1

UFF – UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DISCIPLINA: O&M I PROFESSOR: FABIO SIQUEIRA

Organização & Métodos I

2

1. A ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL
Segundo Maximiano (1992) "uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações." Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas, recursos, financeiros e outros. OUTRAS DEFINIÇÕES A organização da empresa também pode ser definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando o alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. A estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. O termo ORGANIZAÇÃO freqüentemente tem sido empregado como sinônimo e arrumação, ordenação, eficiência. O dicionário prático da Língua Portuguesa define organização “Ato ou efeito de organizar”. A ORGANIZAÇÃO deve ser entendida como o quadro estrutural de cargos definidos por (respectivos títulos, responsabilidades, relações formais, nível de autoridades, atribuições básicas e aspectos culturais). A função básica de organização, é o estudo da estrutura organizacional da empresa, para que esta seja bem definida e possa atender as necessidades e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organização informal e as estratégias estabelecidas na empresa. A Estrutura Formal: É definida na empresa com todas as formalidades e padrões vigentes. Ela é feita por: manuais de procedimentos ou organização, comunicados, instruções, forma gráfica (organograma), forma descritiva (descrição dos cargos). A Estrutura informal: Organizações são conjuntos de pessoas e recursos que trabalham juntos para se alcançar um objetivo comum. Chinelato (2004, p.3) afirma que elas não são estáticas, uma vez que são formadas por pessoas. Elas também possuem duas realidades: a interna e a externa. Para sobreviver, as organizações precisam se readaptar continuamente. Trabalhar em grupo pode ajudar a multiplicar idéias e para alcançarmos resultados, precisamos da autuação simultânea de forças – sinergia – e para que ocorra o sucesso é preciso dos seguintes pontos (Chinelato, 2004, p.4): O objetivo do trabalho em equipe; A associação, reunião de pessoas que partilhem os mesmos interesses; A auto-imagem (motivações pessoais);

3

A circunstância e o clima psicológico (ambiente propícios para realização do trabalho). Para que este trabalho dê certo é preciso disseminar a idéia de que: Sozinhos somos incompetentes; Quando questionados, enriquecemo-nos; Quanto mais sabemos, mais amplo é nosso horizonte do não-saber; As vezes é necessário retroagir para avaliar e corrigir rumos; Os funcionários pertencem à vida informal das empresas, deste relacionamento do cotidiano, surgem: entendimentos extra-estruturais, desentendimentos, lideranças naturais, amizades e ações prejudiciais ou benéficas à empresa. RESUMINDO A estrutura informal é a rede de relações sociais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas. Surge da interação social de pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem entre si. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma. CONCEITOS DA FUNÇÃO DE O&M O conceito de organização dentro do campo administrativo é de gerir capital, recursos humanos, equipamentos e processos com o objetivo de se atingir um determinado resultado. A Organização no sentido sistêmico ou no sentido puro da atividade de OSM é vista como o desenvolvimento ou adequação dos sistemas funcionais da Empresa, de forma a capacitá-la ao desenvolvimento de suas atividades dentro dos conceitos de produtividade. Quanto ao Método, de forma mais prática, seria traduzido como a forma de executar os referidos sistemas com o menor dispêndio de energia e maior eficácia do executante. EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO: história, relacionamento sistêmico. Dentro dos princípios da Escola Clássica de Administração, o pioneirismo ditava o desenvolvimento dos métodos de trabalho a serem cumpridos rigidamente por seus

4

executores, dando ênfase, exclusivamente, à forma de se fazer o trabalho e à forma final do produto. A função da área de OSM era voltada para o desenvolvimento de um sistema "entre quatro paredes" para as várias unidades organizacionais da Empresa, às quais cabia a implantação. A prática mostrou inviável esta forma de atuação uma vez que: não havia comprometimento das unidades com o sistema implantado; o sistema era imposto "de cima para baixo" e, não raras vezes, deixado de lado depois de algum tempo; os empregados não se sentiam parte integrante da Empresa, uma vez que não eram ouvidos no desenvolvimento de sistemas que afetavam diretamente suas atividades; depois de implantado, verificava-se que o sistema não atendia ao usuário, cuja visão e conhecimento específico não eram levados em consideração; choque de poder entre as unidades, com a área de OSM sendo vista como impostora. Na atualidade, analisa-se o homem como peça fundamental do processo, estuda-se o comportamento das funções e o comportamento do indivíduo. Assim, as normas ou métodos de trabalho deixam de ser trilhos rígidos e passam a ser trilhas orientadoras. Abre-se espaço para a criatividade e para as metas desafiadoras, jogando-se com estes mecanismos motivacionais para o atingimento dos propósitos da Organização, aliado ao desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados. Atualmente é considerado o ideal que os sistemas sejam desenvolvidos "pelas" várias unidades organizacionais usuárias, sob a atuação efetiva do princípio sistêmico da área de Sistemas, Organização e Métodos. Esta filosofia de atuação propicia, entre outros aspectos: melhor entrosamento entre as unidades organizacionais usuárias de um sistema; maior qualidade do sistema, pois os próprios usuários estarão atuando; maior facilidade de implementação; menor nível de resistência à aceitação do sistema, pois os usuários o conhecem desde o início do desenvolvimento; maior nível de conhecimento e treinamento automático dos usuários do sistema; menor custo no desenvolvimento e implementação do sistema.

Para a adequada organização de uma empresa. que representa a orientação e/ou coordenação e/ou motivação e/ou liderança das atividades e recursos visando a alcançar os objetivos e resultados esperados. As funções de administração são apresentadas. RESUMO: São apresentados os aspectos básicos de delineamento. além de organização da empresa. que representa o acompanhamento. Djalma de Pinho Rebouças. que representa o estabelecimento de objetivos e resultados esperados e dos meios mais adequados para se alcançar este estado futuro desejado. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos. • a direção da empresa. implementação e avaliação da estrutura organizacional nas empresas. Antes de se definir estrutura organizacional é necessário conceituar a função organização. e • o controle da empresa. . representando a organização (letra "O" da atividade de O&M). Organização e Métodos – Uma abordagem gerencial. Sistema. condicionantes. O analista de sistemas. a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa. o controle e a avaliação dos resultados apresentados em relação aos objetivos e resultados esperados. de forma interligada. pois a estrutura organizacional é o instrumento básico para concretização do processo organizacional. na Figura 1. representando os métodos (letra "M" da atividade de O&M). 1998. considerando seus componentes. São Paulo: Atlas. ou seja. organização e métodos deve ter consciência de que a estrutura organizacional é básica para o desenvolvimento de todos os seus outros trabalhos. pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos. o Gestor tem três outras funções básicas: • o planejamento da empresa. visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. principalmente os seguintes: • a estrutura organizacional. Capítulo 3 – Estrutura Organizacional. 2. Salienta-se que.5 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA: OLIVEIRA. níveis de influencia e níveis de abrangência. Organização da empresa é a ordenação e agrupamento de atividades e recursos. e • as rotinas e procedimentos administrativos.

• informações. Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada. Na realidade. apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma. podem-se considerar as mudanças planejadas na estrutura organizacional como um dos meios mais eficazes para melhorar o desempenho do sistema empresarial. . A seguir são apresentados os aspectos principais da estrutura informal e da estrutura formal. em alguns de seus aspectos. ESTRUTURA FORMAL E ESTRUTURA INFORMAL Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a formal e a informal. ela propicia para a empresa alguns aspectos: • identificação das tarefas necessárias. Portanto.6 Figura 1: As funções de administração. • a organização das funções e responsabilidades. A estrutura informal não é planejada e surge naturalmente da interação social dos membros de uma empresa. recursos e feedback aos empregados. • medidas de desempenho compatíveis com os objetivos. e • condições motivadoras. pelo organograma. o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem entre si. é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada. Estrutura formal. Surge da interação social das pessoas. Estrutura Informal Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não e estabelecida ou requerida pela estrutura formal. A abordagem na estrutura informal está nas pessoas e em suas relações. enquanto a estrutura formal dá ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades. objeto de grande parte de estudo das organizações empresariais.

Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser líder de alguma pequena estrutura informal. Os líderes de grupos informais surgem por várias causas. Do ponto de vista deles. Sua influência é predominante. que são 05 superiores. há geralmente um líder primário que está acima dos outros. ou as altera. porque cada líder surge sob circunstâncias basicamente diferentes. Algumas dessas causas são: idade. competência técnica. Há. pois está sujeita aos sentimentos pessoais. Algumas estão inteiramente dentro da empresa. as causas são tão numerosas quanto às situações. tendem a ficar menores a fim de permanecer dentro dos limites das relações pessoais. Alguns líderes informais falham como líderes formais porque temem a responsabilidade formal. ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. É mais um privilégio do que um direito. E geralmente mais instável do que a autoridade formal. Os grupos informais surgem e persistem porque eles satisfazem os desejos de seus membros. muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. antes do que das pessoas que são controladas por ela. A estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se desenvolverem. a autoridade informal flui. no mais das vezes. Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal. Cada executivo deve saber quem é o líder informal de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que essa liderança esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagonizá-los. Devido à sua natureza subjetiva. a estrutura informal é um empecilho que regularmente oferece resistência às ordens formais.7 Os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal. Autoridade informal vem daqueles que são objeto do seu controle. Como resultado das diferenças entre as duas formas de autoridade. Um desejo que parece ser sentido por todos os grupos é a necessidade de perpetuar sua cultura e isto é uma importante função de toda estrutura informal. o executivo logo percebe que a primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta. Na realidade. Uma segunda função do grupo informal é a comunicação. entretanto. . a estrutura informal não está sujeita ao controle da direção. antiguidade. outras são parcialmente externas à empresa. como o está a estrutura formal. pelo menos as mais consolidadas. localização no trabalho. A fim de satisfazer seus desejos e conservar os seus membros informados do que está havendo que possa afetar a satisfação dos desejos. Enquanto houver pessoas nas empresas. Independentemente de quão útil ou prejudicial ela é. mas as estruturas informais. ascendente ou horizontalmente. Elas existem em todos os níveis. a estrutura formal pode crescer a um tamanho imenso. algo que eles não têm como líderes informais. o grupo desenvolve sistemas e canais de comunicação. mas devese lembrar que nem sempre um líder informal se constitui no melhor dirigente formal. haverá grupos informais. liberdade de se mover na área de trabalho e uma agradável e comunicativa personalidade. Estes desejos são determinados pelos próprios membros do grupo. enquanto a autoridade formal vem dos de fora. pois isto tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupação.

porque a liderança informal não conservará para sempre o grupo num curso em direção aos objetivos formais da empresa. podem-se relacionar as seguintes: • proporciona maior rapidez no processo. Tem havido argumentos de que. através deles. As principais desvantagens da estrutura informal são: • desconhecimento das chefias. uma dominante estrutura informal é necessária e desejável a fim de manter o grupo trabalhando efetivamente. • os defeitos na estrutura formal. Isto é gestão efetiva e seu resultado global corresponde a uma situação em que a estrutura informal ajuda a completar o trabalho. tal como quando uma greve ocorre. a despeito do chefe" ou "em vez de. e • possibilidade de atritos entre as pessoas. em vez de contra eles. O ideal é haver perfeita interação entre as estruturas formal e informal. O controle interno é dirigido no sentido de fazer os membros do grupo surgirem de conformidade com sua cultura. • reduz a carga de comunicação dos chefes. O executivo. o sindicato ou alguns grupos informais. pois assim os dois grupos se harmonizarão em vez de se antagonizarem. mas isto não necessariamente ocorre. podem-se considerar alguns fatores que condicionam aparecimento dos chamados grupos informais: • os interesses comuns que se desenvolvem em certo número de pessoas e que.8 Uma terceira função é o controle social pelo qual o comportamento dos outros é influenciado e regulado. Algumas vezes. é descritiva de situações reais. a fim de manter controle. então trabalhará pelos objetivos da referida empresa. passa a sintonizar-se mais intimamente. • a flutuação do pessoal dentro da empresa. normalmente. a alteração dos grupos sociais informais. Se seus interesses e objetivos estão integrados com os da empresa. O executivo deve saber que a pressão do controle externo pode ser bastante forte. • dificuldade de controle. A afirmação "nesta empresa trabalhamos bem. O controle social é interno e externo. por causa dele". deve ser cauteloso no sentido de conservar a estrutura informal secundária à estrutura formal. Analisando as principais vantagens da estrutura informal. . e • motiva e integra as pessoas da empresa. quando a estrutura formal é incompetente. Mas o executivo não deve considerar isto normalmente válido. tais como o governo. • reduz distorções existentes na estrutura formal. De maneira resumida. • a interação provocada pela própria estrutura formal. a qual provoca. A grande responsabilidade do executivo é fazer todo o possível para efetuar esta integração. • complementa a estrutura formal. a estrutura informal é considerada como uma força negativa do grupo de trabalho. enquanto o controle externo é dirigido para os que estão fora do grupo.

comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. e • existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal. O planejador que adota a filosofia da adaptação. Os planejadores otimizantes tendem a evitar considerações sobre estrutura organizacional. pois somente dessa forma a estrutura organizacional estará ajudando o executivo no processo administrativo. quando: • os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos indivíduos. autoridades. Estrutura Formal A estrutura formal é representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos são os apresentados no item 2. condicionantes. Os planejadores que adotam a filosofia da satisfação tentam deixar de lado o problema da estrutura organizacional. vê as mudanças na estrutura organizacional como um dos seus meios mais eficazes de melhorar o desempenho do sistema. Delineamento da estrutura é a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma empresa ou então aprimorar a existente. porque as propostas de mudança estrutural geralmente encontram oposição. a estrutura organizacional não é estática. considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. A estrutura organizacional deve ser delineada. e • a disputa do poder. a estrutura informal será bastante desenvolvida e bem utilizada. e níveis de influência da estrutura organizacional. . O conhecimento desses fatores facilitadores do surgimento de grupos informais possibilita ao executivo maior controle sobre a situação. Pode-se afirmar que o executivo inteligente e esperto é o que sabe utilizar a estrutura informal da empresa.2.9 • os períodos de lazer. quando da análise dos componentes. principalmente quando são considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema.2 do presente capítulo. ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A partir deste momento consideram-se os aspectos inerentes ao desenvolvimento e implantação de uma estrutura organizacional. exceto quando ela dificulta a otimização das operações. A estrutura organizacional é bastante dinâmica. Estrutura Organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades. Naturalmente. Por outro lado. entretanto. o que poderia ser deduzido a partir de um estudo simples de sua representação gráfica: o organograma. Neste ponto cabe uma pergunta sobre o que é ideal: a estrutura deve adaptar-se ao indivíduo ou o indivíduo à estrutura? Acredita-se que o ideal é não estar em nenhum extremo.

E. . matricial etc. principalmente quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos. incluindo feedback sobre o seu desempenho real. • as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa. e c) proporcionar aos empregados de todos os níveis: • informação e outros recursos necessários para trabalhar de maneira tão eficaz quanto possível. condicionantes e níveis de influência. Tipos de Estrutura Organizacional Na consideração dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que estes são os resultados da departamentalização (funcional. por projetos. Mas para o estabelecimento de uma estrutura organizacional. Os elementos e as mudanças no ambiente externo que são também forças poderosas que dão forma à natureza das relações externas. clientes. condicionantes e níveis de influência. finalmente. • as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos. conforme apresentado a seguir. considera-se como mais adequada a análise de seus componentes. • a seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os membros e clientes desejam ou necessitam. produtos. e • o tamanho da empresa. além das limitações tecnológicas: • as necessidades sociais dos membros da empresa. visando a uma maior integração e motivação. • as funções administrativas a desempenhar. territorial.). é necessário avaliar a estrutura organizacional implantada.10 O planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos: a) identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas. b) agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos. e • motivação para desempenhar tão bem quanto possível. isto é. Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa contam-se: • a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros. Metodologia de Desenvolvimento. Quando de sua implantação (e respectivos ajustes). • medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos e metas empresariais. Implantação e Avaliação da Estrutura Organizacional No desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar os seus componentes. organizar funções e responsabilidades. bem como as influências dos aspectos formais e informais na empresa. é muito importante o processo participativo de todos os funcionários da empresa.

