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3.1 Corriente del pensamiento sobre la toma de decisiones El pensamiento linear Como las empresas han llegado a ser ms complejas, ha habido un crecimiento consensual que la toma de decisiones efectiva debe tomar en cuenta la naturaleza compleja de los negocios de hoy. Uno de los ms simples acercamientos a la solucin de problemas es el pensamiento linear. Este asume que cada problema tiene una solucin sencilla, la solucin solo afectara, supuestamente, en donde se ubica el problema, no al resto de la organizacin, y una vez implementada la solucin, permanecer valida y deber ser evaluada solamente en cmo ha resuelto los problemas esa solucin. Aunque hay un encanto por parte de los ejecutivos en esta manera simple de tomar la solucin de acuerdo al pensamiento linear, frecuentemente no prueba su efectividad en los problemas organizacionales. En los entornos cambiantes que afectan a las empresas hoy en da, hay al menos tres dificultades con este enfoque, para la solucin de problemas. 1. Desde que la solucin afecta no solo a donde se localiza el problema, sino tambin, al resto de la organizacin, el resultado de la solucin podra no ser anticipado. Partes de la organizacin no consideradas en la solucin del problema original, podran ser afectadas por la solucin y reaccionar en maneras imprevistas. 2. An si los resultados de una solucin son solamente esos deseados e intencionados, el enfoque en un rea donde se ubica el problema sencillo, ignora la interrelacin entre los dems elementos de la organizacin y puede dar lugar a una solucin simple que no resuelve el gran problema. 3. El pensamiento linear asume que los problemas una vez definidos, y soluciones una vez implementadas, son siempre vlidas, e ignora la naturaleza rpidamente cambiante de los entornos del negocio. Las dificultades mencionadas han dado lugar a que muchos pensadores administrativos y ejecutivos tomen diferentes enfoques para la toma de decisiones. Este nuevo enfoque es llamado sistemas de pensamiento. Sistemas de pensamiento Este pensamiento es ms actual y que abarca la solucin de problemas, donde asume que los problemas son complejos y relacionados a una situacin, que las soluciones no solo resolveran el problema, sino tambin, impactan al resto de la organizacin y deberan ser evaluadas en cmo se resolvi el problema (resultados esperados) y afect a toda la organizacin (resultados inesperados), y que ni los problemas ni las soluciones permanezcan constantes, debido a los cambios de situacin, evolucin de problemas o nuevas soluciones son constantemente necesarias.

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El enfoque de sistemas de pensamiento no visualiza los problemas como discretos, pero los ve como relacionados a todos los aspectos de la organizacin. Las organizaciones estn compuestas de sistemas interrelacionados y de procesos, as que cualquier cambio afectar a todos en la organizacin. Por lo tanto, este enfoque considerar la interrelacin entre sistemas y procesos de la empresa antes de implementar una solucin. Despus de implementar cualquier solucin, se debe evaluar el efecto de esa solucin y proveer retroalimentacin a la empresa, como parte de su comienzo de nuevo al proceso de solucin de problemas. La solucin de problemas es por lo tanto un proceso dinmico, como nuevas soluciones crean nuevas realidades y esas nuevas circunstancias requieren nuevas soluciones.

3.2 Clases de decisiones Hay dos clases de problemas a confrontar, y la naturaleza de los problemas influye en los mtodos aplicados para alcanzar soluciones satisfactorias. Estas son decisiones programadas y no programadas (figura no.3.1)
Nivel superior

Decisiones no programadas

Decisiones programadas
Figura no. 3.1 Tipos de decisiones

Nivel inferior

Decisiones programadas Las decisiones programadas caracterizan a esos problemas que son bien entendidos, altamente estructurados, rutinarios y repetitivos, y siguen procedimientos sistemticos y ciertas reglas. El pedir un libro de la biblioteca o procesar un seguro mdico, son ejemplos de decisiones programadas porque son repetitivos y rutinarios. Cuando hay un problema dado, generalmente ser resuelto como la primera vez que surgi, por lo que, la solucin podra ser rutinaria. As que, cuando un proceso es producido con buenos resultados, la administracin crea un algoritmo, un concepto matemtico aplicado a la administracin. Este algoritmo es un clculo repetitivo, por lo que siempre habr una solucin aceptable por el proceso repetitivo. A esto se le conoce como procedimientos estndar operativos. Las decisiones programadas, desde que son bien estructuradas y entendidas, pueden llegar a ser similares al pensamiento linear, como si fueran simples problemas. Y, por otro lado, si tuviera que ser resuelto un problema complejo, seria a travs de un algoritmo. Esto implicara que el enfoque fuera el sistema de pensamiento, y para ello, se utiliza la computadora para procesar el algoritmo con un mnimo de error. Lo ltimo en aplicacin para la toma de

