TEORAS RECIENTES DE CALIDAD Taller de Teoras Administrativas INTRODUCCIN Para obtener una ventaja o impedir un desventaja, un nmero creciente

de organizaciones, agencias de gobierno y entidades no lucrativas, ha puesto en prctica programas de ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL (TQM). Este tipo de programa no slo requiere procedimientos, polticas y prcticas especficas, sino tambin una filosofa que compromete la organizacin ha mejorar continuamente la calidad en todas sus actividades. Otro avance digno de mencionarse, relacionado con la calidad, es el llamado ISO 9000. ISO 9000 es un grupo de estndares relacionados con la administracin de calidad, que ha sido adoptado por cerca de 60 pases incluyendo Mxico. Las compaas que cumplen con los estndares de ISO 9000 son relacionadas con un certificado, el cual siempre las coloca en una posicin favorable entre los consumidores. Algunos crticos comentan que los estndares hacen demasiado hincapi en documentar lo que realiza un fabricante y prestan poca atencin en si est obteniendo resultados con productos satisfactorios. Como dijo un escptico: Ud. Puede certificar a un fabricante de chalecos salvavidas hechos con concreto, al igual que aquellos cuyas chaquetas estn fabricadas de acuerdo con los procesos documentados. A pesar de tal crtica, muchas grandes empresas, como Xerox, Philip Electronics y Eastman Kodak, exigen a sus proveedores clave obtener la certificacin ISO 9000. Alrededor del mundo, miles de compaas han obtenido esta certificacin. GERENCIA DE CALIDAD TOTAL TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) Las compaas son conscientes de que es esencial tener productos de alta calidad para tener xito en el mercado global. El movimiento de la calidad comenz en Japn. El premio Deming, otorgado por primera vez en 1951, marc el comienzo de un esfuerzo que se ha acelerado en los ltimos 15 aos. A fines de los aos 50, el Departamento de Defensa de los EUA adopt una serie de normas de calidad que ms tarde fueron acogidas por el Instituto Britnico de Normas, lo que ahora se conoce como las NORMAS ISO 9000 (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARIZATION). En 1987 se entreg por primera vez en los EU el EL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD MALCOLM BALDRIGE. El movimiento de la calidad es mucho ms que una serie de premios y normas; implica volver a estructurar la forma de manejar la compaa. El trmino GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL o TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM), se acu para describir una filosofa que convierte los valores de calidad en la fuerza motriz detrs de las iniciativas de liderazgo, diseo, planeacin y mejoras. La creencia es que para tener xito financiero a largo plazo, la calidad es esencial. La TQM se define como: administrar toda la organizacin de tal forma que esta supere todas las caractersticas de los productos y servicios que resultan importantes para el cliente. Lo esencial es encontrar que es importante para el cliente y luego crear la clase de cultura corporativa que motive y permita que el trabajador haga lo que est a su alcance para proporcionar un servicio de calidad. El TQM se divide en 3 partes:

Elemento filosfico. Herramientas genricas.

Herramientas del departamento de aseguramiento o control de la calidad. Los ELEMENTOS FILOSFICOS hacen nfasis en la operacin de la firma utilizando la calidad como el elemento de integracin, por ejemplo: el cliente dirige la calidad, liderazgo, mejoramiento continuo, participacin y desarrollo del empleado, respuesta rpida, diseo de calidad y prevencin, administracin por hechos, desarrollo de los grupos de inters, responsabilidad corporativa y ciudadana. Las HERRAMIENTAS GENRICAS constan de varios mtodos de control estadstico de procesos que se utilizan para resolver problemas y para el mejoramiento continuo de los equipos de calidad, y el despliegue de la funcin de calidad que utilizan tpicamente los gerentes para hacer llegar la voz del cliente a la organizacin. Ejemplos: diagrama de flujo de procesos, hojas de verificacin, anlisis de pareto e histograma, diagramas de causa-efecto o espina de pescado, diagramas de tendencia, de dispersin, cartas de control. Las HERRAMIENTAS DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD constan de mtodos de control estadstico de la calidad que utilizan los profesionales de calidad que trabajan en este departamento. Ejemplos: planes de muestreo, capacidad de proceso, mtodos Taguchi. Para evaluar la calidad total de las empresas en EU se otorga el premio BALDRIGE y en Japn, el premio DEMING. En Mxico se otorga el PREMIO NACIONAL DE CALIDAD. El PREMIO BALDRIGE es gerenciado por el Departamento de Comercio de los EU y administrado por la Asociacin Americana para el Control de Calidad y evala el gran espectro de temas indispensables para un sistema gerencial de Calidad Total. Los puntos para aspirar al premio, tiene que ver con 7 categoras:

Liderazgo Planeacin estratgica Enfoque en el cliente y en el mercado Informacin y anlisis Administracin y desarrollo del recurso humano Manejo del proceso Resultados empresariales El poder medir el desempeo de una organizacin por su propio desempeo histrico es bsico para los criterios BALDRIGE. Algunas empresas que se han hecho acreedoras a este premio son: el personal de los equipos de accin de calidad de Federal Express; AT&T, Motorola, IBM, y los Hoteles RitzCarlton. Los diseadores del BALDRIGE pensaron en captar las ideas de los filsofos lderes en calidad (Crosby, Deming y Juran); que en general defienden lo mismo, pues enfatizan en el liderazgo que la alta gerencia tiene en busca de la calidad. El Premio DEMING, bautizado en honor del estadista norteamericano Edwards Deming, es el premio ms importante en Japn, y reconoce esfuerzos exitosos en la aplicacin de principios de control de calidad en toda la compaa. Los conceptos de calidad generados en Japn a raz de la entrega de este premio han trazado el mapa para el xito japons en materia de calidad despus de la II Guerra Mundial. Especificaciones de la Calidad

La especificacin de calidad de un producto o servicio, se deriva de las decisiones y acciones tomadas con relacin a la calidad de su diseo y la calidad de su cumplimiento con ese diseo. La calidad de diseo se refiere al valor inherente del producto en el mercado y es, por lo tanto, una decisin estratgica de la compaa. La calidad de conformidad, se refiere al grado en el cual se cumplan las especificaciones del diseo del producto o servicio. La ejecucin de las actividades necesarias para lograrla, son de naturaleza tctica diaria. La calidad en la fuente, significa que la persona encargada de la produccin es responsable de que su producto cumpla con las especificaciones; si esto se cumple, entonces, en teora la meta ltima de cero defectos durante todo el proceso se ha logrado. Tanto la calidad del diseo como la calidad de conformidad, deben proporcionar productos que cumplan con los objetivos del cliente para dichos productos. Generalmente esto se denomina aptitud de uso de producto, lo que implica identificar los atributos del producto o servicio que el cliente desea y desarrollar un programa de control de calidad para asegurar que se cumplan estas dimensiones. Costo de la Calidad Los anlisis de costo de la calidad, son comunes en la industria y constituyen una de las primeras funciones de los departamentos de aseguramiento y control de calidad, este factor surge de la necesidad de prevencin que tienen las empresas. El COSTO DE LA CALIDAD se refiere a todos los costos atribuibles a la produccin de calidad que no est en un 100% perfecto. Considera slo aquellos costos que constituyen la diferencia entre lo que se puede esperar de un desempeo excelente y los costos actuales existentes. Que se causen fallas, que la prevencin sea ms barata y que el desempeo se pueda medir, son los supuestos bsicos que justifican un anlisis de costos de calidad. Los costos de calidad se clasifican en cuatro clases:

Costos de evaluacin: son costos de inspeccin, pruebas, y otras tareas para asegurar que el producto o proceso sea aceptado. Costos de planeacin: es la suma de todos los costos para prevenir efectos, tales como los costos para identificar la causa del defecto, redisear el producto o sistema y adquirir nuevos productos o modificar los existentes. Costos de fallas internas: son los costos por defectos incurridos dentro del sistema (desechos, retrabajo, reparacin). Costos de fallas externas: son los costos por los defectos que pasan por el sistema (reemplazo del producto o servicio por garanta, prdida del cliente, manejo de quejas y reparacin del producto). Mejoramiento continuo: Es una filosofa gerencial. Es una parte integral de un sistema gerencial de calidad total. Busca un mejoramiento continuo de la utilizacin de la maquinaria, los materiales, la fuerza laboral, y los mtodos de produccin mediante aplicar sugerencias e ideas aportadas por los miembros del equipo. Herramientas y procedimientos de mejoramiento continuo:

Ciclo PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACT, o PLANEAR-HACER-VERIFICAR-ACTUAR): conocida como rueda o crculo de Deming, en la fase planear es donde se identifica un rea de mejoramiento y un problema especfico relacionado con sta, aqu tambin se lleva a cabo el anlisis. La fase hacer se refiere a la puesta en marcha del cambio. Los planes se

desarrollan en pequea escala y los cambios estn documentados. La fase verificar se refiere a datos para evaluar recolectndolos, su objetivo es: ver si la meta original y los resultados reales coinciden. La fase actuar, el mejoramiento se codifica con un nuevo procedimiento estndar y se reaplica.

