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III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

As dissimulaes e incoerncias na gesto da qualidade


Andr Ricardo de Alvarenga Barbosa 1 arabrj@hotmail.com 1 Universidade Federal Fluminense 2 Universidade Federal Fluminense Mara Telles Salles 2 mara@civil.uff.br

RESUMO
O presente artigo prope-se a apresentar uma anlise das possveis causas que levam administradores a atuarem em suas organizaes de forma dissimulada e com a relao discurso x prtica incoerente e ainda, as conseqncias deste tipo de gesto. Atravs de um amplo estudo, foi possvel analisar os ambientes internos organizacionais favorveis e desfavorveis gesto pela qualidade. Para a realizao do estudo foram pesquisados cinco variveis, adequao e satisfao dos funcionrios com a poltica de treinamento e desenvolvimento, elaborao e desdobramento do planejamento estratgico, monitoramento e utilizao de controles, seriedade da alta administrao e resistncia da alta administrao quanto s mudanas. Espera-se com este trabalho levar a alta administrao das organizaes a refletirem sobre seus modelos de gesto, considerando que estes impactam nos comportamentos e desempenhos organizacionais. Palavras-chave: Gesto pela qualidade; papel da alta administrao; ambiente interno da organizao

1. INTRODUO O tema desperta a ateno devido intensidade e freqncia com que as dissimulaes e incoerncias ocorrem nas organizaes brasileiras. Vicente Falconi no prefcio de seu livro Gerenciamento pelas Diretrizes (1996, p. 13), apresenta uma citao do livro A mquina que mudou o mundo, de J. P. Womack (1992) dizendo que no Japo todos aplicam os conhecimentos sobre gesto pela qualidade total. No entanto, no mundo ocidental, todos conhecem a letra da cano, mas poucos se dispem a cant-la. Ou seja, se a alta liderana das organizaes conhece os conceitos da qualidade e seus benefcios para a sociedade de um modo geral, cabe a questo de por que a prtica difere do discurso, gerando assim uma grande incoerncia e descrdito em sua organizao. Por que os conceitos no so aplicados? Mais grave ainda percebermos que muitas vezes as incoerncias entre discurso e prtica vm de um descaso de abrangncia muito maior e de carter tico:
O desrespeito ao consumidor, a preocupao com o lucro imediato e a certeza da impunidade criaram razes em nosso meio, invertendo as posies. Os fabricantes, que tm obrigaes e deveres para com os consumidores, assumem a postura de fazedores de favores; os usurios, que tm o direito de ser bem atendidos, so relegados condio de dependentes. (Editor ABRH-Rio Associao Brasileira de Recursos Humanos, 1992. p 136)

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A empresa precisa ser de qualidade, em essncia, para poder garantir uma imagem de respeitabilidade que garanta a confiana. Qualidade total deve abranger a empresa, seus produtos, servios e conseqentemente seus clientes. Matos (1997, p. 33) afirma que a qualidade tem a ver, essencialmente, com a cultura da organizao. A identificao empresa-mercado acontece de acordo com seus valores e filosofia. No entanto, as empresas so prdigas em discursos, imaginando motivar as pessoas apenas atravs das palavras. No reconhecem que quanto maior for a distncia entre seu discurso e sua prtica do dia-a-dia, maior ser o descrdito perante o mercado e a deteriorao do clima de sua organizao. De acordo com Ferreira (2004, p. 124), no h notcia de programa de qualidade bem-sucedido quando as lideranas se omitem ou apenas simulam participao. Tambm no h notcia de liderana que tenha se firmado sem esforo de comunicao.
No difcil adivinhar: vivemos o imprio do til, seguido do belo, do bom, deixando o verdadeiro por ltimo (que o digam os balanos divulgados de certas companhias). Parece que a regra moderna essa. Se for til no precisa ser verdadeiro. Se for belo no precisa ser bom. claro que no tem como dar certo desse modo. (MUSSAK, 2003, p. 196)

