ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS.

*LOS INVENTARIOS. *CLASIFICACIN. * IMPORTANCIA. * COSTOS DE INVENTARIOS.

14/05/2011

UNIVERSIDAD NACIONAL

PEDRO RUIZ GALLO

Escuela Profesional de Contabilidad.

ASIGNATURA DOCENTE
TEMA

: :
:

Contabilidad de Costos II. MA. C.P. Jos Lino Huertas Maco.

Unidad N 07: Administracin de Inventarios.

GRUPO

N 05.

INTEGRANTES

: Avils Mori, Lucila Isabel. Caballero Huamn, Deysi Elizabeth. Cieza Daz, Franklin. Flores Len, Diana Sugely. Morocho Pintado, Yuri del Pilar. Prez Carlos, Ingrid Azucena. Tarrillo Chvez, Lady Milagros.

CICLO

Sptimo (VII)

Lambayeque- 2011.

INTRODUCCIN:

Administrar los niveles de inventarios es fundamental para establecer una ventaja competitiva al largo plazo. Los niveles de inventario afectan calidad, ingeniera del producto, precios, tiempo extra, capacidad en exceso, capacidad para responder a los clientes, tiempos de anticipacin y rentabilidad. En general, las empresas con mayores niveles de inventario que sus competidoras, tienden a estar en peor posicin competitiva. El inventario y su manejo estn ntimamente relacionados con la capacidad empresarial de obtener la ventaja competitiva que permite hacer dinero ahora y en futuro.

El control de inventario es un aspecto crtico de la administracin exitosa. Cuando mantener inventario implica un alto costo, las compaas no pueden darse el lujo de tener una cantidad de dinero detenida en existencias excesivas, los objetivos de un buen servicio al cliente y de una buena produccin eficiente deben ser satisfechos manteniendo los inventarios en un nivel mnimo. Tener existencias en los anaqueles significa tener dinero ocioso y, para reducir este al mnimo, una compaa debe hacer que coincidan las operaciones que ofrecen la demanda y la oferta, de manera que las existencias permanezcan en los anaqueles justo a tiempo para cuando las requiera el cliente. No existe un control de sistema de inventario automtico que funcione en cualquier tipo de circunstancia sin excepcin alguna, todos requieren de la intervencin de usuarios inteligentes y exigen un segmento continuo y minucioso.

ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS:
Dentro de las empresas industriales existen pocos elementos que juegan un papel tan importante como los inventarios. Adems de ser esenciales para todo proceso productivo, representan un gran porcentaje de la inversin en dichas empresas. Por ello, la eficiencia con que sean manejados es un factor determinante del xito o fracaso de la misma. A continuacin se tratar acerca de los diferentes sistemas y herramientas en general que permiten a la direccin de la empresa obtener un mayor aprovechamiento de sus recursos y tomar decisiones ms adecuadas a las necesidades especficas del negocio.

CONCEPTO DE INVENTARIOS
En trminos generales, la palabra inventario se emplea para designar la relacin o lista de los bienes materiales y derechos pertenecientes a una persona o comunidad, hecha con orden o claridad. Desde el punto de vista de la empresa industrial, inventarios son los bienes de una empresa destinados a la produccin de artculos para su posterior venta, tales como materias primas, produccin en procesos, artculos terminados y otros materiales que utilicen en el empaque o las refacciones. (1) En la acepcin ms amplia de la palabra, los inventarios son recursos utilizables que se encuentran almacenados para su uso posterior en un momento determinado. Algunos autores los definen simplemente como bienes ociosos almacenados en espera de ser utilizados. Otros autores los definen como un activo corriente de vital importancia para el funcionamiento de la empresa. (2)

(1) CONTABILIDAD DE COSTOS- Juan Garca Coln. Tercera Edicin .Editorial McGraw-Hill Interamericana. (2) FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS. Max Muller. Editorial Norma- Colombia.

2005.

Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que estn listas para la venta, es decir, toda aquella mercanca que posee una empresa en el almacn valorada al costo de adquisicin, para la venta o actividades productivas

CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

La administracin de inventarios es la aplicacin de procedimientos y tcnicas que tienen por objetos establecer, poner en efecto y mantener las cantidades ms ventajosas de materias primas, produccin en procesos, artculos terminados, materiales de empaque, refacciones, etc., minimizando los costos que generan, y as contribuir as a lograr los fines de la empresa.(3) Es la eficiencia en el manejo adecuado del registro, de la rotacin y evaluacin del inventario de acuerdo a como se clasifique y qu tipo de inventario tenga la empresa, ya que a travs de todo esto determinaremos los resultados (utilidades o prdidas) de una manera razonable, pudiendo establecer la situacin financiera de la empresa y las medidas necesarias para mejorar o mantener dicha situacin. La Administracin de Inventarios es un importante factor que no solamente debe atraer el inters de los administradores, sino tambin de los contadores y economistas en cualquier tipo de empresa. Para las compaas que operan con mrgenes de ganancias relativamente bajos, la mala administracin de inventarios puede perjudicar gravemente sus negocios. El desafo no consiste en reducir al mximo los inventarios para abatir los costos, ni tener inventario en exceso a fin de satisfacer todas las demandas, sino mantener la cantidad adecuada para que la empresa alcance sus prioridades con mayor eficiencia (4)

Finalidad de la Administracin de Inventarios:

La administracin de inventario implica la determinacin de la cantidad de

inventario que deber mantenerse, la fecha en que debern colocarse los pedidos y las cantidades de unidades a ordenar.(4)

(3) CONTABILIDAD DE COSTOS- Juan Garca Coln. Tercera Edicin .Editorial McGraw-Hill Interamericana. (4) ADMINISTRACIN DE OPERACIONES. Estrategia y Anlisis. Lee J. Krajewski,Larry P. Ritzman. Edicion

Quinta PEARSON , Mexico,2000.

Existen dos factores importantes que se toman en cuenta para conocer lo que implica la administracin de inventario: 1. Minimizacin de la inversin en inventarios El inventario mnimo es cero, la empresa podr no tener ninguno y producir sobre pedido, esto no resulta posible para la gran mayora de las empresa, puesto que debe satisfacer de inmediato las demandas de los clientes o en caso contrario el pedido pasara a los competidores que puedan hacerlo, y deben contar con inventarios para asegurar los programas de produccin. La empresa procura minimizar el inventario porque su mantenimiento es costoso. 2. Afrontando la demanda Si la finalidad de la administracin de inventario fuera solo minimizar las ventas satisfaciendo instantneamente la demanda, la empresa almacenara cantidades excesivamente grandes del producto y as no incluira en los costos asociados con una alta satisfaccin ni la prdida de un cliente etc. Sin embargo resulta extremadamente costoso tener inventarios estticos paralizando un capital que se podra emplear con provecho. La empresa debe determinar el nivel apropiado de inventarios en trminos de la opcin entre los beneficios que se esperan no incurriendo en faltantes y el costo de mantenimiento del inventario que se requiere.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

(5)Las interpretaciones y el flujo cruzado de los objetivos en la produccin en ninguna parte son ms evidentes que en las medidas que suelen tomarse para adquirir, almacenar y distribuir materiales. El objetivo del Sistema es tener los materiales adecuados en cantidad suficiente, en el lugar debido y en el momento oportuno. Los problemas surgen cuando se trata de decidir cules son los materiales adecuados, en qu cantidad se requieren, como se van a traer y cul es el mejor momento para hacerlo. Es en verdad una tarea formidable el tomar esas decisiones con respecto a cada una de la gran cantidad de partidas que se necesitan para sostener las instalaciones de produccin y proporcionar los insumos que sern transformados en productos.

(5) ADMINISTRACIN DE OPERACIONES. Estrategia y Anlisis. Lee J. Krajewski,Larry P. Ritzman. Edicion

Quinta PEARSON , Mexico,2000.

Las funciones de Administracin de Materiales se encuentra representada en la siguiente figura.

FLUJO Y FUNCIONES EN AL ADMINISTRACIN DE MATERIALES.

COMPRAS

CONTROLDE INVENTARIO

Produccin. Manejo de Materiales.

Informacin.