Benchmarking para el Mejoramiento Continuo: El benchmarking sale de la organizacin para examinar que estn haciendo los competidores en la industria y las empresas con un desempeo excelente por fuera de la propia industria. Su objetivo bsico es sencillo, consiste en determinar las mejores prcticas que permiten un desempeo superior y ver como se pueden utilizar. Suele incluir los siguientes pasos: Identificar los procesos que necesiten mejorarse, identificar una compaa que sea lder en el desempeo del proceso, contactar a los gerentes de esa compaa y realizar una visita personal para entrevistar a los ejecutivos y los trabajadores, analizar los datos ( buscar las diferencias entre lo que la compaa est haciendo y lo que la otra empresa hace y que se tom como punto de referencia) ISO - 9000 ISO-9000 Es una serie de estandares acordados por la organizacin internacional de normalizacin (International Orgamization for Standarization, ISO) y adoptados en 1987. Los historiadores sostienen que ISO 9000 se origin a partir de las normas de calidad impuestas por el departamento de defensa de los Estados Unidos a finales de los aos 50s. La institucin Britnica de estndares, acept estos estndares y los ampli de maneras que incluyeran la totalidad del procesos empresarial en 1979. La Organizacin Internacional de Normalizacin, acept el anlisis y la denomin la serie ISO 9000. La serie ISO 9000 consta de 6 partes primarias numeradas de 9000 a 9004 y recientemente la serie 14000. Si se mostraran en el funcionamiento continuo de una compaa de operaciones, la serie oscila desde diseo y desarrollo hasta compras, produccin, instalacin y servicio. Mientras que ISO 9000 y 9004 slo establecen pautas para operacin, ISO 9001, 9002 y 9003 son estndares bien definidos. Sistemas de Calidad:

ISO 9001: Modelo para asegurar la calidad en diseo, produccin, instalacin y servicio (para utilizarse cuando el proveedor asegura que cumple con los requisitos especificados durante varias etapas que pueden incluir diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio) ISO 9002: Modelo para asegurar la calidad en produccin e instalacin (para utilizarse cuando el proveedor asegura que cumple con los requisitos especificados durante produccin e instalacin) ISO 9003: Modelo para asegurar la calidad en la prueba final de inspeccin (para utilizarse cuando el proveedor asegura que cumple con los requisitos especificados solamente al final de la inspeccin y de la prueba) Pautas a Seguir para los Sistemas de Calidad:

ISO 9000: Incluye pautas para seleccin y utilizacin de la gerencia de calidad y estndares de garanta de calidad. ISO 9004: Pautas para gerencia de calidad y elementos del sistema de calidad. Puede requerirse una gran cantidad de trabajo y gastos de trabajo para ser acreditado en el nivel ms alto, que es ISO 9001. Sin embargo algunas compaas pueden no necesitar dicha acreditacin. Por ejemplo, ISO 9003 cubre calidad en la inspeccin y pruebas finales de produccin; una compaa puede estar acreditada solo en este nivel de produccin final. Esto

en esencia garantizara la calidad de la compaa en cuanto a su produccin ultima y la hara atractiva para los clientes. Una acreditacin ms amplia sera ISO 9002, abarca ms campos. Hay 20 elementos en los estndares ISO 9000 que se relacionan con la manera en que opera el sistema y con su buen nivel de funcionamiento. Cada uno de estos elementos se aplica en diferentes grados a los tres estndares : 9001, 9002 y 9003 (ISO 9001 los abarca todos) ISO-9000 es intencionalmente vaga. Una compaa interpreta los requerimientos en la medida en que se relacionan con su negocio. Es valiosa para las empresas porque da la base de donde estn y donde quisieran estar las empresas; promueve el mejoramiento continuo. La organizacin Internacional de Normalizacin quiso que la serie 9000 fuera ms que una norma, que reflejara una operacin bien organizada, con personal capacitado y motivado. ELEMENTOS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA EN UN SISTEMA DE CALIDAD ISO 9000. 1.- Responsabilidad Gerencial. Definir, implementar y mantener la poltica de calidad. Definir responsabilidades y autoridades del personal involucrado con la calidad 12.- Estado de la Inspeccin y del Ensayo. Se debe mantener el estado de la inspeccin y de la prueba para los artculos a 2.- Sistema de Calidad.medida que atraviesan los diferentes pasos del Preparar e implementar los procedimientos proceso. Los registros deben indicar quien entreg el producto que cumple con las normas. 13.- Control del Producto no Conforme.3.- Revisin del contrato. Los contratos y ordenes de compra deben ser revisados cuidadosamente. Los productos que no cumplan con las normas deben ser controlados para evitar un uso o instalacin inadvertidos. Revisin y disposicin de los productos que no cumplen con la norma. 14.- Accin Correctiva y Preventiva. Identificar causas de problemas. Corregir los problemas especficos y sus causas. Evaluar efectividad de las acciones correctivas. 15.- Manejo, Almacenamiento, Empaque, Preservacin y Entrega. Desarrollar y mantener procedimientos. Almacenamiento seguro y vigilar deterioro 11.- Equipos de Inspeccin, Medicin y Ensayo

4.- Control del Diseo. Planear el proyecto del diseo. Definir parmetros. Documentar la produccin del diseo y verificar sus requerimientos.

5.- Control de Documentos y Datos. Control en la generacin, distribucin y cambios en los documentos.

de los productos en reserva. Controles de manejo que eviten daos y deterioros. Controlar estos procesos. Control de entrega. 6.- Compras. Contratistas y proveedores deben cumplir con requerimientos claramente definidos. Verificar las garantas de calidad que nos ofrecen. 16.- Registros de Calidad. Identificar, recolectar, clasificar, archivar, almacenar, mantener y poner a disposicin los registros de calidad. 17.- Auditorias Internas de Calidad.7.- Material Suministrado al Cliente (Garanta) Planearlas y aplicarlas. Comunicar resultados a la gerencia. Corregir deficiencias. 8.- Identificacin y Tratabilidad del Producto.18.- Entrenamiento

Identificar necesidades de entrenamiento. El producto debe estar identificado y Proporcionarlo rastreado por artculo o lote durante todas las etapas de produccin, entrega e instalacin. Mantener registros. 9.- Control del Proceso. Definir y planear procesos de produccin e instalacin. La produccin se debe llevar a cabo bajo condiciones controladas. Los procesos especiales que no se puedan verificar despus del hecho, deben tener seguimiento y controlarse durante todos los procesos. 10.- inspeccin y Ensayo. Inspeccionar todos los materiales entrantes antes de utilizarse. 20.- Tcnicas Estadsticas. Realizar inspecciones y pruebas durante los Identificar tcnicas. procesos. Utilizarlas para verificar la capacidad de Inspeccionar y realizar prueba final antes de aceptacin del proceso y las caractersticas del entregar el producto. producto. Mantener registros de las inspecciones y pruebas. 19.- Servicio. Cumplir con los requerimientos del servicio segn los procedimientos escritos.

Es importante tener una certificacin ISO-9000 desde el punto de vista competitivo; porque ISO9000 especifica la forma en que una compaa debe operar, as como las normas de calidad, los tiempos de entrega, los niveles de servicio, etc... que hacen que una compaa sobresalga sobre las dems. ISO 14000 ISO 14000 Es una serie de normativas desarrolladas por la Organizacin Internacional para la Normalizacin. Dichas normativas proveen a la gerencia con la estructura para administrar un sistema de gerencia en la gestin ambiental. Las serie incluye guas y una normativa de especificaciones/requerimiento desiganada ISO 14001. La serie incluye disciplinas en ecogerencia, auditora, evaluacin en la gestin de proteccin al medio ambiente, ecoestampado/etiquetas/sellos y normalizacin de productos entre sus guas. Ms an ISO 14001 se puede integrar con Seguridad, Salud Ocupacional e ISO 9001 para lograr un Sistema de Gerencia Integral (ejemplo, Southern California Edison, ISO 14001:ISO 9001). Se le denomina ISO VERDE 14000 (ECO-GERENCIA) ya que la necesidad de proteger el medio ambiente se tiene que convertir en hechos y no meramente palabras, ms an los principios de desarrollo sustentable lo requieren. ISO "verde" requiere la participacin de "todo" el ciclo operativo de la organizacin y va mucho ms all del concepto de control y otros establecido por la Normativa en la Gestin de la Calidad ISO 9000. Es en la integracin de ISO 9000 e ISO 14000 donde calidad y ambiente es responsabilidad integral de "todos" dentro de una organizacin. La Normativa Internacional aplica a todo tipo de organizacin y empresa ya sea servicio, manufactura (como fabricantes de productos), bancos, hospitales, aerolneas, gobierno, deprtamentos de defensa nacional, etc. La ISO 14000 no imponeno define el como hacer algo. ISO 14000 requiere que se demuestre la responsabilidad mediante los requerimientos establecidos en la Normativa Internacional ISO 14001 contemplando la reglamentacin y estatutos aplicables al alcance de la gestin operativa y comercial de la organizacin. Desafortunadamente no es comn que las empresas tengan elementos bsicos segn estipula la Normativa Internacional ISO 14001. NORMATIVA ISO 14001 Son especificaciones para el Sistema de Gerencia Ambiental es la nica normativa de requerimiento en la serie ISO 14000. La Normativa ISO 14001 tiene un esquema comparativo a ISO 9001:2000. La Normativa ISO 14001 aplica a todo tipo de empresas ejemplo... montaje, fabricacin, mdica, servicio, hospitales, arolineas... igualmente gobierno y otras entidades. La normativa de requerimiento bajo el esquema ISO 14000 es ISO 14001. ISO 14001, diferente a ISO 9001 el cual permite a la organizacin liberarse de requerimientos (ISO 90002000 ), ISO 14001 requiere que los mismos se atiendan. La certificacin se otorga al verificar y validar cumplimiento a los requerimientos especificados en la Normativa Internacional ISO 14001 por una 3ra Partepara satisfaccin de la organizacin y otros bajo la se esta adscrito. Ms que implantar, el reto ISO 14001 reside en demostrar la mejora continuada. La aplicacin de la Normativa Verde se aplica a todas aquellas organizaciones y empresas cuya gestin afecte directa o indirectamente el medio ambiente. La necesidad de proteger a nuestro ambiente acelerado por la competencia global comienza en la implantacin y registro de operaciones a la Normativa Internacional ISO 14001. Esto obliga a otros a implantar un modelo o registrar la empresa con base a la Normativa ISO 14000. La Normativa Internacional ha sido coordinada y evaluada por ms de 60 pases. Dicha coordinacin est dirigida por el CT 207 (comit tcnico 207) que lo integran ms de 40 pases. El demostrar responsabilidad mediante un sistema de gerencia ambiental (SGA) o llmese tambin eco-gerencia (SEG) se ha convertido en una prctica comn y que los mercados