Todo este contexto apresentado gera as incoerncias e at mesmo, resultados trgicos para as organizaes. Pois, pregam-se determinadas prticas, que no condizem com a realidade e a cultura da empresa. Os colaboradores que percebem nitidamente as dissimulaes e incoerncias, e conseqentemente no as apiam, buscam a demisso voluntria ou at mesmo, de forma inconsciente, a demisso involuntria, pois neste caso, pela desmotivao apresentam comportamentos e desempenhos no satisfatrios, no cumprindo horrios, prazos e ainda, apresentando absentesmo elevado. Observa-se que, na maioria das vezes, aqueles que mais se incomodam e buscam outros patres, o fazem devido a seu alto desempenho e boa aceitao no mercado concorrente. Muitas ainda implantam programas de qualidade total, e at obtm resultados em seus desempenhos atravs deles. Porm, apesar destes resultados alcanados, alm do cumprimento de exigncias legais e melhoria em sua imagem (certificaes), ignoram determinadas oportunidades de melhoria. Os programas so implantados de forma isolada do contexto organizacional e no se planeja uma mudana cultural efetiva, onde se atue baseado na Gesto pela Qualidade Total. Suas prticas incoerentes a seus objetivos, impactam negativamente no motivacional das pessoas e no bom desempenho da organizao como um todo. Geram, com isso, grande desperdcio de esforos.
... a deformao que produzida no sistema, a prpria perda da Qualidade, Produtividade da empresa; a perda e o desperdcio da matria-prima em processo; o custo operacional afetado, a m relao das pessoas com as pessoas; a fofoca, o desrespeito de um para com o outro; a pssima interao de rea para rea. Este o retrato das empresas que no possuem um direcionamento cultural para reger as relaes das pessoas com as pessoas e com a cultura tecnolgica. (CERQUEIRA, 1999, p. 6)

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Aliado a esses fatos, a alta administrao faz cobranas e exigncias, tanto de comportamentos quanto de desempenhos de suas equipes, sem preparar seus empregados para tal. No entanto, eles mesmos no seguem e/ou no acreditam em seus prprios preceitos. No tomam o prprio remdio que receitaram. como se diz na linguagem popular, faa o que eu falo, mas no faa o que eu fao. Este tipo de pensamento gera o descrdito em suas equipes e o desalinhamento das aes. 2. QUESTES SOBRE ORGANIZAES AS DISSIMULAES E INCOERNCIAS NAS

2.1. O PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO CONTEXTO DA QUALIDADE Atravs do estudo bibliogrfico realizado pelo autor, percebeu-se o quanto fundamental que os colaboradores participem e conheam as diretrizes da organizao, pois atravs desta participao que inicia-se o processo de comprometimento com a mesma. O processo de conduzir uma anlise organizacional, clarificar misso e viso pode significar que as pessoas na organizao tenham mais poder em relao aos resultados e estejam mais comprometidos com eles. (SCOTT; JAFFE; TOBE, 1998, p. 12) O alinhamento cultural, atravs da participao dos funcionrios, traz um sentimento de unidade e cooperao, resultando em nveis de confiana e trabalho em grupo. A comunicao melhora dentro dos departamentos e nveis da organizao, criando assim condies que favoream a criatividade. Tudo isso resulta na melhoria da eficcia organizacional. Na verdade, o envolvimento dos funcionrios est relacionado ao tipo de poder nela exercido (SCOTT; JAFFE E TOBE,1998). O comprometimento com as diretrizes advm da compatibilidade de objetivos da empresa e de seus empregados e do interesse destes nos resultados. Essa condio pode ser enormemente facilitada quando h oportunidade para o empregado opinar na definio dos objetivos, quando os mesmos so compartilhados e quando h claro benefcio comum em sua obteno. Vises compartilhadas so a base para realizar a mudana. Sem uma viso compartilhada, novas formas de pensar ou agir so reprimidas pela fora de como as coisas eram no passado. (SCOTT; JAFFE E TOBE, 1998, p. 12). Quanto aos controles, Garvin (2002) apresenta um estudo comparativo entre perfis da qualidade em fbricas de ar-condicionado norte-americanas e afirma que as fbricas classificadas como timas e boas empregavam uma variedade de tcnicas para aferio de resultados e monitoramento de seus resultados. J as classificadas como ruins, auditavam suas unidades com menor freqncia e menor rigor. Suas auditorias eram menos inovadoras e completas. Quanto s metas, somente as fbricas timas e boas estabeleceram metas sistematizadas e acompanhavam seus resultados. importante a coerncia entre os objetivos e os incentivos traados. Em duas das trs piores fbricas avaliadas por Garvin, pagavam aos operrios baseando-se em volume de produo, no excluindo deste volume os defeitos. Com esta atitude estimulada a produo por volume sem o devido controle de qualidade. Ainda fica entendido que o impacto dos defeitos pequeno. 2.2. POLTICA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Os objetivos de um treinamento adequadamente elaborado atuar nos campos cognitivo, psicomotor e afetivo do treinando, pois assim, adquirir e sistematizar conhecimentos, desenvolver suas habilidades e mudar comportamentos atravs de um processo de conscientizao. Atuar nos trs campos significa, respectivamente, preparar o empregado para que saiba o que fazer, como fazer e desperte seu interesse para querer fazer as

