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INSTITUTO DE ESTUDOS SUPERIORES MILITARES

CURSO DE PROMOO A OFICIAL GENERAL


Ano lectivo 2007/2008

Trabalho de Investigao Individual

DOCUMENTO DE TRABALHO
O TEXTO CORRESPONDE A TRABALHO FEITO DURANTE A FREQUNCIA DO CURSO NO IESM SENDO DA RESPONSABILIDADE DO SEU AUTOR, NO CONSTITUINDO ASSIM DOUTRINA OFICIAL DA MARINHA PORTUGUESA / DO EXRCITO PORTUGUS / DA FORA AREA PORTUGUESA.

TRANSFORMAO DO EXRCITO. ANLISE DO IMPACTO DA TRANSFORMAO DO EXRCITO NA ORGANIZAO DAS COMUNICAES E SISTEMAS DE INFORMAO. ACTUAL MODELO, SUAS VIRTUDES, DEFEITOS E VULNERABILIDADES.

JOS ANTNIO HENRIQUES DINIS COR TM (ENG.)

INSTITUTO DE ESTUDOS SUPERIORES MILITARES

TRANSFORMAO DO EXRCITO. ANLISE DO IMPACTO DA TRANSFORMAO DO EXRCITO NA ORGANIZAO DAS COMUNICAES E SISTEMAS DE INFORMAO. ACTUAL MODELO, SUAS VIRTUDES, DEFEITOS E VULNERABILIDADES.

Jos Antnio Henriques Dinis Cor Tm (Eng.)

Trabalho de Investigao Individual do Curso de Promoo a Oficial General

Lisboa 2008

INSTITUTO DE ESTUDOS SUPERIORES MILITARES

TRANSFORMAO DO EXRCITO. ANLISE DO IMPACTO DA TRANSFORMAO DO EXRCITO NA ORGANIZAO DAS COMUNICAES E SISTEMAS DE INFORMAO. ACTUAL MODELO, SUAS VIRTUDES, DEFEITOS E VULNERABILIDADES.

Jos Antnio Henriques Dinis Cor Tm (Eng.)

Trabalho de Investigao Individual do Curso de Promoo a Oficial General Orientador: Cor Tir Cav Jos Carlos Filipe Antunes Calada

Lisboa 2008

Anlise do Impacto da Transformao do Exrcito na Organizao das Comunicaes e Sistemas de Informao

DEDICATRIA

Ao Meu Pai e em memria da Minha Me, por me terem permitido estar aqui.

Minha Mulher e aos Meus Filhos, pela minha ausncia nos momentos de estudo e reflexo.

Cor Tm Jos Antnio Henriques Dinis

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Agradecimentos Na impossibilidade de me dirigir de forma pessoal a todos que contriburam, com o melhor do seu esforo, para a elaborao deste trabalho de investigao, quero destacar de forma impessoal aqueles que me prestaram a sua colaborao mais directa. Aos Camaradas Auditores do Exrcito, da Marinha e da Fora Area, com uma palavra especial para os dos pases amigos do Brasil e de Angola, pelas suas reflexes ao longo do curso e contributos pessoais que me dedicaram para a realizao deste estudo. Aos oficiais e, foram muitos, que me permitiram a troca de opinies, de forma franca e aberta e aconselharam nas minhas reflexes, o meu grande apreo pela sua prestimosa colaborao, destacando de uma forma particular, os que se disponibilizaram para as entrevistas, que constituram elementos fundamentais para o desenvolvimento deste trabalho. Ao meu orientador pela liberdade de aco no desenvolvimento deste trabalho e pelas suas palavras de incentivo e motivao. Minha Famlia pela compreenso do meu distanciamento nos momentos de concentrao neste projecto. A todos, bem-haja.

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ndice do texto
ndice de figuras ............................................................................................................................... v ndice de tabelas .............................................................................................................................. vi ndice de apndices ......................................................................................................................... vi ndice de anexos............................................................................................................................... vi Resumo ............................................................................................................................................ vii Abstract ........................................................................................................................................... viii Palavras-chave................................................................................................................................. ix Lista de abreviaturas ....................................................................................................................... x 1. Introduo .................................................................................................................................. 1 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Objectivo da investigao ..................................................................................................... 1 mbito e delimitao do estudo............................................................................................ 2 Metodologia de investigao................................................................................................. 2 Organizao e contedo do trabalho ..................................................................................... 3

2. Transformao do Exrcito ...................................................................................................... 3 2.1. Reorganizao do Exrcito em 1993..................................................................................... 4 2.2. Transformao do Exrcito, em curso................................................................................... 7 2.3. Sntese conclusiva ............................................................................................................... 12 3. Impacto da transformao do Exrcito, em curso................................................................ 13 3.1. Impacto geral....................................................................................................................... 13 3.2. Impacto na organizao das comunicaes e sistemas de informao................................ 14 3.2.1. Estrutura de Comando do Exrcito .................................................................................. 14 3.2.1.1. Pontos fortes ................................................................................................................. 14 3.2.1.2. Pontos fracos................................................................................................................. 16 3.2.2. Fora Operacional Permanente do Exrcito..................................................................... 17 3.2.2.1. Pontos fortes ................................................................................................................. 17 3.2.2.2. Pontos fracos................................................................................................................. 18 3.2.3. Estrutura Base do Exrcito............................................................................................... 19 3.2.3.1. Pontos fortes ................................................................................................................. 19 3.2.3.2. Pontos fracos................................................................................................................. 20 3.3. Sntese conclusiva ............................................................................................................... 21 4. Desafios da organizao das comunicaes e sistemas de informao................................ 22 4.1. Desafios para as comunicaes e sistemas de informao.................................................. 23 4.1.1. Desafios da Estrutura de Comando do Exrcito .............................................................. 24 4.1.2. Desafios da Fora Operacional Permanente do Exrcito................................................. 28 4.1.3. Desafios da Estrutura Base do Exrcito........................................................................... 29 4.2. Sntese conclusiva ............................................................................................................... 31 5. Modelo prospectivo da organizao das comunicaes e sistemas de informao ............ 31 5.1. Sociedade e Guerra Centrada em Rede ............................................................................... 31 5.2. Edifcio da organizao das comunicaes e sistemas de informao................................ 33 5.2.1. Estrutura de Comando do Exrcito modelo prospectivo............................................... 33 5.2.2. Fora Operacional Permanente do Exrcito modelo prospectivo ................................. 35 5.2.3. Estrutura Base do Exrcito modelo prospectivo ........................................................... 36
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5.3. Sntese conclusiva ............................................................................................................... 37 6. Concluses ................................................................................................................................ 38 6.1. Sntese conclusiva global .................................................................................................... 38 6.2. Concluses gerais................................................................................................................ 39 Bibliografia ..................................................................................................................................... 42 Referncias bibliogrficas............................................................................................................. 42 Bibliografia complementar ........................................................................................................... 45 Entrevistas..................................................................................................................................... 46 Apndices ........................................................................................................................................ 48 Anexos ........................................................................................................................................... 117

ndice de figuras
Figura 1: Sistema integrado C4I....................................................................................................... 63 Figura 2: Estrutura organizacional do Exrcito Portugus (1993-2006).......................................... 63 Figura 3: Estrutura organizacional do Exrcito Portugus (2006). .................................................. 64 Figura 4: Fora Operacional Permanente do Exrcito (FOPE). ....................................................... 64 Figura 5: Regimento de Transmisses (2007).................................................................................. 65 Figura 6: Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao (2007)......................................... 65 Figura 7: Diviso de Comunicaes e Sistemas de Informao (2007)........................................... 66 Figura 8: Modelo de sistema de informao e comunicaes.......................................................... 66 Figura 9: Enquadramento para a Transformao da NATO. ........................................................... 97 Figura 10: Enquadramento de uma arquitectura global NNEC........................................................ 99 Figura 11: Detalhes do enquadramento de uma arquitectura global NNEC. ................................. 100 Figura 12: NATO Information Life-Cycle..................................................................................... 104 Figura 13: NATO Information Management Framework. ............................................................. 105 Figura 14: Sistema de informao (modelo). ................................................................................. 113 Figura 15: Estrutura do Estado-Maior da Fora Area Portuguesa................................................ 140 Figura 16: Estrutura do Comando da Logstica da Fora Area Portuguesa. ................................ 141 Figura 17: Estrutura geral do Exrcito Francs.............................................................................. 142 Figura 18: Comando Logstico do Exrcito Francs (funes divises)........................................ 143 Figura 19: Comando Logstico do Exrcito Francs (estrutura divises). ..................................... 143 Figura 20: Diviso de Sistemas de Informao e Comunicao Comando Logstico................. 144 Figura 21: Comando Operacional do Exrcito Francs (estrutura divises).................................. 145 Figura 22: Diviso de Sistemas de Informao e Comunicao COp (Bureau Plans 4D). ......... 146 Figura 23: Diviso de Sistemas de Informao e Comunicao COp (Bureau Operations 4D). 146 Figura 24: Diviso de Sistemas de Informao e Comunicao COp (Bureau Maitrise 4D). .... 147 Figura 25: Diviso de Sistemas de Informao e Comunicao COp (Bureau SI EM).............. 147

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ndice de tabelas
Tabela 1: Pessoal de Transmisses atribudo aos QOP do Comando da Logstica e Direces. ..... 16 Tabela 2: Enquadramento conceptual e legal................................................................................... 58 Tabela 3: Lei Orgnica do Exrcito (2006)...................................................................................... 59 Tabela 4: Regulamentao da Lei Orgnica do Exrcito Decretos Regulamentares (2007)......... 62 Tabela 5: DCSI Competncias e relaes com reas funcionais................................................... 88 Tabela 6: Nveis de Autoridade no Exrcito. ................................................................................... 90 Tabela 7: Nveis de autoridade na NATO. ....................................................................................... 91 Tabela 8: Entidades e rgos com autoridade tcnica...................................................................... 92

ndice de apndices
Apndice I Diagrama de deduo ................................................................................................. 49 Apndice II Corpo de conceitos .................................................................................................... 50 Apndice III Enquadramento conceptual e legal .......................................................................... 58 Apndice IV Figuras ..................................................................................................................... 63 Apndice V Resenha histrica das Transmisses e Informtica no Exrcito ............................... 67 Apndice VI Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao Competncias Funcionais87 Apndice VII Nveis de autoridade............................................................................................... 90 Apndice VIII Entidades e rgos com autoridade tcnica........................................................... 92 Apndice IX Novos desafios da NATO ........................................................................................ 93 Apndice X Modelo de sistema de informao........................................................................... 110 Apndice XI Entrevistas (Questes tipo) .................................................................................... 115

ndice de anexos
Anexo A Direco dos Servios de Transmisses CmdLog .................................................... 118 Anexo B Centro de Informtica do Exrcito VCEME............................................................. 122 Anexo C Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao COp .................................... 124 Anexo D Direco de Material e Transportes CmdLog........................................................... 127 Anexo E Direco de Infra-Estruturas CmdLog ...................................................................... 130 Anexo F Direco de Aquisies CmdLog.............................................................................. 132 Anexo G Instituto Geogrfico do Exrcito CmdLog ............................................................... 134 Anexo H Diviso de Comunicaes e Sistemas de Informao EME ..................................... 136 Anexo I Marinha Portuguesa DAGI-CE e DITIC-CE ............................................................. 137 Anexo J Fora Area Portuguesa Diviso CSI e Direco CSI ............................................... 140 Anexo K Exrcito Francs Division SIC (CFLT e CFAT)................................................... 142

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Resumo

Neste estudo procura-se identificar as principais alteraes introduzidas no mbito da transformao, em curso, do Exrcito, em particular, quanto incidncia na organizao das comunicaes e sistemas de informao. Perante a situao da nova organizao das comunicaes e sistemas de informao, estudou-se o impacto da correspondente transformao e novos desafios utilizando a anlise SWOT. Num primeiro passo, observaram-se foras e fraquezas, que se fizeram corresponder a pontos fortes (virtudes) e pontos fracos (defeitos e vulnerabilidades) da realidade subjacente nova estrutura organizacional. Assim, desenvolveu-se a anlise interna desta forma de organizao das comunicaes e sistemas de informao do Exrcito. Num segundo passo e na sequncia da anlise interna estudada, o trabalho centrouse na anlise externa da nova organizao, onde se tentou identificar ameaas e oportunidades, que por razes metodolgicas se transformaram em desafios. Desta forma, apresentou-se a anlise externa desta organizao das comunicaes e sistemas de informao do Exrcito. Assim, perante virtudes, imperfeies e vulnerabilidades encontradas na organizao das comunicaes e sistemas de informao do Exrcito e tendo em considerao desafios que se colocam a esta rea de natureza doutrinal, tecnolgica e organizacional, levou a equacionar-se um modelo prospectivo para a organizao das comunicaes e sistemas de informao, atravs de um conjunto de recomendaes julgadas oportunas e adequadas, designadamente a criao de uma Direco Tcnica de Gesto de Informao e de Conhecimento e a transferncia da Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao para o Comando da Logstica, com vista a superar debilidades e a potenciar aspectos positivos, a fim de poder contribuir para dar resposta s reais necessidades do Exrcito.

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Abstract

In this research paper we have started by identifying the main changes introduced by the on-going organizational transformation of the Portuguese Army, particularly those impacting the communications and information systems (CIS) substructure, the main focus of this paper. In order to fully identify the above-mentioned impact, we have used the SWOT analysis method. We began by observing the strengths and weaknesses corresponding to the merits and vulnerabilities of the new organizational structure, thus developing the internal analysis of this CIS Portuguese Army structure. We proceeded focusing, now, on the external analysis of the new CIS organization where we have tried to identify the threats and opportunities which, due to methodology reasons, have been classified as challenges to this organization. Finally, as a conclusion of this study, and given the merits, the deficiencies, and the vulnerabilities found within the new CIS structure of the Portuguese Army and the challenges of doctrinal, technological and organizational nature, we have developed a new prospective model to the current Portuguese Army CIS structure, proposing a set of recommendations which we have found to be timely and adequate, namely the creation of an Information and Knowledge Management Technical Directorate and the organizational displacement of the CIS Directorate to the Logistics Command, aiming to overcome the current vulnerabilities and enhance its strengths thus contributing to identify answers to the real needs of the Portuguese Army.

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Palavras-chave Autoridade tcnica Comunicaes Comunicaes e sistemas de informao (CSI) Garantia de informao Gesto de informao Guerra centrada em rede Guerra de informao Informtica Organizao Segurana da informao Sistemas de informao de gesto (SIG) Sistemas de informao e comunicaes/comunicao (SIC) Transformao do Exrcito

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Lista de abreviaturas AR BG BIRT BISM Brig BrigInt BrigMec BrigRR C2 C3 C4ISR C4ISTAR Assembleia da Repblica Battle Groups (UE) Batalho de Informaes e Reconhecimento das Transmisses Batalho de Informaes e Segurana Militar Brigada Brigada de Interveno Brigada Mecanizada Brigada de Reaco Rpida Comando e Controlo Comando, Controlo e Comunicaes Command, Control, Communications, Computers, Intelligence, Surveillance and Reconnaissance (ver C4IVR) Command, Control, Communications, Computers, Intelligence, Surveillance, Target Acquisition and Reconnaissance (ver C4IVAOR) Comando, Controlo, Comunicaes, Computadores, Informaes, Vigilncia, Aquisio de Objectivos e Reconhecimento (ver C4ISTAR) Comando, Controlo, Comunicaes, Computadores, Informaes, Vigilncia e Reconhecimento (ver C4ISR) Centro de Comunicaes e Sistemas de Informao Centro de Dados da Defesa Conceito Estratgico de Defesa Nacional Conceito Estratgico Militar Chefe do Estado-Maior do Exrcito Computer Emergency Response Team (ver CSIRT e CIRC) Companhia de Guerra Electrnica Chefia do Servio de Reconhecimento das Transmisses Centro de Informtica Comando da Instruo e Doutrina Centro de Informtica do Exrcito Campo de Instruo Militar de Santa Margarida Centro de Informaes Operacionais do Exrcito Computer Incident Response Capability (ver CSIRT e CERT) Centro de Informaes e Segurana Militar

C4IVAOR

C4IVR CCSI CDD CEDN CEM CEME CERT CGE CHERET CI CID CIE CIMSM CIOE CIRC CISM

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CmdLog Cmdt CME COC COFT COGE COp COP CPOG CSEvora CSI CSimulEx CSIRT CTm CTmApoio CTP DA DAT DCSI DD DestCSI DF DFin DGIC DGME DGMT DICSI DIE DIVCOMSI DivCSInfo DL DLRT DMT DR

Comando da Logstica Comandante Centro Militar de Electrnica Comando Operacional Conjunto Comando Operacional das Foras Terrestres Centro de Operaes de Guerra Electrnica Comando Operacional Common Operational Picture Curso de Promoo a Oficial General Centro de Sade de vora Comunicaes e Sistemas de Informao (ver SIC) Centro de Simulao do Exrcito Computer Security Incident Response Team (ver CERT e CIRC) Companhia de Transmisses Companhia de Transmisses de Apoio Centro de Telecomunicaes Permanentes Direco de Aquisies Direco da Arma de Transmisses Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao Direco de Doutrina Destacamento de Comunicaes e Sistemas de Informao Direco de Formao Direco de Finanas Direco de Gesto de Informao e de Conhecimento (Exrcito) Depsito Geral de Material do Exrcito Depsito Geral de Material de Transmisses Diviso de Comunicaes e Sistemas de Informao (EMGFA) Direco de Infra-Estruturas Diviso de Comunicaes e Sistemas de Informao (EMA) Diviso de Comunicaes e Sistemas de Informao (EME) Decreto-Lei Destacamento de Ligao e Reconhecimento das Transmisses Direco de Material e Transportes Dirio da Repblica

CSTancos/StaMarg Centro de Sade de Tancos/Santa Margarida

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DReg DS DSIE DST EBE ECE EM EMA EMCoord EME EMEl EMFA EMGFA EPT EUA FFAA FND FOPE GCR GestInfo GG GI GIC GML GPECSI GPESI H1 HMB HMP HMR1 HMR2 IESM IGE IGeoE

Decreto Regulamentar Direco de Sade Direco do Servio de Informtica do Exrcito Direco dos Servios de Transmisses Estrutura Base do Exrcito Estrutura de Comando do Exrcito Estado-Maior Estado-Maior da Armada Estado-Maior Coordenador Estado-Maior do Exrcito Escola Militar de Electromecnica Estado-Maior da Fora Area Estado-Maior General das Foras Armadas Escola Prtica de Transmisses Estados Unidos da Amrica (ver USA) Foras Armadas Foras Nacionais Destacadas Fora Operacional Permanente do Exrcito Guerra Centrada em Rede (ver NCW) Gesto de Informao Grande Guerra Guerra de Informao Guerra de Informao e de Conhecimento Governo Militar de Lisboa Grupo de Planeamento Estratgico das Comunicaes e Sistemas de Informao Grupo de Planeamento Estratgico dos Sistemas de Informao Hiptese 1 (idem 2, 3 e 4) Hospital Militar de Belm Hospital Militar Principal Hospital Militar Regional N. 1 Hospital Militar Regional N. 2 Instituto de Estudos Superiores Militares Inspeco-Geral do Exrcito Instituto Geogrfico do Exrcito

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ISTAR LOE MDN MEDN MIFA MIP MMHS NATO NCW NEC NII NIMP NNEC NRF NTIC OCAD OSC OSC/MDN OTAN PECSI PEFEx PESI PMLP QAS QC QD1 QOM QOP RCM RCO RDA RMan RMC RML

Intelligence, Surveillance, Target Acquisition and Reconnaissance Lei Orgnica do Exrcito Ministrio da Defesa Nacional Ministro de Estado e da Defesa Nacional Misses Especficas das Foras Armadas Multilateral Interoperability Programme Military Message Handling System North Atlantic Treaty Organization (ver OTAN) Network Centric Warfare (ver GCR) Network Enabled Capability Networking and Information Infrastructure NATO Information Management Policy NATO Network Enabled Capability NATO Response Force Novas Tecnologias de Informao e Comunicao rgos Centrais de Administrao e Direco rgos e Servios Centrais rgos e Servios Centrais do Ministrio da Defesa Nacional Organizao do Tratado do Atlntico Norte (ver NATO) Planeamento Estratgico das Comunicaes e Sistemas de Informao (ver GPECSI) Projecto de Educao e Formao do Exrcito Planeamento Estratgico dos Sistemas de Informao (ver GPESI) Plano de Mdio e Longo Prazo Qualquer Arma ou Servio Questo Central Questo Derivada 1 (idem 2, 3 e 4) Quadro Orgnico de Material Quadro Orgnico de Pessoal Resoluo do Conselho de Ministros Regulamento de Campanha Operaes Repblica Democrtica da Alemanha Regimento de Manuteno Regio Militar do Centro Regio Militar de Lisboa

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RMN RMS ROIS RTm RTransp RV/RC SCSI SFN SFN04-COP SI SIC SICCE SIC-E SICOM SIC-T SIG SIGDN SIGeo SInfo SITEP SNPC SOIS STM TOA TSF U/E/O UAp USA VCEME VIGRESTE ZMA ZMM

Regio Militar do Norte Regio Militar do Sul Repartio de Operaes, Informaes e Segurana Regimento de Transmisses Regimento de Transportes Servio Militar em Regime de Voluntariado e Regime de Contrato Seco de Comunicaes e Sistemas de Informao Sistema de Foras Nacional Sistema de Foras Nacional 2004 Componente Operacional Sistema de informao Sistema de Informao e Comunicaes/Comunicao (ver CSI) Sistema de Informao de Comando e Controlo do Exrcito Sistema de Informao e Comunicaes Estratgico Sistema Integrado de Comunicaes Militares Sistema de Informao e Comunicaes Tctico Sistema de Informao de Gesto Sistema Integrado de Gesto da Defesa Nacional Sistema de Informao Geogrfica Superioridade de informao Sistema Integrado de Telecomunicaes do Exrcito Portugus Sistema Nacional de Proteco Civil Seco de Operaes, Informaes e Segurana Servio de Telecomunicaes Militares Transformational Objective Areas Telegrafia sem fios Unidades, Estabelecimentos e rgos Unidade de Apoio United States of Amrica (ver EUA) Vice-Chefe do Estado-Maior do Exrcito VIsualizao GRfica e EStudo do TErreno (Modelo Digital 3D) Zona Militar dos Aores Zona Militar da Madeira

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1.

Introduo
No penso na transformao como sendo algo que inicialmente no est transformado e que acaba transformado. Para mim a transformao um processo que, pela natureza do nosso mundo neste sculo XXI, somos forados a continuar, tratando-se mais de uma questo de cultura e de atitude do que de tecnologias e plataformas. Donald H. Rumsfeld1

No mbito da sociedade da informao e do conhecimento, as comunicaes e sistemas de informao apresentam-se como factores estruturantes e imprescindveis em todos os nveis da sociedade e muito em particular no mbito do sector da Segurana e Defesa. Este facto relevado no Conceito Estratgico de Defesa Nacional (CEDN)2 e reiterado no Conceito Estratgico Militar (CEM), onde se preconiza o desenvolvimento progressivo de valncias modulares de apoio de comando, controlo, comunicaes, computadores e informaes (C4I) (ver figura 1) (PCM, 2003) (CEM, 2003). 1.1. Objectivo da investigao Este estudo tem como objectivo, por um lado, analisar o processo de transformao do Exrcito e o seu impacto na organizao das comunicaes e sistemas de informao (CSI)3, atravs da identificao de virtudes, defeitos e vulnerabilidades do seu actual modelo. Por outro lado, identificar desafios a que as CSI devem dar resposta e prospectivar um modelo que melhor possa dar resposta s reais necessidades do Exrcito. O desenvolvimento do estudo apresenta algumas condicionantes, nomeadamente, o curto perodo de experincia, de cerca de um ano, do funcionamento da nova estrutura das CSI e a falta de uma nova estrutura global de enquadramento organizacional do EMGFA e dos rgos e servios centrais do MDN (OSC/MDN). Assim, este trabalho corre o risco de analisar uma situao ainda com um curto perodo de maturao, que pode a qualquer momento vir a sofrer novas alteraes, que possam por em causa alguns pressupostos do estudo, pese embora se conheam factos no sentido de implementar uma poltica integradora para toda esta rea4 das comunicaes e sistemas de informao.
Cf. NATO, 2005a: 22. O CEDN, segundo o art. 8. da LDNFA, aprovado pelo Governo, em Conselho de Ministros (AR, 1982). 3 A sigla CSI corresponde sigla CIS, em ingls, relativa terminologia NATO de Communications and Information Systems. utilizada tambm a sigla SIC equivalente, como abreviatura de Sistemas de Informao e Comunicaes, dependente da traduo livre para portugus deste conceito, no entanto, em termos militares e na rea das comunicaes existe tambm a abreviatura SIC correspondente a subject identification code (cdigo indicador de assunto) em mensagens. 4 J se criou uma estrutura provisria do Centro de Dados da Defesa e entretanto, foram aprovadas, em 07 de Fevereiro de 2008, as orientaes para a execuo da reorganizao da estrutura superior da defesa
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1.2. mbito e delimitao do estudo Perante o enunciado do tema, Transformao do Exrcito. Anlise do impacto da Transformao do Exrcito na organizao das Comunicaes e Sistemas de Informao. Actual modelo, suas virtudes, defeitos e vulnerabilidades e, face sua dimenso e amplitude, o estudo limita-se s respectivas estruturas organizacionais, a partir do escalo companhia de transmisses at ao nvel da estrutura superior do Exrcito. 1.3. Metodologia de investigao A investigao visa responder seguinte questo central: O actual modelo organizacional das CSI, decorrente do processo de Transformao do Exrcito, responde s reais necessidades do Exrcito?. Esta questo foi identificada e explicitada a partir de diversas abordagens reveladas pelas leituras e pelos contactos exploratrios realizados. Estes elementos contriburam para evidenciar o caminho mais adequado para a investigao, caracterizada por quatro questes derivadas da questo central, que traduzem a problemtica: QD1: Quais as mudanas introduzidas pela Transformao do Exrcito? QD2: Quais as virtudes, defeitos e vulnerabilidades do actual modelo organizacional das CSI? QD3: Quais os desafios que se colocam organizao das CSI, com vista obteno de superioridade de informao e respectiva superioridade no processo da tomada de deciso? QD4: Qual o modelo mais adequado da organizao das CSI para satisfazer s reais necessidades do Exrcito? Como resposta s questes derivadas estabelecem-se as seguintes hipteses: H1: A Transformao do Exrcito introduziu mudanas significativas ao nvel da organizao das CSI. H2: O actual modelo organizacional das CSI apresenta virtudes, mas tambm defeitos e vulnerabilidades. H3: A organizao das CSI est perante alguns desafios, nomeadamente quanto s suas capacidades face Guerra Centrada em Rede e Guerra de Informao, com vista a apoiar a obteno de uma superioridade de informao e contribuir para a respectiva

nacional e das Foras Armadas, onde se preconiza Implementar uma poltica integradora para toda a rea dos sistemas de informao e tecnologias de informao e comunicao (SI/TIC) (PCM, 2008).

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superioridade no processo da tomada de deciso. H4: O actual modelo da organizao das CSI deve sofrer algumas alteraes de forma a adequ-lo s reais necessidades do Exrcito. A questo central foi o fio condutor do trabalho, levando a novas leituras e outros contactos exploratrios, incluindo entrevistas com oficiais conhecedores desta problemtica, para complementar o estudo com outra informao relevante. Baseado na anlise da bibliografia seleccionada, incluindo entrevistas, com recurso ao raciocnio prprio e ao estudo de situaes relacionadas, passou-se verificao das hipteses pelo mtodo dedutivo5, o que permitiu deduzir uma concluso final onde se ter demonstrado que o actual modelo organizacional das comunicaes e sistemas de informao necessita de adaptaes para responder s reais necessidades do Exrcito. 1.4. Organizao e contedo do trabalho Aps a apresentao do enquadramento e estabelecimento do seu objectivo, em seguida, no segundo captulo aborda-se o processo de Transformao do Exrcito, numa ptica dos seus antecedentes e actualidade, relacionada com a rea das comunicaes e sistemas de informao (CSI). No terceiro captulo analisa-se o impacto do processo de Transformao do Exrcito na organizao das CSI. No quarto captulo apresentam-se desafios a que a organizao das CSI est sujeita, nomeadamente ameaas e oportunidades que necessitam de novas respostas organizacionais e operativas. No quinto captulo faz-se a integrao das implicaes que o processo de transformao do Exrcito teve na organizao das CSI, com a sua adequao s respostas a dar aos desafios identificados, prospectivando um modelo de adequao da organizao das CSI. No ltimo captulo apresentam-se as concluses do estudo e recomendaes sobre o tema estudado. As figuras referenciadas no texto so apresentadas em Apndices e Anexos, onde tambm se incluem outros assuntos que suportam e complementam os estudos desenvolvidos. 2. Transformao do Exrcito O mundo actual tem subjacentes duas realidades inevitveis, a globalizao e a mudana cada vez mais rpida. A globalizao induz uma percepo do mundo, muito para alm da sua perspectiva ao nvel local, regional, nacional e mesmo transnacional. Existe a necessidade de uma
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Apresenta-se em Apndice I o Diagrama de Deduo que pretende fundamentar este mtodo.

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viso global do mundo, onde as fronteiras fsicas dos pases passaram a ter uma importncia diferente, relativamente ao poder que as novas tecnologias de informao e comunicao apresentam. As ameaas na actualidade so de certa forma difusas e apresentam aspectos que ultrapassam os factores de natureza eminentemente nacionais. A mudana permanente e a sua dinmica ao nvel socioeconmico condicionada por diversos factores relativos s alteraes tecnolgicas, cada vez mais relevantes no contexto das relaes internacionais. Nestas circunstncias, no deve menosprezar-se o valor intrnseco das pessoas, muito embora a sua capacidade de adaptao seja limitada e naturalmente exista uma reaco de resistncia mudana, perante os nveis de incerteza que as rodeiam. Assim, h que aproveitar as oportunidades que as tecnologias nos facultam e conciliar o processo de mudana com as condies da natureza humana. O sistema de funcionamento de qualquer organizao que pressupe satisfazer o cumprimento da sua misso, est permanentemente sujeito a novos desafios, havendo pois que adapt-lo s sucessivas novas realidades. Se tal imperativo vlido para qualquer organizao institucional, empresarial ou outra, ainda mais relevante o para a organizao dos Estados e das organizaes internacionais e transnacionais, incluindo as organizaes e instituies de natureza militar. Muito embora as instituies militares sejam consideradas organizaes com cariz, at certo ponto, de natureza conservadora, no podem deixar de se questionar perante as mudanas do seu meio envolvente. Assim, o sector da segurana e defesa e, em particular, a defesa nacional deve analisar a sua envolvente e introduzir alteraes necessrias sua adequao, de acordo com novas realidades nacionais e internacionais, inclusivamente ao nvel do seu enquadramento supranacional6. De forma a enquadrar os aspectos circunstanciais no processo de transformao, em curso, do Exrcito, apresenta-se a reorganizao de 1993 do Exrcito Portugus, relativo s Transmisses e Informtica, relacionada com a rea das comunicaes e sistemas de informao. 2.1. Reorganizao do Exrcito em 1993 A reorganizao do Exrcito, efectuada em 1993, operou-se depois da publicao, em 1991, da Lei Orgnica de Bases da Organizao das Foras Armadas (LOBOFA)7 e,

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Em particular, a NATO e a Unio Europeia. Lei n. 111/91, 29Ago (AR, 1991).

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em 1993, da 2. Lei de Programao Militar (LPM)8. Com estas duas peas legislativas ficaram definidos os parmetros orientadores das aces a desenvolver nos prximos anos, abrindo-se o caminho a um indispensvel esforo de modernizao e racionalizao de recursos humanos, materiais e financeiros (EME, 1994: 28). Na estrutura organizativa, desde 1976, o Estado-Maior do Exrcito destinava-se a assegurar o desempenho das funes de planeamento, direco e controlo das actividades do Exrcito e compreendia: os Departamentos de Pessoal, de Operaes, de Logstica, de Instruo, de Finanas, o Gabinete de Estudos e Planeamento e as Direces das Armas e dos Servios (EME, 1994: 29). Com base na LOBOFA9, a estrutura orgnica do Exrcito passou a ser constituda por: (i) o Chefe do Estado-Maior; (ii) os rgos de conselho e inspeco; (iii) o EstadoMaior do Exrcito; (iv) os rgos centrais de administrao e direco (OCAD)10; os rgos de implantao territorial; e (v) os elementos da componente operacional do sistema de foras nacional (EME, 1994: 28). Decorrente da nova estrutura, em consonncia com o preconizado na LOBOFA11: O EME12 passou a ter tarefas exclusivamente no mbito do planeamento e apoio deciso do CEME, com o respectivo Estado-Maior Coordenador (EMCoord) composto pelas Divises de Pessoal, de Informaes Militares, de Operaes, de Logstica, de Planeamento e Programao e de Instruo (EME, 1994: 29); Os OCAD13, na dependncia directa do CEME, com funes de Comandos Funcionais, visavam assegurar a superintendncia e execuo em reas ou actividades especficas essenciais, de acordo com as orientaes superiormente definidas. Assim, foram criados como Comandos Funcionais, o Comando do Pessoal, o Comando da Logstica e o Comando da Instruo (MDN, 1993b). Nas referidas circunstncias, o planeamento das Transmisses e da Informtica passou a ser uma atribuio do EME, atravs da Diviso de Operaes14. Com a criao dos Comandos Funcionais, a superintendncia e a execuo das reas e actividades especficas das Transmisses passaram a ser responsabilidade desses
Lei n. 67/93, 31Ago. Lei n. 111/91, 29Ago, artigo 12., n. 1 (AR, 1991). 10 Os OCAD tm carcter funcional e visam assegurar a superintendncia e execuo de reas ou actividades especficas essenciais, de acordo com as orientaes superiormente definidas. (AR, 1991: 4494). 11 Lei n. 111/91, 29Ago, artigo 12., n. 2 (AR, 1991). 12 DL n. 50/93, 26Fev, artigo 7. (MDN, 1993b). 13 DL n. 50/93, 26Fev, artigo 9. (MDN, 1993b). 14 Repartio de Operaes, Comunicaes, Electrnica e Informtica, cf. DReg n. 43/94, 02Set (artigo 7.).
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OCAD atravs das respectivas U/E/O15 associadas: Comando da Logstica administrao dos recursos materiais e financeiros: Direco dos Servios de Transmisses (DST/CmdLog) (ver Anexo A); Depsito Geral de Material de Transmisses (DGMT/GML), dependncia funcional; Centros de Telecomunicaes Permanentes (CTP: GML, RMN, RMS, ZMA e ZMM), dependncia tcnica; Escola Militar de Electromecnica (EMEl/GML), dependncia tcnica. Comando da Instruo assegurar a instruo do pessoal do Exrcito: Escola Prtica de Transmisses (EPT/RMN), dependncia tcnica; Escola Militar de Electromecnica (EMEl/GML), dependncia tcnica. Comando do Pessoal assegurar as actividades inerentes ao pessoal: A Direco dos Servios de Transmisses (DST/CmdLog) colabora nos estudos dos quadros orgnicos de pessoal (ver Anexo A). A Direco dos Servios de Transmisses (DST), na dependncia hierrquica do CmdLog, na rea da instruo competia-lhe elaborar pareceres ou propostas relativas necessidade de cursos e estgios tcnicos de especializao, aperfeioamento ou adaptao a novos abastecimentos ou procedimentos. No entanto, na rea do pessoal, alm de colaborar nos estudos dos quadros orgnicos de pessoal, no tinha quaisquer outras competncias, acerca da gesto do pessoal da Arma de Transmisses. Nas reas relacionadas com as Transmisses, em 1993, foram extintos os Destacamentos de Transmisses das Regies e Zonas Militares (RML, RMN, RMC16, RMS, ZMA e ZMM) e criados os correspondentes Centros de Telecomunicaes Permanentes (CTP) dos respectivos Comandos territoriais, a quem incumbia explorar os meios do sistema de telecomunicaes permanentes, explorar e manter outros meios e redes de guarnio e assegurar a segurana das comunicaes no comando territorial. Na rea da Informtica, em 1993, foi extinta a Direco do Servio de Informtica do Exrcito (DSIE)17 e criado o Centro de Informtica do Exrcito (CIE)18, na dependncia do Vice-Chefe do Estado-Maior do Exrcito. Nestas circunstncias o CIE como rgo territorial era um elemento da estrutura a quem incumbia prestar apoio de servios a outros elementos do Exrcito, como rgo tcnico organizado para o tratamento automtico da informao. Perante as competncias e a estrutura orgnica do CIE, este rgo constitua15

As relaes entre os diferentes nveis de autoridade foram definidas atravs da Directiva n. 167/CEME/97, 2Mai (EME, 1997). 16 O Cmd e QG/RMC foi extinto pelo Despacho 71/MDN/93, 30Jun (DR II Sria, n. 163, 14Jul93). 17 Despacho 71/MDN/93, 30Jun (DR II Sria, n. 163, 14Jul93). 18 Despacho 72/MDN/93, 30Jun (DR II Sria, n. 163, 14Jul93).

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se na entidade responsvel pela superintendncia e execuo das reas e actividades especficas da Informtica, destacando-se j na altura a componente dos sistemas de informao do Exrcito. Na rea da Informtica, em 1993, introduziram-se ainda alteraes com a extino dos Centros Regionais de Informtica das Regies e Zonas Militares (RML, RMN, RMC19, RMS, ZMA e ZMM) e criao dos correspondentes Centros de Informtica (CI) dos respectivos Comandos territoriais, a quem incumbia garantir o apoio informtico ao comando e s Un/Estab/Org dependentes do comando territorial. As alteraes introduzidas, em 1993, nas reas das Transmisses20 e da Informtica, levaram organizao e respectiva implantao territorial seguinte: Direco dos Servios de Transmisses (DST/CmdLog) (Lisboa); Escola Prtica de Transmisses (EPT/RMN) (Porto); Regimento de Transmisses (RTm/GML) (Lisboa); Centros de Telecomunicaes Permanentes das Regies e Zonas Militares (CTP: GML21, RMN, RMS, ZMA e ZMM); Depsito Geral de Material de Transmisses22 (DGMT/GML) (Linda-a-Velha); Escola Militar de Electromecnica (EMEl/GML) (Pao de Arcos); Batalho de Informaes e Segurana Militar (BISM/GML) (Trafaria); Centro de Informtica do Exrcito (CIE/VCEME) (Lisboa) (Substituiu a DSIE); e Centros de Informtica (CI: GML, RMN, RMS, ZMA e ZMM) (ver figura 2). 2.2. Transformao do Exrcito, em curso O Comando do Exrcito, ciente das suas responsabilidades, encetou este processo de transformao, em Outubro de 2003, sob orientaes do General CEME23, difundidas pelos diferentes escales de comando, direco e chefia. O processo de transformao do Exrcito teve em considerao alguns pressupostos e condicionantes, a destacar24 (EME, 2003): Em Novembro de 2004 terminava o perodo de transio de quatro anos, ao longo do qual o servio militar obrigatrio [teria sido] progressivamente extinto em tempo de paz, de acordo com a Lei do Servio Militar e o Exrcito tinha nesse momento um efectivo de cerca de 10500 praas voluntrias e contratadas;
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O Cmd e QG/RMC foi extinto pelo Despacho 71/MDN/93, 30Jun (DR II Sria, n. 163, 14Jul93). No se inclui a estrutura das Unidades de Transmisses de Campanha. 21 O Governo Militar de Lisboa (GML) substituiu a Regio Militar de Lisboa (RML). 22 Extinto em 31Dec2002. 23 Tais orientaes, expressas na Directiva n. 193/CEME/03 e em consonncia com o vertido na Directiva n. 263/CEME/01 (EME, 2006d: 24). 24 Directiva 193/CEME/03, 14Out.

