DOSSI

Como terceirizar para transformar

Todos os aspectos da implementao da mais ousada forma de terceirizao, que passa por estabelecer uma verdadeira parceria e que pode trazer recompensas significativas. Estudo Accenture

pouco mais de uma dcada, a Eastman Kodak sacudia o mundo corporativo ao anunciar um acordo de US$ 250 milhes, por dez anos, para terceirizar suas atividades de tecnologia da informao (TI). Os principais objetivos eram reduzir custos e permitir que a direo concentrasse sua ateno em atividades essenciais. Desde ento, o nmero de acordos de terceirizao e seu valor dispararam. O que mais avana, entretanto, no so os nmeros ou o tamanho dos acordos, a natureza deles. Embora alguns executivos ainda utilizem a terceirizao como um instrumento grosseiro para alijar atividades no importantes e reduzir custos, outros tm adotado uma abordagem muito mais sofisticada. Das 26 empresas ouvidas no estudo da Accenture, 65% esto envolvidas em relacionamentos de colaborao com scios de terceirizao para criar operaes de apoio de alto desempenho que as mantenham atualizadas com as melhores prticas do setor. Com isso, os benefcios da terceirizao se multiplicaram. Empresas que utilizam plenamente a terceirizao conseguem redues de custo da ordem de 50% em mdia em comparao com 20% em meados da dcada de 1990. E essas organizaes ainda obtm acesso a novas capacitaes, melhoram seus nveis de servio e aumentam sua capacidade de responder s constantes transformaes do mercado. Muitas empresas vo alm. Quase um tero das companhias que estudamos fez parceria com fornecedores de servios de terceirizao no apenas para reformular os processos de apoio, como tambm para melhorar significativamente os processos mais cruciais para o

Sinopse
A terceirizao de processos administrativos, vista como estratgica, j significa um passo alm em relao s formas convencionais de terceirizao. No entanto, inmeros presidentes de empresas ao redor do mundo a esto utilizando de maneira ainda mais ousada: para alcanar uma melhoria rpida e sustentvel no desempenho da empresa como um todo. Trata-se da terceirizao voltada para transformar o negcio ou terceirizao transformacional, que vem sendo conhecida internacionalmente como BTO (business transformation outsourcing). Nesse novo tipo de terceirizao, o conceito convencional de terceirizado substitudo pela idia de parceiro de terceirizao. E esse parceiro assume novos papis no relacionamento, compartilhando riscos com a empresa contratante, aceitando fazer acordos flexveis e
HSM Management 42 janeiro-fevereiro 2004

empreendendo o automonitoramento, entre outros diferenciais. Em contrapartida, a contratante precisa mudar radicalmente sua abordagem por exemplo, trocando o controle pela transparncia e compartilhando com os parceiros os benefcios. Tudo em nome da inovao e da mudana. O estudo que mostra essa nova realidade foi conduzido pela firma de consultoria Accenture e se baseia em entrevistas com executivos intimamente envolvidos com as experincias de terceirizao de 26 empresas. Destas, 65% esto sediadas nos Estados Unidos e 35% na Europa ou na sia. A grande maioria (73%) do setor privado. O quadro da pgina 94 mostra a evoluo da terceirizao. O estudo foi escrito pelos consultores Jane Linders, Martin Cole e Alvin Jacobson, todos da Accenture.

DOSSI
sucesso. Essas parcerias empregam diferentes mecanismos, mas apresentam uma caracterstica comum: transformar empresas inteiras. Essencialmente, o que denominamos terceirizao voltada para a transformao do negcio ou terceirizao transformacional (BTO, do ingls business transformation outsourcing) um programa destinado a mudar a maneira pela qual uma empresa funciona, utilizando a terceirizao como forma de alcanar uma melhoria do desempenho geral rpida, sustentvel e radical. As empresas que adotam essa abordagem iniciam o processo com uma agenda estratgica arrojada. Compartilham riscos e ganhos com um parceiro de terceirizao ao colaborar para transformar processos de negcio essenciais em armas competitivas. Os resultados, por sua vez, so traduzidos por ganhos no preo das aes, na posio de mercado e no retorno sobre o capital (veja quadro abaixo).