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atividades propostas para sua funo. Assim, para capacitar um empregado para exercer uma funo de extrema importncia que este seja devidamente treinado. Uma boa poltica de treinamento um grande motivador, j que viabiliza o desenvolvimento e crescimento dentro da empresa. Esta possibilidade de crescimento gera um clima organizacional saudvel e propcio para o sucesso da qualidade.
muito comum nas empresas o desenvolvimento de programas de treinamento comportamental para chefias em geral. Normalmente esses programas introduzem conceitos culturais nas pessoas, fazendo o seu grau de maturidade crescer, a sua percepo ampliar, o seu comprometimento com a empresa aumentar. Aps o treinamento, eles ficam empolgados, com muita vontade de praticar os valores que aprenderam, tais como transparncia, alavancagem, etc. Entretanto, ao voltarem para seus locais de trabalho, no conseguem praticar o que aprenderam, pois os demais colegas, os chefes, no falam a mesma linguagem, no entendem uma base de valores que no vivenciaram. Isso gera um choque cultural, pois as pessoas constrangem as outras e so constrangidas. (CERQUEIRA, 1999, p. 47)

2.3. O PAPEL DA LIDERANA NA GESTO DA QUALIDADE Na gesto pela Qualidade Total, o papel da liderana de fundamental importncia. No s o da alta liderana, como tambm o da mdia gerncia. Alis, os gurus da qualidade afirmam que a maioria dos problemas esto relacionados a mdia gerncia (BARANTE, 1998, p. 34). Seja por falhas na comunicao, monitoramentos inadequados, pecando pelo excesso ou escassez de acompanhamentos e cobranas, ou ainda, pelo estabelecimento de itens de controles no mensurveis, entre outros fatores. O stimo dos 14 pontos do Dr. Deming (SCHOLTES, 1992), estabelece a necessidade de se instituir a liderana, j que seu objetivo justamente o de ajudar as pessoas, mquinas e os sistemas a trabalharem melhor. Orienta tambm sobre a descentralizao do poder dando, assim, autonomia para a equipe de acordo com seu nvel de maturidade.
Os programas de qualidade, embora valorizem o trabalho em equipe, no dispensam lideranas. Muito ao contrrio, eles dependem criticamente da revelao de funcionrios com um mnimo de capacidade para organizar, coordenar e motivar lderes, afinal. A comunicao , sem dvida, o instrumento por excelncia, da liderana e o desenvolvimento de lderes o esforo pedaggico mais importante do programa de qualidade. (FERREIRA, 2004, p. 125)

Ainda, o lder o principal fator impactante no clima organizacional. E sabe-se que o clima tem extrema relevncia para as organizaes que buscam a gesto pela Qualidade. Isto porque para que se tenha xito neste modelo de gesto necessrio um alto grau de comprometimento dos funcionrios com as suas empresas. Esta insatisfao interfere ainda, diretamente no trabalho em equipe e conseqentemente no relacionamento interpessoal. Uma liderana saudvel gera um ambiente saudvel e relaes de cooperao e confiana. Podemos observar que equipes comandadas por gestores que os desrespeitam, humilhando-os, abusando de seu poder, no dando feedback sobre seus desempenhos, tm seus resultados aqum do que poderiam realmente alcanar.

