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Universidade Federal de Santa Catarina Florianpolis SC - Brasil www.producaoonline.inf.br ISSN 1676 - 1901 / Vol. X/ Num.

X/ ms de ano

DIAGNSTICO DA FASE DO CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL DIAGNOSIS FOR ORGANIZATIONAL LIFE CYCLE PHASES
LEZANA, lvaro Guillermo Rojas, Dr Professor UFSC Departamento de Engenharia de Produo Campus Universitrio Trindade 88010-970 Florianpolis - SC 48-33317204 lezana@deps.ufsc.br GRAPEGGIA, Mariana Doutoranda UFSC Departamento de Engenharia de Produo Campus Universitrio Trindade 88010-970 Florianpolis - SC 48-33317145 mariana@deps.ufsc.br

RESUMO O presente artigo tem como objetivo desenvolver e testar um instrumento de coleta de dados que permita ao empreendedor identificar a fase do ciclo de vida que a sua empresa atravessa, para poder planejar o futuro e superar as etapas passadas e presente. Para tal, se faz uma reviso dos modelos de ciclo de vida das organizaes (CVO) e, dentre estes, se escolhe o desenvolvido por Larry Greiner por apresentar dois parmetros de avaliao: o estilo gerencial e o tipo de crise que a organizao enfrenta. O instrumento e elaborado a partir destes dois conceitos e validado por meio de uma aplicao a um conjunto de empreendedores. Palavras-chave: Ciclo de vida das organizaes, empreendedorismo, organizaes.

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ABSTRACT

The present article aims to develop and test a data collect tool that allows the entrepreneur identifying the life cycle phases that his company is going through, in order to plan the future and overcome the past and present steps. For this, its is done a review of the organizations life cycle Standard (OCF) and, among those, it is chosen the developed by Larry Greiner, because it presents two evaluation parameters: the management style and the kind of crisis that the organization faces. The tool is elaborated from those two concepts and it is validated by an application in a group of entrepreneurs. Key Words: Organization life cycle, entrepreneurship.

1. INTRODUO

Qualquer esforo para prolongar o sucesso de uma organizao deve estar fundamentado em dois pilares bsicos: o empreendedor e seu negcio. Uma das diversas formas de estudar a organizao so os modelos de Ciclo de Vida das Organizaes (CVO), que explicam, ao mesmo tempo, a evoluo da empresa e os diferentes papeis desempenhados pelo seu fundador. No estudo do CVO, Macedo (2003, p.31) evidencia que nenhuma organizao esttica, todas so dinmicas e so comparadas aos organismos vivos. Assim, possvel afirmar que com o crescimento do empreendimento, seu proprietrio ter que ir modificando sua postura em relao ao seu negcio para poder atender as novas exigncias, assim como os organismos vivos se adaptam ao ambiente e o influenciam, promovendo mudanas. Este artigo tem por objetivo mostrar o desenvolvimento e os primeiros resultados da aplicao de um instrumento de diagnstico de CVO, baseado no modelo de Larry Greiner (1989), o qual permite utilizar dois parmetros de observao: estilo de gesto e tipo de crise enfrentado (chamados de revolues). A informao gerada constitui uma valiosa informao para que o empreendedor possa direcionar os rumos da sua organizao. Com base nestes conceitos foi desenvolvido u instrumento de coleta de dados para identificao da fase do CVO, com base no modelo de Greiner e aplicado, para validao, a empreendedores, de organizaes de micro, pequeno e mdio porte.

2. MODELOS DE CILCO DE VIDA ORGANIZACIONAL

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O processo de desenvolvimento de uma empresa compreende uma srie de etapas que devem ser superadas, desde a sua criao at a consolidao. Por analogia evoluo dos seres vivos, este processo tem sido denominado Ciclo de Vida das Organizaes. Os estudos do ciclo de vida das empresas mostram que, medida que a empresa evolui, os impactos e as demandas que esta produz no seu meio se modificam substancialmente. O empreendedor, que no incio se preocupava fundamentalmente com a sobrevivncia, ter que lidar com cenrios e estratgias quando a empresa alcanar um patamar mais elevado. Muitos pesquisadores buscaram representar o processo de crescimento e desenvolvimento das organizaes por meio de modelos de CVO (Mount, Reynolds, Adizes, Churchill e Lewis, Quinn e Cameron, Scott e Bruce, Greiner, entre outros). Os diversos modelos desenvolvidos descrevem fases, etapas ou estgios por que passam as organizaes durante seu crescimento. De acordo com Lima (2001) cada fase consiste em uma configurao diferente entre elementos: idade, tamanho, taxa de crescimento, atividades crticas, desafios, estrutura organizacional, formalizao, centralizao e diferenciao vertical. Para o mesmo autor o que relevante no conceito de CVO, do ponto de vista gerencial, que permite aprender com os problemas de cada fase e mudar continuamente estrutura e comportamentos. A seguir sero apresentadas as caractersticas bsicas de alguns dos modelos de CVO encontrados na literatura, com especial destaque para o modelo desenvolvido por Lary Greiner.