Abordagem diferenciada
A terceirizao transformacional alcana resultados rpidos ao integrar cinco componentes-chave: 1. Liderana do nvel corporativo mais alto. Em todos os casos estudados, o presidente da empresa foi a fora por trs do programa de mudana. Esses executivos assumiram papis ativos a fim de superar obstculos, lidar com a resistncia, redirecionar recursos e dominar novas habilidades ao mesmo tempo que se certificavam de que o negcio existente no sofreria com o processo. 2. Agenda estratgica arrojada. A terceirizao transformacional significa grandes mudanas, que acontecem rapidamente. Sem novas agendas radicais, os executivos tm pouca esperana de alcanar as mudanas cataclsmicas que pretendem fazer. preciso romper com os canais estratgicos de sua empresa para aproveitar novas fontes de valor. Alm disso, esse caminho projetado para implantar estratgia em ritmo Saiba mais

Resultados mensurveis
Que resultados os presidentes de empresas podem esperar da terceirizao voltada para a transformao do negcio? Com base na experincia da Archer e de outras companhias, h certos benefcios que parecem tpicos
Melhoria radical do desempenho de toda a empresa. Uma companhia multinacional de servios financeiros havia descido de uma posio dominante no mercado para o meio do bolo, e novas empresas mais geis estavam espreita para abocanhar partes de seu negcio. Ento, ela empreendeu por trs anos um rigoroso programa de terceirizao voltada para transformar o negcio. Suas margens operacionais aumentaram de US$ 151 milhes para US$ 370 milhes; sua participao no mercado subiu de 19% para 28%; o valor dos ativos sob sua administrao cresceu 64%; e o preo de suas aes duplicou. Menor tempo de chegada ao mercado. Uma instituio de financiamento imobilirio da Espanha criou a infra-estrutura operacional para se tornar um banco de servios completos em menos de um ano. Aumento da capacidade de inovao com o acesso a habilidades, recursos e conhecimento do setor de atividade. O fornecedor de terceirizao que recebeu da prefeitura de Chicago, EUA, a incumbncia de controlar o estacionamento na cidade utilizou computadores de mo que imprimiam as multas no local, os quais estavam conectados a um banco de dados central para o acompanhamento. A porcentagem de multas pagas quadruplicou, trazendo para a cidade um valor adicional de US$ 60 milhes. Capacitaes bsicas aperfeioadas. Com essa terceirizao mais profunda, a Bolsa de Valores de Londres criou uma plataforma de negociao confivel e de pronta resposta mudana. Posicionamento competitivo reforado. Uma importante companhia de telecomunicaes com atuao mundial passar de fornecedora de servios de voz do tipo commodity a empresa de transmisso de dados por Internet, graas nova infra-estrutura que outra organizao, especializada em redes e comunicaes, est construindo para ela. Risco compartilhado. A empresa de telecomunicaes citada no pagar a fornecedores de redes pelas novas capacitaes at estas estarem prontas para gerar receita. Embora a terceirizao voltada para a transformao do negcio no seja o nico fator responsvel por esses resultados, todos os executivos responsveis por tais programas dizem que ela um elemento decisivo para isso.

