et la vrille de stress

La satisfaction du besoin psychologique agit comme un plein dessence. Ltat de stress est d un dcit de satisfaction du besoin psychologique. Sitt que notre rservoir est presque vide, les rats commencent, la relation avec les autres se dgrade. Reprenons le cas de mon amie Brigitte. Que se serait-il pass si elle navait pas eu lingnieuse ide de soccuper de satisfaire son besoin psychologique du prol Persvrant ? Elle serait entre en premier degr de stress : elle aurait dabord vu ce qui nallait pas chez ses clients. Ensuite, elle serait passe en deuxime degr de stress : pour un oui ou pour un non, elle serait partie en croisade auprs dun client. Elle laurait attaqu : Vous imaginez, monsieur, en agissant
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Spirale de russite
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ainsi, vous naurez que des rsultats dsastreux. Vous devez changer de comportement. Le comportement que vous avez adopt est inadmissible compte tenu de ce que
Aussitt le besoin psychologique du prol concern satisfait, le stress senvole, la communication se rtablit. Cest encore plus rapide que de remplir son rservoir de carburant !
Les besoins psychologiques, levier de la motivation

Continuons, avec Brigitte, notre voyage parmi les besoins psychologiques. Dans quel tat se retrouve-t-elle aprs un expos lissue duquel elle reoit une ovation appuye ? Eh oui ! la vie est belle, mme les couleurs sont plus vives. Elle a envie de tout entreprendre, rien ne lui fait peur, tout lui parat possible ! Cest un tat comparable celui qui nous transporte quand nous sommes amoureux. La satisfaction des besoins psychologiques est le levier de la motivation. Avant que se dclenche la motivation, nous avons besoin de cette matire brute quest lnergie. Une fois la motivation dclenche, lternel dbat Est-ce que la motivation est le rsultat dune impulsion extrieure ou un processus interne ? est dpass. Cest dans cet tat que les fabuleuses qualits de chacun des prols sexpriment pleinement.
Les besoins psychologiques de chaque prol

Satisfaire le besoin psychologique de linterlocuteur est simple : il suft de prendre en compte le ou lun des deux besoins psychologiques associs au prol quil nous prsente. Une seule phrase peut contribuer ce que linterlocuteur sorte de son stress. Deux phrases tout au plus seront ncessaires pour quil revienne instantanment dans sa spirale de russite.
Prol
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Besoins psychologiques Reconnaissance des opinions Reconnaissance du travail Reconnaissance du travail Structuration du temps
Persvrant Travaillomane
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/
Prol Empathique
Besoins psychologiques Cinq sens Reconnaissance inconditionnelle de la personne Solitude Excitation Contact
Rveur Promoteur Rebelle
Voici des exemples qui illustrent la faon de satisfaire les huit besoins psychologiques.
1. Reconnaissance des opinions

Ce que tu dveloppes est particulirement intressant. Ai-je bien compris ce que tu voulais dire ? + reformulation
2. Reconnaissance du travail
La forme que tu as adopte pour ce travail le rend particulirement clair et comprhensible. Ce travail a d te demander une recherche considrable !
3. Structuration du temps
Jattends que tu fasses ce travail dans un dlai de cinq jours. Est-ce ralisable pour toi dans ce dlai ? Lordre du jour est divis en trois parties. Premirement ; deuximement ; et nalement
4. Cinq sens
Allons dcouvrir ce restaurant qui a lart dassocier les saveurs de manire nouvelle et de sublimer chacune.
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5. Reconnaissance inconditionnelle de la personne

Sans toi, je ne sais pas comment nous nous en sortirions.
Si tout le monde tait comme toi, cela marcherait comme sur des roulettes.
6. Solitude
Si tu as besoin de tisoler pour raliser ce travail, demande-moi, jorganiserai quelque chose.
7. Excitation
Si tu arrivais signer cette affaire, ce serait vraiment fort ! Fais tout pour signer ce contrat, mais je doute que tu y arrives car ce nest pas gagn.
8. Contact
Sur ce coup-l, si a tombe, tu vas ten sortir comme dhab, hein ?! Eh ! Et si on y allait franco, juste pour le fun, OK ?
Chaque phrase ci-dessus est compose du canal de communication, de la perception du monde et du besoin psychologique. Cest le processus pour sortir de son stress et rtablir la communication.
Rcapitulatif
Il y a mcommunication quand linterlocuteur est entr dans sa vrille de stress. La nature de son stress nous permet didentier le prol concern. Le stress tant essentiellement gnr par un dcit en besoin psychologique, il sufra dadresser linterlocuteur une ou deux phrases satisfaisant son besoin psychologique. Ces phrases auront dautant plus defcacit que nous emploierons le canal de communication et la perception du monde appropris.
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La dynamique peut sillustrer par le schma suivant :

100 % dnergie
Profil
Profil
Profil
1 er degr de stress 2 e degr de stress 3 e degr de stress
Profil
Profil
Profil
Vrille de stress
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Troisime partie
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La partie 2 a t consacre la dynamique relationnelle entre le manager et ses collaborateurs, mais elle pourrait sappliquer tout aussi bien avec les interlocuteurs externes lentreprise ou dans la vie prive. Cette troisime partie concerne au premier chef le manager. Elle prsente des outils Process Com dont certains ont fait lobjet de peu de publications. Nous aborderons successivement : les runions, les styles de management, les points forts, les questions existentielles, les scnarios de vie. Avec ces outils, le manager disposera de leviers propres crer, pour ses collaborateurs, lenvironnement favorable des russites de niveau toujours suprieur.
CHAPITRE 5
Les runions et Process Com
Les nombreuses runions noircissent de plus en plus dangereusement lagenda des managers. Il est donc important de tirer le meilleur parti de tout ce temps consacr aux runions. tant donn quelles sont un lieu de communication, elles entrent dans le spectre dapplication de Process Com. En quoi le modle Process Com est-il un apport nos runions ? Observons nos runions la lumire des travaux de Paul Ware sur les portes dentre en communication, que Taibi Kahler a associes aux six prols.
Travaillomane
Persvrant
Promoteur
Rveur
PENSE
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SENTIMENT
COMPORTEMENT
Empathique
Rebelle
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Nos runions la lumire des portes de communication

La plupart du temps, nos runions sont des lieux dchange dinformations. Nous pesons des informations, nous comparons des donnes, nous en liminons dautres et nalement nous dcidons dun plan daction (pas toujours !). Dans la plupart des runions, prs de 90 % du temps se situe dans une seule perception, celle de la pense. Je vous ai runis aujourdhui an que nous examinions la situation, que nous pesions le pour et le contre et qu lissue de cette discussion Sexprimer dans la porte de la pense signie sexprimer de manire logique, squentielle, en sappuyant sur des informations. Si nos runions se droulent 90 % du temps dans le registre de la pense, alors elles ne sont faites que pour les participants qui sont dans leur prol Travaillomane ou Persvrant au moment de la runion ! Dans ces conditions, il nest pas tonnant quautant de participants sy ennuient ou en sortent plutt dsabuss. Les autres prols Rebelle, Empathique, Promoteur, Rveur auront peu de valeur ajoute ; pire, ils risquent de perturber la runion. Finalement, seuls les participants qui sont dans leur prol Persvrant ou Travaillomane au moment de la runion auront une valeur ajoute. Dommage ! Si le manager qui anime la runion ne fait rien, cela reviendrait au mme que de mettre sur la porte un panneau indiquant : Ceux qui ne sont pas dans leur prol Travaillomane ou Persvrant aujourdhui sont dispenss de runion (beaucoup diraient Chic ! ). Quand janime un groupe de participants managers, cela ne plat pas ma phase Promoteur de passer lheure et demie aux conventionnelles prsentations. Et cependant, il sagit dtablir la relation et dobtenir la pleine nergie de chaque participant. Mon challenge : faire en sorte que chaque participant soit au top dnergie en un minimum de temps. Cest cette condition que jaurai un groupe participatif, disponible et concentr.
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Je commence toujours par une introduction en six parties, dont chacune sadresse un prol Process Com en particulier. Ainsi, quel que soit le prol dans lequel se trouve le participant, une partie de mon adresse satisfait son besoin psychologique. En moins de cinq minutes, tous les participants sont dans leur spirale de russite. Lors dune runion, il y a la probabilit que les six prols soient prsents dans le groupe. Certains prols peuvent mme arriver en stress premier ou deuxime degr. Si lanimateur commence directement grer de linformation, la runion ne sera destine quaux prols Persvrant et Travaillomane. Cest le risque dun dbut difcile et dune runion peu intressante. Si lon fait une introduction Process Com et que lon sadresse aux six prols, chaque participant fera le plein dnergie. Il sera disponible pour couter activement, participer et apporter de la valeur ajoute. 100 % dnergie, les qualits de chaque prol closent. Un exemple dintroduction est propos un peu plus loin. En runion, le participant dans son prol Rebelle est priv de la satisfaction de son besoin psychologique : le contact. Il a tendance entrer rapidement en stress. Nous avons tous eu loccasion dcouter un speech dun Amricain et de vivre, tous les quarts dheure, la sempiternelle blague (private joke). Dans les formations de Dale Carnegie, cette technique de prise de parole en public est hautement recommande. Cela peut sembler mcanique, mais cest efcace. Sans connatre Process Com, le confrencier, par cette technique, gre lnergie des participants dans le prol Rebelle. Avec cette private joke, le prol Rebelle reprend de lnergie, ce qui lui permet dtre disponible dans le registre de la pense pour une nouvelle priode. En fait, le confrencier utilise les outils de Process Com : le contact, la plaisanterie et le canal motif. Le sujet de la runion est loccasion daborder une autre dynamique tonnante de Process Com. Cest comme si la dynamique Process Com marchait comme le graphique ci-dessous.
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100 % dnergie
Profil
Profil
Profil
1er degr de stress 2e degr de stress 3 degr de stress
e
Profil
Profil
Profil
Vrille de stress
Quand nous sommes 100 % dnergie dans notre prol du moment, nous avons la facult de nous dplacer naturellement dans le prol qui convient la situation. Cest ce quindiquent les ches horizontales du graphique ci-dessus. En prparant une introduction qui sadresse aux six prols, le manager contribue ce que chaque participant soit 100 % dnergie et ait ainsi une bonne disponibilit dans le registre de la pense. La premire fois quun manager prpare son introduction adresse aux six prols Process Com, cela peut lui demander un quart dheure ou plus. Mais, au bout dune dizaine de fois, en quelques minutes, le tour est jou ! Voici une introduction pour une formation qui peut servir dinspiration pour une premire prparation.
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Prol Empathique
Introduction Je suis heureux de vous retrouver aprs les vacances. Jespre quelles ont t plaisantes et que vous en avez bien prot. Jespre que cette premire runion de rentre sera agrable. Vous avez lordre du jour chacune de vos places. Je souhaite qu lissue de notre runion nous ayons valid la nouvelle organisation que nous avions prpare juste avant les vacances. Jai x 10 h 30 comme heure de n de la runion. Est-ce que cela vous convient ? La perspective de cette runion, cest dtre plus performant en utilisant mieux les talents et les capacits de chacun. Je crois que, si chacun est sa juste place, nous aurons de meilleurs rsultats. Heu ! Qui veut donner le coup de sifet de la pause faut ce quil faut ! Pour la partie brainstorming, jaurais besoin dun volontaire pour nous faire exploser les mninges. Candidat trop srieux, sabstenir ! Mais comptent tout de mme ! Cest une runion o lon dcide : sil y a trop de dbats, je trancherai. Dpassons nos objectifs, ce qui nest pas gagn, et je vous dvoilerai en n de runion la surprise qui sera la cl. lissue de chaque pause, je fais un tour de table. Pour le dernier tour de table en n de runion, imaginez la suite donner notre runion.
Travaillomane
Persvrant
Rebelle
Promoteur
Rveur
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Souvent les managers demandent sil y a un ordre requis pour sadresser aux six prols. Nous recommandons de commencer par le prol Empathique, car ce prol convient bien pour souhaiter la bienvenue. Pour les autres prols, il ny a pas dordre particulier. Lorsquon sadresse aux six prols ds lintroduction des runions (ou des discours), limpact est visible durant le premier quart dheure. Le niveau relationnel et le niveau dintrt et de participation sont plus levs. Cet effet bnque se poursuit durant la runion. Cest plus plaisant et la valeur ajoute due aux changes est suprieure.
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Les six prols Process Com en runion

Nous lavons dj dit, pour un manager qui anime une runion, il y a la probabilit que les six prols Process Com soient prsents. Au quotidien, un collaborateur va arriver en runion dans un prol ou dans un autre en fonction de sa nuit, des embouteillages, du sujet de la runion, du coup de l quil attend, etc. Nous sommes dans un prol ou dans un autre en fonction de la manire dont nous vivons lenvironnement du moment. Ces changements se font de manire dynamique, indpendamment de notre volont, gnralement en rponse aux sollicitations de notre environnement. Mme sil le connat de longue date, le manager ne peut pas prvoir dans quel prol son collaborateur arrivera en runion. Commencer systmatiquement une runion par une introduction qui sadresse aux six prols Process Com, cest prendre une garantie pour que chaque participant soit au meilleur de son nergie et contribue la runion avec les qualits propres au prol dans lequel il se trouve.
Portes dentre de Paul Ware

Pour sadresser un prol dtermin, voici un clairage qui sappuie sur les portes dentre de Paul Ware.
Portes dentre de Paul Ware Portes PENSE/faits (Travaillomane) Exemples de phrases Je vais my prendre de manire progressive en illustrant chaque tape par des exemples an de faciliter lapprentissage. Commentaire : la phrase est logique, organise, informative. Le sujet que je vais aborder maintenant sinscrit dans la perspective damliorer son relationnel. Vous verrez que cest essentiel dans la ralisation de performances plus leves. Commentaire : la pense se focalise sur ce qui est important, prospectif ou stratgique.
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PENSE/opinions (Persvrant)
Les runions et Process Com /

Portes dentre de Paul Ware Portes
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Exemples de phrases
MOTION/sentiments Jai limpression que lambiance serait meilleure si nous changions sur le sujet en nous rencontrant. Ce (Empathique) serait plus agrable. MOTION/raction, motion spontane (Rebelle) ACTION (Promoteur) ACTION/imagination (Rveur) Eh ! Si on prend le truc bras-le-corps tout de suite, on va nir par y arriver, non ? Dis, Jacques, indique-moi le rsultat que tu veux obtenir et je me charge du reste. Commentaire : on est dans laction 100 % ! Songe la meilleure faon de ranger les dossiers. Inspire-toi de ce qui a t fait pour les dossiers contentieux. Commentaire : la phrase est dans le faire , laction.
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CHAPITRE 6
Styles de management
Dans les annes 1960, Blake et Mouton ont dni quatre styles de management : le directif, linformatif, le participatif et le dlgatif. Ces quatre styles restent aujourdhui encore la rfrence en management. Dans les annes 1970, Hersey et Blanchard donnent ces styles une dimension supplmentaire en les reliant aux diffrentes situations du management. Cela a donn le management situationnel. Process Com complte ce management situationnel en se focalisant sur la forme adopter avec tel ou tel prol de collaborateur. L galement, le principe de base de Process Com se vrie : La forme est encore plus importante que le fond. La mise en pratique des styles de management Process Com vise deux objectifs : que le collaborateur accueille mieux le management et quil soit plus motiv agir. Taibi Kahler a renomm chaque style pour le diffrencier des styles de Blake et Mouton.
Management situationnel Blake et Mouton DIRECTIF
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Management individuel Process Com AUTOCRATIQUE DMOCRATIQUE BIENVEILLANT

