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GHINATO, P. Publicado como 2 . cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes, Ed.: Adiel T.

de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000. Perda por Espera do Lote Perda por Espera do Operador Perda por Espera no Processo: O lote inteiro aguarda o trmino da operao que est sendo executada no lote anterior, at que a mquina, dispositivos e/ou operador estejam disponveis para o incio da operao (processamento, inspeo ou transporte); Perda por Espera do Lote: a espera a que cada pea componente de um lote submetida at que todas as peas do lote tenham sido processadas para, ento, seguir para o prximo passo ou operao. Esta perda acontece, por exemplo, quando um lote de 1000 peas est sendo processado e a primeira pea, aps ser processada, fica esperando as outras 999 peas passarem pela mquina para poder seguir no fluxo com o lote completo. Esta perda imposta sucessivamente a cada uma das peas do lote. Supondo que o tempo de processamento na mquina M seja de 10 segundos, a primeira pea foi obrigada a aguardar pelo lote todo por 2horas e 47 minutos (999 ps. x 10 segundos) desnecessariamente. Perda por Espera do Operador: Ociosidade gerada quando o operador forado a permanecer junto mquina, de forma a acompanhar/monitorar o processamento do incio ao fim, ou devido ao desbalanceamento de operaes. Perda por Transporte O transporte uma atividade que no agrega valor, e como tal, pode ser encarado como perda que deve ser minimizada. A otimizao do transporte , no limite, a sua completa eliminao. A eliminao ou reduo do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no esforo de reduo de custos pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricao de um item. As melhorias mais significativas em termos de reduo das perdas por transporte so aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas atravs de alteraes de lay-out que dispensem ou eliminem as movimentaes de material. Somente aps esgotadas as possibilidades de melhorias no processo que, ento, as melhorias nas operaes de transporte so introduzidas. o caso da aplicao de esteiras rolantes, transportadores areos, braos mecnicos, talhas, pontes rolantes, etc. Perda no Prprio Processamento So parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as caractersticas e funes bsicas do produto/servio. Podem ainda ser classificadas como perdas no prprio processamento situaes em que o desempenho do processo

encontra-se aqum da condio ideal. Exemplos: a baixa velocidade de corte de um torno por fora de problemas de ajuste de mquina ou manuteno; o nmero de figuras estampadas em uma chapa metlica menor do que o mximo possvel devido a um projeto inadequado de aproveitamento de material. GHINATO, P. Publicado como 2 o. cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes , Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000. Perda por Estoque a perda sob a forma de estoque de matria-prima, material em processamento e produto acabado. Uma grande barreira ao combate s perdas por estoque a vantagem que os estoques proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre os processos. No ocidente, os estoques so encarados como um mal necessrio. O Sistema Toyota de Produo utiliza a estratgia de diminuio gradativa dos estoques intermedirios como uma forma de identificar outros problemas no sistema, escondidos por trs dos estoques. Perda por Movimentao As perdas por movimentao relacionam-se aos movimentos desnecessrios realizados pelos operadores na execuo de uma operao. Este tipo de perda pode ser eliminado atravs de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos. Tipicamente, a introduo de melhorias como resultado do estudo dos movimentos pode reduzir os tempos de operao em 10 a 20%.A racionalizao dos movimentos nas operaes obtida tambm atravs da mecanizao de operaes, transferindo para a mquina atividades manuais realizadas pelo operador. Contudo, vale alertar que a introduo de melhorias nas operaes via mecanizao recomendada somente aps terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na movimentao do operrio e eventuais mudanas nas rotinas das operaes. Perda por Fabricao de Produtos Defeituosos A perda por fabricao de produtos defeituosos o resultado da gerao de produtos que apresentem alguma de suas caractersticas de qualidade fora de uma especificao ou padro estabelecido e que por esta razo no satisfaam a requisitos de uso. No Sistema Toyota de Produo, a eliminao das perdas por fabricao de produtos defeituosos depende da aplicao sistemtica de mtodos de controle na fonte, ou seja, junto causa-raz do defeito. Os Pilares de Sustentao do Sistema Toyota de Produo: JIT e Jidoka No h qualquer novidade em afirmar que as novas condies concorrenciais que se abateram sobre o mercado mundial, sobretudo aps as crises do petrleo da dcada de 70, impuseram severas restries aos ganhos decorrentes da produo em larga escala. Contudo, deve ser dito que esta foi uma das causas fundamentais para que a Toyota Motor Co. emergisse como detentora de um poderoso e eficaz sistema de gerenciamento da produo, perfeitamente sintonizado com as novas regras. A