requieren. Numerosos pases y regiones ya han delineado o implantado requerimientos para demostrar responsabilidad en la gestin ambiental -- algunos ejemplos son Malasia, MendozaArgentina, Republica de China, Canad, Unin Europea... Los clientes nacionales e internacionales esperan que sus proveedores cumplan con la estructura y los elementos de la Normativa Internacional ISO "verde" y as asistir en reduccin de riesgo. Ford, DaimlerChrysler, BMW, GM, Mercedes-Benz, entre otras han impuesto a sus proveedores implantar/certificar ISO 14001 para ms tardar 2003. Las empresas (mayormente multinacionales y nacionales principales o de primer nivel) requieren de sus proveedores evidencia y resultados que demuestren responsabilidad en los servicios y los productos suministrados tal como el reciclaje. A su vez y sucesivamente cada proveedor lo requiere de sus proveedores. Dichos resultados y evidencia con base a los requerimientos de la Normativa Internacional ISO 14001 demostrarn que no son solo palabras pero hechos. La certificacin inicia de la siguiente con un evaluacin objetiva del estado y situacin actual de la empresa con base a la Normativa ISO 14001. Los recursos requeridos para implantar y mantener un sistema de eco-gerencia (SEG) o SGA (con base en los requerimientos de la Normativa Internacional ISO "verde ") se evaluar como parte de la estrategia de la empresa a largo alcance. Desde el comienzo la implantacin depender grandemente de la cultura de organizacin, el estado del sistema actual, situacin de riesgos, consideracin a la reglamentacin aplicables a la regin y la habilidad de la empresa en trabajar en equipo. Los siguientes elementos son indispensable hacia para el xito del proyecto de implantar un SGA y/o sistema de ecogerencia (SEG) con base en la Normativa Internacional: Anlisis y Diagnstico: Lo ms temprano posible haga una evaluacin y anlisis de la situacin actual definir las fortalezas y debilidades, entre otros elementos crticos. Compromiso: El proceso hasta el registro requiere del envolvimiento y el compromiso de la gerenciadireccin para completar el proyecto y exitosamente continuarlo. Enfoque: Se establecer y continuar un sistema de objetivos y metas que demuestren el compromiso a mejoras. Dichas mejoras estarn orientadas a no impactar el ambiente, asistir en la preservacin de recursos naturales, apoyar en los principios de "desarrollo sostenible", prevencin de la polucin y acatamiento al marco regulatorio. Preparacin: Asignar y organizar los recursos necesarios para apoyar y establecer la prioridad de tal que se asegure el xito en la implantacin Capacitacin: La ruta hacia registro requiere capacitacin y adiestramiento del personal que afecta el sistema operativo y ambiental con responsabilidad por la implantacin, documentacin y auditora del sistema. Dicha capacitacin puede incluir: orientacin ISO 14000, compendio de la Normativa Internacional, planificacin, tcnicas para solucin de problemas, medicin del sistema, cursos especficos de las regulaciones de la regin, tcnicas para reduccin de contaminacin, mejoras continuadas, mantenimiento, calibracin,... Documentacin:

Fase inicial y en algunos casos ardua, es importante para que la documentacin refleje las prcticas, se contemplen las pautas de los requerimientos regulatorios, estatuto/reglamentacin y otros aplicable ante las clusulas de la Normativa Internacional (sin que sea burocrtica)... reconocer que la carga documental no es la de una AS9100, ISO 13485, ISO 9001:1994, QS-9000... Correccin: Se implanta un esquema efectivo en solucionar problemas y no simplemente atacar sntomas. Prevencin: Se requiere integrar un esquema que no solo evale las posibles causas de problemas pero que las soluciones implantadas sean con base a la raz del problema con miras preventivas... desde planificacin partiendo de 4.3.1 se comienza... PREMIO NACIONAL DE CALIDAD PRINCIPIOS Calidad total es una forma de ser que promueve la mejora continua de los productos, procesos, sistemas y personas involucradas, Mejora Continua es el medio para lograr altos niveles de competitividad y crear valor a travs de la produccin de bienes y servicios, Los lderes son los impulsores del cambio, en ellos descansa la visin y la congruencia entre el decir y el hacer, as como la responsabilidad de la creacin de una cultura de calidad y el rumbo estratgico de la operacin, La calidad se construye mejorando los procesos, no enfocndose slo al producto o resultado, La autogestin y la autoevaluacin constituyen los pilares del desarrollo personal, profesional y organizacional, Las alianzas con el personal, los usuarios, proveedores y comunidad son la fuerza fundamental de la cultura de calidad, La cultura de calidad implica un compromiso con el bienestar de la comunidad, la conservacin de sus valores culturales, y el uso racional de los recursos naturales. MODELO DE DIRECCIN POR CALIDAD

El diagrama del Modelo de Direccin por Calidad representa la relacin entre los ocho Criterios del Modelo. El centro y razn de ser de la organizacin son los clientes. Los lderes y el personal con su compromiso, inters y responsabilidad, coordinan sus esfuerzos y habilidades a travs de los procesos que forman cadenas internas de valor, para ofrecer a los clientes productos o servicios y crearle valor. Para elevar la eficiencia y efectividad en sus acciones, utilizan el conocimiento y experiencia disponibles. Los procesos y sistemas de trabajo se derivan de una cuidadosa planeacin Estratgica y operativa, que refleja adems, su compromiso con el desarrollo de la sociedad y la conservacin de los ecosistemas. Los resultados alcanzados, producto del esfuerzo en equipo, son mucho ms que la suma de las partes, la sinergia y el crecimiento sostenido generan, para la organizacin, competitividad y permanencia, para las personas crecimiento profesional y personal. CRITERIOS DE EVALUACIN Valor superior para el cliente Liderazgo Desarrollo del personal Conocimiento organizacional Planeacin Cadenas de valor Impacto en la sociedad Valor creado: Resultados 1.- Valor Superior para el cliente Este Criterio examina los sistemas de la organizacin para conocer, anticipar, satisfacer y exceder los requerimientos y expectativas de los clientes y usuarios finales, antes, durante y

despus de la entrega de los productos y servicios. Tambin incluye la manera en que fortalece la relacin con sus clientes y usuarios finales, y cmo evala su satisfaccin y lealtad. 1.1 Conocimiento de mercados y clientes

cadenas de valor segmentos de mercado, grupos de clientes, actuales, potenciales y de la competencia. desarrollo de clientes beneficios de productos y servicios cadena de valor del cliente ciclo de vida del producto / servicio factores crticos de los clientes 1.2 Relacin integral con el cliente accesibilidad del servicio/producto estandarizacin del servicio y percepcin positiva del cliente anticipar los requerimientos clave atencin a quejas e incidencias relaciones positivas y de largo plazo garantas de servicio facultamiento y desarrollo del personal que atiende directamente a los clientes 1.3 Medicin del valor creado procesos y mtodos de medicin prediccin de comportamientos futuros satisfaccin de clientes de la competencia satisfaccin en transacciones recientes valor recibido y percibido. 2.0.- Liderazgo Este criterio examina el papel y la participacin directa de la Alta Direccin como "lder", dirigente o responsable principal del proceso de mejora continua en la organizacin, as como la forma en que disea, inspira, implanta y evala la cultura deseada. 2.1 Liderazgo mediante el ejemplo

diseo del esquema de calidad estructura de administracin y mejora perfil del liderazgo y prcticas personales alineacin con planes estratgicos generacin de valor a los clientes, personal, ecosistemas, comunidad, accionistas, y permanencia de la organizacin. 2.2 Cultura organizacional

principios y valores relacin con el sistema de compensacin y reconocimiento polticas despiegue operativo de la misin, visin, principios y valores evaluacin de la cultura 3.0.- Desarrollo del personal En este criterio se analizan los sistemas y prcticas con que cuenta la organizacin para estimular la participacin y desarrollar el potencial del personal a fin de establecer y mantener un ambiente de colaboracin, crecimiento, y realizacin personal y profesional para crear valor al cliente.

diseo de sistemas de trabajo anticipacin a necesidades de clientes flexibilidad y respuesta oportuna multihabilidades ambientes de innovacin y aprendizaje evaluacin del desempeo reconocimiento y compensacin colaboracin del sindicato 3.2 Educacin, capacitacin y desarrollo planes y programas vinculacin con estrategias, necesidades operativas, individuales y de grupo planes de carrera y sucesin aplicacin de aprendizajes 3.3 Calidad de vida factores crticos de bienestar, satisfaccin y motivacin seguridad, ergonoma y salud calidad de vida laboral y personal 4.0 Conocimiento organizacional Este Criterio examina la forma en que se administra y protege el conocimiento, y la manera como se disean los sistemas de informacin y retroalimentacin, para crear valor superior para los clientes. 5.0 Planeacin Este criterio examina los sistemas de planeacin estratgica y operativa, que utiliza la organizacin para lograr su liderazgo, y mantener o incrementar su competitividad, as como la manera en que se definen sus objetivos estratgicos y se despliegan en la operacin diaria. 6.0 Cadenas de Valor Este criterio examina los elementos de la administracin de procesos, la conformacin de cadenas internas y sus enlaces con proveedores, as como la forma en que stas aseguran que los clientes y usuarios reciban valor de forma consistente.

7.0 impacto en la sociedad Este criterio examina la forma en que la organizacin realiza esfuerzos para crear un clima de tica organizacional y social, y mejorar de manera continua su entorno fsico, social o econmico. 8.0 resultados Este criterio analiza las interrelaciones entre los indicadores clave de negocio y la madurez en calidad de los procesos y sistemas. Examina los resultados desde la perspectiva interna y externa de la organizacin, y la manera como contribuyen al crecimiento y permanencia en el mercado, as como el impacto generado en la comunidad y el medio ambiente.

La filosofa de W. Edwards Deming se ha resumido de la siguiente manera: El doctor W. Edwards Deming ense que mediante la adopcin de los principios adecuados de gestin, las organizaciones pueden aumentar la calidad y al mismo tiempo reducir los costos (mediante la reduccin de residuos, el personal y el desgaste, mientras que el aumento de los demandas de los clientes). La clave est en la prctica de la mejora continua y pensar de la industria manufacturera como un sistema, En el decenio de 1970,la filosofia del doctor Deming se resumen de algunos de sus proponentes japons con el siguiente comparacin aversusb: (a) Cuando las personas y organizaciones se centran principalmente en la calidad, definida por la siguiente relacin, la calidad tiende a aumentar los costos y reducir el tiempo. (b) Sin embargo, cuando las personas y organizaciones se centran principalmente en los costos, los costos tienden a subir y la calidad disminuye con el tiempo. El Sistema de Deming profundo conocimiento El primer paso es la transformacin del individuo. Esta transformacin es discontinua. Proviene de la comprensin del sistema de conocimiento profundo. El individuo, transformado, se percibe un nuevo sentido a su vida, a los acontecimientos, a los nmeros, a las interacciones entre las personas. Una vez que el individuo comprende el sistema de conocimiento profundo, aplicar sus principios en cada tipo de relacin con otras personas. El individuo tendr una base para la veredicto de sus propias decisiones y para la transformacin de las organizaciones que l pertenece. El individuo, una vez transformado, deber:

Establecer un ejemplo; Sea un buen oyente, pero no compromiso; Continuamente ensear a otras personas, y Ayuda a la gente a tirar lejos de sus actuales prcticas y creencias y se trasladaran a la nueva filosofa sin un sentimiento de culpa por el pasado. Deming abog por que todos los administradores necesitan tener lo que l llam un sistema de profundos conocimientos, que consta de cuatro partes: Reconocimiento de un sistema: la comprensin global de los procesos de participacin de proveedores, productores y clientes (o receptores) de bienes y servicios (se explica ms adelante); El conocimiento de variacin: la gama y las causas de la variacin en la calidad y el uso de muestreo estadstico en las mediciones; Teora del conocimiento: los conceptos y conocimientos que explican los lmites de lo que puede ser conocida (ver tambin: la epistemologa); El conocimiento de la psicologa: los conceptos de la naturaleza humana. Un gerente de personas debe comprender que todas las personas son diferentes. Este no es el ranking de personas. l tiene que comprender que el desempeo de cualquier persona se rige en gran medida por el sistema que trabaja en la responsabilidad de la gestin El Sistema de profundo conocimiento es la base para la aplicacin de la famosa Deming 14 Puntos de Gestin, se describe a continuacin.
Demings 14 puntos

