INSTITUTO SUPERIOR DE LNGUAS E ADMINISTRAO Ps-Graduao de CONSULTORIA EMPRESARIAL

AVALIAO DE DESEMPENHO
Parte I

avaliao do desempenho representa uma necessidade no plano econmico, uma necessidade no plano organizacional e responde a uma necessidade humana.
- A. Amado (Gestor de RH, in. Lpprciation des performances: du ralisme loutil de gestion - 1978)

Mdulo CONSULTORIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS

(Paulo Farinha Pedro Jacinto)

Julho 2007

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ndice
ndice ......................................................................................... 2 INTRODUO.............................................................................. 3
A Avaliao de Desempenho e Potencial um instrumento da poltica de desenvolvimento de recursos humanos ....................................................... 3

OBJECTIVO ................................................................................. 6 O que Avaliao de Desempenho ............................................... 8 Para que serve a Avaliao de Desempenho.................................. 8 Objectivos da Avaliao de Desempenho....................................... 9 Caractersticas da Avaliao de Desempenho............................... 10 O que a Avaliao de Desempenho Avalia?.................................. 11
Comparao do Descritivo da Funo com o Desempenho do Trabalhador .. 12 Comparao dos Desempenhos dos Indivduos que integram a Organizao 13

Vantagens e Limitaes da Avaliao de Desempenho ................. 14 Mtodos de Avaliao ................................................................ 18

AVALIAO DE DESEMPENHO E POTENCIAL MTODOS.......................... 18
MTODO DE CATEGORIA POR CLASSES ..................................................................18 Mtodos comparativos ............................................................................................20 MTODOS NARRATIVOS .........................................................................................20 Mtodo da entrevista ..................................................Erro! Marcador no definido. Mtodos especiais.......................................................Erro! Marcador no definido.

Ambiguidade dos Mtodos Tradicionais ..................................................... 22 Uma Nova Concepo .............................................................................. 23

Principais erros na avaliao....................................................... 25 Estratgias da Avaliao de Desempenho.................................... 28 CONCLUSO.............................................................................. 33

A implementao de um sistema de Avaliao de Desempenho constitui uma arte ou uma cincia? ............................................. 33
EQUIPA DE TRABALHO .............................................................. 35 Referencias bibliogrficas ........................................................... 35

Grelha de Avaliao I Grelha de Avaliao II Proposta de Interveno

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INTRODUO
O feed-back deve ser individualizado, objectivo e baseado em dados ou comportamentos especficos
Lyle Spencer, Jr., in Performance Management

A Avaliao de Desempenho e Potencial um instrumento da poltica de desenvolvimento de recursos humanos

A Avaliao de Desempenho uma das mais poderosas ferramentas para a Gesto de Recursos Humanos. O seu objectivo principal no , como tantas vezes se pensa, julgar as pessoas ou dar opinies sobre elas, mas melhorar os resultados, ajudando as pessoas a atingirem nveis de desempenho mais elevados. Ela , com efeito, entre todas as prticas de Gesto de Recursos Humanos, aquela que levanta mais questes e polmica quando

implementada nas empresas, em virtude de estar muito ligada diferenciao e individualizao salarial A Avaliao de Desempenho constitui uma apreciao sistemtica (envolve tcnicas de observao), peridica, estandardizada e qualificada (porque est directamente associada a critrios e procedimentos) do valor (em termos de eficcia e eficincia) demonstrado pelo indivduo na sua funo, do ponto de vista da organizao onde trabalha pois reactiva. A Avaliao do Potencial pr-activa determina as aptides, motivaes e os objectivos de carreira que cada trabalhador, consciente ou inconscientemente revela. Efectivamente, como base de balano do potencial humano, a Avaliao de Desempenho explora trs factores: a capacidade, os conhecimentos e a motivao; aprecia a formao de base, a formao complementar, a experincia profissional e os nveis de desempenho actuais e passados; prev o horizonte profissional do avaliado; prope o enriquecimento e rotao de

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funes, o plano individual de formao profissional; e favorece o desempenho individual e o clima organizacional. Desde sempre, e para concretizar decises de gesto, as empresas tm sentido a necessidade de emitir juzos acerca dos seus colaboradores. Enquanto processo de recolha de informaes, tem necessariamente de ser um instrumento fivel, a fim de poder sustentar a gesto da carreira profissional dos indivduos, tendo em conta a mobilidade funcional, a formao e desenvolvimento, as promoes, as remuneraes e, de um modo geral, a adaptao ao posto de trabalho. Das referncias gerais a considerar para que haja sucesso na concepo e implementao do sistema de avaliao do desempenho, destacam-se: a vontade e implicao da gesto ao mais alto nvel, a clarificao dos objectivos a alcanar com o sistema, a compatibilizao com os objectivos e estratgias da empresa, a comunicao e formao extensivas a todos os intervenientes no processo ( indispensvel comunicar os critrios aos colaboradores, os quais tm necessidade de ser tranquilizados face ao sistema, para que saibam em que sentido devem modificar o seu comportamento a fim de melhorar a sua

performance), a existncia de requisitos prvios que permitam definir

claramente os modelos (padres) de desempenho desejado relativamente aos quais seja possvel comparar o desempenho real dos trabalhadores, para o que fundamental a anlise dos postos de trabalho/definio de funes, e a utilizao de suporte documental (Ficha de Avaliao de Desempenho) que se mostre adequada para o efeito, tendo em conta as exigncias de cada grupo funcional. Como regra de ouro, o sistema deve ser flexvel, capaz de ajustamentos na perspectiva do seu aperfeioamento contnuo. A implantao do sistema deve ser evitada em momentos de elevada conflitualidade organizacional, na ausncia ou deficincia de comunicao na empresa, nas situaes de baixa receptividade ou falta de preparao por parte dos intervenientes (em particular da chefia/avaliador) e em associao directa a aspectos salariais a avaliao