COMPRAS:

La funcin de compras es el punto de contacto de una empresa y sus proveedores. Por el lado del proveedor la empresa es considerada como un cliente; de manera que es atendida por el cuerpo de vendedores del proveedor y es susceptible a sus estrategias de mercadotecnia. Por el otro lado el departamento de compras funcionaba como vigilante, bolsa de compensacin y conducto para abastecer los materiales necesarios para mantener la produccin. Las unidades de operacin presentan sus requisiciones, las solicitudes son revisadas y convertidas en rdenes en rdenes de compra y los pedidos ya surtido van a renovar los suministros para la produccin. Las compras se dividen de modo general en dos categoras: Suministros para mantenimiento y materias primas. Las partes y herramientas de presupuesto, las mquinas nuevas los artculos de oficina y los elementos para el servicio que le dan son compras de rutina, pero inevitables. La cuestin principal es que cantidad se debe tener: una escasez temporal de compuestos para limpieza producen mucho menos impacto en la produccin que la falta de un repuesto crtico para una maquina. Las materias primas pueden ser realmente substancias no refinadas como minerales, petrleo o plantas, o pueden estar en forma de subensambles, componentes fabricados y hasta productos completos que una compaa vende al menudeo por correo. En el caso de esas partidas, los comprados dependen mucho de los pronsticos .Manipulan las demandas pronosticadas de materiales contra el precio esperado y el tiempo de estrega de los suministros.

Funcin de Compras: Compra es una fusin de servicios que apoya las actividades de otras operaciones. A su vez, recibe el auxilio de otras unidades de operacin. El funcionamiento eficiente requiere un flujo constante y confiable de informacin entre los departamentos interesados. La relacin de la estructura de compras con otras partes de sistemas de produccin se muestra en el flujo de informacin y de materiales en la funcin de compras. Las lneas punteadas representan el intercambio de informacin y las lneas solidas indican el movimiento de dinero y materiales. La informacin de mercadotecnia indica la cantidad que se prev se necesitan pronsticos confiables porque se necesita un tiempo considerable para revisar y procesara requisiciones, seleccionar proveedores, emitir rdenes de compra y lograr la entrega. Los indicios anticipados permiten a compras buscar el mejor precio. Vigilando las tendencias de los precios es posible acumular anticipadamente inventarios de paridas cuyo costo es probable que aumente. La costumbre especulativa protegerse se puede seguir en el caso de los materiales sujetos a un intercambio organizado de mercancas. Los departamentos de mercadotecnia y de compras trabajan juntos por convenios de reciprocidad segn los cuales se compran materiales a un proveedor que corresponde comprando lo productos elaborados por el comprador. Esos arreglos de rscame la espalda y yo rascar la tuya pueden funcionar muy bien; pero hay tener presente el peligro de quedar a merced de un proveedor exclusivo y complaciente. PRODUCCIN:

El departamento de produccin es el lugar de destino de la mayor parte del flujo de materiales y punto donde se inician la mayora de las solicitudes de esos materiales. Dos viejos hbitos definen a las transacciones entre compras y produccin. El primero es un complejo de ardilla que induce a los gerentes y supervisores de produccin a acumular suministros. Esa poltica protectora limita sin duda la probabilidad de que el trabajo se retrase debido a una escasez de partes o materiales; pero da lugar a un gran inventario sujeto a dao, prdida u obsolescencia. El segundo es un complejo de marca X , una preferencia por una determinada marca que ha proporcionado un buen servicio. Tambin aqu hay buenas bases para esa manera de pensar, porque el comportamiento anterior es una buena indicacin de la futura satisfaccin. La dificultad estriba es que continuamente se estn descubriendo nuevos productos y la lealtad a una sola marca impide que se reconozca una calidad igual y hasta superior a un precio ms bajo. Aunque es fcil mofarse de esas actitudes en los dems, en la mayora de los espejos aparece la imagen de otra persona culpable.

INGENIERA:

Tambin el personal de ingeniera resulta afectado por el complejo de marca X. Sus preferencias provienen de la buena reputacin de un proveedor y quedan reforzadas por sus servicios que presta dicho proveedor. Cuando esas opiniones y acciones conducen a un diseo eficiente del producto y a precios competitivos son altamente aceptables; pero cuando representan una ruta de menor resistencia para indicar especificacin, son dudosas. Los agentes de compras, como contactos de la empresa con el personal de ventas de los posibles proveedores, saben a menudo que hay materiales nuevos y ms baratos antes de que los departamentos de ingeniera se percaten de ello. Por lo general, los agentes no tiene conocimientos tcnicos necesarios para evaluar los nuevos materiales; pero deben hacer que sean examinados por quienes saben hacerlo. La distribucin de los folletos correspondientes y las juntas entre ingenieros y proveedores pueden producir nuevas ideas y costos ms bajos de adquisicin. JURDICO:

Los aspectos legales requieren atencin siempre que se celebran convenios obligatorios entre empresa y el proveedor. Para la mayora de las compras de rutina se dispone de formas estndar cuya legalidad ya ha sido verificada. Los contratos ms importantes y de ms larga vigencia, en los cuales se estipulan condiciones especiales, exigen una revisin legal cuidadosa para asegurarse de que ambas partes entienden sus responsabilidades. Los abogados de la empresa pueden tambin auxiliar a compras interpretando la nueva legislacin o las leyes existentes aplicables a la equidad de los precios, a las declaraciones falsas, a las rebajas, a los fletes y a otras cosas similares. RECEPCIN:

El personal de recepcin informa acerca de la calidad y la cantidad de los suministros recibidos. Compras usa esa informacin para evaluar el servicio de los proveedores. Cuando los embarques se demoran, compras inicia el contacto con los proveedores para determinar el estado de avance. Se negocian reembolsos o rebajas cuando las remesas fueron daadas en trnsito. Una vez que recepcin ha aceptado un embarque, este es desembalado y trasladado a las instalaciones de produccin o a las reas de almacenamiento e inventario.

(6) ADMINISTRACIN DE OPERACIONES. Estrategia y Anlisis. Lee J. Krajewski,Larry P. Ritzman. Edicion

Quinta PEARSON , Mexico,2000.

CONTABILIDAD:

El departamento de Contabilidad paga las remesas una vez que se le ha notificado su aceptacin. La notificacin oportuna es necesaria para aprovechar las ventajas de los descuentos por pronto pago. Las medidas tomadas para apresurar las entregas o para asegurar el reembolso si el embarque resulto daado deben ser notificadas tambin, porque contabilidad maneja asimismo el papeleo interno de los registros de inventario, la revisin de facturas y otros detalles financieros de las transacciones con materiales. COMPRAS:

Las funciones de compras son coordinadas normalmente por un departamento de compras dependiente del de finanzas o de mercadotecnia. Parece que hay una tendencia a agrupar las compras con otras funciones relacionadas con los materiales dentro de un solo departamento de administracin de materiales a nivel ejecutivo. La intrincada red de canales de informacin y de volumen de dinero que implica esa actividad hace que compras sea un buen candidato a la sntesis de sistemas. Combinando la adquisicin de materiales con el control, las muchas lneas de comunicacin se acortarn y las polticas de compra alcanzarn probablemente una mayor eficiencia estratgica. *Las compras centralizadas (7), como las practican la mayora de las empresas, son un paso hacia la sistematizacin. El paso de todas las rdenes de compra a travs de una sola oficina permite consolidar las compras. La compra en cantidades mayores da lugar a descuentos; los agentes de compras se pueden especializar en ciertas cuentas y negociar en forma ms eficiente con los proveedores. Sin embargo, la centralizacin tiende a reducir flexibilidad y puede ser menos sensible a las necesidades locales de las operaciones separadas geogrficamente. Con frecuencia,, esas desventajas se reducen centralizando las compras de los suministros de alto costo y gran volumen y permitiendo el control local de los pedidos pequeos o urgentes. La descentralizacin de la autoridad no diluye el principio de sistema si quienes ejercen la autoridad siguen los objetivos del sistema. De hecho, la ubicacin de autoridad controlada en el punto de responsabilidad puede hacer que los escpticos del sistema crean en l.

(7) ADMINISTRACIN DE OPERACIONES. Estrategia y Anlisis. Lee J. Krajewski,Larry P. Ritzman. Edicion

Quinta PEARSON , Mexico,2000.

FLUJO DE INFORMACIN Y DE MATERIALES EN LA FUNCIN DE COMPRAS.

PROVEEDORES. CONTABILIDAD. CO NT AB ILI DA D. CO NT AB ILI DA D. CO NT AB ILI DA D. CO NT AB ILI DA D.

MATERIALES

MERCADEO.

COMPRAS.

RECEPCIN.

JURDICO. INGENIERA

PRODUCCIN.

A. Procedimientos de compra El ciclo de compras da comienzo con la decisin de comprar materiales y termina cuando el material es aceptado por la unidad que dio lugar a la orden de compra. Las responsabilidades por la compra abarcan de uno a otro extremo e incluyen muchos procedimientos intermedios. La sucesin siguiente de actividades de compra describe algunas de las operaciones ms importantes: 1. Recepcin de las requisiciones. Las requisiciones de compra son emitidas por el personal de todas las reas funcionales de la empresa. Las formas de requisicin contienen informacin acerca de qu y cuantas partidas se necesitan, cuando deben estar disponibles y quien est haciendo la solicitud. A menudo se incluye una columna para cantidad disponible, a fin de obligar al solicitante a verificar si realmente se requieren las partidas.