Deming ofreci catorce principios fundamentales para la gestin empresarial para transformar la eficacia. 1. Crear constancia de propsito hacia el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitiva y mantenerse en el negocio, y proporcionar puestos de trabajo. 2. Adoptar la nueva filosofa. Estamos en una nueva era econmica. Occidental gestin debe despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades, y asumir el liderazgo para el cambio. 3. Poner fin a la dependencia de inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de una inspeccin en una base de masas mediante el fomento de la calidad en el producto, en primer lugar. 4. Terminar con la prctica de adjudicar las empresas sobre la base de precio. En lugar de ello, minimizar el costo total. Avanzar hacia un solo proveedor para cualquier tema, en una relacin a largo plazo de lealtad y confianza. 5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de produccin y de servicios, para mejorar la

calidad y la productividad, y por lo tanto, constante disminucin de costos. 6. Instituto de formacin en el trabajo. 7. Instituto de liderazgo. El objetivo de la supervisin debe ayudar a las personas y mquinas y aparatos para hacer un mejor trabajo. La supervisin de la gestin est en la necesidad de revisin, as como la supervisin de los trabajadores de produccin. 8. Manejar el miedo a cabo que, de manera que todos puedan trabajar eficazmente para la compaa. 9. Derribar las barreras entre departamentos. La gente en investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar como un equipo, para prever problemas de produccin y en el uso que se pueden encontrar con el producto o servicio. 10. Eliminar los lemas, exhortaciones y objetivos para la fuerza de trabajo pidiendo cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones slo crean relaciones contradictorio, ya que la mayor parte de las causas de baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y, por tanto, se encuentran ms all del poder de la fuerza de trabajo. 11. A. Eliminar normas de trabajo (cuotas) en la fbrica. Suplente liderazgo. B. Eliminar la gestin por objetivos. Eliminar la gestin por nmeros, metas numricas. Suplente liderazgo. 12. A. Eliminar las barreras que roban a los trabajadores por hora de su derecho al orgullo de la mano de obra. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de nmero a la calidad. B. Eliminar las barreras que roban a la gente en la gestin y en la ingeniera de su derecho al orgullo de la mano de obra. Esto significa, entre otras cosas, la supresin de los planes anuales o mrito de la clasificacin y la gestin por objetivos (Vase CH. 3 de salir de la crisis).13. Instituto un vigoroso programa de educacin y el mejoramiento de s mismo. 14. Ponga todo el mundo en la empresa a trabajar para lograr la transformacin. La transformacin es el trabajo de todo el mundo. Siete enfermedades mortales Las siete enfermedades mortales: 1. La falta de constancia de propsito. 2. El nfasis en beneficios a corto plazo. 3. Evaluacin de desempeo, calificacin de mritos, o revisin anual del desempeo. 4. La movilidad de la gestin. 5. Gestin de una empresa visible en las cifras por s solas. 6. El exceso de gastos mdicos. 7. El exceso de gastos de garanta, alimentado por los abogados que trabajan para los honorarios de contingencia. Monografas Nuevas Publicar Blogs Foros
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Kaoru Ishikawa

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Crosby Juran James Champy Una biografa

KAORU ISHIKAWA Unos de los primeros pioneros en la revolucion de la calidad en Japon, Kaoru Ishikawa, fue la figura de mayor importancia de la calidad en el pais del sol naciente hasta su fallecimiento en 1989. De no haber disfrutado su liderazgo, el movimineto de calidad japones no hubiera ganado la aclamacion y el xitomundial que tienen actualmente. El doctor Ishikawa fue profesor de ingenieria en la universidad de Tokyo durante muchos aos. Fue responsables del desarrollo de los lineamientos principales de la estrategia de calidad japonesa, de la idea del CWQC, del proceso de auditoria utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el premio Deming, la salucion de los problemas con base en equipos, y una diversidad de herramientas de solucion de problemas que supone puede emplear cualquier trabajador. Algunos de sus elementos claves se resumen aqu: 1. La calidad empieza con la educacion y termina con la educacion. 2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidaddes de los clientes. 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccion. 4. Elimine la causa raiz y no los sintomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones. 6. No confunda los medios con los objetivos. 7. Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista a las utilidades a largo plazo. 8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad. 9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos. 10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de analisis y de solucion de problemas. 11. Aquellos datos que no tengan informacion dispersa (es decir, variabilidad) son falsos. CROSBY Durante 14 aos, despues de haber escalado puestos a partir de inspecor de linea, Philip Crosby fue visepresidente corporativo de la calidad en International Telephone and Telegram (ITT). Depues de retirarse de ITT en 1979 establecio Philip Crosby Associates para desarrollar y ofrecer programas de capacitacion, tambien fue autor de varios libros populares. Del primero de ellos, Quality Is Free, se vendieron aproximandamente un millon de ejemplares. La administracion de la calidad de Crosby incluyen los puntos siguientes: - Calidad significa conformidad con las necesidades y no elegancia.

No existe tal cosa que un problema de calidad: los problemas deben ser identificados por aquellos individuos o departamentos que los causan, por lo que una empresa puede experimentar problemas de contabilidad, de manufactura, de diseo, de relaciones con los clientes, etc. No existe tal cosa que una economia de la calidad; siempre es mas economico hacer el trabajo bien desde la primera vez: Crosby apoya la premisa de que la "economia de la calidad" no tiene ningun significado. La calidad es gratuita. Lo que cuesta dinero son todas aquellas acciones que involucra no hacer los trabajos bien desde la primera vez. La unica medicion del desempeo es el costo de la calidad, es decir el desembolso por falta de conformidad: Crosby observa que las mayorias de la empresas desembolsan de 15 a 20% de sus dolares de ventas en costos de calidad. Una empresa con un programa bien operado de administracion de la calidad puede conseguir un costo de calidad que sea inferior a 2.5% de las ventas, principalmente en las categorias de prevencion y evaluacion. El programa de Crosby requiere la medicion y publicacion del costo de la mala calidad. El unio estandar de desempeo es " cero defectos" (ZD, por sus siglas en ingles): Crosby opina que la idea de cero defectos generalmente sea entendido mal y seha rechazado. Cero defectos no es un programa de motivacion.

Cero defectos es una norma de desempeo. Es el estandar del artesano, independientemente de su resposabilidad... El tema de cero defectos es hacerlo bien a la primera vez, lo que significa concentrase en evitar defectos, mas que simplemente localizarlos y corregirlos. JURAN Joseph Juran se unio a Western Electric en los aos 20 cuando esta era pionera en el desarrollo de metodos estadisticos para la calidad. La mayor parte de su tiempo trabajo como ingeniero industrial coorporativo, y en 1951 se ocupo de la mayor parte de la redaccion y publicacion de Quality Control Handbook. Este libro, es uno de los manuales de calidad mas completos que existen, ha sido revisado varias veces y continua siendo un libro de consulta popular. Al igual que Deming, Juran enseo principios de calidad a lo japoneses en los aos 50 fue un impulsor importante en su reorganizacion de la calidad. Juran definia a la calidad como "(1) rendimiento del producto que da como resultado satisfacion del cliente; (2) libertad de deficiencias en el producto, que evita la falta de satisfacion del cliente", lo que se resume como "adecualidad para el uso". Esta definicion puede subdividir en cuatro partes: calidad en el diseo, calidad de conformidad con las especificaciones, disponibilidad y servicio en el campo. Las prescripciones de Juran se enfocan en tres procesos principales de calidad, conocidas como la trilogia de la calidad; (1) planeacion de la calidad: el proceso de preparacion para cumplir con las metas de calidad; (2) control de calidad: el preceso debe cumplir con las metas de calidad durante la operacin; y (3) mejora de calidad: el proceso de elevarse a niveles de rendimiento sin presedente.

La planeacion de la calidad empieza con la identificacion de los clientes, tanto externos como internos, la determinacion de sus necesidades y el desarrollo de caracteristicas del producto que respondan a estas necesidades. A diferencia de Deming, Juran especifica un programa detallado para la mejora de la calidad. Un programa de este tipo incluye demostrar las necesidades de las mejora, identificar proyectos especificos para la mejora, organizar el apoyo para los proyetos, diagnosticar las causas, dar remedios para las causas, demostrar que los remedios son efectivos bajo las condiciones de operacin y proporcionar el control para mantener las mejoras. JAMES CHAMPY DA SU VERSIN DEL MOVIMIENTO DE LA REINGENIERA Jorge Nascimento Rodrigues con Champy, 1995 Es uno de los padres de la "buzzword" de los ltimos tres aos. Con un ex-colega de la empresa, Michael Hammer, James Champy escribi, en 1993, el libro que desencaden una nueva ola de consultora y provoc una revolucin en la gestin empresarial, cuyo balance no es, todava, totalmente concluyente a pesar de que se multiplicaron los "surveys" sobre el estado de su aplicacin. Como se sabe, Champy qued impresionado por los resultados globales de dos aos de experimentacin de la "reingeniera" en la prctica y resolvi escribir un nuevo libro a inicios de este ao, ahora sin su compaero, el cual, a su vez, meses ms tarde, publicara tambin su testimonio. La crtica americana se pregunt sobre este "divorcio", pero pronto los dos aclararon, en un frente-a-frente en el "The Wall Street Journal", que se trataba de una "separacin amigable" y que cada uno seguira, de ah en adelante, su camino, lo que tambin ya haba sucedido con otro do clebre - Tom Peters y Bob Waterman, los inventores de otra "buzzword" que hiciera escuela una dcada atrs: la Excelencia. Champy concedi ahora una entrevista desde la CSC Index, su empresa de consultora, asentada en Cambridge, cerca de Boston, en los Estados Unidos. En ella retoma los puntos principales de "Reengineering Management". Por qu public, esta vez, un libro de reingeniera sin Michael Hammer? JAMES CHAMPY - El trabajo de consultora en el que bas este nuevo libro - "Reengineering Management" - fue realizado por mi firma, CSC Index, de hecho ya sin el Dr. Hammer. Despus de que publicamos nuestro libro inicial - "Reengineering the Corporation" -, el Dr. Hammer se separo amigablemente de la CSC Index, habiendo decidido concentrarse en la formacin y en la educacin empresarial, en vez de continuar con la consultora de gestin, rea en la que me mantengo. Por lo tanto, este nuevo libro suyo es fruto de un conjunto de acciones que, en la prctica, lo llev a la conclusin dramtica de que la revolucin que desencaden con Hammer "se qued a la mitad" , como escribe en las primeras pginas? J.C. - El contenido de mi nuevo libro destaca, efectivamente, la experiencia concreta de mi empresa en el campo de la reingeniera junto con algunas docenas de nuestros clientes, desde la publicacin de la obra inicial con el Dr. Hammer. En el transcurso de la realizacin de esta