HSM Management 42 janeiro-fevereiro 2004

DOSSI A transformao rpida de um negcio sempre pressupe repassar os processos fundamentais para as mos de algum especializado
acelerado. Quer sozinhos, quer com seu parceiro de terceirizao, os executivos desenvolvem um conjunto motivador de imperativos estratgicos para a empresa e ento utilizam a terceirizao transformacional para implement-lo rapidamente. 3. Estrutura financeira inovadora. A estrutura financeira do acordo de transformao deve servir a dois propsitos: primeiro, prover o investimento necessrio ao melhor custo de capital possvel; depois, motivar o compromisso do parceiro de terceirizao ao alinhar metas, distribuir riscos e prometer recompensas. Os acordos de terceirizao transformacional exigem que cada parceiro tenha uma participao considervel no jogo. Os acertos de financiamento inovadores variam de acordo com as organizaes envolvidas. Algumas estabelecem joint ventures, em que se cria uma unidade independente para abrigar as pessoas que transformaro os processos fundamentais. O terceirizado tambm pode comprar ativos da empresa contratante e arrend-los de volta com o passar do tempo. Isso retira ativos do balano da companhia e produz uma melhoria rpida no retorno sobre os ativos (ROA, na sigla em ingls). 4. Transformao dos processos fundamentais. A maioria das empresas tenta distinguir os processos essenciais e no-essenciais para decidir o que adequado terceirizar. Em um ambiente de negcios dinmico, essa no necessariamente a distino importante. Para transformar rapidamente um negcio preciso repassar os processos fundamentais para as mos de algum especializado, capaz de lhe conferir competitividade. A terceirizao faz toda a diferena, porque um parceiro de negcio qualificado e altamente motivado pode impulsionar a mudana de forma mais agressiva do que a prpria empresa. Por exemplo: o presidente da Archer (veja quadro da pgina anterior) reconheceu que tinha de transformar os canais de distribuio, os call centers, as operaes das filiais e os processos administrativos para reverter a derrapada no desempenho da empresa. Para ele, a tecnologia da informao era de importncia crucial para todas essas atividades, e ele reconheceu que seu pessoal interno no conseguiria administrar a transformao exigida. O caminho escolhido foi o da terceirizao. 5. Foco nos resultados da empresa. Enquanto a terceirizao colaborativa visa economias de custo, nveis de servio e capacidade de suporte, a terceirizao transformacional busca especificamente resultados que os acionistas e concorrentes possam ver (veja quadro da pgina seguinte). As empresas que querem mudanas significativas estabelecem metas como duplicao dos lucros ou domnio de mercado.

Implementao de ponta a ponta

Um banco europeu tinha uma estratgia para expandir sua participao de mercado, mas carecia da experincia, qualificaes e recursos para alcanar tal objetivo. Um varejista dos Estados Unidos ambicionava expandir sua participao de mercado, porm, de forma semelhante, no possua as capacitaes de TI necessrias. Ambas as empresas buscaram a parceria de terceirizados para concretizar suas metas. A capacidade de fazer acontecer da terceirizao transformacional o que a distingue da consultoria de estratgia. uma grande aposta, e a diferena est na execuo. O processo de terceirizao composto de quatro estgios: elaborar o acordo, administrar a transio, transformar os processos fundamentais e explorar as novas capacitaes. Como elaborar o acordo Esse tipo de terceirizao deve ser adequado s circunstncias especficas que cada empresa enfrenta. Os acordos eficazes freqentemente incorporam medidas criativas, tais como financiamento de terceiros, novas entidades jurdicas ou solues patrimoniais destinadas a maximizar benefcios e distribuir riscos. Estas so as iniciativas tomadas pelos executivos: 1. Procurar um aliado estratgico, no um fornecedor convencional. A prioridade dos parceiros de negcio que escutam, do antes de receber e se esforam para dizer a verdade sem rodeios.
HSM Management 42 janeiro-fevereiro 2004

DOSSI
O parceiro ideal de terceirizao tem qualificaes holsticas: capacidade de implantao estratgica e habilidades operacionais robustas, bem como experincia no setor especfico. As empresas que possuem uma forte rede de alianas tambm podem incluir rapidamente os subcontratados corretos no negcio. Entretanto, os executivos exigem que seu parceiro de terceirizao administre os subcontratados e se responsabilize pelo desempenho deles. 2. Aproveitar a marca do parceiro. Os executivos querem contar com a slida reputao de seu parceiro de terceirizao por trs do programa para gerenciar o risco operacional. Seu bom nome tambm pode acrescentar credibilidade de mercado iniciativa e ajudar a atrair empresas de servios financeiros para custear a transformao. 3. Alinhar incentivos e resultados. A maioria dos contratos de terceirizao inclui bnus e multas com base na obteno de nveis de servio mnimos. A terceirizao transformacional, por sua vez, tem por objetivo resultados que afetem toda a empresa, tais como participao de mercado e retorno sobre o patrimnio. Os executivos devem criar uma situao do tipo ganhaganha de forma que eles e seu parceiro de negcio se beneficiem quando o ponteiro do marcador de resultados entrar na zona verde. A remunerao do parceiro no acordo com o banco europeu citado estava vinculada ao patrimnio total do banco. Com o crescimento do negcio, aumentou tambm a participao do parceiro. 4. Fazer acordos flexveis. A maioria dos programas de terceirizao transformacional envolve um cuidadoso processo de seleo de parceiro, diferentemente da negociao de contrato formal, tpica de uma terceirizao convencional. Como administrar a transio Depois de montar e assinar o acordo, os executivos passam a transferir pessoas e processos para seu parceiro de negcio ou para a joint venture criada. Comear o programa Perspectiva histrica

