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FACULDADES ASMEC 1. Contexto empresarial: mudana e auto-conhecimento 1.

1 Introduo

Apostila 1: Comunicao Organizacional

O atual mercado de trabalho, considerado de modo amplo, tanto para empresas ( produtos e servios ), instituies e profissionais, tem hoje uma caracterstica de globalizao, competitividade e tecnologia da informao altamente presentes. Tais caractersticas lhe conferem parmetros a serem intensamente considerados para se alcanar o sucesso. Parmetros tais como a rapidez dos avanos tecnolgicos, as constantes mudanas sociais, polticas e econmicas, o aumento na amplitude da gama necessria de informao, formao e qualificao, e a grande necessidade de flexibilidade. Vale fazer uma analogia com uma grande orquestra, onde estes parmetros so os instrumentos, os msicos so os profissionais, as empresas e as instituies, e o maestro o contexto virtual que colhe o resultado de toda a orquestra. E este maestro, constantemente, exige muita agilidade e tempo de resposta cada vez menor. Pensando assim, a eficcia gerencial (administrao) deve fornecer subsdios para atender a estas caractersticas de globalizao, competitividade e tecnologia da informao, atravs da obteno do conhecimento, controle e domnio dos parmetros citados. Para se conseguir um gerenciamento eficaz, torna-se necessrio, inicialmente, obter-se uma viso ampliada de todo o contexto que envolve este gerenciamento. A figura 1 demonstra este contexto de forma ampla.
Gerenciamento Empresarial

Ambiente Externo

Entidade

Gesto

Pessoas

Gesto de Pessoas e Processos Fig. 1 Viso ampliada do contexto gerencial.

Neste contexto, devemos estruturar nosso conhecimento em dois grandes mdulos: Gerenciamento Empresarial. Gerenciamento de Pessoas e Processos.

1.2 O Auto-Conhecimento CICLO EXISTENCIAL 1

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Apostila 1: Comunicao Organizacional

Procurar um ganho

Mar Emocional
Alto Inventrio Emocional Mdio Inventrio Emocional Baixo Inventrio Emocional

Ateno !!

Vai Explodir !!
Preocupaes Fracassos Decepes Stress Ativismo

Novo patamar Novo Ciclo. Ganho Inrcia de Acomodao ( Psicoadaptao )

Reavaliao: Tomada de Deciso Olhar de fora. Descanso cio Criativo. Buscar Conhecimento Solues. Quebra de Paradigmas.
Figura 2 O Ciclo Existencial

Conhecimento Mudanas Empreendedorismo Qualidade de Vida

Exerccio 1. Com base no que foi discutido at este ponto, responda e explique: Porque buscar conhecimento? Explique, com base no seu entendimento subjetivo, o ciclo existencial. 1.3 Evoluo de paradigmas. outras grandes empresas, para vender a patente de seu novo invento...mas,

Mais recentemente... Chester Carlson, inventor, procurou a IBM, a GE e

Na mesma poca Henry Ford se achou umque aquele invento no tinha todos agradeceram a gentileza e disseram gnio de marketing lanando uma campanha massificada de padronizao da cor preta. viabilidade tecnolgica e financeira. EXEMPLOS HISTRICOS DE EVOLUO DE PARADIGMAS: 1920 O Eng De Forest foi visitar o Sr. Harry Warner, da Warner Motivo real: Secagem Wilson, proprietrio da O inventor Hollywood, com uma Josephmais rpida. Brothers, emera persistente e achou proposta revolucionria.........?? Haloyd Company( Empresa de usinagem). Comearam fazer o prottipo. Willian Durant, pequeno empresrio, lanoude flexibilidade de opo de a Antes de terminarem o prottipo, X carteira Cinema falado. Sincronia da Imagem a Som = pedido j estava completa cores.Buscou tambm um mecnico suo, pelo perodo de 1 ano. Louis o Nasce a Xerox Corporation. artista em cena? Chevrolet,nasce querer ouvir um a General Motors. Resposta:Quem ser demente que vai

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1.4 Um exemplo de evoluo.

Paradigmas so continuamente quebrados!!!


PROJETO ARARA AZUL DA GM.
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Apostila 1: Comunicao Organizacional

A fbrica do futuro, seja qual for sua especialidade, tamanho e setor, est alicerada em bases comuns: capacidade de combinar tecnologia e talento, gesto e disseminao do conhecimento e resposta rpida s demandas de um mercado cada vez mais competitivo e personalizado (individualizado). A caracterstica principal das empresas do futuro, no somente a perfeio nos processos, a reduo de custos, os recordes de produtividade e a multiplicao da rentabilidade, embora estes sejam ingredientes necessrios e perseguidos por todas. Nestas empresas, o Ser Humano tem o poder de influir, melhorar e inovar. Esse poder conseqncia do difcil desmanche da hierarquia tradicional, da formao de profissionais altamente qualificados e treinados para realizar tarefas mltiplas, liderar e organizar. A empresa do futuro depende de profissionais que usem mais a cabea que as mos, para isso, as linhas de produo precisam se transformar em espaos de desenvolvimento contnuo, onde a gesto do conhecimento seja permanente. Um exemplo pioneiro no Brasil o PROJETO ARARA AZUL DA G.M, cujo objetivo principal de produzir seus carros conforme as necessidades e preferncias de cada cliente, revertendo assim o modelo de produo em massa. A possibilidade de atender as preferncias do cliente customizando o produto, e a reduo do tempo entre o pedido e entrega do veculo, proporcionado pela tecnologia da informao, alteram totalmente o planejamento e a organizao da produo que passa a ser tremendamente flexvel (Agile Manufaturing). A idia foi construir uma fbrica na qual a linha de produo e o sistema de vendas via internet estivessem interligados e fossem regidos pelo mesmo maestro: O Cliente. Como conseguir ?? A GM, juntamente com 17 fornecedores (que passaram a chamar Sistemistas), compartilham um mesmo terreno (condomnio), e estabelecem um Sistema de Gesto indito, que garante uma gil logstica de manuseio, baixo custo de produo, alta flexibilidade e produtividade. Cada Sistemista conectado via internet GM recebe, em tempo real, os pedidos da linha de montagem e responsvel pela entrega no intervalo de 15 minutos a 1,5 horas. So 18 empresas trabalhando em volta de um nico produto, o Celta, e agindo como uma s.
( Fonte: Site da web )

Exerccio 2. Sistema Empresarial Com base no que foi discutido at este ponto, reflita e responda: Porque o Projeto Arara Azul da GM exemplifica uma quebra de paradigma e traz em seu contexto uma evoluo no modo de gesto?

1.5 A Empresa como Sistema.

A EMPRESA COMO SISTEMA:


Ambiente Externo
Clientes Fornecedores Instituies Governamentais Entidades de Classe

OUTPUTS

INPUTS

OUTPUTS 4

Produtos Desenvolvimento do Ganho Estratgias e /Planos de Ao Subsistemas ou Sistema Scio-Comunitrio Consolidao Sobrevivncia Estratgica Programados Recursos Recursos Financeiro Ganho Ganho Gerenciais Viso Metas e Objetivos - Diretrizes Humano Resultados Servios

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Figura 3 A Empresa como Sistema.

