Diferena entre Treinamento e Desenvolvimento de pessoas As organizaes, em sua grande maioria, ainda esto adotando os formatos tradicionais de treinamento,

em que algum assume a responsabilidade de ensinar as pessoas, de forma circunstancial e eventual. Para Boog (2001), essa forma de estruturar os treinamentos nem sempre apresenta a eficcia desejada no processo de desenvolvimento das pessoas. O autor ressalta que o insucesso dessa forma est na maneira pronta e acabada com que consumido, constituindo-se simplesmente em uma aquisio instrumental. Por outro lado, se o conhecimento estruturado de forma aberta e participativa, isto , um conhecimento interativo edificado entre o profissional de treinamento e seus clientes os profissionais da linha de frente e das outras reas da empresa os resultados so mais assertivos para a organizao e para os atores envolvidos no processo. De acordo com Canabrava e Vieira (2006, p. 72), a diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas consiste em: O treinamento uma oportunidade para a capacitao e o aperfeioamento da pessoa em sua funo, com vistas melhor adaptao e produtividade na organizao. J o desenvolvimento vai alm da dimenso do treinamento, na medida em que constitui o meio de descoberta, reconhecimento e promoo do potencial de realizao e de desempenho, de forma pessoal e indita. Existem vrias abordagens a respeito de treinamento, porm, neste texto, o treinamento foi considerado como: o processo educacional, que aplicado de maneira sistemtica e organizada, no qual os aprendizes desenvolvem competncias: conhecimentos, habilidades e atitudes, em funo de objetivos definidos, sendo capaz de abordar e resolver uma situao mais complexa. (CANABRAVA; VIEIRA, 2006, p. 72) As autoras ressaltam que o treinamento e o desenvolvimento devem ser vistos como uma forma de preparo, desenvolvimento e qualificao dos profissionais para que eles atuem na tempresa como um patrimnio. E que seu capital intelectual esteja envolvido com todo o processo do trabalho, com iniciativa, com uma viso abrangente de conhecimentos que possibilitem acompanhar o desenvolvimento tecnolgico que a sociedade global vem exigindo. Segundo Canabrava e Vieira (2006), o treinamento envolve o processo de planejamento das necessidades de treinamento, a execuo e o acompanhamento dos resultados, considerando as competncias desenvolvidas. A entrada (input), no processo de treinamento e desenvolvimento, est relacionada fase do planejamento, que, para as autoras, pode ser representada pelas etapas de diagnstico de necessidade de treinamento e pela programao de cursos. Nessa fase do planejamento do treinamento e desenvolvimento, as autoras consideram todos os fatores que fazem parte do processo de trabalho, os quais devem ser analisados com o objetivo de reconhecer os problemas ligados ao desempenho que podem ser solucionados, amenizados ou prevenidos pela ao corretiva do treinamento. Segundo as autoras, na anlise da organizao, de suma importncia que se conhea o planejamento estratgico e o modelo de ensino da instituio. Posteriormente, faz-se o levantamento do nvel de conhecimento requerido, da atitude em relao ao trabalho e empresa, do nvel de desempenho, do nvel de habilidade de conhecimento atual, das potencialidades dos recrutamentos internos e externos, do treinamento para os colaboradores