A evoluo da terceirizao
Terceirizao convencional Objetivo
Repassar funes de apoio para um fornecedor especialista a fim de reduzir custos e concentrar os executivos nas questes centrais Executar a funo de apoio

Terceirizao colaborativa
Atualizar processos no-centrais com o objetivo de reduzir despesas e propiciar maior flexibilidade para responder s constantes mudanas do negcio Responsabilizar-se pelo redesenho e pelo gerenciamento dos processos no-centrais Servios flexveis e personalizados Preo baseado no valor obtido Servios escalonveis para atender s constantes mudanas do negcio 50% de reduo de custos Acesso a qualificaes competitivas Melhoria das oportunidades de carreira Melhoria do foco gerencial Nvel de servio mais alto e uniforme Maior flexibilidade e velocidade Risco operacional compartilhado

Terceirizao transformacional
Transformar a maneira pela qual a empresa funciona, de forma a alcanar uma melhoria do desempenho drstica e sustentvel por toda a empresa Colaborar para transformar o negcio Servios integrados para mudar o negcio radicalmente Estrutura financeira baseada em resultados; compartilhamento de riscos Prestao de servio acelerada 50% de reduo de custos Acesso a qualificaes crticas Melhores oportunidades de carreira Melhor enfoque gerencial Nvel de servios superior e uniforme Maior flexibilidade e velocidade Risco estratgico compartilhado 50% de aumento de participao no mercado Duplicao da receita Mudana na base de concorrncia

Papel do parceiro

Abordagem

Servios padronizados Taxa de servio baseada em transaes Escala e escopo de servios reduzidos 20% de reduo de custos Acesso s melhores prticas Melhores oportunidades de carreira Melhor enfoque gerencial Nvel de servios igual, mas uniforme Risco financeiro compartilhado

Benefcios tpicos

HSM Management 42 janeiro-fevereiro 2004

DOSSI
de terceirizao transformacional com o p direito significa executar a transio de maneira eficaz. Se esse perodo for marcado por interrupes de servio, atrasos, reclamaes de clientes ou problemas operacionais, os danos podem ser irreparveis. Por isso mesmo, importante seguir os passos desta etapa: 1. Designar claramente a liderana e o controle. A transio dos funcionrios para uma nova organizao mais parecida com o que acontece durante uma aquisio do que durante uma fuso. Nesse momento, os executivos j determinaram que seu parceiro de terceirizao ficar encarregado de processos especficos. Os funcionrios precisam entender isso. Somente depois de as rdeas terem sido passadas que o parceiro de terceirizao assume a responsabilidade por sua parte no acordo. 2. Comunicar, comunicar, comunicar. As empresas que cumprem melhor essa tarefa so aquelas que gastam tempo considervel com seu pessoal. Elas se comunicam com grandes grupos, com departamentos. Os gerentes responsveis pelo programa de terceirizao, por sua vez, comunicam-se pessoalmente com cada indivduo envolvido. A gesto inteligente desse processo pode ajudar a transformar a resistncia inicial dos funcionrios em energia e entusiasmo. 3. No piscar. Um plano de comunicao eficaz ajudar os funcionrios a superar parte de sua ansiedade, mas ainda assim pode haver problemas. O CEO deve permanecer fiel a sua deciso de avanar a um ritmo que outros executivos podem achar incmodo ainda que isso signifique a substituio desse pessoal por indivduos da empresa parceira. Como transformar os processos fundamentais A transformao significa fazer de uma funo ou processo corriqueiro uma operao de primeira classe. Em geral, isso envolve submeter operaes cotidianas a uma rigorosa disciplina para torn-las Teste confiveis e economicaEsse tipo de terceirizao funciona para sua empresa? mente viveis, enquanto so direcionados recursos Se voc responder Sim a todas as perguntas, a terceirizao voltada para novas atividades que para a transformao do negcio pode funcionar em seu caso ofeream maior retorno. Para levar a cabo essa eta1. Sua empresa precisa de uma mudana radical para ser competitiva em seu setor? Sim No pa, necessrio: Sim No 2. A velocidade um fator crtico na implantao dessa mudana radical? 1. Estabelecer expectativas claras. A transformao Sim No 3. Voc est disposto a patrocinar a iniciativa pessoalmente? acarreta mudana no s Sim No 4. Voc est preparado para aceitar uma transio difcil? para os funcionrios, mas tambm para os executivos, 5. Voc tem carncia das pessoas e das qualificaes necessrias para conseguir Sim No que devem confiar na orgaefetivar a iniciativa? nizao parceira. Mesmo 6. Voc quer realmente trabalhar com um parceiro para consegui-lo, ainda que que os executivos esperem Sim No isso signifique ceder algum controle a esse parceiro? que o programa propicie melhores servios no longo 7. Voc est disposto a compartilhar os benefcios com seu parceiro? Sim No prazo, eles devem certificarse de que seus gerentes enMesmo que voc no esteja totalmente pronto para entrar num acordo de terceirizatendam como as novas diso transformacional, veja como aproveitar a tendncia nessa direo: ciplinas afetaro os servios Desafie seu pessoal a identificar oportunidades inovadoras que so bloqueadas no curto prazo. por maus processos. 2. Unir recursos e trabalhar Faa uma lista dos servios e recursos que o encantariam se seu atual fornecedor lado a lado. Trabalhar na lide servios de terceirizao os oferecesse a voc. nha de frente de um programa de transformao um Aprenda os caminhos da terceirizao transformacional fazendo de um acordo desafio. Os executivos tarimconvencional uma parceria de negcio. bados preferem uma aborHSM Management 42 janeiro-fevereiro 2004