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de desempenho deve estar desfasada no tempo, das decises relativas a remuneraes e promoes). Alm de que a Classificao ou Avaliao Formal do Desempenho no deve comportar surpresa para o avaliado ou para o avaliador. indispensvel a preparao do avaliador na aplicao da Avaliao de desempenho, o que pressupe a posse de um conjunto de princpios ticos para fazer face aos principais erros de avaliao que adiante explicitaremos. Por outro lado, a Avaliao de Desempenho tem o mximo interesse para o avaliado: decorre, em primeiro lugar, das suas expectativas de equidade. O avaliado deve poder melhorar o seu trabalho, a sua autonomia, as suas competncias, em razo do feed-back, e exprimir os seus anseios quanto evoluo na carreira. A Avaliao de Desempenho que deve ser normalizada, peridica interactiva, reportada aos objectivos fixados e quantificada no uma tcnica objectiva, mas sim limitada (envolve um certo grau de erro), constituindo uma base para a tomada de decises. Quanto mais rapidamente ocorre o processo de mudana dentro de uma organizao e/ou maior a sua urgncia, tanto mais importante se torna a Avaliao de Desempenho e mais gravosos vo sendo os efeitos da sua

inexistncia para os trabalhadores e para a prpria organizao, porque maiores vo sendo os custos do subaproveitamento de capacidades e no desenvolvimento do potencial existente, sendo que esta situao gera desmotivaes e descontentamento (tanto maiores quanto mais ntido o perfil tcnico da instituio) de efeitos multiplicadores.

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OBJECTIVO
O presente trabalho surge no mbito do mdulo de Consultoria em Gesto de Recursos Humanos da Ps-Graduao em Consultoria de Empresas do Instituto Superior de Lnguas e Administrao, tendo como objectivo desenvolver um Manual de Apoio implementao de um sistema de Avaliao de Desempenho, em consonncia com a realidade cultural da empresa.

Nesse sentido, procedemos ao trabalho de campo, tendo em conta a realidade cultural de cada empresa e no descurando que um processo executado com preciso e adequado rigor e planeamento fundamental para produzir o resultado desejado.

Para o efeito a estrutura do estudo, baseou-se no seguinte modelo: Na primeira parte uma apresentao sumria do Enquadramento

Geral do Sistema de Avaliao do Desempenho; A segunda parte - detalhe do Processo de Avaliao do Desempenho; A terceira parte - referncia aos Componentes do Sistema de Avaliao do Desempenho; A quarta parte - identificao das fases-chave do Processo de Avaliao do Desempenho; A quinta parte Avaliao; A sexta parte - Check-List para a Organizao do Processo de Avaliao do Desempenho Responsabilidade dos Intervenientes no Processo de

So objectivos do presente trabalho: Descrever o Processo de Avaliao do Desempenho; Analisar a Avaliao de Desempenho como Tcnica de Gesto de Recursos Humanos e a metodologia da Avaliao de Desempenho e Potencial;

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Conceber e implementar um Sistema de Avaliao de Desempenho e uma Grelha de Avaliao que permita uma apreciao factorial e global do desempenho individual, face aos objectivos programados;

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O que Avaliao de Desempenho

Avaliar consiste em medir alguma coisa e implica sempre estabelecer uma comparao: comparar uma caracterstica, execuo ou resultado, com um determinado padro. Tambm ao avaliar os resultados de um colaborador estamos a compar-los com os resultados inicialmente previstos ou alcanados por outros. A noo de que os resultados so bons ou maus s possvel se houver um termo de comparao.

A avaliao uma dos mais importantes actos de gesto. De que serve a um gestor definir objectivos, estabelecer planos, coordenar meios tcnicos e humanos, se no tiver a noo de que os resultados obtidos esto aqum, correspondem ou excedem, os objectivos ou metas estabelecidos?

A avaliao de desempenho um questionrio padronizado que visa classificar o desempenho do avaliado (com base em critrios quantificveis, comentrios qualitativos e as reas prioritrias a melhorar). Em regra a avaliao feita pelo superior hierrquico e/ou pelo prprio avaliado.

Para que serve a Avaliao de Desempenho

A aplicao de uma gesto previsional do pessoal supe a existncia de um sistema de avaliao que permita reunir as informaes necessrias para construir os diferentes programas (promoo, remunerao, formao) e que estabelea as decises respeitantes s carreiras dos colaboradores da empresa.

A avaliao de desempenho o sistema que serve aos superiores e aos restantes colaboradores, para reflectirem conjuntamente acerca dos resultados e em novos planos de aco. O sistema de avaliao torna-se um utenslio de direco e de comunicao. Esta ferramenta orienta a aco dos organizadores e dos directores em trs variveis:

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1. Aco sobre as capacidades e as competncias individuais. A avaliao

faz surgir lacunas sobre as quais possvel agir atravs da formao do trabalhador e elevao do seu nvel de interveno de forma a responder s exigncias da sua tarefa.

2. Aco sobre a organizao das tarefas. As carncias em termos de

organizao dos postos de trabalho, da definio das tarefas e as insuficincias dos modos operatrios, limitam a produtividade dos esforos realizados. A avaliao de desempenho pode ressaltar as melhorias a introduzir na organizao do trabalho de modo a fazer crescer a eficcia do posto de trabalho.

