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O CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS

O CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS E A GESTO ESTRATGICA DAS EMPRESAS


Ana Cristina de Sousa Pereira
Aluno N 09901002

Bruno Miguel Queirs Esteves Marques


Aluno N 20001014

RESUMO: Com o presente trabalho pretende-se fazer um estudo sobre cada uma das diferentes fases do Ciclo de Vida dos Produtos/Servios. O conhecimento profundo de cada uma destas fases essencial para os profissionais de marketing, pois cada estadio de Marketing requer estratgias diferentes para as suas finanas, produo, logstica e promoo em cada um dos seus ciclos de vida. Realiza-se igualmente, uma abordagem aos modelos de anlise estratgica, mais especificamente, ao modelo do Boston Consulting Group e a sua relao com o Ciclo de Vida dos Produtos.

INSTITUT0 POLITCNICO DE COIMBRA


INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL JUNHO DE 2006

ndice
1. INTRODUO ............................................................................................................ 3 2. O QUE UM PRODUTO E UM SERVIO............................................................... 3 3. CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS .......................................................................... 3 3.1. Primeira fase - Introduo...................................................................................... 4 3.2. Segunda fase - Crescimento................................................................................... 4 3.3. Terceira fase - Maturidade..................................................................................... 5 3.4. Quarta fase - Declnio ............................................................................................ 5 4. ESTRATGIAS DE MARKETING ............................................................................ 6 4.1. Estratgias de marketing na introduo ................................................................. 6 4.2. Estratgias de marketing no crescimento............................................................... 8 4.3. Estratgias de marketing na maturidade ................................................................ 8 4.4. Estratgias de marketing para o declnio ............................................................. 10 5. MODELOS DE ANLISE ESTRATGICA ............................................................ 11 5.1. A matriz do Boston Consulting Group (BCG) [7]............................................... 11 5.2. Limitaes do mtodo BCG [7]........................................................................... 12 6. LIGAO ENTRE O CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS E AS MATRIZES DE ANLISE ESTRATGICA ........................................................................................... 13 7. CONCLUSO ............................................................................................................ 14 8. QUADROS-RESUMO DO TRABALHO.................................................................. 15 9. PALAVRAS CHAVE: ............................................................................................... 17 10. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 17

1. INTRODUO
Este trabalho efectuado no mbito da cadeira Gesto de Empresas, do 5 ano do Instituto Superior de Engenharia de Coimbra. O tema em questo ser abordado mais exaustivamente no incio e no final ser apresentado um resumo. Durante a vida do produto, uma empresa normalmente reformular a sua estratgia de marketing diversas vezes, no apenas em funo das mudanas das condies econmicas e de novos lanamentos imprevistos realizados pelos concorrentes. Alm disso, o produto passa por novas fases de interesse e de exigncias do comprador. Consequentemente, uma empresa deve planear sucessivas estratgias adequadas a cada fase do ciclo de vida do produto. A empresa espera estender a vida e a rentabilidade do produto, mesmo sabendo que ele um dia se extinguir. [1]

2. O QUE UM PRODUTO E UM SERVIO


Em Marketing, o produto e um servio algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer um desejo ou necessidade. o conjunto de benefcios ou satisfao que os compradores percebem que obtero se o adquirirem. a soma de todos os atributos fsicos, psicolgicos, simblicos e de servio.

3. CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS


Assim como os consumidores, os produtos tambm atravessam ciclos de vida. O ciclo de vida do produto descreve as fases que um novo produto atravessa, do incio ao fim. Normalmente so considerados quatro fases do ciclo de vida do produto: Introduo; Crescimento; Maturidade; Declnio. A curva do ciclo de vida de um produto exprime geralmente a evoluo das suas vendas, sendo a curva do lucro diferente. Enquanto o lucro do sector declina, as vendas continuam importantes. A venda total do produto (por todos os concorrentes do sector) varia em cada uma das quatro fases. Cresce lentamente durante a introduo, aumenta ou estabiliza na fase de maturidade e cai na fase de declnio. Note-se que nem todos os produtos atravessam realmente estas fases do ciclo de vendas. Um produto que tenha grandes vendas desde o incio pode saltar a fase de introduo, caracterizada por vendas baixas; ou pode passar directamente da introduo maturidade; ou reverter a fase de maturidade a outro perodo de crescimento rpido; ou pode passar de uma fase de declnio para um novo crescimento de vendas.