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Tinha sido publicado o CEDN em Janeiro de 2003 e estava em curso a reviso do CEM, a que se deveria seguir e redefinio das Misses Especficas das Foras Armadas (MIFA), do Sistema de Foras Nacional (SFN) e do respectivo Dispositivo; O Governo [planeava] proceder reformulao dos documentos conceptuais e legais e reorganizao da estrutura superior da Defesa Nacional e das Foras Armadas; Em Maio de 2003, () [tinha sido] aprovada pela Assembleia da Repblica uma nova Lei de Programao Militar (LPM), que previa, em 2004, investimentos na ordem dos 80 milhes de euros nos vrios programas de reequipamento do Exrcito, num total de 1400 milhes de euros at 2020; Ao longo de 2004 previa-se a preparao de uma Lei de Programao de InfraEstruturas Militares, que permitir ao Exrcito concretizar o seu programa de modernizao e concentrao das infra-estruturas, j elaborado; Durante o ano de 2004, o Exrcito [deveria] continuar a contribuir com unidades de escalo batalho na Fora da OTAN na Bsnia e na Fora das Naes Unidas em Timor-Leste (); O Exrcito [contribua] para a Fora de Resposta OTAN (NATO Response Force NRF) no primeiro semestre de 2004 (NRF-2) com um grupo de elementos de operaes especiais; Em 2004 o Exrcito continuaria a conjugar esforos com o MDN, o EMGFA e os outros Ramos para estruturar e implementar um Sistema Integrado de Gesto (SIG) e uma Central de Compras. Face ao exposto, alguns destes pressupostos prosseguiram o seu caminho como previsto, nomeadamente o fim do Servio Efectivo Normal, a aprovao do CEM, das MIFA, do SFN e da LPM, incluindo a reviso da LPM j publicada em 2006. Embora esteja ainda sem concretizar a reorganizao da estrutura superior da Defesa Nacional e das Foras Armadas e a publicao da Lei de Programao de Infra-Estruturas Militares, enquanto o projecto do sistema integrado de gesto para a defesa nacional SIGDN25, tem sofrido diversas dificuldades e sucessivos atrasos. No entanto, estes factos menos esclarecidos no impediram que o desenvolvimento do processo de transformao do Exrcito trilhasse o seu caminho, que perante o enquadramento conceptual e legal, nomeadamente o estabelecido na LOBOFA, foi publicada a Lei Orgnica do Exrcito
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Falta integrar 70% dos SI dos Ramos e a integrao da Manuteno um quebra-cabeas, face integrao funcional e de ser efectuada onde os sistemas estiverem (informao do Director do Projecto SIG, 02Out07).

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(LOE)26 e a respectiva regulamentao (ver Apndice III). A LOE concretizou as orientaes preconizadas nas linhas de aco definidas na Directiva para a Transformao do Exrcito, atravs de uma estrutura geral que compreende: (i) a Estrutura de Comando do Exrcito (ECE); (ii) a Fora Operacional Permanente do Exrcito (FOPE); e (iii) a Estrutura Base do Exrcito (EBE). Com esta nova organizao so extintos os comandos territoriais e de natureza territorial, conformando-se uma Estrutura Base em que o regimento a unidade de referncia enquanto parte da componente fixa do sistema de foras nacional, competindo-lhe a misso principal de aprontamento e apoio Fora (EME, 2003); (MDN, 2006a). Vejamos agora algumas alteraes com implicaes mais directamente relacionadas com a organizao das comunicaes e sistemas de informao (CSI). No mbito dos princpios gerais de organizao, o Exrcito organiza-se numa estrutura vertical e hierarquizada e os respectivos rgos relacionam-se atravs dos seguintes nveis de autoridade27: comando; controlo; e autoridade tcnica. No mbito do Comando do Exrcito, o EME integra o Estado-Maior Coordenador (EMCoord) que o principal elemento de apoio deciso do CEME no mbito do EME. O EMCoord executa o planeamento de mdio e longo prazo, coordenando os planos, tarefas e actividades de todos os elementos do Exrcito, a fim de garantir o seu emprego como um todo sistemtico e compreende as Divises de Recursos, de Planeamento de Foras, de Comunicaes e Sistemas de Informao e de Informaes28. A Diviso de Comunicaes e Sistemas de Informao (DivCSInfo)29, foi aprovada nesta estrutura orgnica do EME e tem as atribuies e a estrutura orgnica referidas em Anexo H, garantindo o planeamento de mdio e longo prazo, coordenando os planos e as respectivas actividades, no mbito das comunicaes e sistemas de informao. Nas atribuies da DivCSInfo do EME no aparece explicitada a sua relao com os sistemas de informao geogrfica (SIGeo), operados pelo IGeoE do CmdLog. Aos rgos centrais de administrao e direco (OCAD) compete assegurar a superintendncia e execuo em reas ou actividades especficas essenciais, de acordo com as orientaes superiormente definidas. Os OCAD compreendem o Comando do Pessoal, o Comando da Logstica, o Comando da Instruo e Doutrina e o Comando Operacional.
26 27

DL n. 61/2006, 21Mar (MDN, 2006a). ver Apndice VII. 28 DReg n. 72/2007, 29Jun (MDN, 2007a). 29 Na estrutura anterior do EME, as competncias correspondentes, cabiam Diviso de Operaes, atravs da Repartio de Operaes, Comunicaes, Electrnica e Informtica, DReg n. 43/94, 02Set (artigo 7.).

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O Comando do Pessoal (CmdPess) assegura as actividades do Exrcito no domnio da administrao do pessoal atravs da Direco de Administrao de Recursos Humanos (DARH) propor, dirigir, coordenar e executar as aces referentes administrao do pessoal do Exrcito30; Direco de Servios de Pessoal (DSP) processamento de abonos e remuneraes; e Direco de Obteno de e Recursos Humanos (DORH). O Comando da Logstica (CmdLog) assegura as actividades do Exrcito no domnio da administrao dos recursos materiais e financeiros, atravs da Direco de Material e Transportes (DMT)31 (ver Anexo D); Direco de Infra-Estruturas (DIE) (ver Anexo E); Direco de Sade (DS); Direco de Aquisies (DA) (ver Anexo F); Direco de Finanas (DFin); e Instituto Geogrfico do Exrcito (IGeoE) (ver Anexo G). O Comando da Instruo e Doutrina (CID) assegura as actividades do Exrcito no mbito da instruo e da produo doutrinria atravs da Direco de Doutrina (DD); Direco de Formao (DF)32; e Centro de Simulao (CSimulEx)33. O Comando Operacional (COp) , em tempo de paz, o principal comando da estrutura operacional do Exrcito e assegura as actividades relativas Fora Operacional Permanente do Exrcito, competindo-lhe, em especial: (i) exercer a autoridade tcnica no mbito dos assuntos operacionais, de comunicaes e sistemas de informao e de informaes e segurana militar no Exrcito; e (ii) activar e operar o Centro Operacional de Guerra Electrnica, com a finalidade de planear e executar actividades no seu mbito, atravs da Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao (DCSI)34 (ver Anexo C); e do Centro de Informaes e Segurana Militar (CISM)35. A DCSI/COp deve manter uma relao estreita com a DMT/CmdLog e a DA/CmdLog por razes de algumas das suas atribuies se enquadrarem no mbito da rea logstica, nomeadamente quanto s atribuies previstas nas alneas d), f), g), h), j), l) e m) do n. 1 do artigo 46. do DReg n. 74/2007, 2Jul (ver Apndice VI). A DCSI/COp, para exercer a sua autoridade tcnica, deve manter tambm uma relao directa com o IGeoE/CmdLog, muito em particular, pela ligao intrnseca que existe entre as comunicaes e sistemas de informao (CSI) e os sistemas de informao geogrfica (SIGeo), incluindo a necessidade de definir os requisitos tcnicos e de sistema
A DCSI/COp tem competncia para elaborar pareceres e propostas sobre os efectivos, a qualificao tcnica e a colocao dos recursos humanos com formao especfica nas suas reas de actividade (). 31 A DMT tem na sua dependncia: CME, RMan, RTransp e DGME. 32 A DF tem na sua dependncia as Escolas Prticas, incluindo a Escola Prtica de Transmisses (EPT). 33 A DCSI/COp tem Autoridade Tcnica no mbito da simulao assistida por computador (ver Anexo C). 34 A DCSI tem na sua dependncia o RTm. 35 O CISM foi criado com algumas competncias do BISM (extinto) e outras foram transferidas para o RTm.
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que, no mbito das suas atribuies [da DCSI], garantam a compatibilidade tcnica, bem como a interoperabilidade conjunta e combinada dos diferentes sistemas. A DCSI/COp, com vista a maximizar a utilizao dos recursos humanos com competncias tcnicas na rea das CSI, deve garantir uma relao com a DARH/CmdPess, de forma a elaborar pareceres e propostas sobre os efectivos, a qualificao tcnica e a colocao dos recursos humanos com formao especfica nas suas reas de actividade, com relevo para as especializaes crticas para a continuidade das operaes, em coordenao com o Comando do Pessoal. A DCSI/COp, deve relacionar-se com o Comando da Instruo e Doutrina e, muito em particular, com a Direco de Formao, a fim de propor a realizao de cursos e estgios tcnicos de especializao, actualizao ou adaptao a novos equipamentos, sistemas ou procedimentos em coordenao com o Comando da Instruo e Doutrina. A DCSI/COp para exercer a autoridade tcnica no mbito dos sistemas e tecnologias da informao e comunicaes, da segurana da informao, da guerra electrnica e da simulao assistida por computador tem de garantir relaes institucionais com todas as estruturas organizacionais do Exrcito, nomeadamente com o EME, a IGE e os OCAD. A lei orgnica do Exrcito36, em 2006, introduziu duas alteraes profundas: (i) uma na reconfigurao do dispositivo territorial, com a extino dos comandos territoriais; e (ii) outra na reorganizao da logstica, passando de uma Logstica por Servios para uma Logstica por Funes. Estas alteraes trouxeram vrias implicaes organizao das Comunicaes e Sistemas de Informao (CSI). Seno vejamos, de uma forma geral, algumas das alteraes introduzidas na organizao das CSI e reas afins (ver figura 3): U/E/O a extinguir, na rea das CSI (2006): Direco dos Servios de Transmisses (DST/CmdLog) (Lisboa); Centro de Informtica do Exrcito (CIE/VICEME)37 (Lisboa); Centros de Telecomunicaes Permanentes das Regies e Zonas Militares (CTP: GML, RMN, RMS, ZMA e ZMM); Centros de Informtica das Regies e Zonas Militares (CI: GML, RMN, RMS, ZMA e ZMM); Destacamento de Linda-a-Velha da Escola Militar de Electromecnica (antigo DGMT)38. U/E/O a criar ou a transformar, na rea das CSI (2006): Diviso de Comunicaes e Sistemas de Informao (DivCSInfo/EME; Direco de Comunicaes e
36 37

DL n. 61/2006, 21Mar (MDN, 2006a). As atribuies do CIE foram transferidas para o CDD/MDN e a DCSI e o RTm do COp (EME, 2007e). 38 Extinto em 31Dec2002.

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Sistemas de Informao (DCSI/COp; Regimento de Transmisses (RTm, transformao)39 DCSI/COp; Escola Prtica de Transmisses (EPT, manteve designao) DF/CID. Unidades da FOPE a criar ou a transformar, na rea das CSI (2006): Companhia de Transmisses da Brigada Mecanizada (CTm/BrigMec); Companhia de Transmisses da Brigada de Interveno (CTm/BrigInt)40; Companhia de Transmisses da Brigada de Reaco Rpida (CTm/BrigRR)41; Companhia de Transmisses de Apoio (CTmApoio) 42; Companhia de Guerra Electrnica (CGE)43 (ver figura 4). U/E/O a criar ou a transformar, relacionadas com as CSI (2006): Centro de Informaes e Segurana Militar (CISM, ex-BISM) COp; Direco de Material e Transportes (DMT) CmdLog; Depsito Geral de Material do Exrcito (DGME); Centro Militar de Electrnica (CME, ex-EMEl) DMT/CmdLog; Regimento de Manuteno (RMan) DMT/CmdLog; Direco de Aquisies (DA) CmdLog; Direco de InfraEstruturas (DIE) CmdLog; Instituto Geogrfico do Exrcito (IGeoE, manteve designao) CmdLog; Centro de Simulao do Exrcito (CSimulEx) DF/CID. O Exrcito como parte integrante do sistema de foras nacional articula-se na componente operacional, com as unidades da Fora Operacional Permanente (FOPE) e na componente fixa, que integra os restantes rgos do Exrcito. O apoio de CSI s unidades da FOPE seguiu os trmites doutrinrios da campanha. Em relao s U/E/O da componente fixa foram criados rgos prprios de comunicaes e sistemas de informao, onde o adjunto da Seco de Operaes, Informaes e Segurana (SOIS) o responsvel pela Seco de CSI, em acumulao de funes. A transformao no deve ser considerada como um processo para atingir um estado final, mas um processo continuado em que novas exigncias, novos desafios e novos ambientes de segurana e defesa requerem mudanas e adaptaes permanentes, associados tambm a processos de modernizao44. 2.3. Sntese conclusiva O processo da transformao em curso teve incio em 2003 e concretizou-se em 2006, com a publicao da nova lei orgnica do Exrcito (LOE). As duas grandes
39

O RTm assumiu as competncias dos CTP e CI extintos dos comandos territoriais, passando a ter previsto na sua estrutura orgnica Destacamentos CSI (Norte, Centro, Sul, ZMA e ZMM) (ver figura 5). 40 Faz parte do Batalho de Transmisses da EPT/CID e est sob controlo da Brigada de Interveno. 41 Existe um defeito no organigrama da EPT (QOP n. 33.0.11, 30Jul06), BrigRR deve ler-se BrigInt. 42 Faz parte do Batalho de Transmisses da EPT/CID e est sob controlo do Comando Operacional. 43 Faz parte do Batalho de Transmisses da EPT/CID e est sob controlo do Comando Operacional. 44 Consultar conceitos de transformao e modernizao.

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mudanas operadas foram a extino dos comandos territoriais do continente e a alterao da logstica por servios para logstica por funes. Na rea das comunicaes e sistemas de informao, foi criada a Diviso de Comunicaes e Sistemas de Informao, do EME e a Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao, na dependncia do Comando Operacional. Na rea da informtica foi extinto o Centro de Informtica do Exrcito (CIE) e transformado o Regimento de Transmisses que veio a receber algumas atribuies do CIE (ver figura 5) (EME, 2007e). Assim, considera-se confirmada a hiptese 1 (H1), podendo extrair-se a seguinte concluso parcelar: A transformao do Exrcito em curso introduziu mudanas significativas ao nvel das comunicaes e sistemas de informao, de forma a adaptar-se s realidades actuais e fazer face a novas ameaas, decorrentes do conceito estratgico de defesa nacional. 3. Impacto da transformao do Exrcito, em curso

3.1. Impacto geral A transformao do Exrcito em curso introduziu diversas alteraes, que do ponto de vista organizacional, mexeu com a estrutura e naturalmente com as pessoas, como normal em qualquer processo de mudana, com incidncia no mbito da cultura organizacional e no processo de gesto da mudana. Atravs de alguns contactos exploratrios realizados no incio deste estudo, constatou-se desde logo no existir unanimidade sobre o modelo organizacional actual das comunicaes e sistemas de informao (CSI) implementado. Esta constatao ressalta dos aspectos fundamentais que se prendem com a alterao organizacional do conceito de um apoio logstico por servios para um apoio logstico por funes, em particular, ao nvel dos OCAD. Outro aspecto relevante percepcionado, face s alteraes introduzidas no sistema de apoio logstico, prende-se com o apoio logstico a um sistema de comunicaes e sistemas de informao (CSI) que apresenta um mbito global e transversal a toda a estrutura organizacional do Exrcito. Os aspectos mais relevantes que tiveram repercusses na organizao das comunicaes e sistemas de informao (CSI) esto relacionados com os seguintes factos: Extino dos comandos territoriais; Transformao da organizao da logstica baseada no apoio por servios para uma logstica por funes;

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Integrao da rea das comunicaes com a rea da informtica; Concentrao do planeamento das CSI em dois rgos. O planeamento de curto prazo e a execuo na Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao (DCSI) (ver figura 6), no Comando Operacional (COp) e o planeamento de mdio e longo prazo na Diviso de Comunicaes e Sistemas de Informao (DivCSInfo) (ver figura 7), no EME. 3.2. Impacto na organizao das comunicaes e sistemas de informao A anlise do impacto das alteraes introduzidas na actual organizao das comunicaes e sistemas de informao (CSI) aborda-se neste contexto sobre virtudes, defeitos e vulnerabilidades identificadas e aqui apresentadas. No entanto, a fim de se poder construir um modelo sistmico e coerente com as metodologias cientficas reconhecidas, utiliza-se o mtodo da anlise SWOT45. E, neste caso, para harmonizar os conceitos relacionados com a anlise SWOT faz-se corresponder virtudes s foras e defeitos e vulnerabilidades s fraquezas, consideradas respectivamente pontos fortes e pontos fracos. Assim, as foras e as fraquezas, na anlise seguinte, correspondem identificao dos pontos fortes e pontos fracos, relativos anlise interna da organizao das CSI do Exrcito. A anlise externa desta organizao a que correspondem as ameaas e as oportunidades desenvolve-se no captulo seguinte. Por razes metodolgicas e de enquadramento conceptual, esta anlise segue a estrutura preconizada na Lei Orgnica do Exrcito (LOE)46: (i) Estrutura de Comando do Exrcito (ECE); (ii) Fora Operacional Permanente do Exrcito (FOPE); e (iii) Estrutura Base do Exrcito (EBE). 3.2.1. Estrutura de Comando do Exrcito 3.2.1.1. Pontos fortes Ao nvel da Estrutura de Comando do Exrcito (ECE), a criao de uma Diviso de Comunicaes e Sistemas de Informao (DivCSInfo), no EME, constitui uma das virtudes da organizao das CSI. Com a criao desta DivCSInfo veio a reconhecer-se a relevncia que tem a rea das comunicaes e sistemas de informao, ao nvel da Estrutura de Comando do Exrcito (ver figura 3). O seu carcter de envolvimento em toda a estrutura
45

Uma Anlise SWOT um estudo de gesto estratgica organizacional que inclui, a anlise da envolvente interna, sobre as foras e as fraquezas (strengths, weaknesses) e a anlise da envolvente externa, acerca das oportunidades e as ameaas (opportunities, treats). 46 Cf. Art. 6., DL n. 61/2006, 21Mar (MDN, 2006a).

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organizacional do Exrcito constitui um elemento fundamental e contribui para o exerccio do Comando e Controlo do Exrcito, atravs de estudo, concepo e planeamento de mdio e longo prazo, de assuntos da sua competncia, para o apoio deciso do General CEME. A criao da Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao (DCSI), na dependncia do Comando Operacional47, constituiu tambm um ponto forte na Estrutura de Comando do Exrcito. Assim, a DCSI constitui um rgo integrador das CSI que estuda, planeia, dirige e executa as actividades nas reas das comunicaes, sistemas e tecnologias de informao e da segurana das comunicaes e dos sistemas de informao do Exrcito48. E, neste sentido, constituem tambm factores positivos as suas atribuies seguintes, em que lhe compete49: (i) Exercer a autoridade tcnica no mbito dos sistemas e tecnologias da informao e comunicaes, da segurana da informao, da guerra electrnica e da simulao assistida por computador; (ii) Dirigir e controlar as medidas de segurana da informao, participando nos processos para o seu estudo, anlise e implementao; e (iii) Fornecer apoio de engenharia e assessoria tcnico-cientfica ao Exrcito em matrias de tecnologias de informao e comunicaes. A incluso de um Ncleo CERT na Repartio de Segurana da Informao, da DCSI (ver figura 6), constitui um ponto forte, configurando uma oportunidade para se estudar a sua operacionalizao ao nvel do Exrcito, sem prejuzo da necessria coordenao com a estrutura superior do EMGFA e do MDN, incluindo a Marinha e a Fora Area, pela partilha das infra-estruturas das redes de dados. Sobre o posicionamento da DCSI na dependncia hierrquica do Comando Operacional, dando assim prioridade sua ligao com a FOPE, em princpio, seria um aspecto positivo, pois ficava facilitado o processo de apoio componente operacional, embora o apoio FOPE deva ser uma prioridade de todas as estruturas do Exrcito. No entanto, dos contactos exploratrios e de entrevistas efectuadas, constata-se haver dissonncia de opinies, o que se pode compreender perante as diversas competncias que a DCSI tem previsto exercer com relaes directas com a rea da logstica (ver Apndice VI). Nestas circunstncias, a situao da DCSI estar na dependncia do Comando Operacional, com diversas competncias da rea logstica, apresenta-se ainda pouco esclarecida.
47

Face s competncias previstas para a DCSI/COp, nomeadamente no mbito da logstica, existem alguns aspectos que so abordados no mbito dos pontos fracos da ECE. 48 Cf. Misso atribuda no QOP n. 14.2.04, aprovado por despacho do General CEME, de 2/3/07. 49 Cf. n. 1, Art. 46., DReg n. 74/2007, 02Jul (MDN, 2007b)

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3.2.1.2. Pontos fracos Como se referiu anteriormente, a criao da DivCSInfo, no EME, constitui um ponto forte, no entanto, na sua estrutura orgnica50 identifica-se a ausncia de uma Repartio de Segurana de Informao (ver figura 7). Face a ameaas derivadas das operaes de informao, associadas a aces de guerra de informao, carece analisar a estrutura51 da DivCSInfo52, do EME, e acautelar o planeamento adequado da segurana das comunicaes e dos sistemas de informao53. Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao (DCSI), como rgo de direco tcnica, compete-lhe apoiar, de forma transversal, toda a estrutura do Exrcito e, de uma forma especial, o Comando da Logstica, face s competncias previstas exercer no mbito de actividades logsticas (ver Apndice VI). Assim, nestas circunstncias a sua dependncia do Comando Operacional considera-se uma vulnerabilidade, conjugada com a necessidade de racionalizao dos recursos humanos, j espelhada na tabela seguinte, onde a formao tcnica especializada escassa.
Tabela 1: Pessoal de Transmisses atribudo aos QOP do Comando da Logstica e Direces.

Comando da Logstica
(QOP 12.2.00, 15Jul06)

Pessoal de Tm 1 CorTm 1 MajTm 1 TCorTm 1 CapTecManTm 1 SarjAjdTm 1 CapTm 1 MajTm

Obs. Subdirector DCSI/COp, acumulao funes Acumulao funes Nomear DCSI/COp, acumulao funes

Seco de Inspectores Sec. Engenharia Qualidade Rep. Estudos Tcnicos () Direco de Material e Transportes
(QOP 12.2.01, 15Jul06)

Sec. Mat Elctrico, Electrnico e Geral Sec. Mat Elctrico, Electrnico e Geral Direco de Infra-estruturas
(QOP 12.2.02, 15Jul06)

Sec. Instalaes Especiais Direco de Aquisies


(QOP 12.2.04, 15Jul06)

Rep. Concursos e Contratos

Nomear DCSI/COp, acumulao funes

Por outro lado, sendo a DCSI a autoridade tcnica na rea dos sistemas e tecnologias de informao, considera-se uma vulnerabilidade no estar explicitado, no mbito das suas competncias, os sistemas de informao geogrfica (SIGeo), pela sua especificidade, dimenso e relevncia da sua integrao no mbito do sistema de informao de comando e controlo do Exrcito (SICCE)54. Neste contexto, considera-se
50 51

Cf. n. 2, Art. 8., DReg n. 72/2007, 29Jun (MDN, 2007a). Relativo s Reparties indicar as competncias que lhes cabem exercer como primeira responsabilidade. 52 Cf. Art. 8., DReg n. 72/2007, 29Jun (MDN, 2007a). 53 A DIVCOMSI/EMA apresenta trs rgos: comunicaes, sistemas de informao e segurana das CSI. 54 Neste caso, constata-se que a normalizao utilizada pelo IGeoE para a informao geogrfica no directamente compatvel com os requisitos definidos para o SICCE, havendo necessidade de compatibilizar esta situao e evitar outras disfunes tcnicas idnticas.

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tambm vulnerabilidade a falta de explicitao ao nvel da DivCSInfo, do EME, das competncias no mbito dos SIGeo, de forma a integr-los no planeamento global, de mdio e longo prazo, dos sistemas de informao. 3.2.2. Fora Operacional Permanente do Exrcito 3.2.2.1. Pontos fortes Com a aprovao da nova lei orgnica de Exrcito, este Ramo das Foras Armadas passa a integrar uma componente operacional materializada na Fora Operacional Permanente do Exrcito (MDN, 2006a: 2044). Este facto, por si s, constitui uma virtude, pois vem permitir satisfazer Capacidade de resposta rpida, na perspectiva de actuao em qualquer parte do territrio nacional e, justificando-se, alm-fronteiras, conforme preconizado no Conceito Estratgico de Defesa Nacional (PCM, 2003: 286) e seguindo as linhas de aco da transformao do Exrcito, onde o factor prioritrio na concepo do novo modelo organizacional do Exrcito a prontido da FOPE (EME, 2003: 1). Assim, no mbito da organizao das CSI, a reafirmao de incluir uma companhia de transmisses (CTm) em cada Brigada, da FOPE, um factor que constitui um ponto forte, pelo reconhecimento que dado ao apoio de combate das comunicaes e sistemas de informao. O facto de manter a designao de Companhia de Transmisses, podendo designar-se por Companhia de Comunicaes e Sistemas de Informao, demonstra alguma sensibilidade por associar o nome Arma de Transmisses e ao Pessoal de Transmisses, que as guarnece. A criao no Estado-Maior Coordenador das Brigadas de uma seco de CSI (G6)55, libertando o comandante (Cmdt)56 da CTm/Brig para outras actividades de carcter operacional, considera-se um ponto forte. Assim, o oficial G6 procede ao planeamento do apoio de comunicaes s operaes da Brigada e o Cmdt da CTm/Brig exerce o respectivo apoio conforme planeado pelo G6, em coordenao de esforos, para que o respectivo planeamento seja exequvel e mais adequado aos meios disponveis. A criao de uma Companhia de Transmisses de Apoio no mbito das foras de apoio geral da FOPE, constitui um factor positivo, pois, alm de outras possibilidades, permite57 Fornecer Mdulos de Apoio de Comunicaes a Foras Nacionais Destacadas [FND], quando necessrio, garantindo ainda o Rear Link e Apoiar em comunicaes o
55 56

A G6 constituda por 2 Of. (TCorTm/MajTm+CapTecExpTm), 2 Sarg. (SAjTm+1SarTm) e 2 Cabos. Na estrutura anterior o Cmdt da CTm/Brig assumia as funes de G6 em acumulao de funes. 57 Cf. QOP n. 24.0.65, 28Dec05.

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Sistema Nacional de Proteco Civil (SNPC), em situaes de catstrofe, o que constitui um factor a relevar no apoio s FND e a hiptese de apoio ao SNPC. O Centro de Operaes de Guerra Electrnica (COGE)58 passou a integrar o Comando Operacional59, o que constitui um factor positivo, que embora no conste como uma componente da FOPE, h razes para realar este facto, pela importncia do seu apoio componente operacional como elemento do combate electrnico. 3.2.2.2. Pontos fracos Ao nvel da Fora Operacional Permanente do Exrcito, identificam-se alguns aspectos a aperfeioar e vulnerabilidades a superar. O Comando Operacional (COp) apresenta-se na nova LOE como um dos rgos centrais de administrao e direco (OCAD)60, que segundo a actual LOBOFA61, tm carcter funcional e visam assegurar a superintendncia e execuo de reas ou actividades especficas essenciais, de acordo com as orientaes superiormente definidas, o que no acontecia na LOE anterior, em que este comando no constitua um rgo funcional. Por outro lado, conhecendo-se a inteno de o EMGFA62 vir a integrar um Comando Operacional Conjunto (COC) permanente, esta situao poder vir a condicionar a actual estrutura do Comando Operacional do Exrcito (PCM, 2008). A situao de incluir o Centro de Operaes de Guerra Electrnica (COGE) na estrutura do Comando Operacional constitui um factor positivo, no entanto, o facto de apenas ser activado quando necessrio custa de elementos da EBE e da FOPE63 constitui um ponto fraco, que carece ser revisto, face vulnerabilidade associada sua prontido operacional, que nesta situao fica comprometida. luz da nova lei orgnica do Exrcito e dos conceitos dos nveis de autoridade, a situao de algumas unidades da FOPE estarem sob controlo do Comando Operacional, configura-se como uma vulnerabilidade na aco de comando destas foras, em que a autoridade de controlo caracteriza-se por no incluir a competncia disciplinar nem poder de determinar misses ou de delegar as competncias por si abrangidas64. Esto
O COGE anteriormente designado Centro Operacional de Guerra Electrnica foi criado por despacho n. 168/CEME/2002, de 26Set2002, e era responsvel pelas actividades de planeamento e execuo no mbito da guerra electrnica e estava sob o comando operacional do COFT e sob o comando administrativo-logstico da RMN, atravs da EPT. 59 Cf. QOP n. 14.2.00, 27Mai2006. 60 Cf. Artigo 18., DL n. 61/2006, 21Mar (LOE) (MDN, 2006a). 61 Cf. Artigo 12., Lei n. 111/91, 29Ago (LOBOFA) (AR, 1991). 62 No mbito da reorganizao da estrutura superior da Defesa Nacional e das Foras Armadas (PCM, 2008). 63 Cf. QOP n. 14.2.00, aprovado em 27Mai2006. 64 Cf. Artigo 3., DL n. 61/2006, 21Mar (LOE) (MDN, 2006a).
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nesta situao a Companhia de Transmisses de Apoio, a Companhia de Transmisses da Brigada de Interveno e a Companhia de Guerra Electrnica, que esto sob o comando da Escola Prtica de Transmisses, dependente do Comando da Instruo e Doutrina (CID) e sob o controlo do Comando Operacional65. Por outro lado, a articulao entre o quadro orgnico de pessoal (QOP) das CTm/Brig e da CTmApoio e o respectivo material, correspondente aos sistemas que equipam as unidades, apresenta vulnerabilidades face calendarizao prevista da LPM para o seu reequipamento. Neste caso, estima-se que s em 2010 alguns equipamentos estaro disponveis, pelo que at l se ter de conciliar a nova estrutura orgnica de pessoal, com os sistemas antigos, tendo repercusses na colocao de pessoal, que ser atribudo de acordo com os novos QOP, sem o correspondente material do projecto do Sistema de Informao e Comunicaes Tctico (SIC-T), estar disponvel. 3.2.3. Estrutura Base do Exrcito 3.2.3.1. Pontos fortes A Estrutura Base do Exrcito (EBE)66 constituda pelas unidades, estabelecimentos e outros rgos que tm como competncia genrica formar, aprontar e manter foras operacionais. Neste contexto, identificam-se os seguintes pontos fortes: Criao de uma Seco de Comunicaes e Sistemas de Informao em todas as unidades tipo Regimento e unidades equivalentes. Esta soluo constitui um factor positivo porque este rgo veio integrar as reas das comunicaes, dos sistemas de informao e da segurana cripto e ainda institucionalizar a rea da informtica 67. A transformao do Regimento de Transmisses (RTm) considera-se um dos factores mais relevantes, pois constitui uma mudana de paradigma fundamental para a operacionalizao da estratgia de integrao das comunicaes com os sistemas de informao, vulgarmente associados rea da informtica68 (ver figura 5). Com a extino do Centro de Informtica do Exrcito (CIE) esta mudana era imprescindvel, muito embora ainda se encontre em fase de consolidao. Esta transformao ocorreu em coordenao com a criao do futuro Centro de Dados da Defesa (CDD), cuja estrutura temporria iniciou a sua instalao no CIE e mais recentemente ocupou as suas infra65

Cf. EME, 2006c: Anexo G-FOPE. No caso da CTm/BrigInt, esta est sob o controlo do Comando Operacional atravs da Brigada de Interveno. 66 Cf. n. 1, Art. 27., DL n. 61/2006, 21Mar (LOE) (MDN, 2006a). 67 Antes, cada unidade tentava resolver o seu problema de per si, e a capacidade instalada sofria mudanas com a sada do pessoal com alguma especializao particular e sem que muitas vezes pudesse ser substitudo. 68 A transformao do RTm ocorreu associada ao processo de extino do CIE.

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estruturas depois da sua extino. O despacho do Ministro da Defesa Nacional, N. 246, de 28 de Novembro de 2006, cria uma estrutura temporria que dar lugar ao Centro de Dados da Defesa (CDD) e determina que At criao da estrutura nica deve ser garantido o desenvolvimento e manuteno do SI de Gesto do Exrcito (MDN, 2006b). Esta determinao do Ministro da Defesa considera-se demasiado vaga, carecendo de ser melhor explicitada, atravs de um protocolo entre o Exrcito e o Ministrio da Defesa Nacional, a fim de se esclarecer o mbito e as condies da sua operacionalizao, face s reais necessidades do Exrcito (EME, 2007e). Outro factor positivo, ao nvel da EBE, a integrao da Escola Superior Politcnica do Exrcito (ESPE), na Academia Militar, conforme preconizado em directiva do General CEME69 e agora aprovado em decreto-lei70, relativo adequao do ensino superior pblico militar ao Processo de Bolonha, sendo, neste caso, extinta a ESPE e criado um departamento de ensino politcnico na Academia Militar, procurando-se maximizar e potenciar a formao superior politcnica (MDN, 2008). 3.2.3.2. Pontos fracos A extino dos comandos territoriais do continente71 e a transformao das Zonas Militares dos Aores e da Madeira (ZMA e ZMM) levaram extino dos respectivos Centros de Telecomunicaes Permanentes (CTP) e Centros de Informtica (CI)72. Estes rgos garantiam o apoio de comunicaes e informtica, ao nvel regional, em estreita ligao e coordenao tcnica com a DST, o CIE e o RTm. A extino destes rgos regionais verificou-se antes que estivesse criada uma nova estrutura organizacional, para prestar o apoio componente fixa do sistema de foras nacional (SFN). Esta situao est ainda em fase de consolidao, atravs da implementao dos Destacamentos de Comunicaes e Sistemas de Informao do Regimento de Transmisses (DestCSI/RTm), o que constitui uma vulnerabilidade quanto ao apoio regional em CSI (ver figura 5). Quanto situao das Zonas Militares, h a referir que estes comandos regionais no foram extintos e passaram para a dependncia do Comando Operacional, no entanto, o Centro de Telecomunicaes Permanente (CTP) e o Centro de Informtica (CI) foram extintos e substitudos por um Destacamento de Comunicaes e Sistemas de Informao do Regimento de Transmisses. Por outro lado, foi criada uma Seco de Comunicaes e
69 70

Cf. Directiva N. 90/CEME/07, 27Mar (EME, 2007b). Cf. DL n. 37/2008, 5Mar (MDN, 2008). 71 GML, RMN e RMS. 72 A extino dos CTP e CI ocorreu com a extino dos comandos territoriais, em 15Jul2006.

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Sistemas de Informao na respectiva Unidade de Apoio. Assim, os Comandos da Zona Militar dos Aores e da Madeira ficaram com dois rgos de apoio em CSI, sem haver um responsvel nico para essa rea. Perante esta situao o Comando da ZMM a fim de garantir a funcionalidade do sistema integrado existente entre as comunicaes da ZMM e Cmd Op da Madeira, por seu despacho, determinou que A Seco CSI/CCS/Un Apoio e o Destacamento RTm/ZMM ficam sob a autoridade de controlo do Oficial de Comunicaes do Comando Operacional da Madeira. Assim, o Comando da ZMM optou por atribuir ao Adjunto da ROIS/CmdZMM (Capito de Transmisses), ser o responsvel perante o Comandante da ZMM e o Comandante Operacional da Madeira pela operacionalidade das CSI quer as do SICOM, quer as do SITEP, quer as tcticas do Exrcito (Leito, 2008)73. Nestas circunstncias, considera-se adequado que o Adjunto da ROIS (Capito de Transmisses) passe a assumir a responsabilidade pelos rgos de CSI do comando da respectiva Zona Militar, em acumulao, tal como acontece nas unidades tipo regimento. Relativamente ao DestCSI do RTm, esta problemtica carece ser analisada de uma forma global, no entanto, parece razovel que os DestCSI nas Zonas Militares sejam orgnicos dos respectivos comandos, j que existe unidade de comando regional, sem prejuzo de ficarem na dependncia tcnica do RTm, tal como acontecia com os CTP. 3.3. Sntese conclusiva O actual modelo de organizao das comunicaes e sistemas de informao pode assim caracterizar-se segundo os pontos fortes e pontos fracos seguintes. Pontos fortes mais relevantes: A DCSI constituir-se como um rgo integrador das comunicaes com os sistemas de informao e exercendo a autoridade tcnica no seu mbito; A indicao de um ncleo CERT na estrutura da DCSI; A criao de uma seco de CSI (G6) no Estado-Maior das Brigadas; A criao de uma seco de CSI em todas a unidades tipo Regimento; A transformao do RTm para integrao das comunicaes com os sistemas de informao; Pontos fracos mais relevantes: A DCSI na dependncia do COp face s suas atribuies de apoio logstico; Falta de uma Repartio de Segurana de Informao na DivCSInfo, do EME;
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Cf. Entrevista em 18Jan2008.