LAISSER-FAIRE
INFORMATIF PARTICIPATIF
DLGATIF
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Pratiquer les styles de management de Process Com, cest ajuster la forme de son style managrial au prol du collaborateur. Voici le style qui correspond le mieux chaque prol.
Manager au prol
Persvrant
Travaillomane Empathique
Rveur
Promoteur
Rebelle
Style Process Dmocratique Dmocratique Bienveillant Com
Autocratique
Autocratique
Laisser-faire
Descriptif des styles de management

Laisser-faire
Celui qui adopte ce style donne les grandes lignes du but atteindre et laisse ses collaborateurs faire comme ils lentendent. Cest un style adapt aux start-up leurs dbuts. Il favorise la crativit. Il convient galement au management de collaborateurs qui ont un haut niveau dautonomie. Si le manager na pas conscience de pratiquer son style, il risque de dlguer de manire irresponsable. Par exemple, il pourra ne pas intgrer une dimension de contrle ou ignorer le niveau dautonomie du collaborateur.
Dmocratique
Ce style consiste faire participer les collaborateurs au processus de dcision et les encourager travailler ensemble. Ensuite, le manager prend la dcision de manire responsable sans obligatoirement se rallier la majorit. Cest un style qui associe lquipe aux projets. Si le manager na pas conscience de pratiquer son style, il risque de pousser la dmarche dmocratique jusqu oublier quil est le dcideur nal. Par exemple, il pourra laisser se prolonger le dbat jusqu obtenir un consensus pour chaque dcision prendre.
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Styles de management
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Bienveillant
Dans ce style, le manager se proccupe de ses collaborateurs et de leur environnement. Sont-ils dans les meilleures conditions pour atteindre lobjectif ? Ont-ils les moyens pour russir ? Il se positionne comme ressource de ses collaborateurs. Cest un style qui cre les bonnes conditions de russite. Si le manager na pas conscience de pratiquer son style, il risque de perdre de vue quil faut obtenir des rsultats. Par exemple, il pourra rester focalis sur les moyens et les conditions de russite au dtriment des rsultats obtenir.
Autocratique
Ce style dcide, donne des ordres, sans consulter. Cest un style qui ne se proccupe pas du comment y arriver mais de latteinte du rsultat. Ce style est le plus pertinent en cas durgence et de crise. Si le manager nest pas conscient de pratiquer son style dominant, il risque doublier les hommes et de subir un turnover au-dessus de la normale. Par exemple, il pourra ignorer les conditions et les moyens ncessaires la russite, ce qui peut dcourager son collaborateur.
Un seul style dominant ?

La majorit des managers accdent ce rle en raison de leur sens des responsabilits et de leurs qualits dengagement. La plupart du temps le manager adopte le style qui convient son temprament ou imite un style quil a vu pratiquer. Linventaire Process Com, en exploitant le questionnaire que le participant a rempli, rvle que le manager exerce un style ou deux de prfrence. Il a tendance exercer ce style dans toutes les situations et avec tous ses collaborateurs, indpendamment de leur prol. Or, ne pratiquer quun seul style managrial conviendra certains prols et pas du tout dautres.
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Bnces pour le manager

En diversiant ses styles, le manager spargne les affres des dysfonctionnements classiques, des incomprhensions, des conits, des incompatibilits qui se traduisent par de la non-performance. Sexercer varier ses styles, cest dvelopper sa capacit manager des prols diffrents. Le manager largira son champ managrial pour manager des quipes plus nombreuses, plus diverses, avec plus de russite. Le tableau ci-dessous reprend une dnition synthtique de chaque style. Il prcise le meilleur style pour chaque prol ainsi que celui quil faut viter.
Style Autocratique
Descriptif Donne des ordres, des directives Encourage lui rendre compte Peut dcourager les interactions et les discussions
adopter avec Promoteur Rveur
viter avec Travaillomane Persvrant Empathique Rebelle
Dmocratique
Bas sur des principes Travaillomane dinteractions et de dcision Persvrant de groupe Encourage les interactions tant avec lui quau sein du groupe Sollicite linformation Maintient lautorit et prend les dcisions
Promoteur
/
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Styles de management /
Style Bienveillant
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Descriptif
adopter avec
viter avec Travaillomane Persvrant Rebelle Promoteur Rveur
Manager davantage Empathique orient vers les personnes que vers la tche ou lactivit intellectuelle Invite travailler dans un esprit dquipe Encourage les interactions bilatrales et les contacts Encourage le sentiment dappartenance Style encore moins directif Rebelle que le participatif bien que le manager soit dtenteur de lautorit Il invite les autres assumer autant dautorit et de responsabilit quils le peuvent
Laisser-faire
Rveur Promoteur Empathique Travaillomane Persvrant
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CHAPITRE 7
Points forts
Chaque prol dispose de trois points forts spciques. Lnumration de ces dix-huit points forts fait rver ! Selon son degr daccs un prol donn, la personne porte en elle ces trois points forts. Alors mme quune communication se dgrade, le regard sur les qualits de lautre peut nous amener avoir une lecture diffrente de cet interlocuteur. Cela peut avoir une incidence positive sur notre relation.
Persvrant Consciencieux Observateur Engag Travaillomane Logique Organis Responsable Empathique Chaleureux Sensible Compatissant Rveur Imaginatif Rchi Calme Promoteur Adaptable Persuasif Charmeur Rebelle Cratif Spontan Ludique
Avoir lesprit ces points forts peut amener le manager encourager son collaborateur exercer ses points forts. Ces points forts ne sont pas ncessairement visibles au premier coup dil. Ils incitent le manager tenter de nouvelles actions pour mettre en performance ses collaborateurs !
Prol Persvrant
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Coner une mission une personne qui prsente le prol Persvrant, cest la garantie davoir quelquun de trs impliqu. Il faudra sassurer que son exigence naturelle ne dcourage pas les meilleures volonts.
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Prol Travaillomane
Coner un projet une personne qui prsente le prol Travaillomane, cest la garantie que le travail sera bien fait, avec rigueur.
Il faudra sassurer que son perfectionnisme ne lempche pas de dlguer.
Prol Empathique
Coner un projet une personne qui prsente le prol Empathique, cest la garantie que la personne tablira des relations de grande qualit. Il faudra lui donner le droit lerreur pour quelle ose prendre des initiatives.
Prol Rveur
Coner un projet une personne qui prsente un prol Rveur, en faisant appel son imagination, cest la garantie que la personne saura travailler seule. Il faudra lui proposer un processus de reporting rgulier pour sassurer quelle vous informe des difcults rencontres.
Prol Promoteur
Coner un projet une personne qui prsente un prol Promoteur, cest la garantie que tout sera tent pour russir, si le jeu en vaut la chandelle ou si le challenge est ambitieux. Il faudra prciser la personne les rgles et les limites de sa dlgation pour quelle nempite pas hors de son primtre ou ne transgresse pas les rgles.
Prol Rebelle
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Coner un projet une personne qui prsente un prol Rebelle, en faisant appel sa crativit, cest la garantie de bncier de linnovation. Il faudra abuser de flicitations et mettre la personne en force de proposition an quelle ne sinstalle pas dans la rcrimination.
Points forts
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Le manager qui cone une mission un collaborateur en lui prcisant quil attend quil fasse preuve des qualits de son prol est une dmarche motivationnelle puissante. Cest le mettre en tat de russir en exploitant son meilleur potentiel. Cest contribuer renforcer son niveau de conance en soi .
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CHAPITRE 8
Questions existentielles (Q.E.)
La question existentielle est une question qui tenaille, trotte dans la tte, consciemment ou inconsciemment. Elle est nomme existentielle, car cest presque une question de vie ou de mort (psychologique) ! La priode la plus forte pour moi fut celle o monsieur R. Aubron ma con, pour la premire fois de ma carrire, la direction gnrale dune liale. Le niveau de perte de cette liale dpassait les 10 % du chiffre daffaires. Javais du stress, car je ne savais pas si je serais lhomme de la situation. Mais jtais surtout combl par la conance que maccordait ce monsieur et qui na jamais faibli. Tant que je lai eu comme patron, jai toujours t trs performant, car son management rpondait la question existentielle du prol Persvrant : Suis-je digne de conance ? Quand je revisite les priodes de ma vie o jai t performant, ce sont celles o mon environnement me faisait conance. A contrario, lors des priodes de ma vie o je nai pas t performant, mon environnement ne me faisait pas conance. Process Com attribue une question existentielle chaque prol. Si notre environnement rpond favorablement notre question
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existentielle, cela nous rapproche du bonheur. Dans le cas inverse, cela nous en loigne. Fliciter le collaborateur est lacte managrial qui rpond le mieux sa question existentielle. Dans son best-seller Le Manager Minute, Ken Blanchard prconise les Flicitations Minute . Cela consiste guetter le collaborateur dans ce quil fait de bien et le fliciter explicitement. Le manager latin nest pas trs laise avec cette pratique. Il craint que ce ne soit pris comme de la atterie ou considre que le travail bien fait, cest la moindre des choses. Cest faux, mais il le vit comme cela. Process Com peut faciliter la pratique de la Flicitation Minute et surtout dmultiplier son effet.
Persvrant : suis-je digne de conance ?

Pour tre considr comme digne de conance, ce prol sappuie sur des principes quil peut aller jusqu radicaliser. Cest la lumire de cette interrogation quil coute ses interlocuteurs. Le manager qui nhsite pas exprimer la conance quil a en son collaborateur de prol Persvrant cre les conditions idales pour que celui-ci exprime tous ses talents. La Flicitation Minute est une bonne occasion managriale de tmoigner la conance quon accorde un prol Persvrant.
Empathique : suis-je aimable ?

Cette question est prsente dans les changes du prol Empathique, qui peut interprter les propos de son interlocuteur en rfrence cette question existentielle. Si quelquun lui rpond Non une demande, le prol Empathique pourrait entendre Je ne taime pas ou Je ne taime plus . Ce peut tre une souffrance pour ce prol dessuyer un non. Le manager qui sait exprimer son attachement au prol Empathique cre les conditions idales pour que celui-ci dploie tous ses talents. La Flicitation Minute est une bonne occasion managriale de tmoigner son intrt une personne de prol Empathique.
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Travaillomane : suis-je comptent ?

La soif de reconnaissance porte par cette question est fondamentale. Elle peut aller jusqu pousser le prol Travaillomane en faire des tonnes et friser lpuisement an dobtenir la reconnaissance de sa comptence. Le manager qui sait exprimer au prol Travaillomane combien il apprcie sa comptence cre les conditions idales pour quil dploie tous ses talents. La Flicitation Minute est une bonne occasion managriale de dire au prol Travaillomane combien nous apprcions sa comptence.
Rebelle : suis-je acceptable ? (Macceptez-vous tel que je suis ?)

Ce prol svertue se diffrencier du commun des mortels par quelques originalits plutt drles. Si ces originalits sont esthtiques, elles peuvent aller jusqu tre voyantes ou forces. Le prol Rebelle vit dans le paradoxe de cette dmarche qui peut aller jusqu le marginaliser. Le manager qui sait accueillir le prol Rebelle tel quil est va renforcer son niveau de conance en soi. Il sera alors dans les conditions idales pour dployer tous ses talents. La Flicitation Minute est une bonne occasion managriale de dire au prol Rebelle que ses talents, et notamment sa capacit crative et son talent mettre de la dynamique dans un groupe, sont apprciables.
Promoteur : suis-je vivant ?

Trs intressante question que nous propose l Taibi. Lexcitation est une question de vie ou de mort (psychologique). Cela se traduit souvent chez le prol Promoteur par des prises de risques, quelquefois inconsidres, pour avoir la sensation de vivre. Le manager qui sait donner des occasions de prendre des risques, daller l o dautres nont jamais os aller, cre les conditions pour que le prol Promoteur dploie tous ses talents. La Flicitation Minute est une bonne occasion managriale de souligner la prise de risques du prol Promoteur et de lui dire que cest dans cet exercice quon lattend, dans le respect des rgles de lentreprise.
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Rveur : suis-je voulu ?

Cest une question douloureuse quand on se la pose enfant. Nous pouvons imaginer ce quelle gnre, une fois adulte, et le mal-tre quelle peut engendrer. Rien ne se voit chez le prol Rveur, tout se passe lintrieur. Le manager qui exprime au prol Rveur combien il est dsir dans le rle quil tient cre les conditions pour quil dploie tous ses talents. La Flicitation Minute est une bonne occasion managriale de dire au prol Rveur combien il a sa place dans lquipe. Les questions existentielles, pour quelque prol que ce soit, peuvent nous rendre pathtiques si nous sommes pris leurs piges. Le prol Travaillomane a le souci de rpondre sa question existentielle Suis-je comptent ? . Il pourra aller jusqu vouloir dmontrer sa comptence personnelle en tentant de faire mieux que mieux, par lui-mme. Tant quil estime que sa comptence nest pas reconnue, il peut mener cette dmarche jusqu des cas extrmes susceptibles de provoquer un burn-out (rupture lie lpuisement). Un prol Rebelle, tenaill par sa question existentielle Suis-je acceptable ? , pourra pousser son plaisir dtre dcal jusqu se marginaliser vis--vis du groupe. Il peut sen trouver rejet.
Prol Persvrant Travaillomane Empathique Promoteur Rveur Rebelle
Question existentielle Suis-je digne de conance ? Suis-je comptent ? Suis-je aimable ? Suis-je vivant ?
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Suis-je voulu ? Suis-je acceptable ?
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Choisir entre deux questions existentielles !

Si jamais vous hsitez entre deux prols pour un collaborateur, essayez la question existentielle de lun puis celle de lautre. La diffrence deffet produit indique de manire vidente la question existentielle concerne. Ce sera une occasion supplmentaire de pratiquer la Flicitation Minute !
Quand rpondre la question existentielle ?