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3. LEVANTAMENTO DOS DADOS Uma forma encontrada para melhor avaliar os nveis de maturidade das organizaes objetos de estudo, foi a elaborao de trs instrumentos para a coleta de dados, assim foram aplicadas pesquisas de clima em 22,9% do somatrio de funcionrios de seis empresas privadas, de porte mdio, com nmero de funcionrios entre 50 (cinqenta) e 350 (trezentos e cinqenta), nacionais e multinacionais, com fins lucrativos e segmentos de mercado diferentes entre si, com sede (matriz ou filial) no municpio do Rio de Janeiro e municpios vizinhos, sempre localizadas no estado do Rio de Janeiro. Tambm foram aplicadas entrevistas pessoais com a alta administrao das mesmas organizaes. Ainda, foi utilizado um terceiro instrumento de validao dos dois anteriores, principalmente da entrevista com a alta administrao, j que o tema extremamente delicado, o que poderia levar a um resultado distorcido por no haver interesse e inteno em revelar o cenrio real. Assim, a entrevista de validao foi aplicada a consultores que esto fora do quadro funcional da empresa, no entanto vivem ou viveram muito de perto as experincias e cultura da organizao em estudo. Os trs instrumentos tiveram como objetivos identificar os obstculos e dificuldades no processo de implantao e implementao de Gesto pela Qualidade Total; a real inteno e motivos que os levaram implantao; o nvel de conhecimento da organizao sobre os conceitos de gesto pela qualidade total; os pontos fortes e pontos a serem melhorados da organizao, na viso dos empregados; medir o grau de satisfao com relao liderana e o grau de motivao e comprometimento dos colaboradores. Para que fosse possvel efetuar um estudo comparativo, as seis empresas foram divididas em dois grupos. Um grupo com um cenrio negativo, apresentando em sua gesto dissimulaes e incoerncias. E outro, com um cenrio positivo, apresentando em sua gesto um interesse real pela obteno de melhorias e muita seriedade e comprometimento da alta administrao. Vale ressaltar que, na verdade as empresas no apresentam 0% ou 100% de incoerncias e simulaes em suas prticas. Estas se apresentam, muitas vezes de forma sutil, com freqncia e intensidade inconstantes e variveis. As empresas com maior freqncia e intensidade de simulaes e incoerncias, que tero maior impacto negativo em seu sucesso. Para a classificao e diviso dos dois grupos de empresas, com cenrios negativos e positivos, utilizamos os critrios de presena ou ausncia de aes descontinuadas e interrompidas; divergncias ou coerncias entre seus discursos e suas prticas; interesse em obteno por resultados sem a preocupao com a metodologia ou a forma de obt-los e presena ou falta de envolvimento e comprometimento da alta administrao com a gesto pela qualidade total. 4. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS 4.1. GRUPO 1 CENRIO NEGATIVO Analisando o indicador de resistncia a mudanas observamos o alto grau deste, apontado pela entrevista com a alta administrao que assumiu este aspecto e confirmado pela entrevista de validao, o que representa um grande obstculo implantao da qualidade. O que se tornou uma surpresa no decorrer da pesquisa, foi quanto ao relacionamento interpessoal, que mesmo neste cenrio, de um modo geral, apresentou um ndice dentro de uma mdia no muito abaixo, comparando-se aos demais indicadores.