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No explicitados os sistemas de informao geogrfica (SIGeo) nas competncias da DivCSInfo e da DCSI; O Centro Operacional de Guerra Electrnica (COGE) ser activado quando necessrio custa de elementos da EBE e FOPE, embora integrado na estrutura do COp; CTmApoio, CTm/BrigInt e CGE sob controlo do Comando Operacional; Desadequao dos rgos de apoio em CSI nas Zonas Militares (ZMA e ZMM). Assim, considera-se confirmada a hiptese 2 (H2), podendo extrair-se a seguinte concluso parcelar: A actual organizao das comunicaes e sistemas de informao apresenta aspectos positivos, constituindo virtudes do modelo adoptado, no entanto, como em qualquer processo de mudana, existem imperfeies e vulnerabilidades que carecem de soluo, de forma a tornar o apoio global das CSI mais efectivo. 4. Desafios da organizao das comunicaes e sistemas de informao Atendendo a que a mudana , hoje, uma realidade organizacional permanente, ento, fundamental que as organizaes exercitem os esforos necessrios para monitorizar e controlar as alteraes, quer na envolvente externa, quer na envolvente interna. Assim, devem identificar-se elementos ou factores que possam interferir com a concretizao dos seus objectivos, associados a determinado nvel de risco74. normal e tradicional associarem-se os riscos, apenas a factores que podem vir a perturbar, de forma negativa, o funcionamento da organizao. No entanto, pode ser ainda mais relevante o no aproveitamento de uma situao favorvel que eventualmente ocorra. Assim, entende-se que a monitorizao e controlo dos riscos deve ter um mbito alargado de anlise sobre eventos ou condies incertas que, se ocorrerem, podem ter um efeito negativo ou positivo, sobre pelo menos um objectivo a atingir. Desta forma, os riscos devem ser analisados do ponto de vista das ameaas, mas tambm das oportunidades preconizando estratgias de contingncia, de preveno ou mesmo de mera observao da sua evoluo. Nestas circunstncias devem preparar-se as condies para agir em conformidade com as circunstncias estudadas, em detrimento de ter de reagir sem as necessrias condies de tempo e de meios adequados. Uma oportunidade pode transformar-se numa ameaa, caso no se aproveitem as condies favorveis em tempo til. Naturalmente que perante a imprevisibilidade, no existem condies de se estar preparado para todos os
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Entende-se que um risco pode estar associado a uma ameaa ou a uma oportunidade e constitui um desafio de forma a obter os melhores resultados perante as respostas a dar-lhe.

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cenrios e, nestas circunstncias, h necessidade de assumir alguns riscos. A abordagem aos desafios da organizao das comunicaes e sistemas de informao segue uma anlise conjunta de ameaas e oportunidades cujo desenvolvimento se apresenta. 4.1. Desafios para as comunicaes e sistemas de informao A partir de uma anlise pessoal atravs de leituras e estudos sobre a problemtica da rea das comunicaes e sistemas de informao (CSI), no mbito do processo de transformao do Exrcito em curso e de contributos obtidos atravs de entrevistas75, identificam-se os seguintes desafios. Transformao de mentalidades; Autoridade tcnica da Direco das Comunicaes e Sistemas de Informao; Investimento para edificar a Capacidade C376 no Exrcito; Coordenao da rea das CSI com a rea das informaes (intelligence); Sistemas de informao de gesto; Planeamento Estratgico de Comunicaes e Sistemas de Informao (PECSI); Guerra de Informao e Informao Pblica; Gesto de informao e de conhecimento; Operacionalizao da estrutura de segurana de informao (INFOSEC); Reorganizao da estrutura superior da Defesa Nacional e das FFAA; Guerra de Informao e Guerra Centrada em Rede; Compromissos internacionais com a OTAN e a Unio Europeia (UE); Formao e desenvolvimento de competncias; Modelo de gesto dos recursos humanos da Arma de Transmisses; Polivalncia no emprego de recursos materiais e humanos; Sistema de logstica por funes. Estes desafios podiam configurar-se como ameaas e oportunidades, havendo necessidade de uma avaliao criteriosa de cada um, no contexto de atribuio de prioridades para encontrar solues a curto, mdio ou longo prazo. No entanto, estes desafios no se caracterizam individualmente como ameaas ou oportunidades, uma vez que a resposta a uma ameaa se pode considerar uma oportunidade de mdio ou longo
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As entrevistas realizaram-se atravs de contacto presencial, embora na maioria dos casos se tenha recorrido ao correio electrnico, face s dificuldades da possibilidade do contacto directo. 76 C3: Comando, Controlo e Comunicaes.

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prazo e a resposta a uma oportunidade , em si mesma, um factor potenciador de melhorias a curto prazo. Nestas circunstncias, adequada uma anlise SWOT relativa s ameaas e oportunidades como respostas a oportunidades em tempo oportuno, onde o factor tempo um elemento preponderante, que se associado a informao oportuna potencia superioridade na tomada de deciso uma das capacidades identificadas no processo de transformao da NATO. A fim de sistematizar o enquadramento destes desafios, na medida em que praticamente todos tm incidncia, em maior ou menor grau, ao nvel de todas as estruturas do Exrcito, apresentam-se integrados no mbito da Estrutura de Comando do Exrcito (ECE), da Fora Operacional Permanente do Exrcito (FOPE) e da Estrutura Base do Exrcito (EBE), critrio j adoptado no captulo anterior. 4.1.1. Desafios da Estrutura de Comando do Exrcito No mbito da Estrutura de Comando do Exrcito (ECE) apresentam-se os seguintes desafios relativo rea das comunicaes e sistemas de informao: Transformao de mentalidades: Uma transformao no se consegue fazer sem as pessoas e o seu envolvimento. necessrio criar condies efectivas para uma gesto planeada da mudana, o que pressupe uma mudana da cultura organizacional sem rupturas, de forma a criar um esprito de corpo que aumente as sinergias. Assim, h que comunicar as mudanas e os seus benefcios para minimizar a resistncia mudana, que se considera natural em qualquer processo de alterao do estado normal de funcionamento das organizaes. Autoridade tcnica da Direco das Comunicaes e Sistemas de Informao (DCSI): Necessidade de potenciar as atribuies de autoridade tcnica da DCSI no mbito dos sistemas e tecnologias da informao e comunicaes, da segurana da informao, da guerra electrnica e da simulao assistida por computador. Neste caso, ter em especial ateno a rea da guerra electrnica e da simulao assistida por computador. No mbito da simulao assistida por computador de salientar a necessidade de tornar interopervel o sistema VIGRESTE com o SICCE, visto que a utilizao dos dois sistemas em simultneo nos exerccios ORION vem mostrar que os dois sistemas se complementam, mas tambm veio mostrar que no h interligao automtica entre eles, podendo passar pela hiptese de adicionar as capacidades de simulao ao SICCE (Melo, 2005: 15). Por outro lado, como autoridade tcnica, importante que a DCSI contribua para garantir a operacionalizao da instalao e utilizao do sistema de

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mensagens MMHS aos diversos nveis de comando do Exrcito. E, como alternativa aos sistemas de comunicaes por satlite, contribuir para se reforar a operacionalidade e utilizao dos sistemas de HF. Investimento para edificar a Capacidade de Comando, Controlo e Comunicaes, no Exrcito: Para Dotar as Foras Armadas com as facilidades de comunicaes e sistemas de informao (CSI) interoperveis e com capacidade de interaco em rede (SFN04)77 (AR, 2006: Anexo). O maior desafio conseguir-se continuar a partir de 2010 a implementao e o desenvolvimento do projecto do sistema de informao e comunicaes tctico (SIC-T), incluindo a aquisio de E/R 525, a operacionalizao do desenvolvimento do sistema de comando e controlo do Exrcito (SICCE) e anlise das prioridades em relao componente de Guerra Electrnica, tendo em conta a reviso da LPM, em 2009. Contribuir para a continuao da participao em grupos de trabalho internacionais, nomeadamente o TACOMS78 e o MIP79, relacionados com o desenvolvimento do SIC-T e SICCE. Por outro lado, o PMLP do Exrcito preconiza Adaptar o SIC de C2 de nvel Estratgico (SIC-E) nova estrutura do Exrcito, decorrente da Transformao. Neste domnio, coordenar os requisitos operacionais, funcionais e tcnicos do SIC-E com os de sistemas desenvolvidos, ou a desenvolver, no mbito do EMGFA (ver Figura 8) (EME, 2007c). Coordenao da rea das comunicaes e sistemas de informao com a rea das informaes (intelligence): Existe a necessidade de se constituir um sistema integrado de Comando, Controlo, Comunicaes, Computadores, Informaes, Vigilncia e Reconhecimento (C4ISR)80, que se se juntar a Aquisio de Objectivos, constitui um sistema integrado C4ISTAR. Isto leva a uma conjugao de esforos para integrar estas reas no espao de batalha, o que naturalmente obriga a uma coordenao e integrao do seu planeamento e operacionalizao. Assim, torna-se necessrio haver uma conjugao de esforos partilhados entre a DivCSInfo do EME, a DCSI do COp, o CISM do COp e o prprio IGeoE do CmdLog e outras entidades a envolver. Sistemas de informao de gesto: Clarificar com a estrutura do Centro de
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Cf. Lei n. 4/2006, 29Ago (LPM) (AR, 2006). TACOMS Post 2000 is the initiative of 13 NATO nations to define the new standards for the emerging and future tactical telecommunications networks, cf. http://www.tacomspost2000.org/, acedido: 05Fev2008. 79 "The aim of the MIP is to achieve international interoperability of Command and Control Information Systems (C2IS) at all levels from corps to the lowest appropriate level, in order to support multinational, combined and joint operations and the advancement of digitisation in the international arena, including NATO", cf. http://www.mip-site.org/011_Public_Home_Concept.htm, acedido: 05Fev2008. 80 C4ISR: Command, Control, Communications, Computers, Intelligence, Surveillance and Reconnaissance (ver C4ISTAR, Lista de abreviaturas).

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Dados da Defesa (CDD/MDN), atravs de protocolo, as condies em que se desenvolvem e mantm as aplicaes dos sistemas de informao de gesto do Exrcito, que transitaram do Centro de Informtica do Exrcito, entretanto extinto e, que por despacho do Ministro da Defesa Nacional81 At criao da estrutura nica deve ser garantido [pelo CDD/MDN] o desenvolvimento e manuteno dos SI de gesto do Exrcito (MDN, 2006b), naturalmente associado ao processo de desenvolvimento do SIGDN. Planeamento Estratgico de Comunicaes e Sistemas de Informao (PECSI): O maior desafio que enfrentam as comunicaes e sistemas de informao no Exrcito e nas Foras Armadas, em geral, reside no facto de no se controlar a mudana tecnolgica, o que constitui um desafio permanente, com implicaes nos processos de planeamento, que devero ter modelos evolutivos, seguindo um mtodo em espiral, idntico ao utilizado pela NATO para o desenvolvimento das suas capacidades. A acelerao da evoluo da rea das comunicaes e sistemas de informao mais elevada que a dos prprios sistemas de armas. Nestas circunstncias, semelhana da estrutura que existe na Marinha Portuguesa, para apoiar as tomadas de deciso de planeamento de mdio e longo prazo nestas reas, considera-se til e adequado a criao no Exrcito de um Grupo de Planeamento Estratgico das Comunicaes e Sistemas de Informao (GPECSI)82. Este GPECSI seria coordenado ao nvel do EME pela DivCSInfo, com a colaborao permanente da DCSI e dos OCAD, incluindo outras entidades que se julguem necessrias colaborar em assuntos especficos. Guerra de Informao e Informao Pblica: No contexto de Levantar o Elemento de Guerra de Informao, com a vertente da Guerra Centrada em Rede, visando a obteno de uma superioridade de informao no campo de batalha, em linha com o objectivo de transformao da OTAN de obteno da superioridade da deciso83 (EME, 2007b: 6), considera-se de potenciar o conceito de Operaes de Informao associadas gesto da Informao Pblica no mbito das Relaes Pblicas do Gabinete do General CEME. Desta forma, baseando-se no Plano Geral de Comunicao do Exrcito, relativo a toda a estrutura do Exrcito (ECE, FOPE e EBE), utilizar o adjunto dos rgos de operaes, informaes e segurana (nos Regimentos a SOIS) das U/E/O, como elemento de ligao com o Chefe das Relaes Pblicas do GabCEME, de forma a agilizar a partilha
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Despacho n. 246/MDN/2006, 28Nov (MDN, 2006b). Nestes termos, seria de propor superiormente a criao de um rgo deste tipo no EMGFA, onde os rgos correspondentes de cada Ramo se integrariam. 83 Este estudo desenvolve-se no EME atravs da DivCSInfo, em coordenao com a DCSI/COp, j objecto de uma Informao da DivCSInfo e Despacho do GEN CEME, de 26/12/07 (EME, 2007d).

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de informao e garantir a informao em tempo til, nomeadamente para actuar junto dos rgos de comunicao social (OCS). Gesto de informao e de conhecimento: Edificar uma estrutura de gesto de informao e de conhecimento (GIC) que potencie a superioridade da tomada de deciso. Integrar as bases de dados existentes, com o objectivo de criar um sistema mais eficaz, para se conseguirem padres de maior qualidade no acesso informao. Garantir que a informao chega a quem precisa dela, em tempo oportuno e nos padres adequados como factores facilitadores para a tomada de deciso. Seguindo as melhores prticas e experincia nesta rea, de considerar as estruturas de gesto de informao institucionalizadas j ao nvel dos outros dois Ramos (Marinha84 e Fora Area85), podendo constituir pontos de partida para maximizar os resultados a obter e evitar erros. A gesto de informao e de conhecimento tambm um desafio da NATO, cuja poltica de gesto de informao aprovou atravs do documento The NATO Information Management Policy (NIMP), integrando as Naes e outras comunidades de interesse, tendo subjacente o desenvolvimento da viso e conceito estratgico da gesto de informao e de conhecimento (NATO, 2007a; NATO, 2007b)86. A gesto de conhecimento um desafio como prtica emergente que pode constituir um factor potenciador para implementar processos de gesto inovadores e de acesso on-line Anytime, Anywhere in the World, como se refere no Portal DKO-Defense Knowledge Online87, do Departamento de Defesa dos EUA, cujo acesso conjunto com o Portal AKO-Army Knowledge Online, do Exrcito dos EUA. Operacionalizao da estrutura de segurana de informao (INFOSEC)88 (garantia da informao IA)89: Ter em considerao as duas componentes fundamentais, a segurana de comunicaes (COMSEC)90 e a segurana de computadores (COMPUSEC)91. Criar uma rede segura do Exrcito, integrada no mbito de uma rede segura das Foras Armadas. Criar polticas de segurana da utilizao da rede de dados, incluindo a garantia da privacidade individual. Criar condies para operacionalizar a
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A Marinha, em 2001, criou por despacho do CEMA n. 37/01, 26Jun, a Direco de Anlise e Gesto da Informao (DAGI) (ver Anexo I). 85 A Fora Area tem uma estrutura de gesto da informao baseada em Delegados da Informao das U/E/O, na dependncia funcional do Administrador de Dados do comando respectivo, cuja estrutura dirigida pelo Director de Informao, na pessoa do SUB-CEMFA. 86 Ver em Apndice IX elementos de estudos da NATO sobre gesto de informao e de conhecimento. 87 Cf. https://www.dko.dod.mil, acedido: 18Mar2008. 88 INFOSEC: Information security. 89 IA: Information assurance. 90 COMSEC: Communications security. 91 COMPUSEC: Computer security.

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criao de um CERT, cuja competncia est prevista na legislao da criao da Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao (DCSI). Privilegiar sempre que possvel a segurana on-line. Compatibilizar a velocidade de acesso informao, que exige clareza e transparncia, com as necessrias exigncias da segurana de informao. Reorganizao da estrutura superior da Defesa Nacional e das Foras Armadas: A transformao do Exrcito pode vir a ter de se adequar s linhas orientadoras de transformao das novas estruturas organizacionais superiores, nomeadamente quanto ao nvel de integrao e transferncia de responsabilidades, da rea dos sistemas de informao e tecnologias de informao e comunicao (SI/TIC), para a estrutura superior dos OSC/MDN e do EMGFA. Um desafio para a rea das comunicaes e sistemas de informao do Exrcito prende-se com a extino do Centro de Informtica do Exrcito e a transferncia para o CDD/MDN da responsabilidade do desenvolvimento e manuteno dos sistemas de informao de gesto do Exrcito, carecendo esta situao de clarificao (EME, 2007e). A estrutura da NC3 Organization (NC3O)92, de referncia da NATO, apresenta desafios condicionantes do ponto de vista conceptual, onde os seus oito subcomits podiam servir de modelo para as estruturas congneres a criar aos diversos nveis das Foras Armadas e da Defesa Nacional. 4.1.2. Desafios da Fora Operacional Permanente do Exrcito No mbito da Fora Operacional Permanente do Exrcito (FOPE) apresentam-se os seguintes desafios relativo rea das comunicaes e sistemas de informao: Guerra de Informao e Guerra Centrada em Rede: Levantar o Elemento de Guerra de Informao, com a vertente da Guerra Centrada em Rede, visando a obteno de uma superioridade de informao no campo de batalha, em linha com o objectivo de transformao da OTAN de obteno da superioridade da deciso93 (EME, 2007b: 6) e, assim, consolidar o conceito de guerra centrada em rede94, para satisfazer ao conceito correspondente da NATO Network Enabled Capability (NNEC). Perante as necessidades operacionais da NATO tornou-se evidente que, a prestao do trabalho em rede e a partilha de informao operacional das suas foras, tm necessariamente de envolver, em conjunto, o ncleo dos sistemas de comunicaes e sistemas de informao da NATO e das naes. A edificao do NNEC a nvel nacional e, em particular, no Exrcito, apresenta-se como
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NC3O: NATO Consultation, Command and Control Organization. Este estudo desenvolve-se no EME atravs da DivCSInfo, em coordenao com a DCSI/COp, j objecto de uma Informao da DivCSInfo (EME, 2007d) e Despacho do GEN CEME, de 26/12/07 (EME, 2007d). 94 Conceito Network Centric Warfare (NCW) dos EUA e Network Enabled Capability do Reino Unido.

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uma oportunidade que constitui um desafio estruturante ao nvel tecnolgico, dos processos, da doutrina e da prpria cultura organizacional, uma vez que a dimenso das pessoas relevante para a sua implementao. Neste contexto, carece examinar as operaes centradas em rede e as operaes de informao de natureza defensivas e ofensivas, tendo em considerao que Este novo tipo de guerra tem caractersticas particulares quando comparada com outros tipos de guerra convencional (ou no convencional). uma forma de guerra que existe desde o tempo de paz e uma guerra que no se declara95 (Dinis, 2005: 69). Compromissos internacionais com a NATO e a Unio Europeia (UE): Reorganizao das estruturas da componente operacional na rea das comunicaes e sistemas de informao, face s actuais force proposal da NATO estabelecerem que as Brigadas que so solicitadas a Portugal venham a prever o seu apoio em CSI com uma unidade de escalo tipo batalho de CSI. Esta tendncia vem tambm expressa ao nvel dos requisitos de apoio aos Battle Groups da UE, neste caso, no mnimo apoiados por duas unidades de escalo tipo Companhia CSI, uma para o QG da fora e outra para a fora em si. Desta forma, h que adequar a estrutura das Companhias de Transmisses das Brigadas a estas novas exigncias estruturais e dos respectivos recursos necessrios. 4.1.3. Desafios da Estrutura Base do Exrcito No mbito da Estrutura Base do Exrcito (EBE) e em relao rea das comunicaes e sistemas de informao, apresentam-se como desafios os seguintes: Formao e desenvolvimento de competncias: Formao de Oficiais na Academia Militar e de Sargentos na Escola de Sargentos do Exrcito, com competncias em novas reas do conhecimento relacionadas com as comunicaes e sistemas de informao (CSI). Formao de formadores para a Escola Prtica de Transmisses96. Formao tcnica permanente de oficias, sargentos e praas em reas das suas responsabilidades, incluindo a rea especfica da segurana de informao, cada vez mais crtica. Integrar os processos de ensino e aces de formao no mbito do desenvolvimento de competncias na rea das comunicaes e sistemas de informao, tendo em considerao os procedimentos associados ao Projecto de Educao e Formao do Exrcito (PEFEx).

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Muito embora este facto se considere extensivo, quase como uma norma, a outros conflitos modernos (Dinis, 2005: 69). 96 Ministra tirocnios, estgios e cursos de formao, promoo e qualificao cf. Misso, QOP, 30Jul06.

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Modelo de gesto dos recursos humanos da Arma de Transmisses: Identificar as necessidades para satisfazer crescente procura de pessoal especializado nas reas das CSI, no mbito do Exrcito e para outros cargos institucionais fora do Ramo. Dificuldades na obteno de pessoal em regime de RV/RC, j com algumas competncias tcnicas nas reas das CSI. Disperso de oficiais superiores da Arma de Transmisses, no Exrcito a desempenhar funes fora do mbito das CSI e outros colocados fora do Ramo. Dificuldades em subalternos da Arma de Transmisses face ao aumento das necessidades e ruptura dos quadros de oficiais tcnicos da Arma de Transmisses, com a interrupo da sua formao na Escola Superior Politcnica do Exrcito (ESPE), havendo necessidade de preparar solues de excepo para a sua substituio e aumentar o nmero de sadas de oficiais na Academia Militar. Polivalncia no emprego de recursos materiais e humanos: Implicao na integrao dos mesmos recursos numa nica plataforma de resposta, que dever ter em conta o seu emprego dual resultante da convergncia das tecnologias de CSI e da maior preparao do pessoal com o menor custo possvel, assegurado por um treino operacional dirio, sem custos adicionais e ganho de sinergias. Podem considerar-se neste caso os recursos potencialmente utilizados para desenvolver actividades de sustentao de um sistema de comunicaes e sistemas de informao, de um sistema de sistemas e, por outro lado, ganhar sinergias com a sua utilizao partilhada em proveito do desenvolvimento de actividades de projecto de sistemas nesse mbito. Sistema de logstica por funes: Questionar a capacidade logstica efectiva mediante a participao completa no ciclo logstico de reabastecimento e manuteno para sustentao de um sistema de CSI, face aos tempos de resposta efectiva que a separao destas duas funes logsticas tm trazido prossecuo das tarefas de manuteno. Assim, existe um desafio para consolidar a integrao das competncias previstas da Direco das Comunicaes e Sistemas de Informao, relacionadas com a rea logstica, nos procedimentos de planeamento de curto prazo e na operacionalizao do seu apoio tcnico, na rea das comunicaes e sistemas de informao, ao Comando da Logstica, de forma a racionalizar os recursos humanos, que nesta rea so crticos. Existe necessidade de se clarificar o modelo de gesto, manuteno e reequipamento do sistema de comunicaes permanentes97 de apoio componente fixa98, em coordenao com a DICSI do EMGFA,

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Suportado pelo SITEP integrado com o SICOM.

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responsvel pelo SICOM, tendo em considerao que o Exrcito no tem tido verbas da LPM para investimento nesta rea. 4.2. Sntese conclusiva No sentido de obteno de uma superioridade de informao e a respectiva superioridade no processo da tomada de deciso, a organizao das CSI do Exrcito est perante os seguintes desafios mais relevantes: Transformao de mentalidades; Investimento para edificar a Capacidade C3 no Exrcito; Coordenao da rea das CSI com a rea das informaes (intelligence); Planeamento Estratgico de Comunicaes e Sistemas de Informao (PECSI); Guerra de Informao e Informao Pblica; Gesto de informao e de conhecimento; Guerra de Informao e Guerra Centrada em Rede; Formao e desenvolvimento de competncias. Assim, considera-se confirmada a hiptese 3 (H3), podendo extrair-se a seguinte concluso parcelar: A actual organizao das comunicaes e sistemas de informao est perante desafios que urge dar resposta com vista a apoiar a obteno de uma superioridade de informao e contribuir para a respectiva superioridade no processo da tomada de deciso. 5. Modelo prospectivo da organizao das comunicaes e sistemas de informao

5.1. Sociedade e Guerra Centrada em Rede Segundo o General CEME, A conjuntura actual e os desafios da nova conflitualidade tm exigncias operacionais especficas e colocam aos Estados, dentro das Organizaes que integram, responsabilidades no domnio poltico e militar, que marcam a sua cota de afirmao e dimenso poltico-militar, nos quadros das Relaes Internacionais e da sua participao na garantia da Paz99 (EME, 2007a: 5). Perante esta viso, as comunicaes e sistemas de informao como elementos imprescindveis ao funcionamento de todas as organizaes e, em particular, no mbito militar, devem estar na
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O PMLP 2007-2024 do Exrcito identifica o requisito de se Assegurar a ligao entre os diferentes nveis de Comando Superior da Estrutura Operacional do Exrcito atravs de um Sistema de Informao e Comunicaes Estratgico (SIC-E) seguro (EME, 2007c). 99 Discurso do General Pinto Ramalho na tomada de posse como CEME, em 19Dez07 (EME, 2007a).

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linha da frente para uma adequao permanente aos novos desafios que se colocam na cena nacional e internacional. Este facto confirmado pelo Conceito Estratgico de Defesa Nacional e reiterado no Conceito Estratgico Militar com o objectivo de desenvolver progressivamente valncias modulares de Apoio de Comando, Controlo, Comunicaes, Computadores e Informaes (C4I) (ver figura 1) (PCM, 2003: 286); (CEM, 2003). Por outro lado a Transformao, mais do que o desenvolvimento dos novos sistemas de armas ou da melhoria das suas capacidades, entende-se o processo e uma atitude centrada na permanente adaptao a novos desafios, num ambiente operacional conjunto, combinado e dinmico; essa evoluo prende-se, em simultneo, na doutrina militar, no treino, na formao, na organizao, nas capacidades e na logstica (EME, 2007a: 6). Nestes termos h que avaliar a situao em cada momento e tomar medidas que possam ajustar o modelo organizacional sua envolvente interna e externa, dentro das possibilidades e condicionantes a ponderar, colocando todo o nosso empenho e engenho, em minorar as dificuldades e em potenciar as capacidades e as oportunidades (EME, 2007a: 6). Perante a situao analisada considera-se necessrio reflectir sobre as vulnerabilidades e os desafios que se colocam organizao das comunicaes e sistemas de informao (CSI), nomeadamente quanto s suas capacidades face ao trabalho e guerra centrada em rede, incluindo a guerra de informao. A mudana de paradigma com o fim da Guerra-Fria veio introduzir novas variveis na equao da poltica de segurana e defesa. A eminncia da guerra simtrica foi progressivamente substituda por novas ameaas e riscos, onde novos desafios se colocam e aos quais h que dar resposta. Num contexto marcado pela natureza errtica da ameaa da guerra pela informao e pela hiper-sensibilidade das populaes s baixas em combate, colocam-se novos desafios prossecuo das operaes militares. Neste caso, estes desafios colocam-se de forma decisiva organizao das comunicaes e sistemas de informao, a qual deve garantir a integrao das capacidades em todos os nveis de comando100, em todos os rgos de apoio e na utilizao dos respectivos sistemas de armas, atravs de um sistema de sistemas101. Hoje exige-se saber e compreender mais rpido e aplicar a informao analisada de forma a acelerar a tomada de deciso e a prpria conduo das operaes. No contexto de
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Nvel estratgico, operacional e tctico. Este sistema de sistemas deve satisfazer integrao da dimenso organizacional, informacional e de gesto, superiormente conduzida pelas capacidades de liderana aos nveis das diversas estruturas.

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operaes centradas em rede (OCR), o sistema integrado de comando e controlo, reconhecimento e efeitos ir fornecer uma conscincia da situao com melhor qualidade e actualidade, a todos os nveis de comando. A relao entre os factores de tempo e de informao torna-se assim, um elemento decisivo nas operaes militares e nos processos da tomada de deciso em todos os nveis de comando e controlo. As operaes centradas em rede no se devem limitar aos aspectos tcnicos e tecnolgicos. A capacidade de liderana dos comandantes efectivamente um factor relevante, que associada s vantagens do ponto de vista digital da informao, so cruciais para o seu sucesso. Assim, o comandante militar continua a ser o ponto fulcral das operaes, embora a tecnologia continue a ser um factor facilitador e agora de uma forma mais evidente. , pois, vital saber como as operaes centradas em rede afectam os procedimentos de comando e controlo, as cadeias de comando, a doutrina operacional e os processos de gesto, antes da introduo destes novos sistemas. Esta preocupao pode acautelar-se atravs de aces de experimentao dos novos sistemas, incluindo a hiptese da utilizao de sistemas de simulao. 5.2. Edifcio da organizao das comunicaes e sistemas de informao Da anlise dos pontos fortes, pontos fracos e desafios que se colocam organizao das comunicaes e sistemas de informao do Exrcito, formulam-se hipteses de adequao do edifcio das CSI, baseadas nas circunstncias identificadas nos captulos anteriores. Assim, este desenvolvimento para ser coerente com a metodologia que antecede, segue o mesmo enquadramento conceptual anterior: (i) Estrutura de Comando do Exrcito (ECE); (ii) Fora Operacional Permanente do Exrcito (FOPE); e (iii) Estrutura Base do Exrcito (EBE). 5.2.1. Estrutura de Comando do Exrcito modelo prospectivo Ao nvel do Comando do Exrcito, no Estado-Maior do Exrcito e no mbito da Diviso de Comunicaes e Sistemas de Informao (DivCSInfo), identificam-se as seguintes hipteses de alterao: Adequar as competncias da DivCSInfo, explicitando que deve colaborar no planeamento dos sistemas de comando e controlo, incluindo os sistemas C4ISTAR e dos sistemas de informao geogrfica (SIGeo); Criar uma Repartio de Segurana de Informao na DivCSInfo, de natureza transversal s outras duas reparties e harmonizar a respectiva estrutura orgnica,

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incluindo os respectivos recursos humanos, nomeadamente oficiais; Criar um Grupo de Planeamento Estratgico das Comunicaes e Sistemas de Informao (GPECSI), na dependncia do Vice-Chefe do Estado-Maior do Exrcito, coordenado pelo EME, atravs da DivCSInfo, com a participao permanente da DCSI e dos OCAD, incluindo outras entidades para colaborao em assuntos especficos. Ao nvel do Comando do Exrcito identificam-se ainda as seguintes alteraes: Criar uma Direco Tcnica de Gesto de Informao e de Conhecimento102, na dependncia directa do Vice-Chefe do Estado-Maior do Exrcito, para fazer face reconhecida importncia da informao como um recurso essencial e, assim, poder contribuir para um melhor desempenho da gesto no Exrcito. Esta necessidade insere-se na Poltica de Gesto de Informao da NATO aprovada pelo documento The NATO Information Management Policy (NIMP)103, com o objectivo de apoiar a obteno da superioridade de informao, considerando-se para tal necessrio o envolvimento da liderana de responsveis de topo e a criao e manuteno de uma estrutura organizacional para esse efeito, constituindo esta estrutura um dos aspectos chave para o desenvolvimento da NATO Network-enabled capability (NNEC). Por outro lado, a NATO desenvolve estudos sobre a Viso e Conceito Estratgico para a Gesto de Informao e de Conhecimento104. Esta viso e conceito estratgico pretendem promover um ambiente que apoie o desenvolvimento da informao no campo da sua compreenso, acesso, divulgao e entendimento, no mbito da partilha dessa informao nos vrios domnios da estrutura militar da NATO (NATO, 2007a; NATO, 2007b) (ver Apndice IX); Criar uma plataforma segura de gesto de informao e de conhecimento, de acesso on-line na Internet, para servios de apoio a qualquer hora e em qualquer lugar, tendo como base os portais do Exrcito dos EUA e do Departamento de Defesa105. Ao nvel dos rgos centrais de administrao e direco (OCAD), apresentam-se as seguintes hipteses de alterao: Adequar as competncias da Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao, explicitando colaborar no planeamento dos sistemas de comando e controlo, incluindo os sistemas C4ISTAR e exercer a autoridade tcnica no mbito dos sistemas
A Directiva N. 263/CEME/01, de 19Dez2001, j previa a criao de uma Direco de Anlise e Gesto de Informao, na dependncia do VCEME (EME, 2001). A Marinha, em 2001, por despacho do CEMA, n. 37/01, 26Jun, aprovou a criao de uma Direco de Anlise e Gesto de Informao (DAGI) (ver Anexo I). 103 Na sequncia da aprovao da Poltica de GestInfo est em elaborao a Directiva Primary Directive on Information Management (PDIM), em Draft 1.0, 20Mar2008 (NATO, 2008) (ver Apndice IX). 104 Bi-SC Vision And Strategic Concept For Information And Knowledge Management (NATO, 2007a). 105 Cf. http://www.army.mil/ako/, acedido: 18Mar2008.
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de informao geogrfica (SIGeo), em coordenao com o Instituto Geogrfico do Exrcito (IGeoE); Transferir a Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao do Comando Operacional para o Comando da Logstica, de forma a harmonizar as suas competncias de Direco Tcnica nas reas de apoio logstico especializado (ver Apndice VI). E, assim, poder contribuir de uma forma mais efectiva para satisfazer a uma logstica integrada, como preconizado nas reas dos objectivos da transformao da NATO (ver Apndice IX), seguindo tambm os princpios enformadores da Marinha (ver Anexo I) e da Fora Area (ver Anexo J), que apresentam este tipo de dependncia para as suas Direces correspondentes DCSI e, neste caso, sem prejuzo da devida e necessria coordenao a haver entre a DCSI e o Estado-Maior do Comando Operacional, atravs da sua Repartio de CSI (G6)106; No mbito da estrutura do Comando Operacional, transformar o Centro de Operaes de Guerra Electrnica (COGE), num Centro de Informaes Operacionais do Exrcito (CIOE), englobando a rea da Guerra Electrnica e garantindo um funcionamento permanente, de forma a dar continuidade ao servio e permitir uma aprendizagem continuada e evolutiva. O Plano de Mdio e Longo Prazo do Exrcito 2007-2024, no mbito da Capacidade de Comando, Controlo e Comunicaes, identifica o requisito de edificar um Sistema de Informao e Comunicaes Estratgico (SIC-E) seguro, pressupondo-se que ir utilizar as infra-estruturas das comunicaes permanentes, sendo necessrios investimentos para as adequar aos requisitos operacionais e tcnicos que entretanto forem definidos, em coordenao com o EMGFA (EME, 2007c). Nestas circunstncias h que prever a integrao deste requisito no processo da poltica integradora das comunicaes e sistemas de informao do Ministrio da Defesa Nacional, considerando-se como medida cautelar a hiptese de manifestar superiormente a possibilidade de edificar um SIC-E Conjunto. 5.2.2. Fora Operacional Permanente do Exrcito modelo prospectivo No mbito das relaes de comando e controlo das unidades que constituem a Fora Operacional Permanente do Exrcito (FOPE) de considerar adequar o nvel de autoridade de controlo, em que se encontram as unidades sob o comando da Escola Prtica de Transmisses (Companhia de Transmisses de Apoio, Companhia de
A Rep G6/COp tem 1 TCorTm, 1 MajTm, 2 CapTm e 2 SajTm, cujo efectivo equivalente, em oficiais e sargentos DivCSinfo/EME (1 CorTm, 1 TCorTm, 1 TCorQAS 1 MajTm 1 MajQAS e 1 SAjQAS).
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Transmisses da Brigada de Interveno e Companhia de Guerra Electrnica), por no incluir a competncia disciplinar nem poder de determinar misses ou de delegar as competncias por si abrangidas. Perante os compromissos internacionais com a NATO e a Unio Europeia e face ao tipo de foras da rea das comunicaes e sistemas de informao (unidades de transmisses) previstas vir a utilizar no mbito da NATO e dos Battle Groups da Unio Europeia, coloca-se a hiptese de se criar um Batalho de Transmisses, sedeado na regio de Santa Margarida-Tancos, com base em duas das Companhias de Transmisses existentes, a definir, sem prejuzo das necessrias adequaes das suas estruturas orgnicas, incluindo os respectivos equipamentos, para satisfazer aos requisitos exigidos. Relativo ao desafio da Guerra de Informao e da Guerra Centrada em Rede considera-se relevante: Conseguir atingir-se os requisitos preconizados pela NATO Network Enabled Capability e, para tal, avaliar as capacidades planeadas para o SIC-T, preparando eventuais adequaes a incluir na reviso da LPM, em 2009; Operacionalizar o Elemento de Guerra de Informao, com a vertente da Guerra Centrada em Rede, de acordo com os estudos j efectuados na DivCSInfo107, do EME, de forma a garantir a obteno de know-how nesta rea emergente, com vista a criar condies para obteno de uma superioridade de informao com vista a atingir superioridade da deciso. 5.2.3. Estrutura Base do Exrcito modelo prospectivo No mbito do apoio regional em comunicaes e sistemas de informao, s Zonas Militares dos Aores e da Madeira, preconiza-se que: Os Destacamentos de Comunicaes e Sistemas de Informao (DestCSI) do Regimento de Transmisses (RTm), criados para o efeito, face sua localizao numa rea onde existe unidade de comando e separada fisicamente do territrio continental, fiquem sob o Comando da respectiva Zona Militar, atribuindo-lhe tambm competncias na rea da sustentao dos equipamentos de comunicaes e sistemas de informao de campanha, respondendo o Comandante do DestCSI perante o Oficial de Transmisses da Zona Militar, sem prejuzo da necessria dependncia tcnica do Regimento de Transmisses (RTm) e do Centro Militar de Electrnica (CME). Neste caso, poderia passar a designar-se como Centro de Comunicaes e Sistemas de Informao (CCSI) da Zona Militar;
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Cf. EME, 2007d.

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O Oficial da Arma de Transmisses, adjunto da Repartio de Operaes, Informaes e Segurana (ROIS) assuma, em acumulao, as funes de Oficial de Transmisses da respectiva Zona Militar. No mbito do apoio nacional em comunicaes e sistemas de informao, no sentido de enquadrar a operacionalizao dos procedimentos do exerccio da autoridade tcnica da Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao (DCSI) considera-se de relevar que o oficial responsvel pelo rgo de comunicaes e sistemas de informao de cada U/E/O, que de acordo com o Regulamento Geral do Servio nas Unidades do Exrcito (RGSUE)108, desempenha as funes de Oficial de Transmisses (S6), seja tambm responsvel pelo cumprimento das polticas, directivas e normas de natureza tcnica e avaliar possveis adaptaes a propor DCSI; No mbito da competncia de Autoridade Tcnica da DCSI, considera-se pertinente que esta possa: Contribuir para tornar interopervel o sistema VIGRESTE com o SICCE, que sendo dois sistemas que se complementam, no entanto, no existe interligao automtica entre eles, ou, em alternativa adicionar as capacidades de simulao ao SICCE; Exercer o poder de influncia para se operacionalizar a instalao do sistema de mensagens MMHS, aos diversos nveis de comando do Exrcito; Contribuir para garantir a operacionalidade e utilizao dos sistemas HF, como alternativa s comunicaes via satlite; Consolidar os estudos sobre a evoluo do SIC-T, incluindo o SICCE, e garantir os investimentos necessrios, a serem includos na reviso da LPM, em 2009; Garantir a participao, de oficiais de transmisses, em grupos de trabalho internacionais, em particular, no TACOMS e no MIP. 5.3. Sntese conclusiva Analisados os pontos fortes e pontos fracos e perante os desafios identificados, colocam-se uma sria de hipteses de recomendaes, que se concretizadas, considera-se poderem melhorar a actual organizao das CSI do Exrcito, destacando-se para tal: Criar um Grupo de Planeamento Estratgico das Comunicaes e Sistemas de Informao (GPECSI), coordenado pela DivCSInfo, do EME; Criar uma Direco Tcnica de Gesto de Informao e de Conhecimento, na
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O RGSUE foi aprovado por despacho do General CEME, de 14Set2005.