urgncia na reduo dos custos de produo fez com que todos os esforos fossem concentrados na identificao e eliminao das perdas. Esta passou a ser a base sobre a qual est estruturado todo o sistema de gerenciamento da Toyota Motor Co. GHINATO, P. Publicado como 2. cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000. inegvel que o JIT Tem a surpreendente capacidade de colocar em prtica o princpio da reduo dos custos atravs da completa eliminao das perdas. Talvez, por seu impacto sobre os tradicionais mtodos de gerenciamento, tenha se criado uma identidade muito forte com o prprio TPS. No entanto, o TPS no deve ser interpretado como sendo essencialmente o JIT , o que por certo limitaria sua verdadeira abrangncia e potencialidade. O JIT nada mais do que uma tcnica de gesto incorporada estrutura do TPS que, ao lado do jidoka, ocupa a posio de pilar de sustentao do sistema. Existem diferentes formas de representar a estrutura do Sistema Toyota de Produo. A figura 1 apresenta o TPS com seus dois pilares JIT e Jidoka e outros componentes essenciais do sistema. Segundo este modelo, o objetivo da Toyota atender da melhor maneira as necessidades do cliente, fornecendo produtos e servios da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor lead time possvel. Tudo isso enquanto assegura um ambiente de trabalho onde segurana e moral dos trabalhadores constitua-se em preocupao fundamental da gerncia. Separao Homem/Mquina Segurana Moral Just-in-Time Jidoka Operaes Padronizadas Heijunka Estabilidade CLIENTE Menor Lead Time Custo Mais Baixo Mais Alta qualidade Kaizen Fluxo Contnuo Takt Time Prod. Puxada Poka-Yoke Fig. 1 A Estrutura do Sistema Toyota de Produo Just-In-Time

A expresso em ingls "Just-In-Time" foi adotada pelos japoneses, mas no se consegue precisar a partir de quando ela comeou a ser utilizada. Fala-se do surgimento da expresso na indstria naval, sendo incorporada, logo a seguir, pelas indstrias montadoras. Portanto, j seria um termo conhecido e amplamente utilizado nas indstrias antes das publicaes que notabilizaram o JIT como um desenvolvimento da Toyota Motor Co. No entanto, Oh no afirma que o conceito JIT Surgiu da ideia de Kiichiro Toyoda de que, numa indstria como a automobilstica, o ideal seria ter todas as peas ao lado das linhas de montagem no momento exato de sua utilizao. Just-In-Time significa que cada processo deve ser suprido com os itens certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo. O objetivo do JIT identificar, localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contnuo de produo. A viabilizao do JIT depende de trs fatores intrinsecamente relacionados: fluxo contnuo, takt time e produo puxada. O fluxo contnuo a resposta necessidade de reduo do lead time de produo. A implementao de um fluxo contnuo na cadeia de agregao de valor normalmente requer a reorganizao e rearranjo do layout fabril, convertendo os tradicionais layouts funcionais (ou layouts por processos) onde as mquinas e recursos esto agrupadas de acordo com seus processos (ex.: grupo de fresas, grupo de retficas, grupo de prensas, etc.) para clulas de manufatura compostas dos diversos processos necessrios fabricao de determinada famlia de produtos. A converso das linhas tradicionais de fabricao e montagem em clulas de manufatura somente um pequeno passo em direo implementao da produo enxuta. O que realmente conduz ao fluxo contnuo a capacidade de implementarmos um fluxo unitrio (um a um) de produo, onde, no limite, os estoques entre processos sejam completamente eliminados (vi de representao da figura 2). Desta forma garantimos a eliminao das perdas por estoque, perdas por espera e obtemos a reduo do lead time de produo. Matria-prima inventrio ACAC Material Produto Acabado inventrio BB Tradicional (Tipo funcional) - Os trabalhadores esto separados inventrio produto acabado Fluxo contnuo: Elimina as verdadeiras estagnaes de trabalho em cada processo e entre eles, viabilizando a produo 11 Fig. 2 Fluxo de Produo Tradicional versus Fluxo Unitrio Contnuo A implementao de um fluxo contnuo de produo torna necessrio um perfeito balanceamento das operaes ao longo da clula de fabricao/montagem. A abordagem da Toyota para o balanceamento das operaes difere diametralmente da abordagem tradicional. Conforme demonstra a figura 3, o balanceamento tradicional procura nivelar os tempos de ciclo de cada trabalhador, de forma a fazer com que ambos trabalhadores recebam cargas de trabalho semelhantes. O tempo de ciclo o tempo total necessrio para que um trabalhador execute todas as operaes alocadas a ele. 0102030405060p #1Op #2Op #1Op #2Tempo (s)

Fig. 3 Balanceamento de Operaes Tradicional Na Toyota, o balanceamento das operaes est fundamentalmente ligado ao conceito do takt time. O takt time o tempo necessrio para produzir um componente ou um produto completo, baseado na demanda do cliente. Em outras palavras, o takt time associa e condiciona o ritmo de produo ao ritmo das vendas. Na lgica da produo puxada pelo cliente, o fornecedor produzir somente quando houver demanda de seu cliente. O takt time dado pela seguinte frmula: Takt time = Tempo total disponvel Demanda do cliente Portanto, no exemplo ilustrado na figura 4, o takt time

= 50 segundos calculado conformesegue:Demanda = 576 peas/diaTempo total disponvel = 8 horas (28.800 segundos)

Takt time

= 28.800 segundos

576 peas = 50 segundos/pea

GHINATO, P. Publicado como 2

. cap. do Livro

Produo & Competitividade: Aplicaes eInovaes

, Ed.: Adiel T. de Almeida & Fernando M. C. Souza, Edit. da UFPE, Recife, 2000.