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decisiones de algoritmo a travs de decisiones programadas es la inteligencia artificial, la cual es una aplicacin multidisciplinaria de ciencias computacionales, filosofa y psicologa. Despus de entender como una persona se enfoca a un problema bien entendido, la inteligencia artificial busca duplicar el razonamiento humano y la accin. La meta de la inteligencia artificial es mejorar la toma de decisiones por consistencia, a la hora de aplicar las reglas de la toma de decisiones como un trabajador lo hara. Por lo tanto, para definir las reglas de la toma de decisiones basadas en modelos matemticos se requiere expertos, pruebas y experiencia, para que esto sea preservado y pasado a otros. Un ejemplo de esto sera un sistema inteligente de servicio al cliente, donde la computadora genera de manera rotatoria una serie de alternativas de si,luego. Cada respuesta positiva se dirige a una alternativa especfica, y el cliente eventualmente llega a una resolucin satisfactoria del problema inicial.

Decisiones no programadas Las decisiones no programadas son esos problemas que no son bien entendidos, no son altamente estructurados, tienden a ser nicos y no se prestan para ser rutinarios o para procedimientos sistemticos. La clave para entender estas decisiones es recordar que ellas suceden con poca frecuencia y porque suceden ocasionalmente y existe poco precedente para la toma de decisiones. La decisin de fusionar dos compaas es un ejemplo de esta clase de decisiones, que requieren toma de decisiones a nivel directivo y sucede raramente, que no puede estandarizarse ni ser rutinaria. Este tipo de decisiones recaen directamente en las habilidades de los directivos a la hora de tomar de decisiones, ya que no hay solucin disponible. Los directivos podran utilizar informacin de problemas similares pasados y como se desarrollaron, para establecer analogas y llegar a una posible solucin. Ellos tambin pueden revisar o investigar como otras empresas, han resuelto problemas similares y qu tipo de decisin han tomado. En la actualidad, las empresas estn ms preocupadas por llevar una bitcora de sucesos no previstos, que les lleven a planear de manera ms adecuada situaciones de emergencia o inesperadas. 3.3 Niveles de toma de decisin en una organizacin Existen tres diferentes niveles de toma de decisiones dentro de una organizacin. Estas son la estratgica, la tctica y la operacional (ver figura no.3.2 )

Nivel Directivo Mandos medios Supervision

Figura no. 3.2 Niveles de toma de decisiones

Estilo Estategico Estilo Tactico Estilo Operacional

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Toma de decisiones estratgicas Las decisiones estratgicas son esas que determinan las metas de toda la organizacin, su propsito y direccin, y generalmente son funciones de la alta direccin. La alta direccin tiene la visin de todos los elementos de la empresa, sean o no complejos. Por lo que debe ser capaz de integrar todos los aspectos del negocio en una sola idea coherente. Las decisiones en este nivel tambin determinan como la empresa se relaciona con su medio externo, ya que las polticas estratgicas afectaran al negocio entero. Estas polticas y metas no son muy especficas porque deben ser aplicadas a todos los niveles y departamentos en la empresa. Adems, las decisiones estratgicas son usualmente decisiones de naturaleza no programadas. La decisin para entrar a un nuevo mercado es un ejemplo de decisin estratgica. Toma de decisiones Tcticas Las decisiones tcticas son esas hechas en los niveles medios de la empresa, como los jefes de departamento. Estas decisiones conciernen al desarrollo de tcticas que ayudan a que se alcancen las metas estratgicas definidas por la alta direccin. Aunque las decisiones estratgicas se aplican en general a todos los departamentos en la empresa, las decisiones tcticas expresan las metas de la organizacin, pero de una manera departamental y especifica. Por lo que, las decisiones tcticas son mas especificas y concretas que las decisiones estratgicas y estn orientadas a la accin. Un ejemplo sera establecer los pasos para el desarrollo de un nuevo mercado, los tiempos y las personas responsables de llevarlo a cabo. Toma de decisiones operacionales Las decisiones operacionales son hechas en el nivel ms bajo de la organizacin como son los supervisores o coordinadores, quienes son los que realizan las operaciones diarias en la compaa. Estas decisiones determinan la manera en la cual las operaciones son conducidas. Esto quiere decir, que las decisiones operacionales ayudan a que las decisiones tcticas se logren. Se refiere a la manera ms eficiente y eficaz de lograr las metas establecidas en el nivel operativo, o sea, en el da a da. Estableciendo un calendario de produccin y determinando los niveles apropiados de inventario de materia prima son ejemplos de decisiones operacionales. 3.4 Estilo de toma de decisiones Parte de la cultura corporativa es el estilo con que se tomen las decisiones en la empresa. Un estilo puede ser ms aceptable que otro, y los que toman la decisin son los que muestran el estilo deseado, que ser reconocido y promovido en las ms altas posiciones del negocio. La funcin de un nuevo directivo es determinar el estilo ms efectivo para la toma de decisiones. Sin embargo, debera observar que estilos han establecido anteriormente otros ejecutivos de la empresa, antes de tomar su propio estilo.