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Estas empresas apresentam ainda dificuldades em comunicar suas diretrizes e metas, bem como carncia em treinamento e desenvolvimento e alto potencial de turn-over (rotatividade de funcionrios). Outro aspecto a ser melhorado quanto ao feedback dado aos funcionrios, tambm apontado como falho pela pesquisa de clima. A entrevista de validao foi uma fonte interessante, em que apresentou informaes referentes a uma certa falta de conhecimento dos conceitos e princpios da qualidade pela alta e mdia gerncia, despreparo gerencial, aes descontinuadas e interrompidas e foco em culpados ao invs de se analisar as causas dos problemas. 4.2. GRUPO 2 CENRIO POSITIVO Ao comparar este grupo com as empresas do grupo 1, podemos destacar nestas, maior presena de tica nas relaes patro / empregado. Outro indicador com desempenho muito bom quanto ao feedback aos funcionrios. Ainda, quanto ao ambiente de trabalho, bom relacionamento e satisfao com a liderana tambm foram aspectos muito bem avaliados pelos funcionrios de um modo geral. Em uma das empresas, denominada como empresa C, um dos destaques quanto comunicao como um todo e mais especificamente das diretrizes e metas. Com um forte veculo de comunicao interno, observado pelo autor durante a aplicao da pesquisa, a diretoria e o setor de marketing desta empresa, utiliza o veculo de uma forma muito profissional e sria. Com datas de veiculao pr determinadas e cumpridas rigorosamente, os jornais so colocados sobre as mesas de cada funcionrio durante o horrio de almoo, o que gera uma grande expectativa nestes por j saberem que o encontraro ao regressarem. As diretrizes e valores da organizao esto inseridos constantemente nas mensagens dos jornais. A escolha do editorial de cada nmero parte da diretoria, que sabendo da importncia e da fora do veculo opta em no delegar esta atividade. 4.3. ANLISE DOS DOIS CENRIOS Os indicadores que mais se diferenciaram entre as empresas dos dois cenrios so o potencial de turn-over (rotatividade de funcionrios), a satisfao com a poltica de treinamento e a comunicao das diretrizes e metas, presentes nas trs empresas deste grupo. Outros indicadores, com relevncia bem razovel foram a presena de tica e ambiente de trabalho, sendo esta ltima apresentada nas respostas abertas. Ficou muito perceptvel o pronto interesse dos lderes das empresas que apresentaram um cenrio positivo em abrir as portas para a pesquisa. Outro ponto a ser destacado com relao s empresas deste grupo, foi quanto ao feedback das pesquisas, aplicadas em suas organizaes, em que percebeu-se srio interesse, sendo muito mais crticos com relao aos indicadores com baixo desempenho. Todas as empresas apontaram capacidade tcnica da mdia e alta gerncia. Como motivos para a implantao com maior presena nas empresas, destacamos o aumento da rentabilidade e reduo de custos. Quanto aos obstculos para a implantao da qualidade percebidas nas empresas com cenrio negativo, foram destacados o monitoramento inadequado das aes; acomodao situao atual; falta de viso de longo prazo e falta de desejo de investir em melhorias.

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Foram observadas atravs das pesquisas como conseqncias decorrentes da prtica de dissimulaes e incoerncias em sua gesto, insatisfao e falta de comprometimento dos colaboradores e queda na produtividade. De acordo com as anlises das pesquisas foi observado na maioria das empresas classificadas com cenrio negativo, a aderncia ao modismo mercadolgico e melhoria da imagem perante o mercado como motivos mais significativos que as levaram a implantarem a qualidade, diferentemente das empresas pertencentes ao grupo 2, que foram movidos por melhorias efetivas. 5. CONSIDERAES FINAIS As conseqncias da aplicao da qualidade para ingls ver, ultrapassam os muros das empresas e afeta diretamente a toda a sociedade, e no s aos seus acionistas e clientes internos e externos. O termo para ingls ver muito usado na linguagem popular, refere-se a tudo aquilo que dito ou feito sem se acreditar ou efetivamente se cumprir, tendo como objetivo, apenas gerar uma imagem. O ingls, sujeito do tema, representado pelo mercado como um todo, abrangendo os clientes internos e externos, os acionistas e a sociedade. Cabe a cada profissional promover mudanas em seus prprios comportamentos e atitudes para ento expandi-las para um mbito maior, de forma a influenciar e causar impactos nas empresas e na sociedade de um modo geral, enfim promovendo uma mudana cultural em nosso pas. Analisando a evoluo da qualidade no Japo pode-se observar que a obstinao e perfeccionismo foram fatores de extrema importncia. Em suas fbricas h a preocupao com a limpeza e organizao. Muitos pases tentam imitar o chamado milagre japons, no entanto no conseguem alcanar o mesmo sucesso. H de se levar em considerao que o governo japons e seus executivos perceberam a necessidade de modernizar sua economia e acreditaram em objetivos comuns de que a competitividade conduzida de forma tica e profissional seria vantajosa para todos. Como se no bastassem os desvios de conduta e a distncia do discurso e da prtica nas organizaes, o processo de qualidade por ser um processo de mudanas traz consigo diversos obstculos em sua implantao. E promover mudanas no das tarefas mais fceis, pelo contrrio. Para mudar, o homem precisa de vontade. E ainda, sair da zona de conforto, esforar-se e partir para um novo campo. Tomando como exemplo o fumo, percebe-se o quanto difcil largar este vcio. Qualquer fumante sabe o quanto o fumo prejudicial sade, porm continua a fumar. Falta uma vontade maior para sair do campo de acomodao, pois este caminho de mudanas muitas vezes desconfortvel. Principalmente quando nossa lgica interna teima em aceitar os comportamentos e hbitos anteriormente estabelecidos (HABARA, 1996, p. 23). As mudanas devem ser estimuladas pelos lderes, de forma a extinguir aqueles atenuantes que desculpam as falhas e admitindo que precisamos reprogramar comportamentos face s novas exigncias do mundo. No deixando de considerar que as mudanas devem ocorrer progressivamente, pois de acordo com Mussak (2003, p. 189), a implementao de mudanas muito rpidas e bruscas, acabam confrontando-se com o fracasso. Ainda, de acordo com ele, quando as mudanas ocorrem de forma muito radical, custa de muito sofrimento. A mudana progressiva a melhor forma para se chegar melhoria e a incorporao dos novos comportamentos e atitudes. O processo de implantao de um processo de Qualidade Total como toda mudana, lento e gradual, e depende de fatores que muitas vezes variam de organizao para