2.1 Modelo de CVO segundo Reynolds: processo empresarial

De forma geral, os modelos de ciclo de vida compreendem as etapas que uma empresa atravessa durante sua vida, incluindo nascimento, fracasso, decadncia e estabilizao. A este conjunto de etapas, Reynolds (1994) o denomina Processo Empresarial, e o divide em trs grandes fases: A primeira fase, denominada concepo, representa o perodo anterior criao da empresa. Acontece quando, num determinado lugar (cidade, fbrica, escola, etc.), um ou mais indivduos decidem iniciar um empresa. Motivados por diversas razes, estes empresrios potenciais iniciam um processo de avaliao de alternativas para verificar qual a melhor

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opo para alcanar seus objetivos. Muitos no concluem esta fase porque conforme vo conhecendo a realidade empresarial e as dificuldades que iro encontrar, concluem que no o que buscam ou que no tm condies de levar adiante tal iniciativa. A segunda fase, gestao e nascimento, marcada por dois momentos. Concebida a idia, os futuros empresrios iro detalhar o seu projeto de empresa e iniciar as gestes para a abertura da firma. Esta gestao envolver todos os procedimentos necessrios para registrar a empresa e preparar as instalaes fsicas necessrias para seu funcionamento. Quando tudo isso estiver pronto, a empresa estar preparada para abrir suas portas (nascimento). No so poucos os que desistem nesta fase. Embora motivados, alguns candidatos a empresrios percebem que, alm de boas intenes, precisam de recursos e de muita, mas muita dedicao. Mais uma vez, aqueles que esto realmente motivados e capacitados para serem empresrios sobrevivem a este desafio. A terceira fase, denominada infncia e crescimento, corresponde ao perodo de efetiva operao da empresa. Depois do nascimento, parte das novas empresas ir manter seu tamanho inicial, outras, uma pequena proporo, entrar numa trajetria de crescimento. Muitas outras desaparecero. Para o autor, o sucesso empresarial no se relaciona necessariamente ao crescimento. Uma organizao pode ser exitosa sem modificar seu tamanho, mas deve adequar-se evoluo do seu mercado e do seu meio em geral, modificando estruturas e tecnologia. 2.2 Modelo de CVO segundo Mount: gerencial O modelo proposto por Mount et al. (1993), denominado Gerencial, considera preponderante o papel desempenhado pelo proprietrio nas cinco fases do desenvolvimento de uma organizao, includas as etapas de transio como partes integrantes do ciclo evolutivo das empresas. As etapas do modelo so: empresa operada pelo proprietrio; transio para uma empresa administrada pelo proprietrio; empresa administrada pelo proprietrio; transio para uma administrao profissional; e administrao profissional. A primeira etapa focada na ao, e portanto o sucesso da organizao depende muito da experincia pessoal do fundador e de suas habilidades como tcnico ou vendedor. J na segunda etapa ocorre o crescimento do volume de vendas, resultando na gerao de mais postos de trabalho, o que se configura no prximo desafio do empreendedor: abandonar

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paulatinamente a posio de controle absoluto que tinha alcanado na etapa anterior, para dar lugar ao exerccio de habilidades gerenciais. A terceira etapa (empresa administrada pelo proprietrio) caracterizada por uma maior descentralizao na tomada de decises e um estilo gerencial direcionado delegao da autoridade, incorporao de tecnologia, implantao de servios ao cliente ou a obteno de informaes adicionais para manter a competitividade. A quarta etapa corresponde transio para a administrao profissional. At ento toda a autoridade e responsabilidade administrativa haviam estado nas mos do proprietrio, dono absoluto. Agora, para possibilitar a expanso, ser preciso delegar mais responsabilidades, disponibilizar informaes. Isso incorrer em modificaes estruturais, maior nfase nos processos administrativos e investimentos nos sistemas de suporte. A quinta etapa (administrao profissional) caracterizada pela presena de um diretor geral e uma equipe de direo composta por especialistas em algumas reas funcionais, que participam nas decises. Compartilham a autoridade e a responsabilidade, trocam informaes e organizam uma equipe de planejamento efetivo, de modo a sincronizar e coordenar as aes destinadas a alcanar os objetivos propostos. Nesta etapa a ateno estar voltada para a eficincia interna, visto que as organizaes que integram esta etapa no possuem a flexibilidade que caracteriza as empresas menos desenvolvidas. O Modelo Gerencial se apresenta resumidamente no quadro 1. Quadro 1: O Modelo Gerencial
FASES DA EVOLUO DE PEQUENAS EMPRESAS Etapa 1 Operada pelo proprietrio Proprietrio como operador Fonte: adaptado de MOUNT et al. (1993). Etapa 2 Transio Etapa 3 Incio das atividades Administrada pelo proprietrio Proprietrio como gerente Transio Administrada profissionalmente Etapa 4 Etapa 5