Exerccio 3. Reflita e explique: O que so INPUTS e OUTPUTS ? De exemplos de Recursos dos Subsistemas Gerenciais. Como podemos descrever cada um dos Resultados do Sistema Empresarial ? 1.6 Administrao do Sistema Arte & Cincia. Arte Administrao Metodologias 5 Fator Humano Gerencia Pessoas

FACULDADES ASMEC Cincia Processos Tcnica

Apostila 1: Comunicao Organizacional Gerencia Tecnicamente Mtodos e Processos

A Funo Administrativa composta pelas atividades de: Prever; Organizar; Comandar; Coordenar e Controlar
Almeida, D.A (2003) Eng de Produo Phd University of Cranfield

No incio do sculo XX, Henry Fayol desenvolve na Frana A Escola de Anatomia e Fisiologia da Organizao. No Sistema Administrativo-Organizacional, por Anatomia, entende-se a Estrutura Organizacional, e por Fisiologia, entende-se o Funcionamento desta estrutura. Fayol enfatizava a importncia das organizaes serem departamentalizadas de acordo com as atividades necessrias s suas funes, sendo a estrutura como um todo dirigida por um comando centralizado. Sua nfase era portanto na Estrutura e Funcionamento das Empresas. Vale ressaltar ainda, em relao aos conceitos de Organizao e Administrao: Organizao: parte da Administrao. A Organizao se preocupa com a Estrutura e a Forma. Administrao: Alm de se preocupar com a Organizao, ainda envolve a Previso, Comando, Coordenao e Controle.

Nas primeiras dcadas do sculo XX a industria automobilstica Ford com o seu modelo de Gerenciamento altamente centralizado e verticalizado passou a ser o grande paradigma industrial. A partir de 1921 surge um poderoso concorrente, a General Motors Co. O sucesso da GM se deu basicamente a partir da gesto de Alfred Sloan Jr, que adotou um estilo de gesto descentralizada, tendo como foco a departamentalizao organizacional, se contrapondo ao estilo de administrao praticado por Henry Ford. As bases conceituais da prtica gerencial adotada na GM deu incio a Abordagem Neoclssica da Administrao. As caractersticas da Abordagem Neoclssica so: a nfase na prtica dos postulados clssicos da administrao ( prever, organizar, comandar, coordenar e controlar ), nfase nos objetivos ( Administrao por Objetivos Peter Drucker ) e flexibilidade quanto a forma de organizao do trabalho adotando orientaes da Escola de Administrao Cientfica ( F. Taylor ) e considerando as questes psicolgicas estudadas pela Escola de Relaes Humanas. A empresa entendida como um sistema, necessita de vrias funes e atividades a fim de atender seus objetivos. O grau de formalizao destas funes depende da complexidade existente e necessria ao sistema. Mesmo em uma empresa composta por uma nica pessoa, as funes de produo, comercial, financeira, de qualidade e outras.. esto presentes. A medida em que uma empresa cresce, ou j composta por vrias pessoas, torna-se necessria a formalizao de funes, cargos e setores. Portanto a departamentalizao passa a ser decorrente da necessidade de gerir adequadamente nveis crescentes de complexidade organizacional. Organograma: Um organograma ilustra a estrutura organizacional formal de uma empresa em um dado momento de sua existncia, ou seja, como se apresenta sua estrutura hierrquica, quais so os vrios setores que compe a empresa e como eles se relacionam. Um organograma ser to correto quanto for sua capacidade em representar formalmente (oficialmente), a estrutura informal da organizao. Assim, um organograma portanto uma ferramenta pedaggica de informao para ajudar a entender a empresa num contexto de diagnstico, e da permitir direo definir bases para desenvolver a empresa do ponto de vista organizacional. 6

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Diretoria Secretria

Comercial

Produo

RH

Financeiro

Compras

Vendas

Pessoal Operacional

Profissionais RH

Controllers

Figura 4 Um exemplo simplificado de organograma.

A figura 4, procura demonstrar um tpico, porm simplificado, organograma. Conforme visto anteriormente, um organograma fotografa a estrutura organizacional formal da empresa, com seus setores representados pelos quadros retangulares, e a relao de subordinao no aspecto vertical - formal entre os setores representada pelas linhas cheias. Atualmente, no complexo ambiente empresarial e mercadolgico; competitivo, globalizado e fulminantemente rpido, notria a necessidade de dinamismo e flexibilidade das estruturas organizacionais. Renomados autores expressam claramente a importncia destas caractersticas essenciais focadas no dinamismo e flexibilidade estrutural, para a consolidao e desenvolvimento dos sistemas empresariais. Em defesa destas caractersticas, no que tange ao aspecto do organograma ser uma ferramenta pedaggica de diagnstico empresarial, vale ressaltar o que diz Ricardo Semler Empresrio, no seu livro Virando a Prpria Mesa: ... um organograma deve ser feito a lpis... Tal afirmao no visa diminuir a importncia do organograma como ferramenta de diagnstico administrativo, e nem induzir a um pensamento de alta rotatividade de pessoal (demisses e admisses constantes turn-over); mas sim, demonstrar a importncia do dinamismo e da flexibilidade da estrutura organizacional. Ao nosso ver, um organograma, enquanto ferramenta de diagnstico, pode ser melhor aproveitado se utilizarmos a abordagem de organograma funcional. Entendemos por Organograma Funcional (de uma empresa ou setor), o organograma tradicional completado por linhas pontilhadas que visam demonstrar a relao de influncia, informal, entre dois ou mais setores ou funes. A figura 4, tambm demonstra esta abordagem. Este conceito de organograma funcional, derivado do organograma tradicional, pode ser muito til no trabalho de diagnstico empresarial, constantemente empreendido interna e externamente, ora pelo nvel institucional (nvel institucional ou intermedirio, responsveis pela estrutura organizacional da empresa ou instituio), ora por uma consultoria externa. Exerccio 5. Pesquise: Sistema de Gesto: Administrao por Objetivos Peter Drucker. Sistema de Gesto: Pela Qualidade Total W. Edwards Deming. Exerccio 6. Considerando a empresa (ou setor da empresa) que voc trabalha, ou uma empresa fictcia, elabore: O organograma tradicional. Complete o organograma acima, transformando-o em um organograma funcional, e explique as relaes de influncia ( formais e/ou informais) do organograma funcional. 7

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Curiosidade: A palavra Administrao tem sua origem no latim (ad, direo para,
tendncia, minister, comparativo de inferioridade; e sufixo ter, subordinao ou obedincia, isto , aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, aquele que presta um servio a outro) e significa subordinao e servio. Em sua origem, a palavra administrao significa funo que se desenvolve sob o comando de outro, um servio que se presta a outro. (Fonte: Chiavenato, I. (1987) Administrao: teoria, processo e prtica So Paulo: McGraw-Hill.)

1.7 Viso geral de empresas modernas em Ambientes Competitivos. No atual cenrio concorrencial, marcado por constantes, significativas e rpidas transformaes; levando os pensadores contemporneos a entender que desde o final do sculo XX at hoje, o mundo vive uma situao de constante crise social, poltica, econmica e ideolgica, cabe-nos expor que preferimos crer, que estamos vivenciando uma poca de revolucionarias transformaes. Alvin Toffler, em seu livro A Terceira Onda, diz: To profundamente revolucionria esta nova civilizao, que desafia todas as nossas velhas pressuposies. Velhos modos de pensar, frmulas antigas,.........por mais acalentadas e por mais teis que tenham sido no passado, no mais se adaptam aos fatos. O mundo que esta emergindo rapidamente do choque de novos valores e tecnologias, novas relaes geopolticas, novos estilos de vida e novos mtodos de comunicao, exige idias e analogias novas, novas classificaes e novos conceitos. No podemos enfiar este mundo embrionrio em cubculos convencionais. Nem as atitudes nem os modos so apropriados..........Assim, medida que a descrio desta estranha e nova civilizao se desenrolar....., acharemos razo para desafiar o pessimismo chique que prevalece atualmente......A Terceira Onda conclui que o desespero no s pecado, mas tambm injustificado...... H razes poderosas para otimismo em longo alcance, embora os anos de transio imediatamente nossa frente venham a ser provavelmente tormentosos e inados de crises Dentro deste contexto de necessidade de adaptao e mudanas rpidas, empresas modernas precisam absorver os INPUTS do ambiente externo (mercado), conhecer os parmetros de interface com seu ambiente interno (empresa propriamente dita) e como estes parmetros devem influenciar seu modo de operar e seu planejamento estratgico. Os INPUTS do ambiente externo (Mercado): Baixo preo, Alta Margem ou ambos: O mercado permite, para altos volumes de rotatividade de produtos ou servios, baixas margens de ganho e baixos preos, assim como para produtos e servios de baixa 8