La question existentielle est un sujet sensible. Selon la rponse, bonne ou mauvaise, ou en labsence de rponse cette question, limpact est signicatif : cela peut nous rapprocher du bonheur ou nous plonger, la longue, dans le dsespoir. Le manager qui veille rpondre la question existentielle de son collaborateur cre des conditions optimales de russite. Le manager latin a frquemment des difcults fliciter ses collaborateurs. Il peut trouver, avec la question existentielle, un bon vhicule pour pratiquer cet acte managrial combien efcace, son meilleur niveau ! Nous allons aborder un nouveau volet de Process Com : les scnarios de vie. Nous verrons que cest une deuxime circonstance managriale o la pratique de la question existentielle savre prcieuse.
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CHAPITRE 9
Scnarios de vie
Chez certains tennismen qui sont sur le point de gagner un match, le jeu se drgle, comme si une certaine peur de gagner semparait du joueur. Il commence ne plus lcher ses coups. Il joue petit bras , comme on dit. Il nit par perdre cause de ce mcanisme dchec. Si notre joueur de tennis ne se proccupe pas de ce mcanisme dchec, chaque fois quil sera en passe de gagner, son bras risque de trembler nouveau Ce scnario pourra se rpter chaque fois de la mme manire. Lun des rles des coachs sportifs est de reprer et de dnouer ces scnarios qui privent leurs joueurs des meilleures ralisations. Quand le collaborateur arrive dbloquer son scnario dchec, il augmente du mme coup ses performances habituelles. Comme notre tennisman, une fois dbarrass de sa peur de gagner, il ne sabote plus son talent qui le menait presque la victoire ! En analyse transactionnelle, ces scnarios sont appels scnarios de vie. Quatre de ces scnarios de vie sont lis des prols ; deux autres sont lis des combinaisons de prols. Nous allons dcrire chaque scnario de vie pour faciliter son identication par le manager et proposer un processus managrial.
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For managers only
Scnario Aprs
Le scnario aprs est jou inconsciemment par le prol Empathique. Le prol Empathique a tendance sous stress ne pas se sentir reconnu en tant que personne et douter de sa capacit tre aim. Ce doute limprgne dun certain pessimisme concernant lavenir. Son scnario de vie se nomme aprs. Voici un dialogue typique : Question : Comment va ton business ? Scnario aprs : Pour linstant, je suis en ligne, mais le deuxime semestre risque dtre moins bon ! Une confrence tlphonique a pour objet de faire le point sur un projet. Au fur et mesure que nous passons en revue les objectifs du projet, le chef de projet annonce pour chacun deux que a va pour le mieux. Je remarque que les smileys de son reporting ne sont pas verts mais orange ou rouges selon les cas. Chaque fois que je le lui fais remarquer, il me rpond quil nest pas sr de pouvoir tenir ce niveau de russite dans la dure. Jentends l le scnario aprs. Je dcide donc de dire ce chef de projet quil est vident que son client lapprcie. Nous avons ensuite tent dimaginer les vnements qui pourraient inverser la situation. Enn, je me suis assur que chaque acteur de la runion avait bien un rle daide vis-vis du chef de projet. Sitt que le manager entend des structures de phrases du type a va mais cela ne va pas durer , une action managriale Process Com est indique.
Processus managrial
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Comment doit agir le manager qui identie le scnario de vie aprs chez un de ses collaborateurs ? 1. Satisfaire le besoin psychologique reconnaissance inconditionnelle de la personne : Je suis sr que tu es lhomme de la situation.
Scnarios de vie 2. 3.
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4.
Rpondre la question existentielle du prol Empathique : Cela montre que ton client tapprcie. Le pousser laction an quil agisse pour que la situation ne se dgrade pas ou que les consquences soient minimes. Conclure par le style de management bienveillant, par exemple : Si tu as besoin daide, etc.
Scnario jusqu ce que

Il sexprime souvent par tant que . Le scnario jusqu ce que est jou inconsciemment par les prols Travaillomane et Persvrant. Ces prols ont tendance vouloir que les choses soient parfaites.
Exemple Travaillomane
Tant que (jusqu ce que) je nai pas tous les lments, je ne peux pas engager le processus. Le prol Travaillomane a besoin dtre assur davoir tous les moyens.
Exemple Persvrant
Tant que (jusqu ce que) je naurai pas peru la nalit de ce qui est men, je ne vais srement pas lentreprendre. Le prol Persvrant a besoin de savoir dans quelle perspective va sinscrire son action. Ce scnario retarde la mise en action de ces deux prols et peut mme les mettre en danger ! Un DSI (directeur du systme dinformation) avait une relation qui se dgradait avec son directeur gnral, tel point que leur collaboration touchait sa n. Ds la premire sance de coaching, jai demand Yves de me prsenter ses projets : il menait ses projets de main de matre. Je lui ai dit que le DG devait tre combl par cette situation. Je lai entendu me rpondre : Je ne lui dirai rien, tant que je ne serai pas sr de tenir les chances.
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For managers only Je lui ai dit que jtais impressionn par les dlais annoncs et quil tait lhomme comptent de la situation. Ensuite, je lui ai demand la marge de retard quil risquait davoir et comment il grerait la situation si ce retard devait se produire. Au comit de direction suivant, il a pris linitiative dannoncer la date oprationnelle de lERP (progiciel de gestion) ainsi que la mise disposition du portail pour les commerciaux. Le DG a t prvenant avec lui, lui demandant mme sil ne prenait pas trop de risques dans ses engagements. Le DSI a t plein denthousiasme et a russi tenir tous les dlais.
Processus managrial
Comment doit agir le manager qui identie le scnario de vie jusqu ce que chez un de ses collaborateurs ? 1. Satisfaire les besoins psychologiques des prols Travaillomane et Persvrant. Dans notre exemple : la reconnaissance du travail. 2. Rpondre la question existentielle : comptence/Travaillomane et conance/Persvrant. 3. Conclure par le style de management dmocratique : Questce que tu fais si a rate ? ou Quest-ce que tu fais si tu ne matrises pas toute la situation ? .
Scnario jamais
Le scnario jamais est inconsciemment jou par le prol Rveur. Selon les circonstances, le prol Rveur vit avec la croyance Je nobtiendrai jamais ce que je dsire le plus. Je suis seul . Phrase cl du scnario jamais : Je ne men sortirai jamais. Le directeur marketing dune grande entreprise franaise menvoie le mail suivant : ric G. et moi avons aujourdhui des difcults lourdes et croissantes. Nous nous demandons sil ne faut pas le licencier. Pendant 4 ans, il nous a donn satisfaction. Sa formation et ses qualits imaginatives nous ont amens le nommer marketeur. Nous lui avons donn plusieurs projets piloter. Depuis, rien ne va
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Scnarios de vie
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plus. Il ne tient pas ses objectifs et il ne semble pas comprendre ce quon lui reproche, il narrive pas travailler en groupe. Il ne se rebelle pas, ne dit rien et ne propose rien. Maintenant, on le sent ttanis quand il nous croise. Compte tenu de son prol Rveur, nous lui avons donn des tches simples avec dlai mais cela ne donne rien. Il faut quon arrive sortir de cette impasse, avec lui. Mes recommandations ont t les suivantes : 1. valuer avec lui le temps quil avait pour raliser les tches et rednir les priorits. 2. Lui dire que ctait lui qui avait t choisi spcialement pour cela. 3. Lui demander sur quels points il souhaiterait tre contrl et lui annoncer quil aurait un rappel cinq jours avant chaque chance. 4. Sassurer quil a un processus et un ordre de priorits. Aux dernires nouvelles, la situation est redevenue quasiment normale.
Processus managrial
Comment doit agir le manager qui identie le scnario de vie jamais chez un de ses collaborateurs ? 1. Satisfaire les besoins psychologiques du prol Rveur en lui faisant raliser quil a du temps devant lui et laider dnir ses priorits. Quand le prol Rveur ralise quil a du temps, il peut satisfaire son besoin de solitude. 2. Rpondre la question existentielle : il est voulu cette place. 3. Lui demander quil identie les points sur lesquels il souhaite tre supervis. 4. Conclure par le style de management directif au niveau du processus : Tu ty prends de cette manire. Y associer la perception du monde : Fais appel ton imagination pour enrichir le rsultat.
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Scnario toujours
Le scnario toujours est jou inconsciemment par les prols Rebelle et Promoteur. Ces prols ne veulent rien perdre des avantages des diffrents choix qui soffrent eux. Cest pourquoi ils narrivent pas se dcider. Phrase cl du scnario toujours : Si je choisis telle solution, je perds tel avantage ; par contre, si je choisis lautre, je perds cela ! Prol Promoteur : Un ami DG me consulte, car son commercial responsable grands comptes est venu lui dire quil avait une offre dune entreprise dont il connaissait lquipe. Non seulement on lui cone une belle responsabilit, mais surtout 25 % de salaire supplmentaire. Le DG na aucun doute sur le prol Promoteur de ce collaborateur dont les talents sont ncessaires lentreprise pour affronter la crise de ce secteur. Le DG na aucune marge de manuvre pour rviser son salaire Il la jou ainsi : 1. Est-ce que tu estimes avoir fait tes preuves dans notre entreprise ? (besoin psychologique : excitation) 2. Lequel des deux projets est le plus challenging raliser ? Lentreprise va bientt fusionner : je te donnerai des informations. toi de saisir les opportunits.
Processus managrial (prol Promoteur)

1. Satisfaire les besoins psychologiques du prol Promoteur : excitation. Ici, le contexte permettait de lui demander sil avait fait ses preuves (ce ntait pas le cas). Rpondre la question existentielle Suis-je vivant ? . Lui faire valider sa dcision au regard de la satisfaction de son besoin psychologique : o sont les opportunits saisir ? Une amie est venue me solliciter, car elle avait une dcision prendre et elle narrivait pas faire son choix. Elle accompagnait des chefs de projets depuis un an et demi chez un constructeur
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2. 3.
Scnarios de vie
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informatique. Tout tait pour le mieux dans le meilleur des mondes, sauf quelle venait dtre sollicite par une grande entreprise franaise. Elle en tait trs atte et surtout ltat de plusieurs projets tait si dlabr que tout tait crer ! Son dilemme (scnario toujours) tait soit de rester avec une quipe dynamique, sympa, avec un boulot intressant, soit de dcouvrir de nouveaux acteurs, tre partout pour redresser la situation et faire preuve de crativit. Aprs avoir plaisant sur la star quelle devenait, sollicite de partout (besoin psychologique), je lui ai dit quelle serait aussi performante dans lune que dans lautre situation (renforcement de sa conance en soi) et je lai invite regarder la situation en prenant en compte ce qui lui donnait le plus dnergie. Son choix a t rapide : elle a accept loffre qui lui tait faite de mener plusieurs projets de front, de faire preuve de crativit, davoir une foultitude dinterlocuteurs, etc. Elle a eu beaucoup de succs dans sa nouvelle entreprise.
Processus managrial (prol Rebelle)

1. 2. 3. Satisfaire les besoins psychologiques du prol Rebelle : contact, en y mlant de la plaisanterie ou au moins de la lgret. Rpondre sa question existentielle Suis-je accept tel que je suis ? . Lui faire valider sa dcision au regard de la satisfaction de son besoin psychologique et des points forts du prol Rebelle : crativit.
Scnario presque I
Le scnario presque I est dclench inconsciemment par les prols Rebelle et Empathique.
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Ce scnario de vie est en place quand une personne a ces deux prols : lun en base et lautre en phase (motivation). Le manager au quotidien nest pas oblig de mmoriser cette explication dexpert. Il lui suft didentier un scnario du genre Juste au moment o jallais tre nomm chef Si seulement la place avait t libre .
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For managers only Marc, chef de projet, a en charge une application gros enjeu pour le client. Pour honorer la premire prsentation du vendredi, il met la pression sur son quipe, qui marne de 6 heures 22 heures tous les jours de la semaine. Au matin du vendredi, le client ne donne aucun signe de vie. Marc nit par lappeler. Le client est tout tonn Marc avait oubli de le prvenir du rendez-vous ! Rendez-vous fut pris pour la semaine suivante, mais Marc en fut physiquement malade tout le week-end.
Comment le manager de Marc aurait-il pu faire en sorte que son collaborateur ait de bonnes chances de se sortir de son scnario de vie et de ne pas gcher son week-end ?
Processus managrial
1. Satisfaire les besoins psychologiques du prol Empathique : reconnaissance inconditionnelle de la personne. 2. Rpondre la question existentielle du prol Empathique : il est aim. 3. Linviter organiser un pot avec son quipe et linciter choisir quelquun de son entourage pour laccompagner dans les dernires lignes droites (contact). Proposition pour le cas ci-dessus : Pas de souci, tu es lhomme de la situation. Le travail a t fait, je suis content de ce que tu as fait. Organise la fte avec ton quipe et choisis lun dentre eux pour valider systmatiquement les ns de projets.
Commentaire pratique
Tant pour le scnario presque I , ci-dessus, que pour le scnario presque II , que nous allons voir, les points 1 et 2 de la procdure pratique peuvent tre intervertis. En effet, dans ce scnario de vie, il faut considrer deux prols. Lun peut tre trait par la satisfaction du besoin psychologique et lautre par la rponse la question existentielle, et vice versa, indiffremment. En prenant lexemple ci-dessus, le manager aurait pu : 1. tenter de satisfaire le besoin psychologique du prol Empathique, 2. rpondre la question existentielle du prol Rebelle, 3. idem.
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Scnarios de vie
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Scnario presque II
Le scnario presque II est dclench inconsciemment par les prols Empathique et Travaillomane ou Persvrant. Ce scnario de vie se joue quand une personne a la combinaison du prol Empathique soit avec le prol Travaillomane soit avec le prol Persvrant. Le manager au quotidien nest pas oblig de mmoriser cette explication dexpert. Il lui suft didentier un scnario o lintress russit ses performances mais o simultanment quelque chose ne va pas. Exemple : Oui, jai atteint mes objectifs, mais je nai pas russi renouveler le contrat de tel (petit) client. Le directeur commercial a doubl le chiffre daffaires prvu lobjectif. Son manager le flicite, mais le directeur commercial rpond : Oui, mais aucune des affaires signes nest suprieure 5 millions deuros.
Processus managrial
1. 2. 3. Satisfaire les besoins psychologiques du prol Empathique. Rpondre la question existentielle du prol Travaillomane ou du prol Persvrant. Clbrer la russite (faire la fte). Il fallait de sacres qualits humaines pour russir. Sans ton niveau de comptence, tu naurais jamais atteint les 5 millions. Cela vaut la peine de clbrer cette russite.
Proposition pour le prol Travaillomane
Proposition pour le prol Persvrant

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Il fallait de sacres qualits humaines pour russir. Sans la conance que tu as pu inspirer, tu naurais jamais atteint les 5 millions. Cela vaut la peine de clbrer cette russite.
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For managers only
Commentaire pratique
Tout comme pour le scnario presque I, les points 1 et 2 de la procdure managriale peuvent tre intervertis. En effet, dans les scnarios de vie, il faut considrer deux prols. Lun peut tre trait par la satisfaction du besoin psychologique et lautre par la rponse la question existentielle, et vice versa, indiffremment. En prenant lexemple ci-dessus, le manager aurait pu : 1. satisfaire les besoins psychologiques du prol concern : Travaillomane ou Persvrant ; 2. rpondre la question existentielle du prol Empathique ; 3. idem.
Reprer le scnario de vie

Laction sur les scnarios de vie des collaborateurs est une ressource prcieuse. Lidentication du scnario de vie se fait soit partir de la mmorisation des structures types de phrases soit par lobservation dun comportement.
Phrase type a va, mais a ne va pas durer. Tant que je nai pas tous les lments, je ne passe pas laction. Tant que je ne sais pas dans quelle perspective cela sinscrit, je ne passe pas laction. Je ne vais jamais y arriver.
Observation
Scnario de vie Aprs Jusqu ce que Jusqu ce que
Prol Empathique Travaillomane Persvrant Persvrant
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Jamais
Rveur
Scnarios de vie /
Phrase type Si jaccepte cette promotion, je vais devoir dmnager. Javais laccord de principe, mais jai remis ma proposition un jour en retard. Jai doubl mon chiffre daffaires, mais je nai aucune affaire qui dpasse le million. Observation Narrive pas se dcider entre deux choix. Scnario de vie Toujours Prol Promoteur ou Rebelle Empathique et Rebelle
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Fait le travail, mais Presque I loupe lobjectif pour un oubli ou un rat de dernire minute. Russit ce quil a entrepris, mais ressent de la frustration. Presque II
Travaillomane ou Persvrant et Empathique
Processus managrial pour chaque scnario de vie