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dependncia directa do Vice-Chefe do Estado-Maior do Exrcito; Criar uma plataforma segura de gesto de informao e de conhecimento, de acesso on-line na Internet; Transferir a Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao do Comando Operacional para o Comando da Logstica e adequar as suas competncias relativo aos SIGeo; Criar uma Repartio de Segurana de Informao na DivCSInfo, do EME e adequar as suas competncias relativo aos SIGeo; Transformar o Centro de Operaes de Guerra Electrnica (COGE), num Centro de Informaes Operacionais do Exrcito (CIOE); Criar um Batalho de Transmisses sedeado na regio de Santa MargaridaTancos, para satisfazer aos requisitos em CSI da NATO e da Unio Europeia; Operacionalizar o Elemento de Guerra de Informao, com a vertente da Guerra Centrada em Rede; Edificar um Sistema de Informao e Comunicaes Estratgico (SIC-E) seguro, manifestando superiormente a possibilidade de se integrar num SIC-E Conjunto. Assim, considera-se confirmada a hiptese 4 (H4), podendo extrair-se a seguinte concluso parcelar: O modelo prospectivo da organizao das comunicaes e sistemas de informao, baseado nas hipteses de recomendaes apresentadas, poder contribuir para dar resposta s reais necessidades do Exrcito. 6. Concluses

6.1. Sntese conclusiva global Do que antecede nos captulos anteriores consideram-se confirmadas, em nosso entender, as hipteses formuladas de onde se deduziram as seguintes concluses parcelares: A transformao do Exrcito em curso introduziu mudanas significativas ao nvel das comunicaes e sistemas de informao, de forma a adaptar-se s realidades actuais e fazer face a novas ameaas, decorrentes do conceito estratgico de defesa nacional. A actual organizao das comunicaes e sistemas de informao apresenta aspectos positivos, constituindo virtudes do modelo adoptado, no entanto, como em qualquer processo de mudana, existem imperfeies e vulnerabilidades que carecem de

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soluo, de forma a tornar o apoio global das CSI mais efectivo. A actual organizao das comunicaes e sistemas de informao est perante desafios que urge dar resposta com vista a apoiar a obteno de uma superioridade de informao e contribuir para a respectiva superioridade no processo da tomada de deciso. O modelo prospectivo da organizao das comunicaes e sistemas de informao, baseado nas hipteses de recomendaes apresentadas, poder contribuir para dar resposta s reais necessidades do Exrcito. 6.2. Concluses gerais A fim de fundamentar as concluses parcelares, desenvolve-se a resposta a cada uma das questes derivadas, que confirmam as respectivas hipteses formuladas, de uma forma mais concreta. O processo da transformao em curso teve incio em 2003 e concretizou-se em 2006, com a publicao da nova lei orgnica do Exrcito (LOE). As duas grandes mudanas operadas foram a extino dos comandos territoriais do continente e a alterao da logstica por servios para logstica por funes. Na rea das comunicaes e sistemas de informao, foi criada a Diviso de Comunicaes e Sistemas de Informao, do EME e a Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao, na dependncia do Comando Operacional. Na rea da informtica foi extinto o Centro de Informtica do Exrcito (CIE) e transformado o Regimento de Transmisses que veio a receber algumas atribuies do CIE. O actual modelo de organizao das comunicaes e sistemas de informao, por um lado, apresenta os pontos fortes (virtudes mais relevantes), seguintes: A DCSI constituir-se como um rgo integrador das comunicaes com os sistemas de informao e exercendo a autoridade tcnica no seu mbito; A indicao de um ncleo CERT na estrutura da DCSI; A criao de uma seco de CSI (G6) no Estado-Maior das Brigadas; A criao de uma seco de CSI em todas a unidades tipo Regimento; A transformao do RTm para integrao das comunicaes com os sistemas de informao; E, por outro lado, apresenta os pontos fracos (defeitos e vulnerabilidades mais relevantes), seguintes: A DCSI na dependncia do COp face s suas atribuies de apoio logstico; Falta de uma Repartio de Segurana de Informao na DivCSInfo, do EME; No explicitados os sistemas de informao geogrfica (SIGeo) nas competncias da DivCSInfo e da DCSI; O Centro Operacional de Guerra Electrnica (COGE) ser

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activado quando necessrio custa de elementos da EBE e FOPE, embora integrado na estrutura do COp; CTmApoio, CTm/BrigInt e CGE sob controlo do Comando Operacional; e Desadequao dos rgos de apoio em CSI nas Zonas Militares (ZMA e ZMM). No sentido de obteno de uma superioridade de informao e a respectiva superioridade no processo da tomada de deciso, a organizao das CSI do Exrcito est perante os seguintes desafios mais relevantes: Transformao de mentalidades; Investimento para edificar a Capacidade C3 no Exrcito; Coordenao da rea das CSI com a rea das informaes (intelligence); Planeamento Estratgico de Comunicaes e Sistemas de Informao (PECSI); Guerra de Informao e Informao Pblica; Gesto de informao e de conhecimento; Guerra de Informao e Guerra Centrada em Rede; e Formao e desenvolvimento de competncias. Analisados os pontos fortes e pontos fracos e perante os desafios identificados, colocam-se as seguintes hipteses como recomendaes que se concretizadas, considera-se poderem melhorar a actual organizao das CSI do Exrcito, destacando-se para tal: Criar um Grupo de Planeamento Estratgico das Comunicaes e Sistemas de Informao (GPECSI), coordenado pela DivCSInfo, do EME; Criar uma Direco de Gesto de Informao e de Conhecimento (DGIC), na dependncia directa do Vice-Chefe do Estado-Maior do Exrcito; Criar uma plataforma segura de gesto de informao e de conhecimento, de acesso on-line na Internet; Transferir a Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao do Comando Operacional para o Comando da Logstica e adequar as suas competncias relativo aos SIGeo; Adequar as competncias e criar uma Repartio de Segurana de Informao na DivCSInfo, do EME; Transformar o Centro de Operaes de Guerra Electrnica (COGE), num Centro de Informaes Operacionais do Exrcito (CIOE); Criar um Batalho de Transmisses sedeado na regio de Santa MargaridaTancos, para satisfazer aos requisitos em CSI da NATO e da Unio Europeia; Operacionalizar o Elemento de Guerra de Informao, com a vertente da Guerra Centrada em Rede; Edificar um Sistema de Informao e Comunicaes Estratgico (SIC-E)

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seguro, manifestando superiormente a possibilidade de se integrar num SIC-E Conjunto. Perante a Questo Central: O actual modelo organizacional das CSI, decorrente do processo de Transformao do Exrcito, responde s reais necessidades do Exrcito?; um modelo prospectivo baseado nas hipteses de recomendaes apresentadas, face a virtudes, defeitos, vulnerabilidades e desafios da actual organizao das comunicaes e sistemas de informao, considera-se poder contribuir para dar resposta s reais necessidades do Exrcito. Assim, aqui fica implcita a resposta Questo Central.

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Entrevistas109
AFONSO, Lus Miguel Garrido 29 de Janeiro de 2008. Era Tenente-Coronel do Exrcito Portugus quando foi entrevistado e exercia as funes de Chefe da Repartio de Comunicaes e Sistemas de Informao, da Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao. AIRES, Jorge Manuel Caldeira 20 de Janeiro de 2008. Era Coronel da Fora Area Portuguesa quando foi entrevistado e frequentava o Curso de Promoo a Oficial General, do Instituto de Estudos Superiores Militares. ALBUQUERQUE, Jos Coelho 28 de Janeiro de 2008. Era Major-General da Fora Area Portuguesa quando foi entrevistado e exercia as funes de Director da Direco de Informtica do Comando, da Fora Area Portuguesa. BENTO SOARES, Francisco Jos Carneiro 10 de Janeiro de 2008. Era Tenente-Coronel do Exrcito Portugus quando foi entrevistado e exercia funes de Chief ERF's CIS Branch G6 na EUROFOR, em Itlia. BETTENCOURT, Rui Jorge Fernandes 11 de Janeiro de 2008. Era Major do Exrcito Portugus quando foi entrevistado e exercia funes de Adjunto da rea de Investigao e Doutrina do, Instituto de Estudos Superiores Militares. CORREIA LEAL, Paulo Miguel Palletti 01 de Fevereiro de 2008. Era Tenente-Coronel do Exrcito Portugus quando foi entrevistado e exercia as funes de Chefe da Repartio de Comunicaes e Guerra Electrnica, da Diviso de Comunicaes e Sistemas de Informao do EME. DINIZ DA COSTA, Jos Ribeirinha 30 de Janeiro de 2008. Era Major-General do Exrcito Portugus quando foi entrevistado e exercia as funes de Subdirector do Instituto de Estudos Superiores Militares. DUARTE, Frederico Jos Rovisco 02 de Janeiro de 2008. Era Coronel Tirocinado do Exrcito Portugus quando foi entrevistado e exercia as funes de Chefe da Diviso de Planeamento de Foras, do EME. FERNANDES, Modesto Morais 11 de Janeiro de 2008. Era Major do Exrcito Portugus quando foi entrevistado e exercia funes na Direco de Obteno de Recursos Humanos do Comando de Pessoal. FERREIRA, Edorindo dos Santos 04 de Janeiro de 2008. Era Major-General do Exrcito Portugus quando foi entrevistado e exercia as funes de Chefe da Diviso de Comunicaes e Sistemas de Informao, do EMGFA. GAMEIRO MARQUES, Antnio Jos 14 de Janeiro de 2008. Era Capito de Mar e Guerra da Marinha Portuguesa quando foi entrevistado e frequentava o Curso de Promoo a Oficial General, do Instituto de Estudos Superiores Militares. GIL, Antnio Carlos de S Campos, 29 de Fevereiro de 2008. Era Major-General do Exrcito Portugus quando foi entrevistado e exercia as funes de Director Coordenador do Estado-Maior do Exrcito. LEITO, Joo Miguel de Castro Rosas 18 de Janeiro de 2008. Era Major-General do Exrcito Portugus quando foi entrevistado e exercia as funes de Comandante da Zona Militar da Madeira.
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As entrevistas realizaram-se, na maioria dos casos, atravs de correio electrnico, face s dificuldades da possibilidade do contacto directo. O modelo das questes tipo entrevista apresenta-se no Apndice XI. As respostas s questes no se incluem neste documento por razes de privacidade das opinies dos entrevistados, que embora tenham contribudo de forma relevante para o desenvolvimento deste estudo, como se referiu no texto, no entanto, o autor do trabalho assume a responsabilidade por todo o seu contedo.

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MACEDO, Henrique Jos da Silva Castanheira 14 de Janeiro de 2008. Era Coronel do Exrcito Portugus quando foi entrevistado e exercia funes de Comandante do Regimento de Transmisses. MARQUES DA SILVA, Rui Manuel 18 de Janeiro de 2008. Era Tenente-Coronel do Exrcito Portugus quando foi entrevistado e exercia as funes de Chefe da Repartio de Sistemas de Comando e Controlo, da Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao. MATIAS, Rui Manuel Xavier Fernandes 22 de Janeiro de 2008. Era Major-General do Exrcito Portugus quando foi entrevistado e exercia as funes de Chefe de Gabinete do Gabinete do General Chefe de Estado-Maior do Exrcito. MIGUEL, Lus Francisco Botelho 12 de Janeiro de 2008. Era Coronel do Exrcito Portugus quando foi entrevistado e exercia funes de Chefe da Diviso de Informaes do EME. MOREIRA, Jos Filipe da Silva Arnaut 21 de Janeiro de 2008. Era Coronel do Exrcito Portugus quando foi entrevistado e exercia as funes de Comandante da Escola Prtica de Transmisses. NUNES, Paulo Fernando Viegas 14 de Janeiro de 2008. Era Tenente-Coronel do Exrcito Portugus quando foi entrevistado e exercia funes de Adjunto para a Unio Europeia na Representao Militar Permanente de Portugal (MILREP) junto da NATO e da UE, em Bruxelas. PALHAU, Alberto Cabreiro 07 de Fevereiro de 2008. Era Tenente-Coronel do Exrcito Portugus quando foi entrevistado e exercia as funes de Comandante do Batalho de Transmisses, da Escola Prtica de Transmisses. PASTOR, Jos Artur Paula Quesada 30 de Janeiro de 2008. Era Major-General do Exrcito Portugus quando foi entrevistado e exercia as funes de Director da Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao, do Comando Operacional. RAMOS, Alfredo Oliveira Gonalves 04 de Janeiro de 2008. Era Major-General do Exrcito Portugus quando foi entrevistado e exercia as funes de Director da Direco de Material e Transportes, do Comando da Logstica. RIBEIRO, Salinas 21 de Janeiro de 2008. Era Contra-Almirante da Marinha Portuguesa quando foi entrevistado e exercia as funes de Director da Direco de Tecnologias de Informao e Comunicao e, em acumulao, Director da Direco de Anlise e Gesto de Informao, da Marinha Portuguesa. SACRAMENTO, Antnio Jos Caessa Alves do 10 de Janeiro de 2008. Era Tenente-Coronel do Exrcito Portugus quando foi entrevistado e exercia as funes de Chefe da Repartio de Segurana de Informao, da Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao. SILVA RIBEIRO, Antnio Manuel Fernandes da 16 de Janeiro de 2008. Era Capito de Mar e Guerra da Marinha Portuguesa quando foi entrevistado e frequentava o Curso de Promoo a Oficial General, do Instituto de Estudos Superiores Militares. VIEIRA, Jos Antnio da Silva 10 de Janeiro de 2008. Era Tenente-Coronel do Exrcito Portugus quando foi entrevistado e exercia funes de Chefe do Gabinete de Transmisses da rea de Ensino Especfico do Exrcito, do Instituto de Estudos Superiores Militares.

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Apndices

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Apndice I Diagrama de deduo


DIAGRAMA DE DEDUO
ENUNCIADO TEMA QUESTO CENTRAL QUESTES DERIVADAS HIPTESES A Transformao do Exrcito introduziu mudanas significativas ao nvel da organizao das CSI. O actual modelo organizacional das CSI apresenta virtudes, mas tambm defeitos e vulnerabilidades. A organizao das CSI est perante alguns desafios, nomeadamente quanto s suas capacidades face Guerra Centrada em Rede e Guerra de Informao, com vista a apoiar a obteno de uma superioridade de informao e contribuir para a respectiva superioridade no processo da tomada de deciso. O actual modelo da organizao das CSI deve sofrer algumas alteraes de forma a adequ-lo s reais necessidades do Exrcito. CONCLUSES CONFIRMAO HIPTESES HIPTESE CONFIRMADA CONCLUSO PARCELAR: (Pgina 13) HIPTESE CONFIRMADA CONCLUSO PARCELAR: (Pgina 22) CONCLUSES GERAIS RESPOSTA QUESTO CENTRAL

O actual modelo organizacional das CSI, decorrente do processo de Transformao do Exrcito, responde s reais necessidades do Exrcito?

Transformao do Exrcito. Anlise do impacto da Transformao do Exrcito na organizao das Comunicaes e Sistemas de Informao. Actual modelo, suas virtudes, defeitos e vulnerabilidades

Quais as mudanas introduzidas pela Transformao do Exrcito? Quais as virtudes, defeitos e vulnerabilidades do actual modelo organizacional das CSI?

CONCLUSES GERAIS: (Pginas 39-41)

RESPOSTA QUESTO CENTRAL:

Quais os desafios que se colocam organizao das CSI, com vista obteno de superioridade de informao e respectiva superioridade no processo da tomada de deciso?

HIPTESE CONFIRMADA CONCLUSO PARCELAR: (Pgina 31)

Qual o modelo mais adequado da organizao das CSI para satisfazer s reais necessidades do Exrcito?

HIPTESE CONFIRMADA CONCLUSO PARCELAR: (Pgina 38)

Um modelo prospectivo baseado nas hipteses de recomendaes apresentadas, perante virtudes, defeitos, vulnerabilidades e desafios da actual organizao das comunicaes e sistemas de informao, considera-se poder contribuir para dar resposta s reais necessidades do Exrcito.
(Pgina 41)

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Apndice II Corpo de conceitos

Actividade Uma componente de trabalho realizado durante o andamento de um projecto (PMI, 2004: 352) (ver actividade do cronograma). Actividade (do cronograma) Uma componente distinta agendada do trabalho realizado durante o andamento de um projecto. Uma actividade do cronograma tem normalmente uma estimativa de durao, de custos e de recursos necessrios. As actividades do cronograma esto ligadas a outras actividades do cronograma ou marcos do cronograma atravs de relacionamentos lgicos e so decompostas a partir de pacotes de trabalho (PMI, 2004: 353). Ameaa (Threat) Uma condio ou situao desfavorvel para um projecto, um conjunto negativo de circunstncias, um conjunto negativo de eventos, um risco que ter impacto negativo em um objectivo do projecto, se ocorrer, ou uma possibilidade de mudanas negativas (PMI, 2004: 351). Circunstncia ou evento cuja verificao ou concretizao se traduz num conjunto de impactos negativos sobre um sistema ou recurso que apresenta uma ou mais vulnerabilidades passveis de serem exploradas pela ameaa em questo acedido: (cf. http://www.sinfic.pt/SinficNewsletter/sinfic/Newsletter115/Dossier1.html, (comparar com oportunidade). Autoridade de comando Autoridade conferida a um rgo que lhe permite dirigir ordens aos elementos subordinados, que ficam constitudos na obrigao de as respeitar, e caracteriza-se pela competncia disciplinar desse rgo sobre todos os elementos na sua dependncia hierrquica, individualmente subordinados ou integrando unidades, estabelecimentos ou outros rgos da sua estrutura, atribudos ou em reforo, por abranger todos os recursos e actividades e por incluir o poder de delegar as competncias por si abrangidas (MDN, 2006a: 2045/DL n. 61/2006, art. 3.). Autoridade de controlo Autoridade conferida a um rgo para dirigir elementos ou foras no desempenho de misses ou tarefas especficas, pormenorizando os actos de execuo, se necessrio, e caracteriza-se por no incluir a competncia disciplinar nem o poder de determinar misses ou de delegar as competncias por si abrangidas (MDN, 2006a: 2045/DL n. 61/2006, art. 3.). Autoridade funcional Caracterizada pela natureza funcional do vnculo hierrquico entre o comando funcional e elementos subordinados responsveis pela execuo de uma parte essencial ao cumprimento da sua misso e permite difundir normas e ordens e exercer competncia disciplinar (MDN, 1993b: 823/DL n. 50/93, art. 3.). 13Jan2008

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Autoridade hierrquica Correspondente ao exerccio do comando completo e verifica-se sem prejuzo de outras dependncias que sejam estabelecidas (MDN, 1993b: 823/DL n. 50/93, art. 3.). Autoridade tcnica (i) Tipo de autoridade que permite a um titular fixar e difundir normas de natureza especializada, sem que tal inclua competncia disciplinar (MDN, 1993b: 823/DL n. 50/93, art. 3.); (ii) Autoridade que permite a um rgo fixar e difundir normas de natureza especializada, e no inclui a competncia disciplinar (MDN, 2006a: 2045/DL n. 61/2006, art. 3.). Categoria de risco Um grupo de possveis causas de riscos. As causas de riscos podem ser agrupadas em categorias como tcnica, externa, organizacional, ambiental ou de gesto de projectos. Uma categoria pode incluir subcategorias, como maturidade tcnica, clima ou estimativa agressiva (ver risco) (PMI, 2004: 354). Comunicaes Qualquer transmisso, emisso ou recepo de smbolos, sinais, textos, imagens, sons ou informaes de qualquer natureza, por fio, rdio, visual, ou outros sistemas electromagnticos (JP 1-02, DoD/USA). Comunicaes e sistemas de informao (CIS) O conjunto de equipamentos, mtodos, procedimentos e meios humanos organizados para levar a cabo o transporte da informao e o seu processamento. Correspondente ao conceito communication and information systems (CIS) da NATO, adaptado, que tambm se utiliza equivalente ao conceito sistemas de informao e comunicaes, cf. AAP-6(2002) (NATO, 2002). Cultura organizacional Um padro de pressupostos bsicos inventados, descobertos, ou desenvolvidos por um determinado grupo, medida que aprende a lidar com os seus problemas de adaptao externa e de integrao interna que tm funcionado suficientemente bem para serem considerados vlidos e, por esta razo, serem ensinados aos novos membros como o modo correcto de compreender, pensar e sentir em relao a esses problemas (Schein, 1991: 9, cf. Dinis, 1997: 13). Dados (data) Elementos discretos, no organizados, compostos por nmeros, palavras, sons ou imagens independentes, que podem ser facilmente estruturados, mas que por si ss no conduzem compreenso dum facto ou situao (cf. Dinis, 2005: 23). Defeito Uma imperfeio ou deficincia numa componente de um projecto na qual essa componente no atende aos seus requisitos ou especificaes e precisa ser reparada, alterada ou substituda (PMI, 2004: 360, adaptado). (ver ponto fraco. Desafio Forma de obter os melhores resultados perante as respostas a dar ao risco associado a uma ameaa ou a uma oportunidade. Estrutura organizacional A estrutura de uma organizao pode ser definida simplesmente

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como o total da soma dos meios utilizados para dividir o trabalho em tarefas distintas e em seguida assegurar a necessria coordenao entre as mesmas (Mintzberg, 1995: 20). Execuo (ver executar). Executar Orientar, gerir, realizar e executar o trabalho de um projecto, fornecer as entregas e fornecer informao sobre o desempenho do trabalho (PMI, 2004: 364). Foras (ver pontos fortes). Fraquezas (ver pontos fracos). Garantia da informao A garantia da informao insere-se no mbito das operaes de informao defensivas que devem permitir proteger e defender a informao e os sistemas de informao, assegurando a sua disponibilidade, integridade, autenticao, confidencialidade e no-repdio. Este termo comeou a utilizar-se h poucos anos para indicar que os interesses relacionados com a segurana se estendem para alm do mbito tradicional da segurana dos sistemas de informao (Dinis, 2005: 123) (ver segurana de informao). Impacto O conceito de impacto prende-se com qualquer alterao benfica ou adversa causada pelas actividades, servios e/ou produtos de um sistema, cujo resultado decorre da verificao de um determinado evento (p. ex. de segurana) sobre um ou mais recursos, evento este que se traduz normalmente em consequncias, directas ou indirectas, para os recursos afectados (cf. http://www.sinfic.pt/SinficNewsletter/sinfic/Newsletter115/Dossier1.html, 13Jan2008). Implicao Na lgica e na matemtica, a implicao, ou condicional a indicao do tipo "Se...Ento", indicando que uma condio deve ser satisfeita necessariamente para que a outra seja verdadeira. Por exemplo, a expresso: "Se Joo esquia, Maria nada" uma implicao (cf. http://pt.wikipedia.org/, adaptado, acedido 28Out2007). Informao (Information) Conjunto de dados organizados, padronizados, agrupados e/ou categorizados que dizem respeito a uma descrio, definio ou perspectiva, que do resposta s questes: o qu?, quem?, quando?, onde? (Dinis, 2005: 23). Lies aprendidas (Lessons Learned) [Sadas/Entradas] A aprendizagem obtida no processo de realizao do projecto. As lies aprendidas podem ser identificadas a qualquer momento. Tambm consideradas um registo do projecto, que ser includo na base de conhecimento de lies aprendidas (PMI, 2004: 367). Liderana A arte de influenciar e dirigir pessoas de modo a delas obter obedincia, confiana, respeito e cooperao leal na prossecuo de um objectivo comum (USAF, cf. TGen Seabra, conferncia IESM/CPOG-CONJ, 06Dec2007). adaptado, acedido:

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Metodologia Um sistema de prticas, tcnicas, procedimentos e regras utilizado pelas pessoas que trabalham numa disciplina (PMI, 2004: 369). Modelo (Template) Um documento parcialmente completo num formato predefinido que fornece uma estrutura definida para colher, organizar e apresentar informao e dados. Os modelos geralmente baseiam-se em documentos criados durante projectos anteriores. Os modelos podem reduzir o esforo necessrio para realizar um trabalho e aumentar a consistncia dos resultados (PMI, 2004: 369). Modernizao Substituio de equipamentos, sistemas de armas, e instalaes de forma a manter ou melhorar a capacidade de combate, actualizao de instalaes, ou reduo de custos de operao (DoD, 2001: 2-2, cf. Dinis, 2005: 181). Mudana O mundo actual caracteriza-se por um ambiente em constante mudana. O ambiente que envolve as organizaes extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao e adequao como condio bsica de sobrevivncia. O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vm do respectivo ambiente externo e/ou do ambiente interno da organizao. Essas foras podem ser endgenas ou exgenas organizao: (i) as foras exgenas provm do ambiente externo, como as novas tecnologias, mudanas em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e social); e (ii) as foras endgenas, que criam a necessidade de mudana estrutural e comportamental, provm da tenso organizacional (tenso nas actividades, interaces, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho) (cf. http://pt.wikipedia.org/, adaptado, acedido 28Out2007). Oportunidade Uma condio ou situao favorvel para um projecto, um conjunto positivo de circunstncias, um conjunto positivo de eventos, um risco que ter impacto positivo nos objectivos do projecto ou uma possibilidade de mudanas positivas (PMI, 2004: 370) (comparar com ameaa). Organigrama (ver organograma). Organizao Um grupo de pessoas organizadas para atingir algum objectivo ou para realizar algum tipo de trabalho dentro de uma empresa (ou instituio) (PMI, 2004: 370). Organizao funcional Uma organizao hierrquica em que cada funcionrio tem um superior bem definido; os funcionrios so agrupados por reas de especializao e geridos por uma pessoa especializada nessa rea (PMI, 2004: 370). Organizao matricial Uma estrutura organizacional na qual o gestor de projectos divide as responsabilidades com os gestores funcionais para atribuio de prioridades e orientao do trabalho das pessoas designadas para o projecto (PMI, 2004: 370).

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Organizao por projectos Uma estrutura organizacional na qual o gestor de projectos possui autoridade total para atribuir prioridades, aplicar recursos e orientar o trabalho das pessoas designadas para o projecto (PMI, 2004: 370). Organograma (Organization Chart) Um mtodo para representar interrelacionamentos entre um grupo de pessoas que trabalham juntas para atingir um objectivo comum (PMI, 2004: 370). uma espcie de diagrama que representa graficamente a estrutura formal de uma organizao. Ele possibilita a identificao de possveis deficincias hierrquicas na organizao. Como exemplo podemos citar um colaborador com dois chefes no mesmo nvel hierrquico. Segundo Lacombe (2003, p.103), o organograma a representao grfica da estrutura organizacional que mostra seus rgos, nveis hierrquicos e as principais relaes formais entre eles (cf. http://www.cmmirandela.pt/index.php?oid=231, acedido: 19Jan2008). Planeamento um processo administrativo que visa determinar a direco a ser seguida para alcanar um resultado desejado (cf. http://pt.wikipedia.org/wiki/Planeamento, acedido: 06Fev2008). Planeamento em ondas sucessivas (Rolling Wave Planning) [Tcnica] Uma forma de planeamento de elaborao progressiva em que o trabalho que ser realizado a curto prazo planeado com detalhes num nvel baixo da estrutura organizacional, enquanto o trabalho distante no futuro planeado num nvel relativamente elevado da estrutura organizacional. Porm, o planeamento detalhado do trabalho a ser realizado a mdio prazo executado conforme o trabalho est sendo terminado durante o perodo actual (PMI, 2004: 372). Pontos fortes Vantagens internas da entidade em relao s concorrentes. Aspectos positivos internos que esto debaixo do nosso controlo. Acesso a recursos; aquilo que fazemos melhor do que a concorrncia. Deveremos consider-los no planeamento com vista sua capitalizao (cf. http://empreendedor.ifdep.pt/, acedido: 19Jan2008). Pontos fracos desvantagens internas da entidade em relao s concorrentes. Aspectos negativos internos que esto debaixo do nosso controlo e sobre os quais podemos planear com vista a atenu-los ou mesmo elimin-los (cf. http://empreendedor.ifdep.pt/, acedido: 19Jan2008). Problema (Issue) Um ponto ou assunto em discusso ou em disputa ou um ponto ou assunto que no est resolvido e est sob discusso ou sobre o qual existem pontos de vista opostos ou desacordos (PMI, 2004: 373). Programa Um grupo de projectos relacionados geridos de modo coordenado para a obteno de benefcios e controlo que no estariam disponveis se eles fossem geridos individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do mbito dos projectos distintos no programa (PMI, 2004: 374).

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Projecto Um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo (PMI, 2004: 374). Risco Um evento ou condio incerta que, se ocorrer, provocar um efeito positivo ou negativo nos objectivos de um projecto [ou de outras actividades de operaes correntes] (PMI, 2004: 376) (ver categoria de risco, risco residual, risco secundrio). Risco residual Um risco que continua aps as respostas a riscos terem sido implementadas (PMI, 2004: 376) (ver risco). Risco secundrio Um risco que surge como resultado directo da implementao de uma resposta a riscos (PMI, 2004: 376) (ver risco). Segurana de informao Associado ao acrnimo ingls INFOSEC110, consiste na proteco e defesa de informao e sistemas de informao contra acessos no autorizados ou modificao de informao, quer em armazenamento, processamento ou trnsito e contra a negao do servio a utilizadores autorizados. Para contrariar as ameaas a que a informao e os sistemas de informao esto confrontados, com a INFOSEC111 permite-se tomar as medidas necessrias para detectar, documentar e contrariar tais ameaas. A INFOSEC subdivide-se em duas componentes, a segurana de computadores (COMPUSEC)112 e a segurana de comunicaes (COMSEC)113 (Joint Pub 3-13, 1998: III-9, cf. Dinis, 2005: 84-85) (ver garantia da informao). Sistema Um conjunto integrado de componentes regularmente interrelacionados e interdependentes criados para realizar um objectivo definido, com relaes definidas e mantidas entre as suas componentes e cuja produo e operao como um todo melhor que a simples soma das suas componentes. Os sistemas podem ser fisicamente baseados em processos ou baseados em processos de gesto ou, mais frequentemente, uma combinao dos dois. Os sistemas de gesto de projectos so formados por processos de gesto de projectos, tcnicas, metodologias e ferramentas operadas pela equipe de gesto de projectos (PMI, 2004: 376). Sistema de informao Um sistema de informao pode definir-se tecnicamente como um conjunto de componentes interrelacionadas que adquirem (ou fornecem), processam, armazenam e distribuem informao para apoiar a tomada de deciso e o controlo numa organizao (Laudon, 2006: 13). Para entender completamente os sistemas de informao, um gestor tem de perceber o enquadramento da organizao, da gesto e das tecnologias de informao como dimenses dos sistemas de informao e o seu poder de fornecer solues para as mudanas e problemas na

Este acrnimo utilizado como abreviatura da expresso inglesa Information Security. A INFOSEC pressupe Identificao e Autenticao/Controlo da Acessos, Responsabilizao e Auditoria, Confidencialidade, Integridade e Disponibilidade, cf. NATO (2002: 1-40, 1-41), relativo aos Utilizadores e Sistemas de Informao, a fim de se poder garantir a Segurana de Informao (Dinis, 2005: 84). 112 O acrnimo COMPUSEC utilizado como abreviatura da expresso do ingls Computer Security. 113 O acrnimo COMSEC utilizado como abreviatura da expresso do ingls Communications Security.
110 111

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envolvente do negcio (actividade). Assim, um sistema de informao representa uma soluo organizacional e de gesto, baseada em tecnologias de informao face a uma mudana do meio envolvente (Laudon, 2006: 19). Sistema de informao e comunicaes (SIC)114 (ver Comunicaes e sistemas de informao) Superioridade de informao Capacidade para recolha, processamento e disseminao de um fluxo de informao ininterrupto, mais rapidamente que o adversrio, enquanto se reduz ou nega ao adversrio a capacidade para fazer o mesmo. A superioridade de informao permite moldar o cenrio envolvente de forma a este se adequar s nossas necessidades e objectivos (Johan A. Goossens, C4I Division, ACT). De forma relativamente simplificada, a superioridade de informao obtida quando um actor (competidor ou adversrio) supera os seus rivais no domnio da informao (Alberts et al., 1999, cf. Rodrigues, 2006). Tarefa Termo utilizado para trabalho cujo significado e colocao dentro de um plano estruturado de um trabalho de projecto variam de acordo com a rea de aplicao, sector e tipo do software de gesto de projectos (PMI, 2004: 378). Transformao Evoluo e desenvolvimento de capacidades de combate que proporcionem vantagens revolucionrias ou assimtricas para as nossas foras [armadas] (DoD, 2001: 2-2, cf. Dinis, 2005: 182). Virtude a qualidade do que se conforma com o considerado correcto e desejvel, seja do ponto de vista da moral, da religio, do comportamento social ou do dever (cf. http://pt.wikiquote.org/wiki/Virtude, acedido: 13Jan2008). As virtudes humanas so perfeies habituais e estveis da inteligncia e da vontade humanas, que regulam os nossos actos, ordenam as nossas paixes e guiam a nossa conduta segundo a razo e a f. Adquiridas e reforadas por actos moralmente bons e repetidos, so purificadas e elevadas pela graa divina (cf. http://pt.wikipedia.org/wiki/Virtudes_cardinais, adaptado, acedido: 13Jan08) (ver ponto forte). Vulnerabilidade Falha ou deficincia relacionada com um determinado risco como resultado objectivo da combinao entre a probabilidade de ocorrncia de um determinado evento, aleatrio, futuro e que seja independente da vontade humana e o impacto resultante caso ele ocorra, podendo gerar um prejuzo econmico. O simples facto de uma actividade existir, abre a possibilidade da ocorrncia de eventos ou a combinao deles, cujas consequncias constituem oportunidades para obter vantagens ou ento ameaas ao sucesso (cf. http://pt.wikipedia.org/wiki/, adaptado, acedido: 13Jan2008). Termo normalmente utilizado para designar um ponto fraco ou falha existente num determinado sistema ou recurso, que poder ser explorada, propositada ou inadvertidamente,
Esta terminologia utiliza-se na Marinha Portuguesa associada a sistemas de informao e comunicao automatizados (SICA), carecendo estes conceitos de harmonizao doutrinria ao nvel das FFAA.
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causando ponto fraco).

prejuzo

ao

sistema

ou

recurso

em

questo

(cf.

http://www.sinfic.pt/SinficNewsletter/sinfic/Newsletter115/Dossier1.html, acedido: 13Jan08) (ver

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Apndice III Enquadramento conceptual e legal Nas tabelas seguintes apresenta-se o enquadramento conceptual e legal em que enforma este trabalho de investigao.
Tabela 2: Enquadramento conceptual e legal.

Lei Constitucional, 2 Abril 1976 Lei Constitucional n. 1/82, 30Set Lei Constitucional n. 1/89, 8Jul Lei Constitucional n. 1/92, 25Nov Lei Constitucional n. 1/97, 20Set Lei Constitucional n. 1/2001, 12Dez Lei Constitucional n. 1/2004, 24Jul Lei Constitucional n. 1/2005, 12Ago Lei n. 29/82, de 11 de Dezembro Alterada pelas Leis: Lei n. 41/83, 21Dez (primeira alterao) Lei n. 111/91, 29Ago (segunda alterao) Lei n. 113/91, 29Ago (terceira alterao) Lei n. 18/95, 13Jul (quarta alterao) Lei Orgnica n. 3/99, 18Set (quinta alterao) Lei Orgnica n. 4/2001, 30Ago (sexta alterao) Lei Orgnica n. 2/2007, 16Abr (stima alterao) ResConsMin n. 6/2003, 20Dec2002, DR 1. Srie-B, N. 16, 20Jan2003, pp. 279-287 Despacho MEDN, 22Dec2003, confirmado CSDN, 15Jan2004 Conselho de Chefes de Estado-Maior Lei n. 111/91, 29Ago Alterada pela Lei n. 18/95, 13Jul DL n. 47/93, 26Fev Alterado pelos DL: DL n. 211/97, 16Ago DL n. 217/97, 20Ago DL n. 263/97, 2Out DL n. 290/2000, 14Nov DL n. 48/93, 26Fev

Constituio da Repblica Portuguesa (CRP)

Lei de Defesa Nacional e das Foras Armadas (LDNFA)

Conceito Estratgico de Defesa Nacional (CEDN) Conceito Estratgico Militar (CEM) (Confidencial) Misses Especficas das Foras Armadas (MIFA 04) (Reservado) Lei Orgnica de Bases da Organizao das Foras Armadas (LOBOFA) Lei Orgnica do Ministrio da Defesa Nacional (LOMDN)

Lei Orgnica do Estado-Maior General das Foras Armadas (LOEMGFA) Estabelece os princpios e normas a que deve obedecer a organizao da administrao directa do Estado PRACE Programa de Reestruturao da Administrao Central do Estado Lei Quadro das Leis de Programao Militar

Lei n. 4/2004, 15Jan ResConsMin Ministros n. 39/2006, 30Mar, DR I Srie-B, N. 79, 21Abr2006, pp. 2834-2866 Lei n. 1/85, 23Jan

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Definido em CSDN, 21Out2004

Sistema de Foras Nacional Componente Operacional 2004 (SFN 04 COP) (Confidencial) Dispositivo de Foras (Nacional) (DFN) Dispositivo de Foras (DIF07) Princpios Enformadores dos Planos Operacionais

Despacho General CEME, 24Jul2007 Lei Orgnica n. 4/2006, 29Ago

Plano de Mdio e Longo Prazo do Exrcito 20072024 (PMLP 2007-2024) (Confidencial) Lei de Programao Militar (LPM) (2006-2023)

Tabela 3: Lei Orgnica do Exrcito (2006).

DL n. 61/2006, 21Mar (Revogado DL n. 50/93, 26Fev) DL n. 61/2006, 21Mar Artigo 6.

Lei Orgnica do Exrcito (LOE) O Exrcito compreende: A Estrutura de Comando do Exrcito (ECE); A Fora Operacional Permanente do Exrcito (FOPE); A Estrutura Base do Exrcito (EBE). A Estrutura de Comando do Exrcito (ECE) compreende: Comando do Exrcito; rgos Centrais de Administrao e Direco (OCAD). O Comando do Exrcito compreende: O Chefe do Estado-Maior do Exrcito (CEME); O Vice-Chefe do Estado-Maior do Exrcito (VCEME); Os rgos de Conselho [do CEME]; A Inspeco-Geral do Exrcito (IGE); O Estado-Maior do Exrcito. Esto na dependncia directa do VCEME os seguintes rgos: A Direco de Histria e Cultura Militar; O Centro de Finanas Geral. So rgos de Conselho do CEME: O Conselho Superior do Exrcito; O Conselho Superior de Disciplina do Exrcito; A Junta Mdica de Recurso do Exrcito. O Estado-Maior do Exrcito (EME) o rgo de estudo, concepo e planeamento para o apoio deciso do CEME e integra: O Adjunto para o Planeamento; O Director-Coordenador do Estado-Maior do Exrcito; O Estado-Maior Coordenador; O Estado-Maior Especial; Os rgos de Apoio.