Geralmente, a estratgia de marketing de uma empresa muda durante o ciclo de vida do produto. H vrias razes para isso: As atitudes e as necessidades dos compradores podem mudar no decorrer do ciclo de vida do produto; O produto pode ser destinado a mercados-alvo totalmente diferentes em diferentes fases. Um conhecimento profundo de cada uma das fases essencial para os profissionais de marketing, pois cada oferta de marketing requer estratgias diferentes para as suas finanas, produo, logstica e promoo em cada um dos seus ciclos de vida.

3.1. Primeira fase - Introduo


A fase de introduo comea quando o novo produto lanado. Caracteriza-se por ser um perodo de crescimento lento de vendas, devido demora da deslocao do produto para os diversos mercados e demora da contextualizao com os distribuidores. Assim sendo, preciso uma viso a longo prazo, pois o lucro ainda inexistente nesta fase, j que so necessrias grandes despesas de lanamento. No caso de novos produtos cujo preo elevado, o crescimento de vendas retardado ainda, pelo facto de um pequeno nmero de compradores o poder comprar. Nesta fase, o lucro negativo ou baixo em funo do pequeno volume de vendas e das altas despesas de distribuio e promoo, porque necessrio muito dinheiro para atrair os distribuidores e convenc-los a criar stocks do produto. Assim, a empresa focaliza a venda naqueles compradores que esto dispostos a comprar, geralmente grupos de rendimento mais alto. Os preos tendem a ser mais elevados porque: Os custos so maiores devido ao baixo volume de produo; Os problemas tecnolgicos de produo podem ainda no estar totalmente resolvidos; So necessrias margens altas para enfrentar as elevadas despesas de promoo exigidas para o crescimento do produto no mercado.

3.2. Segunda fase - Crescimento


Nesta fase h uma rpida aceitao do mercado e melhoria significativa no lucro. O mercado apresenta uma abertura expanso que deve ser explorada. Os consumidores comeam a gostar do produto e a compr-lo. Novos concorrentes entram no mercado, atrados pelas oportunidades decorrentes da produo em larga escala e lucro, introduzem novas caractersticas nos produtos e expandem o nmero de canais de distribuio. Os preos permanecem constantes ou caem lentamente, na medida em que a procura aumenta rapidamente.

As empresas mantm os seus gastos promocionais ou aumentam-nos lentamente para acompanhar a concorrncia. As vendas crescem com muita rapidez, causando uma reduo na relao gastos promocionais/receita de vendas. Durante esta fase, os lucros aumentam medida que os custos promocionais se diluem sobre o maior volume de vendas. Os custos de produo caem mais rpido do que a reduo do preo, em decorrncia do efeito curva de experincia. Eventualmente, a taxa de crescimento passa a desacelerar e as empresas tm que observar o incio dessa queda para preparar novas estratgias.

3.3. Terceira fase - Maturidade


o momento de reduo no crescimento de vendas, porque o produto j foi aceite pela maioria dos consumidores potenciais. Este pblico deve ser mantido fiel. Geralmente, a durao desta fase mais longa que a anterior e apresenta grandes desafios para a administrao de marketing. O lucro estabiliza-se at entrar em declnio graas ao aumento das despesas de marketing em defend-lo da concorrncia. A fase de maturidade pode ser dividida em trs fases. Na primeira, maturidade do crescimento, a taxa de crescimento de vendas comea a declinar. Agora, no h novos canais de distribuio para serem atendidos, embora alguns compradores retardatrios ainda entrem no mercado. Na segunda fase, maturidade estabilizada, as vendas nivelam-se numa base per capita devido saturao do mercado. A maioria dos compradores potenciais j experimentou o produto e as vendas futuras so governadas pelo aumento da populao e substituio da procura. Na terceira fase, maturidade decadente, o nvel absoluto de vendas comea a declinar e os consumidores comeam a mudar para outros produtos ou substitutos. A lentido da taxa de crescimento de vendas comea a gerar excesso de produo no sector industrial, que leva a uma concorrncia intensa. Os concorrentes lutam entre si, procurando encontrar nichos de mercado. Geram-se frequentemente guerras de reduo de preos. Aumenta a publicidade, as negociaes com os intermedirios e as concesses para os consumidores. Crescem tambm os oramentos de pesquisa e desenvolvimento para a promoo de melhorias nos produtos e criao de produtos de flanco. As empresas fazem acordos para fabricar marcas particulares. Estas providncias ocasionam alguma eroso nos lucros. Comea um perodo de movimentao intensa e os concorrentes mais fracos retiram-se do mercado. Apenas permanecem as empresas bem implementadas cujo impulso bsico conquistar vantagem competitiva.