3. Aco sobre o esforo atravs de uma aco sobre as recompensas. A

avaliao de desempenho condiciona a concesso das recompensas (promoo, distino, aumentos remuneratrios).

Objectivos da Avaliao de Desempenho

Os objectivos da Avaliao de Desempenho, devem ser delineados, de forma a orientar e responsabilizar os colaboradores da empresa, para os resultados da sua funo. Assim, reconhece-se o desempenho efectivamente demonstrado.

Os objectivos devem ser definidos pela empresa e devem incluir prazos estimados, indicadores e metas a atingir. No Quadro n 1 demonstra-se as questes chave na identificao de objectivos.

Questes chave na identificao de objectivos Em que medida o colaborador

Exemplos de Objectivos definidos no tempo e associados a metas

ir - Reduo do nmero de reclamaes em

contribuir este ano para a qualidade do 20% no segundo semestre do ano; servio prestado e satisfao do cliente? Reduo do tempo mdio de

atendimento de 2 horas para 1 hora at Outubro de 2004. Em que medida o colaborador ou a - Reduo dos custos por processo em

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equipa ir contribuir este ano para a 10% at ao final do ano. melhoria dos Resultados Financeiros? Em que medida o colaborador ou a - Aumento da produo por colaborador equipa ir contribuir este ano para a em 12% at ao final do ano; melhoria da produtividade? - Reduo do nmero de erros no desenvolvimento da actividade, passando de 3 por 100 processos tratados, para 2 por 100 processos tratados at Junho deste ano. Em que medida ir o dirigente contribuir - Aumento de 2 horas de formao por este ano para o desenvolvimento colaborador at ao final do ano.

profissional dos seus colaboradores?

Quadro n 1
No final do perodo de avaliao caber ao avaliador efectuar a avaliao do cumprimento dos objectivos definidos, consoante os indicadores e as suas metas.

Caractersticas da Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho possui trs caractersticas, que observadas, actuam como catalizadores do desenvolvimento organizacional.

Assim, a avaliao de desempenho ter de ser:

Sistemtica: porque requer uma observao orientada e continuada do desempenho profissional dos indivduos; Peridica: na medida em que implica a definio de perodos regulares de observao; Estandardizada e Qualificada: porque obedece a um conjunto de critrios e procedimentos, estabelecidos tecnicamente, e concretizados na utilizao de uma ficha e de um manual de avaliao.

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O que a Avaliao de Desempenho Avalia?

Torna-se aqui necessrio afirmar que o sistema de avaliao deve assentar na adequao do homem ao posto de trabalho e no sobre o homem em si mesmo. Deve favorecer medidas correctivas a curto prazo e orientaes de carreira. Deve permitir um reforo da eficcia da empresa.

Para se montar um sistema de avaliao de desempenho so necessrias escolhas prvias, como:

Periodicidade da avaliao; anual Nvel; indivduo Avaliador; superior hierrquico Contedo; resultados Forma; questionrio formalizado

O valor demonstrado pelo indivduo mais complexo e difcil de definir. Este valor pode ser entendido de duas maneiras:

Em termos de eficcia, corresponde aos resultados atingidos no desempenho da sua funo; Em termos de eficincia, corresponde as caractersticas pessoais, competncias ou comportamentos, evidenciados no exerccio da sua funo.

A escolha da vertente que se pretende avaliar depende do ponto de vista adoptado pela organizao, o qual, por sua vez, condicionado pelas contingncias do meio externo, pelo grau de desenvolvimento da organizao e pelas polticas e estratgias que definiu.

No entanto, a apreciao do valor demonstrado pelo indivduo sempre feita com referncia ao seu posto de trabalho, ou seja, s responsabilidades e

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tarefas da funo que desempenha. Dessa forma, indispensvel que o avaliador conhea com total objectividade, quais as tarefas e responsabilidades da funo, e quais as competncias exigidas para ser desempenhada com eficcia e eficincia. S conhecendo o que o avaliado faz, como faz e para que faz, possvel ao avaliador determinar o valor do desempenho do indivduo.

Contudo, se o desempenho do trabalhador, numa primeira fase, determinado em relao a um objectivo que na prtica se poder considerar fsico a funo j numa segunda fase, ele deve ser determinado em relao aos outros trabalhadores. Assim, a avaliao de desempenho consiste em duas comparaes sucessivas: uma, do descritivo da funo com o desempenho do trabalhador; outra do desempenho do indivduo avaliado com o desempenho dos restantes colaboradores.

A Avaliao de Desempenho pretende avaliar competncias em Trs distines:

1. Competncias Cognitivas Domnio do Saber-Saber, que so os conhecimentos que se possui; 2. Competncias Relacionais Domnio do Saber-Estar, que so as atitudes e o relacionamento inter-pessoal; 3. Competncias Tcnicas Domnio do Saber-Fazer, que so as aptides e as habilidades tcnicas.

Uma funo poder ter em si, tarefas que renam as trs competncias referenciadas, sendo assim importante a destrina de cada uma delas nas diversas funes a serem desempenhadas pelos colaboradores.

Comparao do Descritivo da Funo com o Desempenho do Trabalhador

Ao verificar se o trabalhador executa a tarefas descritas na funo, pode-se observar duas alternativas:

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Se executa determina-se o valor do desempenho; Se no executa necessrio averiguar porqu.