C . de quem e para quem comunicar. . B . e • análise das relações.especialização do trabalho.descentralização/centralização. • tecnologia. • análise das decisões. os seus componentes.delegação. a saber: • nível estratégico. .o que. e .11 Com vistas no delineamento da estrutura organizacional. • Sistema de comunicações (resultado da interação entre as unidades organizacionais).departamentalização.amplitude administrativa e níveis hierárquicos. Este aspecto está relacionado a três análises para se determinar a estrutura organizacional necessária: • análise das atividades. constituído por: . . como.Componentes da estrutura organizacional São três os componentes da estrutura organizacional: • Sistema de responsabilidade (resultado da alocação de atividades). Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sistema de decisão (o resultado da ação sobre as informações). • ambiente. e • nível operacional.Níveis de influência da estrutura organizacional São três. • nível tático. e • recursos humanos. • Sistema de autoridade (resultado da distribuição do poder).linha e assessoria. e . constituído por: . quando. constituído por: . condicionantes e níveis de influência que podem ser assim resumidos: A .Condicionantes da estrutura organizacional • objetivos e estratégias.

CONSIDERAÇÕES BÁSICAS SOBRE COMPONENTES. . condicionantes. os condicionantes. a saber: • nível da empresa. CONDICIONANTES. Esta situação dos componentes. • nível da UEN .Níveis de abrangência da estrutura organizacional Podem ser considerados três níveis de abrangência quando do desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional nas empresas.unidade estratégica de negócio. os níveis de influência e os níveis de abrangência da estrutura organizacional nas empresas. e • nível da corporação.2.12 D . níveis de influência e níveis de abrangência da estrutura organizacional pode ser visualizada na Figura 3. NÍVEIS DE INFLUÊNCIA E NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A seguir são apresentados os aspectos básicos sobre os componentes.

A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar contas determina a quantidade de autoridade delegada. O aspecto dos limites de autoridade pode ser entendido através da Figura 3. O sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a esta obrigação . Sistema de Responsabilidade Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem . Portanto. ao se descer do nível hierárquico mais alto para o nível hierárquico mais baixo. A autoridade pode ser formal ou informal. a responsabilidade não se delega. quando um subordinado assume determinada obrigação. Outro aspecto é que permanece na responsabilidade a obrigação do indivíduo a quem ela foi atribuída. A autoridade formal representa a delegada pelo superior hierárquico imediato. Observa-se que.3. A autoridade informal é uma espécie de "autoridade adquirida" que é desenvolvida por meio de relações informais entre as pessoas da empresa. a amplitude de autoridade vai diminuindo até chegar ao limite mínimo. Os aspectos básicos do sistema de responsabilidade são: a) Departamentalização: b) Linha e assessoria: c) Atribuições das unidades organizacionais: Sistema de Autoridade Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pôde ser o direito de tomar decisões.13 COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A seguir são apresentados alguns aspectos básicos de cada um dos componentes da estrutura organizacional. ou seja. que o fazem voluntariamente e . deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade. de dar ordens e requerer obediência. ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado.

• Teoria da competência: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competência técnica. e • funcional. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando os outros em subordinados. Por outro lado. Existem dois tipos de exercício de autoridade: • o exercício singular de autoridade é aquele em que o poder de se fazer obedecer e o direito de comandar são exercidos por um só indivíduo. devem-se considerar os tipos de autoridade. pelo valor moral. E devem-se enumerar. o poder pertence ao grupo. também. econômicas. políticas. pelo dom de comando. a saber: • hierárquica. finalmente. . a autoridade informal serve para modificar a autoridade formal na determinação do quanto ela terá de aceitação por parte dos vários subordinados nos diferentes níveis hierárquicos. as teorias básicas sobre a origem da autoridade: • Teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia. e • o exercício múltiplo de autoridade ocorre quando o poder de se fazer obedecer e o direito de comandar são exercidos por um grupo. • Teoria da aceitação da autoridade: a origem da autoridade é a aceitação das ordens. pelo saber. pressionado pelo grupo. "A" tem autoridade hierárquica sobre "B"e "C".4. E. assim como a empresa se baseia nas instituições (sociais. desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funções do subordinado. Essas instituições são mudadas à medida que os costumes. autoridade estatutária é o direito de comandar e o poder de se fazer obedecer. podem-se enquadrar os órgãos de deliberação coletiva. sendo que a autoridade pessoal "se impõe pela inteligência. mas a função é dividida entre os membros do grupo. religiosas) para estabelecer suas normas internas. pela experiência". Na realidade. Nesta hipótese.14 por deferência à sua posição ou status. acabará obedecendo à ordem. "B" tem autoridade hierárquica sobre "D" e "E". maior possibilidade de influenciar seus subordinados. Para o referido autor. Assim. Alguns autores concluem que o chefe que é leal aos seus subordinados tem maiores possibilidades de estabelecer uma autoridade informal eficaz e. apesar de não possuir autoridade devida. Fayol distingue a autoridade estatutária da autoridade pessoal. É uma teoria discutível. tradições e leis do povo mudam. tais como os comitês ou comissões. conseqüentemente. A autoridade hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa. para termos um bom chefe é preciso que ele alie à autoridade estatutária a autoridade pessoal. Na Figura 3. Neste último caso. porque na prática o subordinado.

5.na função finanças/caixa .sobre o setor de caixa da referida regional.na função marketing/vendas .sobre o setor de vendas da regional norte. a Diretoria de Marketing tem autoridade funcional . Na Figura 3.15 A autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais. E a Diretoria Financeira tem autoridade funcional . Fica evidente que a autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa. Os aspectos básicos do sistema de autoridade são: a) Delegação: b) Descentralização e centralização: c) Níveis hierárquicos: d) Amplitude de controle: . para evitar possíveis problemas de duplicidade de comando. O ideal é a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de políticas administrativas.

em parte. da eficácia de seus processos de comunicação. são apresentados alguns aspectos básicos do sistema de comunicações nas empresas. Na transmissão de informação. através de determinado canal. pelo menos. deve-se considerar a interferência denominada ruído. comparável à da comunicação. No sistema de comunicações deve ser considerado: • o que deve ser comunicado? • como deve ser comunicado? • quando deve ser comunicado? • de quem deve vir a informação? • para quem deve ir a informação? • por que deve ser comunicado? • quanto deve ser comunicado? A capacidade para exercer influência em uma empresa depende. Comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor.16 Sistema de Comunicações Deve-se verificar até que ponto a forma estrutural atende às necessidades de comunicação da empresa. que são tão comuns em todas as nossas organizações burocráticas. não é surpreendente a constatação de que a influência tem uma relação com o desempenho. e . que compreende qualquer coisa que se mova no canal que não sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. São eles: • o formal: é conscientemente planejado. Por conseguinte. A . Para tanto. dissimuladas com estratagemas. e entendida por um receptor. devem-se levar em consideração os aspectos de dramaturgia que levam à situação em que as discrepâncias entre aquilo que se deve esperar das funções e as necessidades técnicas relacionadas com a conquista dos objetivos e metas são geralmente escondidas ou. O sistema de comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. facilitado e controlado.Esquemas de comunicação De maneira genérica existem dois tipos diferentes de formação de esquemas de comunicação numa empresa. Ele segue a corrente de comando numa escala hierárquica. E isto leva a uma situação em que a realidade é escondida por meio de conversa fiada que pode provocar a transmissão de informações entre pessoas que não estão à altura das suas funções. artifícios e conduta fingida. Num caso desse o ruído nas comunicações pode atingir uma situação bastante desagradável. Como numa empresa se lida com pessoas. Portanto. neste momento deve-se verificar até que ponto a forma da estrutura organizacional atende às necessidades de comunicações na empresa.