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rotatividade, dentro dos critrios de concorrncia mercadolgica, pode-se conseguir altas margens de ganho. Entrega Confivel: Entrega confivel de produtos ou servios, cada vez mais uma condio exigida pelo mercado; principalmente quanto ao aspecto de prazo de entrega. Acompanhamento Mercadolgico: Para se manter no mercado, as empresas, cada vez mais, necessitam de uma anlise constante das tendncias e necessidades de satisfao dos consumidores / clientes. Produtos / Servios sem erros: A falta de qualidade passa a ser condio de desqualificao. Baixo tempo de resposta: O fluxo operacional das empresas, deve se adaptar ao tempo que o mercado esta disposto a esperar.

Os parmetros de interface e o Modo de operar: Custos racionalizados, buscando alta Produtividade. Confiabilidade operacional Operao Confivel. Flexibilidade organizacional, com Habilidade para Mudanas. Qualidade Total no modo gesto, alcanando Processos Eficazes. Velocidade e otimizao dos lead-times, tendo como meta um Fluxo Rpido. A figura 5, demonstra, de forma esquemtica o modo de viso de empresas modernas em ambientes competitivos.

VISO DE EMPRESAS MODERNAS EM AMBIENTES COMPETITIVOS


Baixo Preo, Alta Margem ou Ambos Baixo Tempo de Resposta Custo Produtividade Velocidade Fluxo Rpido Processos Eficazes Qualidade Confiabilidade Operao Confivel Habilidade p/ Mudanas Flexibilidade Entrega Confivel

Mercado

Produtos / Servios sem erros

Empresa

Acompanhamento Mercadolgico 9

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(Fonte: Dagoberto, A A., PhD University of Cranfield-1992, Adaptado material de ps-graduao - UNIFEI 2003) Figura 5 Viso de empresas modernas em ambientes competitivos.

Exerccio 7. Pense na indstria automobilstica mundial, e responda: Em termos de viso estratgica competitiva, voc acha que a industria automobilstica esta inserida na abordagem aqui descrita ? Porque ?

2 A evoluo dos modelos organizacionais

Wickham Skinner 1981.

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Wickham Skinner Professor Emrito de Administrao de Empresas da Harvard Businnes School. Autoridade na rea de Gesto de Pessoas de escreveu diversos artigos para a Harvard Bussiness Review, um dos quais ganhou o premio McKinsey Award em 1986.

2.1 Contexto para reflexo

Acredito que, em ltima anlise, a funo do lder espalhar esperana.


( Bob Galvin ).

Liderar no impor, mas despertar nos outros a vontade de fazer.


( Autor Desconhecido ).

Os lderes verdadeiros so gente comum com uma determinao incomum.


( John Wooden ).

Um bom lder faz com que homens comuns faam coisas incomuns.
( Peter Drucker ).

Um lder , antes de tudo, um bom ouvinte e um timo observador.


( Autor desconhecido ).

Aquele que pretende ser um lder tem que ser uma ponte.
( Provrbio Gals ).

Quem decide pode errar. Quem no decide j errou.


( Herbert von Karajan ).

Toda instituio precisa ter gente que no tem medo de errar, que pode at errar, mas aprende com o erro.
( Bean T. Sower ).

No tenha medo de crescer lentamente. Tenha medo, apenas, de ficar parado.


( Provrbio Chins ).

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Somos responsveis por aquilo que fazemos, pelo que no fazemos e ainda impedimos de ser feito.
( Albert Camus ).

Os sbios procuram se concentrar nas solues, os tolos nos problemas e os idiotas nos culpados.
( Alexandre Fonteles ).

No conheo a chave para o sucesso, mas o fracasso no fazer nada, para tentar agradar a todo mundo.
( Autor Desconhecido ).

O mundo no tem fronteiras mas horizontes.


( Andr de Botton ).

No h calibre que mate uma boa idia.


( Jos G. Condorcanqui ).

Nas grandes batalhas da vida, o primeiro passo para a vitria o desejo de vencer.
( George C. Marshall ).

Os pequenos atos que se executam so melhores que todos aqueles grandes que ficam s no planejamento.
( George C. Marshall ).

O conformismo carcereiro da liberdade e inimigo do crescimento.


( John Kennedy ).

Nem tudo que se enfrenta pode ser modificado, mas nada pode ser modificado at que seja enfrentado.
( Helena Besserman Viana ).

Pequenas oportunidades podem ser o comeo de grandes empreendimentos.


( Autor Desconhecido ).

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2.2 Evoluo do Modo de Gesto de Pessoas.

Adam Smith 1776 Pai da economia, publica o clssico: A Riqueza das Naes.

Nesta obra estuda-se o conceito da diviso do trabalho como instrumento de aumento de produtividade do trabalho humano, bem como sua substituio pela mecanizao.

1 / 2 Dcada do Sculo XX Dados Relevantes Precursor Origem nfase Enfoque Administrao Cientfica Frederick Taylor Operao ( Cho de fbrica ) Adoo de mtodos racionais e padronizados; mxima diviso de tarefas. Produo Administrao Clssica Henri Fayol Administrao ( Gerncia ) Estrutura formal das empresas; adoo de princpios administrativos pela gerncia. Gerncia.

( Adaptado de Gesto Empresarial Ademir Antonio Ferreira - 1998 )

* Aliada a evoluo do estudo e padronizao do trabalho, e da estrutura das empresas, vale destacar a importante contribuio do casal Gilbreth no estudo dos movimentos (construo civil) e na anlise da psicologia na administrao, ambos estudos fundamentais para a aprimorar a produtividade. * Um exemplo relevante de seguidor da administrao cientfica foi Henry Ford, visto como um dos 3 - 6 Dcada do Sculo XX responsveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento da atual organizao empresarial.

Escola das Relaes Humanas Aborda aspectos psicolgicos e motivacionais como fundamentos para o ser humano atingir a produtividade no trabalho. Elton Mayo. Maslow. Herzberg.

Abordagem Comportamental Aborda o comportamento do individuo no trabalho e enfatiza questes relativas ao relacionamento do individuo com o grupo e a empresa. Douglas McGregor (X e Y). Argyris. Likert.

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Elton Mayo:
Formado em Filosofia e Medicina, professor em Harvard, o australiano Elton Mayo (1880-1949) comeou a se interessar em 1923 pela rotatividade de pessoal e queda de produtividade. A partir dos anos 20 percebiase nas empresas americanas um abatimento moral dos trabalhadores, com perda de interesse pelo trabalho, fadiga e monotonia. Como continuao de uma srie de estudos anteriores, entre 1927 e 1929, Mayo desenvolveu experimentos junto a grupos de trabalhadores da rea de montagem de rels da industria Hawthorne, da Western Eletric. A experincia se baseava na alterao de uma varivel da condio de trabalho (iluminao, pausas, jornada), enquanto as outras permaneciam constantes, isto para vrios grupos experimentais. Percebeu-se, surpreendentemente, que apesar das alteraes, para melhores ou piores condies nos diversos grupos, sempre havia um aumento de produtividade, ou seja, o simples fato de mostrar, pela presena dos cientistas consultores e pelas experincias, que havia interesse pelas condies de trabalho dos funcionrios, incentivava-os a se interessar novamente pelo trabalho e conseqentemente melhorarem a produtividade.