Para se determinar o valor de qualquer coisa necessrio que essa coisa exista e/ou acontea. Na avaliao de desempenho, se se verifica que uma determinada tarefa ou responsabilidade no ocorre, naturalmente que o avaliador no poder proceder apreciao de algo que no existe. Assim, se uma tarefa ou responsabilidade no ocorre, pode ser por:

J no h razo para existir devido evoluo natural da funo, introduo de novas tecnologias ou a inovao de procedimentos; Algum que no o avaliado est a executar a tarefa ou assumir a responsabilidade, por deficiente distribuio de tarefas, negligncia do avaliado, etc.;

No tem repercusses directas no fluxo do trabalho, o que no quer dizer que no haja repercusses indirectas na qualidade do

produto/servio final para que a tarefa concorre.

A resposta a estas questes pode proporcionar ao avaliador um conjunto de informaes valiosas para melhorar a eficincia do sistema organizacional.

Comparao dos Desempenhos dos Indivduos que integram a Organizao

Os desempenhos dos indivduos que tm funes com tarefas e

responsabilidades idnticas, avaliadas pelos mesmos critrios, podem ser directamente comparados. A comparao dos desempenhos na totalidade dos indivduos que integram a organizao, s possvel com a a aplicao de tcnicas especficas, designadamente estatsticas, que permitem traduzir todos os resultados numa mesma escala.

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Vantagens e Limitaes da Avaliao de Desempenho

Como j referido anteriormente, o principal objectivo da Avaliao de Desempenho no julgar as pessoas ou dar opinies sobre elas, mas melhorar os resultados, ajudando as pessoas a atingirem nveis de desempenho mais elevados.

O Quadro n 2 apresenta as principais vantagens da avaliao de desempenho para a Organizao, para as chefias e para os subordinados.

VANTAGENS DA AVALIAO DE DESEMPENHO ORGANIZAO Obter dados sobre os Conhecer equipa objectiva. CHEFIA o de potencial forma da mais COLABORADOR Conhecer os aspectos e que de de a

potenciais do pessoal.

desempenho comportamento, organizao conhecer os

valoriza; seus pontos

fortes e fracos. Melhorar a comunicao e a motivao. Fundamentar medidas de Melhorar a comunicao com os colaboradores. Motivar os colaboradores Melhorar a comunicao com a chefia. Conhecer o juzo e as

ajustamento s funes.

atravs do reforo dos bons desempenhos e do apoio para ultrapassarem as dificuldades.

expectativas da chefia quanto ao seu desempenho.

Fundamentar reorganizao reestruturao. Basear

medidas

de e

Racionalizar

estruturas

Colaborar

de

modo

circuitos; reformular e ajustar as funes aos titulares.

consistente na reformulao da sua funo. Gerir de forma o mais seu

decises

sobre

Distribuir tarefas e funes na equipa; sugerir nomeaes, transferncias e promoes. Conhecer as necessidades e expectativas de formao dos membros da equipa.

movimentaes de pessoal e gesto de carreiras. Fazer o levantamento das necessidades de formao.

consistente

desenvolvimento de carreira. Conhecer melhor os seus

pontos fracos e identificar os que podem ser superados pela formao; estimular o auto-desenvolvimento.

Acentuar a orientao para os

Ajudar

estabelecer

Poder negociar objectivos de

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objectivos.

objectivos;

clarificar

as

desempenho e os meios para os atingir; ter alvos para orientar conhecer a o actividade; critrio de

tarefas e responsabilidades dos colaboradores.

avaliao que utilizado. Fundamentar reconverses e despedimentos. Sugerir a candidatura a

outras funes ou empregos.

Basear

as

decises

sobre

Fundamentar a poltica de retribuies da equipa.

retribuies. Validar os critrios de

seleco do pessoal. Validar formao desenvolvimento. as aces e de de

Quadro N 2

Ainda que seja til a vrios nveis, a avaliao de desempenho apresenta tambm limitaes e condicionalismos que so sintetizados no Quadro n 3.

LIMITAES E CONDICIONALISMOS Todas as avaliaes envolvem um certo grau de erro No caso da Avaliao de desempenho o erro pode resultar: Do prprio instrumento de medida, uma vez que os critrios de medida so estabelecidos por aproximaes sucessivas; Do avaliador, em especial quando se trata de avaliar comportamentos e competncias.

A avaliao no uma deciso mas uma

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base para tomar decises

Os resultados da avaliao de desempenho constituem informao que necessita ser complementada com dados de outras fontes, a fim de serem tomadas decises.

Necessidade de adequar o modelo de avaliao organizao No existem modelos de avaliao definidos partida, que possam ser importados pela organizao. foroso elaborar o sistema de avaliao medida da realidade funcional, e dos objectivos e estratgias definidos.

Necessidade

de

Assistncia

A utilizao dos factores de avaliao requer a formao adequada dos avaliadores, bem como um continuado acerto de critrios entre eles. Alm disso, o sistema de avaliao de desempenho dever sofrer as alteraes que prpria evoluo da organizao exigir.

formao permanente, em apoio ao modelo

Necessidade de integrao do modelo

O sistema de avaliao deve articular-se com outros instrumentos de gesto de recursos humanos vigentes na organizao, e pode contribuir para os desenvolver e validar outros instrumentos.

Quadro N 3

Apesar destas limitaes e condicionalismos, a avaliao de desempenho um instrumento central na gesto dos recursos humanos, pelas mltiplas relaes que estabelece com os outros instrumentos de gesto nesta rea.