internos e novos colaboradores, do absentesmo, da rotatividade de colaboradores, da descrio de perfis requeridos para que as metas sejam atingidas. Ainda de acordo com as autoras, os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades so: avaliao de desempenho, indicao da necessidade pelos supervisores e gerentes, observao, questionrios, anlise de cargos, modificao do trabalho, relatrios peridicos da empresa ou produo, reunies tcnicas ou gerenciais (CANABRAVA; VIEIRA, 2006, p. 75). Quanto aos indicadores de necessidades de treinamento, os recomendados pelas autoras so: expanso da empresa e admisso de novos funcionrios, reduo do nmero de funcionrios, mudana de mtodo e processos de trabalho, substituio ou movimentao de pessoal, faltas, licenas e frias do pessoal, expanso dos servios, mudanas nos programas de trabalho ou de produo, modernizao do maquinrio e equipamento e produo e comercializao de novos produtos e servios. As autoras ressaltam que, aps a realizao do diagnstico de necessidade de treinamento, pode ocorrer a verificao de problemas que no sero resolvidos por meio da realizao do treinamento e desenvolvimento. Nesse caso, os problemas detectados devero ser relacionados em um formulrio e informados gerncia da rea com sugestes de aes a serem solucionadas por outras vias. Na fase da execuo, o facilitador deve preparar todas as condies para que as experincias vivenciadas em equipe no treinamento possam proporcionar oportunidades para as pessoas aprenderem e que esse processo de desenvolvimento seja contnuo, agregando valor para as pessoas e para a organizao. Para Canabrava e Vieira (2006), o planejamento da execuo o momento em que so estabelecidas as aes corretivas ou preventivas na soluo de problemas, a finalidade do treinamento, as competncias a serem desenvolvidas, a escolha do contedo, dos mtodos, a definio dos recursos e a avaliao a ser aplicada no treinamento. Verificam-se, tambm, os nveis ou as formas informao, formao, capacitao, entre outros que sero pertinentes ao tema abordado. Aps o planejamento da execuo do treinamento, os tcnicos responsveis devem analisar as aes necessrias para realizar cada atividade, levando em conta a situao, o pblico-alvo e o objetivo a ser alcanado. Na fase de acompanhamento dos resultados, segundo as autoras, o instrutor deve criar oportunidades para que os treinandos tenham informaes acerca de seu desempenho. O acompanhamento contnuo permite que o instrutor tenha noo de situaes comportamentos que meream ser reforados, amenizados ou solucionados; sobretudo, pode oferecer um feedback adequado da situao vivenciada. Canabrava e Vieira (2006, p. 147) denominam a fase de avaliao e acompanhamento como a sada do subsistema Treinamento e Desenvolvimento, em que verificada a obteno dos resultados e que so subdivididas em duas etapas: aplicao das competncias esperadas e certificao da validade do treinamento. Na etapa de avaliao das competncias desenvolvidas, o objetivo fazer uma anlise do que foi conseguido atingir do planejamento do treinamento, quais as competncias que foram desenvolvidas pelos participantes do evento, a aplicao dos conhecimentos adquiridos no trabalho, se melhorou seu conhecimento, suas habilidades e suas atitudes. Essa avaliao pode ser feita aps trs meses do treinamento e ser repetido depois de seis meses, atravs de uma pesquisa com o funcionrio, por meio de questionrio, entrevista ou observao direta no ponto de trabalho.

A etapa de certificao da validade do treinamento geralmente realizada por questionrio respondido pelo chefe, com indicadores precisos que fazem a anlise do programa em relao aos resultados alcanados pela rea e pela organizao. De forma simplista, pode-se dizer que esse processo acontece da seguinte forma: primeiro, feito o diagnstico, a fim de levantar as necessidades de treinamento. A prxima etapa a elaborao do prprio treinamento, para atender primeira fase. Feito isso, o prximo passo a aplicao do programa. Finalmente acontece a etapa que define o processo, pois consiste na anlise dos resultados obtidos. Somente quando se constata que essa aprendizagem influenciou melhorias ou impactou de modo favorvel os resultados mais amplos ou globais da empresa que se pode afirmar efetivamente que se est avaliando os resultados daquele investimento. De posse de todas as informaes acerca de treinamento e desenvolvimento, fica mais claro entender as possveis falhas. O treinamento estratgico pode se caracterizar como um processo de planejar, analisar mudanas, aplicar, avaliar e colocar seu capital humano engajado em todo o processo de gesto do negcio. O funcionrio deve sentir-se como parte influente para o bom desempenho da empresa, contribuindo de fato para atingir metas globais. Assim, o processo de aprendizagem deve ser contnuo e alinhado s estratgias da unidade de negcio. De acordo com os atuais estudos, o treinamento no pode ser visto como uma unidade isolada, mas sim como parte do sistema no processo de aprendizagem que, concomitantemente, levar ao aperfeioamento de seu capital humano, bem como da organizao. Com esse alinhamento, fica mais fcil detectar falhas, medir a lucratividade do investimento em treinamento e desenvolver estratgias que facilitem a tomada de decises. Segundo a abordagem contempornea de treinamento, o foco consiste em aperfeioar as pessoas, colocando-as como componente principal para o sucesso das organizaes, em detrimento da viso tradicional, que valorizava somente a organizao. Para Pedro (2007), as pessoas passaram a ser vistas como parceiras do negcio; assim, o treinamento e o desenvolvimento ganharam uma importncia maior dentro das organizaes que sabem aproveitar as potencialidades de seu capital humano. Em suma, o treinamento busca adequar cada profissional ao seu cargo e possibilita condies de aperfeioamento da fora de trabalho na organizao. Por outro lado, a aprendizagem tem como caracterstica a mudana comportamental que surge como resultado dos esforos de cada indivduo ituindo-se simplesmente em uma aquisio instrumental. Por outro lado, se o conhecimento estruturado de forma aberta e participativa, isto , um conhecimento interativo edificado entre o profissional de treinamento e seus clientes os profissionais da linha de frente e das outras reas da empresa os resultados so mais assertivos para a organizao e para os atores envolvidos no processo.

BOOG,Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. So Paulo: Makbon Book. CANABRAVA, Tomasina; VIEIRA, Onzia de Ftima Assuno. Treinamento e desenvolvimento para empresas que