entre os quais são citados: • alteração de arranjo físico • utilização de pequenas salas de reunião ou de café. a coordenação e o controle porque o chefe tem menos informações. em que a informalidade existente é eficaz. B . • pode reduzir a autoridade da chefia. Uma boa estratégia para amortizar os efeitos negativos da comunicação informal é cada chefe fazer parte de seu fluxo. e • pode provocar conflitos e antagonismos. As relações informais não devem ser combatidas. as lições podem ser aplicadas para fortalecer o formal e julgar mais eficientemente o que é e o que não é formal. As principais vantagens da comunicação horizontal e diagonal são.Fluxos da comunicação As comunicações na empresa podem ser realizadas através dos seguintes fluxos: • horizontal. realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes. Na realidade. por exemplo. e • prática de competições esportivas. e • através do estudo do informal. pois determinados problemas são resolvidos diretamente pelas pessoas envolvidas. • propicia maior rapidez no processo de comunicações. • pode prejudicar o planejamento. em reação às necessidades de seus membros. propaga muitos boatos. e • evita sobrecarga nas chefias. realizado entre unidades organizacionais diferentes. com o uso de determinados artifícios. quando facilita a ajuda entre os seus membros. pois cada indivíduo passa a conhecer de maneira mais adequada as várias atividades desenvolvidas e quais são os responsáveis. ou ser boa. • aproxima pessoas através da comunicação direta. realizado entre níveis diferentes. mas do mesmo nível hierárquico. isto servirá apenas para forçar o informalismo a uma posição mais afastada do formalismo. a comunicação informal pode ser ruim para a empresa. • proporciona visão mais integrada da empresa. mas de mesma área. • apresenta menor distorção no processo de comunicação entre as pessoas. • alteração da estrutura organizacional. • diagonal ou transversal. Dois pontos devem ser salientados: • a oposição ao informal não destruirá a informalidade. Mas isto não implica que o formal deva ceder ao informal. . E deve-se considerar que a Alta Administração da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicação informal. As principais desvantagens da comunicação horizontal e diagonal são: • apresenta informação menos confiável.17 • o informal: surge espontaneamente na empresa. quando. e • vertical.

apresenta-se no Quadro 1 um comunicado interno que pode evidenciar a importância de adequado sistema de comunicações. a comunicação horizontal e diagonal é uma necessidade e não deve ser eliminada. chefia sem agressividade. Neste ponto deve-se verificar que tipo de ação a comunicação está provocando. planejamento. • existência de grandes serviços funcionais ou de assessoria. temos • demasiado número de níveis hierárquicos envolvidos na supervisão de atividades correntes a curto prazo.18 Em muitas empresas. Portanto. mas principalmente em função do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta Numa empresa há comunicações sobre elementos codificados e não codificados. As segundas referem-se à formulação de políticas. função vaga e qualitativa. deve-se lembrar o fato de alguns empresários terem a idolatria da dimensão. pois a análise da transmissão das informações mostra que ela é muito mais custosa do que se poderia pensar. • demasiado número de estágios na elaboração das decisões. organização. deve-se levar em consideração o aspecto custo para a empresa. . comissões de coordenação etc. Outro aspecto a ser analisado é referente à "lei" de N.Custo da comunicação No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais. • unidades organizacionais sem objetivos mensuráveis. • unidades organizacionais sem meios completos e autônomos para atingirem seus objetivos. De forma irônica. dependências e tramitações). Parkinson: todo o trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponível. é fundamental a administração de comunicação. e • unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimensão necessária. não tanto devido às despesas de apoio necessárias. C .. • complexidade da estrutura. deve-se considerar também o subsistema de procedimentos. Um aspecto importante é que normalmente se considera somente as comunicações que levam a ações. D .Subsistema de procedimentos Dentro do sistema de comunicações. Apresentando de maneira resumida o que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organizacional.C. ordens de fabricação etc. tabelas. Uma estrutura eficaz deve minimizaras comunicações não codificáveis trocadas entre grupos separados. responsabilidades diluídas. As primeiras referem-se a gráficos. E finalmente. estatísticas. mas o importante é que seja administrada. Não deve ser estimulada. que é o resultado da definição das formas pelas quais as atividades são desenvolvidas (métodos utilizados) e suas inter-relações (seqüências.

Se chover. DE: GERENTE GERAL PARA: GERENTE DE DIVISÃO Na sexta-feira. reúna os funcionários no pátio da fábrica. às 17 horas. o que acontece a cada 76 anos. . DE: CHEFE DE PESSOAL PARA: SUPERVISOR Na sexta-feira. não poderemos ver nada.19 Quadro 1: Comunicados Internos sobre o Cometa de Halley. onde o raro fenômeno terá lugar. todos usando capacetes de segurança. e explicarei a eles o fenômeno. às 17 horas de sexta-feira. quando chover. às 17 horas. vai passar pela fabrica com seus cometas. DE: SUPERVISOR PARA: FUNCIONÁRIOS Na sexta-feira. Neste caso. o cometa de Halley vai aparecer sobre a fábrica. DE: GERENTE DE DIVISÃO PARA: GERENTE DA FÁBRICA Por ordem do Gerente Geral. e os encaminhe ao refeitório. o fenomenal Bill Halley. Assim. o fenomenal cometa de Halley vai aparecer no refeitório. por favor. Se chover. usando capacete de segurança. o que ocorre uma vez a cada 76 anos. Se estiver chovendo. Trata-se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Se chover. reúna os funcionários no refeitório e mostrarei a eles um filme sobre o cometa. às 17 horas aproximadamente. usando capacete de segurança e acompanhado pelo Gerente Geral. todos usando capacetes de segurança. na sexta-feira. o cometa de Halley estará visível nesta área. o Gerente Geral levará o cometa para o pátio da fábrica. reúna os funcionários. DE: GERENTE DE FABRICA PARA: CHEFE DE PESSOAL Por ordem do Gerente Geral. o Gerente Geral dará outra ordem. o que acontece a cada 76 anos. às 17 horas. por favor. usando capacete de segurança. o Gerente Geral vai aparecer no refeitório com o cometa de Halley.

Fator Humano Todo executivo deve trabalhar com e através de pessoas. • que executivos devem participar dessas decisões. depois de tomadas as decisões. O aspecto dos pontos mais baixos em que "deve" e "pode" ser tomada a decisão. De maneira resumida. e • sua motivação para fazê-lo funcionar da melhor forma possível. • em que nível da empresa devem ser tomadas. no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de desempenhar as funções que lhes serão atribuídas. e • que executivos devem ser informados. e para tanto devem-se considerar os seguintes aspectos: • que decisões são necessárias para ser o desempenho indispensável à realização dos objetivos. CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A seguir são analisados os vários fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional. pelo menos até aqueles que devem ser consultados previamente. A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens que ela organiza. e • a decisão deve ocorrer sempre em nível que assegure a consideração plena de todos os objetivos e atividades afetadas. • de que espécie são essas decisões. • o conhecimento que eles possuem da estrutura. administrativa. • que atividades elas acarretam. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados. São necessárias determinadas qualidades humanas cuja importância aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia. . Portanto. de cooperação e de integração. de comando. apresenta duas regras relacionadas ao aspecto mencionado: • a decisão deve ser tomada sempre no nível mais baixo possível e o mais perto possível da cena de ação. Ele considera as seguintes capacidades: técnica.20 Sistema de Decisões Deve ser efetuada uma análise das decisões para se estabelecer qual a estrutura organizacional ideal. O coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura é produto dos seguintes fatores: • o valor dos homens.

pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa. Fator Sistema de Objetivos e Estratégias O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que. .21 Fator Ambiente Externo Quando se considera este fator. • nível tático. Naturalmente. Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo. fora da empresa. e • nível operacional. que podem ser visualizados numa "pirâmide empresarial". e • determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a outras pessoas na empresa. quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros. Apresenta-se o seguinte roteiro para análise: • determinar de quais pessoas. na qual são identificadas as decisões administrativas necessárias para se dirigir uma empresa e as relações entre elas. deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo. este aspecto não está relacionado apenas a uma estratégia inicial à época do nascimento da empresa. Estes níveis de influência estão relacionados aos tipos de planejamento. Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional é o da análise do fluxo de decisões. • determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à empresa. conforme mostrado na Figura 6. NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL No desenvolvimento de uma estrutura organizacional têm-se três níveis de influência: • nível estratégico. Fator Tecnologia O fator tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados. é mais fácil organizar. mas também à avaliação contínua das constantes mudanças no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura organizacional. são as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender.