Al tiempo transcurrido entre la colocacin de una orden de compra y su recepcin se le llama tiempo de entrega. Desempea un papel importante en la compra y el control de inventarios. La mayora de los departamentos de compras recomiendan a los solicitantes que prevean las demandas de materiales mucho antes de que se presente la necesidad real. Las solicitudes a tiempo sirven de amortiguador en caso de una demora inesperada en la entrega. El permitir un largo tiempo de entrega implica tambin que habr que tener inventarios ms grandes para llevar a cabo las operaciones durante la prolongada espera entre el pedido y la recepcin. La consecuencia prctica de permitir tiempos ms largos para la entrega parece ser que los tiempos de entrega actuales van aumentando hasta consumir cualquier tolerancia permitida. Tal vez se deba al principio de la rueda que rechina los compradores que esperan los tiempos ms breves de entrega se quejan mas fuerte cuando las entregas se demoran y reciben por lo tanto ms atencin de los proveedores. Es verdad, los solicitantes deben fijar un tiempo de entrega mnimo, pero deben tratar de corregir los retrasos de los proveedores en vez de aumentar automticamente el tiempo permitido para la entrega. 2. Revisin de las requisiciones. Anlisis de valores e ingeniera de valores son expresiones genricas que se emplean para describir un estudio de las funciones que supuestamente se relacionan con los materiales. Desde el punto de vista de las compras, el anlisis de valores representa un cambio un tanto reciente de concentrarse en hallar el mejor precio de cierta partida a encontrar el costo ms bajo de cualquier partida que satisfacer una determinada funcin. El anlisis da respuesta a preguntas como estas: Podra un material menos costoso realizar misma funcin? Es necesaria la funcin? Se podra simplificar? Podra el proveedor reducir el precio mediante un rediseo cooperativo o con nuevas especificaciones? Normalmente, compras no tiene autoridad para sustituir o modificar los materiales designados por las unidades de operacin; pero s est obligado a poner en duda las requisiciones y a sugerir alternativas capaces de lograr mejores precios. Cuando los solicitantes saben que sus requisiciones sern examinadas, prestan por lo general ms atencin a su elaboracin. El mtodo basado en la ingeniera de valores identifica tres tipos de valor, cada uno de los cuales tiene una relacin clara con el costo y la funcin: o Valor de uso Medida monetaria de las propiedades de una partida que contribuyen a su posibilidad de ser vendida o a la conveniencia de tenerla.

Valor de intercambio Medida monetaria de las cualidades y propiedades de una partida que le permiten ser intercambiada por alguna otra cosa. La ecuacin que sirve de gua para la compra es Valor de uso + Valor de Estimacin = Valor de Intercambio

Si la aplicamos a la compra de materiales de escritorio, la ecuacin exigira que primero se asigne un valor monetario a cualquier material de escribir y luego se ponga un precio al valor de accesorios tales como membretes de lujo o papel de color. El valor de intercambio es la cantidad que se tiene que pagar para satisfacer las otras funciones. Es un valor establecido por comparacin y no por otros medios. La mayor atencin la recibe el valor de uso. Una manera de determinar con precisin la funcin de uso es hallar una descripcin de dos palabras, un verbo y un sustantivo. Por ejemplo, la funcin primaria de un contenedor para embarque es proteger el contenido. Una funcin secundaria podra ser crear la impresin o explicar el contenido. El propsito de las definiciones funcionales es concentrar el estudio en las funciones poco importantes o secundarias que pudieran aumentar innecesariamente el costo. El fin que persiguen las tcnicas bsicas de la ingeniera de valores es fomentar una actitud inquisitiva creadora. Compras tiene conocimiento de las ofertas y los precios competitivos de los proveedores; ingeniera sabe cmo hacer comparaciones tcnicas y el personal de operacin sabe que servicios se requieren y conoce las limitaciones prcticas de las sustituciones. Se necesita un trabajo de cooperacin para hallar nuevas maneras de hacer algo, evaluarlas y hacer que sean aceptadas por los usuarios. Algunas prcticas que desalientan el reconocimiento y la aceptacin del cambio son: 1. La incapacidad o la negativa a reunir todos los hechos. 2. El no saber explorar todas las maneras posibles de realizar una funcin. 3. Las decisiones tomadas basndose en lo que se cree que es cierto y no en lo que se sabe que es cierto y 4. Los hbitos formados en el pasado y las actitudes que les impiden cambiar. en los

3. Seleccin de proveedores. Las fuentes de suministro tienen su origen

contactos con el personal de ventas, los anuncios en los diarios comerciales, las descripciones de productos en las guas del comprador, la correspondencia, los recorridos de inspeccin de las fbricas y la experiencia con los productos de un

proveedor. A partir de esas fuentes se confecciona una lista de proveedores en cuanto a la calidad de sus productos, sus precios, sus servicios y la confiabilidad de las entregas. Normalmente se elabora una lista aprobada para cada clase de suministro. Luego, el agente de compras solo tendr que ponerse en contacto con unos pocos proveedores aceptables para obtener informacin sobre precios y entregas. Una lista completa y al da es indispensable para obtener mejores precios y servicios. Continuamente se deben buscar nombres nuevos y vigilar el comportamiento de los proveedores actuales, porque los deficientes puedes mejorar y los buenos pueden volverse descuidados. Algunos proveedores ofrecen una asistencia tcnica excepcional, programas de adiestramiento, el privilegio de obtener equipo prestado y otros estmulos. Cuando esa clase de servicios constituirn una ayuda, hay que saber que proveedor los ofrece. En el caso de ciertas compras, el costo de los fletes puede hacer que la ventaja del costo total que ofrece un proveedor distante que tiene precios bajos pase a un proveedor ms cercano cuyos precios son ligeramente ms altos. La mayora de las compaas distribuyen sus pedidos importantes entre dos o mas proveedores con el fin de tener un control competitivo sobre el proveedor principal (un solo proveedor recibe a menudo del 50 al 70 por ciento de los pedidos) y para protegerse contra las fallas en la entrega debidas a mala administracin, huelgas, incendios o catstrofes naturales. 4. Colocacin de los pedidos: La rutina normal del departamento de compra para procesar las requisiciones individuales se modifica cuando se trata de compras muy grandes, muy pequeas, o continas. Las adquisiciones importantes de maquinas especiales y de instalaciones de produccin a gusto del usuario son contratos de una sola clase. A menudo se solicitan cotizaciones para toda inversin: diseo, construccin e instalacin. Se efectan negociaciones con varios proveedores en potencia y por lo general se prolongan durante un tiempo considerable porque las especificaciones del activo raramente se confirman mientras no se hayan explorado los recursos del proveedor. La elaboracin de nuevos diseos es con frecuencia un esfuerzo de cooperacin entre personal del comprador y del vendedor. Mediante una orden de compra general se evitan los pedidos individuales de artculos cuya demanda es continua. Este contrato difiere de uno abierto en que los pedidos son por lo general, predecibles y de artculos homogneos. El precio de los artculos se puede negociar anualmente y las entregas se hacen a solicitud durante el ao. A cada entrega se le carga el precio de lista; pero, en general, al finalizar el ao se

obtiene un descuento basado en la cantidad anual total. Tanto el comprador como el vendedor salen beneficiados con el arreglo. El comprador puede negociar de una sola vez una parte substancial de los suministros anuales y se reduce el costo de procesamiento de pedidos. El vendedor, seguro de que tiene un mercado para sus productos, puede reducir los gastos de publicidad y otros de ventas. 5. Regulacin de los pedidos. Los pedidos importantes o prolongados son verificados por compras en forma rutinaria para determinar si las entregas previstas se apegan al programa. Las dificultades de produccin que tiene el proveedor y las rdenes de cambio por parte de la propia empresa pueden en ocasiones colocar al agente de compras en situacin incmoda. Los colegas de control de produccin atribuyen la entrega tarda a falta de vigilancia del agente; el proveedor culpa de la tardanza a los cambios maquinados por los colegas de control de produccin. El agente de compra les replica a ambos que no hay tiempo suficiente para vigilar cada pedido con cada proveedor, especialmente cuando varios de ellos estn marcados como CAMBIO-URGENTE. Esas situaciones delicadas no son poco comunes y viene a subrayar los problemas de coordinacin inherentes en la administracin de materiales. La reprogramacin es a veces inevitable. Los programas internos de produccin se pueden alterar en ocasiones; a veces el proveedor puede retrasarse en algunas entregas a fin de concentrarse en demandas ms importantes. La clave de la coordinacin esta en mantener canales abiertos de comunicacin dentro de la empresa y con el proveedor. El departamento de compras acta como conmutador. 6. Recepcin de los pedidos. La recepcin de una cantidad controlada, en estado aceptable, es seal para completar la operacin de compra. Se consolidan los registros de la compra y se efecta el pago. Tal vez el precio final este sujeto a descuento, sea comercial, por volumen de compra o por pago a contado. El alarde te lo puedo conseguir a precio de mayoreo es un ejemplo de descuento comercial, siendo el nivel de precio determinado por la clasificacin del comprador como fabricante, mayorista o detallista. Los descuentos por volumen de compra estn basados en el nmero de artculos ordenados. Las reducciones de precio sobre grandes pedidos se justifican por el costo disminuido de venta, embarque, manejo y registro. Los descuentos por pago al contado se conceden por el pronto pago de las facturas. Una poltica de 2/10 neto a 30 significa que el comprador puede deducir un 2 por ciento del precio de lista si paga el pedido dentro de los primeros 10 das del mes que siga a la recepcin de la factura. El pago se espera en el trmino de 30 das, aunque no se aproveche el descuento.