Scnario de vie Aprs Processus managrial 1. Satisfaire le besoin psychologique : reconnaissance inconditionnelle de la personne. 2. Rpondre la question existentielle. 3. Lamener largir le champ des possibilits (linciter un plan daction). 4. Conclure par le style bienveillant. 1. Satisfaire les besoins psychologiques travail ; structuration du temps ; reconnatre son opinion . 2. Rpondre la question existentielle. 3. Lui demander ce quil fera sil choue. 1. Satisfaire son besoin psychologique en lamenant considrer le temps quil a devant lui et laider mettre des priorits. 2. Rpondre la question existentielle ( Suis-je voulu ? ). 3. Linciter tenir des points rguliers de contrle. 4. En style directif, lui dire comment il peut sy prendre.
Jusqu ce que
Jamais
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For managers only
/
Scnario de vie Toujours
Processus managrial 1. Satisfaire ses besoins psychologiques : Rebelle = contact Promoteur = excitation 2. Rpondre la question existentielle : Rebelle = Suis-je accept tel que je suis ? Promoteur = Suis-je vivant ? 3. Revisiter son hsitation au regard de ses besoins psychologiques, l o ils seront le mieux satisfaits. 1. Satisfaire ses besoins psychologiques : Empathique = reconnaissance inconditionnelle de la personne. 2. Rpondre la question existentielle : Rebelle = Suis-je accept tel que je suis ? 3. Inviter la personne avoir un garant de la dernire minute dans son entourage. Commentaire : les points 1 et 2 peuvent tre inverss selon le prol Empathique/Rebelle ou Rebelle/ Empathique. 1. Satisfaire ses besoins psychologiques : Empathique = reconnaissance inconditionnelle de la personne. 2. Rpondre la question existentielle : Travaillomane = Suis-je comptent ? Persvrant = Suis-je digne de conance ? 3. Clbrer la russite (faire la fte). Commentaire : les points 1 et 2 peuvent tre inverss selon le prol Empathique/Travaillomane-Persvrant ou Travaillomane-Persvrant/Empathique.
Presque I
Presque II
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En manageant les scnarios de vie de ses collaborateurs, le manager agit sur leur performance et leur bien-tre. Maintenant que nous disposons des outils Process Com, abordons la mise en pratique par des exercices.
Quatrime partie
Process Com en pratique !
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Process Com en mode rexe

lissue dune formation, les managers ont une exigence bien naturelle : pratiquer Process Com en mode rexe. Cette demande est lgitime. Comme pour toute discipline, cela requiert de lentranement. Lentranement aura deux fonctions : duquer loreille et dcoder instantanment ce qui permet didentier le prol de son interlocuteur.
Verbatim rst !
Ds ses premires observations cliniques, Taibi Kahler a remarqu quen observant les phrases de ses patients, il pouvait identier chacun des six prols. Chaque prol adopte un schma qui lui est propre, o il est possible de reprer le canal de communication, la perception du monde, le style de management ventuel et les masques. Pour sentraner et aboutir une pratique de Process Com en mode rexe, un outil simple consiste se remmorer quelques phrases de la personne avec qui la communication nest pas top. Cette technique, que nous appelons verbatim, offre un terrain dentranement que nous allons investir tout de suite. En pratiquant cette technique, nous ne faisons jamais que renouer avec ce qui a permis Taibi de mettre au point Process Com ! laide du verbatim, nous allons nous exercer identier les six prols et construire les rponses Process Com pour rtablir instantanment la communication.
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CHAPITRE 10
Dynamique de prol Persvrant
Le graphique ci-dessous est un repre pour faciliter tant lidentication du prol Persvrant que pour btir des interactions Process Com.
100 %
Canal de communication Perception du monde Besoin psychologique Interrogatif informatif Opinions, croyances, pense Reconnaissance de ses opinions
Profil
Profil
Profil
1 er degr de stress
Profil
Profil
Profil
Exige que lautre soit parfait Part en croisade (attaque) Dsespr, quitte en disant : Ils ne me font pas confiance !
Vrille de stress
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2 e degr de stress 3 e degr de stress
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Question existentielle : Suis-je digne de conance ? Scnario de vie : tant que (jusqu ce que). Entre en relation : il Cherche Entrer en Relation (CER) partir de ses opinions. En ayant cette che sous les yeux, exercez-vous identier le prol du collaborateur dont les phrases, ci-dessous, sont en gras.
Verbatim Persvrant
Le verbatim ci-dessous est constitu de plusieurs changes qui ne sont pas ncessairement dans un ordre chronologique. Les paroles du collaborateur dont on cherche le prol sont en gras. Le reste du verbatim est compos des paroles du manager ou de ses commentaires. Tchez de qualier le prol du collaborateur en identiant : lentre en relation, la position de vie, le canal, la perception du monde, le style de management ventuel, le driver (premier degr de stress) ou le masque du deuxime degr de stress. 1. (manager) Je lui ai propos un job tout fait adapt pour lui : il la envoy bouler. 2. Comment peux-tu imaginer que cela me convienne ? Ce type de boulot, je lai dj fait. Je ne veux plus en entendre parler. Je suis capable de faire mieux. 3. (manager) Le responsable technique nest pas un technicien, cest quelquun qui gre la relation client, qui manage les quipes. 4. Tu ne te rends pas compte de tout le travail que jai ralis chez mes clients. Sinon, tu ne me proposerais pas un tel poste. Le collaborateur rappelle son manager une heure aprs : 5. Jai peut-tre exagr. Une autre fois : 6. Tant que tu ne mauras pas prcis dans quelle perspective sinscrit ce job dans ma carrire, je nirai pas. Une autre fois : 7. Est-ce que tu es prt maccompagner chez le client ? Commentaire : observez la phrase 6. Il sagit dun scnario : lequel ?
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Dynamique de profil Persvrant
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Identication du prol
Entre en relation
Le collaborateur Cherche Entrer en Relation en attaquant : tu tu tu tu Cette identication permet dliminer les trois prols qui Entrent en Relation Quand.
Persvrant
Travaillomane
Empathique
Rveur
Promoteur
Rebelle
Cherchent Entrer en Relation par le biais de
Entrent en Relation Quand
Position de vie
+/ : attaquant. Phrases [2 ; 4 ; 6] (ces phrases sont dans une position de vie +/). Seuls deux prols prsentent le masque dattaquant : Persvrant et Travaillomane.
Persvrant
Travaillomane
Empathique
Rveur
Promoteur
Rebelle
Cherchent Entrer en Relation par le biais de +/ +/ /+
Avec seulement deux questions, nous nhsitons plus quentre deux prols : Travaillomane et Persvrant. Effectivement, parmi les trois prols qui Cherchent Entrer en Relation, deux sont en stress de deuxime degr en +/.
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Driver
Voit ce qui ne va pas [4] : prol Persvrant. Au regard du tableau ci-dessous, il ne nous reste plus que le prol Persvrant.
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Persvrant
Travaillomane
Empathique
Rveur
Promoteur
Rebelle
Ne voit que Ne dlgue plus. ce qui ne va pas.
Les autres critres didentication dans ce verbatim vont servir valider le prol Persvrant.
Canal de communication ou style de management

Interrogatif : [7].
Perception du monde
[2] : opinion.
Scnario de vie
Tant que : [6].
Conclusion
Le collaborateur est dans un prol Persvrant. Lexercice ci-dessous va nous apprendre rtablir la communication.
Rtablir la communication
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Vous allez btir des rponses en format Process Com. Cet entranement vous servira quand le collaborateur sera de nouveau en stress. Il formulera des structures de phrases similaires, auxquelles nous aurons des structures de rponses en mode rexe. Nous aurons alors toutes les chances que la communication se rtablisse.
Dynamique de profil Persvrant
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Exercice
Comment aurait-il fallu rpondre au collaborateur de prol Persvrant pour rtablir la communication ? Btissez une rponse aux phrases en gras celles du collaborateur avec les trois lments de la spirale de russite : le canal de communication, la perception du monde et le besoin psychologique. Ci-dessous, nous traitons la premire rponse pour faciliter la ralisation de lexercice. Une fois lexercice ralis, validez vos rponses laide du corrig. 2. Comment peux-tu imaginer que cela me convienne ? Ce type de boulot, je lai dj fait. Je ne veux plus en entendre parler. Je suis capable de faire mieux. Est-ce que je comprends bien si je dis que tu as dj fait ce job et que tu le matrises ? Je respecte ton point de vue. Laisse-moi partager avec toi la situation sous un angle diffrent. Es-tu daccord ? Canal interrogatif (ou style dmocratique) : Es-tu daccord ? OUI Perception du monde : opinions OUI Besoin psychologique : reconnaissance des opinions OUI Traitez les autres phrases concernes. 4. Tu ne te rends pas compte de tout le travail que jai ralis chez mes clients. Sinon, tu ne me proposerais pas un tel poste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Canal interrogatif (ou style dmocratique) : Perception du monde : opinions Besoin psychologique : reconnaissance des opinions et/ou du travail 7. Tant que tu ne mauras pas prcis dans quelle perspective sinscrit ce job dans ma carrire, je nirai pas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Processus scnario de vie jusqu ce que : Satisfaire les besoins psychologiques du prol Persvrant. Rpondre la question existentielle : conance.
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Conclure par le style de management dmocratique : Questce que tu fais si a rate ? ou Quest-ce que tu fais si tu ne matrises pas toute la situation ? .
Corrig
5. Tu ne te rends pas compte de tout le travail que jai ralis chez mes clients. Sinon, tu ne me proposerais pas un tel poste. Si je comprends bien, tu crois que je sous-estime le travail que tu ralises chez tes clients. Au contraire, je crois que le travail que tu fais est remarquable non seulement dans ses rsultats mais aussi par limage professionnelle que tu donnes notre entreprise. Est-ce que tu veux bien prendre en considration le poste que je te propose comme ne pouvant tre assur que par un professionnel ? Canal interrogatif (ou style dmocratique) : OUI, question la n Perception du monde : opinions et travail OUI Besoin psychologique : reconnaissance des opinions, reformulation OUI 7. Tant que tu ne mauras pas prcis dans quelle perspective sinscrit ce job dans ma carrire, je nirai pas. Cest lgitime que tu veuilles savoir dans quelle perspective sinscrit ce job. Cependant je te crois capable de xer toi-mme les perspectives. Si tu mnes les deux de front, quelle est lampleur du risque ? Je suis prt te faire conance. Quest-ce que tu peux envisager de faire si cela rate ? Quelle stratgie adopter ? Processus scnario de vie tant que : Besoin psychologique : reformulation OUI Rpondre la question existentielle : conance OUI Quelle stratgie adopter si cela rate ? OUI
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CHAPITRE 11
Dynamique de prol Travaillomane
Le graphique ci-dessous est un repre pour faciliter tant lidentication du prol Travaillomane que pour btir des interactions Process Com.
100 %
Canal de communication Perception du monde Besoin psychologique Interrogatif informatif Faits, pense Reconnaissance du travail
Profil
Profil
Profil
1 degr de stress
er
Profil
Profil
Profil
Simpose dtre parfait ; ne dlgue plus Sur-contrle (attaque) Dsespr, quitte en disant : Ils sont stupides !
Vrille de stress
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Verbatim Travaillomane
Le verbatim ci-dessous est constitu de plusieurs changes qui ne sont pas ncessairement dans un ordre chronologique. Les paroles du collaborateur dont on cherche le prol sont en gras. Le reste du verbatim est compos des paroles du manager ou de ses commentaires. Cherchez qualier le prol du collaborateur en identiant lentre en relation, la position de vie, le canal, la perception du monde, le style de management ventuel, le driver (premier degr de stress) ou le masque du deuxime degr de stress. 1. (manager) Est-ce que tu veux quon voie les modifs faire dans ce tableau ? 2. Mais attends, a fait deux ans que je traite ce sujet. Je suis capable de le faire toute seule.Tu ne me crois pas comptente ? Une autre fois : 3. (manager) Tiens, il faut quon regarde cela. 4. Tu ne me laisses pas faire mon travail. Une autre fois : 5. (manager) Tu fais bien ton travail. 6. Est-ce que tu peux me donner un coup de main l-dessus ? Une autre fois : 8. Tant que je nai pas ni mes tableaux, je ne peux pas entreprendre ce que tu me demandes de faire. 9. Non, je nai pas ni, je lai refait quatre fois pour que ce soit impeccable. 10. (manager) Pourquoi ne las-tu pas con Untel ? 11. Jai plus vite fait de le faire moi-mme.
Entre en relation
Le collaborateur Cherche Entrer en Relation en attaquant : ta faute ; tu ne me laisses pas ; tu tu Cette identication permet dliminer les trois prols qui Entrent en Relation Quand.
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Dynamique de profil Travaillomane
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Position de vie
+/ = attaquant. Phrases [2 ; 4].
Seuls deux prols prsentent le masque dattaquant : Persvrant et Travaillomane.

Persvrant Travaillomane Empathique Rveur Promoteur Rebelle
Avec seulement deux questions, nous nhsitons plus quentre deux prols : Travaillomane et Persvrant. Effectivement, parmi les trois prols qui Cherchent Entrer en Relation, deux sont en stress de deuxime degr en +/.
Driver
Ne dlgue plus [11]. Sois parfait enfant [9] : exige de lui-mme dtre parfait. Au regard du tableau ci-dessous, il ne nous reste plus que le prol Travaillomane.
Persvrant
Travaillomane
Empathique
Rveur
Promoteur
Rebelle
Groupe Eyrolles
Ne voit que Ne dlgue plus. ce qui ne va pas.

Interrogatif : [6].
92
Perception du monde
[8] : faits.
Conclusion
Le collaborateur est dans un prol Travaillomane. Lexercice ci-dessous va nous apprendre rtablir la communication.
Exercice
Comment aurait-il fallu rpondre au collaborateur de prol Travaillomane pour rtablir la communication ? Btissez une rponse aux phrases en gras celles du collaborateur avec les trois lments de la spirale de russite : le canal de communication, la perception du monde et le besoin psychologique. Ci-dessous, nous traitons la premire rponse pour faciliter la ralisation de lexercice. Une fois lexercice ralis, validez vos rponses laide du corrig. 2. Mais attends, a fait deux ans que je traite ce sujet. Je suis capable de le faire toute seule. Tu ne me crois pas comptente ? Japprcie la qualit de ton travail. Es-tu daccord pour que nous cherchions ensemble un moyen de le faire en consommant encore moins de temps, ou veux-tu le faire seule ?
Canal interrogatif (ou style dmocratique) : Es-tu daccord ?

OUI
Perception du monde : engagements respects OUI
Groupe Eyrolles
Dynamique de profil Travaillomane
93
Besoin psychologique : qualit de son travail ; structuration du

temps OUI 4. Tu ne me laisses pas faire mon travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Canal interrogatif (ou style dmocratique) : Perception du monde : Besoin psychologique : 6. Est-ce que tu peux me donner un coup de main ldessus ? La phrase 6 nest pas traiter, car elle est en position de vie +/+. La phrase 8 exprime un scnario de vie. Traitez-le comme tel. 8. Tant que je nai pas ni mes tableaux, je ne peux pas entreprendre ce que tu me demandes de faire. Satisfaire les besoins psychologiques du prol Travaillomane. Rpondre la question existentielle : comptence. Conclure par le style de management dmocratique : Questce que tu fais si a rate ? ou Quest-ce que tu fais si tu ne matrises pas toute la situation ? . 9. Non, je nai pas ni, je lai refait quatre fois pour que ce soit impeccable. 11. Jai plus vite fait de le faire moi-mme. La phrase 11 nest pas traiter, car elle nest pas en deuxime degr de stress +/.
Corrig
2. Mais attends, a fait deux ans que je traite ce sujet. Je suis capable de le faire toute seule. Tu ne me crois pas comptente ? Je reconnais que ton travail sur les tableaux est remarquable. Ce travail est faire dans un dlai beaucoup plus court que dhabitude. Est-ce que cela requiert de laide de ma part ? (alternative au corrig prcdent) Canal interrogatif (ou style dmocratique) : Est-ce que ? OUI Perception du monde : faits OUI
Groupe Eyrolles
94
Besoin psychologique : reconnaissance du travail et structura6.