0102030405060Op #1Op #2Somadostemposde cicloDepoisdoKaizenTempo (s)

Takt Time

Fig. 4 Balanceamento de Operaes na Toyota

Logo, como a lgica produzir ao ritmo da demanda, o tempo de ciclo de cada operador deveser idealmente igual ao

takt time

. Portanto, ao invs de termos dois operadores com tempos deciclo de 30 segundos, conforme o balanceamento da figura 3, procuramos alocar todas asoperaes a um nico operador (vide coluna soma dos tempos de ciclo na figura 4) para, logo aseguir, como resultado de um processo de melhoria (

kaizen

), reduzir o tempo de ciclo desteoperador at ficar compatvel com o

takt time

de 50 segundos (coluna Depois do Kaizen dafigura 4).O conceito de produo puxada confunde-se com a prpria definio de

Just-In-Time

, que produzir somente os itens certos, na quantidade certa e no momento certo. No Sistema Toyota deProduo, o ritmo da demanda do cliente final deve repercutir ao longo de toda a cadeia de valor,desde o armazm de produtos acabados at os fornecedores de matrias-primas. A informao de produo deve fluir de processo em processo, em sentido contrrio ao fluxo dos materiais, isto ,do processo-cliente para o processo-fornecedor.Um sistema de produo trabalhando sob a lgica da produo puxada produz somente o que for vendido, evitando a super-produo. Ainda, sob esta lgica, a programao da produo simplificada e auto-regulvel, eliminando as contnuas reavaliaes das necessidades de produoe as interferncias das instrues verbais, caractersticas da produo empurrada.A produo puxada na Toyota viabilizada atravs do

kanban

, um sistema de sinalizao entrecliente e fornecedor que informa ao processofornecedor exatamente o que, quanto e quando produzir. O sistema

kanban

tem como objetivo controlar e balancear a produo, eliminar perdas, permitir a reposio de estoques baseado na demanda e constituir-se num mtodo simples de

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Caracteres:400.

Miriam Cavalcanti

Este artigo foi a minha salvao, vou apresentar um seminrio e o assunto o TPS .... ufa adorei .!

05 / 17 / 2012..

Thatiane Bassi Siqueira

estou fazendo curso atualmente e esse artigo me ajudo muito !!!

04 / 27 / 2012..

Aidee Bastos Archanjo

No consegui baixar

05 / 09 / 2011..

Solangeev

Este artigo eh fantastico! O autor eh um excelente mestre!! Um grande privilegio te-lo como professor! Sugiro tambem o artigo "Decodificando o DNA do Sistema Toyota de producao" e os filmes PARTE I e II - TOYOTA - Lean Manufacturing disponivel no YOUTUBE. Alem, claro, do livro a Maquina que mudou o mundo.

11 / 04 / 2009..

openid_yPRSPIoq

O livro do Guinato est disponivel gratuitamente? O publicado pela UFRGS?

07 / 10 / 2009..

francisco latacha

Ola, estou desenvolvendo minha monografia sobre O SISTEMA TOYOTA DE PRODUO, se algum tiver algum material para me enviar eu agradeceria, obrigado. chicolatacha@hotmail.com

05 / 01 / 2009..

logba

Mauro, realmente poucas empresas utilizo o TPS de forma correta, menos ainda so as que seguem firmamente com o propsito original.Sempre se fala de cultura brasileira - empecilho para a plicao 100% do conceito, mas essa apenas mais uma desculpa para a preguia em analisar, medir e resolver. Um encontro boa idias, mas difcil de viabilizar, creio eu.

05 / 23 / 2008..

M. Alves

Reafirmo que o artigo timo e de alta qualidade. Mostra oportunidade X preparo. Na organizao em que trabalho coordeno a implantando da filosofia e, o que existe de fato a compreenso do sistema e o incio das atividades, a partir da a capacidade e competncia de cada organizao em disseminar e fazer uma nova cultura ser uma realidade, por ferramentas que so comuns a todos. Gostaria de saber qual a possibilidade de um evento/ encontro com empresas que esto disseminando a Filosofia, com objetivo de compartilhar conhecimento e experincias? Mauro Alves

05 / 22 / 2008..

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Fundamentos do Sistema Toyota de Produo

Elementos Fundamentais do Sistema Toyota de Produo. Publicado como 2o. cap. do Livro Produo & Competitividade: Aplicaes e Inovaes

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