La oferta de descuentos por pronto pago la justifica el valor a plazo del dinero. El no aprovechar esos descuentos es difcil de justificar; los clculos del descuento son la secuela agradable de la compra prudente.

La importancia debe ejercer un eficaz control sobre los inventarios se basa en las siguientes premisas: (9) 1. El manejo efectivo de los inventarios es esencial a fin de proporcionar el mejor servicio a los clientes. Si la situacin de pedidos atrasados o falta de artculos en bodega se convierte en una situacin constante, se invita a la competencia a llevarse el negocio sobre la base de un servicio ms completo. 2. Sin un manejo y control eficaces de existencias, las empresas no pueden producir con el mximo de eficiencia. Si las materias primas, las piezas o subensambles no estn disponibles en el momento en que deben emplearse, no se logra el objetivo de la produccin, que es fabricar oportunamente el producto deseado, de una calidad especifica, en cantidades apropiadas y al menor costo posible. La fabricacin es, en le fondo, un proceso de convertir dinero en dinero y, si tiene xito, significa el incremento de este para quienes arriesgan los recursos iniciales. 3. El costo de mantener los inventarios es afectado directamente por la pericia con que se controlen los diversos niveles establecidos para los mismos. Se ha estimado que el costo de mantenimiento flucta entre 10 y 25% del valor de los propios inventarios, dependiendo de la rama industrial de que se trate y de las condiciones peculiares de la empresa. Este costo incluye renglones como intereses sobre capital invertido, equipo de almacenaje, espacio sobre bodegas, seguros, etc. Si la empresa pertenece a una industria cuya evolucin tcnica avanza rpidamente, el factor obsolescencia se vuelve sumamente importante.

(8) ADMINISTRACIN DE OPERACIONES. Estrategia y Anlisis. Lee J. Krajewski,Larry P. Ritzman. Edicion

Quinta PEARSON , Mexico,2000.

(9) CONTABILIDAD DE COSTOS- Juan Garca Coln. Tercera Edicin .Editorial McGraw-Hill Interamericana.

Funciones del inventario

Sera bueno que pudiramos excluir completamente al factor humano de las cuestiones de inventario; pero no podemos. Los inventarios desempean muchas funciones. Las personas asociadas con cada funcin preferiran una poltica de inventario que favoreciera en primer lugar su propia funcin. La naturaleza contradictoria de las preferencias se indica en la siguiente tabla.(10)

Personal de Los ventas Artculos terminados Almacenes

grandes

inventarios

permiten

prometer una pronta entrega y, por lo tanto mejoran las ventas Los inventarios reducidos requieren menos espacio y, por consiguiente, sus costos son ms bajos

Compras Materias primas Tesorero

los inventarios as grandes significan mayores ahorros gracias a los descuentos por las cantidades compradas Un inventario ms grande implica que hay invertido ms dinero en materiales, con el cual no se puede ganar intereses

Produccin En proceso controlador

Los inventarios ms grandes aslan los pasos sucesivos de la produccin y periten corridas ms largas con menores costos de preparacin. Los inventarios mas grandes estn sujetos a estropicio y hacen aumentar los costos de manejo y amontonamiento

La funcin ms importante del inventario es el aislamiento. Se puede recurrir a una reserva de materiales siempre que alguna demora en una etapa anterior amenace con reducir las operaciones de la siguiente. Las etapas alargan la duracin del ciclo de produccin desde los insumos inciales hasta la entrega del producto final.

(10)Se usan materiales como amortiguadores para proteger el proceso de produccin de la incertidumbre de las entregas de materiales, para desconectar las etapas progresivas de evolucin del producto de las interrupciones ocurridas en etapas anteriores y proporcionar un flujo constante de productos terminados para atender las demandas inestables de los clientes. Las funciones visibles de unas polticas de inventario ocultan las muchas formas sutiles en que afecta a las operaciones en todo un sistema de produccin. Las cargas de trabajos diarias y de temporadas son estabilizadas por el inventario. Los requisitos estables del trabajo les permiten establecer patrones: los salarios incentivos son ineficaces y la supervisin es ms difcil cuando las cargas del trabajo fluctan de un da a otro. Suavizando los mximos y mnimos de la demanda de los clientes mediante una acumulacin de inventarios durante los periodos de ventas bajas es posible mantener una fuerza de trabajo relativamente constante. Esto evita la contratacin apresurada durante los periodos de mucha actividad y la moral deteriorada del trabajador o las relaciones con la comunidad durante los periodos de despido. La poltica de inventario se relaciona estrechamente con la poltica de compras. La mayora de las compras fluctan arriba y debajo de una lnea de tendencia general. La poltica de comprar en forma ventajosa es un intento de hacer compras siempre que el precio este debajo de la lnea de tendencia. Como el departamento de compras no tiene control sobre la estructura general de los precios, sus compras acumulan existencias a intervalos irregulares y en cantidades desiguales dependiendo de las condiciones del mercado. Cuando parece que una fuente de abastecimiento cerrara temporalmente, o que los precios subirn en forma abrupta, las grandes compras a un precio favorable aumentaran en forma marcada los niveles de inventario. Una compra especulativa puede a veces facilitar gangas impresionantes y creara siempre reservas impresionantes, los ahorros aparentes debido a esas polticas de compra deben ser comparados con los costos de inventario de almacenamiento manejo, depreciacin y cargo por intereses.

(10) CONTABILIDAD DE COSTOS- Juan Garca Coln. Tercera Edicin .Editorial McGraw-Hill Interamericana.

Efecto de las compra a bajo precios y de las compras especulativas en los niveles de inventario.

CLASIFICACION DE INVENTARIO
La clasificacin de los inventarios en las industrias de transformacin se realiza, por lo general, de la siguiente forma: MATERIAS PRIMAS: El termino materias primas comprende toda clase de

materiales comprados por el fabricante, que sern sometidos a operaciones de transformacin o manufactura para su cambio fsico y/o qumico, antes de que puedan venderse como productos terminados PRODUCCION EN PROCESO: Son todos los materiales en los cuales se han ejecutado operaciones de transformacin en un periodo de costos, pero que todava requieren de otras operaciones para quedar terminados. PRODUCCTOS TERMINADOS: Son todos aquellos artculos que fueron sometidos las operaciones de transformacin necesarias, que cubren los requisitos de calidad, para poderlos destinar perfectamente a su venta. OTROS INVENTARIOS: Son los artculos necesarios para el funcionamiento y conservacin tanto de la fabrica como de las oficinas. En general son los artculos que no conforman el producto transformado en forma directa, pero que son necesarios para la empresa.

 COSTOS DE INVENTARIOS
Decisin es la accin que implica la seleccin de una alternativa entre varias. Las decisiones que se tomen en relacin con la afectacin de los inventarios de la empresa, tienen consecuencia sobre el desarrollo de la misma, ya que una de ellas puede conducir a la empresa hacia problemas financieros por sobreinversin en inventarios; o bien, lo contrario, a perdidas de mercado por carecer de los mismos. Los costos en que puede incurrir una empresa en consecuencia de las decisiones para establecer los niveles de inventarios se pueden agrupar en tres categoras: A.) COSTO DE MANTENER Estos incluyen todos los gastos en que una empresa incurre y que corresponden a la inversin, guarda y manejo que se tiene de los inventarios. Es un costo variable que se expresa en porcentajes que, principalmente, comprende los siguientes elementos. Costo del Capital Invertido: Los problemas de planteamiento de inventarios requieren considerar el uso del capital. El costo del capital no es la prdida de este, sino el costo necesario para obtenerlo con el fin de utilizarlo para soportar o financiar operaciones. Dicho costo puede basarse en alguno de los factores siguiente o en ambos: el costo de desviar capital de otros usos posibles, es decir, el de las oportunidades perdidas para usos redituales, o el de conseguir fondos bancarios. Estos son los principales factores que intervienen en el costo del capital, el cual debe ser evaluado de acuerdo con el rendimiento esperado y con la tasa de prstamos bancarios. Costo de obsolescencia: Este costo, que se determina con base en los datos histricos de la empresa, incluye la parte de inversin en inventarios que no se utiliza, ya sea porque no satisface los requerimientos actuales de los artculos producidos porque hayan sufrido cambios o, en el caso de los productos terminados, artculos que ya han pasado de moda o cuya evolucin tcnica avanza rpidamente. Esta situacin se presenta a menudo con los productos altamente estacionales. Seguros: Dentro de las empresas es una prctica comn y adecuada asegurar las distintas inversiones que se realizan. Los inventarios no son una excepcin, por lo cual, en toda administracin sana son asegurados de acuerdo con el valor de la inversin; es decir, de acuerdo con le valor de la cantidad de materiales o productos

que los integren. A ello se debe que el costo de estos seguros debe aadirse al costo de mantener inventarios. Estos costos por seguros tambin se determinan con base en datos histricos de la empresa. Almacenaje: los locales en que se almacenan los inventarios pueden encontrarse en un de las siguientes situaciones: Que sean rentados por la empresa Que sean propiedad de la empresa