Abraham Maslow:
A Hierarquia das Necessidades de Maslow

Auto Realizao

Necessidades Secundrias

Auto Estima

Sociais

Fisiolgicas Segurana

Necessidades Primrias

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Necessidades AutoRealizao Profissional Pessoal Comunitria Desenv. Plenitude

Fisiolgicas Alimento Moradia Sade Repouso Sexo

Segurana Seguro sade Trabalho Famlia Financeira

Sociais Aceitao Afeio Considerao

AutoEstima Orgulho Respeito Progresso Confiana Reconhecim. Admirao

Escala Progressiva de Qualidade de Vida Satisfao / Motivao

Frederick Herzberg:
Tambm buscou identificar os fatores que satisfazem e motivam os indivduos. Como resultado de pesquisas em organizaes, detectou que os entrevistados associavam insatisfao com o trabalho ao ambiente de trabalho e satisfao com o trabalho ao contedo do mesmo. Agrupando os fatores relativos ao ambiente superviso, relaes interpessoais, condies fsicas de trabalho, salrio, polticas e prticas administrativas denominou-os Fatores Higinicos ou Extrnsecos. Quando estes fatores ficam abaixo do nvel aceitvel, o resultado a insatisfao com o trabalho; e quando esto no nvel aceitvel evitam a insatisfao com o trabalho. Os fatores que causam a satisfao, podendo levar a motivao, foram chamados Fatores Motivacionais ou Intrnsecos: realizao pessoal, reconhecimento do trabalho, responsabilidade e progresso profissional. Quando estes fatores ficam abaixo do nvel aceitvel no chegam a trazer total insatisfao, porm quando esto no nvel aceitvel conduzem motivao e a excelncia no desempenho.

(-) Insatisfao

(+) Evitam Insatisfao

Fatores Higinicos

Fatores Motivacionais (-) No causam Satisfao (+) Satisfao / Motivao

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Douglas McGregor:
Procurando adequar os postulados da escola de relaes humanas realidade empresarial, Douglas McGregor (1906-1964) centrou seus estudos na relao entre o sucesso da instituio e sua capacidade de prever e controlar o comportamento humano. Suas experincias levaram-no a desenvolver o conceito de que as estratgias de liderana so influenciadas pelas crenas do lder acerca da natureza humana. Para ilustrar sua abordagem, construiu duas teorias contrastantes, conhecidas como Teorias X e Y. A Teoria X tem suas caractersticas desenhadas com base nos princpios da Administrao Cientfica.; e segundo McGregor, a viabilidade de aplicao da Teoria X comprometida, por se basear em pressupostos errneos ou apenas parcialmente verdadeiros acerca da natureza humana, enunciados pelas teorias clssica e cientfica. Concluindo pela inadequao da Teoria X s instituies, McGregor contrape a ela a Teoria Y. As Teorias X e Y de Douglas McGregor:

Teoria X
Concepo Tradicional de direo e controle O ser humano tem averso natural ao trabalho.

Teoria Y
Integrao entre objetivos individuais e organizacionais

A maioria das pessoas precisa ser controlada, dirigida e punida, para que finalmente trabalhe. O homem um ser carente, que se esfora apenas para satisfazer uma hierarquia de necessidades bsicas. O ser humano no consegue assumir responsabilidades. A participao dos funcionrios um instrumento de manipulao dos mesmos. O lder adota um estilo autoritrio.

O ser humano v o esforo fsico e mental no trabalho de forma to natural quanto querer descansar. A maioria das pessoas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que se propuseram alcanar. O homem se compromete com um objetivo dependendo das recompensas que espera receber com sua consecuo. O ser humano no s aprende a aceitar responsabilidades, como passa a procura-las. A participao dos funcionrios uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais, tais como: imaginao, criatividade e engenhosidade. O lder adota um estilo participativo.

Assim, enquanto na Teoria X a autoridade determina a direo e o controle, na Teoria Y a integrao que legitima a autoridade. A integrao a base da Teoria Y; ela sugere autocontrole, quando as necessidades do individuo e da organizao so reconhecidas. A administrao por integrao e autocontrole vista como uma estratgia de ao, ou seja, uma forma de gesto das pessoas, integrando seus objetivos aos organizacionais. Na prtica, o que se percebe quanto s teorias acima que dificilmente uma instituio se enquadra total e perfeitamente nas caricaturas das teorias X e Y. Devemos trabalhar, sempre tendendo a buscar a teoria Y, porm tendo, dia a dia, a concepo do ponto timo de trabalho que interaja os objetivos das pessoas com os da instituio.

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Chris Argyris:
Dedicou-se ao estudo do comportamento organizacional, um campo da cincia do comportamento que enfoca o entendimento e procura explicar o comportamento do individuo e dos grupos nas organizaes. Sua hiptese de estudos era que o individuo no deve ser visto como uma mera acumulao de suas partes; ao contrrio, dotado de personalidade prpria. Segundo o comportamento organizacional, fundamental para a reduo dos conflitos internos da empresa e seu bom desempenho geral que as propriedades dos dois componentes bsicos da organizao social (o individuo e a organizao) sejam diagnosticadas. Aps estudos desenvolvidos nesse campo, Argyris concluiu que as necessidades dos indivduos saudveis tendem a ser incompatveis com as exigncias da organizao formal. Para que o individuo se mantenha psicologicamente saudvel, tem de criar seu prprio grupo de regras informais. Com isso ele consegue: Reduzir seu sentimento de dependncia, submisso, subordinao e passividade; Minimizar a probabilidade de ficar sujeito arbitrariedade do poder; Expressar seus sentimentos reprimidos; Criar seu prprio mundo informal, com cultura e valores prprios.

Baseando-se nas Teorias X e Y de McGregor, Argyris props um modelo de comportamento dos funcionrios na organizao associando o padro de comportamento A teoria X e o padro de comportamento B teoria Y. Teoria X Corresponde falta de confiana nas pessoas e sua dependncia e controle pela administrao. Autoridade administrativa centralizada e autoritria. Padro A Representa os comportamentos interpessoais, a dinmica de grupo e as normas organizacionais associadas teoria X. Teoria Y Corresponde melhor distribuio de poder na organizao, com delegao de responsabilidades. O homem visto como um contribuinte ativo. Padro B Prope maior confiana nos funcionrios, maior interesse em seus sentimentos. Fornece possibilidade de comprometimento interno e experimentao de novas idias.

XA

Objetivo

YB

Passagem de XA para YB minimizando conflitos e aprimorando processos


A passagem de XA para YB reflete o perfil da organizao que busca minimizar os conflitos com seus funcionrios e aprimorar continuamente seus processos produtivos e gerenciais. Entretanto, a empresa deve estar consciente da possibilidade de enfrentar resistncias a mudanas de comportamento, o que resultaria em uma transio penosa e exaustiva. A possibilidade de mover a empresa de XA para YB aumenta com a gerao e a difuso de informaes teis por toda a organizao, incentivando o comprometimento interno em todos os nveis.

Rensis Likert:
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Segundo Likert, a ao administrativa nunca igual em todas as organizaes, pois varia de acordo com inmeras variveis e no existem normas especficas vlidas para todas as situaes, nesse sentido Likert aponta 4 Sistemas de Administrar pessoas.

Sistema 1
Processo Decisorial Autoritrio Coercitivo Totalmente centralizado na cpula.