actividad de consultora, la CSC Index se dio cuenta de que, por regla, cuando la reingeniera falla, se debe a la falta de sintona del "management" con las metas fijadas. En un sentido ms general, la cuestin, por ms paradjica que parezca, es esta: en tanto que las nuevas formas de trabajo son cada vez ms dependientes del funcionamiento de grupos autogerenciados y del hecho de que se atribuye ms poder a los propios operarios - el "empowerment" del que hoy se habla -, la reingeniera, que es, por definicin, un cambio radical, exige ser guiada indispensablemente por el "top management". Estas conclusiones fueron, adems, reforzadas por un "survey" sobre la situacin de la reingeniera en los Estados Unidos y en Europa que realizamos hace un ao y medio La naturaleza de la gestin tiene que cambiar Fue, entonces, esa la razn que lo llev a escoger el ttulo de este nuevo libro? J.C. - De hecho, s. Nos pareci obvio que, a medida que las empresas se lanzan en la reingeniera - y que los propios trabajadores asumen ms poder y desempean, inclusive, ms papeles de gestin -, la naturaleza del "management" tiene que cambiar. El "management" tiene que hacer su propia reingeniera. En este libro nos referimos a eso como al cambio de un modelo de gestin de tipo "comando y control", a otro de "liderazgo y capacitacin". Aquel primer estilo de gestin era necesario, como se comprende, en el ambiente de trabajo fragmentado y jerrquico de la Revolucin Industrial - cuando el operario no calificado ejecutaba una parte del trabajo y era funcin de la gestin "juntar" las partes. Esta antigua estructura es tan rgida que se mostr totalmente ineficaz en el mundo actual, altamente competitivo y rpido. A mi ver, el "management" se ve hoy simplemente forzado a cambiar para sobrevivir. Cul es, entonces, la diferencia esencial entre este libro suyo y aquel otro inicial escrito con Michael Hammer? J.C. - "Reengineering the Corporation", que escrib con el Dr. Hammer, hablaba sobre la necesidad de cambiar la forma de cmo hacer el trabajo de manera de alcanzar, en los tiempos actuales, un punto ptimo de eficiencia y productividad. Ahora, en "Reengineering Management" hablo sobre la necesidad de cambiar la estructura de la gestin, se trata de nuevas formas de pensamiento que facilitan un cambio con xito. A mi ver, el rediseo hecho por la reingeniera, por ms brillante que sea, puede no obtener los resultados deseados al chocar con el pensamiento y la ideologa an dominantes. En este libro, me refiero, por eso, a un "management existencial", con un acento muy fuerte en la confianza en el trabajador y en la eliminacin del control absoluto (y no en el abandono de la responsabilidad ltima por la ejecucin efectiva de las cosas). El impacto de todo esto llev a los propios gerentes a preguntarse sobre su papel y su misin en esta nueva y ms flexible organizacin del futuro. En suma, la ideologa del "management" tiene que cambiar. Las dos revoluciones de la gestin En ese contexto, qu se entiende por "Segunda Revolucin de la Gestin", de la que habla el ltimo captulo de este libro suyo? J.C.- La Primera Revolucin de la Gestin tiene que ver con el trabajo de Alfred Sloan y con sus experiencias de gestin en la General Motors, hace unos 50 aos. Pero, el paradigma que l cre entonces - empresas que funcionan como "mquinas bien aceitadas", lo que se ajustaba a una forma mecanicista de ver las cosas - ya dio lugar a otro, basado en una visin orgnica e, inherentemente, ms fluida. Esto es tambin verdad para la propia industria automotriz de

hoy. Vea, por ejemplo, el caso aqu en Amrica de los grupos autogerenciados de la Chrysler, que crearon maravillosos autos nuevos sin la supervisin constante de los gerentes, que antes extendan significativamente los tiempos del ciclo del producto. Cul es, entonces, la relacin entre esa Segunda Revolucin de la Gestin , de que se habla ahora, que es la revolucin en los procesos y en el trabajo que gener la Tercera Ola y que fue el tema del libro que escribi con Hammer? J.C. - En el fondo, la actual revolucin de la gestin facilita el cambio radical en el diseo de los procesos de trabajo, en general rediseados desde "afuera para adentro". Lo que quiero decir con esto es que hay que comenzar, literalmente, con una hoja blanca y redisear a partir del punto de vista del cliente. Un "soft" muy "hard" Haciendo ahora un balance de este ltimo libro, cul fue el impacto global? J.C. - No puedo todava darle una reaccin "global", solamente puedo decirle que el libro se est vendiendo muy bien y que ha provocado una tremenda discusin con los gerentes seniors que visito. Sienten que estn pasando por un gran desafo al implantar la reingeniera - y, con todo lo que esto implica en trminos de liderazgo "versus" control. Y tambin estn impresionados con el hecho de que, aquello que antes considerbamos temas "soft" - como el liderazgo, la modificacin del comportamiento, etc -, se revela efectivamente como algo mucho ms "hard" que, incluso, el anlisis y el desarrollo estratgico Cul fue la reaccin de los crticos? J.C. - A muchos les pareci que difera enormemente del anterior, escrito con Hammer, el cual tena una lnea ms fuertemente analtica de la realidad. A pesar de no ser menos pragmtico, "Reengineering Management", por ventura, est ms en una lnea de "reflexin" que el comn de los libros tpicos de "management", pues no pretend definir una frmula para un nuevo estilo de gestin. Por el contrario, lo que hice fue resaltar varias cuestiones acerca de la base filosfica del nuevo modelo de gerenciar. Cul es el balance actual de las ventas? J.C. - El libro, que estuvo en la lista de "best-sellers" del "New York Times", ya vendi 165 mil ejemplares en la edicin realizada con tapa dura y est previsto salir en invierno con una edicin "paperback". Ya fue traducido al francs y al japons, y va a aparecer en otros idiomas. Quiere hacer algn comentario sobre "The Reengineering Revolution", que sali despus que el suyo? J.C. - Creo que debe preguntarle eso al Dr. Hammer UNA BIOGRAFIA James A. Champy fue uno de los fundadores de Index Group, en 1969, cuya reputacin se consolid en torno del trabajo de consultora original de rediseo de procesos empresariales para permitir un mejor uso de las tecnologas de la informacin. En los 80, su proyeccin se debi a lo que se llam "reingeniera de los negocios", lo que llev a la adquisicin, en 1988, por la CSC (Computer Sciences Corporation), una de las "start up" creadas en los 50 por jvenes programadores,

que hoy se posiciona en los mercados del "outsourcing", de la gestin global de datos y de las comunicaciones avanzadas. De este modo, el Index Group se transform en CSC Index, y Champy asumi el comando de la nueva empresa. Funciona en Cambridge, no muy lejos de Boston, en el corazn de Massachusetts, y cerca, curiosamente, de Hammer & Company, la empresa del ex-colega y tambin "padre" de la reingeniera. Champy tiene 53 aos y est diplomado en el Boston College Law School y tiene una maestra en el Massachusetts Institute of Technology (MIT), donde es actualmente uno de los miembros de la "Corporation", el consejo de curadores de la institucin. Su reciente libro, "Reengineering Management", fue editado por Harper Business, a principios de este ao

Filosofias De Calidad
FILOSOFIAS DE CALIDAD Juran define calidad como "adecuado para el uso", tambin la expresa como "la satisfaccin del cliente externo e interno". Calidad es "ajustarse a las especificaciones" segn Crosby (Soin:1997). La aportacin de Shewhart sobre reconocer que en todo proceso de produccin existe variacin (Gutirrez:1992), puntualiz que no podan producirse dos partes con las mismas especificaciones, pues era evidente que las diferencias en la materia prima e insumos y los distintos grados de habilidad de los operadores provocaban variabilidad. Shewhart no propona suprimir las variaciones, sino determinar cul era el rango tolerable de variacin que evite que se originen problemas. Para lograr lo anterior, desarroll las grficas de control al tiempo que Roming y Dodge desarrollaban las tcnicas de muestreo adecuadas para solamente tener que verificar cierta cantidad de productos en lugar de inspeccionar todas las unidades de un mismo lote de produccin. Armand Feigenbaum integra las ideas de Deming y Juran en su libro Control de Calidad Total publicado en 1956, su contribucin relevante consisti en visualizar a la calidad no slo enfocada al proceso productivo sino tambin a la administracin de la organizacin. Aunque esto puede escucharse redundante con respecto a la aportacin de Deming, cabe sealar que lo que plante fue ms bien una filosofa, Feigenbaum precisa las directrices que llevan a la organizacin a administrar la calidad, por otro lado, introduce por vez primera el concepto de Control de Calidad Total. En resumen, la calidad es trabajo de todos y cada uno de los que intervienen en cada etapa del proceso (Feigenbaum:1983). En los aos 60s, Philip B. Crosby propuso un programa de 14 pasos a los que denomin "cero defectos", a travs de los cuales hizo entender a los directivos que cuanto se exige perfeccin sta puede lograrse, pero para hacerlo la alta gerencia tiene que motivar a sus trabajadores (Crosby:1979). De esta forma...

Principales Filosofias De Calidad

PRINCIPALES FILOSOFIAS DE CALIDAD

Deming establece el siguiente planteamiento: Cuando se mejora la calidad se logra: Que los costos disminuyen debido a menos reproceso. Menor nmero de errores. Menos demora y obstculos. Mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los materiales.