En el primer caso, los inventarios absorben la parte proporcional de la renta que les corresponde de acuerdo con la superficie que ocupen. En el segundo caso absorben, dentro de costo de almacenaje, las parte proporcional de la depreciacin del local, de acuerdo tambin con la superficie que ocupen. El costo de mantener los inventarios, como se dijo anteriormente, se expresa en porcentajes, los cuales estn relacionados con la inversin que la empresa tenga los mismos. Estos porcentajes fluctan entre 10 y 25% del valor de los inventarios, dependiendo de la rama industrial de que se trate y de las condiciones peculiares de la empresa. Por tanto, se puede decir que a medida que aumenta la inversin en inventarios, aumenta el costo de mantenerlos. B.) COSTOS DE ORDENAR Este costo comprende todos aquellos gastos necesarios para expedir una orden de compra u orden de produccin y se expresa en importes. En el caso de las rdenes de compra, el costo de ordenar incluye en forma general los siguientes conceptos o o o o o o o o Trmites con proveedor. Preparacin de las requisiciones de compra. Recepcin de los materiales. Anlisis e inspeccin de los materiales recibidos. Muestras para control de calidad. Costeo de la orden de compra. Pago de las facturas correspondientes. Registro de control de inventarios, compras, almacn, control de calidad, costos, contabilidad, etctera.

(11) CONTABILIDAD DE COSTOS- Juan Garca Coln. Tercera Edicin .Editorial McGraw-Hill Interamericana.

En el caso de las rdenes de produccin, el costo de ordenar incluye: o o o o o o o Programacin y control de la produccin. Preparacin de la orden de produccin. Recibo y devolucin de los materiales del y al almacn. Preparacin y/o limpieza de la maquinaria. Envo de los productos al almacn Costeo de la orden de produccin Registros de control de inventarios, almacn, costos, etctera.

C.) COSTOS DE CARECER

Este costo es sumamente difcil de medir, porque para determinarlo es necesario considerar varios factores. En s, consiste en medir el riesgo de quedarse sin existencias en un momento determinado y tratar de cuantificar el efecto de dicho riesgo en la empresa. En el caso de las materias primas, la falta de existencia en un momento determinado podra provocar, entre otras cosas, esfuerzos administrativos especiales, tiempo ocioso de personal, tiempo ocioso de equipo y maquinaria, tiempo extra, etctera. En el caso de los productos terminados, carecer de existencias puede significar perdidas de ventas para la empresa y, por tanto, de la utilidad adicional que se habra realizado si se hubiesen vendido en el momento de la demanda. En consecuencia, un cliente cuyo pedido no se satisface puede en el futuro reducir su demanda con la consiguiente mala reputacin de la empresa. Como puede apreciarse, los tres tipos de costos tienen un carcter eminentemente subjetivo y, por lo tanto, podrn variar de una empresa a otra. De lo expuesto anteriormente, se puede concluir que los costos de inventario dependen directamente de la inversin que la empresa tenga en dichos inventarios. Podemos decir que si la inversin de inventario aumenta:
o

Los costos totales de mantener aumentan, ya que son un porcentaje de la inversin en dichos inventarios

Los costos totales de ordenar disminuyen, ya que a la decisin de aumentar el nivel de inventarios para un consumo determinado de artculos, se pedirn cantidades mayores en cada orden de compra o de produccin.

Los costos totales de carecer disminuirn, puesto que el riesgo de quedarse sin existencias es menor. Si la inversin disminuye, el comportamiento de los dos costos mencionados ser contrario a lo explicado.

COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS DE INVENTARIO (12)

C O S T O

Costo de Mantener.

Costo de ordenar y carecer.

Inversin en inventario

(12) CONTABILIDAD DE COSTOS- Juan Garca Coln. Tercera Edicin .Editorial McGraw-Hill Interamericana.

Se debe asignar costos a los diversos aspectos del inventario, a fin de evaluar correctamente los meritos de las funciones opuestas siguen. PRECIO (P) El valor de una partida es su precio de compra por unidad si se obtiene de un proveedor externo, o su costo de produccin por unidad si es producido internamente. La cantidad que se invierte en un artculo que se fabrica est en funcin de su grado de refinamiento. El valor de un producto durante su etapa inicial de elaboracin es poco ms que el costo de reunir materias primas. A medida que avanza por el ciclo de produccin, acumula una fraccin de los costos fijos de las instalaciones de produccin, los costos de mano de obra directa e indirecta de las operaciones de refinado y el costo directo de las adiciones de materiales. Tambin el precio por unidad de las compras externas puede variar en funcin de los descuentos por volumen de compra. COSTO DE CAPITAL (iP) La cantidad invertida en una partida, o costo del capital, es una suma no disponible para otros fines. Si el dinero se invirtiera en otra parte, se esperara un rendimiento de la inversin. Se hace un cargo a gastos de inventario para explicar ese rendimiento de la inversin. Se hace un cargo a gastos de inventario para explicar ese rendimiento no recibido. El monto del cargo refleja el rendimiento porcentual esperado de otras inversiones. El inters cargado, i, se aplica contra el precio P para hacer valer el derecho al costo anual capital. COSTO DEL PEDIDO (O) Los costos de adquisicin tienen su origen en el gasto efectuado para emitir un pedido a un proveedor externo, o en los costos de preparacin de la produccin interna. Los costos del pedido incluyen el costo fijo de mantener un departamento de pedidos y los costos variables de preparar y tramitar las requisiciones de compra. Incluso cuando los pedidos provienen de otras partes de la misma empresa, los costos del pedido siguen teniendo la misma aplicacin. La misma rutina de compra de verificar los niveles de inventario, emitir pedidos, vigilar, inspeccionar y poner al da los registros de inventario, emitir pedidos, los costos ms pertinentes y los smbolos mediante los cuales se denotan en las formulas se detallan en los prrafos

vigilar, inspeccionar y poner al da los registros de inventario tiene aplicacin a la adquisicin interna. Los costos de preparacin representan el trabajo fsico en que se incurre al prepararse para una corrida de produccin (preparar el equipo y ajustar las maquinas) e incluyen los costos de oficina para dar instrucciones a los talleres, programas y apresurar. Los pedidos externos, la adquisicin interna y los costos de preparacin permanecen un tanto constantes, independientemente de la importancia del pedido. COSTO DE POSESION (H) Los costos provenientes de muchas fuentes se consolidan bajo el encabezamiento costo de posesin. Normalmente se asigna un valor porcentual o monetario al total general que abarca todas las fuentes que en seguida se detallan. De ordinario, los costos de posesin permanecen fijos hasta una determinada capacidad de inventario y luego varan de acuerdo con la cantidad adicional almacenada. - Instalaciones de almacenamiento. Es necesario tener o arrendar edificios para almacenar el inventario. El gasto comprende el costo anual equivalente de la inversin, si las instalaciones son propias, o el alquiler si son arrendadas; la calefaccin, el alumbrado y los impuestos sobre bienes. - Manejo. El costo de mover los artculos hasta, desde y dentro del almacn incluyen el gasto por daos, salarios y equipo. - Depreciacin. El cambio en el valor de un artculo durante el almacenamiento se debe a deterioro fsico, a mutilacin y robo no cubiertos por el seguro y a la obsolescencia. - Seguro. Asegurar los bienes durante el almacenamiento es una poltica conservadora. La proteccin est basada normalmente n el valor monetario medio del inventario. - Impuestos algunos estados gravan con un impuesto peridico sobre inventarios en el transcurso del ao, con base en la cantidad almacenada en la fecha. Particularmente en los establecimientos que venden al menudeo, como las agencias de automviles, es posible manipular los niveles de inventario de manera que los ms bajos coincidan con las fechas de valoracin. COSTO DE OPORTUNIDAD (OC) Dos tipos de costos van asociados con el agotamiento de existencias cuando todava hay demanda del producto. El primero es el costo de las medidas de emergencia para atender una entrega urgente. Este costo se identifica fcilmente como la diferencia entre el costo normal de adquisicin y el costo adicional del servicio acelerado. El otro, el costo de oportunidad, es mucho ms difcil de adivinar porque hay personas involucradas. Cuando

los procedimientos de emergencia no pueden proporcionar el artculo deseado, el cliente queda insatisfecho. El nico costo evidente es el beneficio no obtenido de la posible venta, o el de la produccin perdida. La reaccin de un cliente disgustado, en trminos de negocios futuros, es una estimacin de costo sumamente difcil.