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organizao, como por exemplo o tipo de negcio, nvel de integrao, apoio e comprometimento de todos na organizao, desde o lder at o mais baixo nvel hierrquico, entre outros. Considerando ainda, que algumas organizaes tm seus conceitos sobre a qualidade ainda distorcidos ou inadequados aos dias de hoje, possuem em sua cultura resqucios dos conceitos de qualidade baseados em fases evolutivas anteriores s de hoje, Gesto pela Qualidade Total, assim, possuem em sua gesto por exemplo, conceitos focados na inspeo, com ausncia de uma avaliao adequada s causas das falhas, esquecendo-se da importncia do envolvimento e participao de todos os nveis organizacionais, do comprometimento da alta liderana, entre outras atitudes que devem ser consideradas para o sucesso da qualidade. Infelizmente, nossa sociedade regida pela tica da convenincia. Enquanto no houver um grande risco de punio, no se age corretamente, com tica. No se percebe que comportamentos positivos refletem benefcios a toda a comunidade empresarial. So os princpios ticos, de colaborao e de qualidade que fazem uma empresa crescer junto com o ambiente que a cerca. (HABARA, 1996, p. 16) Refletir sobre o jeitinho brasileiro, que inclui furar filas, sonegao de impostos e muitas vezes a corrupo e conscientizar-se dos impactos negativos a toda a sociedade, pode ser um primeiro passo para o amadurecimento social em nosso pas. J que esta iniciativa no parte do governo, cabe a cada profissional, a cada um de ns, dar o primeiro passo. Algum tem que comear. 6. REFERNCIAS BARANTE, Luiz Csar. Qualidade Total: uma viso brasileira: o impacto estratgico na universidade e na empresa. Rio de Janeiro, RJ: Campus, 1998. 176 p. CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educao e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark Ed., 1999. 176 p. Editor ABRH-Rio Associao Brasileira de Recursos Humanos. Recursos humanos: foco na modernidade: textos selecionados. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark Ed., 1992. 239 p. FERREIRA, Alpio do Amaral. Comunicao para a qualidade. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark, 2004. 145 p. GARVIN, David. A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark, 2002. 359 p. HABARA, Ins B. Yajima. So os japoneses realmente diferentes?: o que as mscaras culturais escondem. Rio de Janeiro, RJ: Grifo, 1996. 250 p. MATOS, Francisco Gomes de. Fator QF: Quociente de felicidade: ciclo de felicidade no trabalho. So Paulo, SP: Makron Books, 1997. 122 p. MUSSAK, Eugnio. Metacompetncia: uma nova viso do trabalho e da realizao pessoal. So Paulo, SP: Editora Gente, 2003. 204 p. SCHOLTES, Peter R. Times da qualidade: como usar equipes para melhorar a qualidade. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark Ed., 1992. 332 p.

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SCOTT, Cynthia D.; JAFFE, Denis T.; TOBE, Glenn R. Viso, valores e misso organizacional: construindo a organizao do futuro. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark, 1998. 104 p.