Você está na página 1de 39

Administrao - Conceitos bsicos 01. Conceitos bsicos: administrao, organizao, eficincia, eficcia, efetividade.

A administrao trata de organizar o trabalho de forma racional. Se caracteriza como uma atividade meio; no um fim em si mesma. Administrar diz respeito ao desempenho da organizao como um todo, em um determinado contexto. Desempenho, por sua vez, est relacionado aos conceitos de eficcia, eficincia e efetividade. Eficcia - capacidade de realizar objetivos. Eficincia - utilizar produtivamente os recursos Efetividade - realizar a coisa certa para transformar a situao existente. Eficincia Eficcia nfase nos resultados nfase nos meios Fazer corretamente as coisas Resolver problemas Salvaguardar os recursos Cumprir tarefas e obrigaes Treinar os subordinados Manter as mquinas Presena nos templos Rezar Jogar futebol com arte 02. Processo administrativo: funes de planejamento, organizao, direo e controle. Decorrncia da Teoria Neoclssica Processo Administrativo. A Teoria Neoclssica tambm denominada Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo, pela sua concepo da Administrao como um processo de aplicao de princpios e de funes para o alcance de objetivos. As vrias funes do administrador, consideradas como um todo, formam o processo administrativo. Planejamento, organizao, direo e controle, por exemplo, consideradas separadamente, constituem as funes administrativas, quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance de objetivos, elas formam o processo administrativo. Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou qualquer operao ou tratamento contnuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relaes sejam dinmicos, em evoluo, sempre em mudana, contnuos. O processo no uma coisa parada, esttico, dinmico. Planejamento Organizao Direo Controle Deciso sobre os Recursos e atividades Preenchimento dos objetivos. Definio de para atingir os objetivos; cargos. Comunicao, planos para alcan-los. rgos e cargos. liderana e motivao Programao de Atribuio de autoridade do pessoal. Direo atividades e responsabilidade para os objetivos. Definio de padres para medir desempenho, corrigir desvios ou discrepncias e garantir que o planejamento seja realizado. Otimizar a utilizao dos recursos Obter resultados Proporcionar habilidades aos subordinados Mquinas disponveis Prtica dos valores religiosos Ganhar o cu Ganhar a partida Fazer as coisas corretas Atingir objetivos

Planejamento

Termos chaves Planejamento processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realiza-los. Planejamento estratgico planejamento do rumo de uma organizao e de todos os seus componentes. Direciona a misso da organizao em termos de sua principal atividade. Resultados do planejamento estratgico incluem diretrizes amplas e gerais para a seleo de reas de atividade ou mercados nos quais devemos penetrar, ou dos quais devemos nos retirar. Planejamento operacional ou planejamento do dia-a-dia, direciona cronogramas especficos e alvos mensurveis. Planejamento ttico analisa alternativas realizao da misso; os resultados normalmente so alvos de oportunidade dentro da indstria ou do mercado. O planejamento envolve 1- escolher um destino. 2- avaliar os caminhos alternativos e 3- decidir sobre o rumo especfico para alcanar o destino escolhido. O planejamento um elemento extremamente importante da funo de cada gerente, seja do ponto de vista organizacional ou do seu conjunto de responsabilidades pessoais do dia-a-dia. O custo de um erro resultante do velho mtodo de tomada de deciso empurrando com a barriga alto demais na economia complexa de hoje. O planejamento fora os gerentes a sentar e refletir sobre os problemas e alternativas at chegarem a uma soluo. Caractersticas do Planejamento: 1. O planejamento um processo permanente e contnuo, no se esgota em um nico plano de ao, mas realizado continuamente dentro da empresa. 2. O planejamento sempre voltado para o futuro. 3. O planejamento visa racionalidade da tomada de deciso, ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisrio. 4. O planejamento visa selecionar, entre vrias alternativas, um curso de ao escolhido dentre as vrias alternativas de caminhos potenciais. 5. O planejamento sistmico, deve abranger a organizao como um todo. 6. O planejamento interativo, envolve passos ou fases que se sucedem. Deve ser suficientemente flexvel para aceitar ajustes e correes medida que for sendo executado. 7. O planejamento uma tcnica de alocao de recursos. De uma forma estudada e decidida dimensionado a alocao dos recursos humanos e no humanos. 8. O planejamento uma funo administrativa que interage com as demais funes como organizao, direo e controle, influenciando e sendo influenciada por todas elas. 9. O planejamento uma tcnica de mudana e de inovao dentro da empresa. A Estrutura do Planejamento O planejamento em uma organizao pode ser visto de trs perspectivas diferentes: Planejamento estratgico, ttico e operacional. Planejamento Estratgico. No campo do planejamento estratgico, a pergunta bsica : em que atividade est a entidade ou a organizao? (Mais comumente: o que ns gostaramos de fazer quando crescermos?). Para descrever o planejamento estratgico mais detalhadamente, vamos examinar algumas de suas caractersticas: Perodo de tempo: Normalmente longo, acima de cinco anos. Pergunta bsica: Em que ramo de atividade estamos? Devemos ampliar ou diminuir nosso mercado? Complexidade: Muitas variveis, j que os ambientes externo e interno precisam ser avaliados. Pontos fortes, pontos fracos e oportunidades so revistos. Grau de estrutura: O planejamento estratgico tende a ser visto de modo diferente por cada organizao, dependendo da cultura, da filosofia e do pessoal. Resultados Resultados: Declarao genrica que estabelece por escrito o que foi alcanado durante o processo de planejamento. s vezes chamada de declarao de misso. Ela afirma o propsito bsico da organizao e em que ramo de atividade ela ir se concentrar. O processo de planejamento, ou a determinao da estratgia, e o estabelecimento de objetivos podem ser divididos em cinco etapas principais: 1. Identificao do que a organizao pode fazer. Isso pode ser determinado pelo ambiente, principalmente em termos da oportunidade de mercado; 2. Avaliao do que a organizao deve fazer em termos de seus recursos e capacidades; 3. Decidir o que a organizao deveria fazer em termos de valores e das aspiraes da administrao; 4. Determinar o que a organizao deveria fazer em termos de suas obrigaes para com os segmentos da sociedade e seus acionistas.; 5. Relacionar as oportunidades, as capacidades, os valores e as obrigaes para com a sociedade, a um nvel aceitvel de risco, em busca da misso da organizao. Um modo prtico para se determinar a estratgia administrativa aplicar o mtodo de anlise de hiato ao planejamento estratgico. Essa abordagem faz as seguintes indagaes: Onde estamos hoje em termos de nosso planejamento estratgico? Para onde estamos indo? Para onde queremos ir? Como vamos chegar l?

O planejamento estratgico est voltado para o estabelecimento de metas, objetivos, polticas e misso da organizao. Onde: Meta o objetivo de curto prazo. Objetivo o alvo a ser alcanado. Polticas so as diretrizes amplas e gerais para aes que se relacionam com a realizao dos objetivos. Misso a razo da existncia da empresa. Em resumo, esse nvel de planejamento examina as questes principais, olha o ambiente externo para assegurar de que a abordagem realista, e determina rumo amplo e generalizado para a organizao. Esse rumo ento escrito e pode ser comunicado para os componentes internos e externos. Planejamento Ttico o planejamento feito em nvel departamental. Suas principais caractersticas so: projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual; Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos especficos, e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; definido por cada departamento da empresa. Planejamento operacional: o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Suas principais caractersticas so: projetado para curto prazo, para o imediato; Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas especficas;

definido para cada tarefa ou atividade. O planejamento operacional constitudo geralmente por metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Os planos operacionais situam-se ao redor das seguintes questes bsicas: 1. Por que isto deve ser feito? uma pergunta para esclarecer a necessidade real do trabalho. 2. O que deve ser feito? Quais os tipos e quantidades de atividades requeridas, quais os equipamentos e mquinas necessrios, materiais, pessoal, enfim, quais os recursos necessrios. 3. Onde dever ser feito? Esta pergunta considera o local e espao, centralizao ou descentralizao das atividades. 4. Quando dever ser feito? Esta pergunta considera o tempo. Quando cada parte do trabalho dever Ter incio e trmino. 5. Quem dever fazer? Esta pergunta considera o tipo e disponibilidade de capacidade e experincia necessrias para a execuo do trabalho planejado. 6. Como dever ser feito? Esta pergunta considera os meios ou mtodos propostos para a realizao do trabalho. Algumas tcnicas relacionadas com o planejamento so utilizadas para assegurar o alcance desejado dos objetivos: Cronograma. um grfico de dupla entrada. Nas linhas, so colocados os eventos planejados, e nas colunas, os perodos de tempo considerados como padro. Sua funo relacionar duas variveis: os eventos em funo do tempo. um grfico de planejamento e controle. Grfico de Gantt. semelhante ao cronograma, com uma variao: as colunas, reservadas varivel tempo, so divididas em quatro partes. Originariamente imaginado para planejamento e controle da produo semanal, o grfico considerava cada ms (coluna) dividido em quatro semanas (subcolunas). Pert (Program Evaluation Review Technique). Traduzido para o portugus como Tcnica de Reviso e Avaliao de Programas, uma tcnica indicada para planejamento e controle onde ocorram mltiplas atividades ou eventos intimamente inter-relacionados e interdependentes, desenvolvidos em perodos de tempo variveis. Projetos ou programas mais complexos geralmente so desenvolvidos atravs do PERT. O modelo bsico do PERT um diagrama ou rede de setas, com uma rede de caminhos e o caminho crtico. Planejamento Contedo Genrico, sinttico e abrangente Extenso Longo prazo Amplitude Macroorientado, aborda a empresa na totalidade Aborda cada unidade da empresa separadamente

Estratgico Ttico

Menos genrico e mais Mdio Prazo detalhado Detalhado, especfico e Curto Prazo analtico

Operacional

Orientado para apenas cada tarefa da operao

Organizao A palavra organizao pode assumir vrios significados em administrao. Os dois principais so:

1. Organizao como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos
especficos. Neste sentido, a palavra organizao significa qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Pode ser formal e informal.

2. Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo. Neste sentido,
organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao, e estabelecer relaes entre eles e as atribuies de cada um deles. Dentro de uma conceituao estrita, Allen, um clssico ortodoxo, define a organizao da seguinte maneira: a organizao formal um sistema de tarefas bem-definidas, cada uma das quais tem em si uma quantidade especfica de autoridade, responsabilidade e obrigao de prestar contas. A organizao uma atividade bsica da administrao: serve para agrupar e estruturar todos os recursos sejam humanos ou no humanos para atingir os objetivos predeterminados. De todos os recursos o elemento humano o mais importante. Atravs da organizao, as pessoas so agrupadas para melhor realizar em tarefas inter-relacionadas e para melhor poderem trabalhar em grupo. Uma das tcnicas relacionadas com a organizao o organograma que um grfico que representa a estrutura formal da empresa, onde aparecem claramente: A estrutura hierrquica, definindo os diversos nveis da organizao. Os rgos componentes da estrutura; Os canais de comunicao que ligam os rgos Os nomes dos ocupantes dos cargos.

Direo A direo constitui a terceira funo administrativa. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada com a ao, como colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas: est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da empresa. A funo de direo se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a organizao. Assim, a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e de seus respectivos subordinados. Dirigir tambm interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo aos objetivos a atingir: Pode ser a nvel global abrange toda a organizao. Departamental abrange cada unidade da empresa. operacional abrange as pessoas e suas tarefas PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO APLICADOS DIREO. 1. Unidade de comando: Cada subordinado tem um superior a quem deve prestar contas 2. Delegao: Compreende designao de tarefas, de autoridade, de responsabilidade

3. Amplitude de controle: H um limite quanto ao nmero de posies que podem ser eficientemente
supervisionadas por um nico indivduo. 4. Principio da coordenao ou das relaes funcionais: uma ao globalizada e convergente, que harmoniza e capitaliza todos os esforos individuais em beneficio do objetivo comum. CONTROLE pode assumir alguns significados na administrao. os trs principais so: 1. Controle como funo coercitiva: negativo limitativo, coercitivo, delimitativo, manipulativo. 2. Controle como sistema automtico de regulao: funcionamento automtico de um sistema. 3. Controle como funo administrativa: o controle como parte do processo administrativo. Os controles podem ser usados para: . padronizar o desempenho, atravs de inspees, superviso, procedimentos escritos. . proteger os bens da organizao de roubos, desperdcios e abusos, atravs da exigncia de registros escritos, auditoria e diviso de responsabilidade padronizar a qualidade de produtos ou servios oferecidos pela empresa

limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas vrias posies ou pelos nveis organizacionais medir e dirigir o desempenho dos empregados, atravs de sistemas de avaliao do desempenho do pessoal, superviso direta como meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, atravs da articulao de objetivos em um planejamento.

A FINALIDADE DO CONTROLE ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS DAQUILO QUE FOI PLANEJADO, ORGANIZADO DIVIDIDO SE AJUSTEM TANTO QUANTO POSSVEL AOS OBJETIVOS PREVIAMENTE ESTABELECIDOS FASES DO CONTROLE 1. Um objetivo, um plano, um alinha de atuao, um padro, uma norma, uma regra decisorial, um critrio. 2. Um meio de medir a atividade desenvolvida 3. Um procedimento para comparar tal atividade com o critrio fixado. 4. Algum mecanismo que corrija a atividade em curso para que alcance os resultados desejados. 5. PADRES E CRITRIOS Os padres representam o desempenho desejado. Os critrios representam as normas que guiam as decises. So balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se deve fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejvel. Princpios gerais de administrao aplicados ao controle Garantia do objetivo: O controle deve contribuir para identificao dos desvios em tempo para permitir a ao corretiva. Definio dos padres: Facilitar a aceitao por parte de quem executar as tarefas Principio da exceo: O administrador deve concentrar seus esforos de controle em desvios e em excees. Ao: O controle somente se justifica quando indica providencias capazes de corrigir os desvios apontados ou verificados em relao aos planos. SINTESE Planejamento diz respeito s decises sobre objetivos, aes futuras e recursos necessrios para realizar objetivos. Organizao compreende as decises sobre a diviso de poder, traduzido em autoridade, tarefas e responsabilidades entre pessoas e na diviso de recursos para realizar as tarefas. Direo ou coordenao trata de ativar as pessoas para atingir os objetivos propostos e proporcionar o sentido de misso, na expresso de Peter Drucker. Controle abrange as decises sobre a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados alcanados. 03. Nveis hierrquicos. Papis e competncias gerenciais.