principalmente através de documentos escritos. Nível Tático de Influencia O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto. Um exemplo de influência do nível tático pode ser a divisão de uma área industrial em duas áreas (produção e técnica) para ter melhor administração dos recursos da empresa. com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. Portanto. O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa. Um exemplo de influência do nível operacional pode ser a alteração da estrutura organizacional da área de sistemas com a criação de uma unidade organizacional responsável pelas atividades de organização e métodos. das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas. o nível tático de influência considera determinado conjunto de aspectos homogêneos da estrutura organizacional da empresa. Nível Operacional de Influência O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização.22 Nível Estratégico de Influencia O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa. . o nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interação desta com o ambiente. o nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura organizacional da empresa. Portanto. Um exemplo de influência do nível estratégico pode ser a necessidade de criação de uma nova divisão da empresa para melhor adequação de um produto ao seu mercado.

o qual deve ser resolvido primeiramente sob seu aspecto teórico.unidade estratégica de negócio. e • nível da corporação. Nível de Abrangência da Corporação Neste caso. abstraindo-se das características pessoais. funções desnecessárias e atritos. Embora possa-se considerar apenas uma parte da estrutura organizacional nos estudos e propostas feitas pelos analistas de organização.23 NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Podem ser considerados três níveis de abrangência ou de amplitude quando do desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional: • nível da empresa. assim como foi o caso anterior de uma empresa. a qual congrega mais de uma unidade estratégica de negócio. atende à especialização. que é considerar o sistema como um todo. está-se considerando a administração corporativa. PLANO DE IMPLANTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Pode-se afirmar que um problema de estrutura acarreta sempre um problema humano: o de preenchimento dos cargos. pois esta pode ser considerada como um sistema. contribuindo para diminuir os erros e colocando os atos de decisão mais próximos dos problemas. Estes níveis de abrangência estão respeitando uma premissa para o adequado desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional. Cada elemento da empresa tem a responsabilidade de zelar pela sua unidade organizacional. procura-se enquadraras qualidades e aptidões das pessoas às responsabilidades e autoridades de cada cargo. em qualquer ocasião. Nível de Abrangência da UEN . • nível da UEN . procurando atualizá-la. Nível de Abrangência da Empresa Neste caso. para não se perder a visão global da abordagem da estrutura organizacional. a fim de que corresponda. esta não deve ser considerada como a situação ideal.Unidade Estratégica De Negócio Neste caso. O Manual de Organização procura eliminar duplicidade de esforços. quer ela tenha um ou mais negócios no seu contexto de atuação no mercado. aos objetivos fixados. Qualquer um dos aspectos apresentados ao longo deste livro pode ser abordado em nível de empresa. possibilita melhor coordenação entre as diferentes atividades. a amplitude de análise da estrutura organizacional é realizada em nível de unidade estratégica de negócio. o estudo e análise da estrutura organizacional estão considerando a empresa como um todo. .

• atentar para a necessidade de antecipar forças restritivas e propulsoras que podem ter influência no processo. • a importância do fator humano. • ter sempre em mente a importância da participação. e • antes de efetivar a mudança. devese lembrar que o rendimento de uma estrutura depende de quatro fatores: • a qualidade intrínseca da estrutura. B . Mas a importância da participação é relativa. deve-se considerar três aspectos básicos: • a mudança da estrutura organizacional. • o processo de implantação. bem como o que será mudado e quais as variáveis a serem consideradas. • implantação efetiva. e • as resistências que podem ocorrer. e • acompanhamento e avaliação do processo. • a qualidade técnica da nova estrutura organizacional é insuficiente para o sucesso da mudança. Os possíveis acertos seriam realizados nas fases intermediárias. . sugere-se reforçar os aspectos inerentes aos modernos princípios de "participação" e desenvolver a implantação efetiva da seguinte forma: • análise e aprovação pela diretoria da empresa (aspectos conceituais). • a importância do planejamento da mudança. C . verificar se não há uma situação alternativa mais adequada. identificar e analisar o problema.Resistências que podem ocorrer Antes de analisar com mais detalhes os vários aspectos inerentes à resistência.Processo de implantação Apesar da possível existência de integração entre os funcionários envolvidos no processo e os técnicos responsáveis pelos trabalhos. para evitar ou minimizar possíveis problemas maiores na sua efetivação.24 Com referência ao plano de implantação. • antes de mudar a estrutura organizacional. A .Mudança na estrutura organizacional Alguns dos aspectos que devem ser considerados no processo de mudança da estrutura organizacional são: • ter ciência de que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual. • o conhecimento que os executantes possuem sobre ela. pois durante uma reunião participativa para discutir uma mudança as forças podem estar contra as suas idéias básicas. • análise e aprovação pelos responsáveis das várias unidades organizacionais (aspectos conceituais e principalmente descritivos).

e • a motivação dos executantes. e . e . . O analista de sistemas. Para tanto deve-se fazer: • levantamento da estrutura atual.problemas de estrutura organizacional. e • delineamento da estrutura ideal. • problemas evidenciados. os aspectos básicos são: • identificação dos problemas evidenciados pelos usuários. a empresa pode estar: • BEM.25 • a aptidão dos executantes.Levantamento Nesta fase.outros aspectos.outros aspectos. podem-se desenvolver as seguintes etapas: A . devido a: . ii .1 ETAPAS DA AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Para a completa avaliação da estrutura organizacional. e • nível de satisfação dos funcionários da empresa. devido a: . Como resultado dessa avaliação. e • entrevista com os elementos-chaves da empresa (com ou sem uso de questionário).elaborar a estrutura organizacional em cooperação com seus principais responsáveis. Pode reforçar a avaliação determinando o desempenho da empresa em termos de: • resultados apresentados.antes da "promulgação" da nova estrutura organizacional. Podese considerar como ideal a utilização de um roteiro estruturado de entrevistas. a avaliação pode ficar simplificada. Para reforçar os dois últimos aspectos deve-se: i . organização e métodos deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliação da estrutura organizacional. AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É um procedimento através do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Com base na separação dos problemas de estrutura organizacional dos outros aspectos. 6.problemas de estrutura organizacional. • RUIM. submeter o texto à apreciação dos grupos de responsáveis de mesmo nível hierárquico.

Explicitar as decisões/ações tomadas em relação a determinado assunto e os recursos para a implementação. a situação desejada. média ou mínima. Comentários . e • verificação do nível de abrangência da abordagem da estrutura organizacional. verificando sua veracidade e considerando os vários subsistemas da empresa. quer seja em nível de empresa.Os números devem apresentar a situação atual. C . o mesmo período no exercício anterior.Avaliação Nesta fase.para com o delineamento da estrutura organizacional. evitando-se diferentes interpretações dos relatórios gerenciais.Análise Nesta fase. • verificação do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes sobre a estrutura organizacional. Decisões/Ações . . que deverão ser estruturados considerando-se alguns aspectos básicos: Números . ESTRUTURAÇÃO DOS RELATÓRIOS GERENCIAIS BASE PARA A FORMULAÇÃO DE DECISÕES Toda a atuação do administrador deve basear-se em fatos e dados. em nível de unidade estratégica de negócio ou em nível de corporação. o período anterior. os aspectos básicos são: • estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura organizacional na empresa. • estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação. Para a análise de situações e planejamento de atuação o executivo deverá contar com relatórios gerenciais. e • identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da estrutura organizacional da empresa.Explicitar os resultados que se deseja alcançar. o analista de sistemas. • interligação dos dados levantados.26 B . através da apresentação da situação máxima. tático e operacional . mensuráveis. Gráficos . • verificação do nível de influência de cada nível da empresa – estratégico. organização e métodos deve efetuar: • análise dos dados levantados anteriormente. decisões e ações executadas. As decisões serão sempre pautadas em informações históricas. qualitativas e/ou comparativas.Devem indicar os níveis da tomada de decisão. Resultados .Espaço reservado ao gerente para apreciação de dados e fatos.