8.
tion du temps OUI Tu ne me laisses pas faire mon travail. Tu es la personne dont la dlgation est la plus large de par ton niveau de comptence. Si tu as besoin de moi, est-ce que tu me le diras ? Besoin psychologique : OUI Perception du monde : OUI Canal interrogatif (ou style dmocratique) : OUI Tant que je nai pas ni mes tableaux, je ne peux pas entreprendre ce que tu me demandes de faire. (scnario de vie jusqu ce que ) Je comprends que tu aies des priorits grer. Tu as toute la comptence pour cela. Et si tu entamais le deuxime projet de manire mener les deux de front, que se passerait-il au pire ? (rponse) Peuxtu imaginer ce que tu ferais dans ce cas ? Besoin psychologique : OUI Rpondre la question existentielle : OUI Comment ty prendrais-tu si cela ratait ? : OUI
Groupe Eyrolles
CHAPITRE 12
Dynamique de prol Rveur
Le graphique ci-dessous est un repre pour faciliter tant lidentication du prol Rveur que pour btir des interactions Process Com.
100 % Spirale de russite !
Directif Rflexion, imagination Solitude
Profil
Profil
Profil 1er degr de stress
Profil Sisole
Profil
Profil
Vrille de stress
2e degr de stress 3e degr de stress
Ne termine plus ses tches Dsespr, peut se retrouver licenci. Il se dit : Personne ne ma dit ce que je devais faire.
Groupe Eyrolles
96
Verbatim Rveur
Le verbatim ci-dessous est constitu de plusieurs changes qui ne sont pas ncessairement dans un ordre chronologique. Les paroles du collaborateur dont on cherche le prol sont en gras. Le reste du verbatim est compos des paroles du manager ou de ses commentaires. Tchez de qualier le prol du collaborateur en identiant lentre en relation, la position de vie, le canal, la perception du monde, le style de management ventuel, le driver (premier degr de stress) ou le masque du deuxime degr de stress. 1. (manager) Cest un collaborateur avec qui le style de management autocratique marche bien, puis tout se bloque. 2. (manager) Cest pas ni ? 3. Non je ne sais pas a ne marche pas ??? 4. (manager) Il se referme sur lui-mme. Jamais en colre. 5. Il ne communique plus avec les autres. Quand je lui demande quelque chose : 6. Je ne sais pas Une autre fois : 7. (manager) Je massieds ct de lui et lui demande pourquoi il fait cela (an de laider). Il me fait des rponses du genre : 8. Ah moins que y a peut-tre Une autre fois : 9. (manager) Je lui demande de faire quelque chose, puis, quand je reviens, ce nest toujours pas abouti. 10. Quest-ce que je fais maintenant ? Une autre fois : 11. (manager) Il faut que tu fasses attention au primtre 12. Oui, jai perdu du temps, je suis all voir sur Internet. 13. Ouh l, a bloque encore.
Groupe Eyrolles
Dynamique de profil Rveur
97
Identication du Prol
Entre en relation
Le collaborateur Entre en Relation Quand il est sollicit. Il est dans sa bulle. Cette identication permet dliminer les trois prols qui Cherchent Entrer en Relation.
Persvrant
Travaillomane
Empathique
Rveur
Promoteur
Rebelle
Position de vie
/+ : geignard. Phrases [3 ; 12]. Seuls un prol prsente le masque de geignard : Rveur. ne nit plus ses tches [2 ; 9] Cette position de vie limine les deux prols en +/- : Rebelle et Promoteur.
Persvrant
Travaillomane
Empathique
Rveur
Promoteur
Rebelle
Entrent en Relation Quand /+ +/ +/
Avec seulement deux questions, nous identions le prol Rveur.

Groupe Eyrolles
Les autres critres didentication dans ce verbatim vont servir valider le prol Rveur.
Driver
Sois fort enfant (exige de lui dtre fort) : [4 ; 5].
98
Canal de communication
Le canal de communication en mission nest pas un critre didentication du prol.
Perception du monde
Napparat pas dans le verbatim.
Style de management
Accueille bien le style de management autocratique : [1].
Scnario de vie
Napparat pas dans le verbatim.
Conclusion
Le collaborateur est dans un prol Rveur. Lexercice ci-dessous va nous apprendre rtablir la communication.
Exercice
Comment aurait-il fallu rpondre au collaborateur de prol Rveur pour rtablir la communication ? Btissez une rponse aux phrases en gras celles du collaborateur avec les trois lments de la spirale de russite : le canal de communication, la perception du monde et le besoin psychologique. Ci-dessous, nous traitons la premire rponse pour faciliter la ralisation de lexercice. Une fois lexercice ralis, validez vos rponses laide du corrig.
Groupe Eyrolles
Dynamique de profil Rveur 3.
99
Non je ne sais pas a ne marche pas ??? (Process Com) Dis-moi o tu en es, et imagine des pistes pour sortir de limpasse. Prends dix minutes pour rchir et je reviens pour faire le point. dis , imagine , prends OUI
Canal directif (ou style autocratique) : verbes limpratif, Perception du monde : la phrase fait appel limagination et
la rexion OUI
Besoin psychologique : on lui donne du temps pour travailler

seul OUI 6. Je ne sais pas (Process Com) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Canal directif (ou style autocratique) : Perception du monde : Besoin psychologique :

12. Oui, jai perdu du temps, je suis all voir sur Internet. Cette phrase laisse deviner le scnario jamais. titre dexercice, traitez la phrase comme sil sagissait du scnario jamais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Besoin psychologique : Rpondre la question existentielle : Linviter avoir des points rguliers de contrle : Sassurer quil a un processus de gestion des priorits :
Corrig
6. Je ne sais pas Dis, la priorit, cest le point deux. Le dlai consiste dlivrer le rendu dici lundi matin. Propose-moi un plan daction pour demain matin. OUI
Groupe Eyrolles
Canal directif (ou style autocratique) : dis , propose-moi Perception du monde : rexion (il va mettre prot le temps
pour rchir) OUI
100 Process Com en pratique ! Besoin psychologique : solitude (on lui laisse un peu de temps)
OUI 12. Oui, jai perdu du temps, je suis all voir sur Internet. traiter comme sil sagissait du scnario jamais. Appuie-toi sur tes investigations pour dnir tes priorits. Dduis-en un plan daction que tu me prsenteras demain avant midi. Cest toi que je veux pour raliser cette mission. Faisons des points de contrle toutes les semaines. Inspire-toi du processus utilis pour telle opration. Canal directif (ou style autocratique) : dis-moi , inspire-toi OUI Perception du monde : on linvite sinspirer (imaginer) OUI Besoin psychologique : on va le laisser faire son plan daction OUI Question existentielle ( Suis-je voulu ? ) : Cest toi que je veux OUI
Groupe Eyrolles
CHAPITRE 13
Dynamique de prol Empathique
Le graphique ci-dessous est un repre pour faciliter tant lidentication du prol Empathique que pour btir des interactions Process Com.
100 %
Canal de communication Perception du monde Besoin psychologique Nourricier motion Reconnaissance inconditionnelle de sa personne
Profil
Profil
Profil
1 er degr de stress
Profil
Profil
Profil
Se sur-adapte Fais des erreurs, se dvalorise Dsespr, se fait licencier en se disant : Ils ne maiment pas !
Vrille de stress
Groupe Eyrolles
102 Process Com en pratique !
Verbatim Empathique
Le verbatim ci-dessous est constitu de plusieurs changes qui ne sont pas ncessairement dans un ordre chronologique. Les paroles du collaborateur dont on cherche le prol sont en gras. Le reste du verbatim est compos des paroles du manager ou de ses commentaires. Il sagit dchanges entre un DG et son DAF. Tchez de qualier le prol du collaborateur en identiant lentre en relation, la position de vie, le canal, la perception du monde, le style de management ventuel, le driver (premier degr de stress) ou le masque du deuxime degr de stress. 1. (manager) Il sagit de mon DAF. Nous sommes en phase nale dune reprise de socit. Cela fait deux mois quil bute sur la garantie de passif. Il souhaitait men dire deux mots. 2. En fait, le vendeur ne veut pas donner une garantie sur son frre. Je vais lui donner trois jours pour rchir. 3. (manager) Pourquoi vous voulez lui donner trois jours ? Cest comme la pche : sitt ferr, il faut garder le l tendu. 4. Oui, cest vrai, je navais pas vu cela sous cet angle-l. 5. On est presque au bout. Jaimerais que vous maidiez. 6. (manager) Presque , a veut dire quoi ? 7. Je sens que nous sommes daccord sur le problme juridique, mais je crains que son frre ne veuille peuttre plus. 8. (manager) Quand je lui reproche quelque chose, il est plutt chien battu. 9. Oui, vous avez raison et en plus je le sais. 10. (manager) On na pas beaucoup de dsaccords, il a trop tendance me donner raison. Style de management quil prfre : plutt bienveillant. Observez la phrase 7. Il sagit dun scnario : lequel ?
Groupe Eyrolles
Dynamique de profil Empathique
103
Entre en relation
Le collaborateur Cherche Entrer en Relation avec son manager. Il exprime ses motions. Il est impliqu. Cela limine les prols qui Entrent en Relation Quand.
Persvrant
Travaillomane
Empathique
Rveur
Promoteur
Rebelle
Position de vie
/+. Phrases [4 ; 9]. Geignard. Seuls deux prols prsentent le masque de geignard, mais seul le prol Empathique Cherche Entrer en Relation.
Persvrant
Travaillomane
Empathique
Rveur
Promoteur
Rebelle
Avec seulement deux questions, nous identions le prol Empathique. Les autres critres didentication dans ce verbatim vont servir valider le prol Empathique.
Groupe Eyrolles
Driver
Fais plaisir : [5].
Persvrant
Travaillomane
Empathique
Rveur
Promoteur
Rebelle
Ne voit que Ne dlgue plus ; Se dvalorise ; ce qui ne va fait plaisir. fait plaisir. pas.

Se dvalorise : [4]. Fait des erreurs : [9].

Canal nourricier : [2]. Style bienveillant : [11].
Perception du monde
[7] : (je sens que) motion.
Conclusion
Le collaborateur est dans un prol Empathique. Lexercice ci-dessous va nous apprendre rtablir la communication.
Groupe Eyrolles
Dynamique de profil Empathique
105
Exercice
Comment aurait-il fallu rpondre au collaborateur de prol Empathique pour rtablir la communication ? Btissez une rponse aux phrases en gras celles du collaborateur avec les trois lments de la spirale de russite : le canal de communication, la perception du monde et le besoin psychologique. Ci-dessous, nous traitons la premire rponse pour faciliter la ralisation de lexercice. Une fois lexercice ralis, validez vos rponses laide du corrig. 4. Oui, cest vrai, je navais pas vu cela sous cet angle-l. (processus Process Com) Tu es lhomme de la situation. Je comprends ce que tu ressens. Si tu as besoin dun coup de main, nhsite pas me le demander. Canal nourricier (ou style bienveillant) : proposer son aide OUI Perception du monde : motion (ce que tu ressens) OUI Besoin psychologique : reconnaissance inconditionnelle OUI 7. Je sens que nous sommes daccord sur le problme juridique, mais je crains que son frre ne veuille peuttre plus. Ici, scnario aprs du prol Empathique. Traitez-le comme tel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Besoin psychologique : Rpondre la question existentielle : largir les possibilits : Style de management bienveillant : 9. Oui, vous avez raison et en plus je le sais. (processus Process Com) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Canal nourricier (ou style bienveillant) : Perception du monde : Besoin psychologique :
Groupe Eyrolles
Corrig
En fait, le vendeur ne veut pas donner une garantie de passif sur son frre. Je vais donner trois jours son frre pour rchir. Cette phrase est en +/+. Il ny a donc pas lieu de la traiter. 7. Je sens que nous sommes daccord sur le problme juridique, mais je crains que son frre ne veuille peuttre plus. Je sens que tu es lhomme de la situation, car ton client tapprcie. Je te propose de balayer, deux, les actions que tu pourrais entreprendre pour augmenter les chances. Fais attention ne pas perdre ton crdit en oubliant telle personne. Processus du scnario de vie aprs : Besoin psychologique : Tu es lhomme pour Rpondre la question existentielle : Ton client tapprcie. largir les possibilits : balayer, deux, les actions Style bienveillant : Fais attention ne pas perdre ton crdit , etc. 9. Oui, vous avez raison et en plus je le sais. (processus Process Com) a arrive tout le monde de faire des erreurs. Il nempche que, sans toi, laffaire ne serait pas en si bonne voie. Est-ce que tu auras besoin dun coup de main ? Canal nourricier (ou style bienveillant) : Est-ce que tu auras besoin dun coup de main ? Perception du monde : motion/compassion, a arrive tout le monde Besoin psychologique : reconnaissance inconditionnelle ( sans toi , etc.) 2.
Groupe Eyrolles
CHAPITRE 14
Dynamique de prol Promoteur
Le graphique ci-dessous est un repre pour faciliter tant lidentication du prol Promoteur que pour btir des interactions Process Com.
100 %
Canal de communication Perception du monde Besoin psychologique Directif Charme, opportunit, action Excitation
Profil
Profil
Profil
1 er degr
Profil
Profil
Profil
Chacun pour soi Manipule (blme) Dsespr, abandonne les autres avant quils ne puissent labandonner
Vrille de stress
2 e degr 3 e degr
Groupe Eyrolles
Verbatim Promoteur
Le verbatim ci-dessous est constitu de plusieurs changes qui ne sont pas ncessairement dans un ordre chronologique. Les paroles du collaborateur dont on cherche le prol sont en gras. Le reste du verbatim est compos des paroles du manager ou de ses commentaires. Tchez de qualier le prol du collaborateur en identiant lentre en relation, la position de vie, le canal, la perception du monde, le style de management ventuel, le driver (premier degr de stress) ou le masque (deuxime degr de stress). 1. (manager) Peux-tu contrler si les diffrents projets sont en cohrence avec la stratgie du groupe et me faire un compte rendu ? Je ne suis pas ta disposition. Je ne suis pas au sige. Demande au patron rgional, tu verras ! (manager) Tu ne bosses pas pour moi, tu bosses pour la socit. Cest pas dans mon primtre. Cest quelquun dautre de sen occuper. Moi, je ne bosse pas sur ce dossier, cest trop petit, a ne sert rien. (manager) Il prend contact le moins possible. La prsentation telle quelle est assez fouillis : faites en sorte que a ne dgrade pas mon image. Il faut avoir boucl ce dossier avant la n de la semaine. Il faut quon se dpche, on na pas le temps (toutes ses demandes se font dans lurgence).
Groupe Eyrolles
2. 3. 4.
Une autre fois : 5. 6. 7.
Une autre fois :
Une autre fois : 8. 9.
Une autre fois : 10. Travailler au sige, ce serait intressant. Mais si je vais Paris, je perdrai lautonomie quon a en province. Tentez de dceler le scnario de vie !
Dynamique de profil Promoteur
109
Entre en relation
Le collaborateur Entre en Relation Quand il a une opportunit saisir. Il sagit presque de deux monologues entre le manager et son collaborateur. Quand le collaborateur sexprime, cela namne pas de rponse [2 ; 4 ; 5 ; 7 ; 9]. Il soliloque. Cette identication permet dliminer les trois prols qui Cherchent Entrer en Relation.
Persvrant
Travaillomane
Empathique
Rveur
Promoteur
Rebelle
Position de vie
+/. Blmeur. Phrases [2 ; 5 ; 7]. Seuls deux prols sont en position de vie +/ : Promoteur et Rebelle.
Persvrant
Travaillomane
Empathique
Rveur
Promoteur
Rebelle
Avec seulement deux questions, nous nhsitons plus quentre deux prols : Promoteur et Rebelle.
Driver
Chacun pour soi : [4].
Groupe Eyrolles
Persvrant
Travaillomane
Empathique
Rveur
Promoteur
Rebelle
Entrent en Relation Quand /+ +/ Chacun pour soi. +/ Ne comprend plus ; invite leffort
Avec seulement trois questions, nous identions le prol Promoteur. Les autres critres didentication de ce verbatim vont servir valider ce prol.