Administrao geral

Segundo Mount, as etapas 1, 3 e 5 correspondem a perodos de relativa estabilidade. Nestas etapas o empreendedor poder planejar o futuro da empresa e preparar-se para as transies. Por outro lado, as etapas de transio se caracterizam pelo alto grau de instabilidade. nestas fases que se origina o fracasso. A sua superao depender necessariamente de um planejamento antecipado.

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2.3 Modelo de CVO segundo Adizes

O modelo de ciclo de vida organizacional elaborado por Adizes (1993), a evoluo da empresa se d atravs de cinco estgios de crescimento (que sero descritos a seguir): namoro, infncia, toca toca, adolescncia e plenitude, e cinco de decadncia: estabilizao, aristocracia, burocracia incipiente, burocracia e morte, conforme pode ser observado na figura 1.

Estabilizao

Plenitude

Aristocracia

Burocracia Incipiente Adolescncia Burocracia Toca-Toca

Infncia Namoro Morte

CRESCIMENTO

ENVELHECIMENTO

Figura 1 O CVO segundo Adizes Fonte: Adaptado de Adizes (1999, p92)

Segundo o autor, o primeiro estgio no desenvolvimento de uma empresa o Namoro, ou seja, a organizao ainda uma idia. O empreendedor est se apaixonando, vendendo a si prprio a possibilidade de um futuro brilhante. A medida que ele divulgue a idia a outras pessoas o compromisso com a idia ficar mais forte ou enfraquecer, de forma similar ao que acontece na vida dos seres humanos, a paixo parece ser necessria para o casamento e, ao mesmo tempo, para confirmar o compromisso de manter a unio. Uma organizao sempre correr riscos, que podem ser enfrentados com maior facilidade conforme o grau de compromisso firmado na fase do namoro. Este compromisso deve ir alm do conceito de lucro. Para Adizes o dinheiro deve servir apenas para validar que o empreendedor estava certo. Se no houver compromisso a organizao, inevitavelmente, morrer.

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O segundo estgio denominado infncia. A organizao deixa de ser apenas um sonho e passa a operar e produzir resultados. Agora o que conta no o que o empreendedor pensa, mas o que faz. Uma organizao na etapa da infncia tem poucas diretrizes, poucos sistemas, poucos procedimentos, altamente centralizada na figura do empreendedor. Neste estgio, a organizao como uma criana, e para sobreviver, ambas I(organizao e criana) precisam de duas coisas: * Uma infuso peridica de leite (dinheiro). Se no obtiverem o suficiente, falecero. * O amor dos pais (o compromisso do fundador). Se for pouco, a organizao tambm pode perecer. De acordo com Adizes (2002, p. 28), neste estgio o empreendedor enfrenta problemas para os quais no est preparado: um cliente que reclama, um fornecedor insatisfeito, um gerente de banco relutante, um funcionrio improdutivo. Cada deciso abre um precedente que ter conseqncias nas futuras decises. A organizao gerenciada crise a crise.
Para uma empresa ser bem sucedida na infncia, o empreendedor tem que ser uma pessoa cheia de entusiasmo e paixo; chegando a sentir cimes se algum quiser interferir na sua criao (Adizes, 2002, p.30).

A empresa deixa o perodo da infncia quando as suas atividades adquirem uma relativa estabilidade, seus clientes so regulares, confiam no produto ou servio, tem fornecedores previamente selecionados e os problemas de produo ocorrem com menos freqncia. No terceiro estgio, denominado Toca-Toca, o comportamento do empreendedor similar ao de um beb que comea a engatinhar. Ele pensa que pode ir onde quiser e quebra e come tudo o que est a seu alcance. Tanto o beb quanto o empreendedor no vem problemas, s oportunidades. O sucesso aparente faz esquecer as dificuldades da infncia, e at mesmo com que o empreendedor adquira um certo ar de arrogncia. A organizao impulsionada pelas oportunidades que o mercado lhe oferece e no pelas oportunidades que possa gerar. O crescimento manifesta-se com uma aparente desorganizao: aumentos salariais acontecem quando h dinheiro e em decorrncia do humor do empreendedor, remuneraes so diferentes entre os colaboradores, no existe ainda uma descrio formal das funes. Neste estgio, a organizao reage ao invs de agir e, conseqentemente, as tarefas so distribudas conforme a disponibilidade e no pela competncia das pessoas (ADIZES,