Departamentalização é o agrupamento. de acordo com um critério específico de homogeneidade.Território 4.Cliente . O processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se Departamentalização. NÚMEROS GRÁFICOS COMENTÁRIOS DECISÕES/AÇÕES RESULTADOS 3. das atividades e correspondente recursos (humanos. DEPARTAMENTALIZAÇAO CONCEITOS É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da empresa. Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre a configuração organizacional que será usada para agrupar as várias atividades. financeiros.Produto ou serviço 3. FORMAS DE DEPARTAMENTALIZAR 1. materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.Função 2.27 Modelo de Relatório Gerencial: PLANOS RELATÓRIO GERENCIAL (MODELO GERAL) ÁREA: ASSUNTO: DATA ____/____/_______ N.

Mista Deve-se notar. Vantagens As vantagens principais da abordagem funcional são: Mantém o poder e o prestígio das funções principais.Matricial 8. Desvantagens Existem também muitas desvantagens na abordagem funcional. no entanto. Muita especialização do trabalho. que a maioria das organizações usam uma abordagem da contingência à Departamentalização: isto é. Assim todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam reunidos.Processo 6. a maioria usará mais de uma destas abordagens usadas em algumas das maiores organizações. todo o pessoal de contabilidade. todo o pessoal de vendas. todo o pessoal de secretaria. Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração. A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é normalmente encontrada muito próximo à cúpula. e assim por diante. .28 5. todas as enfermeiras. Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado. Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos. Entre elas podemos dizer: A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula.Projeto 7. A maioria usa a abordagem funcional na cúpula e outras nos níveis mais baixos. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES A Departamentalização funcional agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil quanto à organização em tamanho e amplitude. Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas. Centraliza a perícia da organização. Cria eficiência através dos princípios da especialização. DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE PRODUTO: É feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa.

a IBM reorganizou sua estrutura de administração. e assim por diante. DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL: Algumas vezes mencionadas como regional. Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vários grupos de produtos.29 A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informação na década de 1980. 3. assistência coronariana. de tal forma colocando funções em grupos de produtos. obstetrícia. A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se melhor. A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu suas divisões principais desta maneira – South Central Bell. de área ou geográfica. o que pode desestabilizar a estrutura da empresa. marketing e desenvolvimento de produtos centralizados serviam a todos os produtos. É o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas as operações. Mountain Bell. New England Bell. Mercury e Lincoln Continental. Exemplos de Departamentalização de produto: 1. Pacific Bell. Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade. Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de produto. .A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford. como cirurgia. podendo daí resultar duplicação desnecessária de recursos e equipamento. Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro. região Sudeste.Lojas de departamentos 2. Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalização de produtos são: Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou serviços. Mudou de uma orientação funcional em que produção. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste. e região Sul. Muitas vezes as filiais de bancos são estabelecidas desta maneira. Facilita a coordenação de resultados.Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados. para uma orientação de produto. Desvantagens: Exige mais pessoal e recursos de material. Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos.

Note que algumas pessoas estão assando a carne. soldagem.30 As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são semelhantes às dadas para a Departamentalização de produto. Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas. Usualmente há um anotador de pedidos que também recebe o pagamento e compõe o pedido. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: É o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produção ou equipamento. sem mencionar os departamentos para bebês e crianças. Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessidades singulares de sua área. por exemplo. A principal vantagem da Departamentalização de cliente é a adaptabilidade uma determinada clientela. outras estão fritando as batatas. É encontrada com mais freqüência em produção. montagem e acabamento. As lojas de departamentos. Você perceberá uma modificação deste agrupamento organizacional quando comprar um hamburguer em um restaurante de serviço rápido. esmerilamento. o esforço de vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas do cliente. e outras preparando a bebida. mas exige coordenação e controle da administração de cúpula em cada região. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE: A Departamentalização de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou serviço. A Departamentalização de cliente é usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou serviços. Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes para concessões especiais em benefício de seus próprios clientes. As atividades de uma fábrica podem ser grupadas em perfuração. uma seção para gestantes ou uma seção de roupas masculinas sociais. . podem ter uma seção para o grupo dos catorze aos vinte anos. cada qual em seu departamento. Em cada caso. Vantagens Maior especialização de recursos alocados. As desvantagens são: Dificuldade de coordenação.

é tipicamente encontrada em organização de orientação técnica. Por isso. um contador sênior. uma vez que o projeto tem data de inicio e término. um especialista em produção. Flexibilidade restrita para ajustes no processo. NASA e GE onde os cientistas. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO Aqui as pessoas recebem atribuições temporárias. DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA É o tipo mais freqüente. General Dynamics. com uma exceção principal.31 Desvantagens: Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo. No caso da Departamentalização de matriz. engenheiros. um engenheiro mecânico e um químico poderiam ser indicados para. Em lugar disso. A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às mudanças em tecnologia. Em cada um destes casos. Uma empresa manufatureira. são abordagens orientadas para a tecnologia. DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE MATRIZ A Departamentalização de matriz é semelhante à de projeto. Vantagens Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas funcionais relevantes. completar o projeto de controle de poluição. dando a impressão de uma matriz. a organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos funcionais. cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade organizacional. . Por exemplo: uma firma contábil poderia designar um sócio (como administrador de projeto). o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe. Capacita a organização a responder rapidamente à mudança. Também é usada por empresas com projetos de construção complexos . sob a chefia de um administrador de projeto. Desvantagens Pode haver choques resultantes das prioridades. ou especialistas técnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. e três contadores juniores para uma auditoria que está sendo feita para um cliente. o administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. como a Boeing. Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para outras atividades. com plena autoridade sobre seus membros para a atividade específica do projeto.

cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados. A diferenciação ocorre quando: O fator humano é diferente. maior razão para ficarem no mesmo departamento. Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concorrência entre departamentos. pode-se seguir certos princípios: Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de uma atividade. Os ambientes externos são diferentes. Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração. LINHA E ASSESSORIA A estrutura Linha-Staff segue as características básicas da estrutura linear. distinguindo-se pela existência de órgãos de staff (assessoria) . Os objetivos e as estratégias são diferentes. Fatores de integração são: Necessidade de coordenação. agrupando atividades correlatas no mesmo departamento. deve tê-la sob sua jurisdição.32 A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar. os princípios são: Diferenciação. A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes. A integração – Quanto mais atividades trabalham integradas. Principio do maior interesse – o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervisiona-la. Principio da separação e do controle – As atividades do controle devem estar separadas das atividades controladas.

Assessoria geral. 4. Quando a assessoria assumir funções de linha. etc). fornecedores. . 4. composta por elementos que fazem com que o trabalho do executivo seja realizado de modo adequado. Facilita o controle e coordenação organizacional. que são os sistemas de trabalho de importância secundária e que apenas existem para apoiar ou prestar serviços ao principal sistema de trabalho. É uma extensão do executivo em termos de tempo e de aspectos técnicos. DESVANTAGENS 1. Quando a assessoria dificultar a delegação de tarefas ao pessoal de linha de linha. ATUAÇÃO DA ASSESSORIA 1. As unidades organizacionais inerentes à atividade-meio devem ser estruturadas posteriormente. TIPOS DE ASSESSORIA QUE UMA EMPRESA PODE TER 1. 2. Quando o executivo tender a ignorar seus subordinados de linhas em benefício dos subordinados de assessoria. Quando usada como válvula de escape para os erros do superior . para atender as necessidades das unidades ligadas à atividade-fim. composta por elementos que têm treinamento ou qualificação especializada. Serviços de operação. 2. 3.33 DIFERENCIAÇÕES DAS ATIVIDADES DE LINHA E ASSESSORIA Linha Assessoria Tem ação de comando Não tem ação de comando Ligadas as atividades fim da empresa Ligadas as atividades meio da empresa Ligadas à operacionalização da empresa Ligadas ao aconselhamento Linha Assessoria Na estrutura deve-se considerar: As unidades organizacionais inerentes à atividade-fim devem ser as primeiras a ser estruturadas. 3. Desenvolvimento de conselhos e serviços. detêm conhecimentos específicos. Agente de adaptação organizacional. 2. Este procedimento não é observado pelas empresa. concorrentes. que corresponde a um auxiliar pessoal do chefe. legislação. Assessoria especializada. acarretando uma série de problemas estruturais. Assistente. de maneira integrada com os fatores ambientais da empresa (mercado. 3.unidade de linha. 4. dificultando o processo administrativo.