Manipulation : [2 ; 5]. [9] : lurgence articielle est une forme de manipulation.
Canal de communication
Directif : [2 demande ] ; [7 faites en sorte ].
Style de management
Autocratique : [8 il faut quon ].
Perception du monde
[7] : actions, faites en sorte .
Scnario de vie
Toujours : [10].
Groupe Eyrolles
Conclusion
Le collaborateur est dans un prol Promoteur. Lexercice ci-dessous va nous apprendre rtablir la communication.
Dynamique de profil Promoteur
111
Exercice
Comment aurait-il fallu rpondre au collaborateur de prol Promoteur pour rtablir la communication ? Btissez une rponse aux phrases en gras celles du collaborateur avec les trois lments de la spirale de russite : le canal de communication, la perception du monde et le besoin psychologique. Ci-dessous, nous traitons la premire rponse pour faciliter la ralisation de lexercice. Une fois lexercice ralis, validez vos rponses laide du corrig. 2. Je ne suis pas ta disposition. Je ne suis pas au sige. Demande au patron rgional, tu verras ! (Process Com) Dis, Georges, si tu maides sur ce coup-l, je te revaudrai cela
Perception du monde : action OUI Canal de communication : directif, dis OUI Besoin psychologique : excitation ou challenge, si tu = excitation OUI 4. Cest pas dans mon primtre. Cest quelquun dautre de sen occuper. (Process Com) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Canal de communication : directif Perception du monde : action Besoin psychologique : excitation ou challenge
Groupe Eyrolles
5.
Moi, je ne bosse pas sur ce dossier, cest trop petit, a ne sert rien. (Process Com) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Canal de communication : directif
112 Process Com en pratique ! Perception du monde : action Besoin psychologique : excitation
7.
La prsentation telle quelle est assez fouillis : faites en sorte que a ne dgrade pas mon image. (Process Com) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Canal de communication : directif Perception du monde : action Besoin psychologique : excitation

9. Il faut quon se dpche, on na pas le temps (toutes ses demandes se font dans lurgence). (Process Com) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Canal de communication : directif Perception du monde : action Besoin psychologique : excitation

10. Travailler au sige, ce serait intressant. Mais si je vais Paris, je perdrai lautonomie quon a en province. Processus scnario de vie : (Process Com) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Besoin psychologique : Rponse la question existentielle ( Suis-je vivant ? ) : Linviter revisiter son choix au regard de son besoin
psychologique :
Corrig
2. Je ne suis pas ta disposition. Je ne suis pas au sige. Demande au patron rgional, tu verras ! Si tu agis sur ce dossier, Georges, tu auras ton variable, prends deux jours par semaine sur Lyon. (rponse alternative lexemple plus haut)
Canal de communication : directif, prends OUI Perception du monde : action OUI Besoin psychologique : excitation, challenge OUI
Groupe Eyrolles
Dynamique de profil Promoteur 4.
113
Groupe Eyrolles
Cest pas dans mon primtre. Cest quelquun dautre de sen occuper. (Process Com) Non, Georges, prends ce primtre en charge et jinformerai ton boss pour quil en tienne compte dans ton valuation annuelle. Canal de communication : directif, prends OUI Perception du monde : action OUI Besoin psychologique : OUI 5. Moi, je ne bosse pas sur ce dossier, cest trop petit, a ne sert rien. Au contraire, Georges, ce nest pas vident de gagner un coup pareil, propose-moi une de ces actions dont tu as le secret ! Canal de communication : directif, prends OUI Perception du monde : action OUI Besoin psychologique : excitation, challenge OUI 7. La prsentation telle quelle est assez fouillis : faites en sorte que a ne dgrade pas mon image. Non, Georges, mets la diapo n 8 en premire position et tout sclaire. a devient classe ! Canal de communication : directif, mets OUI Perception du monde : action OUI Besoin psychologique : excitation, challenge OUI 9. Il faut quon se dpche, on na pas le temps (toutes ses demandes se font dans lurgence). Dis, Georges, donne-moi un minimum de temps si tu veux le rsultat que tu attends. Canal communication : directif, dis OUI Perception du monde : action OUI Besoin psychologique : excitation, challenge OUI 10. Travailler au sige, ce serait intressant. Mais si je vais Paris, je perdrai lautonomie quon a en province. Scnario de vie toujours . Dis, o vas-tu trouver le plus dexcitation, de sensation ? distance ou au sige ? Prends aussi en compte cette donne !
114 Process Com en pratique ! Besoin psychologique : OUI Rpondre la question existentielle : sensation de vivre OUI Lamener intgrer la satisfaction psychologique dans son
choix : OUI
Groupe Eyrolles
CHAPITRE 15
Dynamique de prol Rebelle
Le graphique ci-dessous est un repre pour faciliter tant lidentication du prol Rebelle que pour btir des interactions Process Com.
100 %
Canal de communication Perception du monde Besoin psychologique motif Provoque le contact de lautre, plaisanterie ( Contact
Profil
Profil
Profil
1 er degr
Profil
Profil
Profil
Invite leffort Rejette la responsabilit (blme) Dsespr, est rejet et devient revanchard
Vrille de stress
2 e degr 3 e degr
Verbatim Rebelle
Le verbatim ci-dessous est constitu de plusieurs changes qui ne sont pas ncessairement dans un ordre chronologique. Les paroles du collaborateur dont on cherche le prol sont en gras. Le reste du verbatim est compos des paroles du manager ou de ses commentaires. Tchez de qualier le prol du collaborateur en identiant lentre en relation, la position de vie, le canal, la perception du monde, le style de management ventuel, le driver (premier degr de stress) ou le masque (deuxime degr de stress). 1. (manager) Ce collaborateur est demeure chez le client. Il a toujours limpression quon ne lui apporte pas le support sufsant. 2. Il faudrait que tu puisses loccasion te pointer, etc. 3. Les managers ne sont jamais l quand on voudrait. La pression du client, cest tout pour moi ! 4. Y a telle runion, heu Jaurais aim quun de vous deux soit l, personne ! L, ctait pas drle Heu le client sest nerv. Une autre fois : 5. Beuh ! a, cest nimporte quoi. 6. Alors l ! je naime pas cette ide du tout ! Une autre fois : 7. Jaurais bien voulu ty voir. Si le client avait tenu ses engagements, jaurais tenu les miens. Une autre fois : 8. Je ne comprends pas Quand je vois tout le travail que je fais Style de management quil supporte le mieux : laisser-faire.
Voyez, ce nest pas un vrai dialogue ! Il soliloque presque ! Il Entre en Relation Quand il veut obtenir la relation de lautre, en recherche de contacts
Groupe Eyrolles
Entre en relation
Dynamique de profil Rebelle
117
Cette identication permet dliminer les trois prols qui Cherchent Entrer en Relation.
Persvrant
Travaillomane
Empathique
Rveur
Promoteur
Rebelle
Position de vie
+/ = blme. Phrases [3 ; 5 ; 7]. Seuls deux prols prsentent le masque de blmeur : Promoteur et Rebelle.
Avec seulement deux questions, nous nhsitons quentre deux prols : Promoteur et Rebelle. Effectivement, parmi les trois prols qui Entrent en Relation Quand, deux sont en stress de deuxime degr en position de vie +/.
Driver
Invite leffort : [2 ; 4].

Groupe Eyrolles
Entrent en Relation Quand /+ +/ Chacun pour soi. +/ Ne comprend plus ; invite leffort

Avec trois questions, nous identions le prol Rebelle. Les autres critres didentication dans ce verbatim vont servir valider ce prol.
Second degr de stress

Rejet de responsabilit [5 ; 7]

Canal motif : [5 euh ; 6 ben ]. Style laisser-faire : [2 ; 9].
Perception du monde
[6] : raction en motion spontane [4] : ludique et provoque [6]
Conclusion
Le collaborateur est dans un prol Rebelle. Lexercice ci-dessous va nous apprendre rtablir la communication.
Exercice
Groupe Eyrolles
Comment aurait-il fallu rpondre au collaborateur en prol Rebelle pour rtablir la communication ? Btissez une rponse aux phrases en gras celles du collaborateur avec les trois lments de la spirale de russite : le canal de communication, la perception du monde et le besoin psychologique.
119
Ci-dessous, nous traitons la premire rponse pour faciliter la ralisation de lexercice. Une fois lexercice ralis, validez vos rponses laide du corrig.
3.
Les managers ne sont jamais l quand on voudrait. La pression du client, cest tout pour moi ! Eh ! tu mappelles quand tu veux, je te dirai si je te laisse tomber (en riant).
Canal de communication : motif OUI Perception du monde : raction ludique OUI Besoin psychologique : contact OUI
5. Beuh ! a, cest nimporte quoi. (repartie Process Com) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Canal de communication : motif Perception du monde : raction ludique Besoin psychologique : contact
6. Alors l ! je naime pas cette ide du tout ! (repartie Process Com) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7. Jaurais bien voulu ty voir. Si le client avait tenu ses engagements, jaurais tenu les miens. (repartie Process Com) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.
Groupe Eyrolles
Je ne comprends pas Quand je vois tout le travail que je fais (repartie Process Com) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Corrig
4.

5.

6.

7.

8.
Groupe Eyrolles
Y a telle runion, heu Jaurais aim quun de vous deux soit l, personne ! L, ctait pas drle Heu le client sest nerv. Eh ! Ctait une occase pour toi de montrer ce que tu sais faire. Ce que tu as prouv, non ? Canal de communication : motif OUI Perception du monde : raction ludique OUI Besoin psychologique : contact OUI Beuh ! a, cest nimporte quoi. Ben oui, y a un peu de a Heu joker ? Canal de communication : motif OUI Perception du monde : raction ludique OUI Besoin psychologique : contact OUI Alors l ! je naime pas cette ide du tout ! Ah, enn, je comptais sur toi pour mettre du piment dans cette runion (sur un ton complice, sourire espigle). Canal de communication : motif OUI Perception du monde : raction ludique OUI Besoin psychologique : contact OUI Jaurais bien voulu ty voir. Si le client avait tenu ses engagements, jaurais tenu les miens. Eh ! Tu nous avais cach que ctait plus fort que mission impossible , hein ? Canal de communication : motif, eh OUI Perception du monde : raction ludique OUI Besoin psychologique : contact OUI Je ne comprends pas Quand je vois tout le travail que je fais Men parle pas, cest tomber la renverse Eh ! mais japprcie, sr. Canal de communication : motif OUI Perception du monde : raction ludique OUI Besoin psychologique : contact OUI
121
En mode rexe !
La pratique du verbatim est Process Com ce que le practice est au golf. lissue dun coup de l ou dun entretien qui ne sest pas droul comme prvu, crivez un verbatim sur un coin de table. Procdez comme dans les exercices ci-dessus. Le rsultat obtenu sera prcieux pour la prochaine rencontre et pour pratiquer Process Com en mode rexe. Cinq ou six phrases de linterlocuteur sufsent la plupart du temps. Quelquefois le manager est perturb car il cherche retrouver les mots exacts. Ce nest pas fondamental, il faut faire conance la mmoire de son subconscient. Celui-ci retrouve les tournures qui nous ont gns. Au bout dune cinquantaine de verbatim, le manager naura plus besoin dcrire un verbatim et den faire lanalyse. Il aura intgr la mcanique pour pratiquer Process Com en mode rexe. Aujourdhui, notre exprience sappuie sur plus de 3 000 verbatim de managers. Nous constatons quau bout dune dizaine de verbatim, le manager se rend compte quil na besoin de progresser quavec un ou deux prols tout au plus. Il sera judicieux pour le manager de devenir champion dans ce ou ces deux prols (et de relire tout ce qui concerne ce ou ces deux prols).
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Cinquime partie
Quelques mots encore
CHAPITRE 16
Questions/rponses
Quelles sont les limites de Process Com ?

Se poser la question des limites dun modle est une question lgitime. Voyons les cas o le modle Process Com ne marche pas. Process Com ne marche pas quand notre interlocuteur est un cas pathologique. En 1999, durant un face--face Process Com, la personne voque un cas difcile. Il sagissait de harclement moral. Heureusement, je sortais de la lecture du livre de Marie-France Hirigoyen (Le harclement moral). Ce cas tait un cas dcole. Le modle Process Com et ma lecture du livre dIsabelle Nazare-Aga (Les manipulateurs sont parmi nous) mont permis davoir une trousse durgence. Process Com peut faire ofce de trousse durgence ce qui est dj apprciable , mais ne peut traiter sur la dure les cas pathologiques. Mon client a mis en place les recommandations prconises, dont lune tait de voir un psy form au harclement.
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Process Com ne marche plus quand on na plus envie de la relation avec lautre. Il arrive que la mauvaise relation ait t trop loin ou quon se sente si mal
126 Quelques mots encore

Javais d rompre une relation familiale, car, chaque fois que nous nous voyions, cela tournait mal. chaque phrase de mon interlocuteur, soit je me sentais diminu, soit je le trouvais ridicule. La dcision de cette rupture mavait t particulirement pnible, car cette poque jtais dans mon prol Empathique. Cependant lenvie de la relation peut revenir. En effet, la lecture des agissements de lautre travers la grille du modle Process Com peut clairer une relation sous un jour nouveau. Si javais connu Process Com lpoque, jaurais pu tenter quelque chose sans tre paralys par le ct hbleur de mon interlocuteur. Le Process Com Model ne marche pas quand nous sommes nousmmes sous stress. Sans que nous nous en rendions compte, notre emploi du modle en est altr. Nous introduisons des positions de vie autres que +/+ : a ne marche pas. Je dcide davancer de 15 jours un paiement un ami. Je prcise cet ami que je le fais avant les vacances, parce que cest plus sympa pour lui. Je lentends me rpondre : Il tait temps ! Je ne men sortais plus avec mon banquier. Je me suis senti mal laise. Je mattendais lui faire plaisir. Finalement, je me prenais un blme. Aprs ces trois cas, il est un dernier cas o Process Com marchera nettement moins bien : si lon colle des tiquettes sur les gens qui nous entourent. Celui-ci est Persvrant, celle-l Empathique Le modle Process Com perd toute sa dynamique et toute sa puissance (cest notre croisade et aussi le fruit de lobservation !).
Et si je me trompe, que se passe-t-il ?

Que se passe-t-il si nous nous trompons ? Prenons trois cas.
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1.
Nous ne sommes pas experts du jour au lendemain. Prenons le cas o nous ratons les trois lments de la spirale de russite : le besoin psychologique, le canal de communication et la perception du monde. Eh bien, la consquence sera quasiment nulle. Linteraction est simplement sans effet.
Questions/rponses
127
Le plus souvent, nous allons rater lun des trois lments. Si nous russissons le besoin psychologique : a marche ! 2. Si nous faisons un mauvais diagnostic, notre interlocuteur est impermable notre interaction. Il ne lentend pas ou, tout au plus, trouve cela curieux. 3. Le processus est tellement loign de notre naturel que nous avons limpression de rciter tel un mauvais acteur. La plupart du temps, il sagit bien dune impression. Cest intressant de se donner cette autorisation. En gnral, cela sonne bien pour notre interlocuteur et a marche ! Process Com ouvre ce genre dhorizon !
Le Process Com Model a-t-il des effets pervers ?