I) ESTRATEGIAS DE DEMING: 1. Crear en el propsito de mejora del producto y servicio, con el plan para hacer competitivos y permanecer en el campo de los negocios. 2. Adoptar una nueva filosofa, eliminar los niveles comnmente aceptado de demoras, errores, productos defectuosos. 3. Suspender la dependencia de la inspeccin masiva, se requiere evidencia estadstica de que el producto se hace con calidad. 4. Eliminar la prctica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en vez de esto, mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el precio total. 5. Buscar reas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los sistemas de trabajo de manera permanente. 6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo. 7. Instituir una supervisin para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de mejorar la calidad lo cual automticamente mejore la productividad. 8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una empresa. 9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicacin entre todos los integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo comn. 10. Eliminar eslogan y metas enfocadas a implementar la productividad sin proveer mtodos. 11. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la principal meta es la calidad, la calidad se va a ver afectada. 12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo. 13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento que permita desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener personal ms calificado en beneficio de la empresa....

Ensayo Sobre Las Filosofas De La Calidad

Ensayo sobre las Filosofas de la Calidad. Por: MC. Jess Martn Cadena Badilla. Universidad de Sonora. Mxico. Resumen.

En el presente documento se pretende hacer una revisin sobre las Filosofas de la Calidad revisando las contribuciones que han hecho los grandes personajes creadores del pensamiento de la calidad como lo son los llamados gurs de la Calidad. Al revisar la historia sobre la calidad no podemos pasar por alto las grandes contribuciones con sus filosofas de calidad que han hecho estos personajes a la Administracin de Calidad Total TQM formada por una mezcla de esas filosofas. Para este propsito se describen brevemente las caractersticas fundamentales de los mtodos de Edward Deming, Joseph Juran, Philiph Crosby, Feigenbaum, Taguchi, Ishikawa y Groocock. Estos siete son considerados por muchos como el principal gurs de calidad. Esta revisin puede servir para comparar los diferentes mtodos de manera sistemtica considerando las similitudes y diferencias entre los mtodos. Palabras clave: Gurs, Calidad, Filosofas, Mtodos, Precursores. Introduccin. El significado y la concepcin de la calidad han venido cambiando en las distintas pocas a travs de la historia moderna segn el punto de vista de cada estudioso o especialista de la calidad. Podemos citar algunos significados de calidad segn algunos expertos. Shewhart concibe a la calidad es como "la bondad de un producto" (Evans, Lindsay: 2000); Juran define calidad como "La adecuacin para el uso", tambin la expresa como "la satisfaccin del cliente externo e interno". (Juran, Gryna: 1995), para Montgomery la calidad es el grado hasta el cual los productos satisfacen las necesidades de la gente que los usa (Montgomery:1996) y para Crosby Calidad es "ajustarse a las especificaciones" (Soin:1997). Como es de esperarse, el concepto de calidad ha evolucionado continuamente conforme a las caractersticas y necesidades de las personas y organizaciones a lo largo de la historia;...

Filosofia De Calidad
INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

FILOSOFIA Y ESTANDARES DE CALIDAD

REFLEXIONES SOBRE LA CALIDAD El control de calidad sin acciones es pura palabrera. El control de calidad ideal es cuando los trabajadores ya no necesitan supervisin para realizar su trabajo. El control de calidad es responsabilidad de todos los empleados, exige trabajo en equipo.

El control de la calidad que no muestra buenos resultados no es control de calidad. Para realizar el control de calidad se tiene que educar a todo el personal. El control de calidad aprovecha lo mejor de cada persona (habilidades, conocimiento, experiencia).

FILOSOFIA DE LA CALIDAD KAORU ISHIKAWA

(1915-1989)

Doctor en Ingeniera por la Universidad de Tokio (1960). Figura ms importante en Japn por sus trabajos en control de calidad. Primero en utilizar el Concepto del Control de la Calidad.

EL CONTROL DE LA CALIDAD ES UNA REVOLUCION DEL PENSAMIENTO DE LOS GERENTES

FILOSOFIA DE LA CALIDAD KAORU ISHIKAWA

Ishikawa siempre estuvo interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para Ishikawa, la calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado un paso ms.

FILOSOFIA DE LA CALIDAD KAORU ISHIKAWA

Ishikawa desarroll las siete herramientas que consider que cualquier trabajador poda utilizar. Dio un orden a estas herramientas Los histogramas Los diagramas de Pareto. Las hojas de control Los diagramas de causaLos diagramas de dispersin efecto (diagramas espinas de pescado o Los fluxogramas Ishikawa) Los cuadros de control 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Deca que no todos los problemas se podan resolver con estas herramientas, pero que era posible encontrar una solucin en el 95% de los casos, y que el operario de planta poda utilizarlas eficazmente.

FILOSOFIA DE LA CALIDAD KAORU ISHIKAWA

Diagrama de Ishikawa Esta herramienta es til en la identificacin de las posibles causas de un problema, y representa las relaciones entre... LEER ENSAYO COMPLETO

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Teoria De La Calidad
Seccin: Administracin Categora: Gestin de la Calidad

Titulo: Teora de la Calidad Resumen: Trata de la definicin terica filosfica del concepto y del desarrollo practico tcnico del ejercicio del valor de la calidad

Indice de Temas: 1.- Teora de la Calidad 2.- Calidad qu es realmente?

3.- Postulados 4.- Milagro Japons 5.- Sistema de la Calidad 6.- Calidad-Producto 7.- Mejora Continua 8.- Calidad en la Administracin 9.- Calidad Total 10.- La Calidad y su costo 11.- Calidad y productividad

1.- Teora de la Calidad Porqu se ha manejado el concepto de la calidad tan equivocadamente. Puede ser tal vez que la palabra en ingls quality as lo haya determinado, sin embargo he ah el error, quality en ingls tiene dos acepciones o significados, uno es inherente a la persona (calidad) y dos lo relativo a los atributos de la persona (cualidad). En espaol el idioma es mucho ms rico que el ingls, por lo tanto, no est tan limitado. Sin embargo por influencia del idioma y lo que ello representa en el mundo, ese concepto se ha limitado a s mismo. Manejar el concepto quality como uno solo crea el error, puesto que confundir la causa con el efecto, es lo que ha estado sucediendo. Es decir; confundir una condicin interna propia y natural de la persona con la condicin externa propiedad tcnica del producto (forma de pensar y sentir) y propiedad administrativa del sistema de operacin (actitud) ambos son derivaciones de la persona. Calidad es un concepto tan universal que nadie esta exento de ese concepto. Negar el significado del valor de la calidad, es negar la esencia misma del ser humano, llmese, persona, individuo, hombre, mujer, cliente, proveedor, comprador, vendedor, ejecutivo etc. Hay una sola calidad, y ese valor lo ejerce nica y exclusivamente la persona. Como lo ejerce?, Cuando lo ejerce?, De que manera lo ejerce?, En que forma lo ejerce?, En que condicin lo ejerce? Etc. (Teora de la calidad) eso es lo mas importante de...

Teorias De La Calidad
COSTOS DE CALIDAD

Mara Cristina Ruiz Villar

I. INTRODUCCIN En aos recientes muchas empresas se han encontrado con el fenmeno de que los productos que manufacturan, tienen inferior calidad al ser comparados con los de otros pases industrializados como Japn y Alemania. Muchos de estos defectos han sido resultado de la produccin intensiva, la cual trajo como consecuencia un aumento tanto en irregularidades en las partes del producto, as como un incremento en la cantidad de desperdicios en los bienes que se fabrican. En un intento por mantener el liderazgo en el

mercado, las firmas se abocaron a la bsqueda de sistemas, mtodos y procedimientos, cuyos objetivos se basaron en el mejoramiento de la calidad y la reduccin de costos, y se fijaron una meta llamada de cero defectos. Como resultado de estos esfuerzos se han desarrollado una serie de programas tendientes a mejorar sustancialmente la calidad de los productos con lo que ha nacido una nueva filosofa administrativa llamada de calidad total, que por supuesto ha requerido el desarrollo de herramientas y procesos que permitan su operacin. Los esfuerzos para obtener productos de alta calidad se transforman inevitablemente en la utilizacin de recursos financieros, a estos desembolsos se les ha llamado costos de calidad. Aqu se tratarn brevemente las caractersticas, su clasificacin y posibles tratamientos contables. II. DEFINICIN Una de las principales dificultades que se encontraron respecto a los costos de calidad es la falta de uniformidad sobre lo que son, y aun ms sobre lo que debe ser incluido bajo este trmino. Tradicionalmente se considera que el costo de calidad lo integran las partidas correspondientes a los factores de aseguramiento como a los de deteccin de errores y desechos, sin embargo el concepto ha evolucionado amplindose y ahora se entienden como costos de calidad aquellos incurridos en el diseo, implementacin, operacin y mantenimiento de los sistemas de calidad, incluyendo...

Teoras de Calidad
(James, 1997)

1.1 Juran
Este autor define a la calidad como adecuacin para el uso. Juran considera que la opinin del usuario es la que indica que la calidad est en el uso real del producto o servicio. Juran aplic a la calidad dos significados diferentes: caracterstica y ausencia de defectos. Manejar con eficacia estos tipos de calidad significa utilizar lo que ahora parece un concepto muy antiguo de su triloga de la calidad (Juran, 1986). Este concepto aparece en la figura que se encuentra bajo estas lneas e indica la conexin entre planificacin, control y mejora de la calidad.