6. Aconselhamento. Consultar o assessor leva tempo. Quando os custos operacionais da unidade organizacional de assessoria forem muito elevados. Provocar uma administração autocrática e inflexível. FUNÇÕES DA UNIDADE ORGANIZACIONAL DA ASSESSORIA. Prestação e execução de serviços técnicos e especializados. Quando ocorrer diferenças pessoais entre o pessoal de linha e assessoria. Recomendação. criticar e melhorar o trabalho elaborado pela Longe da realidade (da prática) Não assume a responsabilidade pela operação. Insistir em que o assessor venda suas idéias para unidades organizacionais de linha. REQUISITOS PARA O ÊXITO DO ASSESSOR Facilitar ao assessor o acesso às informações necessárias. Assessoramento. Consultar o assessor nas tomadas de decisões. Não tem autoridade.34 5. Pessoal de linha está envolvido com a rotina e não tem tempo para pensar. . Orientação. Consultoria. Enfraquecer a influencia do superior de linha. CUIDADOS A SEREM EVITADOS Sobrecarregar o pessoal alocado nas unidades de linha. ASPECTOS CONFLITANTES ENTRE LINHA E ASSESSORIA Linha (Argumentos contra a assessoria) Ameaça da autoridade Assessoria (Argumentos contra o pessoal de linha) Ressente-se por não ser unidade organizacional fim. Criar atritos com o pessoal de linha da empresa. Seu trabalho não é utilizado como deveria ser.

traz conhecimentos e experiências de trabalhos de outras empresas. ORGANOGRAMA . apresentando suas principais vantagens e desvantagens para a empresa: Vantagens do assessor interno: Maior conhecimento da empresa. Assessor não agrega valor ao produto ou ao serviço oferecido pela empresa. ASSESSORIA INTERNA E EXTERNA As principais vantagens para a empresa da assessoria interna e a externa (consultoria). possibilidade de vivenciar os resultados do trabalho executado. possibilidade de maior sigilo. Vantagens do assessor externo: Maior imparcialidade. Linha não tem visão do conjunto.35 assessoria. Linha não quer mudar. 4.

as necessidades de mudanças e o crescimento da empresa.36 Introdução Gráfico que representa a estrutura formal da organização num determinado momento Deve ser usado como instrumento de trabalho Requisitos Fácil leitura Permitir boa interpretação dos componentes da organização Fazer parte de um processo organizacional de representação estrutural Ser flexível Há um grande número de técnicas de representação  Estrutural. detalhando: O tipo de trabalho desenvolvido Os cargos existentes Os nomes dos titulares Quantidade de pessoas por unidade A relação funcional além da relação hierárquica Facilitar a análise organizacional BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES Permite detectar: Funções importantes negligenciadas e funções secundárias com demasiada importância Funções duplicadas ou mal distribuídas  Facilita o SIG e o fluxo de comunicação  Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargos  Auxilia a visualizar o todo organizacional. matricial OBJETIVOS  Demonstrar a divisão do trabalho  Dividindo a organização em frações organizacionais (partes menores) Destacar a relação superior-subordinado e a delegação de autoridade e responsabilidade  Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade. . circular ou radial. estrutural-funcional. funcional.

Significado dos componentes Linhas de comunicação Autoridade e hierarquia Unidades de trabalho (cargos e departamentos) (cadeia de comando) Divisão horizontal do trabalho .37 Limitações Exibe apenas uma dimensão dos relacionamentos existentes entre indivíduos e as frações organizacionais Mostra as relações que devem existir e não a realidade existente REGRAS GERAIS Deve conter nome da organização. autor. data e número. Cada função pode ser representada por um retângulo: Os retângulos devem conter os títulos dos cargos Se há necessidade do nome do ocupante. este deve aparecer fora do retângulo (ou dentro com letra de tipo diferente)  Se o gráfico mostrar apenas parte da organização. deve apresentar a estrutura existente. deve haver linhas abertas para demonstrar continuidade. Deve ser mostrada a referência de outros gráficos. Para análise.

38 Organograma Estrutural Presidência Assessoria de Comunicação Assessoria Jurídica Diretoria de Produção Diretoria de Qualidade Diretoria de Recursos Humanos Divisão de Montagem Divisão de Recrutamento Divisão de Seleção Organograma Estrutural – Características Técnica utilizada para representar a maioria das organizações No alto da folha. deve ser obedecida a ordem alfabética Autoridade funcional é a autoridade sobre uma função . deve constar o nome da organização Linhas: A linha cheia é de autoridade (vertical) e de coordenação (horizontal) A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda Deve ser feito por grupamento de unidades Das unidades maior hierarquia (direção) às de menor hierarquia (operacionais) Unidades de mesmo nível devem estar na mesma linha horizontal Em unidades do mesmo grupo.

universidades (área acadêmica) Representação de estruturas mais complexas torna-se difícil Representação de muitos níveis hierárquicos torna-se difícil Pode utilizar letras e números para simplificar Necessita de legendas .39 Organograma Circular ou Radial Di re Di to re ri to a ri de Assessoria Jurídica a Q de ua Presid Pr lid o ência ad d e uç ão Assessoria de Comunicação Diretoria de Recursos Humanos Di vi sã o de M on ta ge m Divisão de Recrutamento Divisão de Seleção Organograma Circular – Características Pouco utilizado Suaviza a apresentação da estrutura Economiza espaço A autoridade é representada do centro para a periferia As linhas de autoridade ficam difíceis de serem identificadas Reduz conflitos entre superiores e subordinados Exemplos de organizações: hospitais.

40 Organograma Funcional (tipo 1) Presidência Manutenção Produção Tempos e Movimentos Organograma Funcional (tipo 2) Presidência Administração Almoxarifado Compras Contabilidade Pessoal Organograma Funcional – Características Tipo 1: O funcionário não tem um chefe hierárquico imediato Assim que o funcionário conclui a tarefa. sua subordinação muda para o supervisor adequado à nova tarefa executada .

Presidir as reuniões da diretoria 2.. . .. Analisar as estruturas de comunicação 2. Aprovar compras de equipamentos 3. Detectar problemas de comunicação 3.41 As ligações indicam uma subordinação temporária A subordinação à Presidência é hierárquica.. substitui os manuais da organização Só pode ser elaborado por partes (ocupa muito espaço!) Retirando-se o prolongamento dos retângulos (as funções). é possível porém uma diretoria com dirigentes responsáveis por cada função na organização Tipo 2: Aplicado em organizações de pequeno porte Pouco verticalizada Poucos chefes para várias atividades Organograma Estrutural-Funcional Presidência 1. converte-se no Organograma Estrutural .. Assessoria de Comunicação 1. Em alguns casos.

podem ser usados círculos. podem surgir discrepâncias.42 Organograma Matricial Presidência Diretoria de Projetos Diretoria de Produção Diretoria de Qualidade Diretoria de Recursos Humanos Projeto A Projeto B Organograma Matricial – Características Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura por projetos Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hierárquica A autoridade maior é dividida entre a Presidência (cunho político) e o titular da área de projetos (cunho técnico) A sensação de “duas chefias” é permanente Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras. deve-se buscar a simetria no diagrama Devem ser evitadas siglas e abreviações A linha de coordenação não deve ligar unidades diretamente O uso de nomes dos ocupantes dos cargos exigem constante atualização Durante a elaboração do organograma. retângulos com os cantos curvos e várias outras simbologias Esteticamente. mas é mais difícil de implementar Difícil conciliar as duas estruturas Podem ocorrer atritos por questões de jurisdição Recomendações finais Além dos retângulos. provavelmente é a estrutura informal .