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El directivo que evita los problemas La persona que evita los problemas busca preservar el estatus y acta para conservar los cambios hechos. Este directivo funciona para mantener las condiciones actuales, y aunque este podra no ser la meta establecida de las decisiones directivas y acciones, dara resultados prcticos. Cuando se confronta con dificultades, este directivo ni se enfrenta al conflicto reportado o lo toma de manera sutil, o simplemente lo ignora. Por lo que, esta persona es conocida como el suave. Este directivo puede no reconocer problemas en el entorno del negocio y ser capaz de llegar a razones, para suponer problemas que demuestran que ellos no son realmente problemas del todo. Esta persona puede parecer ciego a las dificultades del negocio y ser la persona quien ms se resista a los cambios, aun cuando esos cambios son lo mejor para la empresa. La persona que evita los problemas, en el deseo de preservar el estatus y evitar hacer cambios, dar un gran esfuerzo y valorara los estudios intensivos pre-planeados. Estos estudios presentaran y justificaran los esfuerzos organizacionales diseados a minimizar los cambios. Estas personas son buenas para conservar la organizacin en calma y en curso, y esto podra ser el estilo ms efectivo para la toma de decisiones en un ambiente industrial, en el cual hay pocas necesidades de cambios.

El directivo que resuelve los problemas Este es el estilo ms comn entre los directivos. La mayora de los directivos esperan confrontar problemas y resolverlos en el curso normal de sus funciones. No hay duda en hacer cambios cuando es bueno y necesario. No hay una seguridad para hacer cambios, sin embargo, por lo regular, no se realizan hasta que no haya sido investigado y se haya hecho el anlisis cientfico de la informacin de que esos cambios son necesarios. Se sabe que los cambios sin necesidad son gratuitos y una prdida de recursos para la empresa. Por eso, es necesario primero entender las razones de tales cambios antes de actuar. El que resuelve los problemas acepta como opera el negocio moderno bajo condiciones de riesgo e incertidumbre. Esto significa que la empresa esta frecuentemente en un ambiente turbulento con la necesidad de adaptarse a las circunstancias del cambio. Esta persona acepta el riesgo y toma de decisiones que ayudan a lidiar con la incertidumbre. Estos directivos manejan los problemas y no buscan preservar el estatus, a menos que la situacin actual sea mejor que el posible cambio. Esta persona reacciona a los problemas cuando se presentan, ya que existen ciertos tipos de problemas que no pueden anticiparse, por lo que ellos manejan problemas actuales y por lo regular de una manera efectiva.