Sistema 2

Sistema 3

Sistema 4
Participativo

Sistema de Comunicao Relaes Interpessoais

Sistema de Recompensas

A direo define diretrizes e controla resultados. Operao totalmente delegada e descentralizada. Precrio. Vertical, Ainda precrio, c/ Facilita o fluxo no Eficientes e descendente, alguma sentido vertical fundamentais p/ o ordens. comunicao (ascend. e descend.) sucesso da empresa. ascendente. e horizontal. Desconfiana, Toleradas, Certa confiana nas Trabalho realizado Confinamento organizao pessoas e relaes, em equipes, formal. informal procura facilitar confiana, consideradas organiz. informais participao e ameaa empresa. sadias. envolvimento grupal intensos. Raras. Medidas nfase nas nfase nas Prevalece punies. disciplinares menos recompensas recompensas arbitrrias, matrias, sociais, freqentes recompensas recompensas recompensas salariais + sociais ocasionais, materiais, raras freqentes, raras raras medidas punies definidas recompensas disciplinares. pelos grupos. sociais.

Autoritrio Consultivo Benevolente Centralizado na Consulta aos nveis cpula, c/ mnima inferiores delegao da rotina. permitindo participao e delegao.

Correlao das Abordagens Comportamentais. Teoria Y YB


Meta de Evoluo Comportamental do Modo de Gesto de Pessoas

Teoria X

XA 1
Sistemas de Likert

2.3 Motivao Liderana - Comunicao .

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Considerando de modo amplo e generalizado, a nomenclatura de Gerente para toda e qualquer funo, em qualquer instituio, cujos resultados dependem da forma como dirigem ( gerenciam - lideram ) pessoas, temos o seguinte diagrama:

Gerente

Realiza seus objetivos atravs das pessoas

Sua Eficincia e Eficcia

Conhecimento sobre Pessoas

Dependem

Motivao Liderana Comunicao Motivao:

Constituem os principais meios de dirigir pessoas dentro das instituies

O comportamento humano pode ser explicado atravs do Ciclo Motivacional, isto , o processo pelo qual as necessidades condicionam o comportamento humano; levando-o a algum estado de resoluo.

O Ciclo Motivacional:
Equilbrio Interno Estmulo Incentivo

Necessidade

Satisfao

Comportamento Ao

Tenso

Liderana:
Para fazer uma instituio, empresa ou departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar funes ativadoras. Entre elas sobressaem a liderana e o uso adequado de incentivos (estmulos) para obter motivao. 19

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Ambos requerem uma compreenso bsica das necessidades humanas e dos meios atravs dos quais essas necessidades podem ser satisfeitas ou canalizadas. Na prtica, de modo dinmico e flexvel, um lder assume vrios estilos de liderana de acordo com a situao, com as pessoas e com o trabalho a ser executado. Deve-se salientar que um bom lder precisa continuamente buscar a excelncia de seu estilo de liderana. A Grade Gerencial demonstra esquematicamente os vrios estilos de liderana.

A Grade Gerencial
Alta

Preocupao com as Pessoas

Baixa

9 8 7 6 5 4 3 2 1

1.9

9.9

5.5

1.1

9.1

2 3 4 5 6 7 8 9

Preocupao pela Operao - Resultados Baixa Alta

Estilo 1.1: Representa quase nenhuma preocupao pela operao (resultados) e pelas pessoas. a tendncia ao mnimo esforo, indispensvel apenas para permanecer no sistema. Estilo 9.1: Representa forte preocupao pela operao (resultados) e muito pouca pelas pessoas que esto operando. Estilo 1.9: Enfatiza as pessoas, com pouca preocupao pela operao (resultados). Estilo 5.5: Caracteriza o desempenho de meio termo. Estilo 9.9: a tendncia Meta excelncia, tanto nos resultados da operao, como no desenvolvimento das pessoas.

Comunicao:
A comunicao , como atividade gerencial, isto , como o processo pelo qual o gerente garante a ao das pessoas em prol dos resultados a serem obtidos na ao empresarial, tem dois propsitos principais: Dispor dados a serem compreendidos para que as pessoas possam conduzir-se em suas tarefas. Prover o sistema com as atitudes necessrias que promovam a motivao, a cooperao, o comprometimento e a satisfao nos cargos. 20

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Estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um esprito de equipe e a um melhor desempenho das pessoas em suas tarefas.

Gerente

Planeja Organiza Controla Motiva Produtividade

Comunicao

Pessoas

A Produtividade gerencial na sua ao de planejar, organizar, controlar e motivar passa obrigatoriamente pelo gargalo da comunicao !! 2.4 Treinamento x Educao . Treinamento e educao no so sinnimos. A educao pressupe questionamento, possibilitando o desenvolvimento da atividade criativa da decorrente. O treinamento demanda a obedincia a um mtodo pr-existente. O treinamento a disseminao do mtodo. Sem mtodo no h treinamento, sem treinamento na h educao e evoluo. O mtodo implica em rotina formalizada e padronizada, comunicada e disseminada via treinamento.
Ciclo PDCA

Evoluo - Educao
A C P D

Padronizao - Treinamento 2.5 A Organizao do Trabalho (OT) no enfoque da Qualidade total. A administrao de recursos humanos segundo os preceitos da Qualidade Total fundamentalmente humanstica na medida em que busca entender o homem no meramente como um executor do trabalho, mas em sua totalidade como ser humano. Tal abordagem intrinsecamente positivista por assumir que as pessoas so em sua maioria essencialmente boas e buscam agir corretamente. De acordo com esta viso, a maioria das pessoas quando erram so levadas a tanto seja devido ao desconhecimento e/ou desmotivao. Portanto, a forma de se resolver conflitos de RH passa pelo treinamento/educao, buscando simultaneamente dar conhecimento prtico/terico e motivar as pessoas para a execuo do trabalho.

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preciso que se ressalve no ser esta viso paternalista, na medida em que, considerando os conceitos da Escola de Relaes Humanas e Abordagem Comportamental, estabelece responsabilidades compatveis com o nvel de autoridade do profissional.
( Fonte: Dagoberto A A 2003 - Phd University of Cranfield ).

2.6 Administrao de Conflitos: A questo do rigor do lder em ser justo no trato com seus funcionrios capital nas relaes humanas no trabalho. O Cerne da administrao de conflitos esta em dar razo a quem esta com a razo. Mas Como julgar ? Toda deciso deve se basear em fatos e dados, sendo sempre sensato se buscar outros que possam subsidiar na avaliao. Por fim cabe ao lder decidir. O nus da deciso pertence sempre ao lder, por mais participativo que seja o ambiente de trabalho. Como a administrao de conflitos passa obrigatoriamente pelo exerccio do dilogo, da comunicao, ela ser grandemente facilitada em um ambiente participativo. Vale dizer que o processo decisrio no necessariamente consensual. A discusso participativa, mas a deciso nus do lder. No processo decisrio da administrao de um conflito as pessoas devem ser convencidas intelectual e emocionalmente, o que significa que preciso que as determinaes sejam adequadamente justificadas e eticamente embasadas. Todavia, isto no quer dizer interminveis discusses, sem objetividade, visando convencer os envolvidos acerca do tema. Caso sejam esgotadas todas as alternativas plausveis de dilogo, preciso que haja uma redefinio do tema em questo: ou se muda a tarefa, ou se muda o executor, ou se mudam ambos. bom lembrar, no entanto, que ao se exercitar a comunicao e o dilogo, haver obviamente informaes em mo dupla, ou seja, preciso que o lder esteja preparado para ouvir, com serenidade, questes nem sempre fceis de serem tratadas.
( Fonte: Adaptado de Dagoberto A A 2003 - Phd University of Cranfield ).