DOSSI Os acordos eficazes freqentemente incorporam medidas criativas, tais como financiamento de terceiros
dagem baseada no trabalho conjunto, em que as distines entre as equipes da empresa e do terceirizado praticamente desaparecem. 3. Impulsionar melhorias de desempenho. Algumas companhias se perderam na tentativa de acompanhar centenas de indicadores. Os executivos devem escolher quatro ou cinco medidas-chave e utiliz-las para impulsionar o progresso. Depois, periodicamente, tm de revisar os parmetros externos para se certificar de que sempre sabem o que excelente. Quando alcanada a meta, pagam-se prmios para todos. O prximo passo aumentar o nvel das metas, e assim por diante. Como explorar as novas capacitaes A transformao dos processos fundamentais faz com que eles passem de obstculos a impulsionadores. O real valor est na alavancagem dessas novas capacitaes para implantar a agenda estratgica geral da empresa. Atualmente, na maioria dos setores, isso significa mirar um alvo mvel. Os executivos vo querer trabalhar com seu parceiro de terceirizao para explorar conjuntamente novas maneiras de agregar valor a partir dos processos, tecnologia e pessoas reciclados. Eis algumas: 1. Envolver os funcionrios. No basta que os funcionrios se sintam a bordo. Cada um deve assumir responsabilidades por trabalhar em conjunto de forma inteligente. 2. Aproveitar os parceiros do parceiro. Uma vez que a meta obter solues abrangentes, os executivos devem utilizar a rede de fornecedores de seu parceiro de terceirizao e se valer deles para resolver problemas. 3. Exigir inovao contnua. Manter o valor criado com a iniciativa de terceirizao um processo contnuo que requer renovao constante. Em todos os casos que estudamos, os executivos pediram ao parceiro de negcio que alimentasse a inovao com opinies provocadoras sobre as tendncias do setor e com novas idias para o relacionamento.