A questo do que determina a forma da hierarquia organizacional - o nmero de nveis de autoridade - e a extenso do controle em cada nvel influi na efetividade das tomadas de deciso e no sistema de comunicao da empresa. Quando a organizao cresce e necessita de diviso, especializao e diferenciao do trabalho, surgem problemas de coordenao e motivao dos empregados, e avaliar o desempenho e a contribuio individual fica mais difcil. Para melhorar a habilidade de controle, o nmero de gerentes ou o nmero de nveis gerenciais na hierarquia podem aumentar. Ambas as opes aumentam a diferenciao vertical, dando organizao um maior controle sobre seus empregados. Uma empresa chamada de alta quando sua hierarquia tem muitos nveis se comparada ao seu tamanho, e chamada de plana quando tem poucos nveis hierrquicos. A organizao alta usa muito mais gerentes para controlar pessoalmente as atividades de seus empregados. O nmero adequado de gerentes e nveis hierrquicos influi diretamente na efetividade, comunicao e motivao organizacional. Problemas de comunicao se agravam com o aumento do nmero de nveis hierrquicos. Esse aumento de nveis tambm provoca a diminuio da diferena relativa de autoridade de um gerente em cada nvel, assim como sua rea de responsabilidade. Os gerentes de uma organizao plana, comparados com os de uma organizao alta, possuem relativamente mais autoridade e responsabilidade, e a motivao maior. Quanto maior o nmero de nveis hierrquicos maior o custo associado operao da empresa. Em perodos de recesso, comum que empresas reduzam os nveis hierrquicos e demitam empregados excedentes para diminurem o custo

burocrtico. Algumas vezes as demisses causadas por uma inovao tecnolgica ou crise econmica so inevitveis, mas na maioria grandes alteraes de estrutura e empregados acontecem em virtude de falha de administrao. Quando a organizao vai bem, uma situao nova no provoca mudana em sua hierarquia, mas se ela cresce e os nveis se multiplicam sem planejamento, sua estrutura precisar ser simplificada, provavelmente com fuso de algumas posies gerenciais. Estruturao e downsizing so termos que descrevem esse processo de simplificao, com demisso de gerentes e empregados. Diz a lei de Parkinsons que o trabalho se expande para preencher o tempo disponvel. Quer dizer, se os gerentes medem seu status pela hierarquia, quanto menor o nmero de gerentes em seus nveis hierrquicos e maior o de gerentes em nveis inferiores, maior seu status. Por isso, os gerentes procuram aumentar a quantidade de seus subordinados que por sua vez tentam aumentar seus subordinados e assim por diante, causando um aumento vertical sem controle na estrutura hierrquica. Em empresas bem gerenciadas, novas contrataes ou criao de nvel hierrquico so avaliadas por gerentes de mais alto nvel quanto sua real necessidade. De acordo com o princpio da cadeia mnima de comando, uma organizao deveria escolher o nmero mnimo de nveis hierrquicos consistente com seus objetivos e com o ambiente no qual ela existe, ou seja, a organizao deveria ser mantida o mais achatada possvel. Dessa forma, os problemas de comunicao, motivao e custos seriam reduzidos. Uma organizao s deveria optar por uma estrutura maior por necessidade de controle rigoroso sobre os subordinados. Uma organizao, para evitar ficar to alta, pode aumentar a extenso de controle dos gerentes, isto , o nmero de seus subordinados. Se esse nmero aumentar, mas a quantidade de nveis hierrquicos permanecer inalterada, cada gerente ir coordenar o trabalho de mais subordinados. A extenso de controle do gerente determinada por sua habilidade para supervisionar uma quantidade maior de subordinados; ela no pode ser muito ampla, pois sem controle, os subordinados tm oportunidade de seguir seus prprios objetivos e fugir de suas responsabilidades. Em geral, essa habilidade para supervisionar diretamente o comportamento de subordinados est limitada pela complexidade e pelo inter-relacionamento das tarefas. Se elas so complexas, a extenso de controle do gerente deve ser pequena, se so similares, e os subordinados desempenham a mesma atividade, a extenso de controle pode ser maior. Quando as tarefas possuem grande relao, afetando umas s outras, a coordenao e controle so um desafio para o gerente. Controle: Fatores afetando a hierarquia Quando existe limite para a superviso direta dos gerentes, a organizao deve buscar outras formas de controle. Em geral, a primeira o aumento de Diferenciao Horizontal, que leva ao aparecimento de subunidades - funes ou divises - especializadas. Uma organizao dividida em subunidades possui diversas hierarquias, pois cada funo, departamento ou diviso tem a sua prpria. A diferenciao horizontal boa para manter controle sobre os empregados quando no se pode aumentar os nveis hierrquicos sem ocasionar problemas. O aumento de diferenciao horizontal evita problemas de muitos nveis na organizao mantendo-a enxuta, apesar da orientao a subunidades poder prejudicar a coordenao e motivao. A soluo para o problema de coordenao e comunicao, devido ao aumento do nmero de gerentes e nveis, pode ser a descentralizao de autoridade. A autoridade para tomada de deciso delegada s pessoas atravs da hierarquia, reduzindo a necessidade de gerentes monitorando gerentes. Numa organizao grande e complexa, a descentralizao pode no eliminar totalmente a necessidade de muitos nveis hierrquicos, mas reduz a quantidade de superviso necessria numa subunidade e permite que uma estrutura alta seja mais flexvel para se ajustar a mudanas. Os gerentes podem obter maior controle sobre as atividades pela padronizao, pois normas e regras de procedimentos operacionais substituem a superviso direta, reduzindo a necessidade de nveis extras na hierarquia. A medida em que as tarefas so padronizadas e controladas, diminui a necessidade de superviso e a extenso de controle dos gerentes pode ser aumentada. Estruturar uma organizao requer deciso sobre os mtodos de controle e cada estrutura reflete uma contingncia particular, por isso so diferentes. O desenho organizacional difcil, pois todas as decises afetam umas as outras e devem ser feitas simultaneamente. O desempenho das organizaes est, mais do que nunca, em pauta. A capacidade de posicionar-se corretamente perante os desafios de um ambiente em contnua transformao exige revises constantes de metas e estratgias em todas as reas das organizaes. Como forma de atuar diante destes novos cenrios, muito se tem dito acerca do papel que as pessoas desempenham nas organizaes, reconhecendo-se que so elas que fazem a diferena nos momentos cruciais de mudana.

Neste sentido, cada vez mais claro que o sucesso de planos e estratgias depende de pessoas comprometidas com a misso e os objetivos das organizaes, assim como do desenvolvimento de uma srie de competncias para que as pessoas estejam altura de assumir desafios. Isto faz com que uma das prioridades de uma poltica de recursos humanos seja definir as reas de desenvolvimento para seus membros, como forma de potencializar a capacidade de ao e proposio das organizaes do terceiro setor. Sendo assim, o desenvolvimento de competncias gerenciais se alinha ao objetivo mais amplo de tornar as organizaes do terceiro setor melhor preparadas para enfrentar os desafios atuais e futuros. Em termos genricos, poderamos dizer que toda organizao necessita de quadros com as seguintes competncias gerenciais bsicas: liderana ; persuaso; trabalho em equipe ; criatividade; tomada de deciso; planejamento e organizao; e determinao. A estas, cada organizao pode acrescentar aquelas que considera crticas para o alcance de seus resultados especficos. O importante que as competncias gerenciais expressem o esprito da organizao e a ajudem a alcanar maiores e melhores resultados. A seguir, a ttulo de roteiro inicial, descrevemos cada uma delas, sugerindo indicadores positivos e negativos. A partir de seu prprio conjunto de competncias gerenciais e indicadores, ser possvel que cada organizao decida como desenvolv-las e, futuramente, utiliz-las na avaliao de desempenho de seus membros.

LIDERANA Definio Transmite uma viso clara para o crescimento da organizao; motiva os subordinados a atingir excelentes resultados; desenvolve uma equipe forte para alcanar o potencial da unidade ou da organizao.

Indicadores positivos Aloca tarefas com clareza para os subordinados atingirem os objetivos; inspira e cria condies para que os subordinados tenham atuao exemplar; refora e reconhece os esforos de seus subordinados; oferece orientao para o crescimento da organizao; busca o envolvimento da equipe para, em conjunto, aumentar os resultados da unidade ou da organizao; tem viso do potencial e desafia a equipe a realiz-lo; capaz de reconhecer e exigir de cada um o que tem de melhor; dedica-se ao desenvolvimento e aperfeioamento dos subordinados; transmite bem a misso e objetivos da organizao a seus subordinados; enfatiza o acerto e no o erro; faz as coisas acontecerem.

Indicadores negativos paternalista e protetor com os subordinados; no motiva nem reconhece os esforos dos subordinados; contribui pouco na elaborao da direo da organizao; no cria ambiente de participao e de equipe; no exige muito dos subordinados; tem dificuldade em manter objetividade profissional e em direcionar e motivar pessoas; pratica favoritismo, sendo inconsistente no desenvolvimento dos subordinados; no enfoca desenvolvimento como um objetivo-chave.

PERSUASO Definio

Eficaz na comunicao dos pontos de vista e na apresentao de seus argumentos; negocia com habilidade para conseguir os melhores resultados para a organizao; tem presena e credibilidade dentro e fora da organizao.

Indicadores positivos Exerce influncia na apresentao de argumentos; eficaz nas negociaes; consegue apoio a suas idias, atravs do envolvimento de outras pessoas; capaz de defender suas idias, sem humilhar aqueles que se opem a elas; obtm a colaborao das outras funes, para assegurar o sucesso dos objetivos que prope; claro e preciso na apresentao de idias e pontos-de-vista; visto como pessoa que tem presena e credibilidade; representa bem a organizao junto a parceiros e outros pblicos da organizao.

Indicadores negativos Comunica-se formalmente e sem naturalidade; no claro e preciso na apresentao das idias; sua comunicao no enfatiza prioridades crticas; no defende bem seu ponto de vista (torna-se agressivo e no muda de posio ou se rende ao enfrentar desacordo); No sabe ouvir.

TRABALHO EM EQUIPE Definio Integra-se bem na equipe; coopera na diviso de recursos; participa do intercmbio de idias para melhorar o desempenho da equipe.

Indicadores positivos bem aceito pelo grupo; trabalha bem com o grupo, coopera na diviso de idias e recursos; direciona as atividades da equipe; estimula a participao.

Indicadores negativos isolado da equipe; prefere trabalhar sozinho; no se envolve com as atividades do grupo.

CRIATIVIDADE Definio aberto a novas idias; produz solues inovadoras para os problemas da organizao; um agente de mudana.

Indicadores positivos Produz idias no convencionais; est preparado para discutir posies radicais; est disposto a tentar novas solues; encontra solues novas para problemas comuns; cria condies para que os outros explorem novas idias; age como pioneiro (novos sistemas, servios), na busca de resultados para a organizao;

pensa lateralmente quando enfrenta problemas.

Indicadores negativos Fixa-se em caminhos convencionais; reage negativamente a novas idias; necessita que a nova abordagem lhe seja comunicada; resistente a mudanas; tem a mente fechada para abordagens radicais; desencoraja os outros a explorarem caminhos no convencionais; reluta em abandonar "velhas" abordagens.

TOMADA DE DECISO Definio Adota enfoque analtico frente s situaes complexas; capaz de avaliar alternativas criticamente, levando em conta a organizao como um todo; est apto a assumir a responsabilidade por suas decises; oferece recomendaes slidas.

Indicadores positivos Toma decises baseado em bom conhecimento da rea/funo; capaz de tomar decises sob presso (pouco tempo, variveis desconhecidas, risco); adota enfoque analtico para problemas complexos; capaz de analisar informaes e compreender as implicaes para a organizao (por exemplo, financeiras); aproveita oportunidades no momento certo para tomar decises; trabalha bem com conceitos, trabalhando em "reas cinzentas" de situaes complexas; utiliza a intuio, alm do julgamento racional.

Indicadores negativos Prefere passar a responsabilidade para outros tomarem as decises (colegas, superiores); cauteloso em excesso, tornando-se lento para fazer recomendaes; avesso ao risco; tende a se basear no passado, na experincia, sem utilizar o pensamento conceitual para resolver problemas e tirar concluses; trabalha a partir dos sintomas, ao invs de focalizar a causa dos problemas; v as coisas somente em "preto e branco".

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO Definio Amplo conhecimento da organizao como um todo; elabora estratgias para atingir objetivos de curto, mdio e longo prazo; eficaz na execuo de estratgias; organizado na coordenao de recursos para atingir os objetivos da organizao.

Indicadores positivos Possui larga viso sobre a organizao e seu ambiente; aprecia os fatores em escala abrangente; compreende o impacto de suas atividades sobre outras reas da organizao; projeta futuras exigncias e tendncias; possui viso estratgica, podendo implementar e controlar para atingir os objetivos; traa estratgia para atingir resultados a longo prazo; percebe oportunidades e adapta seu planejamento para aproveit-las; programa e concentra-se nas prioridades para cumprir prazos e objetivos.

Indicadores negativos Focaliza apenas uma rea (por exemplo, sua prpria funo/papel); pensa e age no curto prazo; enfoque desorganizado, desperdiando recursos (tempo, pessoas, dinheiro) ou falta de controle; desvia-se facilmente dos objetivos traados; no elabora cronogramas claros para a execuo de planos.

DETERMINAO Definio Voltado, continuamente, para melhorar resultados; reavalia e atualiza o prprio nvel de conhecimento profissional; perseverante e determinado, apesar de contratempos.

Indicadores positivos Trabalha para melhorar o prprio desempenho; independente ao traar suas metas, padres e direes prprias; tem senso de urgncia; no rgido, sendo perseverante diante de obstculos; mantm o otimismo, procura tentar novamente quando as coisas no do certo; procura constantemente aumentar seu prprio conhecimento profissional; possui um alto grau de dinamismo e motivao pessoal.

Indicadores negativos Precisa que as metas sejam traadas para ele; fica contente em alcanar apenas o esperado, sem buscar novos desafios; tende a desistir quando enfrenta obstculos ou barreiras; perde a motivao e o rendimento quando as coisas no do certo

04. Caractersticas do tipo ideal de burocracia e suas disfunes.

Uma das primeiras aplicaes do termo Burocracia data do sculo XVIII , onde o termo era carregado de forte conotao negativa, designando aspectos de poder dos funcionrios de uma administrao estatal aos quais eram atribudas funes especializadas, sob uma monarquia absoluta. Essa definio se encaixa de forma muito prxima quela hoje utilizada na linguagem comum: a Burocracia como sinnimo de excesso de normas e regulamentos, limitao da iniciativa, desperdcio de recursos e ineficincia generalizada dos organismos estatais e privados. H uma influncia recproca entre capitalismo e burocracia. Sem a organizao burocrtica, a produo capitalista nunca teria sido realizada. Por outro lado, a base econmica capitalista essencial para o desenvolvimento da administrao burocrtica. Portanto, a palavra "burocracia" tem, no nosso dia-a-dia, um sentido pejorativo. Chamamos de burocracia o exagero de normas e regulamentos, a ineficincia administrativa, o desperdcio de recursos. No entanto, para a sociologia, esse termo tem um sentido especial. Desde que passou a ser usado por Max Weber (1864 1920), designa um modelo especfico de organizao administrativa. ORIGEM A burocracia teve a sua origem nas mudanas religiosas verificadas aps o Renascimento. O sistema de produo, eminentemente racional e capitalista originou de um novo conjunto de normas sociais morais, denominada de "tica protestante". Weber verificou que o capitalismo e a cincia moderna constituem trs formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanas religiosas ocorridas inicialmente nos pases protestantes ( Inglaterra e Holanda). CONCEITO

Burocracia um sistema de controle social baseado na racionalidade ( adequao dos meios para se alcanar os fins) tendo em vista a eficincia na obteno dos resultados esperados. MAX WEBER Socilogo alemo considerado o fundador da Teoria da Burocracia. Considerou a burocracia como um tipo de poder; para estudar as sociedades. Partiu que os seus tipos de poder e de autoridade vem das pessoas, inerente; que implica fora, imposio de normas e arbtrios. Tipos de poder, conforme Weber : -tradicional : onde predominam caractersticas patriarcais e patrimonialistas; -carismtico : predominam caractersticas msticas e personalsticas; h seguidores, devoo, autenticidade; -legal ou burocrtico: predominam normas impessoais e hierrquicas, como no exrcito, reparties pblicas etc. O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta sete dimenses principais: 1. Formalizao 2. Diviso do Trabalho 3. Princpio da Hierarquia 4. Impessoalidade 5. Competncia tcnica 6. Separao entre Propriedade e Administrao 7. Profissionalizao do Funcionrio

TEORIA BUROCRTICA A Teoria da Burocracia concebida por Max Weber, imediatamente posterior s teorias Clssica e das Relaes Humanas, teve como ponto forte de origem a necessidade de uma abordagem generalista e integrada das organizaes, fator praticamente no considerado pelas teorias anteriores. De um lado, a Teoria Clssica, com suas suposies extremamente negativas em relao natureza humana, pregava uma administrao centralizadora, total e exclusivamente responsvel pela organizao e uso dos recursos da empresa, padronizando as atividades e controlandoas atravs da persuaso, coao, punies e recompensas marginais. De outro, a Teoria das Relaes Humanas considerava o homem como sendo o maior patrimnio das organizaes, sendo motivado a produzir por sua prpria natureza, pregando a descentralizao e a delegao, a auto-avaliao e a administrao participativa. Weber, baseado em princpios protestantes, foi quem primeiro definiu a Burocracia no como um sistema social, mas como um tipo de poder suficiente para a funcionalidade eficaz das estruturas organizacionais, sejam estas pertencentes ao Governo ou de domnio econmico privado. A caracterstica principal da Burocracia, segundo Weber, reside na racionalidade do ponto de vista das atividades desempenhadas na organizao. A Teoria Clssica j abordava certa racionalidade, porm esta se manifestava apenas na mecanizao dos processos e no na mecanizao das atividades dos indivduos. Na Burocracia a liderana se d tipicamente calcada em regras impessoais e escritas e atravs de uma estrutura hierrquica; o poder legtimo e depende exclusivamente do grau de especialidade e competncia tcnica de quem o detm.