Ainda em relao administrao de conflitos, vale salientar e explicitar um levantamento estatstico proveniente de um estudo realizado sobre a incidncia de problemas nas instituies, onde se observa a repartio das responsabilidades pelos problemas, entre quem gerencia lidera e quem executa. Repartio das responsabilidades pelos Problemas da empresa

80% a 85%

15% a 20%

Gerencia - Lder
( Fonte: Adaptado de Gesto da Qualidade Total Campos, V F )

Executor

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2.7 A Estrutura Formal x Estrutura Informal:


Iniciativa da Administrao

Padronizao

Iniciativa das Pessoas

Estrutura Formal

Estrutura Informal

G
Reflete o modo como se espera que as empresas e as pessoas trabalhem.
Grau de informalidade

Reflete o modo como a empresa e as pessoas, efetivamente trabalham.

A Estrutura Formal de uma empresa ser to boa quanto menor o Grau de Informalidade (G), que a distancia da Estrutura Informal. Porm, ousamos afirmar que raramente G=Zero, ou seja, sempre haver um Grau de Informalidade. Assim, estrategicamente, a Estrutura Formal deve ser capaz de tirar vantagem da Estrutura Informal, de modo tico e eficaz. Na Estrutura Informal pode-se observar manifestaes e lideranas espontneas que, se bem trabalhadas e absorvidas, podem auxiliar muito a Estrutura Formal. Exemplos: Troubleshooter: O conciliador e resolvedor de problemas, aquele que faz as coisas acontecerem. Personal network: Rede interna e externa de contatos que, muitas vezes escapam a estrutura formal de procedimentos, mas que pode ser decisiva na eficcia da soluo de problemas.

2.8 Tendncias na Organizao do Trabalho (OT). De um modo geral o ambiente administrativo onde se desenvolvem as mais modernas tcnicas de organizao do trabalho- gesto de pessoas, possuem as seguintes caractersticas: Administrao Participativa. Pr-atividade. Sinergia. Administrao Participativa: Modelo de gesto humanizada que emprega participativamente o trabalho e o talento humanos, e se baseia na eqitativa convergncia de interesses da organizao, dos colaboradores, dos fornecedores e dos clientes; tendo como objetivo criar melhores condies para a organizao cumprir seu papel social e produzir resultados adequados aos seus propsitos e satisfazer convenientemente as necessidades de sua comunidade como um todo. Pr-atividade: Pr-atividade, pode ser definida como uma maneira de tornar uma atividade mais conveniente e vantajosa. Em termos de atitude gerencial, podemos extrapolar que ser pr-ativo significa antecipar um problema ou uma necessidade de ao, tornando-a convenientemente vantajosa. Ou seja, prever e agir antes que seja necessrio ( pois se a necessidade j existe, seria uma atitude reativa). 23

FACULDADES ASMEC Sinergia:

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Ao conjunta e coordenada, de vrias pessoas, rgos ou departamentos, que de forma simultnea contribuem para a realizao de uma atividade ou funo. Dentro deste ambiente/contexto administrativo, destacam-se:

Enriquecimento da Tarefa (Job Enrichment):


Combate a rotinizao do trabalho, enfatizando a polivalncia de funes (rotao de cargos) e o aumento no grau de complexidade das tarefas (ampliao horizontal e vertical).

Grupo Semi-Autnomo (GSA):


Nesta abordagem o grupo recebe uma tarefa com baixo nvel de detalhamento, recursos para cumpri-la e autonomia para organizar seu mtodo e forma de organizao interna do prprio grupo com vistas ao atendimento das determinaes solicitadas. O grau de autonomia dado ao GSA varia de empresa para empresa.

Empowerment:
O Empowerment visa ampliar o grau de autonomia que o trabalhador possui quanto a sugesto de alteraes (envolvimento de sugesto); reprojetar seus mtodos de trabalho e implement-los (envolvimento no trabalho) e ; permitir o envolvimento amplo dos trabalhadores em questes estratgicas (alto envolvimento).

3 Aprimorando Competncias 3.1.1 Gesto do tempo Contexto para Reflexo:

O tempo um bem inelstico !! O tempo um bem socializado !! O tempo no se recicla !! A distribuio ideal do tempo 50% trabalhando e os outros 50% reinventando seu prprio trabalho
CONFERNCIA ANUAL DE RECURSOS HUMANOS, VIENNA, 1998.

O 3 maior fator de entrave mudanas nas organizaes: falta de tempo


ESTUDO SOBRE MUDANAS DO MANAGEMENT CENTRE EUROPE, 1997.

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Curiosidade:

O tema Administrao do Tempo do gerente atualssimo; nos EUA, durante os ltimos 5 anos, os seminrios sobre TEMPO estiveram dentre os 20 mais executados no treinamento gerencial das 500 maiores empresas americanas.

Antigamente, quanto mais rica, menos a pessoa trabalhava. Podia se dedicar a si, famlia e aos amigos. Hoje, quanto mais rico, mais o homem trabalha. E no tem tempo para si prprio, para a famlia e muito menos para os amigos. No passado, luxo podia ser dinheiro, os carros de muitas cilindradas ou os barcos. Hoje as coisas raras so sobretudo O TEMPO, o espao, a autonomia e a segurana. Esses so os grandes luxos para o sculo XXI !!
DOMENICO DE MASI

3.1.2 Novidades e Tendncias: Esta chegando ao fim o enfoque mecanicista sobre o assunto, baseado apenas na administrao de interrupes, telefonemas, eliminao da documentao desnecessria e outras aes que podem desperdiar o tempo. Mais importante do que ganhar tempo definir como usar o tempo que se ganha. O foco atual dos congressos e seminrios sobre o assunto encontrar novas e motivantes formas de utilizao do tempo, sempre voltadas para os objetivos finais da organizao, anlises estratgicas prativas, busca de conhecimento e melhoria na qualidade de vida. O uso de tempo como instrumento de diferencial competitivo constitui outra tendncia clara. a diferenciao da concorrncia, via administrao do tempo. Dentro desta abordagem, assumem especial importncia atividades tais como a reduo do tempo de remessa de propostas, diminuio do ciclo de produo ou prestao de determinado servio, maior rapidez em lidar com problemas, atendimento telefnico imediato e otimizao dos contatos com os parceiros ( clientes e/ou fornecedores ). No d mais para se tentar envolver apenas o gerente na soluo do problema da administrao do tempo; sua secretria, seus colaboradores, seus lderes, passam a ser elementos fundamentais para, em conjunto, de forma sinrgica, resolver o problema. Cada vez mais os grupos envolvidos em seminrios sobre o assunto tem uma caracterstica sistmica. Quando se fala em solucionar problemas de administrao do tempo fundamental que se busque a causa, ou causas, do problema; tratar apenas dos efeitos soluo para curto prazo. Como exemplo, pode-se citar gerentes que so interrompidos, normalmente, de 20 a 30 vezes por dia. A soluo mais eficaz talvez no seja a que envolva fechar a porta, filtrar interrupes e outras sadas imediatistas e mecanicistas. A busca da causa do problema pode levar a uma anlise do 25

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organograma mediante uma viso sistmica da empresa, onde pode-se comprovar uma inadequao da quantidade de funes daquele gerente, a o mais eficaz talvez seja mudar a estrutura organizacional do setor. A programao de apenas 70 80% do dia costuma ser uma caracterstica atual de eficcia gerencial. Duas razes justificam tal medida. A primeira que constitui misso impossvel programar 100% do dia ( acaba sempre sendo causa de frustrao e tenso represada ); a segunda que o inesperado pode ser muito mais importante e portanto deve ter um espao programado na agenda. Conforme j citado anteriormente, usar o tempo como instrumento para melhoria da qualidade de vida outra clara tendncia: os seminrios mais recentes sobre o assunto incluem o planejamento de tempo pessoal, eliminao do stress e melhoria da produtividade pessoal alm da profissional. A utilizao da mais moderna tecnologia da informao e comunicao est cada vez mais presente. Internet, emails, notebooks, webcans, telefonia celular,.....contribuem significativamente para a eliminao de papis, maior rapidez nos processos de comunicao e busca de informao. Em geral, contribuem para uma eficaz otimizao do tempo.