El directivo que se anticipa a los problemas

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Como su nombre lo indica, esta persona busca los problemas y los maneja antes de que surjan como mayores dificultades para el negocio. Este directivo est envuelto con futuros planes y la creacin de contingencias. El buscador de problemas no solamente reconoce la necesidad para el cambo, sino tambin, cree que el mejor camino para manejar los cambios es anticiparse a ellos, no meramente reaccionar a las necesidades actuales. Esta clase de persona que toma estas decisiones hace uso del anlisis de informacin, no solo para entender el presente, sino tambin, para proyectar el futuro. El buscador de problemas es un especialista en la investigacin y dedica muchas horas de trabajo tratando de entender las implicaciones de dicha investigacin para el futuro de la empresa. Esta persona tiene un rol vital en la planeacin de la compaa. Hay dos principales puntos a favor de este estilo de toma de decisiones. Primero, es ms fcil y ms eficiente manejar problemas pequeos antes de que se conviertan en grandes problemas. Segundo, no es suficiente para una compaa cambiar, debe cambiar en la direccin correcta para sobrevivir a los rpidos cambios del entorno que viven los negocios de hoy. Sin embargo, las organizaciones y los directivos de este estilo deben ser capaces de responder a los problemas actuales y de anticiparse a futuros problemas, tambin. 3.5 Toma de decisiones en diferentes condiciones Condiciones de certidumbre Las decisiones bajo condiciones de certidumbre son variables y los resultados de cada potencial curso de accin o solucin son conocidos con anterioridad. Un directivo puede enfocarse a tomar una decisin con la seguridad y conocimiento de que no habr resultados inesperados. Es este sentido, las decisiones hechas bajo condiciones de certidumbre son decisiones programadas. Un ejemplo seria la relacin que hay entre la produccin y el inventario de materia prima. Un directivo sabe que al aumentar la produccin de X producto, reducir el nivel del inventario. Por lo que hay un conocimiento de los posibles resultados.

Condiciones de riesgo El riesgo es definido como una condicin en la cual los resultados de cualquier decisin o curso de accin no son conocidos, sin embargo, hay un rango que si es conocido. El riesgo se describe en trminos de probabilidad, o sea, la probabilidad de un resultado especfico es una fraccin entre 0 y 1, y si la probabilidad del resultado especfico es 1, es completamente conocido; ahora, si la probabilidad es 0, es completamente desconocido. Bajo estas condiciones de riesgo, la probabilidad ni es conocida ni desconocida completamente, sino que se describe como una fraccin entre los dos extremos. Un ejemplo de toma de decisiones bajo condiciones de riesgo sera, introducir un nuevo diseo de carro al mercado, donde habra 20% de probabilidad de ventas de 30, 000 carros durante el primer ao. Esto significa que hay informacin de aos

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pasados de cmo se vendi un nuevo diseo de carro. Aunque lo actuales resultados de la decisin de introducir un nuevo diseo de carro no son conocidos, existen posibles probabilidades y resultados que si son conocidos. Cuando las probabilidades son conocidas, es posible utilizar algunas tcnicas para estimar el ms favorable resultado. Algunas de estas tcnicas son: Lluvia de ideas: la lluvia de ideas es una tcnica efectiva para alentar la expresin y las nuevas ideas o crear alternativas tantas como sean posibles. Sin embargo, puede ser una prdida de tiempo e improductivo sino se evalan las alternativas o se seleccionan las posibles soluciones. Tcnicas de grupo nominal: Esta tcnica ha sido encontrada para generar ms ideas que una simple lluvia de ideas y tienen un proceso para ir evaluando las nuevas ideas. Tcnica Delphi: Esta tcnica es til cuando las discusiones cara a cara son imprcticas, cuando los desacuerdos y el conflicto probablemente perjudica la comunicacin. Adems, ayuda cuando un individuo domina los grupos de discusin. As que, se pide a los gerentes involucrados que generen por escrito sus opiniones o alternativas en forma annima, se recopilan y se elige la mejor. Crculos de calidad: Son grupos que se renen con el fin de incrementar la calidad y la productividad. Arboles de decisin: Este modelo consiste en una representacin de los sucesos posibles que pueden influir sobre una decisin. Su forma es en forma de diagrama, se inicia con un punto de decisin de donde surgen varias acciones o alternativas posibles y se representa en forma de rbol. Mtodo del camino critico: Esta es una herramienta que facilita el tiempo ptimo para realizar un proyecto mediante la determinacin de las actividades que pueden realizarse simultneamente y las actividades crticas o de mayor relevancia. PERT (tcnica de evaluacin y revisin de programas): Es una extensin lgica de la grafica de Gantt, en donde se analiza la secuencia de eventos interrelacionados y el proceso de alternativas.

Condiciones de incertidumbre Cuando un directivo no puede predecir el resultado de una decisin, o si el resultado puede ser predeterminado, pero la probabilidad de que el resultado suceda no pueda ser predeterminada, es que existe una condicin de incertidumbre. La inhabilidad para predecir un resultado o asignar una probabilidad puede ser debido a los siguientes factores:

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1. Demasiadas variables en la situacin o problema 2. Pocas variables en la situacin o problema, pero no suficiente conocimiento de las variables 3. Demasiadas variables y ningn conocimiento de ellas Un ejemplo de esto sera la introduccin al mercado de un nuevo producto, totalmente nuevo y no conocido anteriormente, por lo que, no existe informacin pasada y los resultados son completamente desconocidos. Adems, no hay manera de asignar valores probabilsticos, de modo que los directivos se enfrentan a un proceso de toma de decisiones incierto.