ELEMENTOS BSICOS 1. Autoridade 2. Poder

3. Hierarquia 4. Disciplina 5. Ordem 6. Controle CARACTERISTCAS DA TEORIA BUROCRTICA Weber concebeu a teoria da Burocracia como algo que tornasse a organizao eficiente e eficaz, garantindo com ela: rapidez; racionalidade; homogeneidade de interpretao das normas; reduo dos atritos, discriminaes e subjetividades internos; padronizao da liderana (decises iguais em situaes iguais) e, mais importante, o alcance dos objetivos. A Burocracia, em sntese, busca amenizar as conseqncias das influncias externas organizao e harmonizar a especializao dos seus colaboradores e o controle das suas atividades de modo a se atingir os objetivos organizacionais atravs da competncia e eficincia, sem consideraes pessoais. So caractersticas da burocracia: Carter legal das normas e regulamentos: A organizao baseada em uma espcie de legislao prpria que define antecipadamente como a organizao burocrtica dever funcionar. Essas normas e regulamentos so previamente estabelecidos por escrito. Carter formal das comunicaes: Todas as aes e procedimentos so feitos para proporcionar comprovao e documentos adequados. Carter racional e diviso do trabalho: A diviso do trabalho atende a uma racionalidade, isto , ela adequada aos objetivos a serem atingidos: a eficincia da organizao. H uma diviso sistemtica do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuies de cada participante, os meios de obrigatoriedade e as condies necessrias. Impessoalidade nas relaes: A distribuio de atividades feita em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas, da o carter impessoal da burocracia. Hierarquia da autoridade: Fixa a chefia nos diversos escalotes de autoridade. Esses escales proporciaro a estrutura hierrquica da organizao. A hierarquia a ordem e subordinao, a graduao de autoridade correspondente s diversas categorias de participantes, funcionrios, classes, etc. Rotinas e procedimentos padronizados: A disciplina no trabalho e o desempenho no cargo so assegurados por um conjunto de regras e normas que tentam ajudar completamente o funcionrio s exigncias do cargo e as da organizao ( a mxima produtividade). Tcnica e meritocrata: A burocracia uma organizao da qual a escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica e no em prefer6encias pessoais. A admisso, transferncia e a promoo dos funcionrios so baseadas levando em considerao dos em critrios, vlidos para toda a organizao, de avaliao e de classificao, levando em considerao a competncia, mrito, e a capacidade. Especulao da administrao: O burocrata uma organizao que se baseia na separao entre a propriedade e a administrao. O administrador no necessariamente o dono do negcio ou um grande acionista da organizao, mas um profissional especializado na administrao. O funcionrio no pode vender, comprar ou herdar sua posio ou cargo, tambm no podem ser apropriados e integrados ao seu patrimnio privado. Esta separao entre os rendimentos e os bens privados e os pblicos a caracterstica especfica da burocracia. Profissionalizao da administrao (separao patrimonial) e dos participantes: Cada funcionrio da burocracia um profissional pelas seguintes razes: 1. um especialista 2. assalariado 3. ocupante de cargo 4. nomeador superior hierrquico

5. Seu mandato por tempo indeterminado 6. Segue carreira dentro da organizao 7. No possui a propriedade dos meios de produo e administrao. 8. fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa 9. O administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as burocracias VANTAGENS 1. previsibilidade do funcionamento; 2. univocidade de interpretao; 3. padronizao de rotinas e procedimentos; 4. reduo de conflitos; 5. subordinao natural aos mais antigos; 6. confiabilidade nas regras do negcio; 7. hierarquia formalizada; 8. preciso na definio de cargos e operaes. DESVANTAGENS / DISFUNES Se para Weber a burocracia constitui a forma de organizao eficiente por excelncia, apresentando como principais vantagens a racionalidade, a preciso, a univocidade de interpretao, uniformidade de rotinas e procedimentos, constncia e continuidade, entre outras; Merton (1978), de outra parte, identifica conseqncias imprevistas ou disfunes que conduzem ineficincia da organizao burocrtica. Tais anomalias de funcionamento da estrutura burocrtica decorrem, segundo o autor, da interao do elemento humano com o modelo burocrtico preestabelecido. Para Weber, a burocracia uma organizao cujas conseqncias desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficincia da organizao. Na burocracia existem duas consequncias previstas e imprevistas, que recebeu o nome de Disfunes da burocracia, ou seja, anomalias e imperfeies no funcionamento da burocracia. As disfunes da Burocracia so as seguintes: 1- Internacionalizao das regras e exagero apego aos regulamentos; 2- Excesso de formalismo e de papelrio; 3- Resistncia a mudanas; 4- Despersonalizao do relacionamento; 5- Categorizao como base do processo decisorial; 6- Superconformidade s rotinas e procedimentos; 7- Exibio de sinais de autoridade; 8- Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico. Vejamos cada uma das disfunes:

1. INTERNACIONALIZAO DAS REGRAS E EXAGERO APEGO AOS REGULAMENTOS As normas e regulamentos passam a se transformar de meios para objetivos. O funcionrio adquire "viseiras" e esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional. 2. EXCESSO DE FORMALISMO E DE PAPELRIO A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicaes dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito. O papelrio constitui uma das mais gritantes disfunes da burocracia. 3. RESISTNCIA A MUDANAS O funcionrio da burocracia esta acostumado em segir regras, ou seja, conforme rotinas, com isso, sentem-se seguros e tranquilos. Quando apresentam mudana eles se preocupam, resistindo mudana. 4. DESPERSONALIZAO DO REGULAMENTO As pessoas passam a possuir carter impessoal, pois comeam a olhar os colegas como membros da organizao. Os colegas passam a se comunicar com os cargos ou registros ou em qualquer forma imposta pela empresa. 5. CATEGORIZAO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL A burocracia se assenta em uma rgida hierarquizao da autoridade, ou seja, na burocracia quem toma as decises so as pessoas que esto no mais alto nvel da hierarquia, mesmo que no saiba do assunto ele o nico com poder de deciso. 6. SUPERCONFORMIDADE S ROTINAS E PROCEDIMENTOS A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, na burocracia as rotinas e procedimentos se tornam absolutas e sagradas para os funcionrios. Os funcionrios passam a trabalhar em funo das regras e procedimentos da organizao e no mais para os objetivos organizacionais, com isso, perde a flexibilidade, iniciativa, criatividade e renovao. 7. EXIBIO DE SINAIS DE AUTORIDADE Como a burocracia enfatiza a hierarquia, tem como sistema identificar aos olhos quais as pessoas que possuem mais poder, como por exemplo as mesmas salas, os uniformes. 8. DIFICULDADE NO ATENDIMENTO A CLIENTES E CONFLITOS COM O PBLICO Os funcionrios trabalham voltados ao interior da organizao e isso leva a conflitos com os clientes. Os clientes necessitam de atendimentos personalizados, mas na burocracia os funcionrios atendem os clientes num padro, fazendo com que os clientes fiquem insatisfeitos com os servios e fazem presses, com isso ameaam a segurana, da a tendncia defesa contra presses externas burocracia. A superconformidade uma disfuno da burocracia isto , o apego excessivo s normas e regras, que deixam de ser meios para o atingimento de determinados fins e passam a ser fins em si mesmos, dando origem ao ritualismo e ao formalismo. Weber, no entanto, j observara a fragilidade da estrutura racional (Etzioni, 1976). Conforme Etzioni, numa organizao burocrtica ocorre um dilema tpico: por um lado, atuam constantes foras exteriores estrutura, para encorajar o burocrata a seguir normas diferentes das estatudas para a organizao; e, por outro, ocorre uma tendncia ao enfraquecimento do compromisso dos subordinados com as regras burocrticas. Assim, em face do elevado nvel de renncia necessrio manuteno da capacidade de restringir-se s normas, "as organizaes burocrticas tendem a se desfazer, seja na direo carismtica, seja na tradicional, em que as relaes disciplinares so menos separadas das outras, mais naturais e afetuosas" (Etzioni, 1976, p. 85). Outro fenmeno disfuncional, observado nas organizaes formais, o formalismo - distanciamento entre o plano formal e o real. Na perspectiva de Riggs (1964, p. 123), tal fenmeno "corresponde ao grau de discrepncia entre o prescritivo e o descritivo, entre o poder formal e o poder efetivo, entre a impresso que nos dada pela constituio, pelas leis e regulamentos, organogramas e estatsticas, e os fatos e prticas reais do governo e da sociedade".

Percebemos, assim, que a questo bem mais complexa do que Weber a fez parecer. Nem sempre a burocracia gera estabilidade e eficincia. Pode, muito bem, gerar exatamente o contrrio. GRAUS DA BUROCRATIZAO NAS ORGANIZAES Alvir Gouldner realizou uma pesquisa que lhe permitiu concluir que no h um nico tipo ou modelo de burocracia, mas uma enorme variedade de graus diferentes de burocratizao. Durante longos anos, a empresa fora administrada de maneira muito informal, com intervalos de almoo amplos, horrios de entrada e sada bem folgados, permisso para os empregados para utilizarem material da companhia para uso prprio, poltica de no demitir ningum e de somente admitir novos funcionrios considerando laos de famlias, de amizade e residncia da comunidade semi-rural em que se situava a empresa. Antes de 1948, o padro de atitudes do pessoal para com a fbrica era favorvel e positivo. Os operrios consideravam as normas disciplinares da fbrica como "lenientes", suaves e orientadas para os objetivos da produo e internalizavam o seu papel por um conjunto de normas tcnicas. O padro de comportamento dos operrios se caracterizava por um sistema de julgamentos, atitudes e sentimentos positivos que predispunham a uma reao favorvel dos operrios fbrica e a uma confiana nos seus superiores. Em 1948 assumiu um novo gerente (Peele), que veio alterar substancialmente essa situao. Ele era bastante apoiado pelos executivos do escritrio central, chegando a pression-lo sob este aspecto. O controle do gerente sobre os supervisores tornou cerrado o controle sobre os operrios. Estes passaram a modificar substancialmente as suas atitudes para com a organizao. A superviso fechada desenvolvida por Peele passou a encerrar a administrao dentro de um crculo vicioso: 1. o supervisor exercer uma superviso cerrada e sob presso sobre o operrio; 2. o supervisor passa a receber o operrio como uma pessoa no-motivada para o trabalho; 3. o supervisor passa a vigiar e a controlar com mais presso o operrio para obter dele maior rendimento; 4. esse cerco e essa presso despertam o rancor ou a apatia no operrio; 5. o supervisor passa a perceber mais intensidade o operrio como uma pessoa no-motivada para o trabalho. CONCLUSES DE GOULDNER A hiptese central de Gouldner de que a superviso cerrada deteriora as relaes entre superior e subordinado e viola as normas informais do grupo. Por outro lado, a excessiva formulao de regras burocrticas funciona como um smbolo de desconfiana nas pessoas e nas suas intenes. APRECIAO CRTICA DA TEORIA DA BUROCRACIA A burocracia, segundo Weber, proporciona uma maneira consciente de organizar pessoas e atividades de um modo eficiente e racional em determinados objetivos. Durante quinze anos estudando a burocracia Perrow chegou a duas concluses que colidem com muita coisa da literatura organizacional. A primeira que os erros so fracassos em burocratizar suficientemente, neste caso defende a burocracia. A segunda, a preocupao com a reforma "humanizao", e descentralizao das burocracias. O EXCESSIVO RACIONALISMO DA BUROCRACIA Kats e Kahn salientam que a organizao burocrtica super-racionalizada e no leva em conta a natureza organizacional, bem como as condies circunjacentes do ambiente. As vantagens da burocracia tm sido exageradas. Para estes autores , o sistema burocrtico consegue sobrevivncia e eficincia apenas quando: 1. as tarefas individuais so mnimas; 2. as exigncias do ambiente sobre a organizao so claras e suas implicaes bvias; 3. a rapidez em tomada de decises um requisito de importncia; 4. as circunstncias organizacionais se aproximam das do sistema fechado; AS DIMENSES DA BUROCRACIA 1. uma diviso de trabalho baseada na especializao funcional; 2. uma bem definida hierarquia de autoridade; 3. um sistema de regras que cobre todos os direitos e deveres dos ocupantes de posies; 4. um sistema de procedimentos para lidar com as situaes de trabalho; 5. impessoalizao nas relaes interpessoais;

6. promoo e seleo para emprego baseadas na competncia tcnica. 5. Principais tipos de decises. Processo de resoluo de problemas. CONCEITOS E DEFINIES IMPORTANTES ESTRUTURA DAS DECISES EMPRESARIAIS No ambiente empresarial, a maior parte do tempo do executivo destinado ao processo de tomada de decises que definiro a trajetria da empresa. Para tentar compreender esse processo decisrio to complexo, um caminho a seguir o estudo das alternativas e suas conseqncias para se chegar compreenso da natureza e da estrutura das decises, ou seja, identificar o problema, enumerar e definir as variveis controlveis e no- controlveis, estabelecer relaes entre elas, isolar as decises importantes e formular regras para tom-las. A tarefa de converso dos recursos de maneira a otimizar a consecuo dos objetivos da empresa exige muitas decises distintas e diferentes. Uma diviso do processo de deciso pode facilitar essa atividade. Essa diviso pode se dar pelas categorias: estratgica, administrativa e operacional. As decises estratgicas, tema central do livro, asseguram a escolha apropriada dos produtos e mercados da empresa, a existncia de procura adequada e a capacidade da empresa para conquistar uma parte do mercado. A estratgia impe exigncias operacionais e a estrutura administrativa deve proporcionar um clima apropriado para o atendimento dessas exigncias. O estmulo gerador que d incio anlise estratgica pode surgir de vrias maneiras, dependendo das circunstncias da empresa e da amplitude de viso dos seus administradores. Em termos gerais, as empresas podem ser enquadradas em trs categorias: 1) reativas, que esperam at os problemas ocorrerem, 2) planificadoras, que se antecipam aos problemas e, 3) empreendedoras, que se antecipam aos problemas quanto s oportunidades. UM MODELO DE TOMADA DE DECISES ESTRATGICAS Para a soluo de qualquer problema de deciso em atividades empresariais podem ser visualizadas as seguintes etapas: 1. Percepo da necessidade de deciso ou oportunidade. 2. Formulao de alternativas de ao. 3. Avaliao das alternativas em termos de suas respectivas contribuies. 4. Escolha de uma ou mais alternativas para fins de execuo. O modelo proposto pelo autor contempla essas quatro etapas, dando nfase as duas primeiras. No delineamento do mtodo utiliza-se um procedimento de busca para chegar at uma estratgia. Isto realizado atravs de um processo em cascata; no incio, as regras de decises possveis so formuladas em termos grosseiros e so sucessivamente refinadas pela passagem por diversos nveis, medida que prossegue o processo de soluo. A primeira etapa consiste na escolha entre as duas alternativas principais: diversificar ou no diversificar as atividades da empresa. A Segunda etapa a escolha de um conjunto bastante amplo de produtos e mercados para a empresa, a partir de uma lista de categorias industriais igualmente amplas. A terceira a refinao desse conjunto em termos de caractersticas ou combinaes de produtos e mercados. Outra caracterstica do mtodo o processo de feedback, pois na busca da melhor soluo, nos estgios finais podero surgir informaes que coloquem em dvida as decises anteriores. OBJETIVOS Aqui a preocupao voltada ao papel desempenhado pelos objetivos nas decises estratgicas da empresa. A questo mais importante a ser respondida a da espcie de objetivos a serem perseguidos pela empresa: lucro mximo, valor mximo do capital dos acionistas ou uma satisfao equilibrada desses acionistas. O caminho seguido para obteno dessa resposta a hiptese que o objetivo central da empresa sua rentabilidade a longo prazo. A fim de tornar os objetivos compatveis com os sistemas de processamento de informaes existentes nas empresas, desenvolve-se um sistema de objetivos baseado nas seguintes premissas: 1. A empresa possui objetivos econmicos e sociais. 2. Os objetivos econmicos exercem a maior influncia sobre o comportamento da empresa e formam o principal corpo de metas.