MODELO ECONMICO DE LA ORDEN:

El desarrollo de una poltica de inventario requiere la atencin a dos preguntas bsicas: 1. Cunto de ordenarse (o producirse)? 2. Cundo hay que colocar la orden (o realizar el montaje)? Se debe responder la primera antes de enfocarse en la segunda. Lote de la orden y costos totales de orden y manejo. Supngase que se conoce la demanda. Al escoger un lote de la orden o el tamao de lote para produccin, los administradores solo necesitan ocuparse de la orden (o el montaje) y los costos de manejo. El costo de la orden (o de montaje) y de manejo puede describirse con la siguiente forma: CT = PD / q + CQ / 2 = costos de ordenar + costos de manejo. Donde: CT = costo total de orden (o montaje) y el costo de manejo. P = costo de colocar y recibir una orden (o de montar una corrida de produccin) Q = nmero de unidades ordenadas cada que se coloca una orden (o tamao del lote para produccin) D = demanda conocida anual. C = costo de manejar una unidad de inventario por un ao. El costo del manejo de inventario puede calcularse para cualquier organizacin que los lleve, incluso aquellas que venden al menudeo o que producen servicios o manufacturas. Por supuesto, el modelo de costos de inventarios que utiliza los costos de montaje y el tamao del lote como insumos es aplicable solo a aquellas que producen sus inventarios (partes o artculos terminados).

Para ilustrar este concepto considrese Erna Corporation, una organizacin de servicios que efecta trabajos de garanta para un importante fabricante de video grabadoras. Supngase que los siguientes valores se aplican a una parte que se usa en la reparacin de los aparatos (la parte se compra de proveedores externos): D = 25000 unidades Q = 500 unidades P = $40 por orden C = $2 por unidad Dividir D entre Q da la cantidad de ordenes por ao, que es de 50 (25000/500). La multiplicacin de la cantidad de ordenes por ao por el costo de colocar y recibir una orden (D/QxP) lleva al total del costo de ordenar $2000 (50 x $40). El costo total de manejo para el ao est dado por CQ/2, expresin equivalente a multiplicar el inventario promedio a mano (Q/2) por el costo de manejo por unidad (C). Para una orden de 500 unidades con un costo de manejo de $2 por unidad, el inventario promedio es de 25 (500/2) y el costo de manejo para el ao es de $500 ($2 x 250). (Considrese que el inventario promedio de Q/2 equivale al consumo uniforme de inventario). Con la ecuacin 10.1, el costo total es de $2500 (2000 + $500); pero un lote de orden de 500 con un costo total de $2500, puede no ser la mejor opcin, quiz otro produzca un costo total ms bajo. El objetivo es hallar el lote que minimice el costo total de la orden, el cual se llama lote econmico de la orden (LEO). El modelo LEO es un ejemplo de un sistema de empujar inventarios. En este sistema la adquisicin de inventarios se inicia en anticipacin de la demanda futura, no como reaccin a la demanda actual. La determinacin de la demanda fututa es fundamental para el anlisis.

CALCULO DE LEO: Puesto que LEO es la cantidad que minimiza la frmula 10.1, es fcil obtener una frmula para el clculo. Q = LEO = ..10.2

Con la informacin del ejemplo mencionado, el LEO se calcula usando la frmula siguiente: LEO = = = 1000 Se sustituye 1000 como el valor de Q en la frmula 10.1 y se obtiene un costo total de $2000. La cantidad de ordenes colocadas seria de 25 (25000/1000); de modo que el costo total de ordenar es de $1000 (25 x $40). El inventario promedio es de 500 (1000 /2), con un costo total de manejo de $1000 (500 x $2). Ntese que el costo de manejo es igual al costo de orden. Esto es cierto siempre para el modelo simple LEO descrito por la ecuacin 10.2. Ntese tambin que un lote de 1000 es menos costoso que uno de 500 ($2000 contra $500).

PUNTO DE REORDEN: El sistema LEO contesta la pregunta de cunto ordenar (o producir). Saber cundo colocar una orden (o montar la produccin) tambin es parte esencial de una poltica de manejo de inventarios. El punto de reorden es el momento en que debe colocarse una nueva orden (o comenzar un montaje). El tiempo de anticipacin y la tasa cual se agota el inventario son funciones del sistema de LEO. El tiempo de anticipacin es el periodo que s requiere con objeto de recibir el pedido una vez que se coloca este o se inicia un montaje. A fin de evitar los costos de agotamiento de existencias y minimizar los costos de manejo, una orden debe colocarse para que llegue exactamente cuando se est utilizando el ltimo artculo en el inventario. Conocer la tasa de uso y el tiempo de anticipacin permite calcular el punto de reorden que satisfar estos objetivos: Punto de reorden = tasa por uso por tiempo de anticipacin 10.3 Supngase que la actividad de reparacin usa 100 partes al da y que el tiempo de anticipacin es de 4 das. En tal caso, la orden debe colocarse cuando el nivel de inventario de las partes baje a 400 unidades (100 x 4). La figura 10.1 ilustra este punto. Ntese que el inventario est agotado cuando la orden llega y que la cantidad a mano regresa al nivel de LEO.

Inventarios (unidades) LEO 1000

800

500

400

200 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

INCERTIDUMBRE EN LA DEMANDA Y EL PUNTO DE REORDEN. (13) Si no se conoce con certeza la demanda para la parte o producto, es posible que se agoten las existencias; por ejemplo si la refaccin de las videograbadoras se utiliza a una tasa 120 por da en lugar de 100, la empresa habra utilizado 400 despus de 3 das y un tercio. Como la nueva orden no arribara si no hasta el final del 4 da, la actividad de reparacin no podra efectuarse durante dos tercios de un da. Para evitar este problema, a menudo las organizaciones deciden contar con un inventario de seguridad; es decir, un inventario extra que se mantiene como seguro contra las fluctuaciones de la demanda. Se calcula multiplicando el tiempo de anticipacin por la diferencia entre la tasa mxima y promedio de uso; o sea, si el uso mximo de la refaccin del ejemplo es de 120 unidades diarias, el uso promedio es de 100 unidades diaria y el tiempo de anticipacin es 4 das, el inventario de seguridad calcula como sigue:

(13)

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES. Estrategia y Anlisis. Lee J. Krajewski,Larry P. Ritzman. Edicion Quinta PEARSON , Mexico,2000.

Uso mximo Uso promedio Diferencia Tiempo de anticipacin Inventario de seguridad

120 (100) 20 x4 80

Con la presencia del inventario de seguridad, el punto de reorden se calcula: Punto de reorden = (tasa promedio de uso x tiempo de anticipacin) + Inventario de seguridad Para el ejemplo de reparacin de servicio, el punto de reorden se calcula: Punto de reorden = (100 x 4) + 80 = 480 unidades Por ello, una orden se coloca automticamente cuando el nivel baja a 480 unidades. (10.4)

EJEMPLO DE MANUFACTURA. Si bien el ambiente de servicio de reparaciones comprendera la compra de inventarios, los mismos conceptos son aplicables a ambientes ( o entornos) donde se manufactura el inventario. Para ilustrar este punto, considrese BENSON COMPANY, una importante compaa manufacturera de implementos agrcolas con diversas plantas en toda la Unin Americana. Cada una produce todos los sub ensambles que requiere un implemento particular. Una planta grande en el Medio Oeste produce arados y el gerente est tratando de definir el tamao de las corridas de produccin para el rea de fabricacin de cuchillas. Est convencido de que el tamao de lote actual es muy grande y quiere identificar la cantidad que se debe producir a fin de minimizar la suma de los costos de manejo y de montaje. Tambin quiere evitar el agotamiento de inventarios, ya que esto implicara la suspensin laboral en el departamento de ensamble.