A gesto do relacionamento
Quando perguntamos aos executivos qual o segredo de uma terceirizao eficaz, todos deram a mesma resposta: confiana. Um relacionamento aberto e confivel o que permite aos executivos partilhar o controle com seu parceiro de negcio. No entanto, a maioria deles, mesmo os veteranos da terceirizao colaborativa, construiu relacionamentos de confiana de maneira intuitiva com variados nveis de sucesso. A terceirizao transformacional no deixa margem para erros nessa tarefa crucial. Os executivos precisam administrar os relacionamentos deliberadamente em quatro aspectos: 1. Negociaes de contrato. No incio do relacionamento e toda vez que repassam o contrato, os executivos aproveitam para discutir os objetivos-chave e as medidas de sucesso, como se certificar de que ambos os parceiros possuem um interesse no jogo e de que maneira lidaro com as grandes transies. Essas discusses francas estabelecem o tom para um dilogo aberto e honesto no futuro. A delegao das negociaes de contrato a uma equipe jurdica excessivamente agressiva pode garantir um preo melhor, mas tambm levar a um relacionamento menos bem-sucedido. Um presidente de empresa inteligente certamente lanar mo de assessores jurdicos, financeiros e operacionais, porm supervisionar pessoalmente o processo de contratao. 2. Registro de desempenho. Os parceiros de negcio ganham credibilidade com seu desempenho avaliando regularmente os progressos em relao a determinadas metas, tais como reteno de clientes e velocidade de lanamento de produtos. No se trata apenas de estabelecer e cumprir promessas, mas de como utiliza essas informaes a fim de transformar o desempenho numa ferramenta para a gesto do relacionamento. Como observou um executivo: Periodicamente lembramos uns aos outros que o que conseguimos foi difcil e significativo. Isso nos motiva e nos ajuda a continuar trabalhando juntos. 3. Governana estratgica. Administrar um relacionamento de terceirizao que visa a transformao do negcio significa mapear, conjuntamente, o curso estratgico do negcio medida que a transformao avana.
HSM Management 42 janeiro-fevereiro 2004

DOSSI Os executivos devem utilizar a rede de fornecedores de seu parceiro de terceirizao e se valer deles para resolver problemas
4. Relacionamentos pessoais. Os relacionamentos no so lineares; movem-se em ciclos. H etapas positivas e, de repente, ocorre algum incidente grave ou a sada de um participante importante e o relacionamento entra numa espiral descendente. Os executivos dos dois lados criam laos reais quando trabalham lado a lado para transformar o negcio.

Como medir o sucesso: indicadores e incentivos

A sabedoria convencional dos negcios diz que bons executivos combinam responsabilidade com controle. H algo mais gratificante do que poder medir e recompensar algum por alcanar os resultados que voc lhe pediu que gerasse? Na terceirizao convencional, isso funciona muito bem. Voc passa uma operao de rotina a um terceirizado que possui a capacitao e a escala certas para toc-la como se deve, estabelece os parmetros de desempenho, define claramente as economias de custos e os nveis de servio desejados e elabora um contrato que especifica o pagamento que o terceirizado receber por faz-lo funcionar. Contudo, medida que os executivos utilizam a terceirizao de cunho mais estratgico, deparam com pelo menos trs novos desafios em relao a indicadores e incentivos, a saber: 1. Eles no possuem, de incio, um domnio completo do processo terceirizado. Na terceirizao que visa a transformao do negcio, provvel que os executivos peam a seu parceiro que assuma funes e processos que precisam ser aperfeioados radicalmente. Mesmo que, no passado, tenham sido estabelecidos parmetros de desempenho, estes deixam de ser relevantes. Por exemplo, uma empresa de telecomunicaes terceirizou seus processos de faturamento a um parceiro, cuja primeira tarefa foi entender o que deveria fazer. Antes, o faturamento da empresa de telecomunicaes era feito por sete departamentos distintos em diferentes unidades organizacionais e nenhuma destas havia medido seu prprio desempenho. 2. As interdependncias dos processos de negcio complicam o panorama. Nos relacionamentos de terceirizao voltados para a transformao do negcio, o processo terceirizado no um componente independente da organizao. Seu papel estratgico o vincula a outros processos de negcio de maneira complexa. Qual o resultado disso? As prprias aes da empresa contratante tm impacto direto sobre o que o parceiro consegue realizar. 3. A necessidade de flexibilidade interfere nos indicadores simples. No melhor dos mundos, a terceirizao voltada para transformar o negcio lana a empresa numa aventura estratgica ousada e, freqentemente, arriscada. Com pouqussimas excees, isso significar enfrentar novas condies de mercado. Adequar-se aos novos requisitos exatamente o que o parceiro terceirizado deve fazer, mas a empresa contratante ainda ter de lidar com os indicadores operacionais bsicos. Para abordar tais questes, os executivos que realmente almejam a transformao do negcio modelam seu relacionamento junto com o parceiro terceirizado. Em vez de se limitar a um relacionamento contratual distanciado ou meramente colaborativo, eles insistem em comprometimento. A gesto desse tipo de relacionamento certamente utiliza indicadores e incentivos que mantenham os interesses do parceiro intimamente alinhados com os da empresa, com o foco em alcanar as metas. Em um relacionamento de terceirizao voltada para transformar o negcio, as partes renunciam ao conforto e segurana de trabalho claramente especificados na busca de melhorias de desempenho excepcionais por toda a empresa. Isso significa que preciso estabelecer novos indicadores gerais e elaborar um conjunto de incentivos totalmente novo e atraente. Quando a meta a transformao do negcio, a nica medida relevante o desempenho deste. Quer o indicador escolhido seja o lucro por ao, o valor para o acionista, a capitalizao de mercado ou o valor econmico agregado (EVA, na sigla em ingls), os executivos medem o sucesso por quanto valor criado para o negcio.
HSM Management 42 janeiro-fevereiro 2004