3. O propsito fundamental da empresa maximizar o retorno a longo prazo dos recursos utilizados. 4. A influncia secundria dos objetivos sociais modifica e restringe o comportamento da administrao. 5. Alm dos objetivos propriamente ditos, existe a influncia das responsabilidades e restries sobre o comportamento da administrao. Considera-se ainda, que a empresa possui objetivos que diferem e distinguem-se dos objetivos pessoais dos participantes das atividades e que a empresa procura otimizar a eficincia do seu processo de converso de recursos. Com isso, definese objetivo como uma medida de eficincia que contm trs elementos: O atributo especfico escolhido como medida, o padro ou escala em que o atributo medido e a meta valor especfico, na escala, que a empresa pretende alcanar. UM SISTEMA PRTICO DE OBJETIVOS Os objetivos das empresas possuem duas caractersticas que exercem influncia preponderante sobre todo o processo de formulao estratgica. A primeira a de que no h um objetivo nico, mas todo um vetor de objetivos, cada um dos quais faz exigncias concorrentes sobre os recursos da empresa. A Segunda caracterstica a impossibilidade de fixar arbitrariamente os valores e as prioridades de metas e limites mnimos de aceitao, sendo necessrio ajust-los em vista das potencialidades e das oportunidades da empresa. Objetivo Prximo e Desconhecimento parcial O perodo para o qual possvel se fazer estimativas razoavelmente fiis de probabilidades relativamente curto, girando em torno de 3 a 10 anos. Essa questo divide o horizonte de tempo em perodo prximo (de trs a dez anos) e de longo prazo, de horizonte de planejamento at o limite do horizonte de tempo. No perodo prximo os dados so adequados para o clculo direto do retorno e no h necessidade de objetivos substitutos. Seleciona-se um intervalo de valores de retorno de investimento para a categoria de risco utilizada como referncia. O valor superior do intervalo representa uma meta desejvel, enquanto o valor inferior do intervalo constitui o limite mnimo de aceitao, abaixo do qual as oportunidades devem ser rejeitadas. O intervalo assim estabelecido entre meta e limite mnimo assume a funo de padro prximo de avaliao de oportunidades. Objetivo a longo prazo Para continuar sendo rentvel a longo prazo, a empresa deve continuamente renovar-se, novos recursos devem ser obtidos e novos produtos e mercados devem ser desenvolvidos. Para isso, durante o perodo prximo devem ser realizadas aplicaes de recursos voltadas as necessidades de longo prazo. Uma das formas de contornar o obstculo da fixao de objetivos a longo prazo abandonar os esforos que visam determinar diretamente a rentabilidade a longo prazo, medindo em lugar disso, as caractersticas da empresa que contribuem para essa rentabilidade. Atravs da determinao de indicadores substitutos de rentabilidade a longo prazo a empresa pode assegurar uma forte posio competitiva. Esses ndices substitutos fazem parte de dados usualmente gerados pela empresa, como taxa de crescimento das vendas, expanso da linha de produtos, capital de giro e estoques. A escolha de valores de referncia para os objetivos a longo prazo semelhante ao estabelecido para objetivos prximos, ou seja, valores de meta e de limite mnimo. Objetivo Flexibilidade Os objetivos prximos e a longo prazo avaliam as oportunidades de produtos e mercados segundo tendncias provveis. Entretanto, pode haver perturbaes por eventos imprevisveis como fatores econmicos e polticos que tendero a afetar a rentabilidade da oportunidade e a empresa como um todo. Como proteo a esses eventos imprevisveis, a empresa pode adicionar um objetivo de flexibilidade sua linha mestra de objetivos. A flexibilidade pode ser mantida por dois objetivos substitutos: flexibilidade externa, conseguida por meio de um conjunto diversificado de investimentos e flexibilidade interna com base na liquidez dos seus recursos. Objetivos No-Econmicos, Responsabilidades e Restries s vezes, influncias se acham presentes e modificam o objetivo econmico, podendo at tomar seu lugar de prioridade. Essas influncias so consideradas de natureza no econmicas e classificadas como objetivos operacionais, responsabilidades e restries. Como as responsabilidades no interferem no processo de formulao da estratgia da empresa, elas sero tratadas como restries. As restries representam os limites dentro dos quais a empresa deve atuar e os objetivos so as metas que a empresa procura alcanar. Restries e responsabilidades limitam severamente a liberdade de ao estratgica. Uma das principais influncias internas sobre a empresa so os objetivos e ambies prprias dos vrios participantes do processo de deciso. Outra, tambm importante, so as influncias institucionais.

O Processo de Fixao de Objetivos Elaborados os objetivos e restries, o prximo estgio a atribuio de prioridades e valores especficos (metas) a cada objetivo. As prioridades podem ser afetadas por variveis econmicas, como o desempenho passado e presente da empresa, o volume total de recursos disponveis empresa e as caractersticas e oportunidades inerentes ao meio competitivo externo. Os objetivos constituem um instrumento de administrao com muitas possibilidades de aplicao. No problema operacional, podem ser usados para estabelecer padres de desempenho e objetivos para todos os nveis organizacionais. No problema administrativo, podem ser empregados para ajudar a diagnosticar deficincias na estrutura organizacional. E, no problema estratgico, so usados como padres de referncia para decises referentes s alteraes, eliminaes e acrscimos postura da empresa. SINERGIA E PERFIS DE POTENCIALIDADES Sinergia diz respeito s caractersticas desejadas do ajustamento entre a empresa e os seus novos produtos e mercados. freqentemente descrita como o efeito 2+2=5, onde o desempenho combinado superior soma de suas partes. Pode-se classificar alguns tipos de sinergia: 1. Sinergia comercial. Quando os produtos compartilham dos mesmos canais de distribuio, equipes de vendas ou depsitos. 2. Sinergia operacional. Resulta da utilizao mais intensa de instalaes e recursos humanos, difuso de gastos gerais, vantagens da curva de aprendizado em comum e em compras em maiores quantidades. 3. Sinergia de investimento. Resulta do emprego conjunto de instalaes, matrias-primas, transferncias de tecnologias, ferramentas e mquinas. 4. Sinergia de administrao. Quando a experincia administrativa auxilia na resoluo e tomada de decises referentes aos problemas estratgicos novos. Os efeitos sinergsticos so simtricos, ou seja, tanto a empresa matriz quanto a nova empresa podem receber vantagens decorrentes desse efeito. A medida de sinergia semelhante ao que se chama de anlise de pontos fortes e pontos fracos, onde as potencialidades da empresa so classificadas em relao a algum nvel de desempenho desejado. Esses dois conceitos podem ser enquadrados na determinao de perfis de potencialidades e resultar numa matriz refinada para avaliar as potencialidades de uma empresa. O perfil de potencialidades um perfil bsico de referncia para a empresa. um levantamento dos pontos fortes e fracos relacionados reas especficas de recursos e habilidades. A principal aplicao do perfil de potencialidades a avaliao das combinaes nas diferentes partes do problema estratgico: avaliao interna, avaliao externa, sinergia da estratgia e avaliao de oportunidades especficas. CONCEITO DE ESTRATGIA O reconhecimento que uma empresa deve ter um campo de atuao bem definido e uma orientao de crescimento e que os objetivos por si s no atendem a essa necessidade, sendo exigidas regras de deciso adicionais para que a empresa possa ter um crescimento ordenado e com lucros resultou na definio da estratgia. A definio de estratgia pode ser alicerada por quatro caractersticas que a compem: Conjunto de produtos e mercados, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia. O autor do livro distingue o conceito de estratgia do termo poltica, argumentando que uma poltica uma deciso condicionada, ao passo que a estratgia uma regra para a tomada de decises. Os diversos tipos de decises tomadas dentro de uma empresa podem ser ordenadas em nvel crescente de conhecimento: procedimentos padronizados de operaes e programas, em condies de certeza ou risco parcial; polticas, em condies de risco e incerteza; e estratgias, em condies de desconhecimento parcial. PORQUE AS EMPRESAS SE DIVERSIFICAM No desenvolvimento de anlise estratgica um marco importante acontece quando a empresa se defronta com a deciso de diversificar-se ou no. A mudana de estratgia representa um realinhamento do conjunto de produtos e mercados da empresa. Isto no significa, necessariamente, diversificao. O crescimento agora se divide em duas partes: expanso e diversificao. Em muitas empresas a estratgia no permanece esttica, ela evolui, embora lentamente, em resposta a alteraes do meio externo. Essas alteraes podem resultar de um reexame significativo da estratgia de expanso e/ou por meio de

diversificao. As empresas se diversificam quando: a) seus objetivos no podem mais ser atingidos dentro do conjunto de produtos e mercados definido pela expanso; b) quando os fundos retidos superam o volume exigido para fins de expanso; c) quando as oportunidades de diversificao prometerem rentabilidade superior de expanso; e d) quando as informaes disponveis no forem confiveis o suficiente para permitir comparao entre expanso e diversificao. A diversificao pode ser subdividida em diversificao horizontal ou integrao vertical e diversificao concntrica e formao de conglomerados. A diversificao horizontal ocorre por manobras dentro do ambiente econmico da empresa que se diversifica. A integrao vertical das diferentes empresas exige um elevado ndice de sinergia entre as empresas. A diversificao concntrica possui um elo comum com a empresa atravs da rea de marketing, da tecnologia, ou de ambas. A formao de conglomerados difere em termos do grau de sinergia em relao posio corrente da empresa. Portanto, dadas duas oportunidades idnticas, a sinergia dever ser maior no caso da expanso do que no da diversificao. Em outros termos, se uma empresa puder atingir todos os seus objetivos sem a diversificao de atividades, dever faz-lo. AVALIAO O captulo trata da avaliao interna da empresa atravs de um diagrama de fluxo de decises, visto que, em virtude da diversificao ser cara e arriscada, se a empresa conseguir resolver internamente seus problemas sem a necessidade de diversificao ela poder encerrar a anlise ou no, dependendo das preferncias da administrao em termos de riscos. Independente do caso (diversificao ou expanso), uma deciso no sentido de dar prosseguimento anlise exigir um exame de oportunidades de produtos e mercados situadas no ambiente externo. A comparao do resultado ao da avaliao interna levar a uma deciso final de diversificao ou no, e a uma alocao dos recursos da empresa entre a diversificao, de um lado, e a expanso, de outro. Ainda, fazendo parte da avaliao, deve-se proceder a uma escolha da relao sinergia-estrutura. uma deciso- chave da administrao, que afeta a estratgia final da empresa em termos de produtos e mercados. A sinergia e a estrutura organizacional da empresa so interdependentes. A relao pode ser estabelecida atravs de um ajuste da organizao de maneira a maximizar a sinergia. Para que isto acontea, a administrao da empresa incorporada dever ter tanto o desejo quanto a flexibilidade para mudar a poltica conforme as circunstncias. Normalmente isso no acontece. Em lugar de alterar o conceito organizacional, a empresa forar a organizao incorporada a ajustar-se estrutura j existente, no se preocupando com os efeitos sinergsticos. Neste caso, ser necessria a deciso da alta administrao no sentido de querer aproveitar os efeitos positivos da sinergia. ESCOLHA DE ESTRATGIA A deciso sinergia-estrutura resulta numa lista combinada de indstrias (carteiras) posicionadas em termos dos principais objetivos. Essa lista constitui a base de escolha do conjunto de produtos e mercados para a diversificao da empresa. O conjunto de carteiras definidas e medidas em funo dos objetivos, com a assistncia do vetor crescimento, ser posicionado em termos de cada objetivo importante. O resultado ser uma relao semelhante lista combinada final, mas contendo carteiras de indstrias, e no indstrias isoladas. Com a determinao das carteiras concluda, deve-se fazer a ponderao entre as alternativas na busca da satisfao s aspiraes da empresa em todas as dimenses dos objetivos. Essa ponderao poder ser realizada com a atribuio de prioridades aos diversos objetivos, pois estas podem ser usadas como pesos para se calcular a posio geral ponderada de cada uma das alternativas remanescentes. Contudo, mesmo com a ponderao das alternativas no se consegue eliminar totalmente os riscos e incertezas do processo de deciso. As expectativas de diversificao dependem de trs fontes de incertezas: a) incertezas ligadas estimao de resultados; b) incertezas na projeo do condicionamento externo; e c) incertezas quanto reao dos concorrentes. Para a escolha da estratgia, o autor recomenda um enfoque que combina mtodos de ponderao, teoria dos jogos, a regra das metas e limites mnimos, e a utilizao do valor esperado ou da regra de conciliao entre posio e probabilidade. Deve-se, ento, agir da seguinte forma: - Os limites mnimos sero utilizados para rejeitar alternativas que no atenderem aos requisitos mnimos dos objetivos; - A classificao da alternativa deve ser reexaminada e ajustada com o emprego de uma matriz de jogos contendo as possveis estratgias de reao dos concorrentes; - A probabilidade combinada que levar em considerao as incertezas de previso ser a probabilidade atribuda a cada objetivo e alternativa. Na hora da escolha da estratgia a empresa deve tambm estar atenta a identificao das caractersticas gerais do regime de concorrncia e das oportunidades vantajosos em termos de produtos e mercados. A busca de uma vantagem

competitiva pode-ser auxiliada por uma classificao das oportunidades de produtos e mercados. Os produtos concorrentes podem ser classificados numa da trs categorias seguintes: - Um produto com inovaes surpreendentes; - Um produto que apresenta conciliao entre caractersticas de custo e desempenho; - Um produto aperfeioado situa-se entre os dois anteriores. A vantagem competitiva acrescenta uma nova dimenso estratgia, tanto na busca quanto na avaliao de oportunidades. A capacidade de prever significativamente aumentada pelo conhecimento da indstria e do ambiente que a cerca. A sinergia e a vantagem competitiva devem ser compatibilizadas. Em termos ideais, uma deveria ser prolongamento da outra. APLICAO DA ESTRATGIA Antes de implementar a estratgia, algumas etapas devem ser cumpridas. Em primeiro lugar, deve-se tomar a deciso de fazer ou comprar, ou seja, escolher o mtodo preferido de crescimento e expanso tendo em vista os objetivos, estratgia e recursos da empresa. Em segundo lugar, preciso formular uma estratgia administrativa a fim de se estabelecer diretrizes para a evoluo organizacional da empresa e uma estratgia financeira que especifique as diretrizes e os meios pelos quais a empresa procurar financiar seu crescimento e expanso. Concluda a formulao da estratgia, ainda resta a tarefa de desenvolver procedimentos para a avaliao e seleo de projetos e mostrar como a estratgia pode ser usada dentro do planejamento peridico global da empresa. A avaliao de projetos pode ser dividida em trs grandes etapas: 1) triagem: aplicar o teste de limites mnimos e metas. Se dentro dos limites, a oportunidade ser submetida a outras triagens sucessivas para que se determine seu ajustamento ao vetor de crescimento, vantagem competitiva, sinergia da estratgia, estratgia financeira e estratgia administrativa; 2) avaliao preliminar: mede as caractersticas da alternativa em termos de critrios econmicos, de custo de entrada e potencial de sinergia; 3) avaliao final: envolve a determinao dos fluxos futuros de caixa, os padres de despesas do investimento e as caractersticas de rentabilidade da posio implcita do projeto. Papel da Estratgia no Planejamento Global Os planos empresarias podem ser ampliados de duas maneiras: - Por meio de adio de um plano estratgico ao seu planejamento; - Acrescentando uma anlise de decises aos oramentos de cada um dos planos. Assim o plano estratgico ser o documento-chave, orientando e distribuindo recursos entre as principais linhas de atividade da empresa. Um fato importante a ser considerado que, para o planejamento ser transformado num instrumento eficaz de administrao, as responsabilidades e autoridades correspondentes aos diversos oramentos devem ser atribudas a administradores especficos. A responsabilidade de cada um, em termos de conjunto de produtos e mercados, deve ser claramente definida para que atuem harmoniosamente. APLICABILIDADE AO MUNDO DAS ORGANIZAES As principais contribuies da obra ao mundo organizacional podem ser estabelecidas como sendo: - A orientao para que se defina claramente, atravs de parmetros reais (metas, ndices mnimos), para onde a empresa quer e precisa direcionar suas foras para se manter e/ou ampliar seu mercado. - A prescrio de um modelo para tomada de decises que levar a empresa anlise detalhada de sua estrutura e condies empresariais na busca de uma melhor posio competitiva. - A ateno para a necessidade de uma objetiva e detalhada formulao estratgica antes das aes para implementao da mesma. CONCLUSO O resultado final do contexto do livro pode ser chamado de uma teoria das decises estratgicas, que se baseia numa srie de conceitos, como por exemplo: Objetivos (atributos, prioridades e metas); Estratgia (conjunto de produtos e mercados, vetor de crescimento, sinergia, vantagem competitiva); Posio corrente (medida por previses); Potencialidades (medidas pelo perfil de potencialidade); Potencial (medido pelas perspectivas econmicas, pelo custo de entrada, pelos perfis de competitividade) e; Sinergia (medida pela superposio de perfis).