Para ayudarlo en su decisin el contralor ha enviado esta informacin:

Demanda promedio para cuchillas: 320 diarias Demanda mxima: 340 Demanda anual: 80 000 Costo unitario de manejo: $5 Costo de montaje: $12 500 Tiempo de anticipacin: 20 das

Con la informacin anterior, el lote econmico de la orden y el punto de reorden se calculan en la tabla 10-2. Como lo ilustra el clculo, las cuchillas deben producirse en lotes de 20 000 y hay que iniciar un nuevo montaje cuando el inventario de cuchillas baje a 6 800.

LEO Y LA ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS El enfoque tradicional de la administracin de inventarios es conocido como sistema por si acaso y en algunos ambientes es totalmente apropiado; por ejemplo, los hospitales necesitan contar siempre con inventarios de frmacos y otros artculos bsicos, de modo que puedan atender las situaciones de vida o muerte que se presenten. La utilizacin del lote econmico de la orden, acoplada a un inventario de seguridad, sera una medida sensata en un ambiente de tales caractersticas. Confiar en que un medicamento vital llegue a tiempo para salvar a un cardipata simplemente no resulta prctico; adems, es muy factible que buena parte de los pequeos comerciantes, fabricantes y prestadores de servicios carezca de poder de compra para manejar sistemas de administracin de inventarios alternativos, como el de compras justo a tiempo. Segn seala el ejemplo del arado (tabla 10-2), el modelo (LEO) es muy til al identificar el intercambio ptimo entre los costos de manejo y de montaje; asimismo, ayuda al manejo de la incertidumbre mediante un inventario de seguridad. La importancia histrica del modelo LEO en muchas industrias estadounidenses puede apreciarse mejor si se entiende la naturaleza del ambiente manufacturero tradicional, caracterizado por la

produccin masiva de unos cuantos productos estandarizados, que generalmente tienen un costo de montaje muy alto. La produccin de las cuchillas de arado encaja en este patrn. El alto costo de montaje haca importante un lote de gran tamao: 20 000 unidades. La demanda anual de 80 000 unidades se puede cubrir con slo dos lotes, de manera que las corridas de produccin tendan a ser bastante grandes. Adems, la diversidad se consider como algo costoso y se evit. Se estandariz el producto para ahorrarse variaciones con caractersticas especiales (generalmente onerosas, por la necesidad de montajes an ms caros y frecuentes).

LEO = = = = 20 000 cuchillas. Inventario de seguridad Uso mximo Uso promedio Diferencia Tiempo de anticipacin Inventario de seguridad 340 320 20 x20 400

Punto de Reorden = (uso promedio x tiempo de anticipacin) + inventario de seguridad = (320 x 20) + 400 = 6 800 unidades
JTT Y LA ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS: UNA PERSPECTIVA DIFERENTE

El ambiente manufacturero para muchas de estas empresas tradicionales, con lotes grandes y costos de montaje altos, ha cambiado en forma radical en los ltimos 10 o 20 aos. Por una parte, los mercados competitivos ya no se definen por las fronteras nacionales; los avances en transportes y comunicaciones han contribuido significativamente a la creacin de una competencia global; el desarrollo tecnolgico ha ayudado a acortar los ciclos de vid a de los productos e incrementado su diversidad. Las empresas extranjeras que ofrecen productos de mayor calidad y menor precio, con caractersticas especiales, han creado enormes presiones para que las empresas nacionales, con lotes grandes y altos costos de montaje, aumenten tanto la diversidad de productos como su calidad y, al mismo tiempo reduzcan los costos totales. Estas presiones competitivas han llevado a muchas empresas a abandonar el modelo LEO en favor de un enfoque TIT. Este modelo tiene dos objetivos estratgicos: aumentar las utilidades y mejorar la posicin competitiva de una empresa. Se alcanzan controlando costos (esto permite mejor competencia en precios y mayores utilidades) y mejorando las condiciones de entrega y calidad. Adems de ofrecer mayor eficiencia en costos, JIT tiene la flexibilidad necesaria para responder a as demandas del cliente (calidad y variedad). Calidad, flexibilidad y eficiencia en costos son principios fundamentales para la competencia de clase mundial. La manufactura y compra en un sistema JIT representan la continua bsqueda de la productividad mediante la eliminacin del desperdicio. Las actividades que no agregan valor son una fuente bsica de desperdicio (sean necesarias o innecesarias, siempre resultan ineficientes y perfectibles). Las actividades necesarias son esenciales para los negocios, los clientes o ambos. La eliminacin de las actividades que no agregan valor es un elemento principal de JIT, y un objetivo bsico de cualquier compaa que sigue el camino del mejoramiento continuo, ya sea que aplique o no. Es evidente que Justo a Tiempo es mucho ms que un sistema de administracin de inventarios; desde su perspectiva los inventarios son una representacin del desperdicio, pues atrapan recursos como efectivo, espacio y mano de obra; borran las ineficiencias en la produccin e incrementan la complejidad del sistema de informacin de una empresa. Ahora bien, no hay que perder de vista que aunque JIT se enfoca en ms aspectos que la administracin de inventarios, el control de stos es un beneficio auxiliar importante. En este captulo se destaca el aspecto de los inventarios de JIT; en el 9 se describen otras ventajas y caractersticas de este concepto.(14)

(14)

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES. Estrategia y Anlisis. Lee J. Krajewski,Larry P. Ritzman. Edicion Quinta PEARSON , Mexico,2000.

 PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO, JIT Si se piensa que el inventario es el agua de un lago, que cubre un lecho de piedras y que las piedras representan problemas, es lgico que si se hace bajar el nivel del agua (inventario) quedarn a la vista las piedras (los problemas) y es ms fcil hallarlas y quitarlas. Si comparamos el lecho del lago con una fbrica la analoga comunica un mensaje importante: la manera de detectar lo que he refrenando la produccin es reducir los niveles de inventario lo suficiente par exponer deficiencias de operacin que en general son ocultadas por amortigua; dores en forma de partes acumuladas. En esencia, lo anterior ocurre cuando las partes son producidas o recibidas justamente cuando se les necesita en el procede de produccin, eliminndose as las existencias amortiguadoras. El nombre que se da a esta filosofa de fabricacin es produccin justo a tiempo, JIT. Los partidarios de la JIT afirman que es un concepto revolucionario que todos los fabricantes tendrn que adoptar para seguir siendo competitivos. Conocido tambin como kanban, produccin con inventario cero (PIC), programacin de la demanda, produccin sin existencias y sistemas de produccin con inventario mnimo (SPIM), el mtodo bsico consiste en reducir continuamente los costos del producto; subrayando la eliminacin del desperdicio: nada de rechazos., ni demoras, ni acumulaciones, ni colas, ni ociosidad ni movimientos intiles. Para lograr la produccin a bajo costo, de alta calidad y a tiempo, el sister? JIT suprime la acumulacin de inventarios entre operaciones sucesivas. Lo hace organizando alrededor de una cantidad de produccin de "1", lo cual significa que el lote ideal de cada parte es 1. Puesto que no se permiten existencias de seguridad, no puede haber partes defectuosas. La responsabilidad por la erradicacin de trabajo defectuoso y las averas del equipo recae en los operadores individuales. Las cuotas de produccin son inviolables y las fluctuaciones de los programas diarios se minimizan con el fin de mantener un ritmo de flujo casi uniforme. Los resultados de la aplicacin de esos principios, junto con un esfuerzo concertado para mejorar la productividad, han sido a menudo espectaculares.

El sistema kanban: jalar en vez de empujar La expresin "justo a tiempo" tuvo su origen en el Japn y su aplicacin ms famosa tuvo lugar en la Toyota Motor Company. El sistema Toyota, conocido como kanban por la palabra japonesa que significa "registro visible", utiliza nicamente dos tipos de tarjetas (kanbans) para indicar la cantidad y el momento "flujo de materiales:

Una tarjeta de movimiento autoriza la transferencia de un recipiente estndar, que contiene una parte especfica, de la estacin de trabajo donde se produjo la parte a la estacin donde ser usada. Una tarjeta de produccin autoriza la produccin de un recipiente estndar, de una parte especfica en la estacin de trabajo desde la cual se ha transferido un recipiente. Una tarjeta viaja con el recipiente y tpicamente est marcada con un nmero de identificacin, un nmero de parte, una descripcin de la parte, el lugar de emisin y el nmero de unidades que contiene el recipiente estndar. As, las tarjetas sus-"yen a la computadora en el seguimiento y control del flujo de materiales. Las tarjetas kanban constituyen un sistema sencillo y flexible de programaran que fomenta la buena coordinacin entre centros de trabajo en la fabricacin competitiva. La cantidad de material que hay en el sistema se controla teniendo "nmero prescrito de recipientes circulando en un momento cualquiera; Un centro de trabajo usuario "jala" de los recipientes que-estn en un centro de traje proveedor mediante una tarjeta de movimiento. Por su parte, un proveedor puede "empujar" un recipiente hacia un usuario porque ningn movimiento puede producirse mientras el usuario no se encuentre listo. Cuando lo est, le dicar la llegada de una tarjeta de movimiento. Adems, el proveedor no puede producir hasta que reciba el aviso en forma de una tarjeta de produccin. La diferencia entre un sistema de produccin jalando y un sistema de produccin empujando es la que hay entre producir por pedido y producir por programa. En un sistema de jalar, las actividades que se elaboran corriente arriba estn ajustadas a las necesidades del ensamble final. Cuando todas las partes y materiales componentes son jalados a travs de la produccin respondiendo exactamente a las necesidades del producto final, se alcanza el ideal terico de la produccin sin existencias. No obstante, un sistema que funciona de manera exclusiva a base de jalar es susceptible de interrupcin casi instantnea si se produce ra en Cualquier actividad comente arriba.