3.4. Quarta fase - Declnio


Perodo de forte queda nas vendas e no lucro. o momento de desacelerao, eliminao ou revitalizao com a introduo de um novo produto/servio. A queda nas vendas ocorre por diversas razes, incluindo avanos tecnolgicos, mudanas nos gostos dos consumidores e aumento da competio domstica pela entrada de concorrentes estrangeiros.

As empresas remanescentes podem reduzir o nmero de produtos. Podem retirar-se dos segmentos menores e abandonar os canais de distribuio mais fracos. Podem reduzir o oramento de promoo e baixar os preos. Por vezes, a administrao acredita que as vendas do produto melhoraro com a recuperao da economia, quando a estratgia de marketing for revista ou o produto for melhorado. A no ser que haja razes para a reteno dos produtos fracos, a sua manuteno custa muito para a empresa e pode consumir tempo desproporcional administrao. Fugir eliminao de produtos fracos pode atrasar a busca agressiva por produtos substitutos. Os produtos fracos afectam negativamente a rentabilidade actual da empresa e enfraquecem a sua posio futura.

4. ESTRATGIAS DE MARKETING
A aplicao de estratgias de marketing adequadas, e que estejam de acordo com as possibilidades financeiras de um empreendimento, certamente ajudaro em muito uma empresa a tornar-se competitiva no mercado em que actua. E isso se deve definio clssica de marketing, como um conjunto de ferramentas que torna a empresa perene e cada vez mais competitiva no mercado. Justamente nesse aspecto competitivo, as empresas crescem e lutam por segmentos do mercado. Na verdade trava-se uma verdadeira guerra entre empresas, e o campo de batalha o mercado consumidor.

4.1. Estratgias de marketing na introduo


Quando um novo produto lanado pode estabelecer-se um nvel alto ou baixo para cada varivel de marketing, como o preo, a promoo, a distribuio e a qualidade do produto. Considerando apenas o preo e a promoo, a administrao pode seguir uma das quatro estratgias: Estratgia de skimming rpido; Estratgia de skimming lento; Estratgia de penetrao rpida; Estratgia de penetrao lenta.

Tabela 1 Estratgias na fase de introduo

PROMOO
Alta Alto
Estratgia de skimming rpido

Baixa
Estratgia de skimming lento

PREO
Baixo
Estratgia de penetrao rpida Estratgia de penetrao lenta

Adaptado de [1]

A estratgia de skimming rpido consiste em lanar o novo produto a um preo alto e com elevado gasto em promoo. Este preo alto resulta da necessidade de obteno do maior lucro bruto unitrio possvel. A empresa gasta muito em promoes para convencer o mercado sobre os mritos do produto. Gastos elevados de promoo ajudam a acelerar a taxa de penetrao de mercado. A estratgia de skimming lento consiste em lanar o novo produto a um preo alto e com pouca promoo. Fixar um preo elevado ajuda a recuperar o maior lucro bruto possvel por unidade vendida e a baixa despesa de promoo mantm os custos de marketing baixos. A estratgia de penetrao rpida consiste em lanar o novo produto a um preo baixo e com custo elevado em promoo. A estratgia de penetrao lenta consiste em laar o novo produto a baixo preo e com pouca promoo. O preo baixo encorajar a aceitao rpida do produto e a empresa manter os custos de promoo baixos para realizar maior lucro lquido. A empresa confia que a procura de mercado seja suficientemente elstica ao preo e minimamente elstica promoo. Uma empresa, principalmente a pioneira do mercado, deve escolher uma estratgia de lanamento que seja consistente com o posicionamento pretendido. A estratgia de lanamento deve ser a primeira etapa de um grande plano de marketing para o ciclo de vida do produto. Se a empresa pioneira escolher uma estratgia para arrasar com o mercado, estar a sacrificar a receita a longo prazo pela segurana de ganhos a curto prazo [1]. Estas empresas tm maior oportunidade de manter a liderana de mercado se realizarem um planeamento correcto das suas aces.