DL n. 61/2006, 21Mar Artigo 7. DL n. 61/2006, 21Mar Artigo 8.

DL n. 61/2006, 21Mar Artigo 11., n. 3 DL n. 61/2006, 21Mar Artigo 12., n. 2

DL n. 61/2006, 21Mar Artigo 17., n. 1 e 2

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DL n. 61/2006, 21Mar Artigo 17., n. 5

O Estado-Maior Coordenador o principal elemento de apoio deciso do CEME no mbito do EME, executa o planeamento de mdio e longo prazo, coordenando os planos, tarefas e actividades de todos os elementos do Exrcito, a fim de garantir o seu emprego como um todo sistemtico, e compreende: A Diviso de Recursos; A Diviso de Planeamento de Foras; A Diviso de Comunicaes e Sistemas de Informao; A Diviso de Informaes. So rgos Centrais de Administrao e Direco (OCAD): O Comando do Pessoal; O Comando da Logstica; O Comando da Instruo e Doutrina; O Comando Operacional. O Comando do Pessoal compreende: O Comandante e o respectivo Gabinete; O Estado-Maior (EM); A Inspeco; O Centro de Finanas; A Direco de Administrao de Recursos Humanos (DARH); A Direco de Obteno de Recursos Humanos (DORH); A Direco de Justia e Disciplina (DJD); A Direco de Servios de Pessoal (DSP); A Unidade de Apoio (UnAp). O Comando da Logstica compreende: O Comandante e o respectivo Gabinete; O Estado-Maior (EM); A Inspeco; O Centro de Finanas; A Direco de Material e Transportes (DMT); A Direco de Infra-Estruturas (DIE); A Direco de Sade (DS); A Direco de Aquisies (DA); A Direco de Finanas (DF); O Instituto Geogrfico do Exrcito (IGeoE); O Conselho Fiscal dos Estabelecimentos Fabris; A Repartio de Apoio Geral (RAG). O Comando da Instruo e Doutrina compreende: O Comandante e o respectivo Gabinete; O Estado-Maior (EM); A Inspeco; O Centro de Finanas; A Direco de Doutrina (DD); A Direco de Formao (DF); A Direco de Educao (DE); A Unidade de Apoio (UnAp). O Comando Operacional compreende: O Comandante e o respectivo Gabinete; O Estado-Maior (EM); A Inspeco; O Centro de Finanas; A Direco de Comunicaes e Sistemas de informao (DCSI); O Centro de Informaes e Segurana Militar (CISM); A Unidade de Apoio (UnAp).

DL n. 61/2006, 21Mar Artigo 18., n. 2

DL n. 61/2006, 21Mar Artigo 19., n. 3

DL n. 61/2006, 21Mar Artigo 20., n. 3

DL n. 61/2006, 21Mar Artigo 21., n. 3

DL n. 61/2006, 21Mar Artigo 22., n. 3

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DL n. 61/2006, 21Mar Artigo 23., n. 1

A Fora Operacional Permanente do Exrcito (FOPE) depende do Comandante Operacional e compreende: As grandes unidades e as unidades operacionais; As zonas militares dos Aores e da Madeira; As foras de apoio geral. O Comando de cada uma das Zonas [Militares] compreende: O Comandante e o respectivo Gabinete; O Estado-Maior (EM); A Unidade de Apoio (UnAp). 1 - A Estrutura Base do Exrcito (EBE) composta pelas unidades, estabelecimentos e outros rgos que tm como competncia genrica formar, aprontar e manter foras operacionais. 2 - A Academia Militar integra a EBE, comandada por um tenente-general e est na dependncia directa do CEME. 3 - As unidades da EBE so identificadas pelo seu escalo, arma ou servio e indicativo numrico, sendo o regimento a sua unidade base. 4 - Constituem tambm unidades da EBE as escolas prticas, os centros de formao geral e outras unidades a definir por despacho do CEME. 5 - Os estabelecimentos da EBE so os elementos da estrutura cuja atribuio genrica se relaciona com a educao, a logstica de produo e a sade militar, designadamente os hospitais do Exrcito. 6 - Os outros rgos da EBE so as estruturas cuja competncia genrica consiste em prestar apoio de servios. 7 - As unidades da EBE cuja misso primria consiste na preparao e no aprontamento de foras da FOPE ficam sob o comando das grandes unidades, das zonas militares ou, excepcionalmente, na dependncia directa do Comando Operacional, em termos a definir por despacho do CEME. 1 - Os rgos de apoio a mais de um ramo das Foras Armadas tm como misso primria assegurar um apoio integrado, dispondo, para isso, de recursos provenientes dos ramos apoiados. 2 - So rgos de apoio a mais de um ramo, no mbito do Exrcito: Os Centros de Recrutamento; O Estabelecimento Prisional Militar; O Centro Militar de Electrnica (CME); A Escola do Servio de Sade Militar (ESSM); O Centro Militar de Medicina Preventiva, integrado no Hospital Militar de Belm; Outras unidades, estabelecimentos e rgos como tal reconhecidos por portaria do Ministro da Defesa Nacional. 3 - As atribuies especficas e a participao de cada ramo apoiado, no que se refere a recursos humanos, financeiros e materiais, so definidas por portaria do Ministro da Defesa Nacional. A organizao, as misses e as competncias das unidades, estabelecimentos e demais rgos que constituem o Exrcito so estabelecidas por decreto regulamentar.

DL n. 61/2006, 21Mar Artigo 25., n. 3

DL n. 61/2006, 21Mar Artigo 27.

DL n. 61/2006, 21Mar Artigo 28.

DL n. 61/2006, 21Mar Artigo 31.

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Tabela 4: Regulamentao da Lei Orgnica do Exrcito Decretos Regulamentares (2007).

Nos termos do Artigo 31. do DL n. 61/2006, 21Mar (LOE) DReg n. 70/2007, 28Jun DReg n. 71/2007, 29Jun DReg n. 73/2007, 29Jun

Lei Orgnica do Exrcito (LOE)

Gabinete do Chefe do Estado-Maior do Exrcito (GabCEME) Gabinete e rgos na dependncia directa do Vice-Chefe do Estado-Maior do Exrcito (VCEME). rgos de Conselho do Exrcito: O Conselho Superior do Exrcito; O Conselho Superior de Disciplina do Exrcito; A Junta Mdica de Recurso do Exrcito. Inspeco-Geral do Exrcito (IGE) Estado-Maior do Exrcito (EME) rgos Centrais de Administrao e Direco (OCAD): O Comando do Pessoal; O Comando da Logstica; O Comando da Instruo e Doutrina; O Comando Operacional. Fora Operacional Permanente do Exrcito (FOPE) Estrutura Base do Exrcito (EBE)

DReg n. 69/2007, 28Jun DReg n. 72/2007, 29Jun DReg n. 74/2007, 02Jul

DReg n. 68/2007, 28Jun DReg n. 75/2007, 03Jul

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Apndice IV Figuras

Segurana de Informao
(Advers Concorrentes) (Advers rios - Concorrentes)
CTP CI
()

(Aliados - Parceiros ) Parceiros)

Foras Inimigas

Foras Amigas

Comando e Controlo

Comunicaes
Informaes (Intelligence)
Computadores

Figura 1: Sistema integrado C4I.

CEME
Org Conselho

AM

EXRCITO PORTUGUS Organizao 1993

IGE
VCEME

EME

CIE

()

DICSI
EMGFA

DivOp
RepOpCom ElecInfor

Pess
()

InfoMil

Log

PlanOrg

Inst

OIT rgos de Implantao Territorial

OCAD
Cmd Pess Cmd Log Cmd Ins

COFT
CAL I CE

OIT GML RMN CTP CI


()

RMS CTP CI
()

ZMA

ZMM CTP CI
()

CMSM

CTAT

DST
CETEPE

RTm
CTP

EPT
COGE
CTP

CTP CI BMI CTm


()

RepLog

CETEPE Chefia de Telecomunicaes Permanentes do Exrcito

CI

IGeoE
() Fonte: MDN, 1993b (adaptado).

EMEl BISM

CTP: Centro de Telecomunicaes Permanentes CI CI : Centro de Informtica


()

Figura 2: Estrutura organizacional do Exrcito Portugus (1993-2006).

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Fonte: Dinis (1997: 90/Figura 5.1) cf. Dinis (2005: 63) (adaptado)

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CSE CSDE JMRE

CEME
OrgCons GabVCEME VCEME

GabCEME
JE

EXRCITO PORTUGUS Organizao 2006

Lisboa Madeira Bragana Coimbra Elvas Buaco Porto Aores

Arq Ger Ex Arq Hist Mil Bibliot Ex Museus Mil

IGE DHCM CFG AdjPlan Dir Coord EM


EME

AM

ESPE

DivRec

DivPF DivInfo

Div CSInfo

UAp

CPess
Gab CFin EM Insp Gab CFin

CLog
EM Insp Gab CFin

CID
EM Insp Gab CFin

COp
EM Insp

UnAp

UnApAMAS

RAG

UnAp

UnAp

COGE
ZMM
RG 3

DARH

DORH

DJD

DSP
BandaEx BandaMilvora BandaMilPorto OLE FanfarraEx

DIE DMT DAq

DFin

IGeoE

CAvE Cons Fiscal EFab

DDoutr

DForm

DEduc
CM IO IMPE

ESSM

CISM

DCSI
ZMA
RG 1 RG 2

BInt
RI 13 RI 14 RI 19 RC 6 RA 4 RE 3 RAA 1

FApG
RL 2 RE 1

EstabPrisMil CPAE GCSL GCSP CRBraga CRCoimbra GAPCBranco GAPTomar CRFaro CRFunchal GCSFunchal CRLisboa GAPLisboa GAPSantarm GAPSetbal GAPvora CRPDelgada GCSPDelgada CRPorto GAPPorto CRVReal GAPChaves GAPBragana CRViseu GAPLamego GAPGuarda

CME
RegMan RegTranspt DGME PaiolTancos Paiol StaMarg

DS

HMP Fabris HMB HMR1 HMR2 CSvora CSTancos/StaMarg

Estab

ESE
EPI EPC EPA EPE

RTm
CSimulEx

BMec

BRR
UALE ETP CTC CTOE RI 10 RI 15 RI 3

EPT
EPS RI 1 RA 5 RC 3 CMEFD

Fonte: EME, 2006a (adaptado).

Figura 3: Estrutura organizacional do Exrcito Portugus (2006).

FOPE FORA OPERACIONAL PERMANENTE DO EXRCITO

Comando Operacional

EXRCITO PORTUGUS Organizao 2006

BrigMec
Cmd e CCS BIMec

BrigInt
Cmd e CCS BI RI13 RI14

BrigRR
Cmd e UALE CCS BIPara RI10 RI15 UHE UALE

ZMA

ZMM

FApG
BAAA RAAA1 EsqPE

FApG
Comp EPE Pontes Comp EPE D NBQ Eqs EOD EPE

BI RG1 BI RG2 BAAA RG2

BI RG3 BAAA RG3

RL2

GCC ERec GAC BAAA CEng

CEng RE1 Comp RE1 CIMIC CEng RE3 Dest ISM Mod OPsic

GAM RC6 ERec RC6 GAC RA4 BAAA RAAA1 CEng RE3 BAS RI19

BAAT ETP Comp Cmds CTP

Comp EPT TmAp Comp EPT GE


Comp EPS ReabS Comp RTrpt Transp Comp RMan Man HCM HMP

FOEsp CTOE

EPT: Comando da Instruo e Doutrina

CTm UALE

CTm
BAS

Comando
ERec RC3

Controlo
Fonte: EME, 2006a (adaptado).

CTm EPT

Figura 4: Fora Operacional Permanente do Exrcito (FOPE).

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Comando Operacional

DCSI-RTm EM EM

Cmdt (32/74/124/19) Cmdt


Adj Cmd Adj Cmd
2 Cmdt 2 Cmdt

CDD
MDN

NProtAmb NProtAmb

CCS CCS

Bat CSI Bat CSI

Centro Seg Centro Seg Informao Informao


SecSeg Com SecSeg Com (COMSEC) (COMSEC) SecSeg Comp SecSeg Comp (COMPUSEC)) (COMPUSEC

Comp Estr Comp Estr Ap Sistemas Ap Sistemas

Centro Gesto Centro Gesto de Sistemas de Sistemas

Dest Apoio Dest Apoio CSI Dest Apoio CSI Dest Apoio

Dest Apoio Dest Apoio Dest Apoio Dest Apoio Dest Apoio Dest Apoio

Quadro Orgnico 34.0.00 Despacho General CEME, 22MAI07

Figura 5: Regimento de Transmisses (2007).

Comando Operacional

DCSI
Secretaria

DIRECO (29/17/4/2) DIREC


Gabinete Auditoria Tcnica e Qualidade

Quadro Orgnico 14.2.04 Despacho General CEME, 2MAR07

RTm

Gabinete Coordenao de Projectos

Equipas de Apoio em Engenharia

Repartio Sistemas de Comando e Controlo


Seco Engenharia Desenvolvimento Seco Guerra Electrnica Seco Gesto de Frequncias

Repartio Comunicaes e Sistemas de Informao


Seco Sistemas de Informao Seco Projectos Estudos Tcnicos Seco Anlise Normalizao

Repartio Segurana da Informao


Seco Planeamento e Controlo Seco INFOSEC Ncleo CERT
Computer Emergency Response Team

Figura 6: Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao (2007)115.

115

Cf. QOP n. 14.2.04, Despacho GEN CEME, de 2Mar2007 (substitui o QOP de 27Mai2006).

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EME
DICSI
EMGFA

QOP N. 10.2.06 Despacho General CEME, 08/01/08

DivCSInfo

(5/1/1/1)

Repartio de Comunicaes e Guerra Electrnica

Repartio de Sistemas e Tecnologias de Informao

Figura 7: Diviso de Comunicaes e Sistemas de Informao (2007).

SEGURANA DE INFORMAO

Envolvente Externa

DESAFIOS DESAFIOS
Envolvente Interna
ORGANIZAO ORGANIZA ORGANIZAO

TECNOLOGIAS TECNOLOGIAS DE DE INFORMAO INFORMA INFORMAO

SIC SIC

COMANDO COMANDO ee CONTROLO CONTROLO

GESTO GESTO

Figura 8: Modelo de sistema de informao e comunicaes.

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Fonte: Laudon & Laudon (2002) cf. Dinis (2005: 63) (adaptado)

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Apndice V Resenha histrica das Transmisses e Informtica no Exrcito A terminologia de comunicaes e sistemas de informao (CSI) relativamente recente. Esta realidade decorre da evoluo tecnolgica ocorrida no final do sculo XX, atravs de uma convergncia das telecomunicaes e da informtica. Actualmente, torna-se por vezes j difcil identificar, se um determinado equipamento pertence quilo que tradicionalmente se designa por telecomunicaes ou por informtica. No Exrcito Portugus utiliza-se tradicionalmente a designao de transmisses para designar as componentes organizacionais que na NATO, incluindo a maioria dos pases desta organizao supranacional e na Marinha e Fora Area Portuguesas, equivalem terminologia de comunicaes. Nesta breve resenha histrica, acerca da evoluo do sistema organizativo das Transmisses116 e da Informtica no mbito do Exrcito, pretende-se analisar os principais marcos histricos, que tiveram implicaes no seu sistema organizacional, com incidncia mais recentemente na organizao das comunicaes e sistemas de informao (CSI). Esta evoluo esteve, de uma forma geral, associada a processos de reorganizao e transformao do Exrcito ao longo dos tempos. Esta sntese inicia-se a partir do final do sculo XIX, onde se apresentam os marcos e factos histricos considerados mais relevantes e enquadrados nos processos de reorganizao e transformao do Exrcito, at ao actual processo de transformao em curso, com referncia especial a assuntos relacionados com as actuais comunicaes e sistemas de informao (CSI). As comunicaes no Exrcito Portugus tm os seus antecedentes histricos intimamente relacionados com a Arma de Engenharia. 1899 Cf. OE n. 9 (1. srie) Organizao do Exrcito relativo Arma de Engenharia: Arma de Engenharia: 10 Companhias 1 Companhia de Telegrafistas; Inspeco do Servio Telegrfico de Guarnio, de Aerostao e de Pombais Militares, a cargo de um oficial superior de Engenharia, junto da Direco Geral de Engenharia.

Existe um Grupo de Trabalho para a Histria das Transmisses, constitudo por Oficiais oriundos da Arma de Transmisses (Reserva e Reforma), que renem no RTm, em sesses de trabalho peridicas.

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1900 Cf. OE n. 21 (1. srie), 15Dec1900 Extino da Direco dos Telgrafos de Guarnio e Pombais Militares, pelo General de Brigada Bon de Sousa; Criao da Inspeco dos Telegrafistas Militares; Publicao do Regulamento do Servio Telgrafo Militar, que definia que os Servios de Telegrafia, Telefonia, Aerostao e Pombais Militares subordinavam-se a uma Inspeco da Direco Geral do Servio de Engenharia designada Inspeco dos Telegrafistas Militares. 1901 As primeiras experincias de T.S.F. em Portugal devem-se a oficiais do nosso exrcito realizadas em 1901 pelo ento capito do Regimento de Engenharia Joo Severo da Cunha, comandante da companhia de telegrafistas. Por outro lado, Fizeram-se em Maro desse ano [1901] experincias entre as extremidades Norte e Sul da parada do quartel117, a princpio nulas, depois com resultados satisfatrios, alargando-se o seu mbito at ao Vale Escuro e Alto de S. Joo. () Na tarde de 17 de Abril foram apreciveis as que tiveram lugar entre este ltimo forte [da Raposeira] e o do Alto do Duque, apesar de a distncia ser maior que a anterior. A elas assistiu o Ministro da Guerra. No entanto O maior alcance obtido por este oficial foi de 18 quilmetros sobre o mar, o que para a poca era notvel, entre o forte da Raposeira () e um navio de guerra da nossa armada que seguia de Lisboa para o Algarve (Pao, 1938: 119-121). Assim, este testemunho demonstra que em Portugal, no incio do sculo XX, o Exrcito estava na vanguarda das comunicaes de telegrafia sem fios (TSF). 1902 Cf. OE n. 1 (1. srie), 8Jan1902 Criao da Companhia de Telegrafistas de Praa, com servio permanente de guarnio e apoio Inspeco dos Telegrafistas Militares. 1908 Decreto de 4Jan1908 (Cf. OE n. 8 (1. srie), 31Dec1951 Criao do STM) Aprovao do Regulamento do Servio Telegrfico Militar. 1911 Cf. OE n. 11 (1. srie), 26Mai1911 O Servio Telegrfico Militar inclua: Inspeco do Servio Telegrfico Militar; Comisso Tcnica de Telegrafia Militar; Tropas de Telegrafia de Campanha;
Admite-se este quartel ser o da Cruz dos Quatro Caminhos, correspondente ao aquartelamento do actual RTm, na Rua dos Sapadores, Lisboa.
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Tropas de Telegrafia de Praa; Tropas de Telegrafia sem Fios; Tropas de Aeroesteiros; Seco Electrotcnica. Criao do Batalho de Telegrafistas de Campanha: 2 Companhias de Telegrafistas; 1 Companhia de Transmisso sem Fios (TSF); 1 Companhia de Condutores. Obs.: Este Batalho mobilizou na I GM tropas para Frana e frica. 1912 Publicao do Regulamento do Servio Radiotelegrfico Militar Incio do funcionamento das estaes fixas de rdio. 1914-1918 I Guerra Mundial As telecomunicaes vieram revolucionar o panorama geral da comunicao entre as pessoas e entre as organizaes. Durante a I GG as telecomunicaes tiveram um impacto mais significativo nas instituies militares, onde foram utilizados os meios rdio com aplicao prtica nas operaes levadas a cabo em terra, mar e ar. 1917, 1920 e 1924 Greves dos Correios Estas greves constituram factores motivadores para o desenvolvimento de meios de comunicaes militares; Telegrafistas da Companhia de Telegrafias de Praas ocuparam as centrais telegrficas dos correios. 1925 Cf. OE n. 6 (1. srie), 24Abr1925 Decreto 10707 Extino do Batalho de Telegrafistas de Praas (BTP): Em 18Abr1925 foi dissolvido o BTP por rebelio de um grupo de oficiais contra a poltica interna da nao. 1925 Cf. OE n. 8 (1. srie), 16Mai1925, Decreto 10758 Criao do Batalho de Telegrafistas (BT): Tinha adstrito o Servio Radiotelegrfico Militar (SRTM); O Comandante de Batalho acumulava como Director do SRTM. 1926 Cf. OE n. 6 (1. srie), 14Jun1926, Decreto 11725 Extino do Batalho de Telegrafistas (BT); Criao do Batalho de Telegrafistas de Campanha (14Jun1926). 1926 Cf. OE n. 10 (1. srie), 31Ago1926, Decreto 12161

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Extino do Batalho de Telegrafistas de Campanha (BTC). Criao do Regimento de Telegrafistas, baseado no BTC: 1 Companhia de Telegrafia sem Fios (TSF); 1 Companhia de Telegrafistas de Praa (apoio Inspeco do Servio Telegrfico). 1926 Cf. OE n. 7 (1. srie), 30Jun1927, Decreto 13851 Reorganizao do Regimento de Telegrafistas: 3 Grupos; Repartio do Servio Telegrfico de Guarnio dirigida pelo Servio Telegrfico Permanente. 1937 Cf. OE n. 12 (1. srie), 31Dec1937 Extino do Regimento de Telegrafistas, aquartelado na Cruz dos Quatro Caminhos. A Cruz dos Quatro Caminhos corresponde zona do aquartelamento do actual RTm, na Rua dos Sapadores, Lisboa. Criao de 2 Regimentos de Engenharia: Cada Regimento com 1 Batalho de Transmisses de Campanha. Criao do Batalho de Telegrafistas, aquartelado na Cruz dos Quatro Caminhos: Funes de Campanha e Instruo; Respondia pelas Transmisses Permanentes atravs do Servio Telegrfico Militar. 1951 Cf. OE n. 8 (1. srie), 31Dec1951 DL 38568, 20Dec1951 Criao do Servio de Telecomunicaes Militares (STM) 118: Dependncia directa do Ministro do Exrcito, atravs do Director do STM, quanto ao funcionamento tcnico; Dependncia administrativa da 2. Direco-Geral; Completamento da Instruo do pessoal tcnico do STM; Montagem e explorao das redes de Telecomunicaes militares e a conservao do material tcnico instalado; Colaborao com as outras redes de servio pblico. 1952 Cf. OE n. 2 (1. srie), 31Mar1952 Portaria n. 13888, 18Mar1952 Publicao do Regulamento do Servio de Telecomunicaes Militares (STM): Substitui o Regulamento do Servio Telegrfico Militar, em vigor desde 04Jan1908 (Cf. DL 38568, 20Dec1951 criao do STM).
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O STM substituiu o Servio Telegrfico Militar, quarenta anos depois deste ter sido criado.

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1959 Reorganizao do Exrcito (Cf. DL 42564, 07Out59, OE n. 8, 19Nov59) Em 1959, considerando que a organizao do Ministrio do Exrcito [era] regulado por disposies legais que [remontavam] a Setembro de 1929. E, entretanto, tinham sido criados os departamentos da Defesa Nacional e do subsecretariado de Estado da Aeronutica e tinha sido profundamente remodelado o Ministrio da Marinha, tal como se tinham estabelecido as normas gerais da organizao da Nao para o tempo de guerra. Ento impunha-se, por isso, que a organizao do Ministrio do Exrcito [acompanhasse] em condies mais ajustadas, as realidades presentes dos problemas da defesa militar. Assim, procedeu-se a uma Organizao Geral do Ministrio do Exrcito. Composio do Ministrio do Exrcito: Repartio do Gabinete do Ministro do Exrcito; Estado-Maior do Exrcito; Inspeco-Geral do Exrcito; Conselho Superior de Disciplina do Exrcito; Conselho Superior do Exrcito; Direces [das Armas] e Chefias dos Servios; Comisso de Contas e Apuramento de Responsabilidades; Comisso do Contencioso Militar; Conselho Fiscal dos Estabelecimentos Fabris do Exrcito; Agncia Militar. A Direco-Geral de Instruo compreende: () Direces das Armas (incluindo a Direco da Arma de Transmisses DAT)119. () s Direces das Armas competem as seguintes funes [gerais]: Elaborar estudos e pareceres que tenham por objectivos a eficincia da arma, designadamente os que respeitem a assuntos que lhe sejam especficos e s caractersticas operacionais do material de que devem dispor as respectivas tropas; Elaborar propostas relativas aos planos de instruo da arma e outros que lhe sejam determinados, incluindo os respectivos planos de custos, estgios e
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rgo criado antes da existncia da Arma de Transmisses, cuja entidade apenas foi criada em 1970.

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tirocnios; Superintender tecnicamente na Escola Prtica e centros de instruo da arma; Inspeccionar a instruo da arma, tanto na metrpole como no ultramar; Elaborar projectos de regulamentos, manuais, normas e instrues prprias da arma. Alm das funes gerais indicadas anteriormente, compete ainda Direco da Arma de Transmisses (DAT): Elaborar estudos que tenham por objectivo a eficincia das transmisses e colaborar em todos os trabalhos das armas e servios em que se torne necessrio a competncia tcnica do seu pessoal; Elaborar estudos e pareceres sobre as caractersticas operacionais do material de transmisses a adoptar pelo Exrcito; Planear, coordenar e inspeccionar a instruo dos especialistas de transmisses das diferentes armas e servios, em colaborao com as respectivas direces; Superintender no estudo, explorao e conservao das telecomunicaes militares, inclusive no que respeita s infra-estruturas do tempo de paz; Tomar a seu cargo o recenseamento, instruo, inspeco e mobilizao das brigadas de transmisses; Elaborar projectos de regulamentos, manuais, normas e instrues de transmisses das outras armas e servios, em colaborao com as direces interessadas; Tomar a seu cargo os respectivos depsitos de material. Cada uma das Direces das Armas orientada por um director, general120 oriundo da respectiva arma, nomeado pelo Ministro do Exrcito, sob proposta do chefe do Estado-Maior do Exrcito. Os Directores das Armas () ficam na dependncia directa do director-geral de Instruo. Os Directores das Armas () so conselheiros tcnicos do Chefe do Estado-Maior do Exrcito em todos os assuntos de carcter tcnico e operacional que lhes digam respeito. No mbito das Direces das Armas (), com pessoal prprio ou estranho, podem ser constitudas comisses tcnicas, permanentes ou eventuais. s Comisses Tcnicas, referidas anteriormente, compreende estudar e dar parecer
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Actualmente equivalente ao posto de Tenente-General.

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sobre os assuntos que, por sua natureza, volume ou especializao, no seja conveniente ou possvel atribuir aos rgos de trabalho normais das direces (). Ao Servio de Reconhecimento das Transmisses, na dependncia directa do vicechefe do Estado-Maior do Exrcito, compete, em ntima ligao do ponto de vista estratgico-tctico, com a 2. Repartio do EME, e do ponto de vista tcnico, com a Direco da Arma de Transmisses: Dirigir, coordenar e fiscalizar a actividade, em tempo de paz, do servio de reconhecimento das transmisses, no seu duplo aspecto da informao e da segurana das transmisses. Elaborar, em colaborao com os servios respectivos, os estudos e planos de mobilizao do pessoal e das unidades de campanha do Servio de Reconhecimento das Transmisses. Realizar, em tempo de paz, a escuta e a anlise do trfego do Exrcito, com o fim de detectar infraces de segurana das transmisses e prescrever a aco correctiva correspondente e, bem assim, garantir a criptossegurana das transmisses. Estabelecer as normas gerais relativas segurana fsica das transmisses e fiscalizar superiormente a sua rigorosa observncia. Conduzir a investigao criptolgica, fomentado sempre que possvel, a colaborao de especialistas civis. Produzir, registar, guardar e distribuir a documentao cripto a utilizar pelo Exrcito. Garantir a segurana fsica do material e das instalaes cripto. A Chefia do Servio de Reconhecimento das Transmisses [CHERET] compreende: Chefe; Seco de Estudos Gerais; Seco de Pessoal, Instalaes e Instruo; Seco de Segurana das Transmisses; Seco de Informao das Transmisses; Laboratrio Criptogrfico; Seco de Expediente e Arquivo. O Chefe do Servio de Reconhecimento das Transmisses, oficial superior criptlogo habilitado com o curso de estado-maior, [ o] conselheiro tcnico do Vice-Chefe do Estado-Maior do Exrcito em todos os assuntos de carcter tcnico e operacional
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respeitantes ao servio. A Chefia do Servio Cartogrfico do Exrcito, dependente do vice-chefe do EstadoMaior do Exrcito, compreende: Chefe; Seco de Estudos Gerais; Diviso de Cartografia; Diviso de Fotografia e Cinema; Seco de Expediente e Administrao. Chefia do Servio Mecanogrfico do Exrcito121 compete fundamentalmente cooperar com os diferentes rgos do Ministrio do Exrcito na elaborao dos clculos previses e estatsticas que lhe forem determinadas e, em especial: Fornecer os dados mecanogrficos necessrios para as operaes de registo, classificao, distribuio e mobilizao do pessoal e animais do Exrcito ou a ele interessado e para a manuteno dos respectivos arquivos. Fornecer os dados mecanogrficos necessrios ao registo e movimento das existncias de todos os tipos de material e peas de reserva em depsito ou distribudas s unidades e estabelecimentos do Exrcito, ou a ele interessado. Executar operaes de contabilidade necessrias aos servios de verificao de contas e de inspeco administrativa e do oramento e administrao, bem como aos conselhos administrativos. Compilar elementos informativos e elaborar estatsticas e previses que lhes forem determinadas e que interessam ao servio. A Chefia do Servio Mecanogrfico do Exrcito depende directamente do Ministro do Exrcito e compreende: Chefe; Seco de Estudos Gerais; Central Mecanogrfica; Seco de Expediente e Arquivo. O Chefe do Servio Mecanogrfico do Exrcito [ um] oficial superior de qualquer arma ou servio. Reorganizao do Exrcito 1959 Resumo: Criao das Direces das Armas e Chefias dos Servios, incluindo a Direco da
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rgo percursor da Direco do Servio de Informtica do Exrcito (DSIE).

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Arma de Transmisses (DAT); Criao da Chefia do Servio de Reconhecimento das Transmisses (CHERET); Criao da Chefia do Servio Mecanogrfico do Exrcito. 1966 Cf. DL 364/70, 04Ago Prembulo da Criao da Arma de Transmisses Sada da Academia Militar do primeiro curso de oficiais de engenheiros de Transmisses com destino nova Arma [de Transmisses] (). 1970 Criao da Arma de Transmisses (Cf. DL 364/70, 04Ago) Considerando ser actualmente impraticvel ao quadro da arma de engenharia desempenhar cabalmente a sua crescente misso e continuar a fornecer ainda pessoal para as transmisses, actividade muito especificada. Considerando que j saiu em 1966 da Academia Militar o primeiro curso de Oficiais de Engenheiros de Transmisses com destino nova Arma [de Transmisses] e atendendo urgncia na sua criao, dada a presente situao no ultramar. criada a Arma de Transmisses, com as seguintes misses fundamentais: Montar, explorar e manter os meios de transmisso e guerra electrnica dos comandos das grandes unidades, ou equivalentes, em campanha e em tempo de paz; Planear, coordenar e superintender, tecnicamente, na actividade de transmisses e guerra electrnica do Exrcito, em campanha e em tempo de paz; Instruir o pessoal de transmisses e guerra electrnica da arma e superintender, tecnicamente, na instruo de transmisses em todo o Exrcito; Promover a coordenao das actividades de transmisses e guerra electrnica do Exrcito com os restantes ramos das Foras Armadas e entidades civis; Apoiar, tecnicamente, os organismos do Exrcito nos assuntos relativos a transmisses e guerra electrnica; Realizar o estudo, sistematizao e divulgao dos processos tcnicos e operacionais das actividades de transmisses e guerra electrnica, por todos os meios, incluindo regulamentos, normas, manuais e instrues para todo o Exrcito, elaborados em colaborao com as direces das armas e direces e chefias dos servios interessados. A Arma de Transmisses ter os seguintes rgos fundamentais: Direco da Arma (DAT); Regimento de Transmisses (RTm);

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Escola Prtica de Transmisses (EPT)122; Servio de Telecomunicaes Militares (STM)123; Depsito Geral de Material de Transmisses (DGMT)124. O Quadro da Arma de Transmisses ter a seguinte constituio: Oficiais Engenheiros (Cor: 6; TCor: 9; Maj: 16; Cap: 36; Subalternos: 45); Oficiais dos Servios Tcnicos Ramo Explorao Tm (TCor: 1; Maj: 2; Cap: 10; Subalternos: 30); Oficiais dos Servios Tcnicos Ramo Manuteno Tm (TCor: 1; Maj: 2; Cap: 6; Subalternos: 20); Sargentos Ramo Explorao Tm (SAj: 10; 1. Sar: 24; 2. Sar/Fur: 120); Sargentos Ramo Manuteno Tm/Mecnicos Radiomontadores (SAj: 8; 1. Sar: 24; 2. Sar/Fur: 80); Sargentos Ramo Manuteno Tm/Mecnicos Material Telefnico/Teleimpressor (SAj: 2; 1. Sar: 6; 2. Sar/Fur: 15). 1971 Cf. Portaria n. 382/71, 19Jul, OE n. 7 de 1971 Extino do Batalho de Telegrafistas (BT) (Lisboa); Criao da Escola Prtica de Transmisses (EPT) (Lisboa); O Servio de Telecomunicaes Militares (STM) passa a ficar adstrito EPT (Lisboa). 1972 O STM passa a depender da DAT (Cf. Decreto n. 237/72, 18Jul OE n. 7) O STM constitudo pelos seguintes rgos: Chefia; Diviso de Explorao; Diviso de Reabastecimento, Instalaes e Manuteno; Diviso de Administrao; Centro de Instruo. 1977 Transformao do Exrcito (Cf. DL n. 181/77, 04Mai, OE n. 5, 31Mai77) Em 1977, por necessidade de transformar o Exrcito numa fora mais eficiente e apta a desempenar a sua misso125, no mbito das Transmisses, em 01Fev77: (i) o Regimento de Transmisses (Porto), passa a designar-se Escola Prtica de
A EPT foi criada por Portaria n. 382/71, 19Jul, OE n. 7 de 1971, substituindo, em Lisboa, o Batalho de Telegrafistas, que foi extinto, passando o STM a ficar adstrito EPT. 123 Extinto em 1993, com a transformao da DAT em Direco dos Servios de Transmisses (DST). 124 Extinto em 31Dec2002. 125 DL n. 181/77, 04Mai, OE n. 5, 31Mai77.
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Transmisses (EPT) (Porto); e (ii) a Escola Prtica de Transmisses (EPT) (Lisboa), passa a designar-se Regimento de Transmisses (RTm) (Lisboa)126. Transformao da EPTm em RTm Que, de acordo com o despacho n. 60/REO, de 14JUL76, de Sua Excelncia o Chefe do Estado-Maior do Exrcito, esta Unidade transformada, a partir de hoje [01Fev77] em REGIMENTO DE TRANSMISSES, assumindo a responsabilidade Administrativa, desde a mesma data, e ficando fiel depositrio das tradies da ESCOLA PRTICA DE TRANSMISSES (Cf. Art. 2., OS n. 1 de 01Fev77 do RTm). 1993 Reorganizao do Exrcito (Cf. DL n. 50/93, 26Fev) Nveis de autoridade. Os elementos da estrutura do Exrcito relacionam-se hierarquicamente pelos seguintes nveis de autoridade: Autoridade hierrquica correspondente ao exerccio do comando completo e verifica-se sem prejuzo de outras dependncias que sejam estabelecidas. Autoridade funcional caracterizada pela natureza funcional do vnculo hierrquico entre o comando funcional e elementos subordinados responsveis pela execuo de uma parte essencial ao cumprimento da sua misso e permite difundir normas e ordens e exercer competncia disciplinar. Autoridade tcnica tipo de autoridade que permite a um titular fixar e difundir normas de natureza especializada, sem que tal inclua competncia disciplinar. Estado-Maior do Exrcito (EME) Estado-Maior Coordenador (EMCoord): Diviso de Pessoal; Diviso de Informaes Militares; Diviso de Operaes; Diviso de Logstica; Diviso de Planeamento e Programao; Diviso de Instruo. rgos Centrais de Administrao e Direco (OCAD) na dependncia directa do CEME, tm carcter funcional e visam assegurar a superintendncia e execuo em reas ou actividades especficas essenciais, de acordo com as orientaes superiormente definidas: Comando do Pessoal; Comando da Logstica;
Por despacho n. 60/REO, de 14JUL76, do CEME, o RTm ficou fiel depositrio das tradies da EPT (cf. Art. 2., OS n. 1 de 01Fev77 do RTm).
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Comando da Instruo. Obs. O COFT no era considerado um OCAD. Comando da Logstica tem por competncias assegurar as actividades do Exrcito no domnio da administrao dos recursos materiais e financeiros, de acordo com os planos e directivas superiores. Comando da Logstica compreende: Comando e o respectivo Gabinete; Centro de Gesto Logstica Geral; Conselho Fiscal dos Estabelecimentos Fabris; Direco dos Servios de Sade; Direco dos Servios de Material; Direco dos Servios de Intendncia; Direco dos Servios de Finanas; Direco dos Servios de Engenharia; Direco dos Servios de Transmisses; Chefia dos Servios de Transportes; Chefia de Abonos e Tesouraria; Centro de Finanas Logstico; Instituto Geogrfico do Exrcito. Dependem funcionalmente do Comando da Logstica: Os Depsitos Gerais. () Outros rgos de apoio de servios de apoio geral. Dependem tecnicamente do Comando da Logstica: Os Centros de Telecomunicaes Permanentes dos Comandos Territoriais (CTP). () A Escola Militar de Electromecnica (EMEl). Constituem rgos territoriais os elementos da estrutura cuja competncia genrica consiste em prestar apoio de servios a outros elementos da estrutura: () O Centro de Informtica do Exrcito (CIE); Outros rgos administrativo-logsticos; Os rgos regionais de apoio de servios.