EJEMPLO: El sistema kanban de Toyota Se dice que la idea de la produccin insto a tiempo fue concebida por el presidente de la Toyota Motor Company en 1940; pero fue llevada a la prctica a mediador de los aos cincuenta. Toyota comenz a producir camiones despus de la Segunda Guerra Mundial A

medida que la produccin aument de 1 000 a 5 000 vehculos por mes, la fbrica fue automatizada poco a poco. La automatizacin (jidohka) fue la primera reforma efectuada para fortalecer a Toyota. La segunda fue la produccin justo a tiempo. Ambas fueron espoleadas por la presin de la competencia. La tarea inicial en la JIT fue modificar el flujo de la produccin, la transportacin y la entrega. El sistema kanban fue introducido en 1953 como instrumento de la produccin. Las tarjetas servan como rdenes de produccin en los departamentos de fabricacin en lnea y como indicadores de retiros en los departamentos subsecuentes. Para que el sistema funcione, e] departamento de control de produccin se encarga de superar los problemas de fabricacin y, por lo tanto, es esencia] que ese departamento sea muy competente. Si la empresa manufacturera se compara con el cuerpo humano, el control de produccin es el cerebro y kanban es el sistema nervioso. El muy elogiado "Mtodo Toyota de Produccin" es algo ms que seguira produccin mediante kanbans. Las caractersticas siguientes respaldan al concepto kanban y constituyen por s mismas programas importantes: PRODUCCIN LIBRE DE DEFECTOS. El mtodo kanban exige que la produccin se interrumpa cuando se encuentren defectos. Las detenciones se minimizan eliminando las causas principales de los defectos descuido del operador, fuerza excesiva, procedimientos irregulares y desperdicio. Se ha demostrado que la proporcin de productos defectuosos es siempre inferior al 1 por ciento si se suprimen esas cuatro causas. PRODUCCIN POR UNIDAD. La implantacin del kanban revela por lo general desequilibrios en la produccin que pueden ser corregidos igualando el flujo cuando se acumulan los materiales, se producen recargas innecesarias y las entregas son deficientes. Se puede hacer varios productos diferentes en la misma lnea de ensamble, ya que cada producto por ejemplo un modelo de automvil, es un lote de 1. Para lograr la produccin por unidad, los trabajadores deben conocer varias especialidades, los tiempos de ciclo se tienen que nivelar mediante tareas muy cortas y las instalaciones deben permitir cambios rpidos. PRODUCCIN INTEGRADA. Cuando un fabricante de productos finales aplica el mtodo kanban, sus proveedores deben estar dispuestos tambin a adoptar el mtodo. La informacin completa sobre produccin debe fluir entre el usuario y los proveedores

aunque estn separados por grandes distancias. La coordinacin resultante aumentar las ganancias de ambos.

Comparacin de caractersticas del sistema de jalar y empujar: (15) La lgica en que se apoya la produccin juste a tiempo es inatacable. Su insistencia en la dedicacin personal a la ms alta calidad, el enriquecimiento del trabajo mediante 3a aplicacin de habilidades multiples, la eliminador; de recursos ociosos, la confianza en los proveedores y e-, esfuerzo continuo por aumentar la productividad son prcticas respaldadas por casi todos aquellos que participan en la administracin de la produccin, Por qu, entonces., no todos implantan la JIT? las razones son: el gasto, la dificultad y la tradicin. El sistema JIT no es fcil de implantar. No slo requiere adiestramiento especial, nuevo equipo para el cambio, reorganizacin de las polticas v procedimientos, relaciones mejoradas con el proveedor y re adoctrinamiento de los empleados. Sino los que se necesitan tambin la colaboracin y la paciencia de la administracin. Todos los que participan deben tener mucha fe en el proceso para superar la confusion de la implantacin, antes de alcanzar los resultados esperados. Adems, les resultados no estn garantizados; pero los rendimientos potencialmente grandes hacen que el juego resulte atractivo. Las caractersticas de un sistema de fabricacin a base de jalar, como lo representan el kanban. Como lo son la MRP II y la fabricacin por lotes. Los contrastes son vivos. Sugieren que, en la manufactura norteamericana surgir una mezcla de sistema de jalar y empujar. Los procedimientos kanban pueden, ser modificado- para ajustarlos a los proveedores lejanos y para permitir revisiones ms frecuentes de los planes de produccin. Asimismo, tal vez las prcticas convencionales pondrn un mayor acento en la calidad a todos los niveles, en los sistemas integrados de suministro, en los inventarios magros y en la mayor preocupacin por la productividad.

(15)

CONTABILIDAD DE COSTOS-CONTABILIDAD GERENCIAL; Hansen y mowen

ENFOQUE JAPONES A LA ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

Los japoneses han experimentado ganancias considerables en la productividad global en la manufactura durante los ltimos 25 aos y tales ganancias proceden en parte de un enfoque a la administracin de inventarios. Resulta muy difcil explicar las tcnicas japonesas de manufactura sin considerar la automatizacin, el comportamiento, los inventarios, el diseo de procesos, la calidad y la programacin. En forma sucinta se tratara de resumir lo que piensan los dems sobre los conceptos que han inventado los japoneses y que siguen, y como hacen para que estos conceptos funciones para reducir los costos. Pero es necesario comenzar por un breve resumen de los principios subyacentes a su enfoque de la manufactura.(16) El profesor Robert W. Hall, de la universidad Indiana, piensa que las piedras angulares del sistema japons de manufactura son las siguientes: 1. Producir lo que el cliente desea. 2. Elaborar productos solo con la frecuencia que el cliente los desea. 3. Producir con una calidad perfecta. 4. Fabricacin instantnea, con tiempo de espera nulo e innecesario. 5. Producir sin desperdicio de mano de obra, material o equipo: todo movimiento tiene una finalidad, de manera que por ningn motivo existe inventario ocioso. 6. Producir mediante mtodos que permitan el desarrollo personal. De manera muy semejante, Richard J. Schonberger identifica nueve sicilianas, aun cuando ocultas, lecciones de los japoneses. Estas lecciones se enfocan en la tecnologa de la administracin, produccin justo a tiempo, control total de la calidad, tcnicas de comportamiento, configuracin de la planta, flexibilidad, compras, el mejoramiento autnomo de la calidad del trabajo, y un esfuerzo a favor de la simplicidad en todas las cosas.

(16) ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y LAS OPERACIONES: Conceptos, Modelos y fundamentos..

Everett E Adam, Ronald J. Ebert Cuarta Edicin.

CONCLUSIONES:

Los inventarios son importantes dentro de las empresas, tanto por las necesidades que satisfacen como por la inversin que requiere su adquisicin y manejo.

Las decisiones que pueden tomarse en lo relativo a los mismos son de dos clases :

1. Saber cundo hay que hacer un pedido 2. Saber cunto hay que pedir.

La decisin de cunto hay que hacer un pedido puede basarse en un tiempo constante de revisin o en una cantidad constante de nuevo pedido.

La reduccin acerca de la cantidad a pedir es un problema de reduccin de los costos de mantener, ordenar y carecer, los cuales debern equilibrarse convenientemente para lograr el costo total mnimo.

BIBLIOGRAFA:
CHARLES HORNGREN "Contabilidad de Costos: Un Enfoque Gerencial".- Edicin 2000. CONTABILIDAD DE COSTOS- Juan Garca Coln. Tercera Edicin .Editorial McGraw-Hill Interamericana. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES. Estrategia y Anlisis. Krajewski,Larry P. Ritzman. Edicion Quinta PEARSON , Mexico,2000. Lee J.

ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y LAS OPERACIONES: Conceptos, Modelos y fundamentos. Everett E Adam, Ronald J. Ebert Cuarta Edicin. CONTABILIDAD DE COSTOS-CONTABILIDAD GERENCIAL; Hansen y Mowen

o LINKOGRAFIA:

http://www.monografias.com/trabajos15/inventario/inventario.shtml http://www.mitecnologico.com/Main/AdministracionDeInventarios