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2002, p. 40). A empresa comea a sentir falta de sistemas administrativos capazes de organizar as aes. O empreendedor tem que aprender a delegar. No quarto estgio, a adolescncia, a empresa buscar sua independncia, como um adolescente. Agora impossvel no delegar. O desafio ser delegar sem perder o controle. A empresa ter que se tornar mais profissional e, ao contrrio da etapa anterior, ter que gerar as oportunidades. Haver um administrador profissional. Neste estgio, o empreendedor estabelece as prioridades e descumpre os procedimentos institudos pelo administrador, de forma a tornar-se a maior fonte de problemas para a organizao. Para superar esta fase, a empresa ter que conseguir desenvolver sistemas administrativos e institucionalizar a liderana. O estgio da plenitude corresponde ao perodo mais equilibrado do ciclo de vida de uma empresa. Segundo Adizes (2002, p. 61), uma organizao plena apresenta as seguintes caractersticas: a) Sistemas e estrutura organizacional funcionais. b) Viso e criatividade institucionalizadas. c) Orientao para os resultados; a organizao satisfaz as necessidades dos clientes. d) A organizao planeja e segue seus planos. e) A organizao supera suas expectativas de desempenho. f) A organizao capaz de manter, simultaneamente, o crescimento das vendas e o aumento da lucratividade. g) A organizao passa a gerar novas organizaes. O desafio neste estgio fazer com que a organizao mantenha estas caractersticas. Isto significa que ter que ser flexvel o suficiente para adaptar-se s mudanas que o meio lhe impe, sem perder o controle das suas atividades. Por outro lado, o excesso de controle pode tornar a organizao rgida, sem capacidade de reao e, portanto, pouco flexvel. O risco que correm as empresas que alcanam esta fase o envelhecimento. Ocorre quando a empresa no capaz de manter-se, ao mesmo tempo, flexvel e controlvel.

2.4 Modelo de CVO segundo Scott e Bruce: funcional

Dentre os modelos de CVO, talvez o mais conhecido seja o Modelo Funcional, desenvolvido por Scott e Bruce (1987). Segundo esses autores, a evoluo de uma

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organizao pode ser descrita atravs de cinco etapas: incio, sobrevivncia, crescimento, expanso e maturidade. Neste modelo se atribui uma grande importncia s instabilidades que ocorrem nas transies entre cada uma das etapas. nesses perodos que se origina, com maior freqncia, o fracasso. O incio equivale etapa de concepo da organizao, desde o surgimento da idia at a deciso de criar a nova empresa. Na fase de sobrevivncia os esforos estaro concentrados na ocupao de um espao no mercado, no teste dos produtos ou servios e dos processos de fabricao, e por fim, em alcanar uma estabilidade relativa que permita planejar um futuro crescimento dos negcios. Esta etapa se caracteriza por uma preocupao com o dia-a-dia da empresa, em fazer com que o processo de produo seja capaz de fabricar produtos de boa qualidade que sejam aceitos pelos clientes. O empreendedor cuida de todos os assuntos da empresa e persegue o equilbrio financeiro nos negcios. O importante ser gerar o dinheiro suficiente para cobrir os custos dos produtos e da empresa. A etapa conclui quando a empresa tiver alcanado um certo equilbrio e tiver adotado sistemas organizacionais mnimos que lhe permitam suportar um futuro crescimento. A empresa que estiver despreparada no poder fazer frente a aumentos significativos do volume de vendas. A etapa seguinte denominada crescimento. A empresa estar voltada para alcanar a previso de vendas planejada na etapa anterior. Uma vez atingida a capacidade de produo instalada, a fase de crescimento estar concluda. Neste momento, a empresa poder optar por continuar a crescer ou permanecer neste patamar de negcios. A deciso de continuar a crescer supe o estabelecimento de estratgias de crescimento que podero estar baseadas na diversificao dos produtos ou na expanso dos mercados pelo aumento da competitividade. A etapa de expanso corresponde a um perodo no qual a empresa que conseguiu superar as etapas anteriores, implanta e pe em prtica uma reorganizao da estrutura inicial. Conforme a estratgia definida, a organizao ter que oferecer suporte introduo de novos produtos, ao aumento dos volumes de vendas ou integrao da cadeia produtiva. A etapa concluir quando as estratgias estabelecidas tenham sido implementadas. O empreendedor ter que decidir novamente o futuro da sua empresa, o que significa uma constante atualizao.