3.6.

Pasos en el proceso de toma de decisiones

Generalmente las empresas estn utilizando el modelo racional para tomar decisiones. Este modelo resulta til para tomar decisiones no programadas, o sea, sirve para ir ms all de la suposicin de que existe una solucin evidente. El proceso bsico de las decisiones racionales incluye cuatro etapas, que se vern a continuacin. Anlisis de la situacin Un buen anlisis cubre tres aspectos: la definicin del problema, el diagnostico y la identificacin de objetivos. Definir el problema. Lo que se determina en base a la informacin actual es, si existe o no un problema y cul es. Muchas veces, los directivos realizan un anlisis del problema enfocndose en las condiciones internas de la empresa, factores externos y la relacin entre estos dos. Diagnosticar las causas. Los gerentes pueden formular algunas preguntas diagnosticas para determinar las causas del problema. Las causas, casi nunca son evidentes y los gerentes tienden a recurrir a la intuicin para identificarlas, as como tambin de su experiencia y responsabilidad. Tienen que poner todos los hechos probables y extender un panorama. Identificar los objetivos de la decisin. En este paso se decide cual sera una solucin efectiva, por lo que, si se establecen metas y objetivos irreales o fuera de contexto, en base al anlisis hecho, entonces habr mala asignacin de recursos y un camino equivocado a seguir. Lo que ayuda a los directivos, a veces, es examinar el desempeo en situaciones pasadas o voltear a ver a la competencia u otras compaas.

Desarrollar alternativas

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Por lo regular hay dos cursos de accin que la administracin puede tomar: hacer algo o no hacer nada. La alternativa de no hacer nada puede de hecho ser la mejor decisin, si la otra alternativa no cumple la meta o crea nuevos problemas durante el proceso. Sin embargo, el hacer algo puede generar creativamente toda clase de alternativas. La lluvia de ideas es una tcnica que se usa con pequeos grupos de trabajadores para generar muchas alternativas en un perodo corto. Cada participante del grupo se enfrenta al problema del negocio y propone soluciones potenciales. Cada posible solucin es evaluada por todo el grupo en base a un anlisis comparativo y las consecuencias de cada accin.

Evaluacin de las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles Cada alternativa propuesta tiene consecuencias si es implementada y puede ser evaluada por esas mismas consecuencias o por sus posibles resultados. En el desarrollo de la evaluacin de las consecuencias, la administracin debe hacerse tres preguntas: 1. Esta alternativa es viable?. La empresa debe analizar si cuenta con el dinero y los recursos necesarios para llevar a cabo la alternativa. 2. Representa la alternativa una solucin satisfactoria?. Los directivos deberan contestar dos preguntas: satisface la alternativa los objetivos de la decisin? Y tiene la alternativa una probabilidad aceptable de tener xito?. 3. Cules son las posibles consecuencias para el resto de la organizacin?. Es importante que los directivos traten de anticipar como el cambio en una o varias reas afectara en el presente y futuro, ya que todos los departamentos se interrelacionan entre s. Una respuesta negativa a cualquiera de estas preguntas, es una alerta de que la alternativa no es aceptable.

Implementacin y monitoreo Una vez que las alternativas son elegidas, los directivos pueden hacer planes para abordar los requisitos y los problemas que se podran presentar en la prctica. Adems, se debe asignar recursos de acuerdo a las necesidades, presupuestos y calendarios para llevar a cabo las acciones, as como, las personas responsables de la tarea especfica. Es muy importante tomar los riesgos potenciales y las incertidumbres que se han identificado en las etapas anteriores para enfrentar posibles consecuencias en la toma de decisiones. Despus de la prueba y las modificaciones, si las hubiera, las alternativas o cursos de accin son totalmente implementados. Luego, en un perodo de tiempo suficiente, el cumplimiento de la meta organizacional puede ser medido y evaluado. Si el plan no parece estar trabajando como se plane, entonces puede ser modificado de nuevo. Ver figura no. 3.3

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Anlisis de la situacin Desarrollo de alternativas

Implementacin

Evaluacin

Figura no. 3.3 Proceso racional para la toma de decisiones