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Elementos da Componente Operacional do Sistema de Foras Nacional (SFN): Comando Operacional das Foras Terrestres (COFT). Outros comandos operacionais. O COFT , em tempo de paz, o principal comando da estrutura operacional do Exrcito, competindo-lhe: Estudar e planear o emprego das foras que compete ao Exrcito aprontar e manter; Planear e conduzir o treino operacional dessas foras; Planear e empregar foras e meios em situaes de calamidade pblica e em misses de interesse pblico. O COFT dispe de um ncleo permanente e compreende a seguinte estrutura, a completar ordem: Comando; Estado-Maior; Centro de Operaes Terrestres; rgos de apoio. Constituem comandos operacionais subordinados ao COFT: O Comando Administrativo-Logstico; O Comando do Primeiro Corpo de Exrcito. Obs. Estes comandos existem em ordem de batalha e sero activados quando necessrio. U/E/O a extinguir 1993 Reorganizao do Exrcito: Chefia do Servio Cartogrfico do Exrcito, dependente do Departamento de Operaes (inicialmente, em 1959, dependia do VCEME); Chefia do Servio de Reconhecimento das Transmisses (CHERET), dependente do Departamento de Operaes (inicialmente, em 1959, dependia do VCEME); Direces das Armas, incluindo a Direco da Arma de Transmisses (DAT); Direco do Servio de Informtica do Exrcito (DSIE) (Substituda pelo CIE); Centro Regional de Informtica (RMN, RMC, RML, RMS, ZMA e ZMM); Destacamento de Ligao e Reconhecimento das Transmisses (DLRT) (RMN, RMC, RML e RMS); Destacamentos de Transmisses (RMN, RMC, RML, RMS, ZMA e ZMM); Comando e Quartel-General da Regio Militar Centro (RMC) Extino da

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RMC; Seco do STM do Campo de Instruo Militar de Santa Margarida (CIMSM). O Servio de Telecomunicaes Militares (STM), face reorganizao do Exrcito, em 1993, considera-se relevante ser objecto da anlise seguinte: (i) foi criado em 1951127, com dependncia tcnica directa do Ministro do Exrcito; (ii) em 1972, passou a depender do Director128 da Arma de Transmisses, como um dos rgos fundamentais da Arma de Transmisses, criada em 1970; e (iii) em 1993, no consta na lista de U/E/O a extinguir129 ou a ter qualquer outra alterao130 orgnica. Face ao exposto, considera-se ter havido um lapso legislativo, com a transformao operada sobre a estrutura do STM, sabendo-se que parte das suas atribuies foram assumidas pela Chefia de Telecomunicaes Permanentes (CETEP) da DST, entretanto criada, e outras atribuies foram transferidas para o Regimento de Transmisses (RTm). Assim, fica aqui ressalvado desta forma o processo de extino, em 1993, do Servio de Telecomunicaes Militares (STM), que teve uma aco preponderante no apoio s transmisses permanentes do Exrcito e, em particular, no apoio de transmisses s operaes militares do 25 de Abril de 1974. U/E/O sem alterar designao/localizao 1993 Reorganizao do Exrcito: Escola Prtica de Transmisses (EPT/RMN) (Porto); Regimento de Transmisses (RTm/GML) (Lisboa); Escola Militar de Electromecnica (EMEl/GML) (Pao de Arcos); Depsito Geral de Material de Transmisses131 (DGMT/GML) (Linda-a-Velha); U/E/O a alterar designao 1993 Reorganizao do Exrcito: Regio Militar de Lisboa (RML) passa a designar-se Governo Militar de Lisboa (GML); Batalho de Informaes e Reconhecimento das Transmisses (BIRT) passa a designar-se Batalho de Informaes e Segurana Militar (BISM). U/E/O a criar 1993 Reorganizao do Exrcito: Direco dos Servios de Transmisses (DST) (Lisboa); Batalho de Transmisses (Porto) (EPT);
127 128

DL 38568, 20Dec51 (OE n. 8 (1. srie), 31Dec51). Portaria n. 237/72, 18Jul, OE n. 7. 129 Despacho n. 71/MDN/93, 30Jun (DR, II Sria, n. 163, 14Jul93). 130 Despacho n. 72/MDN/93, 30Jun (DR, II Sria, n. 163, 14Jul93). 131 Extinto em 31Dec2002.

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Centro de Informtica do Exrcito (CIE/VCEME) (Lisboa) (Substituiu a DSIE); Centros de Telecomunicaes Permanentes das Regies e Zonas Militares (CTP: GML132, RMN, RMS, ZMA e ZMM); Centros de Informtica (CI: GML, RMN, RMS, ZMA e ZMM). 2006 Transformao do Exrcito (Cf. DL n. 61/2006, 21Mar) Nveis de autoridade. O Exrcito organiza-se numa estrutura vertical e hierarquizada e os respectivos rgos relacionam-se atravs dos seguintes nveis de autoridade: Comando autoridade conferida a um rgo que lhe permite dirigir ordens aos elementos subordinados, que ficam constitudos na obrigao de as respeitar, e caracteriza-se pela competncia disciplinar desse rgo sobre todos os elementos na sua dependncia hierrquica, individualmente subordinados ou integrando unidades, estabelecimentos ou outros rgos da sua estrutura, atribudos ou em reforo, por abranger todos os recursos e actividades e por incluir o poder de delegar as competncias por si abrangidas. Controlo autoridade conferida a um rgo para dirigir elementos ou foras no desempenho de misses ou tarefas especficas, pormenorizando os actos de execuo, se necessrio, e caracteriza-se por no incluir a competncia disciplinar nem o poder de determinar misses ou de delegar as competncias por si abrangidas. Autoridade Tcnica autoridade que permite a um rgo fixar e difundir normas de natureza especializada, e no inclui a competncia disciplinar. O Exrcito compreende a seguinte estrutura geral: Estrutura de Comando do Exrcito (ECE); Fora Operacional Permanente do Exrcito (FOPE); Estrutura Base do Exrcito (EBE). A Estrutura de Comando do Exrcito (ECE) compreende: Comando do Exrcito; rgos Centrais de Administrao e Direco (OCAD). O Comando do Exrcito compreende: Chefe do Estado-Maior do Exrcito (CEME); Vice-Chefe do Estado-Maior do Exrcito (VCEME); rgos de Conselho [do CEME];
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O Governo Militar de Lisboa (GML) substituiu a Regio Militar de Lisboa (RML).

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Inspeco-Geral do Exrcito (IGE); Estado-Maior do Exrcito. Esto na dependncia directa do VCEME os seguintes rgos: Direco de Histria e Cultura Militar; Centro de Finanas Geral. So rgos de Conselho do CEME: Conselho Superior do Exrcito; Conselho Superior de Disciplina do Exrcito; Junta Mdica de Recurso do Exrcito. A Inspeco-Geral do Exrcito (IGE) o rgo directamente dependente do CEME que tem por misso apoi-lo no exerccio das funes de controlo e avaliao. O Estado-Maior do Exrcito (EME) o rgo de estudo, concepo e planeamento para o apoio deciso do CEME e integra: Adjunto para o Planeamento; Director-Coordenador do Estado-Maior do Exrcito; Estado-Maior Coordenador; Estado-Maior Especial; rgos de Apoio. O Estado-Maior Coordenador o principal elemento de apoio deciso do CEME no mbito do EME, executa o planeamento de mdio e longo prazo, coordenando os planos, tarefas e actividades de todos os elementos do Exrcito, a fim de garantir o seu emprego como um todo sistemtico, e compreende: Diviso de Recursos; Diviso de Planeamento de Foras; Diviso de Comunicaes e Sistemas de Informao; Diviso de Informaes. O Estado-Maior Especial auxilia o CEME e o Estado-Maior Coordenador em aspectos tcnicos e outros aspectos especficos dos respectivos campos de aco e composto por elementos a designar pelo CEME, em acumulao de funes. Aos rgos Centrais de Administrao e Direco (OCAD) compete assegurar a superintendncia e execuo em reas ou actividades especficas essenciais, de acordo com as orientaes superiormente definidas, e so: Comando do Pessoal;

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Comando da Logstica; Comando da Instruo e Doutrina; Comando Operacional. O Comando do Pessoal assegura as actividades do Exrcito no domnio da administrao do pessoal, de acordo com os planos e as directivas superiores. O Comandante do Pessoal um Tenente-General designado por Ajudante-General do Exrcito. O Comando do Pessoal compreende: Comandante e respectivo Gabinete; Estado-Maior; Inspeco; Centro de Finanas; Direco de Administrao de Recursos Humanos; Direco de Obteno de Recursos Humanos; Direco de Justia e Disciplina; Direco de Servios de Pessoal; Unidade de Apoio. O Comandante do Pessoal tem sob o seu comando as unidades, estabelecimentos e demais rgos definidos por despacho do CEME e dispe de autoridade tcnica no mbito da administrao do pessoal do Exrcito. Em apoio do Comando do Pessoal funcionam os Conselhos das Armas e dos Servios que so presididos por um oficial general ou oficial superior, a designar, em acumulao de funes, pelo CEME. O Comando da Logstica assegura as actividades do Exrcito no domnio da administrao dos recursos materiais e financeiros, de acordo com os planos e directivas superiores. O Comando da Logstica compreende: Comandante e respectivo Gabinete; Estado-Maior; Inspeco; Centro de Finanas; Direco de Material e Transportes; Direco de Infra-Estruturas;

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Direco de Sade; Direco de Aquisies; Direco de Finanas; Instituto Geogrfico do Exrcito; Conselho Fiscal dos Estabelecimentos Fabris; Repartio de Apoio Geral. O Comandante da Logstica tem sob o seu comando as unidades, estabelecimentos e demais rgos definidos por despacho do CEME e dispe de Autoridade Tcnica no mbito da administrao dos recursos materiais e financeiros do Exrcito. O Comando da Instruo e Doutrina assegura as actividades do Exrcito no domnio da instruo e da produo doutrinria, de acordo com os planos e as directivas superiores. O Comando da Instruo e Doutrina compreende: Comandante e o respectivo Gabinete; Estado-Maior; Inspeco; Centro de Finanas; Direco de Doutrina; Direco de Formao; Direco de Educao; Unidade de Apoio. O Comandante da Instruo e Doutrina tem sob o seu comando as unidades, estabelecimentos e demais rgos definidos por despacho do CEME e dispe de autoridade tcnica no mbito da instruo do Exrcito. O Comando Operacional , em tempo de paz, o principal comando da estrutura operacional do Exrcito, competindo-lhe: Aprontar e manter as foras do Exrcito, bem como estudar, planear e conduzir o treino e emprego dessas foras; Planear e coordenar o emprego de foras e meios em situaes de calamidade pblica e em outras misses de interesse pblico. O Comando Operacional compreende: Comandante e respectivo Gabinete; Estado-Maior;

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Inspeco; Centro de Finanas; Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao; Centro de Informaes e Segurana Militar; A Unidade de Apoio. A Fora Operacional Permanente do Exrcito (FOPE) depende do Comandante Operacional e compreende: Grandes Unidades e Unidades Operacionais; Zonas Militares dos Aores e da Madeira; Foras de Apoio Geral. A Zona Militar dos Aores (ZMA) e a Zona Militar da Madeira (ZMM) asseguram a preparao e o treino das foras sob o seu comando, podendo ser-lhes atribudas misses e meios operacionais e cada uma das zonas compreende: Comandante e respectivo Gabinete; Estado-Maior; Unidade de Apoio. As Foras de Apoio Geral so unidades de apoio de combate e de apoio de servios que asseguram capacidades adicionais s grandes unidades, unidades operacionais e zonas militares, bem como o apoio supletivo s autoridades civis e a flexibilidade para responder a compromissos internacionais especficos. A Estrutura Base do Exrcito (EBE) composta pelas unidades, estabelecimentos e outros rgos que tm como competncia genrica formar, aprontar e manter foras operacionais. U/E/O a extinguir (afinidade rea CSI) 2006 Direco dos Servios de Transmisses (DST/CmdLog) (Lisboa); Destacamento de Linda-a-Velha da Escola Militar de Electromecnica (antigo DGMT); Escola Militar de Electromecnica (EMEl/GML) (Pao de Arcos); Centros de Telecomunicaes Permanentes (CTP GML, RMN, RMS, ZMA e ZMM); Batalho de Informaes e Segurana Militar (BISM/GML) (Trafaria); Centro de Informtica do Exrcito (CIE/VCEME) (Lisboa);

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Centros de Informtica (CI GML, RMN, RMS, ZMA e ZMM). U/E/O a criar/transformar (afinidade rea CSI) 2006 Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao (DCSI) COp (Lisboa); Regimento de Transmisses (RTm, manteve a designao) DCSI/COp (Lisboa); Centro de Informaes e Segurana Militar (CISM, ex-BISM) COp (Lisboa); Direco de Material e Transportes (DMT) CmdLog (Lisboa); Depsito Geral de Material do Exrcito (DGME) (Alcochete); Centro Militar de Electrnica (CME, ex-EMEl) DMT/CmdLog (Pao de Arcos); Regimento de Manuteno (RMan) DMT/CmdLog (Entroncamento); Direco de Aquisies (DA) CmdLog (Lisboa); Direco de Infra-Estruturas (DIE) CmdLog (Lisboa); Instituto Geogrfico do Exrcito (IGeoE, mesma designao) CmdLog (Lisboa); Escola Prtica de Transmisses (EPT, mesma designao) DF/CID (Porto); Centro de Simulao do Exrcito (CSimulEx) DF/CID (Lisboa).

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Apndice VI Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao Competncias Funcionais

O Decreto-Lei n. 61/2006, 21Mar, aprova a Lei Orgnica do Exrcito, que levou a extinguir a Direco dos Servios de Transmisses (DST)133, dependente do CmdLog, e criar a Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao (DCSI)134, esta agora na dependncia do Comando Operacional (COp). O Decreto Regulamentar n. 74/2007, 2Jul, estabelece as atribuies, as competncias e a estrutura dos rgos Centrais de Administrao e Direco (OCAD) do Exrcito e respectivos rgos deles dependentes, neste caso a Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao (ver Anexo C).

Estrutura orgnica da DCSI (DReg n. 74/2007, Art. 46., n. 2 e 4) 2 No mbito do Comando Operacional, a Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao (DCSI) compreende: a) O Director; b) O Subdirector; c) O Gabinete de Auditoria Tcnica e Qualidade (GATQ), que exerce as competncias previstas nas alneas a), l) e m) do nmero anterior (ver Anexo C); d) O Gabinete de Coordenao de Projectos (GCP), que exerce as competncias previstas nas alneas b), g), h), m) e r) do nmero anterior (ver Anexo C); e) A Repartio de Sistemas de Comando e Controlo (RSC2), que exerce as competncias previstas nas alneas a), f), n), o), p) e q) do nmero anterior (ver Anexo C); f) A Repartio de Comunicaes e Sistemas de Informao (RCSI), que exerce as competncias previstas nas alneas a), d), e) e f) do nmero anterior (ver Anexo C); g) A Repartio de Segurana da Informao (RSI), que exerce as competncias previstas nas alneas c) i) e j) do nmero anterior (ver Anexo C). Face s atribuies e competncias da DCSI e a sua estrutura orgnica, na tabela seguinte apresentam-se as relaes com as respectivas reas funcionais e correspondente estrutura orgnica, esta ltima complementada com outras competncias julgadas relacionadas.
133 134

Despacho n. 12 251/MDN/2006 (2. srie), 24Mai (DR II Sria, n. 113, 12Jun2006). Despacho n. 12 255/MDN/2006 (2. srie), 24Mai (DR II Sria, n. 115, 16Jun2006).

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Tabela 5: DCSI Competncias e relaes com reas funcionais.

Competncias
(DReg n. 74/2007, Art. 46., n. 1) a) Assegurar a direco, a coordenao, o controlo e a execuo das actividades do Exrcito em matria de sistemas e tecnologias de informao e comunicaes, de segurana da informao, da simulao assistida por computador e da guerra electrnica;

Relaes com reas Funcionais rgo Executante da DCSI135


Relao com operaes, logstica, instruo e pessoal. (EPR) Gabinete de Auditoria Tcnica e Qualidade (GATQ) (EPR) Repartio de Sistemas de Comando e Controlo (RSC2) (EPR) Repartio de Comunicaes e Sistemas de Informao (RCSI) Relao com operaes e logstica. (EPR) Gabinete de Coordenao de Projectos (GCP) Repartio de Sistemas de Comando e Controlo (RSC2) (Relacionado) Relao com operaes, logstica e instruo. (EPR) Repartio de Segurana da Informao (RSI) Repartio de Sistemas de Comando e Controlo (RSC2) (Relacionado) Relao com logstica. (EPR) Repartio de Comunicaes e Sistemas de Informao (RCSI) Relao com operaes e logstica. (EPR) Repartio de Comunicaes e Sistemas de Informao (RCSI) Relao com logstica. (EPR) Repartio de Sistemas de Comando e Controlo (RSC2) (EPR) Repartio de Comunicaes e Sistemas de Informao (RCSI) Relao com logstica. (EPR) Gabinete de Coordenao de Projectos (GCP) Relao com logstica. (EPR) Gabinete de Coordenao de Projectos (GCP)

b) Contribuir para o desenvolvimento da capacidade de comando, controlo e comunicaes da componente terrestre; c) Contribuir para a guerra de comando e controlo e para as operaes de informao;

d) Assegurar a instalao, configurao, operao e sustentao das infra-estruturas de comunicaes e dos sistemas de informao em apoio da componente fixa; e) Contribuir para a anlise e integrao de necessidades de sistemas e tecnologias de informao e das comunicaes; f) Definir os requisitos tcnicos e de sistema que, no mbito das suas atribuies, garantam a compatibilidade tcnica, bem como a interoperabilidade conjunta e combinada dos diferentes sistemas; g) Fornecer apoio de engenharia e assessoria tcnico-cientfica ao Exrcito em matrias de tecnologias de informao e comunicaes; h) Dirigir e coordenar a participao de equipas de apoio de engenharia no desenvolvimento, ensaio e instalao de novos sistemas e equipamentos necessrios para o cumprimento dos objectivos de fora estabelecidos para as foras terrestres; i) Dirigir e controlar as medidas de segurana da informao, participando nos processos para o seu estudo, anlise e implementao; j) Assegurar o abastecimento, a sustentao, a operao e o controlo das actividades do Exrcito no domnio dos sistemas criptogrficos e de segurana da informao;

Relao com operaes, logstica, instruo e pessoal. (EPR) Repartio de Segurana da Informao (RSI) Relao com logstica. (EPR) Repartio de Segurana da Informao (RSI)

A observao (Relacionado) quer referir que no est definido nas suas atribuies esta responsabilidade, mas que se considera haver uma relao funcional importante com esta competncia.

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l) Propor e participar na realizao de verificaes e auditorias tcnicas dos materiais, equipamentos, sistemas, procedimentos e documentao do seu mbito; m) Exercer a autoridade tcnica no mbito dos sistemas e tecnologias da informao e comunicaes, da segurana da informao, da guerra electrnica e da simulao assistida por computador; n) Gerir o emprego das frequncias atribudas ao Exrcito; o) Actualizar, distribuir e controlar as publicaes tcnicas nacionais e aliadas da sua rea de responsabilidade e propor a sua aprovao quando exceda a sua competncia; p) Elaborar pareceres e propostas sobre os efectivos, a qualificao tcnica e a colocao dos recursos humanos com formao especfica nas suas reas de actividade, com relevo para as especializaes crticas para a continuidade das operaes, em coordenao com o Comando do Pessoal;

Relao com logstica. (EPR) Gabinete de Auditoria Tcnica e Qualidade (GATQ) Relao com logstica. (EPR) Gabinete de Auditoria Tcnica e Qualidade (GATQ) (EPR) Gabinete de Coordenao de Projectos (GCP) Relao com operaes. (EPR) Repartio de Sistemas de Comando e Controlo (RSC2) Relao com operaes, logstica, instruo. (EPR) Repartio de Sistemas de Comando e Controlo (RSC2) Gabinete de Auditoria Tcnica e Qualidade (GATQ) (Relacionado) Relao com pessoal. (EPR) Repartio de Sistemas de Comando e Controlo (RSC2) Repartio de Comunicaes e Sistemas de Informao (RCSI) (Relacionado) Repartio de Segurana da Informao (RSI) (Relacionado) Relao com instruo. (EPR) Repartio de Sistemas de Comando e Controlo (RSC2) Gabinete de Auditoria Tcnica e Qualidade (GATQ) (Relacionado) Relao com operaes e logstica. (EPR) Gabinete de Coordenao de Projectos (GCP) Gabinete de Auditoria Tcnica e Qualidade (GATQ) (Relacionado)

q) Propor a realizao de cursos e estgios tcnicos de especializao, actualizao ou adaptao a novos equipamentos, sistemas ou procedimentos em coordenao com o Comando da Instruo e Doutrina; r) Colaborar em actividades e grupos de trabalho no mbito das Foras Armadas, das organizaes internacionais e de organismos civis, sobre normalizao, interoperabilidade, qualidade e especificao tcnica em matrias da sua responsabilidade.

Da observao da tabela anterior, na coluna da direita, constata-se que das dezassete competncias da DCSI, sete apresentam uma relao directa e explcita com a rea da logstica, realando assim a estreita afinidade desta Direco Tcnica com o Comando da Logstica, sem prejuzo de garantir o apoio s restantes estruturas de comando do Exrcito, com relevncia para o Comando Operacional, em particular, para a FOPE.

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Apndice VII Nveis de autoridade

Os nveis de autoridade estabelecidos, em 1993 e 2006, para o Exrcito Portugus, apresentam-se na tabela seguinte.
Tabela 6: Nveis de Autoridade no Exrcito.

Reorganizao 1993 (DL n. 50/93, artigo 3.) Ref.: - Directiva n. 167/CEME/97, 2Mai.

Transformao 2006 (DL n. 61/2006, artigo 3.) Ref.: - Directiva n. 167/CEME/97, 2Mai. - Directiva n. 103/CEME/06, 28Abr. - Despacho n. 132/CEME/06, 23Jun. - Normas para a Execuo da Autoridade Tcnica dos OCAD.

Autoridade hierrquica Correspondente ao exerccio do comando completo e verifica-se sem prejuzo de outras dependncias que sejam estabelecidas.

[Autoridade de] comando Autoridade conferida a um rgo que lhe permite dirigir ordens aos elementos subordinados, que ficam constitudos na obrigao de as respeitar, e caracteriza-se pela competncia disciplinar desse rgo sobre todos os elementos na sua dependncia hierrquica, individualmente subordinados ou integrando unidades, estabelecimentos ou outros rgos da sua estrutura, atribudos ou em reforo, por abranger todos os recursos e actividades e por incluir o poder de delegar as competncias por si abrangidas. [Autoridade de] controlo Autoridade conferida a um rgo para dirigir elementos ou foras no desempenho de misses ou tarefas especficas, pormenorizando os actos de execuo, se necessrio, e caracteriza-se por no incluir a competncia disciplinar nem o poder de determinar misses ou de delegar as competncias por si abrangidas. Autoridade tcnica Autoridade que permite a um rgo fixar e difundir normas de natureza especializada, e no inclui a competncia disciplinar.

Autoridade funcional Caracterizada pela natureza funcional do vnculo hierrquico entre o comando funcional e elementos subordinados responsveis pela execuo de uma parte essencial ao cumprimento da sua misso e permite difundir normas e ordens e exercer competncia disciplinar. Autoridade tcnica Tipo de autoridade que permite a um titular fixar e difundir normas de natureza especializada, sem que tal inclua competncia disciplinar.

Os conceitos da NATO para Comando e Controlo, apresentados nas tabelas seguintes, diferem em alguns aspectos relativo caracterizao definida para o Exrcito na tabela anterior, havendo a realar que na Autoridade de Controlo, na NATO, toda ou parte da autoridade pode ser transferida ou delegada.

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Tabela 7: Nveis de autoridade na NATO.

Nveis de autoridade na NATO


NATO AAP-6 (2002)136

command / 1. 2. 3. commandement; 4. 5. commander


1. The authority vested in an individual of the armed forces for the direction, coordination, and control of military forces. 2. An order given by a commander; that is, the will of the commander expressed for the purpose of bringing about a particular action. 3. A unit, or units, an organization, or an area under the command of one individual. 4. To dominate by a field of weapon fire or by observation from a superior position. 5. To exercise a command. See also administrative control; base command; full command; functional command; national command; operational command. 1/3/73 full command / commandement intgral The military authority and responsibility of a commander to issue orders to subordinates. It covers every aspect of military operations and administration and exists only within national services. Note: the term command as used internationally, implies a lesser degree of authority than when it is used in a purely national sense. No NATO or coalition commander has full command over the forces assigned to him since, in assigning forces to NATO, nations will delegate only operational command or operational control. See also administrative control; operational command; operational control. 4/10/2000 functional command / commandement fonctionnel A command organization based on military functions rather than geographic areas. See also command. 1/3/73 national command / commandement national A command that is organized by, and functions under the authority of, a specific nation. It may or may not be placed under a NATO commander. See also command. 1/3/73 operational command / commandement oprationnel The authority granted to a commander to assign missions or tasks to subordinate commanders, to deploy units, to reassign forces, and to retain or delegate operational and/or tactical control as the commander deems necessary. Note: it does not include responsibility for administration. See also administrative control; command; operational control; tactical control. 1/10/2001

control / 1. contrle; 2. rseau de points de contrle


1. That authority exercised by a commander over part of the activities of subordinate organizations, or other organizations not normally under his command, which encompasses the responsibility for implementing orders or directives. All or part of this authority may be transferred or delegated. 2. In mapping, charting and photogrammetry, a collective term for a system of marks or objects on the earth or on a map or a photograph, whose positions or elevations, or both, have been or will be determined. See also administrative control; operational control; tactical control. 1/9/81 administrative control / controle administratif Direction or exercise of authority over subordinate or other organizations in respect to administrative matters such as personnel management, supply, services, and other matters not included in the operational missions of the subordinate or other organizations. See also command; control; full command; operational command; operational control. 1/4/71 operational control / contrle oprationnel The authority delegated to a commander to direct forces assigned so that the commander may accomplish specific missions or tasks which are usually limited by function, time, or location; to deploy units concerned, and to retain or assign tactical control of those units. It does not include authority to assign separate employment of components of the units concerned. Neither does it, of itself, include administrative or logistic control. See also administrative control; operational command. 1/10/2001 tactical control / contrle tactique The detailed and, usually, local direction and control of movements or manoeuvres necessary to accomplish missions or tasks assigned. See also operational command. 1/10/2001

136

Cf. NATO, 2002.

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Apndice VIII Entidades e rgos com autoridade tcnica

A fim de se identificar as entidades do Exrcito a quem est atribuda autoridade tcnica, apresenta-se na tabela seguinte os rgos e as respectivas reas de autoridade tcnica.

Tabela 8: Entidades e rgos com autoridade tcnica.

Entidade/rgo Comando do Pessoal

Autoridade Tcnica Exercer a autoridade tcnica no mbito da administrao dos recursos humanos do Exrcito. Exercer a autoridade tcnica no mbito da administrao dos recursos materiais e financeiros. Exercer a autoridade tcnica e a realizao de auditorias no mbito da administrao financeira. Exercer a autoridade tcnica nos domnios da doutrina, da educao, da formao militar, da formao profissional, da educao fsica, dos desportos e do tiro no Exrcito. Exercer a autoridade tcnica no mbito dos assuntos operacionais, de comunicaes e sistemas de informao e de informaes e segurana militar no Exrcito. Exercer a autoridade tcnica no mbito dos sistemas e tecnologias da informao e comunicaes, da segurana da informao, da guerra electrnica e da simulao assistida por computador.

Referncia DReg n. 74/2007, 2Jul Art. 4., n. 2, a) DReg n. 74/2007, 2Jul Art. 15., n. 2, a) DReg n. 74/2007, 2Jul Art. 25., n. 1, i) DReg n. 74/2007, 2Jul Art. 30., n. 2, a)

Comando da Logstica

Direco de Finanas do Comando da Logstica Comando da Instruo e Doutrina

Comando Operacional

DReg n. 74/2007, 2Jul Art. 40., n. 2, b)

Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao do Comando Operacional

DReg n. 74/2007, 2Jul Art. 46., n. 1, m)

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Apndice IX Novos desafios da NATO Viso estratgica da NATO No mbito da viso da NATO137, os desafios do ambiente estratgico so mais complexos e carregados de incerteza, o que ir exigir novas formas de pensar, planear e agir. Impulsionado por constrangimentos polticos, influncias jurdicas e com a disponibilizao de novas capacidades tecnolgicas, a nfase ser cada vez mais sobre os efeitos que precisam ser criados, a fim de se alcanarem os objectivos estratgicos das operaes. Tendo em conta estes factores, as futuras operaes da NATO devem ser conduzidas de forma mais eficiente, adoptando uma abordagem baseada em efeitos. A partir de uma anlise dos elementos de uma abordagem das operaes baseadas em efeitos, a realizao de tais operaes exigiro foras e capacidades que se caracterizam pela possibilidade de se conseguir superioridade na deciso, efeitos coerentes e de projeco e sustentao conjuntas. Superioridade na deciso. No caso de as decises serem melhor informadas permite que sejam tomadas e implementadas antes que um adversrio possa reagir, permitindo que o comandante da fora conjunta possa moldar o ambiente de forma a adequar-se melhor s suas necessidades e objectivos. A superioridade na deciso est criticamente dependente de se atingir e manter uma posio de supremacia da informao e da partilha da percepo (conhecimento) sobre a situao durante todas as fases de uma operao. Assim, permite-se uma melhor compreenso da situao operacional do que o adversrio, o que significa que o ritmo, a coerncia e a eficcia das operaes podem ser drasticamente melhoradas, permitindo ciclos da deciso mais reduzidos, podendo a tomada de deciso passar de dias a horas ou mesmo a minutos. medida que a NATO entra na "era da informao", novos sistemas de comando e controlo devem ser desenvolvidos para permitir superioridade de informao que deve ser traduzida em conhecimento accionvel e, assim, facilitar um planeamento mais rpido, melhores decises e mais efeitos decisivos. A superioridade na deciso depende de se ter informao mais exacta e oportuna e de meios que permitam troc-la e interpret-la com segurana, de uma forma conjugada com todos os intervenientes. A recolha, anlise, disseminao de informaes (intelligence) e a sua partilha entre as naes fornece o enquadramento essencial de como a superioridade da deciso deve ser construda. A
137

Cf. NATO, 2004 (http://www.ndc.nato.int/download/sc/stratvis0804.pdf, acedido: 28Dec2007).

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NATO tem que desenvolver a capacidade de adquirir persistentemente informaes (intelligence) e realizar actividades de vigilncia, reconhecimento e aquisio de objectivos em todos os nveis de comando, a fim de identificar ameaas em evoluo, o mais cedo possvel. Alm disso, necessrio desenvolver a capacidade para recolher e explorar todas as fontes de informaes (intelligence), incluindo as provenientes de sistemas de base espacial, num conjunto complexo, mvel e com metas apertadas. A superioridade da deciso requer uma fora que seja organizada, treinada e equipada para operar numa rede operacional comum de trabalho colaborativo, globalmente integrada. A rede deve interligar foras militares, agncias governamentais e no-governamentais e outros elementos, num meio onde o planeamento, a execuo e a avaliao sejam perfeitos. A disponibilidade de tecnologia facilitadora, que permita prever a perfeita troca de informao, crucial, onde a interoperabilidade e interconectividade so outros factores facilitadores chave para se obter a superioridade da deciso. A tomada de decises eficazes exigem um conjunto de avaliaes da capacidade de explorar os factores polticos, militares, econmicos, civis, de informao e infra-estruturas que afectam todos os intervenientes. Isto deve tambm fornecer um repositrio centralizado sobre quais as interligaes que podem ser identificadas entre os objectivos a atingir e os efeitos a produzir. As ferramentas de apoio deciso, a fuso do conhecimento e a integrao vertical e horizontal de compreenso da situao ir melhorar a clareza e ajudar os decisores. A fim de facilitar esta avaliao, a nvel nacional e da NATO, os processos e os procedimentos de partilha de informaes (intelligence) sero fundamentais. A "Network-enabled capability da NATO (NNEC) essencial para a concretizao rpida de efeitos militares e permitir novas combinaes do poder de combater. Isto oferece uma capacidade para atingir efeitos militares precisos e decisivos com uma rapidez e preciso sem paralelo, atravs da ligao entre sensores, decisores e sistemas de armas. Quando implementado, permitir aos comandantes conduzir operaes em todo o espectro com uma maior consciencializao, confiana e controlo. Assenta sobre a capacidade de recolher, coligir e analisar a informao relevante, em tempo quase real, de modo a permitir rpidas tomadas de deciso e obter com rapidez a maior quantidade de efeitos desejados. Assim, pode concluir-se que a superioridade de informao e a guerra centrada em rede (Network-Enabled Capability), duas das reas dos objectivos da transformao da NATO, constituem a base para atingir o objectivo da superioridade na deciso. A "Network-enabled capability da NATO (NNEC) apoia no s a superioridade de
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informao e o processo de tomada de deciso, mas tambm todas as outras reas dos processos da transformao138. O desenvolvimento da superioridade de informao (SInfo) e da NATO NetworkEnabled Capability (NNEC) exige novos trabalhos em cada uma das seguintes reas conceptuais: Consciencializao da Situao (Situational Awareness); Avaliao da Situao (Situational Assessment); Garantia da Informao (Information Assurance)139; Partilha de Informao (Information Assurance); Gesto de Informao (GestInfo) (Information Management); Gesto de Conhecimento (Knowledge Management); Colaborao (Collaboration); Execuo da Deciso (Decision Execution); e Melhoria da Informao (Information Enhancement) (NATO, 2005c). Efeitos coerentes. As foras militares devem ser capazes de integrar as suas capacidades com todos os instrumentos de poder da Aliana, a fim de obter rapidamente os efeitos desejados. Uma maior coerncia operacional ser conseguida atravs de uma harmonizao mais estreita dos esforos militares com as agncias internacionais, nacionais e no-governamentais que operam no teatro de operaes. Os efeitos militares coerentes esto dependentes da capacidade de localizar, observar, discernir e acompanhar os objectivos ou alvos de forma efectiva; gerando os efeitos desejados; avaliar os resultados; e, voltar a atacar com velocidade decisiva. Um combate mais eficaz, nas fases iniciais de uma crise, exigir uma melhor conscincia da situao e conseguindo-se atravs de anlise, dilogo e consultas contnuas com as naes e as foras militares, sobre as reas possveis de conflitos. A realizao de efeitos coerentes apoiada pela integrao de processos polticos, militares, civis e econmicos que so necessrios para colocar em foco todos os instrumentos do poder da NATO. O combate eficaz e a manobra conjunta podem descrever-se como a persecuo de atingir o alvo certo, de uma forma correcta, no momento preciso, pela razo definida, para se atingir o efeito desejado. Novas capacidades so necessrias adquirir para se ter xito em conflitos de baixa intensidade, como seja em operaes de apoio paz, estabilizao e reconstruo, que sero as aces mais frequentes a desempenhar no futuro. Nestas circunstncias, para se atingir o objectivo de obter efeitos coerentes necessrio desenvolver trs reas dos objectivos da transformao da NATO, o combate
138 139

Transformation Objective reas (TOA). Corresponde ao conceito de Segurana de Informao (INFOSEC).

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eficaz, a manobra conjunta e a cooperao civil-militar. Projeco e sustentao conjunta. A NATO deve poder projectar foras militares medida das suas misses, de forma atempada, onde quer que sejam necessrias e conduzir operaes contnuas, distribudas e no-contguas numa rea de operaes. Uma vez projectadas, a NATO deve ser capaz de manter estas foras, durante o perodo de tempo que for julgado necessrio, face ao espectro do conflito. Uma vez que os riscos e os conflitos fora da rea euro-atlntica vo dominar as futuras operaes militares, ento, as foras da NATO devem ter, cada vez mais, o carcter e a concepo tipo expedicionria. A logstica integrada, atravs de capacidades logsticas adaptveis e multinacionais conjuntas, ser o elemento principal do apoio colectivo s operaes. Os futuros sistemas logsticos iro monitorizar remotamente a condio e a utilizao de equipamentos, envio de sobressalentes e o processamento de novas requisies de material. Este processo permitir que os meios logsticos militares sejam atribudos de forma mais eficaz. As foras devem ser inicialmente auto-suficientes, a fim de reduzir exigncias precoces aos sistemas logsticos e de operar atravs de interrupes no apoio normal. A integrao da cadeia de valor ser reforada atravs do aumento da compatibilidade, permutabilidade, fiabilidade e manuteno dos equipamentos. Finalmente, o balano entre unidades de combate, apoio de combate e apoio de servios de combate deve ser constantemente monitorizado e ajustado para atender de forma eficiente a mudanas de requisitos da misso. Perante as exigncias de atingir o objectivo de ter projeco e sustentao conjunta, necessrio preparar operaes expedicionrias e logstica integrada, constituindo outras duas reas dos objectivos da transformao a desenvolver. O desafio militar para a NATO ser desenvolver no futuro foras capazes de empreender operaes com uma abordagem baseada em efeitos. A Naes e a Aliana tero de adaptar as actuais foras, conceitos e capacidades que iro afectar todos os aspectos de planeamento e preparao, gerao formao, implementao, emprego e sustentao dessas foras militares. Isto vai exigir um enquadramento da abordagem para a transformao. Assim, as caractersticas exigidas para uma abordagem baseada nos efeitos que as operaes podem satisfazer, esto expressas em trs objectivos: alcanar superioridade na deciso, obter efeitos coerentes e ter projeco e sustentao. Para tal, necessrio desenvolver conceitos e capacidades no mbito das reas dos objectivos da transformao,
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interligados com o conceito de operaes conjuntas.

Figura 9: Enquadramento para a Transformao da NATO140.

A investigao e desenvolvimento ser centrada nas capacidades que melhor permitam uma abordagem baseada nos efeitos. Este propsito, em conjunto com um programa de experimentao, testar os conceitos mais promissores da transformao e ser realizado no incio do processo de desenvolvimento. O processo de desenvolvimento em espiral permitir que os elementos dos conceitos emergentes com o maior potencial so validados para ser utilizados. Estes conceitos sero traduzidos em requisitos e planos atravs do processo de planeamento da defesa e incorporados em programas de formao estabelecidos no contexto de uma abordagem baseada nos efeitos, para operaes em todo o espectro de conflitos. A NATO e a Guerra Centrada em Rede Os EUA desenvolveram o conceito de Network Centric Warfare (NCW) e o Reino Unido um conceito de certa forma equivalente, o Network Enabled Capability (NEC). Estes dois conceitos podem reunir-se num mesmo conceito que em portugus se designa por Guerra Centrada em Rede. Em Novembro de 2002, num meeting do NATO C3 Board, entendeu-se ser
140

Cf. NATO, 2004: 17.