A estratgia visualizada como um agente de transformao da empresa, levando-a de sua posio corrente posio descrita pelos objetivos. 06. Planejamento: definio, processo, nveis Estrutura do Planejamento A estrutura hierarquizada de planejamento que ser adotada para a FA compreende trs nveis de planejamento, assim caracterizados: Planejamento estratgico Neste nvel, a alta administrao da organizao, assessorada pelos coordenadores e chefes departamentais, rene-se para definir os rumos da organizao e para definir diretrizes e estratgias, fixando macro-objetivos que so traduzidos num elenco de programas e projetos prioritrios, aos quais se vincula um oramento estratgico. Planejamento Ttico ou Integrativo No nvel intermedirio, os Chefes dos Departamentos, apoiados pelos respectivos Coordenadores e Supervisores planejam para coordenar a alocao de recursos e os esforos das reas em que atuam, fixando a direo para os esforos e definindo as tticas apropriadas s estratgias definidas pelo Plano Estratgico. Planejamento Operacional O planejamento de nvel operacional detalha as aes estabelecendo o que deve ser feito, quem far, e como sero alcanados os objetivos e metas propostas pelo Plano Ttico ou Integrativo. 08. Critrios de departamentalizao: funcional, territorial ou geogrfico, por produto, por cliente, por processo, unidade de negcio, projetos. Critrios de departamentalizao No processo de organizar a organizao uma das principais decises criar as divises, departamentos e sees e coloc-las numa estrutura coordenada de trabalho. Estas decises se chamam decises de departamentalizao. Para efetuar a departamentalizao, o administrador ou gerente pode se utilizar de vrios critrios de departamentalizao que variam de acordo com as caractersticas das prprias atividades que se deseja departamentalizar: por produtos, clientes, regies, disciplinas, etc. A departamentalizao se reflete no organograma da empresa. 1. Organizao Funcional: Utiliza as mesmas funes que foram definidas para dividir as atividades da empresa. Assim, uma organizao segue o critrios funcional de departamentalizao quando cada departamento corresponde a uma funo principal Geralmente utilizado por organizaes que: esto no comeo devida, so de pequena porte ou manufaturam a penas 1 produto; so grandes empresas inseridas num ambiente estvel, executam operaes na mesma rea georg. Possuem pequena diversificao tecnolgica 2. Organizao Territorial : Utilizado por empresa que opera em lugares fsicos diferentes e em cada local necessrio alocar certo volume de recursos; Critrio geogrfico onde cada unidade de trabalho corresponde a um territrio ou pedao do mapa; Cada unidade apresenta elevado grau de autonomia;

Bastante utilizado na rea de vendas. 3. Organizao por Produto Utilizado por empresas que fabricam vrios produtos, bastante diferenciados entre si e melhor trat-los separadamente, no que diz respeito aos processo de fabric- los e comercializ-los. 4. Organizao por fases : Tarefas que envolvem montagens do produto final comum a criao de departamentos que tm responsabilidades sobre cada um dos estgios pelos quais os materiais passam at se transformarem no produto final 5. Organizao por Cliente: Utilizada quando a diversificao por clientes elevada e as atividades realizadas para cada um deles so intensas e de grande volume: alta participao no faturamento e na quantidade de trabalho 9. Organizao por Projetos : Utilizadas por organizaes que realizam tarefas espordicas, que ocorrem uma nica vez ou mesmo que se repitam , so feitas de forma diferente. Ou seja, as tarefas tm comeo, meio e fim. - Indstrias que trabalham por encomenda (grandes equipamentos) Pesquisa, desenvolvimento e lanamento de novos produtos. Completando a estrutura organizacional Para que se complete a estrutura organizacional de uma empresa, alm da elaborao do organograma, deve-se realizar as seguintes tarefas: 1) Planejar a mo- de- obra necessria; 2) Definir a amplitude de controle e o nmero de escales 3) Definir a necessidade (ou no) de assessorias. Organograma de Sucesso: utilizado para planejar a necessidade de mo-de-obra: mostra os ocupantes atuais de cada cargo, bem como seus possveis substitutos, com suas avaliaes de desempenho e de potencial de promoo 2. Amplitude de Controle e Nmero de Escales Definir a amplitude de controle definir o nmero de chefes e de subordinados que a estrutura organizacional ter; define tambm o grau de achatamento do organograma. 2. Como definir a amplitude de controle de uma organizao ? Conta-s e o nmero de gerentes que se subordinam a outros gerentes e tira-se uma mdia por gerente ou por nvel hierrquico. 2.Qual a amplitude ideal ? Ou seja, qual o nmero de subordinados que se deve atribuir para cada chefe ? No existe uma resposta pronta. Os estudos sobre o assunto apontam alguns fatores que devem ser levados em conta quando deste tipo de deciso: 1. Similaridade das funes supervisionadas; 2. Contiguidade geogrfica dos subordinados 3. Complexidade das funes; 4. Direo, Controle e coordenao requeridos 6. Importncia e tempo de planejamento

09. Estrutura funcional e estrutura matricial. Condicionantes da estrutura organizacional.

Tipos de estrutura organizacional medida que uma empresa cresce para se transformar em uma organizao estabelecida, ela adota uma entre vrias estruturas organizacionais diferentes. Ao longo do tempo, na medida em que muda a sua situao, a organizao pode passar de uma estrutura para outra. Os departamentos de uma empresa podem estruturados de cinco modos principais: Estrutura funcional: rene em um departamento todas as pessoas envolvidas em uma atividade ou em vrias atividades relacionadas. Por exemplo: departamentos de MKT, RH, Produo, entre outros. Uma estrutura funcional tem determinadas vantagens e desvantagens. No lado positivo, essa estrutura (i) enfatiza as funes que a organizao deve desempenhar; (ii) encoraja a especializao por funo; (iii) tende a aumentar a satisfao com o trabalho, tendo em vista que o trabalhador encontra-se todos os dias perto de outros que compartilham os mesmos interesses funcionais; e (iv) facilita os processos de planejamento, organizao, motivao e controle de grupos de funcionrios, uma vez que agrupa todas as pessoas engajadas em uma atividade funcional em uma mesma unidade. No entanto, aponta-se no lado negativo (i) a dificuldade de obter decises e agir rapidamente sobre um problema, quando a organizao cresce; (ii) a dificuldade em determinar a responsabilidade individual e julgar o desempenho; e (iii) a dificuldade de trabalhar de modo unificado para atingir objetivos organizacionais. Quando a departamentalizao se torna muito complexa para a estrutura funcional, a administrao cria divises semiautnomas, cada uma projetando, produzindo e comercializando seus prprios produtos. Caracterizam-se as estruturas divisionais: 1. Estrutura divisional por produto: rene em uma unidade de trabalho todas as pessoas envolvidas em uma determinada atividade. Por exemplo: pessoas envolvidas na produo e no marketing de um produto. Essa estrutura enfoca as categorias de produtos da empresa. Cada diviso de produto contm suas prprias reas funcionais. 2. Estrutura divisional geogrfica: quando uma instalao de produo deve localizar-se o mais perto possvel das fontes de matria-prima, de grandes mercados ou de pessoal especializado. As atividades e os funcionrios so agrupados por localidades geogrficas especficas. Assim, os produtos e servios so mais bem adequados s necessidades climticas de reas especficas, a empresa pode responder s necessidades tcnicas de diferentes regies internacionais, e atender melhor s necessidades dos consumidores de vrias naes. Como todas as atividades, capacidades e competncias necessrias para produzir e vender produtos especficos esto agrupadas em um mesmo lugar e sob um nico comando, todo o trabalho mais facilmente coordenado e mantido em um alto ndice de desempenho. Alm disso, pode-se apontar como vantagens das estruturas divisionais que (i) a qualidade e a velocidade na tomada de decises so aumentadas porque estas so tomadas mais perto do local de ao; e (ii) a responsabilidade clara e o desempenho pode ser medido em funo dos lucros e prejuzos de uma diviso. As principais desvantagens so: (i) os interesses da diviso podem ser colocados acima das necessidades e objetivos da organizao como um todo; e (ii) as despesas administrativas aumentam porque cada diviso tem seu prprio conjunto de membros e especialistas, levando a uma duplicao de capacidades custosa. Estrutura Matricial: cada empregado subordinado ao mesmo tempo a um gerente funcional ou de diviso e a um gerente de projeto ou de grupo. Os departamentos funcionais permanentes tm autoridade sobre os padres profissionais e de desempenho de suas unidades, enquanto as equipes de projeto so criadas medida em que surge necessidade, para a execuo de programas especficos. Os empregados tm, na verdade, dois chefes: tanto o administrador funcional quanto o de projetos exercem autoridade sobre as atividades da organizao. Estrutura de unidade estratgica de negcio: o crescimento organizacional pode exigir que linhas de produto relacionadas sejam agrupadas em divises e que as prprias divises sejam agrupadas em unidades estratgicas de negcio.Essa estrutura particularmente adequada para empresas muito grandes e diversificadas. A principal vantagem da estrutura de unidade estratgica de negcio que ela reduz a amplitude de controle da sede da organizao. Alm disso, essa estrutura permite uma melhor coordenao entre as divises com misses, produtos, mercados ou tecnologias semelhantes. Porm, existem algumas desvantagens: (i) a sede da organizao fica mais distante dos nveis de diviso e de produto com o acrscimo de outra camada vertical de administrao; e (ii) h rivalidade entre os administradores das unidades estratgicas de negcios, podendo causar disfunes e afetar negativamente o desempenho geral da organizao. Condicionantes da estrutura organizacional De acordo com a teoria situacional (ou contingencial) no h um modelo ideal de organizao, e sim modelos que se ajustam adequadamente a determinadas situaes. Uma situao definida em termos de variveis, que explicam diferenas em fatores como tecnologia, estratgia, ambiente, entre outros. Dessa maneira, a estrutura organizacional condicionada por estes fatores, bem como condiciona sua existncia. 10. Processo de controle: definio e elementos.

Planejamento e controle, esto sempre relacionados. Planejamento determina as metas, controle mede o progresso e permite que se descubram os possveis desvios a tempo de tomar medidas corretivas. A funo de controle configura-se, assim, como um instrumento administrativo exigido pela crescente complexidade das empresas a fim de atingir um bom desempenho. A descentralizao empresarial e a delegao de poderes a diversos indivduos em vrios departamentos, segundo Kanitz, ocorreram em troca da prestao de informaes peridicas, da submisso s crticas dos superiores quanto s decises tomadas e da obedincia aos parmetros estabelecidos para decises futuras. Segundo Robert J.Mockler, O controle administrativo um esforo sistmico de estabelecer padres de desempenho, com objetivos de planejamento, projetar sistemas de feedback de informaes, comparar desempenho efetivo com estes padres pr-determinados, determinar se existem desvio e medir sua importncia e tomar qualquer medida necessria para garantir que todos os recursos estejam sendo usados de maneira mais eficaz possvel, para a consecuo dos objetivos da empresa. O importante no o quanto faz, mas se est fazendo o melhor em relao ao desempenho passado, ou em relao ao concorrente. Alguns autores afirmam que o controle no pode basear-se to somente em aspectos passados, mas tambm baseado no futuro, tanto em aes tomadas como em aes que ainda esto para acontecer, como princpio de uma avaliao futurolgica. Nakagawa define controle em quatro pontos bsicos: 1. conhecer a realidade; 2. compar-la com o que deveria ser 3. tomar conhecimento rpido das divergncias e suas origens; e 4. tomar atitudes para sua correo.

Modernas Vises de Controle. Processo de fatores crticos de sucesso. No pode ser considerado um modelo, mas sim um sistema moderno de gerao de informaes que permite a alta administrao identificar reas que meream maior ateno e sobre as quais deveriam ser desenvolvidos sistemas de informaes mais detalhados.

ELEMENTOS NECESSRIOS AO CONTROLE GESTOR: Indivduo que toma as decises com a finalidade de alcanar os objetivos planejados numa atividade da qual responsvel CONTROLADORIA: rgo responsvel pelo projeto e administrao do sistema por meio do qual se coleta e relata a informao econmica da empresa. O SISTEMA DE INFORMAES: como suporte ao sistema de gesto, fornece as informaes necessrias ao processo de tomada de decises com vistas s aes corretivas. A acumulao de transaes/eventos planejados e executados por meio dos modelos de identificao, mensurao e comunicao produz, respectivamente, os planos e os relatrios de desempenho, com a anlise das variaes de correntes da comparao entre o planejado e o realizado. MANUAL DE ORGANIZAO: instrumento empresarial que contm organograma e informaes complementares necessrias a sua compreenso e interpretao, por exemplo, a misso, os objetivos e as metas da empresa e de cada rea, descrio das funes desempenhadas em cada rea e denominao dos respectivos cargos. OS CRITRIOS DE AVALIAO DOS GESTORES:o desempenho de cada gestor pode ser avaliado com base em critrios financeiros e/ou no financeiros estabelecidos pelos seus superiores hierrquicos. ACCOUNTABILITY: obrigao de se reportar os resultados obtidos.

11. Enfoque da Qualidade. DEFININDO A QUALIDADE H muitas definies para a idia da qualidade. As mais importantes so as seguintes: DEFINIES DE QUALIDADE

Excelncia Valor Especificaes Conformidade Regularidade Adequao ao uso Tabela 1. Definies de qualidade

Qualidade significa o melhor que se pode fazer, o padro mais elevado de desempenho. Qualidade significa ter mais atributos, usar materiais ou servios raros, que custam mais caro. Qualidade planejada, definio de como o produto ou servio deve ser. Qualidade significa o produto ou servio estar de acordo com as especificaes do projeto. Qualidade significa uniformidade; os produtos ou servios serem idnticos. Qualidade significa qualidade de projeto e ausncia de deficincias.