4.2. Estratgias de marketing no crescimento


So utilizadas vrias estratgias para tentar acompanhar o rpido crescimento do mercado e fortalecer a posio competitiva da empresa: Melhorar a qualidade do produto e acrescentar novas caractersticas e estilos; Acrescentar novos modelos e produtos de flanco; Entrar em novos segmentos de mercado; Aumentar a cobertura de mercado e entrar em novos canais de distribuio; Mudar o apelo da publicidade, da consciencializao e da preferncia pelo produto; Baixar os preos para atrair a faixa de compradores sensveis a preos. Porm, estas estratgias implicam um custo adicional. A empresa ter que decidir entre conquistar maior participao ou obter maior lucro. Ao gastar dinheiro para melhorar o produto, promoo e distribuio, a empresa conquista uma posio dominante. Abdica da obteno de lucro mximo a curto prazo para obt-lo em maior escala na prxima fase.

4.3. Estratgias de marketing na maturidade


Os concorrentes procuram melhores formas de utilizar os oramentos promocionais. Fazem um grande esforo para achar uma mensagem publicitria melhor, que pegue e seja suficientemente memorvel para alterar as participaes no mercado em favor da empresa. Durante este perodo, muitas empresas depositam maiores esperanas em: novos usos para o produto, novas caractersticas e refinamentos do produto e aumento na segmentao de mercado. Modificao do mercado A empresa deve tentar expandir o mercado, trabalhando com os dois factores que compem o volume de vendas: Volume = nmero de usurios da marca taxa de uso por usurio A empresa pode tentar expandir o nmero de usurios da marca de trs formas: Converter no usurios em usurios; Entrar em novos segmentos de mercado; Conquistar os consumidores dos concorrentes. (1)

Existem tambm, trs estratgias para aumentar o volume: Uso mais frequente; Maior uso por ocasio; Usos novos e mais variados. Modificao do produto Pode-se estimular as vendas modificando as caractersticas do produto. Como por exemplo: Melhoria de qualidade; Melhoria de caractersticas; Melhoria de estilo. Modificao do composto de marketing Os gerentes de produto podem tambm tentar estimular as vendas modificando um ou mais elementos do composto de marketing: Preo: uma reduo de preo atrairia novos experimentadores e usurios? Caso afirmativo, o preo de lista deve ser diminudo ou a empresa deve conceder vantagens especiais, como descontos de volume ou por compra antecipada, pagamento do transporte ou condies especiais de pagamento? Caso negativo, seria melhor a empresa aumentar o preo para sinalizar que o produto de melhor qualidade? Distribuio: a empresa pode obter maior apoio e exposio do produto nos pontos de venda existentes? Pode penetrar em maior nmero de pontos de venda? Pode lanar o produto em novos tipos de canais de distribuio? Publicidade: a empresa deve aumentar os gastos em publicidade? A mensagem ou o texto de publicidade deve ser modificado? A ocasio, frequncia, durao ou tamanho do anncio devem ser modificados? Promoo de vendas: a empresa deve adoptar a promoo de vendas condies especiais de comrcio, descontos, redues de preo, garantias, prmios e concursos? Venda pessoal: o nmero ou a qualidade dos vendedores deve ser aumentado? A base de especializao da fora de vendas deve ser alterada? Os territrios de vendas devem ser revistos? Os incentivos fora de vendas devem ser modificados? O planeamento de visitas de vendas pode ser melhorado? Servios: a empresa pode acelerar a entrega? Pode ampliar a assistncia tcnica aos consumidores? Pode estender o prazo de financiamento? [1] Para algumas empresas, a promoo de vendas tem um maior impacto nesta fase porque os consumidores j atingiram um equilbrio nos seus hbitos e preferncias de compra.