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necessrio desenvolver o conceito da NATO correspondente aos conceitos de Guerra Centrada em Rede dos EUA e do Reino Unido, o que veio a designar-se por NATO Network Enabled Capability (NNEC)141 (NATO, 2005b: 1). A NATO com vista a dar resposta a novas ameaas, pelas mudanas da segurana colectiva, criou a NATO Response Force (NRF). A criao da NRF para levar a efeito novas misses, no contexto das novas ameaas, fez nascer um conjunto de novos requisitos, fundamentalmente para apoiar os sistemas C4ISR142. Neste contexto, daqui decorrem desafios para a rea das comunicaes e sistemas de informao. A fim de dar resposta s medidas acordadas em Praga, foi desenvolvido pela NATO um conjunto de Transformational Goals143 e Transformational Objective Areas144 para apoiar o desenvolvimento de um conjunto de foras da NATO para levar a cabo misses no futuro. Uma das reas chave identificadas, para levar a efeito os objectivos da transformao da NATO, foi precisamente a Network Enabled Capability (NEC). Este novo conceito da doutrina da NATO pode descrever-se sumariamente como a capacidade que envolve a ligao em conjunto de sensores, decisores e sistemas de armas, bem como militares multinacionais e agncias governamentais e no-governamentais, num perfeito ambiente colaborativo de planeamento, avaliao e execuo (NATO, 2005b: 1). A NATO Network Enabled Capability (NNEC) deve permitir a troca de informao segura em tempo oportuno, atravs de redes de comunicaes que sejam interligadas, interoperveis, robustas e que permitam apoiar a aquisio, armazenamento, anlise e partilha de informao. A NNEC considerada um tipo de Network Centric Warfare (NCW) permite criar um determinado envolvimento dos membros da NATO, para se desenvolver uma abordagem comum a fim de conduzir este tipo de operaes no futuro. Assim, necessrio desenvolver arquitecturas, normas, processos e procedimentos para permitir a flexibilidade e agilidade adequadas para conduzir futuras operaes centradas em rede, num contexto de integrao. Segundo o estudo de viabilidade, as motivaes para o desenvolvimento da NNEC tm uma srie de implicaes profundas (NATO, 2005b). Por um lado, h necessidade de alargar as capacidades da rede de comunicaes "onde quer que sejam necessrias, sempre
Neste caso adoptou-se a terminologia do Reino Unido, embora o desenvolvimento do conceito pela NATO seja mais abrangente. 142 C4ISR: Command, Control, Communications, Computers, Intelligence, Surveillance and Reconnaissance (ver C4ISTAR Lista de abreviaturas). 143 Metas para a Transformao. 144 reas de objectivos para a Transformao.
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que sejam necessrias", o que implica a necessidade de uma "capacidade de uma rede global flexvel". Por outro lado, h necessidade de apoiar estruturas de foras multinacionais mais pequenas, modulares como as NRF, gerando-se novos requisitos de partilha e segurana de informao, o que vai aumentar de modo significativo os requisitos de interoperabilidade e de redesenhar as fronteiras de interoperabilidade nacionais e da NATO. E ainda, necessrio apoiar a rotao dos elementos de foras nacionais no mbito das NRF e apoiar a interoperabilidade sem descontinuidades com elementos de pases nomembros da NATO, que no se podem identificar at misso estar j em curso (NATO, 2005b). A NATO considera que s se conseguem atingir os nveis de ambio operacionais se as estruturas da fora futura forem bem apoiadas por redes de comunicaes e sistemas de informao flexveis, adaptveis e com um elevado grau de interconectividade. Assim, para apoiar estas misses no futuro necessrio ter uma adequada Networking and Information Infrastructure (NII), como se mostra na figura seguinte.

Figura 10: Enquadramento de uma arquitectura global NNEC145.

O desenvolvimento do conceito de NNEC inicia-se com os princpios da Network Centric Warfare (NCW) e a sua integrao nos conceitos de operao da NATO. Neste contexto necessrio estabelecer uma clara ligao entre as novas operaes a levar a efeito pela NATO, a viso militar dos seus comandos estratgicos para conduzir estas misses e os tipos de capacidades de comunicaes e sistemas de informao necessrias para as apoiar, conforme o enquadramento da figura seguinte.
145

Cf. NATO, 2005b: 9/Figure 3.

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Figura 11: Detalhes do enquadramento de uma arquitectura global NNEC146.

A NCW apresenta alguns princpios com ligao a trs dimenses fundamentais: as redes, a informao e as pessoas. Dos princpios da NCW destaca-se que: (i) a fora fortemente interligada aumenta a partilha de informao; (ii) a partilha de informao melhora a qualidade da informao e partilha a percepo da situao; (iii) a partilha da percepo da situao permite a colaborao e a auto-sincronizao e aumenta a sustentabilidade e a capacidade de comando; e (iv) estes, por sua vez, aumentam drasticamente a eficcia das misses (NATO, 2005b: 3). Vejamos agora alguns aspectos em relao s trs dimenses fundamentais da Network Centric Warfare (NCW): as redes de comunicaes, a informao e as pessoas. A dimenso das redes de comunicaes imprescindvel para garantir que as foras estejam fortemente interligadas e, assim, permitam uma melhor partilha de informao. A misso, a estrutura das foras e o conceito das operaes, a levar a cabo, condicionam a dimenso, o mbito e a obteno das redes necessrias. Desta forma, o foco principal da NNEC vai no sentido de se estabelecer uma clara ligao entre as operaes futuras e os tipos de capacidades de networking necessrias para se terem foras altamente interligadas. A dimenso da informao e a sua utilizao est relacionada com a necessidade de explorar as capacidades de interligao robusta para melhorar a partilha de informao,
146

Cf. NATO, 2005b: 10/Figure 4.

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pelas pessoas que dela precisam, incluindo a velocidade que a respectiva informao necessita para ser utilizada em tempo oportuno. Assim, necessrio ter mecanismos adequados para uma gesto de informao (GestInfo) eficiente e eficaz. A dimenso das pessoas prende-se com os benefcios do trabalho colaborativo num ambiente onde a conectividade deve permitir, alm da partilha da informao, tambm a partilha da compreenso da situao. O trabalho colaborativo desenvolvido de uma forma mais efectiva permitir melhorar a velocidade de comando e a liderana e, assim, elevar o nvel da eficcia do cumprimento da misso. A implementao dos conceitos associados guerra centrada em rede envolve uma necessria adaptao na forma de as pessoas pensarem e trabalharem em rede uma nova cultura organizacional. O modelo NNEC, atravs da sua dimenso das pessoas, pretende alcanar a Superioridade na Deciso, que se pode definir como: o estado em que decises melhor informadas so tomadas e implementadas mais rpido do que um adversrio pode reagir (NATO, 2005b: 4). A superioridade de deciso est muito dependente de se conseguir alcanar e manter uma posio de domnio da informao e da compreenso da situao partilhada, durante todas as fases de uma operao, para permitir um entendimento melhor da situao operacional do que o adversrio. O foco principal do objectivo da NNEC vai no sentido de se estabelecer uma clara ligao entre o conceito das operaes futuras da NATO e as capacidades necessrias de aquisio, processamento e disseminao de informao a fim de se possibilitar a superioridade de deciso. A NNEC no deve ser encarada apenas como um modelo de aplicao das novas tecnologias de informao, mas assumir-se como relevante a dimenso das pessoas, pois so estas que concebem, desenvolvem, implementam e gerem as tecnologias. Assim, a dimenso das pessoas deve integrar os aspectos cognitivos e sociais derivados de um novo conceito a guerra centrada em rede que est intimamente ligado a uma nova forma de pensar e trabalhar para conduzir as futuras operaes da NATO agir em vez de reagir. Gesto de informao e de conhecimento A viso da NATO Network-enabled capability (NNEC) identificou a gesto de informao (GestInfo) como um dos aspectos chave em que necessrio ter em ateno ao seu desenvolvimento. Assim, a NATO definiu uma Poltica de Gesto de Informao, j aprovada, em 28 de Janeiro de 2008, atravs do documento The NATO Information Management Policy (NIMP) onde se estabeleceram os princpios bsicos para poderem

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ser aplicados pelos pases da NATO e pelos rgos civis e militares da NATO. A Poltica de Gesto de Informao estabelece um enquadramento para assegurar que a informao disponibilizada com eficcia, eficincia e segurana, de forma a servir os interesses da NATO, incluindo a gesto de todos os aspectos da informao ao longo do seu ciclo de vida, considerada como um recurso (NATO, 2007b). Assim, a Poltica de Gesto de Informao da NATO, j aprovada, define como objectivos chave da gesto de informao os seguintes: Apoiar a obteno da Superioridade de Informao primariamente no seio de um ambiente em rede de partilha da informao; Apoiar a utilizao eficaz e eficiente dos recursos de informao na conduo da misso da NATO; Apoiar a identificao e preservao de informao de valor permanente para a NATO. A Poltica de Gesto de Informao da NATO considera ainda que os princpios da gesto de informao so os seguintes: Informao um Recurso Corporativo. A informao um recurso corporativo e, como tal, deve ser gerido para o apoio de misses, consulta e processos de tomada de deciso da NATO, e requisitos operacionais para organizar e controlar a informao durante o seu ciclo de vida, independentemente do suporte e formato em que a informao esteja. Propriedade e Custdia da Informaes. A informao deve ter uma origem e definido claramente a respectiva propriedade e custdia em todo seu ciclo de vida. Liderana e Estrutura Organizacional. A gesto da informao uma responsabilidade fundamental, que deve exigir uma liderana executiva, com envolvimento dos responsveis de topo e a criao e manuteno de uma estrutura organizativa eficaz. Partilha de Informao. A informao deve ser gerida com uma nfase na "responsabilidade-de-partilhar" equilibrado pelo princpio da segurana da "necessidadede-conhecer" e, gerida para facilitar o acesso, optimizar a partilha e a reutilizao da informao e reduzir a duplicao, e estar de acordo com as obrigaes de segurana, legais e dos termos de privacidade. Normalizao da Informao. A informao deve ter estruturas normalizadas e representaes consistentes para permitir a interoperabilidade, cooperao e processos mais eficazes e eficientes.

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Garantia da Informao. A informao deve ser protegida atravs da aplicao do princpio da Garantia da Informao, que descrita como o conjunto de medidas destinadas a alcanar um determinado nvel de confidencialidade na proteco de comunicao, informao e outros sistemas electrnicos, sistemas no-electrnicos, bem como a informao que armazenada, processada ou transmitida nesses sistemas em matria de confidencialidade, integridade, disponibilidade, autenticao e no-repdio. Necessidades de Informao. As necessidades de informao sero determinadas no mbito do planeamento e dos processos da arquitectura dos sistemas (organizao, processos, informao e tecnologia) destinado a satisfazer as actividades e os efeitos e compreender onde, quando e por que a informao necessria. Decorrente da Poltica de Gesto de Informao da NATO, existe um draft da Primary Directive on Information Management (PDIM)147, da qual se reala o seguinte (NATO, 2008): () 2. BACKGROUND 1. Today, NATO operates in the Information Age in which information is the primary resource, and therefore a key enabler for the conduct of NATOs missions148. The efficient and effective management of information is a critical success factor for achieving NATOs goals and objectives. () 5. ROLES AND RESPONSIBILITIES AUTHORITIES () 2. National Authorities (a) (b) () agree to comply with the NIMP, related policies and supporting directives when handling information owned by NATO; and are encouraged to adopt and execute the NIMP, related policies and supporting directives, especially when providing information to NATO. INTRODUCTION

147 148

Cf. Draft 1.0, Version Number 1.0, 20-Mar-2008 (IM Tiger Team) (NATO, 2008). Missions include NATO operations, projects, programmes, contracts and other related tasks.

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ANNEX A.

NATO INFORMATION LIFE-CYCLE

1. NATO understands the information life-cycle to encompass the stages of planning; collection, creation or generation of information; organisation; retrieval, use, accessibility and transmission; storage and protection; and, finally, disposition. This annex describes broadly each of these stages.

Figura 12: NATO Information Life-Cycle149.

Planning 2. The purpose of planning is to produce and communicate effective and workable plans required to manage information in an effective and efficient way. Planning shall cover all stages of the life-cycle and shall always consider the mission requirements. Collection, Creation or Generation 3. NATO collects, creates and generates information from any source, in any format or medium. Information may be collected, created or generated by individuals, NATO civil and military bodies or NCoIs as part of a normal business process. Information shall be collected, created or generated in accordance with the IM framework and applicable IM plans. Organisation 4. This stage deals with the preparation of the information for accessibility, exploitability and disposition. In order to share, use and re-use information, it must be organised in a standardised way that makes the information easily discoverable and accessible while protecting it at the same time from unauthorised access. The information must be easy to query and retrieve (pull principle) and disseminate (push principle). Retrieval, Use, Accessibility and Transmission 5. This stage deals with the discovery and exploitation of information. This means getting the right information to the right person at the right time in the right format to
149

Cf. NATO, 2008: Figure A-1/ANNEX A.

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enable an informed decision or the execution of an assigned business function. This includes: (a) Optimising the use, dissemination, sharing and re-use of information by ensuring its relevance, accuracy and authenticity; (b) Presenting information in an appropriate and usable format; and (c) Ensuring accessibility and secure dissemination within security and sensitivity guidelines. Storage and Protection 6. The purpose of storage and protection is twofold. Storage ensures the maintenance of active and inactive information regardless of the medium and the format, including paper, in appropriate storage infrastructures. Protection aims to safeguard the confidentiality of information, maintain its integrity and ensure its availability throughout the life-cycle. It requires the implementation of protection mechanisms and the assessment of their effectiveness. Disposition 7. The Disposition stage deals with the application of appraisal decisions made in the Planning stage to either transfer information of permanent value to the NATO Archives or destroy information that had only temporary value and is no longer required. ANNEX B. NATO IM FRAMEWORK

1. The NATO IM framework encompasses policies, directives, guidelines and standards for all aspects of IM. These documents are arranged in a hierarchy as depicted below. NIM Other IM-related Policies IM-related Directives

Guidelines

Standards

Figura 13: NATO Information Management Framework150.

2.

There are two separate, but interrelated components to the NATO IM framework:

150

Cf. NATO, 2008: Figure B-1/ANNEX B (adaptado).

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(a) policies, directives, guidelines and standards with NATO-wide applicability that are maintained by the NC3B, on behalf of the NAC; and (b) policies, directives, guidelines and standards for individual NATO civil and military bodies and NCoIs that are coordinated with the NC3B and maintained by the individual bodies. 3. IM-related policies, directives, guidelines, standards and other obligations with NATO-wide applicability are listed in the NATO Information Management Compendium[151].

Por outro lado, no contexto da Poltica de Gesto de Informao da NATO e da NATO Network Enabled Capability (NNEC), existe tambm um estudo, ainda em documento de trabalho (draft de Outubro de 2007), sobre a Viso e Conceito Estratgico para a Gesto de Informao e de Conhecimento152 da NATO. Esta viso e conceito estratgico pretendem promover um ambiente que apoie o desenvolvimento da informao no campo da sua compreenso, acesso, divulgao e entendimento, no mbito da partilha dessa informao nos vrios domnios da estrutura militar da NATO (NATO, 2007a). Este conceito pretende definir as metas e objectivos comuns e proporcionar a necessria orientao para a Estrutura de Comando da NATO se tornar uma Organizao Centrada no Conhecimento (OCC)153 e identifica o estado final desejado nas trs dimenses da Gesto de Informao e de Conhecimento (GIC): pessoas, processos e servios (NATO, 2007a). Para se entender melhor os objectivos pretendidos com esta viso e respectivo conceito estratgico apresenta-se a seguir um extracto do documento em estudo, no mbito de um Grupo de Trabalho154, entretanto criado na NATO.

Existe um draft NATO Compendium of policies, directives, guidelines and standards related to Information Management, cf. http://nhqc3s.nato.int/_prot/Browser.asp?target=_prot/_Docs/im_docs acedido: 13Mar2008 (sob registo). 152 Bi-SC Vision And Strategic Concept For Information And Knowledge Management (NATO, 2007a). 153 Knowledge Centric Organization (KCO) (NATO, 2007a). 154 IKM Working Group (IKMWG) (NATO, 2007a).

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() VISION 3.. The Vision for Bi-SC Information and Knowledge Management is: The NATO Military Structure will transform into a KCO that deliberately and systematically exploits NATO information and expertise, and proactively manages its information and knowledge management processes. The NATO Strategic Commands will promote an organisational culture that fosters information and knowledge sharing and treat information, expertise, experience and best practice as valuable assets, as a fundamental capability required to achieve decision superiority. PRINCIPLES 5. The Bi-SC IKM Vision and Strategic Concept implementation will be governed by the following seven principles: a) Information is a Corporate Resource. Information is a corporate resource and shall be managed as such to support NATOs missions, consultation, decision making processes, and operational requirements by organising and controlling information throughout its life-cycle regardless of the medium and format in which the information is held. b) Information Ownership and Custodianship. Information shall have an originator, and clearly defined ownership and custodianship assigned throughout its life-cycle. c) Leadership and Organisational Structure. Management of information is a fundamental responsibility, which shall require executive leadership, top-level involvement and the creation and maintenance of an effective organizational structure. d) Information Sharing. Information shall be managed with an emphasis on the responsibility-to-share balanced by the security principle of need-to-know, and managed to facilitate access, optimise information sharing and re-use, and reduce duplication, all in accordance with security, legal and privacy obligations. e) Information Standardisation. Information shall have standardised structures and consistent representations to enable interoperability, cooperation and more effective and efficient processes. f) Information Assurance. Information shall be protected by applying the principle of Information Assurance, which is described as the set of measures to achieve a given level of confidence in the protection of communication, information and other electronic systems, non-electronic systems, and the information that is stored, processed or transmitted in these systems with respect to confidentiality, integrity, availability, non-repudiation and authentication. g) Information Needs. Information needs shall be determined as part of the planning and architecture processes to meet intended activities and effects. KNOWLEDGE CENTRIC ORGANISATION BENEFITS 6. Timely, relevant, and accurate information and knowledge, delivered in appropriate quantities, will improve the decision-making process; leading to better and quicker decisions and thus achieving information and decision superiority. Therefore,
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capture and proper management of information and knowledge, and its availability to all decision-makers, is essential. 7. The effectiveness and efficiency of an organisation is enhanced by its ability to share timely, relevant and accurate information and knowledge and to have assurances that key decisions are retained for future use, in a way that complies with all statutory and legal requirements. Therefore, sharing information using consistent processes, procedures and services within the organisation will improve NATOs way of doing business. TRANSFORMING TO A KNOWLEDGE-CENTRIC ORGANISATION 8. Transforming the NATO Military Structure into a KCO requires a synchronised and deliberate approach across the three dimensions: people, processes and services. The Strategic Commands together, with ACT in the lead, shall develop and maintain the appropriate policies, directives, guidance and plans required to achieve the desired end state. 9. Improving efficiency and effectiveness of the decision-making process at the most appropriate level depends on the ability to change the internal culture and processes with respect to information- and knowledge-sharing. This is a key responsibility of the Information Management (IM) Senior Official in the each of the Strategic Commands. 10. Information and Knowledge Managers in each of the Strategic Commands and their subordinate commands support the IM Senior Officials in their championship of this transformation. 11. IM Senior Officials will ensure the coordination and the alignment of the efforts of the IKM offices and staffs across the Bi-SC through the IKM Working Group. IKM DIMENSIONS People 11. The people dimension of IKM relates to: a. Leadership Leadership must provide clarity of vision and unity of purpose to the organisation and set the objectives of the organisation. Top management commitment is the key success in IKM implementation. b. Culture A cultural climate must be created that is conducive to exchanges of information and expertise, and must be such that people are motivated and encouraged to offer their knowledge, free of artificial constraints and disincentives such as emphasis on non-cultural matters. Without appropriate culture changes IKM implementation will fail. c. Organisational structure The organisational structure of any headquarters must provide a flexible framework within which communities of interest can be formed and reformed to tackle particular tasks as they arise. The organisational structure must also define information and knowledge management (IKM) roles and responsibilities for specific staff to adopt. d. Awareness Awareness Programmes must ensure that relevant best practices are communicated to and understood by both staff members and IKM managers.

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Process 12. The process dimension of IKM relates to: a. Process analysis. Process analysis in IKM is the documentation and detailed understanding of how work is performed, what information is required to support decision-makers, where that information is found and how it can be exploited with the goal of achieving decision superiority. b. Documentation. Policies, directives and guidance (including standard operating procedures) provide a framework within which people can work and facilitate rapid orientation and integration of newcomers. c. Process Management. Process management enables a common understanding of the relationships between activities, people, systems and the organisational structure. Services 14. The services dimension of IKM relates to:

a. Tools. Information and Technology tools provide the foundation for IKM implementation. Future IKM related BiSC AIS services will provide an environment that will facilitate more efficient integration, application and management of information and knowledge. ()

Assim, neste apndice, pretendeu-se analisar a viso geral da NATO, enquadrada de uma forma mais particular no mbito da NATO Network Enabled Capability (NNEC) e finalmente, decorrente do processo de edificao do conceito de Guerra Centrada em Rede da NATO, apresentar os ltimos estudos que a NATO desenvolve perante o seu enquadramento no mbito da Sociedade da Informao e do Conhecimento, de onde se pode depreender a importncia da gesto de informao e de conhecimento para a NATO.

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Apndice X Modelo de sistema de informao155 Um sistema de informao pode definir-se tecnicamente como um conjunto de componentes interrelacionadas que adquirem (ou fornecem), processam, armazenam e distribuem informao para apoiar a tomada de deciso e o controlo numa organizao (Laudon, 2006: 13). Para entender completamente os sistemas de informao, um gestor tem de perceber o enquadramento da organizao, da gesto e das tecnologias de informao como dimenses dos sistemas de informao e o seu poder de fornecer solues para as mudanas e problemas na envolvente do negcio (actividade). Assim, um sistema de informao representa uma soluo organizacional e de gesto, baseada em tecnologias de informao face a uma mudana do meio envolvente (Laudon, 2006: 19). Analisemos agora cada uma das trs dimenses dos sistemas de informao organizao, gesto e tecnologia de informao. Relativamente dimenso Organizao: Os sistemas de informao so uma parte integral das organizaes. Os elementos chave de uma organizao so: as pessoas, a estrutura, os processos do negcio, as polticas e a cultura organizacional. As organizaes coordenam o trabalho atravs de uma estrutura hierrquica e atravs dos seus processos de negcio (actividade). A hierarquia distribui as pessoas numa estrutura em pirmide subindo a autoridade e a responsabilidade, ficando nos nveis superiores os gestores, profissionais e tcnicos e o pessoal operacional nos nveis inferiores. Cada organizao tem uma cultura prpria, ou um conjunto fundamental de pressupostos, valores e formas de fazer as coisas, que foram aceites pela maioria dos seus membros. Parte da cultura de uma organizao pode tambm ser encontrada embebida nos seus sistemas de informao. Diferentes nveis e especialistas numa organizao criam diferentes interesses e pontos de vista. Estas vises diferentes muitas vezes entram em conflito. E o conflito a base para as polticas organizacionais.
155

Este texto constitui um extracto (adaptado) do Apndice III do TIG/GT7 da AEA do CPOG 2007/2008.

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Os sistemas de informao ficam de fora destas diferenas de perspectiva, conflitos, compromissos e acordos, que so uma parte natural de todas as organizaes, no entanto, estes elementos das organizaes tm um determinado papel no desenvolvimento dos respectivos sistemas de informao. Relativamente dimenso Gesto: A gesto do trabalho faz cada vez mais sentido em muitas situaes que as organizaes enfrentam no seu dia a dia, na tomada de decises e na formulao de planos de aco para resolver problemas organizacionais. Os gestores percebem as mudanas do negcio (actividade) no seu meio envolvente; determinam a estratgia organizacional para responder a essas alteraes; e atribuem os recursos humanos e financeiros para coordenar o trabalho com vista a alcanar o sucesso, com o exerccio de uma liderana responsvel. Mas os gestores devem fazer mais do que gerir o que j existe. Eles tm de criar tambm novos produtos e servios e mesmo recriar a organizao ao longo do tempo. Uma parte substancial da responsabilidade de gesto criar trabalho baseado em novo conhecimento e informao. A tecnologia de informao pode desempenhar um papel importante na reorientao e reformulao da gesto estratgica da organizao. importante observar que os processos de gesto e de tomada de deciso variam nos diferentes nveis hierrquicos da organizao, da forma seguinte: Gestores de topo tomam decises estratgicas de longo prazo acerca de que produtos e servios produzir; Gestores mdios executam os programas e planos da gesto de topo; Gestores operacionais so responsveis por monitorizar as actividades dirias da organizao. Espera-se que todos os nveis de gesto sejam criativos e desenvolvam novas solues para uma grande variedade de problemas. Cada nvel de gesto tem diferentes necessidades de informao e requisitos diferenciados relativos aos respectivos sistemas de informao. Relativamente dimenso Tecnologias de Informao (TI): A tecnologia de informao uma das ferramentas que os gestores tm

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disponvel e podem utilizar para fazer face mudana, sendo composta pelos seguintes elementos: Hardware de computador; Software de computador; Tecnologia de armazenamento de dados; Tecnologia de comunicaes. O Hardware de computador constitui o equipamento fsico para entrada, processamento e sada de actividades num sistema de informao. Consiste no seguinte: unidade de processamento do computador; vrios dispositivos (devices) de entrada, sada e armazenamento; e os meios fsicos para interligar todos os dispositivos. O software de computador consiste em detalhadas instrues de programao que controlam e coordenam as componentes de hardware do computador. A tecnologia de armazenamento inclui os meios fsicos para armazenar dados, tal como discos magnticos, pticos ou tapes e o software de governao da organizao dos dados nos dispositivos fsicos o sistema operativo. A tecnologia de comunicaes consiste em dispositivos fsicos e de software, ligaes (links) de vrias peas de hardware e transferncia de dados de um local fsico para outro. Computadores e equipamentos de comunicaes podem ser ligados em redes para partilhar voz, dados, imagens, som, ou mesmo vdeo. Uma rede interliga dois ou mais computadores para partilhar dados ou recursos, tal como uma impressora. Pode agora concluir-se que um sistema de informao no se resume s tecnologias de informao, mas deve constituir-se de forma explcita tambm com a dimenso da organizao e da gesto. Com base nestas trs dimenses, um sistema de informao deve satisfazer s solues para o negcio da empresa ou outro tipo de organizao. No entanto, uma empresa ou outro tipo de organizao constitui-se num elemento do seu meio envolvente, permanentemente sujeita s mudanas e s suas consequncias operadas nesse meio envolvente e que colocam desafios ao respectivo negcio ou actividade. Nestas circunstncias, o sistema deve reavaliar-se nas suas trs dimenses e verificar-se qual ou quais das dimenses devem sofrer adaptaes para fazer face s mudanas que colocam desafios ao negcio. Se estamos a tratar de um sistema de informao, ser lgico e relativamente

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importante que se considere tambm uma outra condicionante da proficincia do respectivo sistema de informao se no acautelarmos a segurana da informao. Assim, um sistema de informao apresenta-se constitudo como mostra a figura seguinte (Dinis, 2005: 63, adaptado).

Garantia da Informa o (Segurana de Informao)


DESAFIOS DESAFIOS DO DO NEGCIO NEG CIO

TECNOLOGIAS TECNOLOGIAS DE DE INFORMA O INFORMA O

SISTEMA SISTEMA DE DE INFORMA O INFORMA O

SOLU ES SOLUES PARA O PARA O NEGCIO NEG CIO

GESTO GESTO

Figura 14: Sistema de informao (modelo).

A maior e mais alargada rede mundial utilizada a Internet, que constitui uma rede das redes internacional que simultaneamente de utilizao para fins comerciais e pblicos. A Internet extremamente elstica e flexvel. Se uma ligao for acrescentada ou desligada, ou se ocorrerem falhas em partes do sistema, o resto da Internet continua a funcionar. A Internet criou uma nova plataforma tecnolgica universal na qual se constroem todo o tipo de novos produtos, servios, estratgias e modelos de negcios (actividades). Esta mesma plataforma tecnolgica tem utilizao interna, proporcionando interligao entre diferentes sistemas e redes no seio das organizaes (empresas). As redes corporativas internas baseadas em tecnologia da Internet so denominadas intranets. As intranets privativas estendidas a utilizadores autorizados externos organizao so chamadas extranets e as empresas ou outras organizaes utilizam tais redes para
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Fonte: Laudon & Laudon (2002) cf. Dinis (2005: 63) (adaptado)

ORGANIZA O ORGANIZA O

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coordenar as suas actividades com outras empresas ou outras organizaes para fazer compras, colaborar em design e outros trabalhos interorganizacionais. A Internet, porque oferece muitas possibilidades novas de fazer negcio, ento este servio tambm conhecido como o World Wide Web (WWW), sendo de especial interesse para as organizaes e respectivos gestores. A World Wide Web um sistema com normas aceites universalmente para armazenar, disponibilizar, formatar e apresentar informao num meio em rede. A informao armazenada e visualizada como pginas electrnicas que podem conter texto, grficos, animaes, som e vdeo. Estas pginas Web podem ser interligadas electronicamente com outras pginas Web independente de onde elas estejam localizadas e visualizadas por qualquer tipo de computador (compatvel). Todas as pginas Web mantidas por uma organizao ou indivduo chamam-se Web Sites. Todas as tecnologias referidas anteriormente representam recursos que podem ser partilhados atravs da organizao e constituem a infra-estrutura de tecnologias de informao (TI) da empresa (organizao). A infra-estrutura de tecnologias de informao permite a fundao ou plataforma, na qual a empresa (organizao) pode construir os seus sistemas de informao especficos. Cada organizao deve conceber e gerir cuidadosamente a sua infra-estrutura de TI, pois constitui o conjunto dos servios de tecnologia que precisa para o trabalho que pretende executar com os sistemas de informao. A tecnologia que suporta este sistema consiste em computadores, leitores de cdigo de barras, redes de comunicaes com fios e sem fios, computadores de secretria, UPS, centrais de computadores, tecnologia de armazenamento para aceso World Wide Web. O resultado uma soluo de sistema de informao para a mudana do negcio e proporcionando um elevado nvel de servio com baixos custos numa perspectiva de concorrncia.

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Apndice XI Entrevistas (Questes tipo)

INSTITUTO DE ESTUDOS SUPERIORES MILITARES[156]


CURSO DE PROMOO A OFICIAL GENERAL

Trabalho de Investigao Individual


Jos Antnio Henriques Dinis, Cor Tm (Eng) Tema do Trabalho: Transformao do exrcito. Anlise do impacto da Transformao do Exrcito na organizao das Comunicaes e Sistemas de Informao (CSI)157. Actual modelo, suas virtudes, defeitos e vulnerabilidades. Questo Central: O actual modelo organizacional das CSI, decorrente do processo de Transformao do Exrcito, responde s reais necessidades do Exrcito? Questes Derivadas (QD)/Hipteses(H): QD-1: Quais as mudanas introduzidas pela Transformao do Exrcito? H-1: A Transformao do Exrcito158 introduziu mudanas significativas ao nvel da organizao das CSI. QD-2: Quais as virtudes, defeitos e vulnerabilidades do actual modelo organizacional das CSI? H-2: O actual modelo organizacional das CSI apresenta virtudes, mas tambm defeitos e vulnerabilidades. QD-3: Quais os desafios que se colocam organizao das CSI, com vista obteno de superioridade de informao e respectiva superioridade no processo da tomada de deciso? H-3: A organizao das CSI est perante desafios, nomeadamente quanto s suas capacidades face Guerra Centrada em Rede e Guerra de Informao, com vista obteno de superioridade de informao e respectiva superioridade no processo da tomada de deciso. QD-4: Qual o modelo mais adequado da organizao das CSI para satisfazer s reais necessidades do Exrcito? H-4: O actual modelo da organizao das CSI deve sofrer algumas alteraes de forma a adequ-lo s reais necessidades do Exrcito. ********** Sobre o Tema do Trabalho supracitado e perante a Questo Central e as Questes Derivadas e respectivas Hipteses formuladas, agradecia desde j a disponibilidade e os contributos prestimosos para a continuao do desenvolvimento deste trabalho, atravs da sua colaborao nas respostas s seguintes questes tipo entrevista.
156 157

Este documento foi enviado aos entrevistados por e-mail (em anexo). As comunicaes e sistemas de informao referem-se s reas relacionadas com as Transmisses e a Informtica, no mbito do Exrcito. 158 Lei Orgnica do Exrcito (LOE), DL n. 61/2006, 21Mar (Revogado DL n. 50/93, 26Fev).

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Entrevista Questes tipo


1. Face nova Lei Orgnica do Exrcito, publicada em Maro de 2006, introduziram-se alteraes organizativas, algumas com implicao na organizao das Comunicaes e Sistemas de Informao (CSI). Pode identificar duas dessas alteraes mais significativas? Ou considera que existe mais alguma com relevncia neste processo? 2. Num processo de mudana pretende-se introduzir alteraes com vista a melhorar o Sistema existente, no entanto, nem sempre se conseguem obter os resultados esperados. Assim, pode identificar algumas das virtudes, defeitos e vulnerabilidades do actual modelo organizacional das CSI no Exrcito? 3. No mundo global e globalizante, considera-se que a mudana um estado de permanente preocupao. Assim, temos de estar preparados para dar respostas aos desafios que se nos colocam, de preferncia por antecipao. Nestas circunstncias, quais os desafios que considera colocarem-se rea das Comunicaes e Sistemas de Informao no Exrcito e que respostas se devem preparar? 4. Perante alguns dos defeitos e vulnerabilidades identificadas no actual modelo organizacional das CSI no Exrcito e para fazer face aos desafios envolventes, qual seria o modelo preconizado para a organizao das CSI satisfazer s reais necessidades do Exrcito?
==================================================================

O documento anterior foi enviado aos entrevistados por e-mail, em anexo, com um tipo de texto do seguinte modelo:
Na atribuio dos Temas dos Trabalhos de Investigao Individual do CPOG, coube-me o tema Transformao do Exrcito. Anlise do impacto da Transformao do Exrcito na organizao das Comunicaes e Sistemas de Informao. Actual modelo, suas virtudes, defeitos e vulnerabilidades, da rea Especfica do Exrcito. Face ao tema em questo e a fim de poder fundamentar algumas hipteses formuladas, sobre a problemtica em anlise, atravs da contribuio de oficiais com larga experincia e conhecimento e pela dificuldade de o fazer pessoalmente, junto em anexo um documento onde se formulam quatro questes tipo entrevista, agradecendo desde j a disponibilidade e os contributos prestimosos, que relevamos da mxima importncia para o desenvolvimento deste trabalho. Muito Agradecido. Com os meus melhores cumprimentos e elevada estima pessoal,
JOS ANTNIO HENRIQUES DINIS Coronel de Transmisses (Eng) jhdinis@sapo.pt TM: 96 2800 385

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Anexos

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Anexo A Direco dos Servios de Transmisses CmdLog

O Decreto-Lei n. 50/93, 26Fev, aprovou a Lei Orgnica do Exrcito, que levou a extinguir a Direco da Arma de Transmisses (DAT)159 e a criar a Direco dos Servios de Transmisses (DST)160, na dependncia do Comando da Logstica. O Decreto Regulamentar n. 44/94, 2Set, estabeleceu as atribuies, organizao e competncias do Comando da Logstica e respectivos rgos. Competncias gerais (DST) (DReg n. 44/94, Art. 25.) Assim, no mbito do Comando da Logstica, competia Direco dos Servios de Transmisses (DST), no respectivo mbito: a) Propor e promover a obteno e produo de abastecimentos a seu cargo, superintender na sua gesto, efectuar a credenciao de fornecedores e fabricantes e promover a alienao dos artigos obsoletos, incapazes, excedentrios e sucatas, quando aprovada superiormente; b) Promover e preparar, de acordo com as regras da contabilidade pblica, a elaborao de cadernos de encargos, a realizao de concursos e consultas e a apreciao das respectivas propostas, a elaborao de adjudicao de despesas, bem como preparar as minutas dos respectivos contratos definitivos relativos aquisio de bens ou servios e realizao de obras que sejam do seu mbito de gesto; c) Definir a constituio das comisses de recepo e fiscalizao e propor os procedimentos a adoptar por aquelas, proceder recepo provisria e definitiva dos abastecimentos encomendados e assegurar a sua entrada no canal de reabastecimento; d) Programar, coordenar e determinar a actividade de manuteno e recuperao do material a seu cargo nos estabelecimentos fabris, unidades de manuteno ou empresas civis e) Estabelecer as caractersticas e especificaes tcnicas dos materiais e abastecimentos necessrios ao Exrcito, de acordo com os requisitos operacionais superiormente definidos; f) Inspeccionar os abastecimentos, distribudos e em depsito, bem como as unidades e rgos funcionalmente dependentes dos servios ou outros que desenvolvam actividades a eles inerentes, e colaborar nas inspeces superiormente determinadas;
159 160

Despacho 71/MDN/93, 30Jun (DR, II Sria, n. 163, 14Jul93). Despacho 72/MDN/93, 30Jun (DR, II Sria, n. 163, 14Jul93).

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g) Inspeccionar os abastecimentos que se encontram em fase de produo nos estabelecimentos fabris ou em empresas civis; h) Superintender e coordenar tecnicamente o funcionamento das unidades e rgos funcionalmente dependentes dos servios ou que desenvolvam actividades com eles relacionadas, de acordo com as directivas recebidas; i) Elaborar estudos, propostas e pareceres sobre a doutrina, organizao e funcionamento das Un/Estab/Org e outras actividades; j) Elaborar regulamentos, directivas e instrues tcnicas relativas utilizao, reabastecimento, manuteno do material e outras actividades dos servios e propor a sua aprovao quando exceda a sua competncia; l) Colaborar na elaborao das listas de artigos crticos e na fixao dos nveis dos abastecimentos a seu cargo, face s necessidades do Exrcito e de acordo com aa determinaes superiormente definidas, e promover que os mesmos estejam constitudos em permanncia; m) Propor as normas tcnicas e promover e coordenar a requisio para satisfao das necessidades do Exrcito, nas situaes previstas na lei, dos bens, servios ou instalaes e colaborar nos estudos, planos, programas e directivas tcnicas para a mobilizao industrial com interesse para a produo dos abastecimentos a seu cargo; n) Aprovar os autos de incapacidade, de runa prematura e de extravio relativos aos abastecimentos que se enquadrem na sua rea de responsabilidade de gesto, com excepo dos abastecimentos constantes da lista de artigos crticos; o) Colaborar com a indstria nacional na investigao, desenvolvimento, ensaio e fabrico de novos materiais, equipamentos ou servios; p) Colaborar no apoio a prestar aos outros ramos das Foras Armadas, foras de segurana, foras de pases aliados ou amigos nas actividades do seu mbito, de acordo com as directivas recebidas; q) Colaborar com os servios do Estado conforme directivas e instrues superiores; r) Colaborar com o sistema de identificao e catalogao e manter em actividade os centros de identificao e catalogao de material e classificar, codificar e atribuir nomenclatura ao material a seu cargo de acordo com o sistema de identificao e catalogao em vigor; s) Colaborar nos estudos dos quadros orgnicos de pessoal e de material das Un/Estab/Org do Exrcito;
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t) Elaborar anualmente propostas de oramento das actividades que lhe esto cometidas e administrar as dotaes oramentais que lhe forem atribudas; u) Compilar elementos estatsticos e informativos das actividades desenvolvidas; v) Elaborar pareceres ou propostas relativas necessidade de cursos e estgios tcnicos de especializao, aperfeioamento ou adaptao a novos abastecimentos ou procedimentos; x) Colaborar nas actividades de grupos de trabalho, no mbito das Foras Armadas, da OTAN e de entidades civis, sobre normalizao, garantia de qualidade e definio tcnica dos abastecimentos da sua responsabilidade.