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A ltima etapa do Modelo Funcional a da maturidade, que corresponde consolidao da empresa no mercado e na sua estrutura. A organizao adquire uma relativa tranqilidade que lhe permite planejar, de forma mais ou menos ordenada, seu futuro. De acordo com as polticas estabelecidas nesta fase, a evoluo da empresa poder derivar para etapas de declnio, estabilizao ou uma nova etapa de crescimento.

2.5 Modelo de CVO segundo Churchill e Lewis

Churchill e Lewis (1983) descrevem um modelo com seis fases de crescimento, e algumas vezes, de destruio das organizaes. O modelo explica as diferentes fases com base em dois vetores: diversidade e complexidadade (empresa jovem a madura) e tamanho (pequena a grande). A figura 2, resume o modelo de Churchill e Lewis, cujos estgios so descritos a seguir.

Fa tor crtico para o crescimento da compa nhia

Caixa

Capacidade do dono para realizar

Impo rta nte, mas administr vel Em a lg uma medida irrelevante o u um subproduto natura l

Pessoas, planejamento e sistemas Capacidade do dono para delegar I Concepo/ Ex istncia II So brevivncia III Lucra tividade/ Estabilizao VI Lucratividade/ Crescimento V Deco lag em VI Maturidade

Figura 2. CVO segundo Churchill e Lewis Fonte: adaptado de Churchill e Lewis (1983,p42)

O primeiro estgio a concepo/existncia, onde a organizao no existe formalmente, ou pela ausncia de clientes ou por problemas de produo. Ao longo deste estgio o dono faz tudo, no existem sistemas formais de planejamento. Se conseguem continuar operando no mercado evoluem para o segundo estgio. No estgio da sobrevivncia a organizao provou que vivel, possui clientes e os satisfaz. Seu problema central o equilbrio entre as receitas e as despesas. A organizao continua simples, com poucos sistemas, poucos colaboradores, decises centralizadas no

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dono, e o planejamento formal limitado a previses de caixa. A evoluo ao prximo estgio depende do crescimento da organizao em tamanho e lucratividade. No terceiro estgio, lucratividade/estabilizao, a organizao j possui estabilidade e opera com lucratividade, aumentou seu tamanho e sua participao no mercado.
possvel manter-se neste estgio indefinidamente, dede que mudanas no ambiente no destruam o seu nicho de mercado ou uma administrao ineficiente reduza as suas capacidades competitivas (Birkley e Muzyka, 2001, p.163).

A organizao j tem gerentes, que vem seu poder decisrio aumentado com a evoluo negcio. Para a organizao manter sua posio no mercado preciso adaptar-se s mudanas ambientais. A lucratividade/crescimento, quarto estgio, caracteriza a organizao consolidada, que possui sistemas de gesto mais desenvolvidos, onde realizado o planejamento estratgico delegado aos gerentes. No quinto estgio, decolagem, fundamental que o dono delegue responsabilidades para melhorar a eficincia administrativa; que existam reservas de caixa para satisfazer as necessidades de crescimento e sistemas de controle de custos. O ltimo estgio, maturidade a organizao busca consolidar-se, manter os ganhos e melhorar a flexibilidade nas respostas. O esprito empreendedor determinar os futuros rumos do empreendimento. A administrao descentralizada, realizada por profissionais. Os sistemas esto disseminados internamente e so bem desenvolvidos. O dono e os negcios so entidades distintas, tanto financeiramente quanto em termos operacionais.

2.6 Modelo de Greiner

Larry Greiner (1972) apresentou um modelo de Ciclo de vida considerando perodos de evoluo e revoluo, alm dos componentes de tamanho e idade da organizao, divididos em cinco fases. Cada fase apresenta um perodo de crescimento estvel (perodo de evoluo) findado por uma crise de gerenciamento (perodo de revoluo). De acordo com este modelo, cada perodo de evoluo da empresa (ou crescimento) marcado por um estilo dominante de gesto, de forma que cada fase tem um conjunto de possveis prticas que a caracteriza. De forma anloga, cada perodo de revoluo (ou crise) relacionado com problemas dominantes de gesto.