Como se mostra na Figura 1, a avaliao de desempenho determinada directamente pelas responsabilidades e objectivos definidos para a funo, e indirectamente pela estratgia organizacional, que determina os critrios e pesos a serem considerados na avaliao dos desempenhos. Por seu lado, a avaliao de desempenho pode levar redefinio dos contedos funcionais.
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Como j foi referido, a avaliao de desempenho uma fonte de dados para o diagnstico das necessidades de formao, para o ajustamento dos objectivos e dos programas e, para validar a prpria formao.

Mercado

Remunerao Base

Remunerao Total

Qualificao das Funes

Prmio de Desempenho

Estratgias e Estrutura

Contedo das Funes

Avaliao de Desempenho Movimentao de Pessoal Gesto de Carreiras Plano de Recrutamento

Processo de Seleco

Programas de Formao

Figura N 1 Relao da Avaliao de Desempenho com outros Instrumentos de Gesto de Recursos Humanos

A avaliao de desempenho dos titulares, e conjunto com as orientaes de estratgia e as condicionantes estruturais, determinam em larga medida quem, como, quando e para onde, devem ser realizados as movimentaes das pessoas (deslocaes, transferncias, sadas, promoes), os critrios e decises a adoptar na gesto das carreiras, e o plano de recrutamento para responder s necessidades que no podem ser cobertas pelo processo de desenvolvimento das carreiras.

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Finalmente a Avaliao de Desempenho pode dar fundamento mais objectivo atribuio de prmios de desempenho o que, em conjunto com o valor salarial atribudo funo, se traduz na remunerao total auferida.

Mtodos de Avaliao
A maior parte das empresas pedem aos seus gestores que procedam avaliao contraditria dos seus colaboradores. Este exerccio til, mas ainda considerado penoso por muitos, consiste em ver os colaboradores para fazer o balano da sua aco, discutir a sua carreira, as relaes interpessoais, e aconselha-los para progredirem. O quadro dessas entrevistas est, em teoria bem definido e traduz-se muitas vezes por um formulrio de que um duplicado vai para a direco de pessoal.

AVALIAO DE DESEMPENHO E POTENCIAL MTODOS

MTODO DE CATEGORIA POR CLASSES
ESCALAS GRFICAS

Listas de rubricas/critrios ou caractersticas suficientemente definidas e graduadas. Compete ao supervisor colocar uma cruz na graduao que melhor descreva o avaliado.

LISTAS DE CONTROLO OU DE VERIFICAO (CHECKLIST)

Consistem em listas de comportamentos ou de traos que os avaliadores devem rever, assinalando os itens que, em seu entender, se aplicam a cada um dos avaliados.

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LISTA DE ADJECTIVOS Cooperativo Simptico Perseverante Disponvel Pontual

LISTA DE COMPORTAMENTOS Tem a correspondncia sempre em dia Regista tudo o que importante Toma decises sem precisar de orientao Recebe as pessoas cordialmente

Este mtodo prev uma anlise prvia da funo ESCOLHA FORADA

Desenvolvido por uma equipa de tcnicos americanos durante a 2 Guerra Mundial para a escolha de oficiais das Foras Armadas Americanas, que deveriam ser promovidos. Consiste em avaliar o desempenho por intermdio de frases descritivas com determinadas alternativas. Num conjunto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forosamente, apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado (ex.: faz apenas o que o mandam; comportamento irrepreensvel; aceita crticas construtivas; no produz quando est sob presso ...). As frases no so escolhidas ao acaso, mas seleccionadas visando a sua adequao aos critrios existentes na empresa (por exemplo suportados no Guio de especificao das Funes).

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Mtodos comparativos ORDENAO POR CLASSIFICAO (RANKING)

Consiste na listagem de todos os funcionrios, desde o mais valorizado ao menos valorizado, no que respeita ao desempenho. As diferenas de qualidade entre eles no so definidas.

COMPARAO POR PARES

Compara cada empregado com todos. Por exemplo um gestor com 15 empregados por comparar a performance de um com cada um dos outros 14 empregados.

DISTRIBUIO FORADA

Os trabalhadores, em funo do o seu desempenho, so classificados em classes pr-definidas de acordo com a Curva de Gauss. Aceitvel para grandes grupos inquo para pequenos grupos.

MTODOS NARRATIVOS INCIDENTES CRTICOS

O gestor regista os actos positivos ou negativos do avaliado, tendo em conta os momentos crticos da funo desempenhada. Este mtodo focaliza as excepes tanto positivas como negativas no desempenho da funo, tendo como pontos crticos os momentos de maior dificuldade ou responsabilidade da funo.

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FORMA LIVRE

Trata-se de um mtodo de avaliao que requer que o gestor escreva um breve texto descrevendo a performance de cada empregado, durante o perodo de anlise. um mtodo a combinar com outros.

PESQUISA DE CAMPO

A Avaliao de Desempenho realizada pelo superior hierrquico com assessoria de um especialista (staff), o qual se desloca a cada direco para entrevistar as chefias sobre o desempeno dos seus colaboradores, donde a expresso e pesquisa de campo.

MTODO DA ENTREVISTA AVALIAO INICIAL

Desempenho mais que satisfatrio Desempeno satisfatrio Desempenho menos que satisfatrio

ANLISE SUPLEMENTAR

Desempenho avaliado com maior profundidade Determinao das causas do bom ou mau desempenho

PLANEAMENTO

Elabora-se um plano de aco (chefia e especialista) para:

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Aconselhamento do trabalhador Readaptao do trabalhador Formao

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Transferncia Promoo para outra funo Manuteno da funo actual

ACOMPANHAMENTO

Trata-se de uma verificao ou comprovao do desempenho desse trabalhador avaliado

MTODOS ESPECIAIS MBO GESTO POR OBJECTIVOS

Baseia-se numa comparao peridica entre os resultados fixados para cada colaborador e os resultados efectivamente alcanados.