Os gestores de marcas tambm usam a promoo de vendas porque os seus efeitos so mais rpidos e mais visveis. Por outro lado, se esta actividade for excessiva poder causar problemas no lucro da marca a longo prazo. O principal problema que esta modificao do composto de marketing facilmente imitvel pelos concorrentes.

4.4. Estratgias de marketing para o declnio


As estratgias variam conforme a empresa. Muitas saem do mercado. Esta atitude leva a que outras empresas tenham uma actuao facilitada, no que respeita obteno de lucros positivos e, s vezes, maiores, oferecendo os seus produtos aos compradores mais renitentes. Durante esta fase, a empresa enfrenta algumas tarefas e decises ao lidar com os seus produtos antigos: Identificao dos produtos fracos: a empresa organiza um comit de reviso de produtos com representantes de marketing, pesquisa e desenvolvimento, produo e finanas, com o objectivo de identificar os produtos fracos. As informaes so analisadas por um programa de computador, cujos critrios de identificao incluem o nmero de anos de declnio das vendas, as tendncias de participao de mercado, a margem bruta, o lucro e o retorno sobre o investimento. O comit de reviso de produtos avalia estas informaes e toma, para cada produto, a deciso de o manter, modificar a sua estratgia de marketing ou de o abandonar. Determinao das estratgias de marketing: quanto menores forem as barreiras sada, mais fcil se torna para as empresas deixar o sector industrial e mais tentador para as empresas remanescentes permanecerem e atrarem os consumidores fiis s empresas que se retiraram do mercado. Harrigan realizou um estudo sobre as estratgias que as empresas em sectores industriais em declnio podem adoptar: 1. Aumentar o investimento da empresa; 2. Manter o nvel de investimento da empresa at que as incertezas sobre o sector industrial sejam resolvidas; 3. Abandonar os grupos de consumidores no rentveis e, simultaneamente, fortalecer o investimento em nichos rentveis; 4. Recuperar ao mximo o investimento da empresa para recompor, rapidamente, a posio de caixa; 5. Desacelerar rapidamente o negcio, libertando-se dos activos da forma mais vantajosa possvel. [1] Deciso de abandonar: perante uma deciso de abandonar um produto, a empresa enfrenta algumas decises: se o produto tem uma forte distribuio e uma reputao residual favorvel, a empresa pode eventualmente vend-lo a outra empresa; se a empresa no encontrar nenhum comprador deve decidir se liquida a marca rpida ou lentamente e decidir sobre o nvel de stock de componentes e os servios a manter para os consumidores.

5. MODELOS DE ANLISE ESTRATGICA


A estratgia de marketing deve identificar, atrair e manter clientes rentveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e cujo fluxo exceda o custo de os atrair e de os servir. Existem basicamente os seguintes tipos de modelos de anlise estratgica: os que seguem os centros de estratgia de Arthur D.Little; os que obedecem ao conceito unidades estratgicas de negcios de Igor Ansoff; os que reportam aos domnios estratgicos do Boston Consulting Group. [4]

5.1. A matriz do Boston Consulting Group (BCG) [7]


O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, o mais divulgado e foi pioneiro na anlise estratgica da carteira de produtos. Foi desenvolvido por Bruce Anderson, membro do grupo acima referido, no incio da dcada de 70. Para usar este modelo, deve-se primeiro traar uma matriz entre a participao dos produtos no mercado e o crescimento deste mercado. Forma-se ento os quatro quadrantes onde os produtos podem estar: Oportunidade, Estrela, Vaca leiteira e Animal de estimao:

Figura 1: Matriz BCG Oportunidade: Tm um rpido crescimento e consequentemente um consumo monetrio excessivo, mas como possuem uma baixa participao no mercado, geram poucos outputs. Podem ser ainda conhecidos como question marks (pontos de interrogao) ou problem child (criana problemtica) devido, s suas caractersticas

duvidosas. Tm o potencial de ganhar participao no mercado, tornando-se estrelas, ou eventualmente vacas leiteiras se o mercado tiver um crescimento lento. Se a oportunidade no se conseguir tornar um lder de mercado, aps anos de consumo monetrio ir degenerar num animal de estimao medida que o mercado desce. Devido a todos estes factores, o ponto de interrogao traduz a necessidade da empresa ter de reflectir muito antes de aplicar dinheiro num negcio que poder dar certo ou no. Estrela: As estrelas so as oportunidades bem sucedidas. Geram grandes quantidades de capital pois ocupam uma posio de elevada cota de mercado, contudo tambm consomem elevados recursos devido ao seu constante crescimento e necessidade de defesa relativamente a possveis concorrentes. Desta maneira, o lucro destes produtos no elevado, contudo se conseguir manter a sua elevada participao no mercado rapidamente se tornar uma vaca leiteira quando o crescimento do mercado parar. A gama de produtos (portfolio) de uma empresa deve sempre incluir uma ou mais estrelas, as quais com o passar dos tempos se transformam em vacas leiteiras, assegurando assim o futuro da empresa em causa. Vaca leiteira: Como lderes do mercado, as vacas leiteiras apresentam uma taxa de retorno de capital superior ao crescimento do mercado, sendo assim o elemento mais rentvel na medida em que produzem mais capital do que consomem. Formam-se usualmente quando a taxa de crescimento cai abaixo dos 10% e deveram ser ordenhadas, extraindo os lucros e investindo o menos capital possvel. Por sua vez este capital utilizado para diversos fins, entre eles a promoo de oportunidades para lideres de mercado, cobrir despesas administrativas da empresa, subsidiar pesquisa e desenvolvimento, pagar os dividendos dos accionistas, etc.. Animal de estimao: so negcios de baixa participao em mercados de baixo crescimento. Geram pouco lucro ou do prejuzo. Frequentemente so mantidos por razes sentimentais, consumindo muito tempo da administrao.

5.2. Limitaes do mtodo BCG [7]


As limitaes deste mtodo so as seguintes: Apenas tm em conta a participao do produto no mercado e o crescimento deste ltimo, enquanto que existem outro factores a ter em conta; Considera que cada produto independente um do outro, podendo em alguns casos o animal de estimao estar a auxiliar outro produto a ganhar vantagem competitiva; A definio de mercado relativa na medida em que um produto poder dominar um nicho de mercado e ter pouca aceitao no geral. Neste caso a definio de mercado faz a diferena entre um animal de estimao e uma vaca leiteira.

6. LIGAO ENTRE O CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS E AS MATRIZES DE ANLISE ESTRATGICA


Relativamente matriz abordada poder ser feita a seguinte correspondncia: Oportunidade Introduo Estrela Crescimento Vaca Leiteira Maturidade/Saturao Animal de Estimao Declnio

A tarefa seguinte estabelecer o objectivo e a estratgia de cada produto/servio. Basicamente existem quatro estratgias: Crescimento: estratgias apropriadas a produtos/servios do tipo Oportunidade, que se devem desenvolver para se transformarem em Estrela. Procura-se aumentar a participao de mercado, ainda que com sacrifcios de ganhos a curto prazo. Manuteno: estratgias para as Vacas Leiteiras solidamente estabelecidas. O objectivo manter a participao do mercado enquanto for significativamente positivo o fluxo de caixa. Declnio: estratgias apropriadas para produtos Animal de Estimao e oportunidades sem futuro e ainda no caso de vacas leiteiras em que o futuro no promissor e que se necessita de resultados imediatos. Dever aumentar-se a rentabilidade a curto prazo, independentemente dos efeitos a longo prazo, dever proceder-se ao corte de custos e eventual abandono do negcio. Geralmente, envolve a eliminao de gastos em pesquisa e desenvolvimento, reduo de despesas, etc. Eliminao: estratgias de abandono ou venda de negcios no momento certo, de modo a maximizar o capital investido que poderia ser melhor utilizado noutras actividades. Trata-se novamente de uma estratgia apropriada para Animais de Estimao e Oportunidades que estejam a escoar os lucros da empresa. Com o passar do tempo, todo o produto/servio muda de posio na Matriz BCG, reflectindo as mudanas da sua participao e crescimento do mercado. Os bens sucedidos tm um Ciclo de Vida bem definido. Comeam como Oportunidades, depois passam a Estrelas, seguidamente passam a Vacas Leiteiras e finalmente como Animais de Estimao. Estes estados traduzem-se nas fases conhecidas como Introduo, Crescimento, Maturidade e Declnio.