Cuando se utiliza esta definicin, slo el cliente puede determinar la calidad del producto o servicio. En consecuencia, a los fabricantes no les gusta utilizarlas, y prefieren una conformidad ms controlada con las especificaciones, adecuada para el uso de valor utilitario que vara de un cliente a otro. De acuerdo a Juran (1974), este concepto est basado en las cinco caractersticas siguientes: 1. Tecnolgicas 2. Psicolgicas 3. Temporal 4. Contractual 5. tica La calidad de un producto fabricado se puede definir, principalmente, por sus caractersticas tecnolgicas y temporales (fuerza y fiabilidad, por ejemplo), mientras que un servicio puede incluir todas las mencionadas anteriormente. Esto es un ejemplo de por qu ha sido difcil aplicar los programas en empresas de servicios. Ms an, Juran determin que la adecuacin para el uso puede ser

desglosada en cuatro elementos: calidad de diseo, control de calidad, disponibilidad y servicio de post-venta, como se muestra a continuacin:

Juran tambin contempl el concepto del cliente interno, relacionado con una organizacin de ms de una persona. Los clientes internos eran individuos que provenan de procesos descendentes. Esto significa que el concepto poda ser aplicado al producto fsico o slo al flujo de informacin. Cada cliente ascendente tena especificaciones que deban ser cumplidas por suministradores descendentes y todos estos clientes internos trabajan para satisfacer clientes externos. El anlisis de proceso ayudara, por tanto, a satisfacer a estos ltimos. La metfora de la mquina, de Morgan (1986), no quedara fuera de lugar en este concepto ya que aplicada a una organizacin, significara que las personas tienden a representar roles: cliente, proceso y proveedor. Oakland (1989) llam a esto la cadena del cliente interno. El enfoque de Juran fue siempre hacia la mejora de la calidad. La meta era incrementar la actuacin a niveles nunca antes conseguidos. Juran sugiri que para poder hacer un proyecto sobre esto, trabajando en un problema, las compaas deben pasar por una ruptura de actitud, organizacin, conocimientos, patrones culturales y resultados (Juran, 1964). En consecuencia, Juran desarroll las seis fases de la solucin de problemas para mejorar la calidad. La tabla siguiente muestra su desglose:

PASO

ACTIVIDAD Nombrar proyectos Evaluar proyectos

Identificar el Proyecto Seleccionar un Proyecto Pregunta:Es una mejora de la calidad? Preparar una exposicin de la misin Establecer el Proyecto Seleccionar un equipo Verificar la misin Analizar los sntomas Confirmar/Modificar la misin Diagnosticar la causa Formular teoras Comprobar las teoras Identificar el origen de la causa Identificar las alternativas Crear el remedio Disear los controles Remediar la Causa Crear la cultura Comprobar la efectividad Implementar Disear los controles efectivos Mantener las Ganancias Inhabilidad del remedio Auditar los controles Repetir los resultados Repetir y Nombrar Nombrar los nuevos proyectos

Las fases 1, 2 y 3 se pueden considerar como el viaje del sntoma del remedio. Las fases 4,5 y 6 como el viaje del remedio a otra oportunidad. Este proceso era cclico y reflejaba la espiral continua del desarrollo de la calidad en una organizacin. Juran fue el primero en sealar que se poda aplicar el Principio de Pareto para mejorar la calidad. La base es distinguir los pocos pero vitales problemas de los muchos pero triviales. Una de las herramientas de la calidad usada por Juran es el principio de Pareto. Tambin estaba muy interesado en el coste de la calidad, y la herramienta de Pareto (en trmino de costes) los pocos pero vitales problemas. Juran tambin introdujo el desarrollo del consejo de calidad, un cuerpo que gestiona las actividades de la calidad en un organigrama, donde se aprueban y gestionan todas las actividades de calidad. El reto se utiliz extensamente para explicar a la alta direccin los efectos de mejorar .

1.2 Deming
A Deming se le recuerda por sus catorce puntos, el ciclo de Deming, y sus enfermedades mortales. Antes que muchos otros l tuvo un gran aprecio por las estadsticas. En los aos 50, Deming ense el control estadstico japons de proceso. En reconocimiento por su oportuna intervencin y contribucin a la industria japonesa, el Sindicato de la Ciencia y la Ingeniera Japonesa instaura el premio Deming. En 1980, la seccin metropolitana de la Sociedad Americana de Control de Calidad estableci la medalla Deming, para ser otorgada por los logros obtenidos en tcnicas estadsticas para la mejora de la calidad. Los catorce puntos de Deming son:

Esto significa que la direccin debe planificar para hoy y para maana y debe ofrecer un esfuerzo coordinado y organizado para alcanzar las metas establecidas para el futuro. Tambin significa librarse de los plazos cortos y utilizar eficazmente la planificacin de la calidad. El plan a largo plazo, cuando se usa como pretexto para generar rpidas devoluciones, provoca que la organizacin tropiece y falle; los esfuerzos no sern eficaces y se perdern las ganancias. La organizacin orientada hacia la calidad querr sin duda asegurar su futuro y respetar el hecho de que el desarrollo de la calidad es un proceso a largo plazo. Deming sugiere que la constancia de objetivos significa innovacin, investigacin y educacin, una continua mejora del producto y del servicio, y el mantenimiento del equipo y la planta (Walton, 1986).

Falta de constancia en el objetivo. Esto refleja brevedad de los plazos y Deming lo ve como un error de gestin, asesorada muy de cerca por contables y financieros. Tambin la inconsistencia con una poltica de calidad y la implementacin del plan. nfasis en los beneficios a corto plazo. Esto se relaciona con el punto anterior. La brevedad en los plazos tambin tiene que ver con la extraccin de fondos para ser reinvertidos en la gente que importa en una organizacin, los trabajadores. Es probable que las empresas pblicas tengan que equilibrar los beneficios de los accionistas, asumir las ofertas, la mano de obra y los clientes. Suelen ganar los primeros, en detrimento de toda la organizacin y, al final el cliente. Evaluacin de la actuacin o revisin anual. El uso de tcnicas de gestin tales como la gestin segn objetivos, provoca una planificacin a corto plazo y miedo cuando se negocian requisitos de actuacin en el trabajo. Crean conflicto entre los miembros de los equipos apoyando

actuaciones mediocres en grupos, en vez de apoyar actuaciones que reflejan la capacidad de cada individuo. La competitividad abunda. Ser un mal negociador no significa ser un mal trabajador, pero debido a las relaciones de poder entre supervisores y trabajadores, los ltimos son penalizados. Movilidad de la Alta Direccin. Deming pens que demasiados altos ejecutivos estaban puestos temporalmente, de 2 a 3 aos, poco tiempo para evaluar su credibilidad en la eficacia de la gestin. La movilidad puede estar bien para los directores, pero no ofrece consistencia a la retrica de la alta direccin. El movimiento de los altos ejecutivos y los trabajadores es visto como una reflexin sobre los problemas subyacentes de insatisfaccin en el trabajo. No parece que los directores se den suficiente tiempo para aprender los problemas reales del trabajo antes de cambiarse. Dirigir una compaa slo por las cifras. Medir el lado objetivo de una organizacin es, hoy en da, una tarea relativamente simple. Son las cifras desconocidas las que crean problemas. Cmo se mide un cliente insatisfecho y su potencial sobre las ventas? Deming considera que los costos mdicos y legales son excesivamente altos.

Algunos de los obstculos que sugiere Deming que no ayudan a desarrollar una eficaz gestin de calidad incluyen:

Nuestros problemas son diferentes. Dependencia de los departamentos de control de calidad. Calidad por la inspeccin. Culpar a los trabajadores. Comprobacin inadecuada de los prototipos.

Deming ha intentado revisar su filosofa sobre la gestin de la calidad y lo describe como: 1. Apreciacin por un sistema. Esto significa que todos necesitan entender las partes que constituyen el sistema en el que trabajan y las varias interrelaciones que existen; un fallo en una parte del sistema afecta el xito en otra parte de mismo. 2. Conocimiento de la teora estadstica. Deming exige que todo el personal est familiarizado con los mtodos estadsticos generales y los aplique con eficacia. 3. Teora del conocimiento. Tiene que ver con la eficacia de la planificacin y la aplicacin de esos planes, para determinar lo que funciona y lo que no. 4. Conocimientos de psicologa. El desarrollo de la calidad requiere cambios de actitud en las personas, en los valores y los comportamientos. En consecuencia, directores y trabajadores por igual necesitan comprender

qu impulsa a la gente y cmo estos impulsos pueden ser aprovechados para el desarrollo continuo de la gestin de calidad.

1.3 Garvin
Garvin es profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. Ha desarrollado muchas contribuciones que han tenido una gran influencia en la teora de la gestin de calidad. Desarroll lo que se conoce como las ocho dimensiones de la calidad. Estas dimensiones son: actuacin, caractersticas, conformidad, fiabilidad, durabilidad, utilidad, esttica y calidad percibida. Se entiende que indican la amplitud que ha llegado a abarcar la calidad y sugieren, en este contexto, que se requieren mltiples dimensiones para obtener de la calidad hasta los significados ms fundamentales. Garvin tambin introdujo la nocin de las cinco bases de la calidad:

Trascendencia Producto Usuario Fabricacin Valor

1.4 Crosby
El lema de Crosby es "conformidad con las necesidades y la Calidad es libre". Crosby desarroll lo que l llam los cinco absolutos de la calidad. stos son:

La filosofa fundamental de fondo de estos absolutos es una mentalidad de conformidad, y queda interrumpida si el diseo del producto o servicio es incorrecto o no sirve con eficacia las necesidades cliente. Ya que el lenguaje de la direccin es sobre todo el dinero, tiene sentido poner los de no conformidad en

estos trminos. Ilustra claramente el efecto de la no conformidad y enfoca la atencin en temas de prevencin. sta es la tesis bsica de Crosby detrs del lema de la calidad es libre. El plan de calidad de catorce puntos de Crosby, trata sobre todo temas de aplicacin. Los catorce pasos de Crosby son: 1. Compromiso de la direccin. Fija que la postura de la direccin sobre la calidad y el desarrollo de una poltica de calidad podran hacer que la direccin se la tomase en serio. 2. Equipo de mejora de Calidad. Crosby sugiere que todos los miembros, excepto el presidente, lo sean a tiempo parcial, debido al compromiso horario. Se podra decir que el equipo de mejoramiento de la calidad (EMC), como el resto de la organizacin, est mentalmente armonizado con la calidad las 24 horas del da. Tambin indica que las responsabilidades de los miembros del equipo, que incluyen: a. Desarrollar y accionar los programas de mejora de la calidad. b. Representar enteramente sus departamentos en el equipo. c. Coordinar y ejecutar las decisiones sobre la calidad, tomadas por el equipo que afecten a sus departamentos. d. Contribuir creativamente al programa de calidad. 3. Medida de la calidad. De acuerdo con Crosby eso significa generar datos sobre disconformidades corrientes y potenciales, y desarrollar las acciones correctores adecuadas. Los datos de medicin deben ser corrientes y preferiblemente on line. El uso de la mayora de la informacin actualizada asegurar decisiones efectivas sobre la calidad. Para salvar los rechazos de los diferentes procesos, fabricacin o servicios, Crosby sugiere tres cosas: reconocimiento de los problemas, medicin del estado actual y desarrollo de un programa de calidad para reducir los rechazos. 4. El coste de la Calidad. Crosby indica que el coste de la calidad incluye chatarra, repetir un trabajo, garanta, labores de inspeccin, y control de calidad, diseo y/o cambios en la ingeniera, y auditoras. Sugiere que el coste de la calidad es "un catalizador que brinda al equipo de mejora de la calidad una conciencia plena de lo que esta ocurriendo" (Crosby, 1979). 5. Conciencia de la calidad. Ofrecer el tipo de apoyo necesario para aumentar el nivel de preocupacin e inters por la calidad en todo el personal para que comprenda, reconozca y apoye las razones de un programa de calidad. Crosby afirma que es necesario llevar la conciencia para elevar, para conformar con las necesidades del proceso para su aceptacin y prepararlos para un programa cero defectos. El programa de concienciacin consiste en dos importantes actividades: reuniones regulares orientadas a la calidad y la comunicacin sobre el progreso y

extensin del programa e iniciativas relacionadas. La conciencia de la calidad debe tender a ser baja de tono pero con una constante atencin. 6. Accin correctora. Crosby afirma que existe la necesidad de desarrollar mtodos sistemticos para resolver los problemas antes expuestos. Esto, sugiere l, debe ser llevado a cabo a travs de cuatro niveles de constante actividad: reuniones diarias, semanales y mensuales y equipos encargados que trabajen y se renan diariamente hasta que el problema est resuelto. 7. Planificacin Cero Defectos (CD). Para Crosby (1979) los puntos principales de la planeacin CD son:

8. Formacin del supervisor. Crosby sugiere que es necesario para poder asegurar que los supervisores son capaces de llevar a cabo las tareas y responsabilidades del programa de mejora de calidad. Indica que la formacin del supervisor est dividida en tres partes: a. Formacin del supervisor que cubra las tcnicas de medicin de la calidad, coste de las implicaciones de la calidad, mtodos de acciones correctivas y la accin concienzadora de la calidad. b. Resumen del programa cero defectos. c. Hacerlo otra vez. 9. El da CD. Significa hacer en un da determinado, una conexin visible entre la retrica de la calidad y las promesas hechas los meses pasados y el futuro compromiso y comprensin de todos los involucrados, desde ese momento en adelante. El punto esencial es que la direccin se comprometa pblicamente con la calidad y que los trabajadores lo hagan tambin. 10. Establecer un objetivo. Es una necesidad que crea motivacin y el impulso para triunfar, pero necesita todo el apoyo de la direccin para desarrollar el sistema adecuado para que la calidad y los objetivos encuentren de una forma eficaz.

11. Eliminacin de la causa del terror. ste es un mtodo sistemtico de asegurar que el empleado puede comunicar a la direccin los problemas de calidad que les afectan cuando hacen su trabajo. Corsby anota que cada una de las respuestas debe tomarse con seriedad. Los problemas pueden ser muy simples o muy complejos; pero ambos tipos necesitan el compromiso de la direccin. 12. Reconocimiento. De acuerdo con Crosby, la gente no slo trabaja por dinero. En consecuencia, Crosby determina que en el entorno de la calidad, existen otras formas ms apropiadas de reconocimiento. 13. Consejo de la Calidad. Crosby (1979) dice que sirven para "reunir regularmente a los profesionales de la calidad para una comunicacin planificada". Esto est muy bien si por profesionales de la calidad se refiere a toda la gente que trabaja para la calidad, pero si se refiere solamente a individuos formados profesionalmente, entonces es engaoso. El consejo de la calidad es una parte muy importante del desarrollo de la calidad en una organizacin y debe contener una balanza de profesionales y personas trabajando en el corazn de la calidad: la planta. 14. Reptalo. Enfatiza que la calidad es una mejora continua. Estos peldaos no son realmente tales en el sentido de moverse de uno a otro. Deben usarse como gua para ayudar al desarrollo de un programa sobre calidad. La aproximacin de Crosby es, por lo tanto, una gestin de calidad de arriba hacia abajo, con educacin en calidad para todo el personal, con independencia de su posicin en su compaa.

1.5 Ishikawa
Ishikawa fue conocido por su contribucin a la gestin de la calidad a travs del control estadstico. Su desarrollo del diagrama de Ishikawa (de espina de pescado) y el empleo de las siete antiguas herramientas de la calidad, proporcionaron las capacidades bsicas para el uso de las tcnicas de resolucin de problemas. Ishikawa desarroll una simple clasificacin de Herramientas Estadsticas de la calidad, de naturaleza jerrquica, en el sentido de que requieren un experto en estadstica para su aplicacin. Esto es: 1. De las siete herramientas, las primeras pueden ser aprendidas y aplicadas por cada persona de la organizacin. Esto significa que el personal de planta tendra la capacidad estadstica para evaluar los problemas de la calidad. Estas herramientas son:

a. b. c. d. e. f. g.

Diagrama causa-efecto. Anlisis de Pareto. Estratificacin. Histogramas. Grficos de control de proceso. Diagramas de dispersin. Hojas de recogidas de datos.

2. Las siguientes son herramientas que pueden ser utilizadas por los directores y especialistas en calidad. Incluyen la comprobacin de hiptesis, los muestreos, etc. 3. El ltimo grupo se puede usar solamente para resolver problemas estadsticos avanzados y deben hacerlos especialistas en calidad y consultores. Incluye el diseo de experimentos (Mtodos Taguchi) y tcnicas de investigacin operativa. stas son altamente matemticas y hay poca gente que tenga la preparacin necesaria para saber aplicarlas y por ello su limitado uso en las organizaciones. Ishikawa, ms orientado a las personas que a las estadsticas, tuvo como principal objeto involucrar a todos en el desarrollo de la calidad y no slo a la direccin. El ncleo de sus contribuciones fue la atencin prestada a la resolucin de problemas, por lo tanto, no se puede enfatizar en exceso la importancia concedida a las herramientas de la calidad. An as, la dependencia de Ishikawa de generar datos de procesos y el uso de simples tcnicas estadsticas demuestran su mtodo con los pies en el suelo. Ishikawa crey que la falta de atencin que en occidente se daba para la contribucin que cada uno pueda hacer a la calidad, provocaba que en una organizacin el inters por ella por parte de los directivos occidentales fuera bastante menos impactante de lo que debiera haber sido. Esto significa la negacin de los trabajadores de base y sigue siendo as en muchas organizaciones, en la contribucin a la calidad. La insistencia de los japoneses por el trabajo en equipo y que todo el personal es "igual" en las bases de contribucin a la calidad, ilustra la gran distancia que existe entre las prcticas de la calidad de una direcciones y otras. Ishikawa insisti en la idea de que las quejas de los clientes eran oportunidades y nunca deban ser desperdiciadas, y representaban una ocasin para reajustar la calidad. Procurar las quejas de los clientes, aunque controvertido en aquel entonces (hace ms de veinte aos) es algo que debe ser estimulado para que la organizacin se desarrolle en la direccin correcta, para satisfacer a los clientes y quizs, llegar a deleitarles. En 1950, despus de las visitas de Juran y Deming a Japn exista una tendencia de las organizaciones a las contribuciones de Ishikawa en forma de control de la calidad. Esto enfatiz an ms el parecer de Ishikawa; el que se formara a toda la organizacin en tcnicas estadsticas desde la alta direccin hasta los

trabajadores de planta. La participacin de toda la compaa indicaba que toda la direccin estaba comprometida con la gestin de la calidad y que la contribucin de todos para resolver los problemas, grandes o pequeos era significante. Ishikawa es conocido como el padre de los Crculos de Calidad, que desperdiciaron (en occidente) muchos grupos de personas organizadas en relevantes grupos de trabajo que resolvan problemas relacionados con la calidad. stos son los principales grupos que utilizan las siete viejas herramientas de la calidad, los crculos de la calidad se desarrollaron como consecuencia de la aplicacin global en una compaa de las medidas de control de calidad. Eran, en efecto pequeas unidades de trabajo donde cada uno poda ser el trabajo potenciando as las mltiples habilidades.

1.6 Feigenbaum
Feigenbaum es un ingeniero, conocido por su trabajo en control de calidad. En los aos 50, defini la calidad total como "un eficaz sistema de integrar el desarrollo de la calidad, su mantenimiento y los esfuerzos de los diferentes grupos en una organizacin para mejorarla, as permitir que la produccin y los servicios se realicen en los niveles ms econmicos que permitan la satisfaccin de un cliente" (Feigenbaum 1991). Feigenbaum origin el ciclo industrial, el desarrollo de un producto desde el concepto hasta su salida al mercado y ms all. Este ciclo inclua marketing, diseo, produccin, instalacin y elementos de servicio, ahora consideramos elementos esenciales de la gestin de calidad en una organizacin. Su visin de calidad total no se haca extensiva a la aplicacin de responsabilidad de mejorar la calidad a los empleados de una organizacin, esta ideologa choca fuertemente con la filosofa de gestin de calidad total. An as, su punto de vista es una gran contribucin al pensamiento sobre la gestin de la calidad. En el centro del tema sobre la gestin de la calidad est el uso de profesionales de la calidad como coordinadores y partidarios del proceso de gestin de calidad total. El enfoque de la calidad total est basado en la nocin de coste total y en que la gestin, en forma de calidad, resultara en costes ms bajos para la organizacin y, por tanto, para el cliente. Feigenbaum tambin introdujo el concepto de la planta oculta. Esto trajo la idea de que los rechazos disminuan la capacidad real de una planta debido a la repeticin de trabajos y de no hacerlo bien desde el principio. Hoy en da, cifras en el rea de un 20%, significa que los clientes podran obtener los productos hasta un 20% menos, lo que efectivamente asegura un mayor mercado de distribucin y un aumento en la lnea de fondo.

1.7 Taguchi
La principal contribucin de Taguchi se refiere a la eficacia de la calidad de diseo. Esencialmente, sus mtodos estn enfocados al clculo de los costes ocasionados por no satisfacer el valor del objeto especificado. Esto choca con las prcticas tradicionales de gestin de la calidad, las cuales hacen que un producto sea aceptable mientras satisfaga los limites de la especificacin dada. Debido a su desacuerdo sobre este punto de vista, Taguchi desarroll la funcin de prdida, donde calcula la reduccin de la utilidad, como la distancia del valor desde el objetivo al producto o caractersticas de un proceso resultado, (que es la prdida para la sociedad en trminos de coste). La funcin de prdida se aproxima al cuadrado de la distancia desde el valor del objetivo. Taguchi cree que el diseo de un producto y del proceso de produccin para alcanzar un objetivo de valor, hacindolo fuerte a las variaciones del proceso. Para poder aplicar su idea en esta rea, Taguchi usa el parmetro de diseo y tcnicas de control de experimentos. En este caso, Taguchi favorece positivamente la prctica ms proactiva del control de calidad fuera de lnea a travs de un diseo y un desarrollo eficaces. Sugiere que el tiempo y el esfuerzo empleados en disear y planificar, ahorrar en el futuro mas esfuerzos, tiempo y costes durante el control de calidad on line. Sugiere que el producto acabado de diseo ms eficaz resulta de la consideracin de tres fases: Fase I: .Diseo de sistemas. Fase II. Parmetro y diseo robusto. Fase III: Diseo de la tolerancia.