Mtodo de 360

Baseia-se numa avaliao ao todo conjunto da organizao onde cada indivduo avaliador e avaliado.

Ambiguidade dos Mtodos Tradicionais

Cada pessoa , assim, avaliada por um ou vrios superiores hierrquicos. Em muitas empresas, esta abordagem est ligada aos aumentos salariais e bnus. Noutras, de forma distinta. A avaliao peridica e sistemtica marca um progresso em relao ao julgamento discricionrio, emitido somente no momento ad hoc de escolha de carreira ou de aumento, sem dilogo, sem repetio, sem acumulao nem repetio.

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Todavia, na complexidade da vida real e das situaes interpessoais, existe sempre uma certa dose se ambiguidade nos objectivos e no desenrolar dessas entrevistas e a ligao com os valores da empresa e os seus objectivos nem sempre clara. Por vezes, podemos mesmo perguntar-nos se o gestor no sai beneficiado por julgar unicamente em funo da sua satisfao pessoal u, ao contrrio, se encontra de facto na situao inconfortvel de estar a ser julgado indirectamente pelo seu colaborador.

Nas Empresas com uma estrutura horizontal, as pessoas supervisionadas podem atingir um nmero de cinquenta; a hierarquia conhece menos as aces de cada pessoa, enquanto que estas se tornaram mais autnomas e se autocontrolam ou pelo contrrio, trabalham no seio de equipas mais ou menos autnomas. Nestes casos o balano da equipa que possvel para o chefe, mas mais difcil o dos indivduos que a compem e clama-se por todo lado que o critrio importante o valor para o cliente e no para o chefe.

Uma Nova Concepo

Para tornar coerentes os sistemas de avaliao com as novas formas de Organizao, necessrio mudar o sistema de avaliao das pessoas.

Surge o mtodo de avaliao 360 - Feedback que tem por principal originalidade o facto de ser multi-funes. A avaliao efectuada pelos colegas, os clientes externos, os clientes internos, os colaboradores directos, o superior hierrquico e as outras pessoas a que a pessoa reporta e ela prpria se auto-avalia.

As grandes vantagens deste mtodo so a coerncia com o sistema de valores da organizao, a objectividade reforada e a implantao do conjunto do pessoal nas avaliaes. O sistema refora a importncia da equipa em relao ao grupo e o pessoal tem o sentimento de ser mais ouvido.

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A concepo e a concretizao de uma avaliao 360 obriga a uma abordagem de reflexo e de discusso para traduzir a viso e os valores, as finalidades e o modo de gesto na formulao de competncia, entre as quais, as competncias-chave.

Os itens do questionrio, que podem ser classificados tanto de 1 a 5, como de 1 a 10 ou em escalas de adjectivos, pode ser, por exemplo, para um questionrio respeitante liderana:

1. O servio ao cliente
a) Trata os clientes como parceiros de negcio (1-2-3-4-5-6-7-8-9-10); b) Escuta atentamente os clientes internos e externos (1-2-3-4-5-6-7-8-910);

2. O trabalho em equipa
a) Apoia os objectivos da equipa (1-2-3-4-5-6-7-8-9-10);

3. As aptides nos negcios

a) Sabe tomar decises a tempo (1-2-3-4-5-6-7-8-9-10);

4. Os conhecimentos profissionais e tcnicos

a) Sebe ler um problema e fazer o seu enquadramento (1-2-3-4-5-6-7-8-910);

5. A gesto de recursos
a) Trabalha de forma eficiente com os recursos que tem disponveis (1-2-34-5-6-7-8-9-10);

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O lanamento de sistema deste tipo necessita, em primeiro lugar, da vontade da direco e da convico dos principais dirigentes, que podem dar o exemplo. recomendvel para o lanamento deste mtodo de avaliao num grupo, que se designe uma equipa de concepo do questionrio, multidisciplinar e representativa de toda a empresa. Para implementar o sistema, necessrio formar os empregados sobre o modo como responder aos questionrios, fornecer-lhes os resultados e prepar-los para receberem as apreciaes e lanar os planos de aco.

Principais erros na avaliao

As Avaliaes de Desempenho incorrem em alguns erros que passamos a apresentar:

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TENDNCIA CENTRAL

Os avaliadores tendem a atribuir as notas intermdias para no prejudicarem os seus colaboradores mais fracos e para no serem futuramente prejudicados por um desempenho elevado.

EFEITO DE HALO

Os avaliadores tendem a atribuir a mesma nota a factores distintos, por generalizarem o comportamento dos indivduos em funo de determinada caracterstica mais marcante.

EFEITO DE PROJECO UNILATERALIDADE

O avaliador atribui ao avaliado qualidades e defeitos que so seus, pontuando de acordo com eles. Os avaliadores valorizam aspectos que eles prprios consideram importantes, avaliando em funo destes.

FALTA DE MEMRIA

A avaliao refere-se apenas aos ltimos acontecimentos ou dias que a antecedem.

FALTA DE TCNICA

A avaliao realizada apenas em funo do bom senso do avaliador e no pelo conhecimento e aplicao das tcnicas a ela relativas.

HBITO

Os avaliadores, por fora do hbito, avaliam sempre da mesma forma, ignorando as alteraes que possam ter ocorrido no desempenho dos avaliados.

ERRO CONSTANTE

O avaliador, em funo da sua personalidade, avalia sempre e todos os subordinados de forma muito rigorosa ou muito branda.