3.1.3 Simulao de um Mtodo: 1 Passo: Liste e classifique atividades aleatoriamente: 1-) ( ) PUPI 2-) ( ) PUPI 3-) ( ) PUPI 4-) ( ) PUPI 5-) ( ) PUPI 6-) ( ) PUPI 7-) ( ) PUPI 8-) ( ) PUPI ( ) MUPI ( ) MUMI ( ) PUMI 26 ( ) MUPI ( ) MUMI ( ) PUMI ( ) MUPI ( ) MUMI ( ) PUMI ( ) MUPI ( ) MUMI ( ) PUMI ( ) MUPI ( ) MUMI ( ) PUMI ( ) MUPI ( ) MUMI ( ) PUMI ( ) MUPI ( ) MUMI ( ) PUMI ( ) MUPI ( ) MUMI ( ) PUMI

FACULDADES ASMEC 9-) ( ) PUPI 10-) ( ) PUPI ( ) MUPI ( ) MUMI ( ) PUMI ( ) MUPI ( ) MUMI ( ) PUMI

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2 Passo: Aps analisar cada atividade de acordo com as caractersticas dos quadrantes da matriz do tempo, classifique-as, agora, em ordem de prioridade.:

MATRIZ DO TEMPO

Muito

MUPI URGENTES PUPI


Pouco

MUMI

PUMI

Pouco

Muito

IMPORTANTES

Quadrante MUPI: Analise bem este quadrante.Dificilmente uma ao muito urgente e pouco importante; mas se for o caso, livre-se logo e resolva o problema, pois aes deste tipo costumam trazer aborrecimentos e geralmente voltam continuamente em sua agenda. Quadrante PUPI: Ser que uma ao de sua responsabilidade ? 27

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Se for, reavalie e nunca d prioridade a este quadrante..., no perca tempo aqui. Quadrante MUMI: Cuidado !! Este quadrante estressante; se a maioria de suas atividades se encaixa aqui, voc no esta administrando bem seu tempo. Dedique-se a um esforo extra e esvazie este quadrante !! URGENTE !! Quadrante PUMI: Se a maioria de suas atividades esta neste quadrante, PARABNS !! Voc esta administrando bem o seu tempo, e pode se dedicar com eficcia e planejamento s atitudes necessrias, e sem dvida, chegar a resultados excelentes. Este deve ser sempre o quadrante no qual devemos priorizar nossas aes.

3.2 Como conduzir reunies produtivas e eficazes:

A reunio conceitualmente pode ser definida como um processo de deciso sinrgica, atravs do qual os envolvidos, aps exposio e discusso de suas idias conseguem chegar a uma concluso capaz de atingir as expectativas e objetivos de todos os que mantinham interesse em seus resultados.

H um significativo nmero de profissionais que criticam a reunio, a seu ver uma forma improdutiva de tomar decises. Percebe-se, todavia que o erro das reunies em geral, no esta no evento em si, mas nas atitudes que so tomadas por seus participantes. essencial que reflitamos sobre a qualidade de nossas atitudes, posturas, comportamentos antes, durante e depois de reunies para as quais somos convidados, ou aquelas nas quais somos ns os geradores da necessidade, liderando e coordenando seus trabalhos. Premissas estratgicas para reunies produtivas e eficazes: Sua necessidade real pode ser substituda por outra forma de deciso? Seu objetivo h clareza quanto o que se pretende com este tipo de instrumento? Sua finalidade para que serve? O que vai trazer de valor agregado ao processo organizacional? 28

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Sua oportunidade em relao ao tema a ser discutido, o momento o mais adequado, h disponibilidade dos envolvidos/interessados? Seu custo o benefcio gerado pelo evento justifica o investimento; tempo, valor hora dos envolvidos, recursos? Sua ocorrncia qual o melhor local para ocorrer a reunio? Qual a disponibilidade de espao e recursos que otimizem a participao eficaz dos envolvidos e os resultados esperados?

Se as premissas acima forem respondidas de forma satisfatria, no havendo dvidas que comprometam o resultado, acreditamos que a reunio pode ser realizada !!

Fluxograma simplificado de uma reunio: fundamental o nosso entendimento de que uma reunio um evento decisrio que tem as seguintes etapas: Pr-Existncia Preparao Existncia Debates Durao Respeito Concluso Resultados Ps-Existncia Acompanhar

Nosso papel ser to valorizado quanto formos capazes de moldar uma atitude coerente, da primeira a ltima etapa da reunio. Reflitamos sobre nossa capacidade de influir na deciso, no s pelo nosso conhecimento do assunto, mas tambm pela qualidade de nossa atitude.

Alguns Aspectos:
Fatores Preparatrios:

Preparao da agenda / pauta. Notificao dos envolvidos. Confirmao da presena. Instalaes prontas e adequadas. Durao pr definida. Material disponvel e de qualidade. Secretria consciente e eficaz.

Fatores operacionais produtivos e eficazes: Proposta conhecida e entendida. Agenda organizada e distribuda. Obedincia a agenda. Convidados necessrios. Liderana adequada. Envolvidos preparados. Mensagens claras. Linguagem homognea. Objetividade. Discusses orientadas e dirigidas. Sugestes ouvidas e discutidas. Intervalos negociados e respeitados Convergir para o resultado. Elaborar / distribuir ata. Atividades e responsabilidades. Follow-up.

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Fatores improdutivos e ineficazes: Reunies longas sem intervalo. Agenda extensa sem objetividade. Representatividade inadequada. Dilogo truncado. Mal planejamento. Liderana inbil. Falta de concluso. Atraso do lder. Atraso de participantes. Local indisponvel ou inadequado. Abertura inconveniente. Despreparo da liderana. Despreparo dos participantes. Interrupes irrelevantes. Discusses inseguras. Falta de objetividade. Falta de seriedade. Discusses / assuntos paralelos.

Teste seu atual conhecimento para promover e participar de reunies produtivas e eficazes, respondendo CERTO ou ERRADO para as seguintes afirmaes: 1-) Comparea a uma reunio, mesmo sem conhecer previamente a agenda ou pauta da mesma. ( ) CERTO ( ) ERRADO 2-) S comece a reunio quando todos chegarem. ( ) CERTO ( ) ERRADO 3-) A agenda da reunio no apenas uma orientao e sim uma necessidade. ( ) CERTO ( ) ERRADO 4-) Devo sempre confiar na minha memria. ( ) CERTO ( ) ERRADO 5-) Convoco uma reunio quando a deciso envolver muitas pessoas. ( ) CERTO ( ) ERRADO 6-) Uma reunio deve durar at o assunto ser esgotado. ( ) CERTO ( ) ERRADO 7-) preciso ter um mtodo para uma reunio, elas no acontecem naturalmente. ( ) CERTO ( ) ERRADO 8-) Numa reunio todos participam do incio ao fim. ( ) CERTO ( ) ERRADO 30

FACULDADES ASMEC 9-) Tudo discutido, reunio encerrada. ( ) CERTO ( ) ERRADO

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10-) Quando preciso tomar uma deciso, nem sempre necessrio uma reunio. ( ) CERTO ( ) ERRADO