7. CONCLUSO
O conceito de ciclo de vida de produto especialmente importante para o planeamento estratgico de marketing. Mostra que a empresa necessita de diferentes compostos de marketing e mesmo estratgias, medida que um produto se movimenta durante o ciclo de vida. Este constitui um ponto importante, pois o lucro altera-se durante o ciclo de vida e a maior parte vai para os inovadores ou para copiadores geis. Devido importncia dos novos produtos para a sobrevivncia dum negcio, as empresas necessitam de um processo organizado para os desenvolver. O fracasso destes produtos poder ser vencido pelas empresas mais bem administradas e que reconhecem o desenvolvimento e a administrao como processos vitais. Existem algumas oposies ao modelo de ciclo de vida do produto, pois o gestor de marketing, nas fases posteriores fase de introduo, afasta o cliente e deixa de estar centrado nas suas necessidades, para focar-se na empresa.

8. QUADROS-RESUMO DO TRABALHO

Introduo

Crescimento

Maturidade

Declnio

Vendas

Lucro

TEMPO

Figura 2: Ciclo de vida dos produtos

Tabela 2 - Caractersticas INTRODUO CRESCIMENTO Rpido crescimento Mdio Crescente Adoptantes imediatos Crescente
Adaptado de [1]

MATURIDADE Atinge apogeu Baixo Elevado Adoptantes posteriores N estvel que comea a declinar

DECLNIO Declinante Baixo Declinante Retardatrios N declinante

Venda Custo Lucro Consumidores Concorrentes

Baixa Alto Negativo

Inovadores Poucos

Tabela 3 Objectivos de marketing

Criar conscincia do produto

Maximizar participao de mercado

Maximizar lucro e ao mesmo tempo defender a participao de mercado

Reduzir gastos e tirar o mximo proveito da marca

Adaptado de [1]

Tabela 4 Estratgias INTRODUO CRESCIMENTO Oferecer extenses de produtos, servios e garantias Preo de penetrao MATURIDADE Diversificar marcas e modelos Preo para acompanhar ou vencer a concorrncia DECLNIO Retirar itens fracos

Produto

Oferecer um produto bsico

Preo

Preo elevado

Reduzir preo Ser selectivo: desacelerar canais no lucrativos Reduzir ao nvel necessrio para manter fiis os bons consumidores

Distribuio

Selectiva

Intensiva

Mais intensiva

Publicidade

Construir conscincia do produto entre os adoptantes e revendedores Usar intensa promoo de vendas para estimular a experimentao

Construir conscincia e interesse no mercado de massa

Enfatizar as diferenas e os benefcios da marca

Promoo de vendas

Reduzir para aproveitar a forte procura do consumidor


Adaptado de [1]

Aumentar para estimular troca de marca

Reduzir ao nvel mnimo

9. PALAVRAS CHAVE:
Ciclo de Vida do Produto; Estratgias de Marketing; Matriz BCG

10. BIBLIOGRAFIA
[1] Kotler, P. - Marketing Management - analysis, planning, implementation, and control, Prentice Hall international editions, 8. edio, 1994, pp. 355-379. [2] Kotler, P. - Administrao de Marketing - anlise, planejamento e controle, Volume 2, So Paulo, Editora Atlas S.A., 1991, pp. 571-584. [3] Lendrevie, J. et al - Mercator - Teoria e prtica do marketing, Publicaes Dom Quixote, 1992, 181-185. [4] Mira Amaral, L. - O ciclo de vida dos produtos e a gesto estratgica das empresas, Texto adaptado de um artigo originalmente publicado na revista SERS, 8 pg., 1984, n.11. [5] http://www.marketingteacher.com [6] http://www.oportaldosestudantes.com.br/ [7] http://www.netmba.com/strategy/matrix/bcg/ [8] Kotler, P - Marketing Management, Millenium Edition Costum Edition for University of Phoenix