ERRO LGICO

O avaliador considera que certas qualidades esto ligadas, pelo que a avaliao atribuda a uma a mesma atribuda s restantes.

ESTERTIPO

As pessoas so avaliadas em funo de um determinado modelo que lhes atribudo e no em funo dos seus

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OU CLICH EFEITOS EMOCIONAIS

comportamentos especficos.

Os avaliadores realizam a sua apreciao em funo da simpatia ou desagrado que sentem relativamente aos seus subordinados, fazendo prevalecer factores emocionais na avaliao que nada tm a ver com o desempenho profissional na funo.

EFEITO DE PRJULGAMENTO

O avaliador retm apenas as observaes que correspondem a esquemas mentais previamente estabelecidos.

Para minimizar os efeitos introduzidos pelos factores subjectivos na apreciao, os avaliadores deveriam ser submetidos a um programa de formao especfico que os alertasse para a:

QUALIDADE NA AVALIAO DE DESEMPENHO

ERROS - TIPO
EFEITO DE SEMELHANA TENDNCIA CENTRAL

EFEITO DE HALO

Q
PROXIMIDADE TEMPORAL FUGA AO CONFLITO

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Estratgias da Avaliao de Desempenho

Definidas as caractersticas da Avaliao de Desempenho, seus objectivos, importncia e limitaes, importa que a Organizao estabelea o que medir e como faz-lo. Quanto ao que vai medir, pode optar-se por avaliar:

o O valor potencial dos colaboradores; o O valor do seu desempenho efectivo.

Neste ltimo caso, dever decidir-se se mais relevante e vivel medir as caractersticas pessoais, os comportamentos ou os resultados.

partida tais decises prendem-se essencialmente com os objectivos especficos da Organizao relativamente ao sistema de avaliao. A Avaliao pode ser vista:

o Como um meio para atribuir prmios ao desempenho dos colaboradores; o Como uma fonte de informao til para desencadear medidas de desenvolvimento pessoal e profissional.

No primeiro caso, as preocupaes vo centrar-se na avaliao do desempenho efectivo; no segundo caso, o valor potencial o principal aspecto a considerar.

A avaliao do valor potencial do colaborador engloba as seguintes reas:

o Juzo sobre o grau em que a pessoa possui certas qualidades necessrias ao prosseguimento na carreira; o Juzo sobre os seus desejos e aspiraes; o Indicao das qualificaes obtidas ao longo da carreira; o Indicao das avaliaes e prmios obtidos;

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o Juzo sobre os progressos conseguidos no ltimo perodo de avaliao; indicao das actividades de formao/desenvolvimento aconselhveis ou dos compromissos relativamente a projectos de auto-formao.

A avaliao do desempenho efectivo concretiza-se na avaliao de aspectos quantitativos e qualitativos do exerccio da funo, como:

o Aspectos Quantitativos: o Nmero de faltas; o Nmero mdio de montagens; o Volume de Vendas; o Nmero de reclamaes dos clientes.

o Aspectos Qualitativos: o Iniciativa; o Empenho no trabalho; o Esprito de colaborao; o Relacionamento Interpessoal; o Tomada de deciso.

Geralmente as Organizaes optam por avaliar o desempenho efectivo e explorar, simultaneamente, algumas questes relativas ao valor potencial do indivduo, aproveitando para isso a oportunidade de comunicao que constitui a entrevista de avaliao.

Os parmetros a avaliar, no caso da avaliao do desempenho efectivo, dividem-se em trs categorias principais, cabendo a Organizao decidir qual ou quais utilizar. Os mesmos mostram-se no Quadro n 3 abaixo referenciado.

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PARMETROS Caractersticas Pessoais o o o o o o Comportamentos Relacionados com o Trabalho (prestao na funo) o o o o Cumprimentos de Objectivos o o o o o o

EXEMPLOS Motivao Interesse Capacidade de Persuaso Autonomia Iniciativa Liderana Cumprimento Qualidade Observncia dos Horrios Cumprimento de Regulamentos Organizao do Trabalho Apoio aos Subordinados Reduzir os custos Angariar X novos clientes Diminuir em X os erros de facturao Reduzir o nmero de reclamaes Aumentar o volume de facturao dos Parmetros de

A avaliao das caractersticas, ou traos, pessoais, pode contribuir para um conhecimento mais abrangente e integrado do colaborador, mas tem a desvantagem das caractersticas no serem directamente observveis. So inferidas da observao e difcil harmonizar os critrios entre os avaliadores. Trata-se pois, de uma avaliao tecnicamente subjectiva.

A avaliao dos comportamentos tem as vantagens de incidir sobre uma realidade directamente observvel e de se reportar apenas aos

comportamentos relacionados directamente com o exerccio da funo. Contudo, a definio exacta dos comportamentos, por vezes difcil e necessrio um cuidadoso acerto de critrios entre os avaliadores. A avaliao dos objectivos da funo a mais objectiva e frequentemente quantificvel, embora em alguns casos, seja difcil operacionalizar os objectivos de modo a torn-los mensurveis.

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As tcnicas mais utilizadas para exprimir as avaliaes incluem:

o A tcnica da escolha forada; o As escalas de avaliao do comportamento; o As escalas de juzo.

Na tcnica da escolha forada, o avaliador deve pronunciar-se sobre factos objectivos, sem ter conhecimento de juzo que resulta do seu registo. As informaes sobre o comportamento esto reunidas em grupos de 4 ou 5, das quais o avaliador deve escolher a que mais se aplica.

Exemplo:
o Conhecimentos necessrios execuo das tarefas do seu posto de trabalho.