Excelncia: A idia de qualidade foi discutida primeiramente pelos filsofos gregos, que pensaram no ideal da excelncia. Excelncia a caracterstica que distingue alguma coisa pela superioridade em relao aos semelhantes e depende do contexto. Quando se fala em qualidade como sinnimo de melhor, ou de nvel mais alto de desempenho, usam-se conceitos que continuam atuais h mais de 25 sculos. Esta noo sempre esteve includa e continua sendo usada nas definies da qualidade. Por exemplo, considere as afirmaes a seguir: Qualidade significa a aplicao dos melhores talentos e esforos para produzir os resultados mais elevados; Voc faz as coisas bem feitas ou faz pela metade; Qualidade alcanar ou procurar alcanar o padro mais alto, em lugar de contentar-se com o que frgil ou fraudulento; A qualidade no admite compromisso com a segunda classe. A idia contempornea de fazer bem feito da primeira vez a traduo contempornea desse ideal da excelncia. o princpio no qual se fundamenta a administrao da qualidade orientada para a busca de padres superiores de desempenho. Valor: A noo de qualidade associada a valor estabeleceu-se em meados do sculo XVIII, quando a indstria comeou a produzir bens massificados e baratos. A idia do produto barato, para as massas, contrasta com a idia de produto de luxo ou de alto desempenho, que poucos podem comprar ou que custa mais caro. Portanto, qualidade passou a significar produto de luxo ou que vale mais. Especificaes: Definir qualidade em termos de especificaes o problema dos engenheiros. Segundo a perspectiva da engenharia, qualidade significa o conjunto das caractersticas de um produto ou servio. As caractersticas so chamadas especificaes e descrevem o produto ou servio em termos de sua utilidade, desempenho ou de seus atributos. Por exemplo, comprimento, peso, cor, velocidade, composio qumica, ponto de ebulio, consumo de combustvel, quantidade e tipos de itens que entram no recheio de um sanduche, comportamento de funcionrio ao atender o cliente, higiene de uma cozinha ou o salo de um restaurante. Esta a qualidade que estabelece como o produto ou servio deve ser a qualidade planejada. Conformidade com especificaes: A contrapartida da qualidade planejada a qualidade que o cliente recebe. a qualidade real, que pode estar prximo ou distante da qualidade planejada. Quanto mais prximas a qualidade planejada e a qualidade real, mais alta a qualidade do produto ou servio. Portanto, qualidade o atendimento das especificaes previstas, pelos produtos que saem de uma linha de produo ou pelos servios que so prestados ao cliente. Esta a tambm chamada qualidade de conformao, qualidade de conformidade ou qualidade de aceitao. Um produto ou servio de qualidade aquele que est dentro das especificaes planejadas. No-conformidade significa falta de qualidade. Regularidade: Qualidade significa ainda minimizao ou reduo da variao que ocorre em qualquer processo de trabalho, seja para fabricar produtos, seja para prestar servios. Nesta acepo, qualidade sinnimo de regularidade ou confiabilidade. ADEQUAO AO USO As definies anteriores esto todas corretas e continuam vlidas no moderno enfoque da qualidade. Porm, segundo a perspectiva do cliente, h outra definio muito usada na qualidade: adequao ao uso (fitness for use), expresso criada por Joseph M. Juran. Esta expresso abrange dois significados, que englobam e refinam as definies anteriores: qualidade de projeto e ausncia de deficincias (ou ausncia de defeitos). QUALIDADE DE PROJETOS A qualidade de projetos compreende as caractersticas do produto que atendem s necessidades ou aos interesses do cliente. Quanto mais o produto for capaz de cumprir a finalidade pela qual o cliente pretende utiliza-lo, mais elevada (ou adequada) a qualidade do projeto. Qualidade de projeto mais elevada significa: Clientes satisfeitos com o produto ou servio; Produtos e servios mais competitivos;

Melhor desempenho da empresa. Maior qualidade de projeto, em geral, implica custos maiores. Ou seja: mais qualidade custa mais. Como dizia Freud, se voc quiser qualidade tem que pagar por ela. AUSNCIA DE DEFICINCIAS As deficincias nos produtos e servios compreendem as falhas no cumprimento das especificaes. Cortes no fornecimento de energia eltrica, funcionrios que maltratam usurios, avies que atrasam, restaurantes sujos, placas de sinalizao nas rodovias que no consegue entender, prazos de entrega de mercadorias que no so respeitados, reunies que no comeam na hora marcada, produtos que se quebram na primeira vez em que so usados ou que no funcionam como prometido. Quanto menor o nmero de falhas, mais alta a qualidade do ponto de vista da ausncia de deficincias. Isto significa: Maior eficincia dos recursos produtivos; Maior satisfao do cliente com o desempenho dos produtos e servios; Custos menores de inspeo e controle; Tempo menor para a colocao e consolidao de novos produtos no mercado.

Maior qualidade do ponto de vista da ausncia de deficincias significa custos menores. Ou: mais qualidade custa menos. CUSTO DA NO-QUALIDADE A falta de adequao ao uso acarreta prejuzos para o cliente e para a organizao de gera os custos da no-qualidade, outra idia importante dentro do moderno enfoque da qualidade na administrao. Custos da no-qualidade so, entre outros, os seguintes: Custos de retrabalho (necessidade de refazer o produto ou servio); Produtos que no podem ser recuperados e devem ser distribudos e trocados; Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente; Perda de encomendas; Processamento de devolues; Custos de eventuais processos nos organismos de defesa do consumidor; Comprometimento da imagem da organizao na sociedade; Perda de clientes e de mercado.

Aumentar a adequao ao uso significa reduzir ou eliminar esses custos, o que implica maior eficincia dos recursos produtivos. por isso que mais qualidade custa menos. Com o intuito de manter a qualidade ou solucionar falhas que possam surgir, foram desenvolvidas tcnicas especiais inicialmente pelos japoneses e depois espalhadas para o resto do mundo que esto servindo para quebrar paradigmas antes inabalveis nas organizaes. Algumas destas tcnicas sero apresentadas como uma espcie de manual de instrues, auxiliando os administradores nos processos de solues de problemas e manuteno da qualidade. CRCULOS DA QUALIDADE Os japoneses no se contentaram em aplicar e copiar as lies dos ocidentais, eles desenvolveram suas prprias solues para administrao da qualidade. Uma destas, que despertou grande interesse em outros pases, a metodologia de trabalho dos crculos de qualidade. A idia dos crculos de qualidade, ou crculos de controle de qualidade (CCQ) foi desenvolvida pelo Dr. Kaoru Ishikawa. Originalmente, o CCQ um grupo de voluntrios de um mesmo setor ou rea de trabalho, que se renem regularmente para estudar e propor a soluo de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficincia dos produtos. Essa idia foi divulgada rapidamente. No comeo dos anos 70, comearam no Brasil as primeiras experincias com a implantao dos crculos de qualidade. O formato original foi adaptado e modificado mediante a expanso destes conhecimentos. Existem diferentes tipos de problemas de qualidade e eficincia que podem ser atacados pelos crculos de qualidade: qualidade dos produtos, produtividade dos recursos, custos, condies do ambiente fsico do trabalho, racionalizao dos processos produtivos, condies e segurana do trabalho, anlise de refugos e reclamaes dos clientes. Ao mesmo tempo, os crculos de qualidade atacam problemas do ambiente de trabalho, relacionados com a segurana, higiene, limpeza, rudo e iluminao, que freqentemente so causadores de insatisfaes e reclamaes. Por causa disso, os crculos de qualidade so entendidos tambm como tcnicas de administrao participativa. O principal objetivo do crculo de qualidade resolver problemas de qualidade e eficincia complementado por uma srie de outros objetivos explcitos e implcitos. Por exemplo: Envolver os funcionrios no processo de soluo de problemas, alargando seu campo de viso, suas responsabilidades, seu sentido de realizao. Melhorar a comunicao dentro do grupo de trabalho, que fica prejudicada no sistema tradicional do trabalho. Estimular um clima de criatividade, mentalizando a importncia da qualidade, autocontrole e preveno de falhas.

No Brasil, em alguns casos, os crculos passaram a discutir problemas relacionados com as polticas de administrao de pessoal. Com o tempo, trabalhadores e empresas aprenderam a separar as coisas, deixando essas questes para serem resolvidas por meio de outros mecanismos, como comisses de fbrica e sindicatos, reservando os crculos estritamente para os problemas de qualidade e eficincia. Em outros pases, os resultados dos crculos so recompensados com prmios, que dependem do valor das economias ou ganhos proporcionados pelas solues propostas. Os crculos funcionam de acordo com uma seqncia de regras, que comeam com a identificao de problemas e terminam com a apresentao empresa de um relatrio com suas possveis soluo e as formas para sua implantao. Para o estudo de um problema especfico, os crculos de qualidade usam duas tcnicas principais: o princpio de Pareto e o diagrama espinha de peixe (ou diagrama de Ishikawa).

O Programa Nacional de Desburocratizao um forte aliado dos gerentes, do cidado e do servidor. Cabe ao corpo tcnico do Programa auxiliado pela sociedade e pelo servidor pblico - identificar os excessos de burocracia que atrapalham a sociedade, as instituies e as empresas. O princpio bsico do programa "o Governo acredita no cidado", da simplificar formalidades legais e fortalecer o sistema de livre empresa, apoiando claramente as micros, pequenas e mdias empresas, matrizes de formao de novos negcios e da criao de mais empregos. O Programa Nacional de Desburocratizao explorar a parceria com o Legislativo e o Judicirio, com os poderes Municipal e Estadual, com a iniciativa privada e o terceiro setor. A reunio desses atores construir a unio necessria para valorizar, estimular e incentivar o servidor pblico a romper com a cultura burocrtica que ainda impera nos trs niveis de governo municipal, estadual e federal -, participando do Programa como um agente da desburocratizao. Em sua organizao, o programa ter um Comit Interministerial para assessorar e cooperar com o Programa Nacional de Desburocratizao, e estabelecer as metas fsicas para a adoo de novas medidas e simplificao burocrtica que sero implementadas pelos comits executivos em cada setor da Administrao Pblica. Ambos trabalhando para simplificar, eliminar ou reduzir exigncias que s complicam a vida do cidado e das empresas, onerando desnecessariamente os cofres pblicos. Histrico do Programa

Jul/1979 - O Decreto n 83.740, de 18 de julho de 1979 , institui o Programa Nacional de Desburocratizao


(Ministro Extraordinrio da Desburocratizao Hlio Beltro Governo Joo Baptista Figueiredo).

Mar/1990 - O Decreto n 99.179, de 15 de Maro de 1990, institui o Programa Federal de Desregulamentao, do


qual o Programa Nacional de Desburocratizao faz parte (Governo Fernando Collor de Mello).

Dez/1999 - Reabilitao e Reestruturao do Programa. Jan/2000 - O Decreto n 3.335 , de 11 de Janeiro de 2000 , cria os Comits Interministerial e Executivos
Setoriais (Governo Fernando Henrique Cardoso).

Jul/2000 - A Lei n 9.989, de 21 de julho de 2000, institui o Plano Plurianual 2000-2003 (Programa Avana Brasil Governo Fernando Henrique Cardoso). Objetivos estabelecidos na criao do Programa Construir para a melhoria do atendimento dos usurios do servio pblico; Reduzir a interferncia do Governo na atividade do cidado e do empresrio e abreviar a soluo dos casos em que essa interferncia necessria, mediante a descentralizao das decises, a simplificao do trabalho administrativo e a eliminao de formalidades e exigncias cujo custo econmico ou social seja superior ao risco; Agilizar a execuo dos programas federais para assegurar o cumprimento dos objetivos prioritrios do Governo; Substituir, sempre que praticvel, o controle prvio pelo eficiente acompanhamento da execuo e pelo reforo da fiscalizao dirigida, para a identificao e correo dos eventuais desvios, fraudes e abusos; Intensificar a execuo dos trabalhos da Reforma Administrativa de que trata o Decreto-lei n 200, de 25 de fevereiro de 1967, especialmente os referidos no Ttulo XIII; Fortalecer o sistema de livre empresa, favorecendo a empresa pequena e mdia, que constituem a matriz do sistema, e consolidando a grande empresa privada nacional, para que ela se capacite, quando for o caso, a receber encargos e atribuies que se encontram hoje sob a responsabilidade de empresas do Estado;

Impedir o crescimento desnecessrio da mquina administrativa federal, mediante o estmulo execuo indireta, utilizando-se, sempre que praticvel, o contrato com empresas privadas capacitadas e o convnio com rgos estaduais e municipais; Velar pelo cumprimento da poltica de conteno da criao indiscriminada de empresas pblicas, promovendo o equacionamento dos casos em que for possvel e recomendvel a transferncia do controle para o setor privado, respeitada a orientao do Governo na matria. Princpios Bsicos Vontade e deciso poltica do Governo Federal de melhorar a prestao de servios pblicos que visam : Objetivos Garantir o respeito credibilidade das pessoas e proteg-las da burocracia excessiva. Estratgias Articulao, cooperao e interao com ministrios e rgos federais, estaduais e municipais, Poderes Legislativo e Judicirio e a sociedade. Estabelecer metas fsicas para a adoo de medidas de desburocratizao. Focos O cidado Restabelecer o princpio bsico:O CIDADO TEM CREDIBILIDADE. Reduzir a interferncia do governo na vida do cidado e abreviar a soluo dos casos em que essa interferncia necessria. Servidor Pblico Incentivar e valorizar o servidor pblico, agente da desburocratizao. Contribuir para a melhoria do atendimento aos consumidores dos servios pblicos. Empresa Reduzir a interferncia do governo na atividade empresarial simplificando o trabalho administrativo e eliminando formalidades e exigncias, cujo custo econmico ou social seja superior ao risco. Interao e articulao Interao e articulao com Ministrios para rever os procedimentos burocrticos, eliminar retrocessos e propor medidas desburocratizantes. Interao do Comit Interministerial de Desburocratizao. Instituio dos Comits Executivos Setoriais nos Ministrios e demais rgos pblicos para levantamento das exigncias burocrticas e adoo de medidas desburocratizantes. Desafios Promover: mudana de atitude e comportamento. rompimento da cultura burocrtica. respeito aos direitos do cidado-consumidor de servios pblicos. aproximao de Governos e Cidados. manuteno e aperfeioamento permanente da desburocratizao . desburocratizao como alavanca do governo eletrnico (e-gov). Obteno de melhores resultados para o desenvolvimento social e Mais transparncia e efetividade nas aes de governo.

Superar: cultura burocrtica. sentimento de desconfiana. apego a regulamentos e controles excessivos. nichos de resistncia s mudanas.

15 16 17 18. Plano de Gesto do Governo Lula, intitulado "Gesto Pblica para um Brasil de Todos". O tema Gesto Pblica ultrapassou a rea acadmica. A sociedade organizada reconhece que tanto os desafios contextuais quanto as condies de funcionamento dos Estados - principalmente aqueles em desenvolvimento - exigem aes no sentido de se buscar seu fortalecimento institucional. No Brasil, os contextos poltico, econmico e social impem trans-formaes macro-institucionais que afetaro o papel do Estado. Estas, por sua vez, exigiro significativas transformaes nas instituies pblicas, em especial as do Poder Executivo Federal. O quadro de desigualdades clama por um Estado ativista, promotor da justia social; o de escassez clama por esforos de otimizao; o quadro global competitivo requer um Estado regulador e uma gesto econmica consistente; e a conquista da democracia exige um novo padro de deliberao que considere o cidado como o foco da ao pblica. Esse texto no traz uma discusso dogmtica sobre o tamanho do Estado ou sobre definies das funes estatais, questes que cada sociedade deve equacionar em funo de uma srie de condicionantes. O processo institucional de diferenciao e complementaridade de funes entre Estado, mercado e sociedade civil organizada. um processo essencialmente poltico que tem reflexo nas competncias constitucionais, nos grandes objetivos de governos legitimados pelas urnas e nas demandas identificadas pelo sistema poltico e pela burocracia governamental. O debate que aqui se prope, ainda que fundamentado nestes balizamentos macro-institucionais, em torno da qualidade do Estado - e da qualidade e produtividade do gasto pblico -, na perspectiva micro-institucional do processo de modelagem e fortalecimento das instituies que compem o Estado, para incrementar seu desempenho em benefcio do cidado. Esse quadro desafiador requer uma estratgia de transformao da gesto pblica, concebida e implementada de forma consensuada, com vistas construo de um novo perfil de Estado. Este texto conceitua e delineia a operacionalizao de tal estratgia, fundamentada nos seguintes pontos: O Presidente Luiz Incio Lula da Silva se comprometeu a implementar um modelo de desenvolvimento eqitativo e com incluso social Este compromisso se materializa no Plano Plurianual - PPA 2004-2007; O novo modelo de desenvolvimento exige um Estado atuante, promotor do crescimento e da justia social e fiscalmente sustentvel, a partir das reformas que a sociedade apoiar; A construo deste Estado requer esforos sistemticos de transformao da gesto pblica, objeto de um plano de gesto pblica; e Um plano de gesto pblica, para ser efetivo, exige um processo de formulao participativo, prvio diagnstico e formulao de solues inovadoras e arranjos de implementao em rede. A implementao de um plano de gesto pblica referenciado nesta nova abordagem fortalece o Estado na medida em que reduz o dficit institucional - ausncia do Estado onde este deveria estar atuando -, promovendo-se a capacidade do governo em formular e implementar polticas pblicas de forma eficiente, transparente e participativa. Nas organizaes do Poder Executivo Federal, o Plano de Gesto Pblica dever contemplar, no mdio e longo prazos, a redefinio das estratgias, a recomposio da fora de trabalho, a reconfigurao das estruturas e processos e o redimensionamento de recursos em bases mais eficientes e direcionadas para resultados. Inclui ainda a construo de um novo padro de relacionamento entre o governo e as empresas estatais, no qual fiquem definidos os marcos da gesto empresarial e da gesto voltada ao interesse pblico. Estes balizamentos apontam para uma nova gerao de transformaes da gesto pblica, cujo propsito a revitalizao do Estado, aportando solues para questes mal resolvidas ou no abordadas nas iniciativas anteriores. O que o novo governo prope uma GESTO PBLICA PARA UM BRASIL DE TODOS. Plano Plurianual 2004-2007 a traduo, em Programas, do compromisso do Governo de vencer a fome e a misria, construir uma sociedade dinmica e moderna, gerar empregos e riqueza e estabelecer justia social. O PPA constituir um