Competncias especiais (DST) (DReg n. 44/94, Art. 36., n. 1) No mbito do Comando da Logstica, competia, em especial, Direco dos Servios de Transmisses (DST): a) Elaborar estudos e projectos de obras de construo, ampliao, adaptao e conservao de infra-estruturas do seu mbito, incluindo os equipamentos considerados como fazendo parte integrante das mesmas, e colaborar com a Direco dos Servios de Engenharia para concretizao dos planos de obras; b) Elaborar os estudos e projectos para o Sistema de Telecomunicaes Permanentes do Exrcito, assegurar a interligao com outros sistemas que lhe so exteriores e instalar e superintender a instalao dos meios e equipamentos necessrios; c) Guarnecer e operar os meios do Sistema de Telecomunicaes Permanentes do Exrcito e assegurar a sua manuteno e inspeco tcnica; d) Administrar e gerir o Sistema de Telecomunicaes Permanentes do Exrcito; e) Colaborar com a Diviso de Informaes Militares do EME nas actividades das reas da segurana das transmisses e informao pelas transmisses.

Responsabilidades de abastecimentos (DST) (DReg n. 44/94, Art. 36., n. 2) No mbito do Comando da Logstica, a Direco dos Servios de Transmisses tinha a seu cargo os abastecimentos de: a) Guerra electrnica; b) Comunicaes de campanha; c) Comunicaes permanentes; d) Informtica de gesto e operacional; e) Segurana das comunicaes;
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f) Registo, reproduo e tratamento de som e imagem; g) Dispositivos de instruo de guerra electrnica; h) Equipamentos electrnicos de segurana das instalaes; i) Material oficinal do seu mbito.

Estrutura orgnica (DST) (DReg n. 44/94, Art. 37.) No mbito do Comando da Logstica, a Direco dos Servios de Transmisses compreendia: a) O Director; b) O Subdirector; c) O Inspector, ao qual incumbe exercer, no seu mbito, as competncias referidas nas alneas f) e g) do artigo 25. e na alnea c) do n. 1 do artigo anterior; d) A Chefia de Telecomunicaes Permanentes do Exrcito, qual incumbe exercer, no seu mbito, as competncias referidas nas alneas o), u), v) e x) do artigo 25. e nas alneas a), b), c) e d) do n. 1 do artigo anterior; e) A Repartio de Logstica qual incumbe exercer, no seu mbito, as competncias referidas nas alneas a), b), c), d), e), j), l), m), n), o), r), u), v) e x) do artigo 25. e na alnea e) do n. 1 e no n. 2 do artigo anterior; f) A repartio de Apoio Geral, qual incumbe prestar apoio administrativo Direco.

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Anexo B Centro de Informtica do Exrcito VCEME

O Decreto-Lei n. 50/93, 26Fev, aprovou a Lei Orgnica do Exrcito, que levou a extinguir a Direco do Servio de Informtica do Exrcito (DSIE)161 e a criar o Centro de Informtica do Exrcito (CIE)162, na dependncia do Vice-Chefe do Estado-Maior do Exrcito. O Decreto Regulamentar n. 47/94, 2Set, estabeleceu as atribuies, organizao e competncias dos rgos territoriais, que incluiu o CIE que como rgo territorial era um elemento da estrutura a quem incumbia de prestar apoio de servios a outros elementos do Exrcito, como rgo tcnico organizado para o tratamento automtico da informao.

Competncias do CIE (DReg n. 47/94, Art. 12.) Assim, na dependncia do Vice-Chefe do Estado-Maior do Exrcito, competia ao Centro de Informtica do Exrcito: a) Colaborar na elaborao dos planos de informtica, a longo, mdio e curto prazos, e assegurar o seu cumprimento nos prazos estabelecidos; b) Desenvolver estudos, sob o ponto de vista informtico, dos sistemas de informao do Exrcito, com vista a encontrar solues informticas que tornem mais eficientes esses sistemas; c) Conceber, desenvolver e incrementar os projectos para o tratamento automtico da informao, atravs da utilizao de equipamento informtico; d) Estudar as aplicaes informticas em funcionamento, solucionando os diferentes problemas apresentados pelos centros de informtica dos comandos territoriais; e) Pronunciar-se sobre as alteraes aos procedimentos existentes que venham a reflectir-se nas aplicaes informticas; f) Propor a adopo de metodologia e tcnicas mais avanadas no domnio da informtica, indicando os meios humanos e equipamentos necessrios ao tratamento automtico da informao de forma til e racional; g) Superintender tecnicamente nas actividades da rea de informtica, nomeadamente na obteno dos meios necessrios realizao dos planos de informtica e na formao do pessoal;
161 162

Despacho 71/MDN/93, 30Jun (DR II Sria, n. 163, 14Jul93). Despacho 72/MDN/93, 30Jun (DR II Sria, n. 163, 14Jul93).

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h) Providenciar a correcta explorao dos elementos ou dados fornecidos pelas diferentes aplicaes informticas, detectando a origem das anomalias verificadas e avaliando o interesse e eficcia dessas mesmas aplicaes.

Estrutura orgnica do CIE (DReg n. 47/94, Art. 13.) Na dependncia do Vice-Chefe do Estado-Maior do Exrcito, o Centro de Informtica do Exrcito (CIE) compreendia: a) O Chefe; b) O Subchefe; c) A Repartio de Estudos e Planeamento de Sistemas de Informao, qual incumbe exercer as competncias referidas nas alneas a), b), e f) do artigo anterior; d) A Repartio de Projectos, qual incumbe exercer as competncias referidas nas alneas c) e e) do artigo anterior; e) A Repartio de Explorao e Sistemas, qual incumbe exercer as competncias referidas nas alneas h) do artigo anterior; f) A Repartio de Redes e Pequenos Sistemas, qual incumbe exercer as competncias referidas nas alneas d) e g) do artigo anterior; g) A Repartio de Apoio Geral, qual incumbe prestar apoio administrativo ao Centro [de Informtica].

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Anexo C Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao COp

O Decreto-Lei n. 61/2006, 21Mar, aprova a Lei Orgnica do Exrcito, que levou a extinguir a Direco dos Servios de Transmisses (DST)163, dependente do CmdLog, e criar a Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao (DCSI)164, esta agora na dependncia do Comando Operacional (COp). O Decreto Regulamentar n. 74/2007, 2Jul, estabelece as atribuies, as competncias e a estrutura dos rgos Centrais de Administrao e Direco (OCAD) do Exrcito e respectivos rgos deles dependentes.

Competncias da DCSI (DReg n. 74/2007, Art. 46., n. 1) 1 Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao compete: a) Assegurar a direco, a coordenao, o controlo e a execuo das actividades do Exrcito em matria de sistemas e tecnologias de informao e comunicaes, de segurana da informao, da simulao assistida por computador e da guerra electrnica; b) Contribuir para o desenvolvimento da capacidade de comando, controlo e comunicaes da componente terrestre; c) Contribuir para a guerra de comando e controlo e para as operaes de informao; d) Assegurar a instalao, configurao, operao e sustentao das infra-estruturas de comunicaes e dos sistemas de informao em apoio da componente fixa; e) Contribuir para a anlise e integrao de necessidades de sistemas e tecnologias de informao e das comunicaes; f) Definir os requisitos tcnicos e de sistema que, no mbito das suas atribuies, garantam a compatibilidade tcnica, bem como a interoperabilidade conjunta e combinada dos diferentes sistemas; g) Fornecer apoio de engenharia e assessoria tcnico-cientfica ao Exrcito em matrias de tecnologias de informao e comunicaes; h) Dirigir e coordenar a participao de equipas de apoio de engenharia no desenvolvimento, ensaio e instalao de novos sistemas e equipamentos necessrios para o cumprimento dos objectivos de fora estabelecidos para as foras terrestres;
163 164

Despacho n. 12 251/MDN/2006 (2. srie), 24Mai (DR II Sria, n. 113, 12Jun2006). Despacho n. 12 255/MDN/2006 (2. srie), 24Mai (DR II Sria, n. 115, 16Jun2006).

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i) Dirigir e controlar as medidas de segurana da informao, participando nos processos para o seu estudo, anlise e implementao; j) Assegurar o abastecimento, a sustentao, a operao e o controlo das actividades do Exrcito no domnio dos sistemas criptogrficos e de segurana da informao; l) Propor e participar na realizao de verificaes e auditorias tcnicas dos materiais, equipamentos, sistemas, procedimentos e documentao do seu mbito; m) Exercer a autoridade tcnica no mbito dos sistemas e tecnologias da informao e comunicaes, da segurana da informao, da guerra electrnica e da simulao assistida por computador; n) Gerir o emprego das frequncias atribudas ao Exrcito; o) Actualizar, distribuir e controlar as publicaes tcnicas nacionais e aliadas da sua rea de responsabilidade e propor a sua aprovao quando exceda a sua competncia; p) Elaborar pareceres e propostas sobre os efectivos, a qualificao tcnica e a colocao dos recursos humanos com formao especfica nas suas reas de actividade, com relevo para as especializaes crticas para a continuidade das operaes, em coordenao com o Comando do Pessoal; q) Propor a realizao de cursos e estgios tcnicos de especializao, actualizao ou adaptao a novos equipamentos, sistemas ou procedimentos em coordenao com o Comando da Instruo e Doutrina; r) Colaborar em actividades e grupos de trabalho no mbito das Foras Armadas, das organizaes internacionais e de organismos civis, sobre normalizao, interoperabilidade, qualidade e especificao tcnica em matrias da sua responsabilidade.

Estrutura orgnica da DCSI (DReg n. 74/2007, Art. 46., n. 2 e 4) 2 No mbito do Comando Operacional, a Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao (DCSI) compreende: a) O Director; b) O Subdirector; c) O Gabinete de Auditoria Tcnica e Qualidade, que exerce as competncias previstas nas alneas a), l) e m) do nmero anterior; d) O Gabinete de Coordenao de Projectos, que exerce as competncias previstas nas alneas b), g), h), m) e r) do nmero anterior; e) A Repartio de Sistemas de Comando e Controlo, que exerce as competncias previstas nas alneas a), f), n), o), p) e q) do nmero anterior;
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f) A Repartio de Comunicaes e Sistemas de Informao, que exerce as competncias previstas nas alneas a), d), e) e f) do nmero anterior; g) A Repartio de Segurana da Informao, que exerce as competncias previstas nas alneas c) i) e j) do nmero anterior. 4 A Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao tem na sua dependncia as unidades, estabelecimentos e rgos definidos por despacho do Chefe do Estado-Maior do Exrcito.

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Anexo D Direco de Material e Transportes CmdLog

O Decreto-Lei n. 61/2006, 21Mar, aprova a Lei Orgnica do Exrcito, que levou a extinguir a Direco dos Servios de Material (DSM)165, dependente do Comando da Logstica (CmdLog), e criar a Direco de Material e Transportes (DMT)166, dependente do actual CmdLog. O Decreto Regulamentar n. 74/2007, 2Jul, estabelece as atribuies, as competncias e a estrutura dos rgos Centrais de Administrao e Direco (OCAD) do Exrcito e respectivos rgos deles dependentes.

Competncias da DMT (DReg n. 74/2007, Art. 21., n. 1) 1 Direco de Material e Transportes compete: a) Executar, de forma integrada, as actividades logsticas de reabastecimento, transporte, manuteno e servios de campanha, de acordo com as directivas superiores, excepto as referentes aquisio e alienao de abastecimentos; b) Propor a incluso de novos artigos no canal de reabastecimento; c) Formular, propor e concretizar os objectivos de reabastecimento e transporte, em conformidade com a doutrina vigente; d) Elaborar e promover a aprovao dos planos de reabastecimento de todos os materiais do Exrcito, bem como o seu acompanhamento e actualizao; e) Proceder anlise de modificaes propostas pelos operadores e coordenar a execuo das alteraes aprovadas, incluindo as relativas actualizao de documentao; f) Realizar estudos sobre tcnicas de reabastecimento e logstica dos materiais; g) Efectuar a gesto dos artigos includos no canal de reabastecimento; h) Compilar elementos estatsticos e informativos das actividades do seu mbito de atribuies; i) Elaborar e promover a aprovao dos planos de transporte do Exrcito, bem como o seu acompanhamento e actualizao; j) Promover a execuo do despacho alfandegrio do material destinado ao Exrcito e apoiar os movimentos de tropas e material no interior e exterior do territrio nacional; l) Definir e difundir normas tcnicas sobre o acondicionamento, armazenagem e
165 166

Despacho n. 12 251/MDN/2006 (2. srie), 24Mai (DR II Sria, n. 113, 12Jun2006). Despacho n. 12 255/MDN/2006 (2. srie), 24Mai (DR II Sria, n. 115, 16Jun2006).

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transporte dos artigos do Exrcito; m) Realizar estudos sobre tcnicas de transporte e respectiva organizao e rentabilizao; n) Accionar a recepo, a armazenagem, a manuteno e o fornecimento dos artigos do Exrcito, de acordo com as directivas superiores; o) Accionar o Depsito Geral de Material do Exrcito e os movimentos de transporte; p) Controlar os artigos carga do Exrcito, incluindo a sua localizao, situao operacional e dados estatsticos de gesto; q) Garantir a ligao entre as foras nacionais destacadas e as estruturas logsticas, para a concretizao do apoio a essas foras; r) Formular e concretizar as polticas de manuteno, em conformidade com a doutrina vigente; s) Elaborar e promover a aprovao dos planos de manuteno programada para todos os sistemas de armas ao servio do Exrcito, bem como o seu acompanhamento e actualizao; t) Apoiar tecnicamente as unidades e os rgos de manuteno do Exrcito; u) Estudar e propor modelos para previso de custos de manuteno; v) Emitir parecer sobre os efectivos e recursos humanos a empenhar em tarefas de reabastecimento, manuteno e transporte; x) Calcular as necessidades de sobressalentes em funo dos programas de operao e manuteno; z) Promover a execuo de aces de manuteno por entidades de reparao nacionais ou estrangeiras; aa) Colaborar no planeamento e na programao do aprovisionamento do material do Exrcito, garantindo os nveis de aprovisionamento mnimos estabelecidos superiormente; bb) Superintender na manuteno dos artigos do Exrcito, de acordo com as directivas superiores; cc) Coordenar e colaborar na prestao de apoio logstico a outros ramos das Foras Armadas, foras de segurana, Servio Nacional de Bombeiros e Proteco Civil, outras entidades e a foras internacionais instaladas ou em trnsito no Pas e s foras nacionais em territrio estrangeiro, quando e nas condies em que lhe for determinado; dd) Garantir a actualizao da base de dados logstica do Exrcito.
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Estrutura orgnica da DMT (DReg n. 74/2007, Art. 21., n. 2 e 3) 2 No mbito do Comando da Logstica (CmdLog), a Direco de Material e Transportes (DMT) compreende: a) O Director; b) O Subdirector; c) O Gabinete de Apoio, que exerce as competncias previstas nas alneas h), p), aa) e dd) do nmero anterior; d) A Repartio de Reabastecimento e Servios, que exerce as competncias previstas nas alneas a), b), c), d), e), f), g), h), n), o), p), q), v), aa) e cc) do nmero anterior; e) A Repartio de Transportes, que exerce as competncias previstas nas alneas a), c), h), i), j), l), m), o), q), v) e cc) do nmero anterior; f) A Repartio de Apoio Manuteno, que exerce as competncias previstas nas alneas a), b), d), e), h), x) e z) do nmero anterior; g) A Repartio de Manuteno, que exerce as competncias previstas nas alneas a), e), h), r), s), t), u), v) e bb) do nmero anterior. 3 A Direco de Material e Transportes tem na sua dependncia as unidades, estabelecimentos e rgos definidos por despacho do Chefe do Estado-Maior do Exrcito.

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Anexo E Direco de Infra-Estruturas CmdLog

O Decreto-Lei n. 61/2006, 21Mar, aprova a Lei Orgnica do Exrcito, que levou a extinguir a Direco dos Servios de Engenharia (DSE)167, dependente do Comando da Logstica (CmdLog), e criar a Direco de Infra-Estruturas (DIE)168, dependente do actual CmdLog. O Decreto Regulamentar n. 74/2007, 2Jul, estabelece as atribuies, as competncias e a estrutura dos rgos Centrais de Administrao e Direco (OCAD) do Exrcito e respectivos rgos deles dependentes.

Competncias da DIE (DReg n. 74/2007, Art. 22., n. 1) 1 Direco de Infra-Estruturas compete: a) Assegurar a direco, a coordenao, o controlo administrativo e a execuo tcnica e financeira das actividades de concepo, construo, remodelao, manuteno, conservao e demolio referentes a instalaes do Exrcito, incluindo os respectivos equipamentos e redes, bem como verificar a qualidade dos servios prestados e a segurana dos mesmos; b) Preparar e promover, de acordo com a legislao aplicvel, a realizao de procedimentos adjudicatrios de empreitadas de obras pblicas, bem como preparar as respectivas minutas de contratos e os contratos definitivos; c) Elaborar e propor a aprovao de planos directores e promover a sua incluso nos planos logsticos de mdio e longo prazos; d) Elaborar os planos de interveno em instalaes, designadamente os planos de obras e os planos de actividade operacional militar; e) Definir e coordenar as normas de funcionamento e racionalizao das instalaes, designadamente no domnio das caractersticas tcnicas gerais de construo, dos materiais, dos equipamentos, redes de voz e dados e das instalaes especiais, bem como as referentes sua manuteno e conservao; f) Garantir a gesto do patrimnio imvel afecto ao Exrcito e salvaguardar os seus interesses, nomeadamente na aquisio, no arrendamento e na alienao de imveis, garantindo a gesto das casas do Estado responsabilidade do Exrcito;
167 168

Despacho n. 12 251/MDN/2006 (2. srie), 24Mai (DR II Sria, n. 113, 12Jun2006). Despacho n. 12 255/MDN/2006 (2. srie), 24Mai (DR II Sria, n. 115, 16Jun2006).

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g) Executar, no seu mbito, os actos relativos a servides militares e a outras restries ao direito de propriedade, em funo das necessidades de defesa nacional; h) Colaborar na promoo e valorizao do patrimnio cultural do Exrcito, desenvolvendo e apoiando a investigao e outros trabalhos relacionados com a arqueologia militar, fortificaes e obras militares de carcter histrico; i) Colaborar no desenvolvimento das aces que decorrem da implementao da doutrina ambiental do Exrcito e na promoo de estudos de proteco de impacte ambiental relativos s instalaes; j) Apoiar as foras nacionais destacadas no exterior do territrio nacional em matria de instalaes de campanha; l) Apoiar tecnicamente as unidades de engenharia no desenvolvimento de projectos e programas de cooperao de Portugal com outros pases; m) Colaborar em projectos de investigao e desenvolvimento; n)Manter em arquivo, nos termos da lei, os processos de obras.

Estrutura orgnica da DIE (DReg n. 74/2007, Art. 22., n. 2) 2 A Direco de Infra-Estruturas compreende: a) O Director; b) O Subdirector; c) A Repartio de Planeamento e Gesto do Patrimnio, que exerce as competncias previstas nas alneas c), e), f) e g) do nmero anterior; d) A Repartio Tcnica de Engenharia, que exerce as competncias previstas nas alneas a), i), j), l), m) e n) do nmero anterior; e) A Repartio de Obras, que exerce as competncias previstas nas alneas a) e b) do nmero anterior; f) A Repartio de Apoio Geral, que presta apoio administrativo Direco e exerce a competncia prevista na alnea b) do nmero anterior; g) O Gabinete de Estudos Arqueolgicos de Engenharia Militar, que exerce a competncia prevista na alnea h) do nmero anterior.

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Anexo F Direco de Aquisies CmdLog

O Decreto-Lei n. 61/2006, 21Mar, aprova a Lei Orgnica do Exrcito, que levou a extinguir a Direco dos Servios de Intendncia (DInt)169, dependente do Comando da Logstica (CmdLog), e criar a Direco de Aquisies (DA)170, dependente do actual CmdLog. O Decreto Regulamentar n. 74/2007, 2Jul, estabelece as atribuies, as competncias e a estrutura dos rgos Centrais de Administrao e Direco (OCAD) do Exrcito e respectivos rgos deles dependentes.

Competncias da DA (DReg n. 74/2007, Art. 24., n. 1) 1 Direco de Aquisies compete: a) Promover a aquisio de bens e servios e a realizao de empreitadas de obras pblicas necessrias satisfao das necessidades do Exrcito, bem como a alienao de materiais e equipamentos incapazes; b) Planear, propor e garantir os recursos financeiros necessrios ao cumprimento da sua misso; c) Preparar, de acordo com a legislao aplicvel, a elaborao das peas processuais e a obteno dos despachos necessrios ao lanamento dos procedimentos contratuais; d) Garantir o cumprimento das formalidades administrativas e financeiras e a coordenao e constituio dos jris e comisses dos procedimentos de aquisio; e) Preparar os actos de adjudicao e as minutas dos contratos escritos relativos aquisio de bens e servios, de empreitadas de obras pblicas e de alienao de materiais; f) Emitir as requisies de bens e servios e acompanhar o cumprimento integral dos contratos, promovendo a liberao das caues e a aplicao de penalidades por mora ou incumprimento contratual; g) Garantir os pagamentos contratualmente previstos, aps a recepo e aceitao definitiva dos bens e servios adjudicados.

169 170

Despacho n. 12 251/MDN/2006 (2. srie), 24Mai (DR II Sria, n. 113, 12Jun2006). Despacho n. 12 255/MDN/2006 (2. srie), 24Mai (DR II Sria, n. 115, 16Jun2006).

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Estrutura orgnica da DA (DReg n. 74/2007, Art. 24., n. 2) 2 A Direco de Aquisies compreende: a) O Director; b) O Subdirector; c) A Repartio de Concursos e Contratos, que exerce as competncias previstas nas alneas a), c), d) e e) do nmero anterior; d) A Repartio de Gesto Financeira, que exerce as competncias previstas nas alneas b), f) e g) do nmero anterior.

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Anexo G Instituto Geogrfico do Exrcito CmdLog

O Decreto-Lei n. 61/2006, 21Mar, aprova a Lei Orgnica do Exrcito, que mantm o Instituto Geogrfico do Exrcito (IGeoE)171 dependente do actual Comando da Logstica (CmdLog). O Decreto Regulamentar n. 74/2007, 2Jul, estabelece as atribuies, as competncias e a estrutura dos rgos Centrais de Administrao e Direco (OCAD) do Exrcito e respectivos rgos deles dependentes.

Competncias do IGeoE (DReg n. 74/2007, Art. 26., n. 1) 1 Ao Instituto Geogrfico do Exrcito compete: a) Planear e executar todos os trabalhos destinados obteno e produo de cartas, plantas e outra documentao e informao geogrfica necessrias ao Exrcito, aos outros ramos das Foras Armadas e, se necessrio, a outras autoridades; b) Obter, catalogar, armazenar e distribuir informao geogrfica produzida ou adquirida por outras entidades nacionais ou estrangeiras; c) Conceber e desenvolver projectos de investigao cientfica e tecnolgica, no mbito da geomtica e colaborar com outros organismos em projectos de investigao e desenvolvimento; d) Coordenar com o Estado-Maior do Exrcito todas as actividades relativas ao intercmbio de documentao e informao geogrfica militar com pases aliados ou amigos e poltica geogrfica da Organizao do Tratado do Atlntico Norte (OTAN), de acordo com as orientaes superiores; e) Formar o pessoal necessrio prossecuo das atribuies que lhe esto cometidas e o pessoal que se mostre necessrio ao Exrcito ou aos outros ramos das Foras Armadas, de acordo com os planos e programas de instruo aprovados; f) Planear, desenvolver e executar todas as aces necessrias implementao das normas da poltica geogrfica da OTAN ratificadas por Portugal, bem como todas as actividades relativas ao intercmbio de documentao e informao geogrfica militar com pases aliados ou amigos; g) Garantir a segurana fsica da informao geogrfica produzida e recebida de outros organismos nacionais ou internacionais, atravs de cpias em suporte de arquivo.
171

Despacho n. 12 255/MDN/2006 (2. srie), 24Mai (DR II Sria, n. 115, 16Jun2006).

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Estrutura orgnica do IGeoE (DReg n. 74/2007, Art. 26., n. 2) 2 O Instituto Geogrfico do Exrcito compreende: a) O Director; b) O Subdirector; c) O Estado-Maior, que exerce as competncias previstas nas alneas d) e f) do nmero anterior; d) O Centro de Produo Cartogrfica, que exerce as competncias previstas na alnea a) do nmero anterior; e) O Centro de Documentao Geogrfica Militar, que exerce as competncias previstas na alnea b) do artigo anterior; f) O Centro de Formao Geogrfica, que exerce as competncias previstas na alnea e) do nmero anterior; g) O Centro de Desenvolvimento e Gesto de Informao, que exerce as competncias previstas nas alneas c) e g) do nmero anterior.

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Anexo H Diviso de Comunicaes e Sistemas de Informao EME O Decreto-Lei n. 61/2006, 21Mar, aprova a Lei Orgnica do Exrcito, com a criao da Diviso de Comunicaes e Sistemas de Informao (DivCSInfo), no mbito do Estado-Maior Coordenador do Estado-Maior do Exrcito. O Decreto Regulamentar n. 72/2007, 29Jun, estabelece as atribuies, as competncias e a estrutura do Estado-Maior do Exrcito e respectivos rgos dele dependentes. Competncias da DivCSInfo (DReg n. 72/2007, Art. 8., n. 1) 1 Diviso de Comunicaes e Sistemas de Informao compete: a) Colaborar no planeamento de longo e mdio prazos e elaborar o plano geral de comunicaes e sistemas de informao operacionais, de comunicaes e sistemas de informao administrativos, de segurana da informao e de guerra electrnica do Exrcito; b) Elaborar as orientaes gerais sobre as tecnologias de informao e comunicaes, a segurana da informao e a guerra electrnica, bem como estabelecer a coordenao com o Estado-Maior-General das Foras Armadas e a Organizao do Tratado do Atlntico Norte (OTAN) nos referidos domnios; c) Propor os critrios operacionais relacionados com os materiais, a doutrina, os mtodos, os procedimentos, o pessoal, a organizao e a segurana no mbito das comunicaes, dos sistemas de informao e da guerra electrnica; d) Coordenar as actividades das tecnologias de informao e comunicaes do Exrcito com as operaes de informao e a guerra electrnica, nos mbitos conjunto e combinado; e) Propor normas orientadoras para a racionalizao e simplificao dos procedimentos administrativos da sua rea funcional.

Estrutura orgnica da DivCSInfo (DReg n. 72/2007, Art. 8., n. 2) 2 A Diviso de Comunicaes e Sistemas de Informao compreende: a) O chefe; b) A Repartio de Comunicaes e Guerra Electrnica; c) A Repartio de Sistemas e Tecnologias de Informao.

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Anexo I Marinha Portuguesa DAGI-CE e DITIC-CE


OA1 27/27-6-01 ANEXO L COMISSES EVENTUAIS DA DIRECO DE ANLISE E GESTO DA INFORMAO E DA DIRECO DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAO E COMUNICAO - CRIAO: ------- Despacho do Almirante Chefe do Estado-Maior da Armada, n 37/01, de 26 de Junho: A necessidade de proceder actualizao da organizao que sustenta as actividades da Marinha no mbito da Gesto de Informao e das Tecnologias associadas foi oportunamente identificada, tendo-se procedido execuo de estudos para o estabelecimento de modelos de funcionamento adequados. O trabalho desenvolvido permitiu concluir que a reorganizao da Marinha nas reas referidas deve ser orientada para a criao de duas direces, uma para Anlise e Gesto de Informao e outra para as Tecnologias de Informao e Comunicao, a primeira para o exerccio de funes de autoridade tcnica e a segunda para o exerccio de funes de direco tcnica. Considerando as concluses do trabalho preparatrio j executado e as opes j tomadas neste mbito como as mais ajustadas e benficas para a Marinha importa, com a maior brevidade, proceder preparao para o pleno desenvolvimento do projecto, enquanto decorre o correspondente processo de alterao legislativa. Assim, determino: 1. A criao da Comisso Eventual da Direco de Anlise e Gesto de Informao (DAGI-CE) e da Comisso Eventual da Direco de Tecnologias de Informao e Comunicao (DITIC-CE). A DAGI-CE funciona na dependncia do Vice-Chefe do Estado-Maior da Armada (VCEMA), presidida pelo director da Direco de Anlise e Mtodos de Apoio Gesto e tem por misso exercer, em regime transitrio, a administrao e direco da Marinha para a rea da anlise e gesto de informao, de acordo com as instrues a estabelecer pelo VCEMA e no mbito das competncias constantes em Anexo A. A DITIC-CE funciona na dependncia do superintendente dos Servios do Material (SSM), presidida por um oficial da Superintendncia dos Servios do Material, a nomear, e tem por misso exercer, em regime transitrio, a direco tcnica da Marinha para a rea das tecnologias de informao e comunicao, de acordo com as instrues a estabelecer pelo SSM e no mbito das competncias em Anexo B. As Comisses ficam instaladas em espaos da DAMAG, da DI e do CITAN, identificados no relatrio da CIGITIC aprovado pelo meu Despacho n 38/011, de 26 de Junho. O pessoal a integrar as lotaes provisrias a estabelecer para as Comisses o identificado no supracitado relatrio da CIGITIC.

2.

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1

s Comisses afectado o patrimnio da DAMAG e da DI identificado no relatrio da CIGITIC a que se refere o n 4. O apoio gesto administrativa, financeira e patrimonial da DAGI-CE prestado pela Chefia do Servio de Apoio Administrativo. O apoio gesto financeira e patrimonial da DITIC-CE prestado pelo Conselho Administrativo da Direco de Infra-Estruturas. As Comisses iniciam funes em 2 de Julho de 2001 e cessam com a entrada em vigor dos diplomas regulamentares das novas Direces. O Despacho do Almirante Chefe do Estado-Maior da Armada, n 38/01, de 26 de Junho, publicado na presente Ordem em ANEXO - M.

ANEXO A Competncias da Comisso Eventual da Direco de Anlise e Gesto de Informao (DAGICE) a) Colaborar no planeamento estratgico dos Sistemas de Informao e Comunicao Automatizados (SICA); b) Participar nos Grupos de Projecto Integrado (GPI) e nos Grupos de Controlo de Configurao (GCC); c) Exercer funes de direco tcnica nas reas da gesto de informao, investigao operacional e estatstica; d) Conceber, explorar, administrar e promover a qualidade dos sistemas de informao de apoio gesto da Marinha (SIAGM); e) Estabelecer o normativo de administrao de dados e gerir o dicionrio de dados da Marinha; f) Assegurar, de acordo com as orientaes superiores, a gesto dos contedos da Pgina da Marinha na Internet; g) Assegurar e promover a normalizao e segurana dos contedos da Intranet da Marinha; h) Realizar estudos e projectos nas reas da investigao operacional e da estatstica;

i) Coordenar a recolha de informao necessria para a elaborao e publicao de documentos estatsticos; j) Promover a normalizao, qualidade e segurana de produtos, sistemas e mtodos de procedimento na rea da gesto de informao; l) m) Integrar a estrutura da segurana informtica da Marinha; Colaborar na concepo dos programas de formao na rea da gesto da informao;

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n) Assegurar, no mbito das suas actividades especficas, a representao da Marinha em conferncias e reunies nacionais e internacionais.

ANEXO B Competncias da Comisso Eventual da Direco das Tecnologias de Informao e Comunicao (DITIC-CE) a) Colaborar no Planeamento Estratgico dos Sistemas de Informao e Comunicao Automatizados (SICA); b) Participar nos Grupos de Projecto Integrado (GPI) e nos Grupos de Controlo de Configurao (GCC); c) Exercer funes de direco tcnica na rea das tecnologias de informao e comunicao; d) Conceber, desenvolver e manter os SICA;

e) Assegurar a programao, coordenao, controlo e fiscalizao tcnica e econmica das actividades a realizar no mbito da concepo, obteno, desenvolvimento, manuteno e abate dos SICA; f) Conceber, instalar, manter e garantir a disponibilidade dos sistemas infra-estruturais de suporte transferncia e processamento de informao requeridos pelos SICA; g) Administrar as bases de dados dos SICA;

h) Conceber, instalar, manter e administrar os servios nucleares do domnio da rede da Marinha; i) Promover a normalizao, qualidade e segurana de produtos, sistemas e mtodos de procedimento na rea das tecnologias de informao e comunicao; j) Integrar a estrutura de segurana informtica da Marinha;

l) Colaborar na concepo de programas de formao na rea das Tecnologias de Informao e Comunicao; m) Assegurar a execuo das actividades relativas manuteno, funcionamento e fiscalizao das infra-estruturas OTAN de telecomunicaes, afectas Marinha no contexto da participao de Portugal em tratados ou acordos internacionais; n) Assegurar, no mbito das actividades especficas, a representao da Marinha em conferncias e reunies nacionais e internacionais.

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Anexo J Fora Area Portuguesa Diviso CSI e Direco CSI Apresenta-se, neste anexo, a estrutura dos rgos de comunicaes e sistemas de informao da Fora Area Portuguesa, em fase de implementao, ao nvel do respectivo Estado-Maior, uma Diviso de CSI e no Comando da Logstica uma Direco de CSI, como exemplos comparativos.

Figura 15: Estrutura do Estado-Maior da Fora Area Portuguesa.

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Figura 16: Estrutura do Comando da Logstica da Fora Area Portuguesa.

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Anexo K Exrcito Francs Division SIC (CFLT e CFAT) Apresenta-se, neste anexo, a estrutura geral do Exrcito Francs e dos rgos de comunicaes e sistemas de informao ao nvel do comando da logstica (CFLT) e do comando operacional (CFAT), como exemplos comparativos, em que, face estrutura global do Exrcito Francs e dimenso dos respectivos comandos, estes apresentam uma Diviso de Sistemas de Informao e Comunicao, havendo, no entanto, a necessria coordenao entre estes dois rgos.

Figura 17: Estrutura geral do Exrcito Francs.

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Commandement de la Force Logistique Terrestre (CFLT)172

Figura 18: Comando Logstico do Exrcito Francs (funes divises).

Figura 19: Comando Logstico do Exrcito Francs (estrutura divises).

Fonte: DVD CDEF 2007 Rfrentel documentaire. Contacto: CDEF/DAD/BMSI/Section internetintranet, 1 place Joffre - BP 53 - 00445 ARMEES, beat@cdef.terre.defense.gouv.fr.

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Figura 20: Diviso de Sistemas de Informao e Comunicao Comando Logstico.

I - MISSIONS La division systmes dinformation et de communications dfinit les systmes dinformation logistiques, sassure de la fourniture des supports de communications et de la mise en place des moyens dinformation. Elle assure la mise en oeuvre et le contrle de la scurit des systmes dinformation (SSI). II - ROLES Assurer le fonctionnement et la scurit des systmes dinformation et de communications (SICs) du C.F.L.T. Conduire les tudes propres au SICs et participer dans ce cadre aux tudes gnrales et logistiques. Informer ltat-major du C.F.L.T. sur les orientations et les ventuelles implications de son domaine de comptence. Grer et coordonner lactivit des personnels MSI (informaticiens) de ltat-major. Assurer la formation et linstruction en informatique et communications. Participer llaboration de lordre de base des transmissions (OBT) et lordre complmentaire du chiffre (OCC) en liaison avec la division SICs du CFAT. Assurer la gestion du chiffre pour ltat-major, les tats-majors de BL et les rgiments de la chane logistique des forces. Mettre sur pied, coordonner les quipes charges du commandement et du suivi des systmes dinformation et de communication au profit des lments du C.F.L.T. dans le cadre des oprations. Faire grer et appliquer les documents et directives concernant la scurit des systmes d information. Etre linterlocuteur unique de ltat-major avec la chane TEI.

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Commandement de la Force dAction Terrestre (CFAT) 173

Figura 21: Comando Operacional do Exrcito Francs (estrutura divises).

Fonte: DVD CDEF 2007 Rfrentel documentaire. Contacto: CDEF/DAD/BMSI/Section internetintranet, 1 place Joffre - BP 53 - 00445 ARMEES, beat@cdef.terre.defense.gouv.fr.

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Figura 22: Diviso de Sistemas de Informao e Comunicao COp (Bureau Plans 4D).

MISSION : En tant que tte de chane des forces dans le domaine des SICs : participer et/ou piloter toutes les tudes relatives la conception, lorganisation et lemploi des SICs projetables de larme de terre, suivre les enseignements des oprations extrieures dans le domaine des SICs, participer aux planifications de lentranement et des oprations conduites par le CFAT, en liaison avec les organismes interarmes et en prenant en compte les besoins dinteroprabilit, assurer la coordination de la contribution des autres bureaux de la DIV SIC pour la dfinition des SICs dans les cas noncs ci-dessus (exercices, oprations), assurer la gestion des personnels de rserve du bureau.

Figura 23: Diviso de Sistemas de Informao e Comunicao COp (Bureau Operations 4D).

MISSION : En liaison avec les bureaux Plans/4D et Matrise/4D : assurer en tant que tte de chane la planification de l'entranement dans le domaine des SICs, participer en cas doprations la dfinition de la force (GPPO, COFOT) et dfinir les SICs correspondants, assurer la gestion des personnels de rserve du bureau.

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Figura 24: Diviso de Sistemas de Informao e Comunicao COp (Bureau Maitrise 4D).

MISSION : traiter, en tant que tte de chane, tous les domaines ressortissant de la scurit des systmes d'information, assurer, en liaison avec les bureaux PLANS/4D, Renseignement oprationnel et Entranement la coordination des actions de Guerre Electronique, assurer la gestion du spectre lectromagntique, assurer la gestion des personnels de rserve du bureau.

Figura 25: Diviso de Sistemas de Informao e Comunicao COp (Bureau SI EM).

MISSION : Participer pour la chane des forces la conception et la ralisation du schma informatique de larme de terre (quipements et applications - en particulier programme SICF) : suivre lquipement des tats-majors des forces, mettre en oeuvre et soutenir les quipements informatiques du CFAT et des CO, assurer la formation des personnels lemploi des outils informatiques (standards et oprationnels), grer le courrier du CFAT, assurer la mise en oeuvre de la scurit informatique au sein de l'tat-major, assurer la gestion des personnels de rserve du bureau.

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