Graus de avaliao:
5 Excelentes Conhecimentos; 4 Bons Conhecimentos; 3 Conhecimentos Razoveis; 2 Poucos Conhecimentos; 1 Conhecimentos Inexistentes.

As escalas de avaliao do comportamento so listas de afirmaes ou de perguntas sobre caractersticas mais salientes das pessoas, relacionadas com o exerccio da funo.

Exemplo:
o Autoconfiana: Manifesta a sua posio sobre os assuntos; Quando solicitado, toma decises sem hesitaes, responsabilizando-se a si e aos outros; Mostra confiana no sucesso das aces a desencadear.

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Graus de avaliao:
1 Sempre; 2 Quase Sempre; 3 Algumas Vezes; 4 Nunca; 5 No se Aplica.

As escalas de juzo permitem determinar em que grau o trabalhador possui determinadas caractersticas, qualidades ou comportamentos.

Exemplo:
o Quantidade de Produo:

1 Produz abaixo do exigido; 2 Produz pouco abaixo do exigido; 3 Produz Conforme o exigido; 4 Produz um pouco acima do exigido; 5 Produz muito acima do exigido.

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CONCLUSO
A implementao de um sistema de Avaliao de Desempenho constitui uma arte ou uma cincia?
As respostas a esta questo so vrias. Com o presente trabalho procurmos proporcionar uma reflexo sobre como o desenvolvimento de um sistema desta natureza pode constituir uma arte e uma cincia, envolvendo o rigor e a explicao da primeira e, com toda a subjectividade, a emoo e irracionalidade que caracterizam a arte.

Um sistema de avaliao de desempenho adequado e a sua cautelosa introduo na cultura de uma empresa, significam uma deciso de gesto traduzvel em valor para o accionista e em desenvolvimento para as pessoas.

A definio de objectivos em alinhamento com a estratgia de negcio e com as expectativas dos accionistas implica necessariamente conhecimento e partilha num processo top-down de envolvimento a todos os nveis da organizao. Estar a empresa preparada para partilhar a informao, ou prefere uma centralizao de informao (seja ela qual for) sendo que informao e conhecimento representam poder?

Existir o nvel de compromisso individual e colectivo, necessrio para produzir capacidade motivacional e para direccionar o comportamento para algo diferente? Qual a confiana que transmitida pela gesto face aos objectivos definidos?

Ser o sistema de avaliao de desempenho percepcionado internamente como um processo gerador de valor e com benefcios traduzveis para ambas as partes, ou como mais uma burocracia instituda por algum?

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Sero os resultados entendidos como traduzindo justia interna e consistncia ou, pelo contrrio, dissonncia individual provocada pela falta de compreenso e desconfiana?

Com efeito, temos sistemas de elevada sofisticao cientfica, mas que no retratam a realidade cultural da empresa. Importa que as empresas possam traduzir as expectativas do accionista em objectivos e processos internos, criando uma linguagem comum e transparente de estabelecimento de objectivos e metas, gerindo comportamentos e aumentando o compromisso das suas pessoas, valorizando igualmente as estratgias e comportamentos geradores de valor.

O compromisso de topo em qualquer processo de mudana torna-se igualmente um factor crtico de sucesso, na unio das pessoas em redor de uma dada expectativa. E um processo de mudana vai quebrar regras de funcionamento, desafiar o status que e gerar em muitas pessoas desconforto e instabilidade, que cabe gesto saber gerir.

Pela racionalidade e irracionalidade, pelo cientfico e pela arte, pela razo e pela emoo, conseguimos comunicar a mensagem da estratgia e do compromisso. A associao da arte e da cincia torna-se o mapa mental natural de quem quer gerir pessoas, geradores igualmente de valor para o negcio.

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EQUIPA DE TRABALHO
Empresa: INOVConsulting Consultores: Pedro J. Fernandes Paulo Farinha

Docente
Mestre Srgio Fonseca

Referncias bibliogrficas
Rodrigues, Jorge Nascimento; et al, 50 Gurus da Gesto para o

Sculo XXI, Editora Centro Atlntico, Vila Nova de Famalico; 2005;

pg. 490; Artigos Publicados: o Artigo 1 Pasta Artigos o Artigo 2 - Pasta Artigos o Artigo 3 - Pasta Artigos Sites o http://www.psicologia.com.pt/ - Copyright PSICOGLOBAL Servios de Psicologia, Lda. Todos os direitos registados e reservados. Acesso no dia 18-07-2007; o http://www.pmelink.pt/ - S.G.P.I.C.E. - Sociedade de Servios de Gesto de Portais na Internet e de Consultoria de Empresas, S.A. Av. Liberdade, 36 - 5 1250-145 Lisboa Tel.: 21 330 72 18 Fax: 21 330 72 27
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Baranger, P.; e tal, Gesto, Editora Slabo, Lisboa 1993; pgs. 370375; Hiam, Alexander; Ferramentas de Deciso para Executivos (VEST POCKET CEO), Executive Digest, 1998, 98 pgs; Brilman, Jean; As melhores prticas de gesto no centro do

desempenho, Editora Slabo, Lisboa 2000; pgs. 377-392;

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E-mail: info@pmelink.pt N de contribuinte: 505 391 406 o Servio de Apoio a Clientes pmelink.pt Tel.: 707 20 50 20 Fax: 21 330 72 92 E-mail: info@pmelink.pt Acesso no dia 18-07-2007 o http://www.eps.ufsc.br/ - Departamento

de

Engenharia

Produo de Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina Brasil; Acesso no dia 18-07-2007;

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