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Outro ponto importante que o estilo dominante de gesto de cada fase de desenvolvimento da empresa ao mesmo tempo oriundo da crise do perodo de revoluo precedente e causa do prximo perodo de revoluo. As caractersticas das cinco fases citadas por Greiner (1972), e das crises relativas a cada fase so: 1 Fase: nesta fase h apenas duas preocupaes, uma a criao de um produto ou servio e a identificao do mercado, a segunda o aprovisionamento dos recursos financeiros. Boa parte do tempo do empreendedor vai para a produo. Os sistemas de gesto so rudimentares e pouca coisa documentada. A crise da primeira fase, que aparece nos seus ltimos momentos, uma crise de liderana. A medida que a empresa cresce torna-se necessrio o domnio dos conceitos de eficincia produtiva (conduta mais racional e mais industrial), isto traz um aumento do nmero de colaboradores, logo o dirigente no pode mais gerenciar por mtodos de comunicao informais. necessrio que o empreendedor se imponha como lder, neste ponto j preciso um gerente administrativo. 2 Fase: a preocupao central com a organizao das atividades da empresa, separao das tarefas de comercializao da de produo, o que acaba por definir as formas de delegar autoridade e responsabilidade operacional. quando se faz necessrio o uso de sistemas de contabilidade e de controle de produo. A crise da segunda fase de autonomia. A medida que a empresa cresce em tamanho e complexidade, os sistemas adotados inicialmente se tornam inadequados. As pessoas comeam a desejar que as tarefas e responsabilidades sejam mais bem definidas e reclamar por mais autonomia na tomada de decises, isto implica que o empreendedor, que at ento era o responsvel por todas as decises importantes da empresa, se veja obrigado a delegar poder de deciso. 3 Fase: A partir desta fase a empresa j tem um bom nvel de rentabilidade, surge uma deciso crtica, aproveitar a fase de bons rendimentos e crescer ou permanecer pequeno e rentvel. Se o empreendedor escolhe crescer passa a enfrentar o desafio de levantar recursos para financiar seu crescimento e, ao mesmo tempo, desenvolver as capacidades gerenciais necessrias para dar suporte ao crescimento esperado. Os pontos-chave nesta fase so: responsabilidades de gesto dos departamentos delegadas aos gerentes; implantao de sistemas de gesto por centros de lucro; sistema de controle fundamentado em relatrios

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peridicos vindos das gerncias; dirigentes afastados das atividades cotidianas e dedicados estratgia. A crise de perda de controle e de convergncia das atividades da empresa, vez que os gerentes comeam a imprimir um estilo prprio. Para lutar contra essas foras centrfugas a direo tentar resgatar o controle total da empresa e conflitos surgiro com relao a decises importantes. A soluo geralmente a utilizao de tcnicas de coordenao mais elaboradas. 4 Fase: a fase do crescimento pela coordenao, os problemas que aparecem tangem o aprovisionamento de recursos financeiros necessrios para o crescimento e a necessidade de coordenao das atividades objetivando manter a coeso. A resposta a utilizao de sistemas formais de gerenciamento que asseguram a especializao das tarefas e a coordenao entre os diferentes departamentos. Isto da lugar a uma configurao burocrtica da empresa, que ser responsvel pela crise caracterstica desta fase, pois tende a se instaurar um excesso de burocracia. Os procedimentos tomam, pouco a pouco, mais importncia do que os objetivos finais da empresa e. por conta disto, os gerentes ficam com suas aes limitadas. 5 Fase: aqui o empreendimento j uma grande empresa, os problemas sero de manuteno e controle de resultados atingidos, e a busca de mecanismos para manter o esprito empreendedor. Os esforos so direcionados ao desenvolvimento de mecanismos que facilitem a colaborao interpessoal, a fim de superar a crise de burocracia. A capacidade de inovao torna-se a principal qualidade; a prioridade so as solues rpidas dos problemas por meio de ao de grupos, os antigos sistemas formais so simplificados e combinados em sistemas mais simples com mltiplos objetivos; so utilizados programas de formao e educao; surgem sistemas de tempo real para os processos decisrios do cotidiano; a experimentao de novas prticas encorajada pela organizao. Nesta fase, os recursos humanos e sua capacidade de aprendizado aparecem como elemento motor da ao organizacional. A crise est muito relacionada com o stress e a sobrecarga de trabalho A modelo
Crescimento

Grande empresa

1 Fase Incio

2 Fase Sobrevivncia

3 Fase Sucesso/ decolagem

4 Fase Expanso

5 Fase Maturidade

sobre o staff. figura 2 apresenta o de Ciclo de Vida Organizacional desenvolvido Greiner. por

Crise de burocracia Crise de controle Crise de autonomia Crise de liderana Crescimento por Crescimento coordenao por delegao

Crise

Lary

Crescimento por colaborao

Pequena empresa Crescimento pelaCrescimento criatividade pela direo Evoluo Empresa Jovem

Empresa madura

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Figura 2. Modelo de CVO segundo Greiner Fonte: adaptado de Greiner (1998, p402).