DOSSI
Alm disso, diferentemente da terceirizao convencional, a terceirizao voltada para transformar o negcio deve gerar benefcios para as duas partes: o contratante e o terceirizado. Assim, cada parceiro se esfora e at corre riscos para se certificar de que o outro seja bem-sucedido. Se, na terceirizao convencional, as empresas se restringem a um conjunto estrito de incentivos financeiros para motivar seus parceiros bnus e multas, compartilhamento de ganhos e de dificuldades, num relacionamento transformacional, os participantes precisam de mais do que apenas motivao; eles precisam de inspirao. Isso significa incentivos que os afetem emocionalmente. Por qu? Porque os participantes colocam seus nomes em jogo, apostam o prprio dinheiro no resultado e invocam toda a fora das estruturas de incentivo para propiciar recompensas individuais.

Novas abordagens
O apoio a um relacionamento de terceirizao voltada para transformar o negcio exige, contudo, mais do que novos indicadores de mensurao e incentivos orientados para resultados. Afinal, o foco muda de atingir metas para apresentar o melhor desempenho possvel. Para tanto, os executivos dos dois lados devem concordar quanto a metas que no podem garantir em organizaes que no controlam e eles apostam suas carreiras no resultado. Os executivos que aceitam esse desafio tambm devem usar indicadores e incentivos que deliberadamente dem apoio a essa agenda. Eles tambm precisam: Descobrir convices compartilhadas que possam inspirar todos os envolvidos. Usar o planejamento de cenrio para fixar o rumo, unir as pessoas e consolidar as aspiraes. Trocar o controle pela transparncia. Substituir processos tradicionais por novos processos que rejuvenesam o comprometimento no decorrer da operao. Vale lembrar que, no importa quo eficazmente as duas partes articulem sua viso no incio do acordo de terceirizao voltada para transformar o negcio, as coisas podem ficar obscuras rapidamente. Se pudessem escolher, os executivos, na maioria, evitariam os transtornos de uma transformao ssmica em suas organizaes em favor de mudanas paulatinas, agressivas e sustentveis. Contudo, no voltil ambiente de negcios atual, eles so chamados a mudar seus modelos operacionais com muito maior freqncia do que antes e, portanto, no possuem todas as qualificaes e capacitaes de que precisam para ter sucesso no novo jogo. As empresas que deixaram de pertencer ao crculo dos vencedores devem cogitar o uso da terceirizao transformacional para recuperar sua liderana. Um dos executivos entrevistados neste estudo fez uma interessante comparao entre a terceirizao voltada para transformar o negcio e o golfe: como usar um desses novos tacos de golfe de alta tecnologia: eles definitivamente lhe do uma vantagem, mas a comunidade de golfe hesita em adot-los porque no so convencionais. No que me diz respeito, enquanto os outros ficam sentados discutindo, eu uso os novos tacos. Eu posso usar essa vantagem. Accenture

HSM Management 42 janeiro-fevereiro 2004