projeto de Brasil alinhado com os ideais de eqidade e dinamismo, exigindo do Estado um novo perfil de atuao, que transforme esse compromisso em realidade. Significativas transformaes na gesto pblica sero necessrias para que se reduza o dficit institucional e seja ampliada a governana, alcanando-se mais eficincia, transparncia, participao e um alto nvel tico. A incapacidade do Estado em assegurar os direitos civis e sociais bsicos tem, como conseqncia, a marcante e crescente desigualdade social, a excluso e a insegurana que assolam a sociedade brasileira. O dficit institucional resultado de um processo histrico de construo nacional, que produziu um Estado incompleto, cujas lacunas vo sendo progressivamente preenchidas pelo no-Estado - desde o crime organizado, que afronta a cidadania, ao mercado, que ignora a eqidade. O dficit institucional se manifesta tanto na amplitude do atendimento dado pelas instituies pblicas, quanto na qualidade desse atendimento. Demandas identificadas nos programas do PPA expressam a incapacidade do Estado em cumprir as funes definidas no quadro legal. A superao do dficit impe um novo perfil de atuao do Estado que fortalea, nas instituies pblicas, o carter de impessoalidade e universalismo de procedimentos, em contraposio ao carter patrimonialista historicamente presente na cultura nacional manifestado em prticas de captura do interes-se pblico por interesses privados. Aumentar a governana promover a capacidade do governo em formular e implementar polticas pblicas e em decidir, entre diversas opes, qual a mais adequada. Para isto, so necessrios o fortalecimento da inteligncia estratgica governamental e a adoo de novas prticas de interlocuo e participao. Em especial, a reativao da funo planejamento, conforme expressa no PPA 2004-2007, demanda estas competncias. No que tange implementao, trata-se de proporcionar meios para que as organizaes pblicas tenham como foco os resultados. Isto requer: O ajuste das estratgias, mediante a redefinio de suas misses, de seus objetivos e de suas metas; O desenvolvimento de sistemas contnuos de monitoramento e avaliao de polticas, programas, projetos e desempenho institucional; A adequao das estruturas e modelos institucionais para agilizar o processo decisrio e de ao, otimizar a comunicao, permitir o alcance de resultados e a eliminao de lacunas, paralelismos e sobreposies; A otimizao dos processos de trabalho, adotando novos parmetros de desempenho, regras mais flexveis e incorporando inovaes tecnolgicas e gerenciais que permitam redimensionar, quantitativa e qualitativamente, os recursos humanos, oramentrios, financeiros e logsticos; O aprimoramento do atendimento ao cidado, mediante simplificao de processos, eliminao de exigncias e controles desnecessrios e facilitao do acesso aos servios pblicos; A adequao dos quadros funcionais, reestruturando carreiras e quadros de cargos, remunerando-os em nveis compatveis com as responsabilidades e competncias exigidas; O aprendizado contnuo e a efetiva gesto do conhecimento, mediante, principalmente, capacitao intensiva e permanente de servidores e dirigentes; Uma conduta tica e participativa pautada em elevados padres de transparncia e responsabilizao; e O aprimoramento de sistemas de informaes, que contribuam para a melhoria da qualidade dos servios e da agilidade decisria. A eficincia fazer mais e melhor com os recursos disponveis, que so escassos em funo da restrio fiscal e do desperdcio no mbito do Estado. Eficincia um princpio claramente republicano, que busca um melhor aproveitamento dos recursos dos cidados em seu prprio benefcio. A perspectiva da eficincia deve estar balizada em informaes confiveis sobre os custos que permitam uma avaliao correta sobre os gastos. Isto evitaria o simples corte linear de despesas que leva, usualmente, ao aumento do custo relativo e ineficcia. Transparncia e participao so princpios basilares da gesto democrtica que permitem aos cidados se informarem sobre a agenda proposta pelo governo e, por meio dos canais adequados, participarem das decises sobre assuntos relacionados ao interesse pblico e a seus legtimos interesses particulares. Pretende-se a migrao de um Estado meramente regulador para um Estado promotor do desenvolvimento com incluso social, o que demanda polticas ativas de modernizao institucional. Esta desafiadora tarefa de adequao entre estratgias - PPA - e organizaes requer aes concertadas e transversais que se traduzem no Plano de Gesto. Uma Nova Gerao de Transformaes da Gesto Pblica A experincia e o aprendizado histricos de transformao da administrao pblica (vide Anexo) indicam que a construo de um modelo de gesto pblica voltado ao desenvolvimento com incluso social deve pautar-se nos seguintes

princpios ou premissas orientadoras: O Estado como parte essencial da soluo, voltado reduo das desigualdades e promoo do desenvolvimento; O cidado como beneficirio principal. Trata-se de consider-lo membro de uma comunidade cvica, organizada e plena de direitos e deveres, ampliando-se a conscincia cidad, recriando-se a solidariedade e definindo-se critrios de justia social; o cidado no um mero consumidor de bens ou servios pblicos; O Plano de Gesto Pblica como uma definio de Governo, supraministerial, independentemente da origem das proposies iniciais, das modificaes, das excluses e das incluses incorporadas durante o processo de discusso. A proposta de gesto pblica deve ser construda coletivamente, sendo o Presidente da Repblica o seu empreendedor mximo; Integrao do Plano de Gesto Pblica s demais polticas de Governo. Com o endosso do Presidente da Repblica, o Plano adquire poder de integrao de polticas. Ser um instrumento de gerao de resultados, flexvel para permitir solues especficas para as diversas reas da ao governamental, ao mesmo tempo em que impede a fragmentao e a coexistncia de polticas, projetos, e programas concorrentes e/ou contraditrios; Envolvimento, mobilizao, incentivo e participao dos servidores e demais atores envolvidos so fundamentais. A definio de estratgias de interveno ou induo de processos de mudana deve ser baseada na adeso das organizaes e setores, na capacitao e na motivao intensivas, alm da troca constante de informaes. Superam-se, assim, as transformaes baseadas predominantemente no carter legalista e coercitivo, em favor de uma abordagem que resgate a formulao de polticas de gesto baseadas em incentivos institucionais e pessoais; Problemas em busca de solues. O Plano de Gesto Pblica ser formulado a partir de diagnstico abrangente e sistemtico, que identifique problemas e suas causas e no apenas seus sintomas. Abrangente, para permitir a identificao de problemas sistmicos e transversais; e contnuo, para dotar de maior racionalidade as decises estratgicas sobre objetivos e aes; e Pluralismo de instrumentos, ferramentas e metodologias. A escolha ser feita em funo dos problemas identificados no diagnstico ao invs da adoo, a priori, de modismos gerenciais que possam induzir transplantao acrtica de idias e solues. O Plano de Gesto Pblica para um Brasil de Todos uma agenda positiva de transformaes da gesto pblica que visa a fortalecer o Estado para o exerccio de um papel mais ativo da gerao de desenvolvimento com incluso social. Busca-se dotar o arranjo organizacional do Poder Executivo de reais condies de formulao e alcance de resultados, por meio de aes em trs frentes de atuao, paralelas, integradas e complementares, ilustradas na figura abaixo.

MODELO DE GESTO DO PPA As aes do Plano de Gesto Pblica estaro voltadas implementao e redefinio dos programas - quando da reviso do PPA -, tendo como objeto, principalmente: a definio do papel do gerente do programa e suas interseces com os quadros dirigentes; a integrao em rede entre programas, organizaes e processos de trabalho relativos aos mesmos; o dimensionamento e a alocao de recursos necessrios gerao dos resultados previstos pelos programas; e o monitoramento e a avaliao de resultados. INSTRUMENTOS DE GESTO Sero considerados tanto instrumentos consagrados pelas experincias pblicas e privadas, nacionais e internacionais, quanto solues desenvolvidas para problemas de gesto especficos. As escolhas priorizaro os problemas que se referem principalmente: integrao interorganizacional, mediante a formao de redes para tratamento de questes transversais, intergovernamentais e com segmentos da sociedade civil; 1. coordenao governamental; 2. otimizao de recursos; 3. interlocuo e negociao; 4. contratualizao de resultados. ESTRUTURAO DA ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL Sero realizadas intervenes no curto e no longo prazos, no sentido de se proceder: recomposio da fora de trabalho do setor pblico, segundo as necessidades e requisitos identificados, alm do redesenho dos sistemas de cargos, carreiras, benefcios e concursos; ao realinhamento de salrios, de carreiras, posies e condies gerenciais da burocracia; definio de requisitos e modalidades de capacitao tcnica e gerencial permanente de servidores; promoo da sade ocupacional e melhoria da qualidade de vida; ao redesenho de estruturas e processos de trabalho, mediante, inclusive, adoo de novas concepes institucionais, e o conseqente redimensionamento de recursos oramentrios, logsticos e de tecnologias da informao, de forma intensiva e em bases confiveis; integrao entre planejamento e oramento, tanto no que se refere elaborao quanto execuo e avaliao oramentria; redefinio de marcos regulatrios e conseqente redefinio do papel das agencias reguladoras; ao aprimoramento dos mecanismos de controle e prestao de contas; simplificao administrativa, reduzindo-se os requisitos de formalidades processuais e tornando as decises mais geis e prximas dos interessados; definio de indicadores objetivos de desempenho organizacional, que permitam uma contratualizao efetiva de resultados e a avaliao do custo-benefcio, dotando o processo oramentrio de mais racionalidade;

ao estabelecimento de formas de interlocuo, participao e atendimento ao cidado, que o informe a respeito de seus interesses legtimos e proporcione uma prestao de servios condizente com altos padres de qualidade; e ao estabelecimento de altos padres de conduta tica e de transparncia no trato de questes pblicas. Estas trs frentes de atuao se aplicam, em diferentes extenses, s empresas estatais, na medida em que urge integrlas ao projeto de desenvolvimento do Pas. Partindo de um diagnstico que contemple mais do que os aspectos econmico e financeiro, as empresas sero avaliadas segundo critrios de desempenho que considerem tanto o interesse empresarial quanto o interesse pblico. Podero ser propostos incentivos como a concesso de maior autonomia decisria s empresas que demonstrem melhor desempenho, avaliadas. O Plano de Gesto Pblica estar contido no Livro Verde - Modelo de Gesto do PPA e no Livro Branco - Plano de Gesto Pblica para um Brasil de Todos. Estes livros propositivos sero agendas detalhadas que abordaro os trs domnios de aes transformadoras em diferentes propores. Livro Verde - Modelo de Gesto do PPA - definio do modelo na perspectiva do curto e mdio prazos, abordando tambm alguns instrumentos de gesto e indicando questes estruturantes conexas. Livro Branco - Gesto Pblica para um Brasil de Todos -Complementarmente, abordar questes estruturantes nas perspectivas de curto e longo prazos, assim como instrumentos de gesto correlatos e desdobramentos no modelo de gesto do PPA. Seu lanamento ser precedido pela 1 Conferncia Nacional da Gesto Pblica, evento de mbito nacional, a ser realizado em Braslia, focado nas questes estruturais relacionadas gesto pblica. As solues, instrumentos e incentivos contidos nos Livros Verde e Branco, alm da aplicao no mbito do Poder Executivo Federal, podero servir de documento de referncia, propositivo e inspirador para demais Poderes e esferas federativas. Ademais, muitas proposies exigiro o aperfeioamento do quadro legal, tais como a edio da Lei Orgnica da Administrao Pblica, da Lei de Simplificao Administrativa e da Lei de Diretrizes de Cargos e Carreiras.

Construo do Plano de Gesto Pblica O Plano ser construdo de forma participativa e transparente, com amplo processo de debate, envolvendo as organizaes e setores no mbito do governo federal e os grupos interessados da sociedade civil. A identificao prvia dos reais problemas e dificuldades da administrao pblica federal se dar mediante um diagnstico institucional abrangente. A figura abaixo ilustra o processo de construo do Plano de Gesto Pblica:

A publicao O Estado Brasileiro em Nmeros constituir um pr-diagnstico quantitativo da administrao pblica federal a partir da coleta e anlise de dados disponveis nos sistemas corporativos e no sistema nacional de estatstica. O Livro Amarelo - Metodologia do Diagnstico Institucional dever contemplar trs ncleos de questes:

Identificao das reas que o Estado deveria atingir e no o faz e tambm daquelas em que o Estado atua, mas no de forma eficiente; Identificao, nas organizaes governamentais e setores, de lacunas na atuao e nas estruturas e insuficincia dos recursos e da fora de trabalho; sobreposies e problemas de gesto, especialmente os que reduzem a eficincia na utilizao de recursos destinados a aes e programas; e Identificao das barreiras que afetam a transparncia, a participao e a tica. A execuo do diagnstico ser, necessariamente, participativa, para que os agentes pblicos, vendo-se nos problemas, comprometam-se com as solues. Sua elaborao envolve: Especificao das questes e dados necessrios e identificao de fontes de dados nos sistemas corporativos de governo; Atividades de pesquisa com vistas ao aprofundamento do pr-diagnstico quantitativo; levantamento de informaes para apoiar e complementar o diagnstico; coleta de dados nas organizaes; informaes opinativas e qualitativas; Definio do universo de trabalho: organizaes e setores; definio das polticas; definio da abordagem no que se refere ao PPA, entre outros aspectos; Elaborao dos instrumentos de coleta de dados: desenho de formulrios/questionrios; modelagem de entrevistas/reunies e oficinas de coleta; Definio das metodologias de tratamento de dados; e Definio de formas de anlise dos dados. Esta anlise de organizaes, setores e/ou polticas propiciar a escolha de abordagens e a alocao de recursos mais adequada para a soluo de problemas gerais e especficos. A participao dos diversos atores no processo de construo e implementao do Plano de Gesto Pblica essencial. Trs redes principais daro suporte ao projeto: a Rede Deliberativa, a Rede de Ao e a Rede Consultiva. Rede Deliberativa - instncia governamental, formada a partir do Conselho de Governo, responsvel pela superviso da elaborao do Plano e pelas deliberaes finais no seu mbito. Esta rede tem trs nveis deliberativos: No mbito do Conselho de Governo - Cmara de Polticas de Gesto Pblica, composta por Ministros, a instncia poltica de deliberao, negociao, irradiao e legitimao do Plano; No mbito da Cmara de Polticas de Gesto Pblica -Comit de Polticas de Gesto Pblica, instncia de coordenao poltica do Plano. Formado por Secretrios-Executivos, dar suporte Cmara de Polticas de Gesto Pblica na coordenao, orientao, negociao, irradiao e legitimao do Plano; No mbito do Comit de Polticas de Gesto Pblica - Grupo Executivo do Plano de Gesto Pblica do Governo Federal, com a funo de acompanhar e supervisionar a elaborao do Plano de Gesto. Ser composto pelos secretrios das Secretarias de Gesto - SEGES, que o coordenar, de Planejamento e Investimento Estratgico - SPI, de Recursos Humanos - SRH, de Oramento Federal - SOF, de Logstica e Tecnologia da Informao - SLTI, todas do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto - MP; pelos presidentes da Escola Nacional de Administrao Pblica - ENAP e do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada - IPEA; pelo Subchefe de Coordenao de Ao Governamental da Casa Civil da Presidncia da Repblica e por representantes da Secretaria de Comunicao de Governo e Gesto Estratgica da Presidncia da Repblica, Secretaria-Geral da Presidncia da Repblica e Assessoria do Presidente da Repblica. Rede de Ao das Polticas de Gesto Pblica - instncia direcionada s organizaes implementadoras e beneficirias das polticas de gesto, composta, por representantes das organizaes da Administrao Pblica Federal. uma

plataforma de atuao, envolvimento, participao e mobilizao, em torno do desenvolvimento e implementao do projeto, a partir dos dirigentes dos rgos e instituies implementadoras e beneficirios das polticas de gesto pblica no mbito da administrao pblica federal. A rede ser tambm uma plataforma de gesto do conhecimento em gesto pblica, com nfase para a apresentao e disseminao de prticas e resultados. Ter participao direta na realizao do diagnstico institucional. Rede Consultiva do Plano de Gesto Pblica - instncia de participao ampliada, aberta sociedade. uma instncia fornecedora de insumos, avaliativa e irradiadora do Plano, formada por grupos de interlocuo com a sociedade, procurando agregar atores e interessados em torno do projeto. Os grupos sero formados por integrantes do governo, servidores pblicos, partidos polticos, representantes de outros Poderes - membros do Congresso Nacional e do TCU, entre outros -, representantes da sociedade civil, da mdia, da academia, de organismos internacionais, de estados e municpios, entre outros interessados. Os principais canais de comunicao com a sociedade sero estabelecidos por meio de um portal na internet, grupos de discusso e eventos abertos, tais como seminrios e oficinas de trabalho.