Quando o autor desenvolveu o modelo, afirmou tratar especificamente do CVO de pequenas empresas industriais. Novos estudos, desenvolvidos anos mais tarde, comprovaram ser aplicvel aos outros tipos de organizao, especialmente prestadoras de servios. Neste trabalho, Greiner (1998) ressalta quatro pontos bsicos sobre seu modelo: a. As fases do CVO das empresas em crescimento duram entre 3 a 15 anos. Embora a durao seja varivel, em cada fase, as caractersticas de estrutura, sistemas e liderana so distintas. b. Transies entre fases do CVO no acontecem naturalmente ou suavemente, mesmo com o empenho da cpula administrativa. Os estudos evidenciaram que as organizaes passam por dificuldades revolucionrias e resistncias mudanas, o que conduz a falhas ou fracasso. c. Os gestores tm dificuldades para entender que uma soluo organizacional adotada em determinada fase dar incio crise desta fase. d. A maior resistncia mudana aparece no topo, devido ao fato de que as fases de revoluo, freqentemente, significam mudanas no papel do fundador e dos gestores. Isto explica, segundo o autor, porque muitas organizaes contratam novos executivos (de fora da empresa) e porque gestores antigos deixam as organizaes. Os executivos no vo embora porque eles sejam "ruins" mas porque no se ajustam aos novos rumos que a empresa precisa percorrer.

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Finalmente Greiner (1998) argiu que poucas organizaes passam por todas as fases de crescimento. A medida que a organizao se desenvolve, possvel observar vestgios de outras fases (anteriores ou posteriores atual fase da empresa). Superar as dificuldades encontradas na evoluo das empresas depende da ateno do empreendedor aos instrumentos que o meio oferece e do reconhecimento das deficincias. O ciclo de vida depende fundamentalmente das caractersticas pessoais e profissionais do seu fundador e/ou proprietrio.

O INSTRUMENTO

Conforme pode ser observado nos modelos descritos anteriormente, as organizaes, assim como os indivduos, desenvolvem-se superando diversos estgios. O diagnstico destes pode fornecer uma valiosa informao ao empreendedor, seja para superar crises anteriores ou atuais, seja para se preparar para as futuras etapas que ele e a sua organizao iro enfrentar. Como forma de facilitar o diagnstico da fase do ciclo de vida, elaborou-se um instrumento baseado no modelo de Greiner. A escolha do modelo foi motivada pela possibilidade de trabalhar com dois parmetros de avaliao associados a cada fase da evoluo da organizao: o estilo gerencial e a crise enfrentada. O instrumento de diagnstico consiste de um formulrio com perguntas fechadas, onde as questes sobre o estilo de gesto e a crise que a organizao, permitem identificar cada fase do CVO. Foram formuladas ao todo 41 perguntas (5 para cada estilo de gesto e 4 para cada crise). Quanto ao estilo de gesto, questionou-se os empreendedores sobre os seguintes aspectos: Desenvolvimento das atividades organizacionais; Organograma e estrutura hierrquica definidos; Delegao de poderes e responsabilidades; Preocupao com a satisfao das necessidades dos clientes e da organizao; Preocupao com a produo e a conquista de mercado; Contratao de novos profissionais especializados em gesto; Flexibilidade na gerencia e nos processo da organizao; Re-investimento dos lucros na organizao; Preocupao com o dia-a-dia do negcio;

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Definio das funes e papis na organizao; Utilizao de processos de controle nos procedimentos de trabalho; Gesto centralizada no proprietrio; Utilizao de programas de capacitao Burocratizao dos procedimentos de trabalho; Tamanho da estrutura fsica da organizao; Desenvolvimento de capacidades gerenciais; Desenvolvimento do esprito empreendedor entre os colaboradores; Resoluo de problemas com auxilio da equipe; Coordenao das diferentes reas da organizao. Com relao aos perodos de instabilidade, problemas enfrentados, que caracterizem as crises pelas quais a organizao passa, as questes foram focadas em: Mistura das finanas pessoais e organizacionais, incorporao de produtos ou processos produtivos, especializao dos profissionais, liderana; Crescimento da organizao, processos de gesto utilizados, burocratizao, estrutura hierrquica, flexibilidade; Centralizao do poder, excesso de quadros de colaboradores, conflitos, delegao de poder aos gerentes; Sistemas de controle, comunicao interna, estrutura organizacional.