11-) Quando eu j tiver uma deciso tomada, no preciso convocar uma reunio. ( ) CERTO ( ) ERRADO 12-) Local no importante, e sim o que ser discutido. ( ) CERTO ( ) ERRADO 13-) Uma reunio no deve ser interrompida por ligaes ou chamados pessoais. ( ) CERTO ( ) ERRADO 14-) As conversas em paralelo devem ser feitas com bastante discrio. ( ) CERTO ( ) ERRADO 15-) Uma agenda de convocao e uma ata no final no representam mais papel e burocracia. ( ) CERTO ( ) ERRADO 16-) Vamos continuar a reunio no almoo. ( ) CERTO ( ) ERRADO 17-) Por favor, me aguardem, volto j. ( ) CERTO ( ) ERRADO 18-) Reunies precisam de conduo e liderana. ( ) CERTO ( ) ERRADO 19-) Como lder, devo conduzir e direcionar o resultado para aquele que me satisfaz. ( ) CERTO ( ) ERRADO 20-) Temos cometido tantas falhas em reunies que resolvemos acabar com elas de vez. ( ) CERTO ( ) ERRADO

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3.3 Empreendedorismo: As pessoas preocupadas com a gesto de sua carreira vida profissional - no podem mais ficar alheias a seguinte realidade:

Globalizao Competitividade Empregabilidade

Estes termos repercutem diretamente na vida profissional das pessoas, tanto no aspecto qualitativo como quantitativo !!

Indicador de desempenho da capacidade proativa constante de buscar um trabalho melhor, tanto no aspecto quantitativo ( remunerao ), como qualitativo !!
A tendncia do atual mercado de trabalho exigir pessoas flexveis, de respostas rpidas, autnomas e empreendedoras, em detrimento das obedientes e disciplinadas. O profissional passivo, que limita-se a receber e cumprir ordens um personagem com os dias contados. Em seu lugar, est surgindo o empreendedor interno aquele que busca uma viso diferente dos fatos e age, em vez de ficar observando e esperando as coisas acontecerem. Criativo, crtico, perspicaz, e audacioso, permite-se arriscar e assumir novos desafios. Ele no espera por oportunidades nem lamenta-se por no ter dito uma chance. Age e conduz a sua vida profissional !! Algumas pessoas vem as coisas como so e perguntam: Por qu? Outras sonham com as coisas que nunca existiram e perguntam Por que no?
BERNARD SHAW

Portanto:

Cultive a empregabilidade

Repense constantemente suas estratgias pessoais

Sempre que possvel diga: Vamos tentar

Nunca se acomode com a atual situao de segurana.

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3.4 Hbitos altamente eficazes: Somos o que repetidamente fazemos. A excelncia, portanto, no um feito, mas um hbito.
ARISTTELES

Nosso carter e/ou personalidade, composta pelos hbitos que desenvolvemos. Um hbito pode ser definido como a interseo entre o CONHECIMENTO, a HABILIDADE e o DESEJO.

Conhecimento * O que fazer. * Por que fazer.

Habilidade *Como fazer.

HBITO

Desejo *Querer fazer.

HBITOS EFICAZES

P
P representa a produo dos resultados desejados. CP representa a Capacidade de Produo, o bem ou o meio que produz os resultados.

CP

A EFICCIA CONSISTE NO EQUILBRIO P / CP !


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CONSTRUINDO SUA EFICCIA PESSOAL.


7- Monitore continuamente todos os outros Hbitos.

GANHO PBLICO

6- Crie Sinergia

4- Pense Ganha / Ganha

5- Primeiro Compreender, depois ser Compreendido

GANHO PESSOAL

3- Primeiro o mais Importante.

1- Seja Proativo

2- Tenha um Objetivo em Mente

EQUILBRIO P / CP

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3.5 Inteligncia Emocional Competncias emocionais:


Qualquer um pode zangar-se isso fcil. Mas zangar-se com a

pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa no fcil.
ARISTTELES

com o corao que se v corretamente; o essencial invisvel aos olhos.


ANTOINE DE SANT-EXUPRY

Emoo

Sentimento

Impulso

Ao

Veculo da emoo
Todas as emoes so, em essncia, impulsos, legados pela evoluo, para uma ao imediata, para planejamentos instantneos que visam a lidar com a vida. A prpria raiz da palavra emoo do latim movere acrescida do prefixo e - , que denota afastar-se, o que indica que em qualquer emoo esta implcita uma propenso para um agir imediato.
DANIEL GOLEMAN INTELIGNCIA EMOCIONAL

Portanto, ser inteligente emocional fazer, intencionalmente, com que suas emoes trabalhem em seu benefcio. promover competncias emocionais que ajudem a orientar e direcionar seu comportamento, atitudes e raciocnio de maneira a obter melhores resultados. Neste contexto, tornou-se muitssimo valioso desenvolver habilidades ( competncias ), tais como: ( 1 ) Auto-conhecimento conhecer e definir suas prprias emoes; ( 2 ) Auto-controle adequar-se s situaes difceis com a capacidade de raciocinar preservada; ( 3 ) Automotivao ser auto-influenciado por desejos de melhoria contnua; ( 4 ) Empatia reconhecer emoes em outras pessoas e ( 5 ) Relacionamento interpessoal resolver conflitos, negociar, fazer e conservar uma rede de amigos e contatos, liderar. fundamental salientar que competncias emocionais devem e podem ser desenvolvidas em qualquer fase da vida, com notveis transformaes na performance profissional e pessoal.

sabido e comprovado que temperamento no destino !!

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Apostila 1: Comunicao Organizacional ALGUMAS RECOMENDAES PARA LEITURA:

Gesto Empresarial de Taylor aos nossos dias. Evoluo e Tendncias da Moderna Administrao de Empresas. Ademir Antonio Ferreira / Ana Carla Fonseca Reis /Maria Isabel Pereira Editora Pioneira. Administrao Teoria, Processo e Prtica. Idalberto Chiavenato. Editora McGraw-Hill. Gesto de Pessoas no de pessoal. Os melhores mtodos de motivao e avaliao de desempenho. Harvard Business Review Book Prefcio de Victor H. Vroom. Editora Campus. Quem mexeu no meu queijo? Spencer Johnson Editora Record. Os 7 Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes. Stephen R. Covey. Editora Best Seller. O cio Criativo. Domenico de Masi. Editora Sextante. Anlise da Inteligncia de Cristo ( Coleo ). Augusto Jorge Cury. Editora Academia da Inteligncia. Virando a prpria mesa. Ricardo Semler. Editora Best Seller. A Terceira Onda. Alvin Toffler. Editora Record. A Empresa Flexvel. Alvin Toffler. Editora Record. Pai Rico Pai Pobre. Robert T. Kiyosaki / Sharon L. Lechter. Editora Campus. Administrando em tempos de grandes mudanas. Peter Drucker. Editora Pioneira. A Meta. Um processo de aprimoramento contnuo. Eliyahu M. Goldratt / Jeff Cox. Editora Educator.

A mquina que mudou o mundo.

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James P. Womack / Daniel T. Jones / Daniel Roos. Editora Campus. Inteligncia Emocional. Daniel Goleman. Editora Objetiva. Socorro !! Preciso de Motivao. Luiz A Marins Filho. Editora Harbra. Como conseguir que as coisas sejam feitas. O ABC da Administrao do Tempo. Edwin C. Bliss Editora Record. Procrastinao. Jane Burka / Lenora Yuen. Editora Nobel. O novo mercado de trabalho. Guia para iniciantes e sobreviventes. Marco A Oliveira. Editora Senac. A Empresa que Pensa. Francisco Gomes de Matos. Editora Makron Books. Paratii Entre dois Plos. Amyr Klink Editora Companhia das Letras. A Arte da Inovao. Tom Kelley Editora Futura.

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