Le manager na pas attendu le modle Process Com pour faire appel son exprience, son intelligence, son intuition et russir dans la communication. Lapport de ce modle ne doit pas le couper de ses ressources personnelles. Le bon sens a toujours sa place. Process Com est un outil et, comme tout outil, sil est utilis dans le dessein de nuire, il peut nuire. Mais sans intention de nuire, nous ne connaissons pas deffets pervers au modle Process Com. Il faut juste quil soit un outil et non un matre. Il faut rester vigilant et continuer faire appel sa propre intelligence, son exprience, son savoir-faire et son intuition.
Y a-t-il un prol meilleur que dautres ?

Non seulement il ny a pas un prol meilleur quun autre, mais il ny a pas un immeuble Process Com meilleur quun autre. En posant un regard critique sur cet outil, on se rend compte quil ne porte pas de jugement sur quelque prol que ce soit. Chez le formateur cela demande un certain art de respecter cette extraordinaire caractristique de Process Com.
Groupe Eyrolles
Si je pratique Process Com, lautre se rendra-t-il compte dun changement ?

Comment oser se lancer dans la pratique de Process Com sans tre au clair avec cette rponse ? On nest pas des comdiens Ctait Lyon, je formais une quipe. Dans la partie qui concernait le prol Rebelle, le groupe avait identi une caricature de chez caricature dans leur socit. Le lendemain, tout frais moulu de la formation Process Com, chacun y est all de son bonjour Rebelle 42bis : H ! Salut, Paulo ; Alors, cest la pche aujourdhui ? ; Dis, on va se faire une journe denfer Toute lquipe riait de me raconter cela latelier suivant. Tu sais ce quil a dit au quatrime ? Non , dis-je. Ben quest-ce qui vous arrive ? Vous avez lair tous en forme aujourdhui ! Le seul risque que nous prenons en pratiquant le modle Process Com, cest que notre interlocuteur se sente mieux, moins stress et apprcie davantage notre compagnie. Alors, oui, notre interlocuteur peut se rendre compte dun changement : il se sentira mieux dans la relation avec nous. Au plus vif de nos discussions, quand ma femme me sort : Et puis, arrte de faire du Process Com avec moi , ce nest jamais le cas ! Par contre, quand jen fais, a marche tous les coups, pour son bonheur et le mien !
Process Com marche-t-il entre deux interlocuteurs forms au modle ?

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Bon nombre dentreprises ont fait le choix de Process Com comme lune des formations de base du manager. En cela, ces entreprises entament la mme dmarche que la NASA avec Taibi Kahler dans les annes 1970. Comment faire pour quune population la plus diversie possible (richesse de lentreprise) ait la
Questions/rponses
129
plus grande valeur ajoute possible ? Une des premires rponses est probablement : amliorer la communication entre les individus. Quand Process Com fait partie de la culture dune entreprise, cela contribue entretenir un bon niveau de pratique Process Com. Un autre avantage apprciable est la capacit dchanger avec son interlocuteur sur ce qui se joue dans la relation avec un langage commun : le modle Process Com. Cette distanciation allge les relations.
Comment tre naturel dans un prol situ en haut de notre immeuble Process Com ?
Il y a moyen de sentraner cela. Choisissez quelquun que vous estimez et qui prsente, de toute vidence, le prol qui est tout en haut dans votre immeuble. Cest avec cette personne que vous allez vous exercer pratiquer Process Com Javais remarqu que le prol Rebelle avait toujours le dernier mot. Je trouvais cela assez nervant moi qui ai ce prol mon cinquime tage. Toujours avide de dcouvertes, je dcidai dexprimenter Process Com ma manire. Jallais ni plus ni moins tenter davoir le dernier mot avec mon voleur de lle (mon gendre). Le jour o je me suis lanc, il na fallu que trois interactions pour quil se plante devant moi de toute sa hauteur, me pointant du doigt : Heu ! clic clac Kodak, Christian ? Vous imaginez la crativit pour illustrer ce qui se passait ? Inoue ! Notre plaisir tait jouissif. En nous exerant de cette manire, nous dveloppons nos prols qui se perchent en haut de notre immeuble Process Com, ce qui se traduit par notre capacit y rester un peu plus longtemps sans perdre dnergie.
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En quoi Process Com tient-il compte de la communication non verbale ?

Taibi Kahler donne des indications de plusieurs natures, sur laspect morphologique, lhabillement, lenvironnement, les couleurs, la dcoration et aussi les comportements en socit. Cependant nous avons fait le choix de ne pas voquer ces aspects dans ce livre pour deux raisons. La premire tient au fait que nous nous adressons au manager et que la vie daujourdhui nous amne travailler de plus en plus distance. Le tlphone, les e-mails nous privent de ces informations Process Com. La deuxime raison tient laspect dynamique de ce modle. Sattacher des aspects physiques amne conner les personnes dans un seul prol. Or, selon les circonstances et les interlocuteurs, lhomme sera dans un prol ou dans un autre. Si le manager le catalogue dune manire dnitive, il sloigne de la complexit humaine. Il perd une bonne partie de la richesse de Process Com. Sa pratique sera moins efcace. Et puis, et puis le comdien qui lon donne un texte a besoin de peu dindications pour le lire correctement. La structure du texte et son contexte suggrent souvent une grande partie du non-verbal. Lors dun exercice en atelier Process Com, nous demandons au participant de dire non en position de vie +/ dune manire presque agressive. Ensuite, nous lui demandons de dire non en ajoutant le nom de son interlocuteur, par exemple non, monsieur Valenduc . La tonalit change du tout au tout.
Process Com prend-il en compte la complexit des sciences humaines ?

La communication est un sujet qui relve des sciences sociales. Il nest pas besoin dune rexion approfondie pour qualier ce domaine dminemment complexe. De ce fait, la question qui se pose est : comment est-il possible de mettre en quation un domaine aussi complexe que la communication ? Ce sont les diffrentes dynamiques du modle qui rpondent le mieux cette question. Chaque personne dispose de six prols dans
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Questions/rponses
131
lesquels il se dplace (involontairement). Il sagit de la premire dynamique. Chaque personne a une base qui donnera la tonalit de sa personnalit toute sa vie. Au l des vnements forts de sa vie, une personne changera de phase. Voil une deuxime dynamique. Enn, chaque prol fonctionne avec une spirale de russite et une vrille dchec ; il sagit encore l dune dynamique. La combinaison de ces diffrentes dynamiques permet au modle Process Com de prendre en compte une bonne part de la complexit lie la communication.
Est-ce que Process Com peut servir au dveloppement personnel ?

Si ce modle servait au dveloppement personnel, Taibi Kahler lui aurait donn un autre nom que com ou communication . Process Com na donc pas comme but premier le dveloppement personnel. Il sagit dun outil de dveloppement professionnel. Cependant, communiquer avec un plus grand nombre gnre un rsultat induit. Pratiquer Process Com largit le champ de nos capacits relationnelles avec des prols de personnalits qui nous taient trangers auparavant. Cette relation nouvelle avec lautre est une opportunit de frotter notre qui nous sommes la dcouverte de lhumain ! Cest en cela quau nal, en rsultat induit, Process Com contribue au dveloppement personnel. Savoir que le stress est la rsultante dun dcit de la satisfaction du besoin psychologique correspondant est un apport stupant de Process Com. Cest tellement simple de satisfaire le besoin psychologique de linterlocuteur (ou le sien) que cela en est dsarmant !
Quen est-il de la communication avec son manager ?

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Ce livre est destin au manager. Les cas choisis concernent la relation entre le manager et son collaborateur. lissue de chacune de nos formations Process Com, le participant (manager) bncie dun face--face individuel avec un formateur Process Com. Le participant choisit une relation qui ne lui convient pas. Il est alors

procd llaboration du verbatim pour pratiquer Process Com sur un cas concret. Prs dune fois sur deux, le participant choisit un membre de sa hirarchie. Cest un choix que nous traitons volontiers, car le hirarchique est un artisan de la russite de ses collaborateurs. Une meilleure communication avec son hirarchique est un facteur de succs, une valeur ajoute pour lentreprise.
Est-ce que, dans un mtier donn, nous allons trouver des prols similaires ?
Il ma t donn dtre interview par un journaliste qui faisait un article sur les clones en entreprise . Le journaliste avait appris que jintervenais depuis des annes pour un grand cabinet dauditeurs. Plus dune centaine dinventaires Process Com dassocis de ce big four ont t faits. La diversit se retrouve dans les mmes proportions tant au niveau national quau niveau international. Le journaliste sattendait ce que je dise que la proportion de Persvrants et de Travaillomanes reprsentait la quasi-totalit des experts-comptables et commissaires aux comptes de cette rme. Comme ma rponse ne correspondait pas au parti pris du thme de larticle, larticle est paru sans quil soit fait mention de linterview ! En revanche, certains prols vont spanouir dans des mtiers typs. Prenons comme exemple la mode. Les personnes qui ont beaucoup dnergie dans leur prol Rebelle spanouiront. Cela ne dtermine en rien que leur prol Rebelle soit en base ou en phase. Laissons Process Com ce quil est : un outil pour la communication, cest dj nooorme ! Notre mtier de coach nous amne ctoyer des dirigeants, quelques capitaines dindustrie Tous les prols de PDG existent : prol Rebelle, prol Rveur, prol Promoteur, prol Empathique, prol Travaillomane, prol Persvrant. Chacun fait avec ses ressources, ses talents, ses points forts et aussi ses mcanismes dchec, etc. Il ny a pas plus de raisons dvincer un PDG de ses responsabilits quun candidat un autre rle dans lentreprise.
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Conclusion
En une dizaine dannes, mes associs et moi avons form plusieurs milliers de managers, en France, en Allemagne et aux tats-Unis. Nombreux sont les tmoignages disant que le rtablissement de la communication lve aussi le niveau relationnel et que ce niveau relationnel rend plus lgre la pression que le manager doit porter. Quest-ce qui incite les managers se former Process Com ? Le bouche--oreille est souvent lorigine de cette dcision. Cependant, lune des motivations est gnre par des situations o ils se sont sentis dsarms ou ont estim que leur niveau de communication tait encore amliorer. Dautres managers estiment quen amliorant leur capacit communiquer, ils faciliteront dautant la ralisation de performances. Enn, nombre dquipes se forment Process Com. Nous allons voir pourquoi. Process Com est un outil pour amliorer la communication. En identiant le prol de lautre, Process Com est un modle qui permet de comprendre le mcanisme (de russite et dchec) de notre interlocuteur. La comprhension de nos interlocuteurs safne avec la pratique et amne trs vite dpasser le simple cap de la communication pour atteindre celui du relationnel. Lorsquon amliore son niveau relationnel avec son entourage, la vie professionnelle est plus aise vivre et russir ! notre poque, la tension est de plus en plus palpable. Les termes dprime ou surmenage ne sufsent plus, le burn-out a fait son apparition. Certains cas extrmes de dsespoir ont mme amen
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134 Process Com pour les managers

des managers au suicide. Sans que ce soit la rponse ces situations, nombre dquipes choisissent Process Com an damliorer leur cohsion dquipe. Leur but : disposer dun langage commun et adapt qui leur permette de dcoder ce qui se passe entre eux sur le plan relationnel et de parler de leurs tensions. Parler de ce qui se passe dans la relation la ddramatise automatiquement. Une meilleure collaboration sinstaure. La tension inhrente notre poque sallge. Le but de ce livre tait qu lissue de sa lecture le manager ait les lments pour rpondre aux questions suivantes : Est-ce que ce modle semble pertinent ? Est-ce quil peut maider mieux comprendre, et plus vite, les communications qui ne sont pas videntes ou compliques ? Est-ce que cet outil peut maider lever mon niveau de communication avec un nombre plus grand dinterlocuteurs ? Est-ce que la pratique de ce modle va faciliter la ralisation de performances chaque anne ? Est-ce que je dcide de me former Process Com ? Nous formulons le vu que ce livre ait permis au manager de rpondre ces questions. Lun des enjeux du manager daujourdhui, cest de mieux communiquer avec le plus grand nombre en un minimum de temps, dentretenir ses relations en y consacrant moins de temps. Cet enjeu est en train de prendre des dimensions insouponnes du fait de la mondialisation. La loi sur la diversit rend plus crucial ce challenge nouveau : dmultiplier sa capacit collaborer avec un plus grand nombre de prols diffrents.
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Postface
Une prsentation de Process Com (PCM) orchestre par Christian Becquereau, ami de longue date, a t faite ds 1998 auprs dun groupe dassocis provenant de cabinets et de mtiers diffrents (commissaires aux comptes, avocats, conseils). Curieux de dcouvrir que la communication interpersonnelle pouvait tre une technique qui sapprend comme toute expertise, ils furent partants pour entamer une formation. Cette formation runissait deux quipes qui venaient tout juste de fusionner. Leur capacit collaborer tout de suite ensemble nous a incits dployer un programme plus important associant la formation Process Com et le coaching. Russir ce que de grands experts dans leurs domaines communiquent mieux entre eux, avec Process Com, participe lever nos niveaux dinterventions pour la satisfaction de nos clients. Ce programme, Process Com pour les managers, donne des rsultats qui me permettent de dire quel point la communication interpersonnelle amliore les capacits managriales des managers. Je suis heureux que Christian, en crivant ce livre, ait matrialis son travail de recherche sur lapplication de Process Com au management et de penser que de nombreux managers pourront en apprcier les bnces en termes de relations et russites professionnelles. Jean-Pierre Letartre Directeur Gnral dErnst & Young
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Remerciements
Merci Sylvie Nlaton qui a toujours cru en ce projet plus que moi, ce qui ma donn lnergie de le mener son terme. Merci Grard Collignon pour son soutien ainsi que pour le soin et le temps quil a consacrs la relecture de mon manuscrit. CHRISTIAN BECQUEREAU becquereau@managis.com www.managis.com
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Bibliographie
Batrice BAILLAY, Enseigner : une affaire de personnalits, Nathan. A. CARDON, L. MERMET, A. THIRIET-TAILHARDAT, Les concepts cls de lanalyse transactionnelle, ditions dOrganisation. Grard COLLIGNON, Comment leur dire, InterEditions. Grard COLLIGNON, Pascal LEGRAND, Coacher avec la Process communication, InterEditions. Marie-France HIRIGOYEN, Le Harclement moral, d. Syros. T. KAHLER, Communiquer, motiver, manager en personne, InterEditions. Isabelle NAZARE-AGA, Les manipulateurs sont parmi nous, ditions de lHomme. Alain PEYREFITTE, Quand la Chine sveillera, Fayard.
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lments sous copyright de TKA et KCF
1. Les six types de personnalit : travaillomane, empathique, persvrant, rveur, rebelle, promoteur. Taibi Kahler, Ph.D., Manager en Personne, Kahler Communication, Inc., Little Rock, Arkansas, 1988, 1992, 2000, 2004. 2. La structure de personnalit est constitue des six types de personnalit. Limmeuble de personnalit. Taibi Kahler, Ph.D. Sminaire Process Communication Management, Taibi Kahler Associates, Inc., Little Rock, Arkansas, October 1982, 1996. 3. Chaque type de personnalit prsente trois points forts : travaillomane (responsable, logique, organis) ; empathique (compatissant, sensible, chaleureux) ; persvrant (observateur, dvou, consciencieux) ; rveur (imaginatif, introspectif, calme) ; rebelle (spontan, cratif, ludique) ; promoteur (adaptable, charmeur, plein de ressources). Taibi Kahler, Ph.D., Manager en Personne, Kahler Communication, Inc., Little Roch, Arkansas, 1988, 1992, 2000, 2004.
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4. Ces six types de personnalit sont en chacun de nous avec un squencement diffrent des points forts ds lge de sept ans lequel habituellement ne change plus. Stansbury, Pat, Report of Adherence, selon les observations faites sur le mme sujet laide de lInventaire de Personnalit pass deux fois. Kahler Communications, Inc., Little Rock, Arkansas, 1990.