Aes Previstas Elaborao do Documento Referencial GESTO PBLICA PARA UM BRASIL DE TODOS. Elaborao da estratgia de ao para implementao do Plano. Apresentao e debate do Documento Referencial no mbito do Governo. Definio da estratgia de comunicao e divulgao do plano: identidade visual, portal na internet, linha editorial, formas e meios de divulgao, dentre outras aes. Elaborao dO Estado Brasileiro em Nmeros, pr-diagnstico quantitativo da administrao pblica federal a partir da coleta e anlise de dados disponveis nos sistemas corporativos e no sistema nacional de estatstica. LANAMENTO OFICIAL DO PROJETO DO PLANO DE GESTO PBLICA PARA UM BRASIL DE TODOS. o o Lanamento dO Estado Brasileiro em Nmeros. Lanamento do Livro Amarelo - Metodologia do Diagnstico Institucional.

Criao das trs instncias da Rede de Deliberao do plano. Concluso do diagnstico institucional - anlise dos dados coletados, elaborao, sistematizao, organizao e validao dos relatrios. Elaborao do Livro Azul - Relatrio de Diagnstico da Administrao Pblica Federal. Lanamento do Livro Azul em evento aberto e realizao de seminrio para apresentao e discusso dos seus resultados. Incio da elaborao do Livro Verde - Modelo de Gesto do PPA. Incio da elaborao da proposta do Plano de Gesto Pblica, a partir dos resultados do diagnstico institucional. Concluso do Livro Verde - Modelo de Gesto do PPA Validao, no mbito do governo e da sociedade, do Livro Verde - Modelo de Gesto do PPA. Incio da elaborao do Livro Branco - Plano de Gesto Pblica. 1 Conferncia Nacional da Gesto Pblica. Lanamento do Livro Branco - Plano de Gesto Pblica.

Comentrios Finais O Plano Gesto Pblica para um Brasil de Todos deve constituir uma proposta ousada de revitalizao da Administrao Pblica Federal.

Primeiramente, porque ser o resultado de um processo singular, participativo, abrangente e metodologicamente adequado - estruturado em torno de problemas. Trata-se de um processo de alta complexidade logstica - mobiliza e envolve mais de duas mil pessoas, entre agentes pblicos e da sociedade, e mais de 300 organizaes pblicas - e poltica, na medida em que busca a formao estruturada de consenso sobre temas de alta sensibilidade e importncia para a implementao de um projeto de governo. Alm de institucionalizar o processo que se prope, de construo do Plano, outro grande desafio envolve esta tarefa nada trivial: que este plano, uma vez em implementao, seja um elemento vital de institucionalizao do amplo e contnuo processo de desenvolvimento institucional do Estado. Fundamentalmente, o Plano Gesto Pblica para um Brasil de Todos conter uma viso de futuro e uma estratgia de implementao de uma burocracia ideal, voltada a instrumentalizar um Estado promotor do desenvolvimento e da justia social. Nesse sentido, um dos principais significados do Plano o rompimento com vises fatalistas que colocam a construo de um novo Estado na lista das utopias no realizveis. O Plano deve ser uma demonstrao clara de que as condies econmicas alcanadas permitem, do ponto de vista macro-economico e fiscal, a construo e manuteno de uma burocracia profissional de padro equivalente dos pases do 1 mundo; de que a consolidao da democracia permite, do ponto de vista da transparncia e dos controles social e das instituies polticas, condies mpares na nossa histria para se vencer o patrimonialismo; de que a existncia de massa crtica na burocracia governamental e a disponibilidade de tecnologia de gesto so condies mnimas necessrias, embora no suficientes, para promover a arrancada de um processo de revitalizao do Estado. Em sntese, a construo de uma burocracia governamental condizente com os anseios da sociedade brasileira possvel. E o Plano de Gesto Pblica constitui um instrumento importante para enfrentar, com xito, o maior desafio do Governo: A CONSTRUO DE UM BRASIL PARA TODOS.

Concepes de Transformaes na Administrao Pblica O quadro a seguir apresenta concepes anteriores de transformaes na administrao pblica - reforma administrativa, modernizao administrativa e reforma do Estado - e as comparam concepo da revitalizao do Estado que ora se prope. CONCEPO EXEMPLO Reforma Administrativa DASP ORIENTAO O problema est nos meios (a burocracia necessria) Princpios: centralizao e padronizao O problema est na adequao entre meios e fins: necessrio uma burocracia flexibilizada para os fins de desenvolvimento (Plano de Metas e Planos Nacionais de Desenvolvimento, respectivamente) Princpios: descentralizao e flexibilizao PROCESSO Solues (a burocracia ortodoxa) em busca de problemas (burocracia patrimonial) Projeto Mauricio Nabuco implementado deforma autoritria Problemas (rigidez e incapacidade) em busca de solues (grupos executivos e Decreto Lei 200, respectivamente) Elabora-se diagnstico (Comisso de Simplificao Burocrtica -COSB; e Comisso Amaral Peixoto, respectivamente); proposies legais; e implementa-se mediante forte liderana top-down (grupos executivos) ou de forma autoritria (DL 200) Solues (nova gesto pblica; administrao gerencial) em busca de problemas (a administrao burocrtica) Elaboram-se planos (PD, PPA) com baixo envolvimento e participao dos atores envolvidos, o que gera baixo grau de implementao As polticas de gesto se fragmentam e a orientao do ajuste fiscal prevalece

Modernizao Administrao Administrativa Paralela (Governo JK) Administrao para o Desenvolvimento (Regime Militar)

Reforma do Estado

Governos FHC

O Estado como problema (a crise do Estado e da administrao burocrtica segundo a viso neoinstitucionalista econmica) Construo do Estado regulador Descolamento entre planejamento e gesto: um plano de adequao do estado (Plano Diretor) no atrelado a metas de desenvolvimento; e um plano de desenvolvimento (PPA 2000-2003) sem um modelo de adequao do Estado para sua

implementao Orientao dominante do ajuste fiscal obstruiu tanto o Plano Diretor quanto o PPA Princpios: desestatizao, flexibilidade, foco no cliente, orientao para resultados, controle social. Problemas (diagnstico institucional da APF) em busca de solues (um plano de gesto publica) O Plano de Gesto como uma agenda positiva: implementao do PPA, inovaes gerenciais e equacionamento de problemas estruturais da administrao federal Elabora-se um diagnstico participativo; debatem-se os problemas; elabora-se um plano coletivo de governo; constri-se uma rede de implementao com ampla sustentao. Uma primeira onda de transformaes sistemticas na gesto pblica lanou o conceito de reforma administrativa, termo ainda amplamente utilizado, que no expe sua origem instrumental e autoritria. O exemplo maior de reforma administrativa foi o Departamento Administrativo do Servio Pblico - DASP, estratgia concebida e implementada sob a gide do regime do Estado Novo. Instrumental, porque no considera as finalidades em questo. Presume que a adequao de arranjos organizacionais se estabelece segundo princpios universais de organizao - centralizao e padronizao, princpios da administrao progressivista -, transplantados para o caso brasileiro. E mais, alm de independer das finalidades, no contempla sua formulao - o aprendizado estratgico. Esse padro ortodoxo de burocracia fundado na impessoalidade, no mrito e no universalismo de procedimentos seria o antdoto administrao patrimonialista - baseada no clientelismo, no empreguismo e no casusmo. Autoritria porque, implementada em regime ditatorial, o foi de forma impositiva e tecnocrtica, de cima pra baixo, o que conduziu exorbitncia das aes do DASP e sua decadncia. Uma segunda onda se baseou na modernizao administrativa, que se diferencia da anterior porque prescreve a adequao do aparato estatal aos projetos especficos de desenvolvimento. Procura, assim, harmonizar meios - os arranjos organizacionais - e fins - os objetivos de desenvolvimento -, devendo-se buscar arranjos diferenciados flexibilidade e descentralizao - para finalidades igualmente diferentes. Os casos exemplares desta modalidade de transformao da gesto pblica so: a administrao paralela da era JK - grupos ou comits executivos para implementar o Plano de Metas; e a administrao para o desenvolvimento do regime militar - crescimento e diferenciao da administrao indireta como recursos flexibilizadores para o alcance de resultados de desenvolvimento. Ambos os casos se basearam em diagnsticos que apontavam como problemas a rigidez e a incapacidade de alcance de resultados da burocracia governamental; o primeiro a partir da Comisso de Simplificao Burocrtica - COSB, de 1956; o segundo a partir da Comisso Amaral Peixoto, de 1962. A implementao da administrao paralela se deu de cima para baixo, mediante forte liderana presidencial. A administrao para o desenvolvimento aconteceu de forma tecnocrtica, em regime ditatorial. Ressalta-se, em ambos os casos, a adeso aos respectivos planos: o Plano de Metas, no primeiro caso, e os Planos Nacionais de Desenvolvimento - PND, no segundo, como vetores orientadores da ao governamental. Embora pragmtica, esta estratgia gerou dois principais ncleos de disfuno, s aparentemente contraditrios: o engolfamento das estruturas paralelas - geis e flexveis - pela burocracia ortodoxa remanescente; e a exorbitncia das estruturas paralelas, que escapavam ao controle da poltica e da burocracia. Revitalizao do Estado O Plano de O Estado como soluo: papel ativo Gesto Pblica na reduo das desigualdades e do Governo Lula promoo do desenvolvimento A Administrao Pblica pode e deve ser otimizada para aumentar a capacidade de governo Princpios: reduo do dficit institucional; fortalecimento da capacidade de formular e implementar polticas; otimizao de recursos; participao, transparncia e tica.

Uma terceira onda, inspirada na abordagem da reforma do Estado, surge a partir dos anos 90 como uma resposta crise do Estado. Este debate se expressa em duas vises: inicialmente por teorias neoinstitucionalistas econmicas segundo as quais o Estado , em princpio, um problema, a ao estatal estruturalmente ineficiente e inconfivel na gerao de bem estar, relativamente idealizao da eficincia do mercado pela economia neoclssica. Uma outra parte acentua a insuficincia do Estado na promoo de bem estar. As duas vises preconizam profundas transformaes no estado e na gesto pblica. Na qualidade de movimento e discusso acadmica e profissional, a proposta da nova gesto pblica, nas dcadas de 80 e 90, mostra-se fortemente imbuda da viso neoinstitucionalista e prope processos de ajuste nos arranjos organizativos estatais, de sorte a reduzir seu tamanho e aplicar tecnologias gerenciais de ponta adotadas no setor privado. Na seqncia, a nova gesto pblica seguiria caminhos diversos. Concepes radicais que previam a drstica reduo do estado e a aplicao macia de tecnologia gerencial privada no setor pblico. Exemplos so a Nova Zelndia, a Austrlia, a Gr Bretanha e os Estados Unidos. No outro caminho aparecem concepes mais conciliadoras que visavam a construo de uma burocracia governamental no to rgida, procedimental e insulada, isto , mais flexvel, orientada para resultados, focada no cidado e sujeita a crescente controle social. So os casos da Sucia, da Gr Bretanha e dos Estados Unidos, os dois ltimos num revisionismo da fase anterior. No Brasil, os exemplos mais prximos de implementao de transformaes na gesto pblica na linha da reforma do Estado foram a reforma gerencial preconizada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, o modelo de gesto por resultados proposto pelo PPA 2000-2003, a implementao do aparato regulatrio a partir das privatizaes e alguns elementos do processo de ajuste fiscal, notadamente a Lei de Responsabilidade Fiscal . Estes quatro conjuntos de iniciativas ocorreram, todavia, de forma fragmentada: o Plano Diretor era instrumental, no estava acoplado a uma estratgia de desenvolvimento; a estratgia de desenvolvimento, o PPA, no previa um modelo de implementao robusto que levasse em conta a complexidade dos arranjos organizacionais e a necessidade de transform-los; e as agncias reguladoras se estabeleceram desconsiderando as duas abordagens. Fundamentalmente, estas iniciativas tm algumas caractersticas em comum: foram solues em busca de problemas no definidos a priori, algumas delas condicionantes da estabilidade econmica; estabeleceram-se com nenhuma ou limitada participao, o que provocou a rejeio de segmentos vitais sua implementao; e pressupunham que exemplos concretos de implementao legitimariam as concepes. O resultado que, exceo do ajuste fiscal, tais formulaes tiveram baixa efetividade, indicando que a democracia exige estratgias mais adequadas e participativas para a transformao da gesto pblica. Estas abordagens ilustram um processo histrico sobre transformaes organizacionais no setor pblico. H neste processo trs dimenses: A primeira a dimenso teleolgica ou finalstica, que representa o espao do planejamento, no Projeto de Pas que se esboou em diferentes momentos do processo recente de construo nacional. o terreno que vai do sonho, da utopia, at sua forma de realizao. A segunda a inovao gerencial, espao das solues de gesto que visavam instrumentalizar o alcance de resultados. o terreno do pragmatismo. A terceira a construo institucional, o espao das instituies estatais, polticas e burocrticas, no sentido do processo de sedimentao de regras e estruturas de incentivos que visam a harmonizar o comportamento dos atores internos (polticos e burocratas) e externos (cidados, agentes econmicos etc.) aos princpios da democracia para tornar a vida social possvel. o terreno da difcil e intrincada relao entre poltica e administrao, a partir da qual se tece o Estado. Contrastando-se estas dimenses com as ondas de transformaes recentes no setor pblico brasileiro, algumas constataes emergem. primeira onda faltou o ingrediente teleolgico; forjando-se a construo de uma burocracia procedimental, inovadora para os padres preponderantes de burocracia patrimonial, mas que servia ao propsito de fornecer o molde institucional sobre o qual se erigiriam as instituies burocrticas. A segunda onda foi prdiga nas

dimenses teleolgica e inovadora, mas s custas do enfraquecimento das instituies burocrticas basais. A terceira onda centrou-se no terreno do pragmatismo, quer aportando solues gerenciais inovadoras, quer promovendo o ajuste fiscal, mas sem uma clara vinculao teleolgica e sem a centralidade da consolidao das instituies burocrticas basais. Amalgamar estas dimenses o que se pretende com o PLANO GESTO PBLICA PARA UM BRASIL PARA TODOS.