APLICAO

A verificao do instrumento foi realizada com a aplicao do questionrio aos proprietrios de organizaes no Arranjo Produtivo Local (APL) de moda e vesturio de Francisco Beltro, no Estado do Paran. Aps uma palestra sobre empreendedorismo e ciclo de vida das organizaes, os proprietrios receberam um relatrio baseado nas respostas individuais do questionrio, devidamente tabuladas. Este relatrio contm informaes sobre o nmero de repostas referentes ao estilo de gesto e crise. Alm de um resumo das respostas, o relatrio apresenta de forma grfica a situao da empresa com relao ao seu ciclo de vida, conforme pode ser observado na figura 3.

Universidade Federal de Santa Catarina Florianpolis SC - Brasil www.producaoonline.inf.br ISSN 1676 - 1901 / Vol. X/ Num. X/ ms de ano

DADOS DO ENTREVISTADO E ORGANIZAO: confidencial RESPOSTAS: Fase X CVO 1: Criatividade 2: Direo 3: Delegao 4: Coordenao 5: Colaborao Mdia
Grande empresa 1 Fase Incio

Fase X Crise 1: Liderana 2: Autonomia 3: Controle 4: Burocracia

N de Respostas referentes ao perodo de evoluo 4 4 3 2 2 2,6


2 Fase Sobrevivncia 3 Fase

N de Respostas referentes ao perodo de Revoluo 2 0 0 1 2,0


4 Fase Expanso 5 Fase Maturidade

Total 6 4 3 3 2 2,50

Sucesso/ decolagem

Crise
Crescimento

Crise de burocracia Crise de controle Crise de autonomia Crise de liderana Crescimento por Crescimento coordenao por delegao

Crescimento por colaborao

Pequena empresa Crescimento pelaCrescimento criatividade pela direo Evoluo Empresa Jovem

Empresa madura

COMENTRIOS: As respostas indicam que a organizao encontra-se na segunda fase e caminha em direo terceira. Observa-se que o estilo gerencial predominante continua sendo os das duas primeiras fases, isto , a empresa ainda permanece centralizada nas aes do seu proprietrio. Quanto s crises, o levantamento indica que, pelo fato da empresa estar em transio entre fases, permanecem indcios do tipo de problemas da fase 1. Isto se deve ao tipo de liderana atualmente exercido. O crescimento da organizao indica que, provavelmente no futuro prximo, o crescimento estar vinculado capacidade do empreendedor delegar autoridade e responsabilidade.

Figura 3. Diagnstico do CVO com base no modelo de Greiner O instrumento foi aplicado a 25 empreendedores em agosto de 2006. Cada um deles recebeu o diagnstico individualizado, com o mesmo formato da figura 3. Aps entrevista, tambm individual, os empreendedores avaliaram a eficcia do instrumento. Dos 25 participantes, apenas um discordou do resultado do perfil da sua empresa. Os que aprovaram o instrumento, manifestaram que o resultado apresentado refletia com preciso a situao das suas organizaes.

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Vale salientar que, em geral, as empresas no se enquadram perfeitamente numa nica fase. Ainda que haja uma concentrao maior de caractersticas de uma fase, as organizaes apresentam alguns traos de etapas anteriores e posteriores.

CONSIDERAES FINAIS

O presente artigo mostrou a importncia de situar a organizao entre as diferentes fases do ciclo de vida, para que o empreendedor possa planejar o futuro e superar as dificuldades. O Modelo de Greiner permitiu a elaborao de um instrumento baseado em dois grandes grupos de questes relacionadas umas ao estilo atual de gesto, e outras aos tipos de problemas enfrentados. A aplicao do instrumento a um grupo de 25 empreendedores indicou que as questes formuladas so de fcil entendimento e que a anlise das respostas representa a situao da organizao diagnosticada. A continuao do trabalho, em andamento, consiste na informatizao dos procedimentos e na incorporao de outros parmetros, como por exemplo, as competncias do empreendedor. REFERENCIAS ADIZES, I. Managing corporate lifecycles. Paramus, New Jersey: Prentice Hall,1999. BIRLEY, S; MUZYKA, D. F. Dominando os desafios do empreendedor. So Paulo: Makron Books, 2001. CHURCHILL 1983 CHURCHILL, N. C.; LEWIS, V. L. The five stages of small business growth. Harvard Business Review, n. 61, p. 30-50, 1983. _____. As seis fases fundamentais do crescimento empresarial. In: BIRLEY, S.; MUZYKA, D. F. Dominando os desafios do empreendedor. So Paulo: Makron Books, p. 181-186, 2001. GREINER, Larry. Evolution and revolution as organizations grow: A companys past has clues for management that are critical to future success. FAMILY BUSINESS REVIEW, vol. 10, no.4, December 1997 Family Firm Institute, Inc. P. 397-410

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Artigo recebido em xx/xx/xx e aceito para publicao em xx/xx/xx