5. Chaque type de personnalit a un style de management et de relations qui lui est propre : travaillomane et persvrant utilisent le style dmocratique, empathique le style bienveillant, rebelle utilise le style laisser-faire ; promoteur utilise et rveur accepte le style autocratique. Taibi Kahler, Ph.D., Manager en Personne, Kahler Communication, Inc., Little Rock, Arkansas, 1988, 1992, 2000, 2004. 6. Les parties de personnalit identies sont : protecteur, senseur, rconforteur, directeur, ordinateur, rconforteur ; et moteur. Taibi Kahler, Ph.D. Sminaire Process Communication Management, Taibi Kahler Associates, Inc., Little Rock, Arkansas, October 1982, 1996. 7. Chaque type de personnalit a une partie de personnalit correspondante : travaillomane, persvrant et rveur utilisent lordinateur ; empathique utilise le rconforteur ; rebelle utilise lmoteur ; promoteur utilise le directeur. Taibi Kahler, Ph.D., Sminaire Process Communication Management, Taibi Kahler Associates, Inc., Little Rock, Arkansas, October 1982, 1996. 8. Cinq canaux sont identis : le canal interruptif (1) fait une offre depuis le protecteur qui est accepte depuis le senseur ; le canal directif (2) fait une offre depuis le directeur qui est accepte depuis lordinateur ; le canal interrogatif (3) fait une offre depuis lordinateur qui est accepte depuis lordinateur ; le canal nourricier (4) fait une offre depuis le rconforteur qui est accepte depuis lmoteur ; le canal motif (5) fait une offre depuis lmoteur qui est accepte depuis lmoteur. Taibi Kahler, Ph.D., Sminaire Process Communication Management, Taibi Kahler Associates, Inc., Little Rock, Arkansas, October 1982, 1996. 9. Les types persvrant et travaillomane utilisent le canal interrogatif (3) ensemble. Promoteur met sur le canal directif (2) vers le rveur ; rebelle utilise le canal motif (5) ensemble : empathique utilise le canal nourricier ensemble et vers le rebelle. Taibi Kahler, Ph.D., Sminaire Process Communication Management, Taibi Kahler Associates Inc., Little Rock, Arkansas, October 1982, 1996.
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10. Les perceptions suivantes correspondent aux types de personnalit indiqus :
Travaillomane : penses Persvrant : opinions Empathique : motions
143
Rveur : inactions Rebelle : ractions ( Jaime , Jaime pas ) Promoteur : actions

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Taibi Kahler, Ph.D., Manager en personne, Kahler Communication, Inc., Little Rock, Arkansas, 1988, 1992, 2000, 2004. 11. Chaque type de personnalit a un environnement prfrentiel, selon la matrice suivante : la ligne verticale est laxe des buts, la ligne horizontale est laxe des relations. Le point suprieur est appel motivation interne, le point infrieur est appel motivation externe. Le point de gauche est appel engag, le point de droite est appel en retrait. Ceci forme les quatre quadrants. Le quadrant haut gauche abrite le type empathique qui prfre les groupes, le quadrant haut droite abrite les types persvrant et travaillomane qui prfrent la relation un un. Le quadrant bas droite abrite le type rveur qui prfre tre seul et le quadrant bas gauche abrite les types rebelle et promoteur qui prfrent aller de groupe en groupe ou rester en bordure de groupes varis. Taibi Kahler, Ph.D. Sminaire Process Communication Management, Taibi Kahler Associates, Inc., Little Rock, Arkansas, October 1982, 1996. 12. Chaque type de personnalit a reu un thme rcurrent (alias la question existentielle ) : Travaillomane : Suis-je comptent ? Persvrant : Suis-je digne de conance ? Promoteur : Suis-je vivant ? Rveur : Suis-je voulu ? Rebelle : Suis-je acceptable ? Empathique : Suis-je aimable ? Spencer/Shenk/Capers and Taibi Kahler Associates. Sminaire Process Communication, Gardena, California, 1989 ; Taibi Kahler, Ph.D., Building Quality Teams, Kahler Communications, Inc., Little Rock, Arkansas. 1990, 1996.

13. Phases des types de personnalit et besoins psychologiques :
Travaillomane [phase] : besoin de reconnaissance du travail et

de structuration du temps.
Persvrant [phase] : besoin de reconnaissance du travail et des

convictions.
Empathique [phase] : besoin de reconnaissance en tant que

personne, satisfactions sensorielles.
Rebelle [phase] : besoin de contacts. Rveur [phase] : besoin de solitude. Promoteur [phase] : besoin dexcitation.
Taibi Kahler, Ph.D., Manager en Personne, Kahler Communication, Inc., Little Rock, Arkansas, 1988, 1992, 2000, 2004. 14. Trois degrs de stress : Premier degr porte dentre ; deuxime degr la cave ; troisime degr les oubliettes. Taibi Kahler, Ph.D. Sminaire Process Communication Management, Taibi Kahler Associates, Inc., Little Rock, Arkansas, October 1982, 1996. 15. Les drivers sont la manifestation comportementale de scnarios ngatifs structurels . Taibi Kahler a dcouvert les cinq drivers de base : Fais plaisir , Fais des efforts , Sois parfait , Sois fort , et Dpche-toi , auxquels correspondent des mots, tons de voix, gestes, postures et expressions faciales. Taibi Kahler, Ph.D., avec Hedges Capers, Div. M, LHD. Le mini-scnario , Transactional Analysis Journal, 4:1, p. 26-42, January 1974. 16. Chaque type de personnalit a un driver primaire : travaillomane sois parfait (je dois tre parfait pour les autres) ; persvrant sois parfait (pour moi) ; empathique fais plaisir ; rebelle fais des efforts (je dois faire des efforts pour les autres) ; rveur sois fort (je dois tre fort pour les autres) ; promoteur sois fort (pour moi). Taibi Kahler, Ph.D. Sminaire Process Communication Management, Taibi Kahler Associates, Inc., Little Rock, Arkansas, October 1982, 1996. 17. Un premier degr de comportements de dysmanagement est associ avec chaque driver de type de personnalit :
Groupe Eyrolles
travaillomane Sois parfait : le manager ne dlgue pas

bien ;
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persvrant Sois parfait (pour moi) , : le manager se concentre sur ce qui ne va pas et qui nest pas bien ;
empathique Fais plaisir : le manager est trop attach au

bien-tre des gens et a du mal prendre des dcisions ;
rebelle Fais des efforts (je dois faire des efforts pour les
autres) : le manager a du mal savoir comment faire quoi et dlgue mal ;
rveur Sois fort (je dois tre fort pour les autres) : le manager attend que les choses se rsolvent seules et ne prend pas de dcisions ;
promoteur Sois fort (pour moi) : le manager napporte pas

de soutien ( dbrouille-toi ! ) Taibi Kahler, Ph.D., Manager en Personne, Kahler Communication, Inc., Little Rock, Arkansas, 1988, 1992, 2000, 2004. 18. Au deuxime degr de stress, chaque type de personnalit montre un mcanisme dchec : le travaillomane surcontrle ; le persvrant impose ses croyances ; lempathique fait des erreurs ; le rebelle blme ; le rveur attend passivement ; le promoteur manipule. Taibi Kahler, Ph.D., Manager en Personne, Kahler Communication, Inc., Little Rock, Arkansas, 1988, 1992, 2000, 2004. 19. Au deuxime degr de stress, chaque type de personnalit montre un masque : le travaillomane et le persvrant montrent un masque dattaquant ; lempathique et le rveur montrent un masque de victime ; le rebelle et le promoteur montrent un masque de blmeur. Les masques sont tous identis avec des mots, tons de voix, gestes, postures, et expressions faciales. Taibi Kahler, Ph.D. Process Communication Management Seminar, Taibi Kahler Associates, Inc., Little Rock, Arkansas, October 1982, 1996. 20. Au deuxime degr de stress, chaque type de personnalit montre des signaux davertissement :
Travaillomane : frustr par ceux qui ne pensent pas logique Groupe Eyrolles
ment, devient obsessionnel sur le timing, largent, lordre, la propret ;
Persvrant : extrmement sensible aux critiques, devient suspicieux et donneur de leons. Croit que seules ses opinions sont les bonnes ;
146 Process Com pour les managers Empathique : plus de conance en soi, rit de soi de manire
inapproprie, et invite la critique ;
Rebelle : se montre ngatif, se plaint. Adresse des oui mais

aux autres et se met blmer les autres, les vnements, les situations ;
Rveur : retrait long dans la passivit, plus dinitiative et projets

qui ne nissent pas ;
Promoteur : provoque des bagarres, ignore ou casse les rgles et

manipule les autres. Taibi Kahler, Ph.D. Process Communication Management Seminar, Taibi Kahler Associates, Inc., Little Rock, Arkansas, October 1982, 1996. 21. Au deuxime degr de stress, chaque type de personnalit montre une position de vie comportementale :
Travaillomane et persvrant montrent : Je suis OK Tu nes

pas OK ;
Empathique et rveur montrent : Je ne suis pas OK Tu es

OK ;
Rebelle et promoteur montrent : Je suis OK Tu nes pas

OK . Taibi Kahler, Ph.D., Sminaire Process Communication Management, Taibi Kahler Associates, Inc., Little Rock, Arkansas, October 1982, 1996. 22. Au troisime degr de stress, chaque type de personnalit envisage un bnce ngatif nal :
Travaillomane : veut exclure ceux qui ne pensent pas

clairement ;
Persvrant : veut exclure ceux qui ne sont pas ables ; Empathique : sent bien quon va lexclure parce quon ne
laime plus ;
Groupe Eyrolles
Rebelle : ragit avec : Si tu me rejettes, je vais te montrer ! ; Rveur : attend quon lui dise quoi faire et se montre surpris
quand il est exclu ;
Promoteur : veut exclure ceux qui nencaissent pas.
147
23. Quand une personne montre un driver, lintervention efcace est dutiliser le canal et la perception associs au type dcel dans le driver.
avec Sois parfait (pour toi) , utiliser le canal interrogatif et les

penses ;
avec Sois parfait (pour moi) , utiliser le canal interrogatif et

les opinions ;
avec Fais plaisir (pour toi) , utiliser le canal nourricier et les

motions ;
avec Fais des efforts (pour toi) , utiliser le canal motif et les
ractions (jaime/jaime pas) ;
avec Sois fort (pour toi) , utiliser le canal directif et les

inactions ;
avec Sois fort (pour moi) , utiliser le canal directif et les

actions. Taibi Kahler, Ph.D., The Advanced PCM Seminar, Kahler Communications, Inc., Little Rock, Arkansas, 1997. 24. Chaque phase de type de personnalit type a une problmatique potentielle qui dtermine si une personne changera ou pas de phase dans le cours de sa vie :
Travaillomane : le chagrin li la perte ; Persvrant : la peur ; Empathique : la colre ; Rebelle : la responsabilit ; Rveur : lautonomie ; Promoteur : le lien.
Taibi Kahler, Ph.D., The Advanced PCM Seminar, Kahler Communications, Inc., Little Rock, Arkansas, 1997. 25. Chaque type de personnalit de base a un scnario avec une squence dchec observable dans les structures de phrases :
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Travaillomane et persvrant : Jusqu ; Empathique : Aprs ; Rebelle et promoteur : Toujours ; Rveur. Jamais .

Certaines combinaisons de types de Personnalit produisent les scnarios Presque 1 et Presque 2 pro et perso. Taibi Kahler, Ph.B., SminaireProcess Communication Management, Taibi Kahler Associates, Inc., Little Rock, Arkansas, October 1982 ; Taibi Kahler, Ph.D., The Advanced PCM Seminar, Kahler Communications, Inc., Little Rock, Arkansas, 1997. 26. Les quatre mythes sont : Jai le pouvoir de te faire te sentir bien ; Jai le pouvoir de te faire te sentir mal ; Je crois que tu as le pouvoir de me faire me sentir bien ; Je crois que tu as le pouvoir de me faire me sentir mal. Taibi Kahler, Transactional Analysis Revisited, Human development Publications, Little Rock Arkansas, 1978. 27. Le PTM (Process Therapy Model) prsente les mcanismes de dfense du premier degr de chaque type : Travaillomane : rationalisation ; Persvrant : projection ; Empathique : internalisation ; Rebelle : dplacement ; Rveur : dpersonnalisation ; Promoteur : sduction. Taibi Kahler, Ph.D., Transactional Analysis Script Prole (Guide for the Therapist), Taibi Kahler Associates, Inc., Little Rock, Arkansas, 1997. 28. Le PTM (Process Therapy Model) prsente les rackets, jeux, et injonctions pour chaque type de personnalit, bas sur la recherche et produit partir dun inventaire informatis. Taibi Kahler, Ph.D., The Transactional Analysis Script Prole, Taibi Kahler Associates, Inc., Little Rock, Arkansas, 1997. Taibi Kahler, Ph.D.
Groupe Eyrolles
Composition : Compo-Mca s.a.r.l. 64990 Mouguerre Achev dimprimer : N dditeur : ???? Dpt lgal : avril 2008 Imprim en France

Process Com Pour Les Managers Ed1 v1

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Christian Becquereau

user 177 at Thu Nov 11 05:36:14 +0100 2010

Deux heures de lecture pour mieux communiquer !

user 177 at Thu Nov 11 05:36:14 +0100 2010

Process Com pour les managers

Groupe Eyrolles, 2008 ISBN : 978-2-212-54086-4

Process Com pour les managers

Prface de Grard Collignon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX

Premire partie Dynamique de Process Com

Deuxime partie La double dynamique de Process Com

Process Com pour les managers 33 33 34 37 41

Troisime partie For managers only

Quatrime partie Process Com en pratique !

Process Com pour les managers

Dynamique de Process Com

Process Com, loutil privilgi du manager

Dynamique de Process Com

Communiquer, un point fort

Process Com, loutil privilgi du manager

tre un manager motivant !

Dynamique de Process Com

Point de dpart de Process Com

Dynamique de Process Com Figure 1 Immeuble de lauteur

Rebelle Promoteur Empathique Travaillomane Persvrant

Point de dpart de Process Com

Linventaire Process Com

Process Com plutt quun autre modle ?

Dynamique de Process Com

Le docteur Paul Ware

Point de dpart de Process Com

Prise en compte de la complexit

Une pratique simplie

Dynamique de Process Com

Le moteur de la motivation et du stress

Point de dpart de Process Com

Des prols avec qui, a le fait !

Rveur Rebelle Promoteur Empathique Travaillomane Persvrant

Rveur Promoteur Empathique Rebelle Persvrant Travaillomane

Dynamique de Process Com

Rveur Rebelle Promoteur Empathique Travaillomane Persvrant

Rveur Promoteur Empathique Rebelle Persvrant Travaillomane

Amliorer ses relations avec un seul prol

Point de dpart de Process Com

Dynamique de Process Com

For managers only

Point de dpart de Process Com

La double dynamique de Process Com

Vrille de stress (dynamique dchec)

Appellation Process Com Driver Mcanisme dchec Dsespoir

La double dynamique de Process Com

Troisime degr de stress

Position de vie du troisime degr de stress

Vrille de stress (dynamique dchec)

Empathique Je sentais bien quils ne maimaient pas !

Rveur Personne ne ma dit ce quil faillait faire.

Promoteur Fuit les autres avant quils ne labandonnent.

Rebelle Est rejet et devient revanchard.

Je savais Ils sont bien quils ne stupides. me faisaient pas conance.

Les positions de vie

Les positions de vie et le troisime degr de stress

La double dynamique de Process Com

Les positions de vie et le deuxime degr de stress

Deuxime degr de stress Position de vie +/

Deuxime degr de stress Position de vie /+