bem como sua análise e redesenho. da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do processo em estudo. Onde são realizadas as operações. tanto parcial quanto total. Qual o volume de trabalho. dois tipos: o fluxograma vertical e o horizontal com suas variações. das falhas de funcionamento. dos gargalos. ou seqüência. Não permite a dupla interpretação. de maneira clara e precisa. . mesmo os mais complexos. graças à padronização dos símbolos que são utilizados. visando à melhoria do processo. Quais os custos parciais e totais. FLUXOGRAMAS CONCEITO O termo fluxograma vem do inglês flow-chart (flow=fluxo+chart=gráfico). ASPECTOS Por intermédio do fluxograma. Possibilita a análise e a proposição de modificações. Quais as entradas e saídas. de um processo. Possibilita a verificação. Fluxograma é uma técnica de representação gráfica que se utiliza símbolos previamente convencionados. Permite visão ampla de todo o processo que está sendo estudado. Descreve o funcionamento de todos os componentes do processo. podemos demonstrar os seguintes aspectos de um fluxo de processo: Quais operações são realizadas. TIPOS DE FLUXOGRAMAS Existem. VANTAGENS Podemos destacar as seguintes vantagens principais: Descreve qualquer tipo de processo. permitindo a descrição clara e precisa do fluxo. Qual o fluxo das informações. Quais os recursos empregados no processo.43 5. Quem as executa. Permite fácil atualização. basicamente. e Qual o tempo de execução.

o descritivo e o de colunas. ou seja. mais simples. com poucas áreas envolvidas e com número restrito de operações que se encaixam nos símbolos. O fluxograma vertical tem como vantagens a rapidez de preenchimento (uma vez que se trata de um formulário impresso padronizado).44 Fluxograma vertical Trata-se do fluxograma mais utilizado no estudo de processos produtivos. utiliza-lo em processos administrativos. Existem duas variáveis desse tipo de fluxograma. também. . estabelecidos pelo fluxograma. Esse tipo de fluxograma pode ser impresso como formulário padronizado e é constituído de símbolos e convenções pré-impressos em colunas verticais. a clareza na apresentação e a facilidade de leitura. da esquerda para a direita. utilizando símbolos e convenções previamente definidos. previamente. no qual se pode dividir um grande processo em vários outros. Podemos. FLUXOGRAMA VERTICAL Cliente: Processo: Totais Operação ou análise Símbolos Execução ou conferência Demora Arquivo Provisório Arquivo Definitivo Transporte Atual ( ) ou Proposta ( ) Estudado por: Data: Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Símbolos Unidade Organizacional Descrição Fluxograma horizontal Esse tipo de fluxograma procura descrever um processo de maneira horizontal. desde que feitas as devidas adequações. Tanto a elaboração quanto a leitura são feitas como se estivesse escrevendo ou lendo. do tipo linha de produção.

O desenho deve reservar espaços para identificação do fluxograma. e dela em relação às demais. processo. A elaboração é feita como se estivesse escrevendo. versão e executante. A elaboração. clara e precisa de tudo o que acontece em determinada área. TÉCNICAS DE DESENHO DE FLUXOGRAMAS Podemos desenhar um fluxograma manualmente ou com a utilização de softwares que rodam em microcomputadores. Deve-se utilizar lápis. ou seja: nome da empresa.45 Fluxograma horizontal descritivo Trata-se de um fluxograma que descreve o fluxo de atividades. O desenho deve ser feito da esquerda para a direita e de cima para baixo. Desenhando um fluxograma manualmente No fluxograma vertical. . que correspondem a réguas que contêm os símbolos convencionais. por meio de símbolos padronizados. oferecendo uma gama muito grande de recursos que nos ajudam na elaboração de um fluxo de processo. O tamanho do desenho do fluxo varia de acordo com a complexidade do processo em estudo. Elas são apresentadas em colunas. só que no lugar de somente palavras são utilizados símbolos e palavras que permitem a descrição do fluxo do processo de maneira clara e precisa. pois permitem alterações mais rápidas. como se trata de formulário impresso. como se estivesse escrevendo. Os símbolos devem ter tamanhos e formas bem uniformes e guardar a devida proporção entre si. o desenho do fluxo está restrito ao preenchimento de alguns campos. o que permite que se tenha uma visão completa. bastando para isso apagar o que se deseja modificar. tanto lateral como verticalmente. ou lapiseira. Fluxograma horizontal de colunas Esse tipo de fluxograma difere do descritivo no que se refere à maneira de representar graficamente as áreas envolvidas no processo. e o tamanho ideal é aquele que permite visualizar o processo sem grandes movimentos. dos documentos e das informações que circulam em um processo. ou desenho de um fluxograma horizontal. tanto o descritivo como o de colunas requer algumas regras básicas: Dispor de gabaritos. data.

representa o m aterial que circula no processo.46 Desenhando um fluxograma com o uso da informática A informática dispõe de vários softwares que permitem o desenho de fluxograma. conferir ou analisar um a operação. descrev e-se o objeto da ação. Como referencial podemos citar os seguintes softwares: Visio Standard: software destinado à elaboração de variados desenhos técnicos. D entro do sím bolo. M aterial .são seta que serv em para interligar os div ersos sím bolos. ou para referir-se a outro processo que não seja objeto de estudo.representa os contatos m antidos entre os participantes do processo. Arq u ivo d efin itivo . S en tid o d e circu lação d e d o cu m en to s . transform ar. Process Chart: software específico para análise e desenho de processos.representa o arquiv am ente tem porário da docum entação inerente ao processo. indicando o flux o do processo.são seta que serv em para interligar os div ersos sím bolos. FlowChart: software específico para desenho de fluxogramas. conferir ou analisar um a operação. In fo rm ação verb al . Arq u ivo tem p o rário . possibilitando ganho de produtividade muito grande. PowerPoint e Word: são softwares que possuem recursos que permitem o desenho de fluxograma com a utilização de símbolos que são padrões mundiais.representa o arquiv am ente definitiv o da docum entação inerente ao processo.indica onde continua a seqüência do flux o. transform ar. . P ro cessam en to /O p eração representa qualquer ação para criar. N um erar dentro o sím bolo e criar um a coluna de descrição. Excel. D ecisão .representa qualquer docum ento criado ou transform ado no flux o do processo. C o n ecto r .indica um ponto do processo que apresenta ações condicionantes (se). D o cu m en to . P ro cessam en to /O p eração representa qualquer ação para criar.é utilizado para representar o início ou fim do processo. SIMBOLOGIA UTILIZADA NOS FLUXOGRAMAS HORIZONTAIS T erm in al . indicando o flux o do processo. S en tid o d e circu lação d e in fo rm açõ es verb ais .

C. 1991. Vol. SIMCSIK. Organização. organização e métodos. São Paulo: Atlas. de P. São Paulo: Makron Books.E. Organização e métodos. DAFT. D. R. MULLER. Organizações: teoria e projetos. 1993. 493p. CRUZ. A riqueza do futuro. organização e métodos. H. et al. CHIAVENATO. L. Sistemas. Rio de Janeiro: LTC. sistemas e métodos. 1997. ed. O&M integrado à informática. sistemas e métodos. 2006. 2005. G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Futura. sistemas e métodos. 2003. HEILBORN. BALLESTERO ALVAREZ. 1994. et al. D’ASCENÇÃO. São Paulo: Saraiva. NADLER. FARIA. II. Arquitetura organizacional. OMIS – organização e métodos.. ARAUJO. L. 2001. Rio de Janeiro: FGV. Rio de Janeiro: Campus. 1988. N. 2001. T. sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional. M. São Paulo: Atlas. DAVIS. II. São Paulo: McGraw-Hill. . 2000. Sistemas. M. Organização.I. Rio de Janeiro: LTC. Administração de empresas. São Paulo: Atlas. I. SIMCSIK T. Organização. São Paulo: Futura. Rio de Janeiro: Campus. Organização. 15. HESSELBEIN. LACOMBE. J. I. Organização. sistemas e métodos.Vol. Organização e métodos. MEYER. ______. 1999. 2002. T. 1994. F. S. R.47 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS OLIVEIRA. Vol. C. 2005. São Paulo: Atlas. F. São Paulo: Pioneira. D. A organização do futuro. CHINELATO FILHO. Vol. São Paulo: Atlas. 2002. A.G de.C. de. São Paulo: Makron Books. 1992.

L. Rio de Janeiro: LTC. 1968. WARDMANN. Criando organizações que aprendem.48 STANGER. K. PERT-COM – Técnica de planejamento e controle. São Paulo: Futura. 1996 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful