31 de Julho a 02 de Agosto de 2008

A SUBJETIVIDADE DO PODER DAS LIDERANAS E O SEU IMPACTO NAS MUDANAS ORGANIZACIONAIS

Neide Lcia de Oliveira Almeida (Latec/UFF) nl@brasilamerica.com.br Vera Regina Ramos Pinto (Latec/UFF) verreg@attglobal.net

Resumo O presente artigo contextualiza as caractersticas do poder e das relaes de poder no ambiente organizacional, a partir da conceituao descritiva do perfil dos lderes e dos estilos de liderana, permitindo uma anlise conclusiva sobre o porqu das barreiras impeditivas de mudanas e causadoras das falhas nos processos transformacionais.

Abstract This paper aims at contextualizing the features of power and the power relationships in the organizational environment, from the descriptive concept of leaders profile and the leadership styles, allowing for a conclusive analysis of the reeasons for forbidding barriers to changes and causers of transformational process failures.

Palavras-chaves: Poder, Liderana e Mudanas Organizacionais

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Niteri, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

Responsabilidade Socioambiental das Organizaes Brasileiras

INTRODUO
O conceito de temporalidade, na sociedade moderna e, em especial, nas organizaes, traz consigo a (falta de) percepo do perodo de tempo que separa uma mudana de outra. Segundo Merleau-Ponty (1994, p. 564), ...passado no passado, nem o futuro futuro. Eles s existem quando uma subjetividade vem romper a plenitude do ser em si, desenhar ali uma perspectiva, ali introduzir o no-ser. Se at h bem pouco tempo o processo administrativo era caracterizado por longos perodos de estabilidade, interrompidos ocasionalmente por curtos perodos de mudana, hoje podemos definir o ato de administrar como o de gerir longos perodos de mudanas constantes, interrompidos por curtos perodos de estabilidade (ROBBINS, 2002, p.16). O prprio conceito de melhoria contnua, introduzido pelo modelo de gesto pela Qualidade Total, sugere mudanas constantes. Lidar com a mudana , ento, uma atividade contnua para a maioria dos executivos. No toa, as lideranas corporativas enfrentam, cada vez mais, o desafio de motivar seus liderados e de estimular-lhes a criatividade e a tolerncia em relao s mudanas organizacionais. Ao executivo, no compete apenas garantir que sua equipe atue favoravelmente e sem atropelos no presente. O novo gerente precisa, acima de tudo, sugerir e promover mudanas que ajudem o grupo a se sair ainda melhor no futuro (HILL, 2007, p. 36). Daniel Goleman (1995), refere-se s concluses do psiclogo da Universidade de Chigaco, EUA, Mihaly Csikszentmihalyi, que afirma

As pessoas parecem concentrar-se melhor quando o que lhes exigido um pouco mais que o habitual, e elas podem dar mais que o habitual. Se as exigncias so poucas demais, elas se entediam. Se tiverem de lidar com coisas demais, ficam ansiosas. O fluxo ocorre naquela zona delicada entre o tdio e a ansiedade (Csikszentmihalyi apud Goleman, 1995, p. 104).

Como este um tempo de mudanas, a capacidade de se ver com clareza quais os avanos e os retrocessos obtidos a partir do desejo de criar a nova ordem nem sempre possvel. O que se

IV CNEG

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Niteri, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

Responsabilidade Socioambiental das Organizaes Brasileiras

torna evidente so as formas de relacionamento entre os indivduos, no desempenho de suas funes, e a satisfao das expectativas que estes geram no ambiente corporativo.
Mais do que as novssimas tecnologias, so as novas formas de relacionamento que repercutem sobre as pessoas no trabalho e afetam a sua vida emocional (T ONELLI, 2006, p. 251).

Considerando-se que as relaes de trabalho esto baseadas fortemente na confiana mtua e na convico do apoio, na atualidade, o colaborador frustrado no se sente motivado em seu trabalho e faz o mnimo necessrio para se manter empregado. Acaba mantendo vnculos superficiais nos relacionamentos como sendo a nica forma possvel de se comportar diante de rupturas de vnculos que parecem iminentes (TONELLI, 2006, p. 258). Se as ameaas e as presses por mudanas constantes provocam um natural desequilbrio, a sensao de desconforto e a gerao de conflitos podem se tornar irreversveis quando a alta liderana, ao administrar, faz uso inadequado do seu poder. E para esse ponto, o da subjetividade do poder das lideranas empresariais, que as autoras vo convergir seus olhares neste artigo, na tentativa de ampliarem o estudo sobre a correlao entre o (mau) uso do poder dessas lideranas e as (falhas nas) mudanas organizacionais.

O PODER, AS LIDERANAS E AS MUDANAS ORGANIZACIONAIS

Nicolau Maquiavel, no seu livro mais consagrado, O Prncipe, publicado postumamente em 1532, j afirmava que

Devemos convir que no h coisa mais difcil de fazer, mais duvidosa de alcanar, ou mais perigosa de se manejar do que ser o introdutor de uma nova ordem, porque quem o tem por inimigos todos aqueles que se beneficiam com a antiga ordem, e como tmidos defensores todos aqueles a quem as novas instituies beneficiariam (2002, p. 25).

Na defesa de suas ponderaes, Maquiavel conclui que, para a compreenso sobre a (des)vantagem da introduo de uma nova ordem, seria necessrio examinar se os inovadores

IV CNEG

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Niteri, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

Responsabilidade Socioambiental das Organizaes Brasileiras

dispem de meios prprios ou dependem de outros, isto , se para realizar a sua obra precisam pedir ou podem forar. Seguindo essa mesma linha de raciocnio, sculos mais tarde, Cartwright e Zander (1984, p. 345) reiteram que os ocupantes de postos de liderana no podem executar as funes de liderana se no possuem poder suficiente. Isto posto, faz-se importante aprofundar a distino entre o conceito de liderana e o conceito de poder, uma vez que "liderana implica em influncia e mudana de preferncias; e poder implica em dependncia (VILLAA, 2002). Embora esses sejam conceitos inter-relacionados, cabe salientar que os lderes utilizam o poder como meio de atingir os objetivos do grupo, sendo o seu uso o facilitador da obteno dessas conquistas. A principal diferena entre os dois termos , ento, referente compatibilidade de objetivos. O poder no requer a compatibilidade de objetivos, apenas a relao de dependncia. A liderana, por outro lado, requer alguma congruncia entre os objetivos do lder e os daqueles que esto sendo liderados (ROBBINS, 2002, p. 342). Para Kouzes e Posner (1991, p.26)

Os gerentes, em nossa opinio, conseguem que outras pessoas faam, mas os lderes conseguem que outras pessoas desejem fazer. E o conseguem sendo, acima de tudo, acreditveis. Essa a base de toda a liderana. Eles estabelecem esta credibilidade por suas aes desafiando, inspirando, capacitando, modelando e encorajando.

Assim, enquanto Rosabeth (2008, p. 21), relata um estudo positivo onde alguns lderes dizem contar com recursos para mudar a marcha da organizao em escala global e gerar inovaes impactantes com rapidez, a literatura apresenta inmeros relatos sobre mudanas que no se concretizam quando dependem de equipes lideradas com agressividade, arrogncia e coero. Ressalte-se que, para David Knights e Deborah Kerfoot (2004), a compulso pelo controle e pelo poder favorece a adoo de comportamentos inadequados e exagerados em uns (conseqncia negativa do uso do poder), ao passo que a falta dessa mesma compulso pode se mostrar custosa para aqueles (lderes) que adotam um comportamento passivo, associado ao

IV CNEG

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Niteri, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

Responsabilidade Socioambiental das Organizaes Brasileiras

laissez-faire. Essa negligncia pode provocar o repasse das responsabilidades e a ruptura do comprometimento da equipe. Os dirigentes organizacionais, quando confrontados com as mltiplas presses do ambiente, saem em busca de maior eficcia, precisando ser mais perceptivos, uma vez que precisam ser tambm, e cada vez mais, inovadores.

A criatividade do poder nas organizaes envolve construo e produo de conhecimento por meio de regras..., definies de atividades, estabelecimento de escalas e regras de procedimentos (DAVEL E VERGARA, 2006, p. 115) .

Alm dos riscos de no conseguirem atingir seus objetivos, os dirigentes enfrentam uma gesto dupla: uma baseada no controle hierrquico com dispositivos e cifras que a apiam e outra que repousa sobre a autonomia e responsabilidade de todos, coletiva e individualmente (ROULEAU, 2006, p. 234). Nesse sentido, os lderes capazes de organizar e interpretar suas impresses sensoriais, com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente (ROBBINS, 2002, p. 117), devem ser tambm capazes de reconhecer como se manifesta a expresso das emoes em suas organizaes. Tal virtude
necessita de uma escuta ativa da evoluo e das mudanas de humores, no clima de afetividade e nas motivaes que guiam as pessoas ao seu redor. Entre outras coisas, trata-se de ser sensvel emergncia e manuteno de zonas de emoes e sensibilidade que caracterizam a empresa (ROULEAU, 2006, p. 235).

Se da competncia das lideranas comandar o processo de transformao empresarial, com vistas sua sustentabilidade, vital que essas mesmas lideranas observem a necessidade de construir uma relao de confiana mtua entre todas as partes envolvidas, por elas coordenadas. As chances de sucesso nas mudanas organizacionais ou o risco da ocorrncia de falhas na conduo desses mesmos processos esto diretamente relacionados com os fatores sob a influncia dos lderes responsveis pela conduo desse momento de transio.

IV CNEG

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Niteri, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

Responsabilidade Socioambiental das Organizaes Brasileiras

A forma pela qual as lideranas faro uso do poder que lhes outorgado, pelo cargo ou pela funo que ocupam hierarquicamente nas organizaes, impactar positiva ou negativamente na sua capacidade de implementar essas transformaes.

O PODER E AS RELAES DE PODER NAS ORGANIZAES

O poder carrega em si paradoxos quanto ao seu significado, uma vez que poucas palavras despertam tanta admirao ou, com muita frequncia, indignao. De acordo com Zaleznik (1981, p. 3),
Poder um palavra feia. Tem conotaes de domnio e de submisso, de controle e de consentimento; a vontade de um ser humano sacrificada auto-estima de outro. uma palavra que evoca tambm imagens de um distrbio humano, no qual o orgulho e a ambio desordenam a percepo. O poder pode obscurecer a viso das coisas, distorc-las atravs de manipulao e intriga. No obstante, o poder, a capacidade de dominar e influenciar outras pessoas, que proporciona a base para a direo das organizaes e para a consecuo de objetivos sociais. A liderana o exerccio do poder.

Em todos os tempos da humanidade, o poder e suas relaes tem sido um dos temas mais estudados pelas cincias humanas e tambm um dos mais polmicos. Na antiga Grcia, Plato e Aristteles j tratavam do tema, que tem tido importncia multidisciplinar crescente, uma vez que seus conceitos e objetivos so amplamente definidos e respectivamente aplicados em reas como psicologia, sociologia, economia, antropologia, histria, direito e pedagogia, dentre outras. O poder um dos temas que pertence esfera da interdisciplinaridade no mbito da teoria e, no que diz respeito ao significado cotidiano, a dos amplos e imprecisos significados.

Para Bertrand Russel (1957, p. 3)

Entre os desejos infinitos do homem, os principais so os desejos de poder e de glria. Estes no so idnticos, embora se achem estreitamente associados: o primeiro ministro tem mais poder do que glria, o rei tem mais glria do que poder. Em geral, porm, o caminho mais fcil para se obter a glria obter o poder; este principalmente o caso quando se refere a homens que exercem atividades com relao a acontecimentos pblicos. O desejo de glria, por conseguinte, provoca, de

IV CNEG

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Niteri, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

Responsabilidade Socioambiental das Organizaes Brasileiras

modo geral, as mesmas aes a que so levados os homens pelo desejo de poder e, do ponto de vista dos objetivos prticos, ambos os motivos podem ser considerados como sendo um s.

O autor considera, ainda, que, como conceito fundamental, o poder est para a cincia social assim como a energia est para a fsica. Na viso de Max Weber (1999), poder a possibilidade de algum impor a sua vontade sobre o comportamento de outras pessoas. Esta definio traz muita proximidade com a compreenso cotidiana, ou seja, um indivduo ou grupo impe a sua vontade a outro indivduo para atingir seus objetivos, mesmo que o outro no concorde ou relute em aceitar tal imposio. Quanto maior for a sua capacidade em submeter os outros para conseguir os seus objetivos ou fazer valer a sua vontade, maior ser o seu poder. Para Faria (2003, p. 74), estudar a sociologia do poder em Weber implica estudar os conceitos de domnio, obedincia e disciplina, tanto quanto compreender as noes de autoridade, coero e legitimidade. Seguindo a trilha da subjetividade, sob outro vis, Townley (2006) afirma que todas as pessoas so dotadas de conhecimento e reagem pela dinmica entre este e o poder. Nesses termos, a autora diz que o filsofo francs Michel Foucault contribuiu com o legado sobre o nvel dessa correlao. Para ele, o poder o desejo de saber. Poder no negativo; ao contrrio, criativo (Foucault apud Townley, 2006, p. 115). Foucault, em suas anlises sobre o poder, considera que noes como as de posse, origem e campo de ao do poder, entre outras, so substitudas pela hiptese de que o poder est disseminado por todas as reas do ambiente social, numa trama complexa e heterognea de relaes, na qual as resistncias a ele tambm tomam parte e tm papel determinante. Em seu livro Vigiar e Punir (1987), Foucault descreve as mudanas ocorridas, nos ltimos sculos, nas formas de controlar e punir as pessoas, indo do controle disciplina em espaos fechados at o controle do comportamento e das aes dos indivduos em espaos abertos, na atualidade. Ele apresenta a genealogia do poder, que examina as relaes entre saber e poder, cincia, dominao e controle na formao da sociedade contempornea. Japiassu (1996) afirma que a genealogia do poder

IV CNEG

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Niteri, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

Responsabilidade Socioambiental das Organizaes Brasileiras

... parte da constatao de que o poder exercido na sociedade no apenas atravs do Estado e das autoridades formalmente constitudas, mas de maneiras as mais diversas, em uma multiplicidade de sentidos, em nveis distintos e variados, muitas vezes sem nos darmos conta disso.

Foi Foucault quem introduziu duas dimenses sobre o conceito do conhecimento-poder: a primeira, a de mostrar como os mecanismos de poder disciplinador so, simultaneamente, instrumentos de formao e de acmulo de conhecimento e, a segunda, a negao de que o poder seja externo, algo que se opera sobre alguma coisa ou algum (TOWNLEY, 2006, p. 121). A despeito de todos os estudos sobre o poder e as suas relaes, pouco se tem estudado sobre at que ponto o poder no exercido pelo prprio poder, uma vez que no considerado adequado assumir abertamente o uso do poder pelo amor ao poder. Os propsitos pelos quais o poder procurado so amplamente percebidos pela sociedade, mas raramente enunciados explicitamente. fato, inclusive, que pessoas e grupos buscam o poder com o objetivo de promover interesses prprios e, qui principalmente, interesses meramente pecunirios. Paradoxalmente, considerado adequado utilizar-se de motivos socialmente aceitveis para o exerccio do poder. Neste contexto, lideranas buscam estender s pessoas ou aos grupos os seus valores morais, religiosos e sociais; tentam obter apoio da opinio pblica para implementar um ideal de virtude (ou desvirtuamento) social, dentre outros. De acordo com Galbraith (1986), at mesmo John Kennedy, que costumava usar de certa franqueza em seus discursos, referiu-se ao poder de modo indireto quando proferiu: Candidatome presidncia porque l que est a ao. Para o autor, o uso da palavra ao foi empregado com muita proximidade ao significado da palavra poder. As autoras, com o objetivo de substanciar como o poder e as suas relaes se manifestam nas organizaes, bem como as suas consequncias, destacam, a seguir, os conceitos difundidos por French e Haven e por Galbraith.

O PODER, SEGUNDO FRENCH E HAVEN

IV CNEG

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Niteri, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

Responsabilidade Socioambiental das Organizaes Brasileiras

French e Haven (1959) consideram que so cinco as bases ou fontes de poder: as da coero, da recompensa, da legitimidade, da experincia e de referncia. Estas cinco fontes de poder esto presentes nos relacionamentos entre lderes e liderados, envolvendo caractersticas individuais e condies organizacionais distintas. O poder surge da interao, do relacionamento e do nvel de confiana entre gestores e subordinados. Com o objetivo de fazer com que uma pessoa ou um grupo abandone suas preferncias, o poder coercitivo obtm submisso atravs da imposio de alternativas suficientemente desagradveis ou mesmo dolorosas. O poder coercitivo (tambm chamado de condigno ou coercivo) obtm submisso, infligindo ou ameaando consequncias adequadamente adversas. No caso do poder de recompensa (tambm chamado de compensatrio), a submisso conquistada oferecendo-se uma compensao positiva em troca, proporcionando algo de valor para o indivduo ou grupo que, assim, se submete. Uma caracterstica comum entre os poderes coercitivo e de recompensa que o indivduo tem conscincia de que est sendo submetido. Nas organizaes privadas, os executivos, de um modo geral, tm poderes para recompensar e punir seus subordinados. Na lista das punies, encontram-se aes disciplinares como cartas de advertncia, perda de cargo comissionado e, at mesmo, demisses. Por outro lado, os gestores tambm tm o poder de dar promoes, aumentos salariais e de atribuir tarefas interessantes a serem cumpridas. Nas organizaes governamentais, no entanto, mais difcil que as gerncias tenham poderes para promover e demitir subordinados, uma vez que todos esto submetidos (e protegidos) a aes legislativas restritivas e bem definidas. Uma repreenso pessoal ou pblica ou o trato de maneira constrangedora e desmoralizante (assdio moral) uma forma de se exercer o poder coercitivo, da mesma forma que um elogio pessoal ou pblico representa o uso do poder de recompensa. Estas formas de poder so muito utilizadas tanto nas organizaes privadas quanto nas pblicas. Atualmente a mais importante expresso do poder compensatrio a recompensa pecuniria, ou seja, o pagamento em dinheiro por servios prestados. Isso significa dizer que h uma submisso dos interesses coletivos aos objetivos econmicos ou pessoais das partes envolvidas.

IV CNEG

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Niteri, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

Responsabilidade Socioambiental das Organizaes Brasileiras

O poder legtimo est diretamente associado ao poder que um indivduo recebe como resultado de seu cargo ou de sua posio na estrutura organizacional. Ele caracteriza-se pela crena e aceitao dos membros da organizao de que o gestor tem o direito legtimo ou a autoridade para ocupar o cargo. Caso os subordinados no aceitem ou no reconheam a autoridade do gerente para o cargo, no haver nenhum poder no ttulo que lhe for outorgado. O poder da experincia (tambm chamado de talento ou percia) a influncia que o lder exerce como resultado da sua percia, de uma habilidade especfica ou do seu conhecimento. Com o avano da tecnologia, cada vez mais a percia tem sido uma das mais poderosas fontes de influncia, na medida em que as tarefas tornam-se mais especializadas. Os liderados tendem a seguir intrinsecamente o gestor que eles acreditam ter mais conhecimento e domnio sobre um determinado assunto. Os ttulos, graus de educao, certificaes e premiaes tambm contribuem para aumentar o poder da experincia de um indivduo. O poder de referncia est baseado na identificao dos subordinados com o lder, no que diz respeito a recursos ou traos pessoais desejveis. Se os liderados tm admirao e

identificao com o gestor, natural que este exera poder e influncia sobre os subordinados, resultando no desejo de se parecerem com ele. Os relacionamentos pessoais so os principais aliados no desenvolvimento do poder de referncia. De acordo com Spector (2002 p. 332),

Todos os cinco tipos de poder podem ser eficazes se usados corretamente. A principal limitao do poder de recompensa que os subordinados podem se acostumar a ela e s cumprir suas tarefas quando puderem receber uma recompensa por isso. O poder coercitivo pode ter efeitos negativos porque os subordinados podem ficar irritados e reagir, direta ou indiretamente.

O PODER, SEGUNDO GALBRAITH

Galbraith (1986) procura identificar o relacionamento complexo entre os instrumentos usados para manejar e exercer o poder e as fontes do direito para esse exerccio. Tais instrumentos so o poder condigno (coercitivo), o poder compensatrio (recompensa), e o poder condicionado. Alm desses trs instrumentos existem trs instituies (tambm chamadas de atributos ou fontes de poder) que outorgam o direito de us-lo, ou seja, distinguem os que detm o poder dos

IV CNEG

10

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Niteri, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

Responsabilidade Socioambiental das Organizaes Brasileiras

que se submetem a ele. So elas a personalidade, a propriedade (que inclui a renda disponvel) e a organizao. O poder condigno (ou coercitivo) e o poder compensatrio (ou de recompensa) foram abordados acima, em French e Haven. O poder condicionado tem uma caracterstica peculiar, uma vez que ele exercido mediante a mudana de uma convico, de uma crena. Ele subjetivo, pois, no raras vezes, os indivduos ou grupos que o exercem no percebem que o fazem e nem tampouco esto cientes de sua submisso. Mecanismos usados como condicionamento explcito so a persuaso e a educao. assim que, desde a mais tenra infncia, cada indivduo assimila os conceitos de que a autoridade dos pais e mestres deve ser respeitada; que os princpios de patriotismo devem ser seguidos; depreende que o ensinamento religioso conduz aceitao da autoridade religiosa; que o sistema econmico e social comunista ou democrtico; que a publicidade induz o consumidor a atender aos propsitos do vendedor, etc... Por outro lado, pela cultura e pelo condicionamento social temse o chamado condicionamento implcito, no qual a crena e a submisso so alcanadas com muita naturalidade, sem que sejam percebidas. Segundo Galbraith (1986), o poder condicionado fundamental para o funcionamento da economia e do governo nos tempos atuais, tanto nos pases capitalistas quanto nos socialistas. Para ele, a crena nos valores da empresa, bem como a fidelidade aos seus propsitos, no so percebidas nas relaes corporativas entre os trabalhadores braais ou trabalhadores que desempenham tarefas estafantes e/ou entediantes, mas se tornam explcitas entre os funcionrios com reais possibilidades de ascender na hierarquia da organizao e entre os seus executivos. Quanto mais esse profissional ascende, mais importante e reconhecido ele se considera:

Por ser um poder condicionado, depreende-se que no ofende e que muitas vezes nem percebido pelo indivduo sujeito a ele. Poucas pessoas submetem-se to espontnea e completamente ao poder da organizao e tm to pouca conscincia dessa submisso quanto os executivos modernos. No sendo um ato consciente, no humilhante nem doloroso (Galbraith, 1986).

Como fonte de poder, a personalidade dos indivduos est intrinsecamente associada ao poder condicionado. Cada indivduo torna-se apto a persuadir ou a gerar crenas a partir,

IV CNEG

11

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Niteri, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

Responsabilidade Socioambiental das Organizaes Brasileiras

principalmente, de suas caractersticas pessoais, tais como a qualidade do seu fsico, da sua mente, da sua oratria, de sua firmeza moral, dentre outras. A condio de riqueza (propriedade) do indivduo, por sua vez, est mais intimamente relacionada com a possibilidade de comprar submisso, ou seja, mais associada ao poder compensatrio. No entanto, como tem a pressuposio de autoridade, o indivduo, nesse caso, pode induzir um liderado uma submisso condicionada. A organizao considerada pelo autor a fonte de poder mais importante nas sociedades modernas. Ela est primordialmente associada ao poder condicionado e nela que se busca o poder. dentro da organizao que os indivduos exercem a persuaso, a fim de atingir seus propsitos. Obviamente, na organizao esto presentes tambm as formas de poder coercitivo, com seus instrumentos de punio, e, de acordo com o seu tamanho, o uso do poder compensatrio, sendo demonstrado em maior ou menor grau, dependendo do caso.

O ABUSO DO PODER
As diversas formas de poder podem e devem ser utilizadas como ferramentas de produtividade pessoal, para produzir sentimentos pessoais positivos sobre seu trabalho e sua organizao, bem como para melhorar o funcionamento das organizaes. No entanto, infelizmente, muitos gestores fazem uso do poder para humilhar e maltratar seus funcionrios, pois acreditam na punio como forma de educar as pessoas a alcanar um melhor desempenho. Em outros casos, porque querem mostrar e provar que tm poder sobre os outros, ou mesmo porque tm prazer em abusar e desqualificar seus funcionrios. H diferentes meios de um dirigente perseguir um funcionrio. Quando isso acontece, o gestor se sente no direito de mandar o subordinado fazer qualquer coisa, desempenhar qualquer papel, ainda que parea algo totalmente inadequado aos olhos da maioria. O interesse que o empregado faa o que dele est sendo exigido, ainda que se trate de um favorecimento pessoal. Alguns gestores se utilizam de um estilo de gesto que evidencia a agressividade e o menosprezo aos seus liderados, causando uma baixa estima no indivduo e, consequentemente, contaminando toda a equipe de trabalho. Nesses casos, o grupo tomado por um sentimento de intimidao e

IV CNEG

12

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Niteri, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

Responsabilidade Socioambiental das Organizaes Brasileiras

de injustia, o que muito prejudicial para o bom desempenho das atividades profissionais corporativas. Atualmente, uma das piores manifestaes de abusos de poder corporativo so o assdio moral e o assdio sexual. Ainda que ocasionalmente sutis, tais abusos se caracterizam, no caso chefesubordinado, por uma relao desigual de poder, na qual a posio d ao chefe a condio de compensar e coagir (ROBBINS, 2002, p. 351). Por serem considerados ilegais, a denncia desses atos cabvel e as punies so previstas em legislao especfica. Quaisquer abusos sofridos por funcionrios precisam ser adequadamente coibidos e tratados pela organizao. Alm de um ambiente positivo de trabalho para todos os funcionrios, a organizao precisa ter a preocupao com eventuais processos legais que podem advir de comportamentos denotativos de abuso da autoridade e do poder.

O PERFIL DOS LDERES E OS ESTILOS DE LIDERANA

De maneira geral, considera-se que a liderana envolve influenciar as atitudes, crenas, comportamentos e sentimentos de outras pessoas. Embora o no-lder tambm possa influenciar pessoas, o verdadeiro lder tem uma capacidade especial de influenciar um grupo de pessoas a alcanar seus objetivos.

De acordo com Robbins (2002),

A origem dessa influncia pode ser formal, como a conferida por um alto cargo na organizao. O fato de a organizao conferir a seus administradores alguns direitos formais, no lhes assegura a capacidade de liderana eficaz. A liderana no sancionada aquela capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal da organizao geralmente to importante quanto a influncia formal, ou at mais. Em outras palavras, os lderes podem surgir naturalmente de dentro de um grupo ou por indicao formal.

Para Linda Hill (2007, p. 37), liderar uma habilidade adquirida com a experincia sobretudo com experincias adversas. Liderar, portanto, se aprende na prtica. O fato que,

IV CNEG

13

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Niteri, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

Responsabilidade Socioambiental das Organizaes Brasileiras

afirma a autora, a maioria dos profissionais de alto desempenho nunca cometeu muitos erros, e isso novidade para eles. Ela ressalta que esse aprendizado incremental e gradual. Alm dos fatores organizacionais, a influncia que uma pessoa exerce sobre as outras tambm determinada por diversos fatores pessoais. Uma das anlises mais antigas sobre o estudo da liderana a chamada abordagem das caractersticas do lder. A base dessa tese que algumas pessoas so melhores lideres do que outras e que as caractersticas de um bom lder podem ser determinadas. Dar mostras do seu carter, da sua competncia e da sua influncia so meios de os lderes conquistarem a confiana e o respeito dos seus liderados. Muitas pesquisas realizadas com a inteno de identificar as caractersticas ou traos responsveis pela liderana no foram conclusivas. Entretanto, foi possvel constatar que seis caractersticas costumam estar presentes nos lderes. So elas: ambio e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana, inteligncia e conhecimentos especficos para o desempenho do trabalho. Hermann Simon (2003, p. 194) afirma que dentre os lderes que visitou encontrou de tipos extrovertidos entusisticos a introvertidos extremamente tmidos. Alguns so comunicadores que adoram falar, enquanto outros so homens de poucas palavras. Alguns sempre rodeados por pessoas da equipe, enquanto outros se escondiam na privacidade de seus escritrios. Ainda assim, a partir de suas observaes, definiu cinco traos comuns que, em maior ou menor escala, so comuns aos lderes das pequenas empresas de sucesso, intituladas campes ocultas, pesquisadas. So eles: nas pequenas empresas, ao contrrio das

UNIDADE

ENTRE PESSOAS E OBJETIVOS

grandes corporaes, os lderes vivem o que so e o que querem ser; DETERMINAO o foco e a idia dos lderes se fundamenta na idia da determinao. Tal necessidade parte do princpio de que cada etapa de desenvolvimento das aes das lideranas restringida por um gargalo que precisa ser identificado para poder, ento, ser eliminado; DESTEMOR Hermann emprega a palavra destemor ao invs de coragem por considerar que a primeira remete falta de inibio, idia da falta de medo, em vez de presena

IV CNEG

14

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Niteri, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

Responsabilidade Socioambiental das Organizaes Brasileiras

de coragem. O autor ressalta, entretanto, que os que no se afligem pelo risco no so jogadores que desejam arriscar-se em especulaes arriscadas. So, por outro lado, pessoas conscientes da sua liberdade e das suas oportunidades; RESISTNCIA
E

PERSEVERANA ainda que os lderes paream gozar de energia,

resistncia e perseverana inesgotveis, resistncia e perseverana so fatores considerados decisivos para o exerccio da funo; INSPIRAO
AOS DEMAIS

para o autor, o fogo que arde em um nico lder

insuficiente; ele deve acend-lo nos outros, em geral em muitos outros.

Um dos maiores problemas do lder que, muitas vezes, ao invs de usar a liderana como sendo resultado de seus esforos e revesti-la com o poder, para melhor utiliz-la, ele ergue vrias barreiras para se proteger contra as ansiedades e os receios gerados por ele prprio, em virtude do medo de perder o poder. Durante todo o tempo, esse lder teme perder o controle sobre suas atividades e responsabilidades e, voluntariamente ou no, projeta sua viso do mundo sobre outras pessoas, arrastando-as a fazer coalizes, com o objetivo nico de proteger seu reservatrio de poder. O lder, ao apresentar sintomas patolgicos de defesa, enfraquece a sua capacidade de agir coletivamente nos interesses do desenvolvimento e da orientao de seus liderados, bem como perde o foco na busca para alcanar os objetivos institucionais de sua organizao. Estabelece-se um paralelo entre o poder e as perverses e vcios gerados por este.

Segundo Zalesnik (1981),

quase uma banalidade propor uma contradio universal: o poder de que os executivos-chefes desfrutam em face da fragilidade do seu domnio subjetivo do poder. Externar uma viso de mundo, exprimir o otimismo habitual do 'fazedor', do homem de ao, apenas momentaneamente transmite segurana, em especial diante de um auditrio que expresse uma confiana brotada na lealdade. Que acontece, porm, quando desaparece a necessidade ou a nsia de transmitir confiana, quando os liderados perdem seu apego aos lderes e legitimidade do poder dos mesmos?

IV CNEG

15

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Niteri, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

Responsabilidade Socioambiental das Organizaes Brasileiras

comum que indivduos que aspiram ao poder frequentemente tomem emprestado um ego institucional, uma mente empresarial no lugar de um eu coerente e de uma conscincia construda durante sua trajetria pessoal e profissional ao longo do tempo. Uma vez tendo conquistado o poder, esse indivduo rejeita auto-imagens inaceitveis e torna-se dividido e pouco confiante, passando a ter orientao para o poder defensivo, como forma de tentar unir um eu dividido e de substituir o ideal de um ego sustentador. Os estilos de liderana dos executivos podem ser distintos, ambivalente e, s vezes, contraditrios. Dois estilos de liderana so mais constantemente encontrados: o chamado participativo, no qual o lder permite e solicita a participao de seus liderados para opinar e discutir diferentes assuntos; e o chamado autocrtico, onde o lder no d abertura aos seus subordinados e, tampouco, permite a sua participao. Para Simon (2003, p. 200), os estilos sero autoritrios, centralizados e ditatoriais quando os princpios e valores fundamentais de uma empresa forem importantes. Valores como misso, metas estratgicas, foco, qualidade e prestao de servio so impostos de cima para baixo.

A tolerncia, liberdade e flexibilidade nos detalhes somente so permitidas quando se trata de decidir como pr esses princpios em prtica.

Os estilos de liderana so autoritrios quando se fala em metas fundamentais e em valores essenciais, e so participativos e orientados criao de autonomia quando se fala nos processos e nos detalhes de implementao (SIMON, 2003, p. 186).

A impessoalidade , tambm, uma das caractersticas das relaes dos lderes e gerentes burocrticos, afeitos ao comodismo e rotina. Pouco se espera desses relacionamentos alm do
...limitado cumprimento de ordens restritas ao mbito da sua funo, ou seja, espera-se que faam laborar as engrenagens da mquina burocrtica. O funcionamento da organizao mecnica previsvel e adapta-se melhor a um ambiente estvel (V ILLAA, 2002).

IV CNEG

16

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Niteri, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

Responsabilidade Socioambiental das Organizaes Brasileiras

De modo geral, a sociedade responde s atrocidades pessoais de seus lderes introduzindo mais controles estruturais de tal forma que, quando o poder voltar a corromper, esses controles j estejam funcionando. Como essas medidas so reativas, podem trazer ainda mais prejuzos sociedade. Se por um lado elas ajudam a mitigar os problemas causados pelo abuso do poder, por outro elas drenam energias que deveriam estar sendo direcionadas para usos positivos do poder, para dar conta de questes crticas, desenvolver estratgias e, at mesmo, mobilizar apoio para medidas a serem implantadas. Em virtude das deficincias observadas na conduta de pessoas profissionalmente habilitadas, questiona-se qual a melhor forma de educar e preparar lderes. consenso que as universidades no tm obtido xito em transmitir sabedoria, experincia, discernimento ou moralidade. O que falta ensinar uma forma de inteligncia psicolgica na qual sejam

aprofundadas a autoconscincia e o conhecimento histrico do desenvolvimento das relaes humanas.

O senso de equipe deve se sobrepor ao do indivduo, e a lealdade aos interesses da coletividade deve se sobrepor ao interesse pessoal, pois dessa forma, inibe-se a ambio e subordina os prprios desejos aos desejos do grupo. Alm desses mecanismos, que tm por objetivo minimizar os abusos do poder, vincular o interesse pelo poder com ideais universais de sustentabilidade podem corroboram para o mesmo fim.

CONCLUSO
Todo processo de mudana organizacional, envolvendo um certo nmero de pessoas, um processo de construo de confiana mtua entre estas pessoas, ainda que seja a construo de uma tnue confiana (Rentes, 2000). Mesmo que o sucesso da transformao dependa da massa crtica de pessoas envolvidas e do volume de esforos despendidos por elas, as falhas podem ocorrer devido ao processo de conduo da mudana e influncia exercida pelos lderes, alm de eventuais fatores externos.

IV CNEG

17

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Niteri, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

Responsabilidade Socioambiental das Organizaes Brasileiras

Antonio Rentes (2000) enfatiza que os fatores de insucesso do processo de transformao empresarial so, no mais das vezes, resultantes da falta de preparo das lideranas na introduo do processo de mudana. Dentre as barreiras a serem evitadas citadas por Rentes, para efeito de anlise conclusiva deste artigo, destacam-se as seguintes: excesso de complacncia; falha na criao da liderana para o processo; negligncia com a comunicao durante o processo; ausncia de um claro sistema de recompensas e compensaes; falta do empowerment aos agentes de mudana e equipe; falta de disponibilidade de tempo nas agendas das lideranas; falhas na alocao de pessoas equipe, no sistema de divulgao dos resultados, no treinamento sobre novas tecnologias a serem utilizadas, na escolha do momento de iniciar a mudana e no estabelecimento de critrios de avaliao dos resultados. Com o entendimento de que a percepo e a anteviso dos momentos disparadores de mudanas, seja por identificarem uma ameaa existente ou latente aos interesses da organizao, dependem das altas lideranas, o nvel de cobrana e de responsabilidade que estas assumem diretamente proporcional aos postos que ocupam. Se o xito de suas operaes lhes garante bnus e recompensas pecunirias, reconhecimento pblico e estreitamento de vnculos trabalhistas, em condies adversas, onde os processos de mudana resultam em falhas parciais ou, na pior das hipteses, erros irreversveis, o nus ser o do comprometimento da sua reputao profissional e, por que no dizer, pessoal, podendo se estender ao comprometimento da imagem da prpria corporao. Por fora das implicaes do mau uso do poder, exercido pelas lideranas empresariais, descritos no presente estudo, as autoras concluem que no h nada que substitua a confiana que os lderes produzem em seus postos, personificando idias e esperanas amplamente compartilhadas. Remontando pirmide de Maslow, as necessidades bsicas do ser humano, uma vez satisfeitas, implicam na satisfao de novas demandas e de novos desejos. No contexto organizacional, no relacionamento entre lderes e liderados, tambm se observa um movimento para que se alcance uma ordem hierarquicamente superior ao patamar anterior de valores morais e de princpios ticos (ALLIX , 2000). Compete, portanto, s lideranas, conduzir o processo de construo da confiana mtua entre os indivduos que integram suas equipes e minimizar as incertezas que cercam as suas

IV CNEG

18

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Niteri, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

Responsabilidade Socioambiental das Organizaes Brasileiras

iniciativas de transformao organizacional. Incompetncia e disfuno do poder so barreiras indiscutveis transparncia e ao gerenciamento de mudanas corporativas.

BIBLIOGRAFIA
ALLIX, Nicholas M. Transformational leadership: democratic or despotic? Educational Management Administration Leadership 2000; DOI: 10.1177/0263211X000281002 http://ema.sagepub.com/cgi/content/abstract/28/1/7 - acesso em: 16/04/2008 BASTOS, Claudio L. Depresso, Cultura e Temporalidade. Artigo publicado no International Journey of Psychiatry, ISSN 1359 7620, Publicado no Psychiatry on-line Brazil em 10/02/2005. CARTWRIGHT, Dorwin e ZANDER, Alvin. Dinmica de grupo: pesquisa e teoria. So Paulo: Herder, 1984. DAVEL, E. e VERGARA , S. C. Gesto com pessoas e subjetividade. So Paulo: Atlas, 2006. DRUCKER, Peter F. Fator humano e desempenho: o melhor de Peter Drucker sobre administrao. So Paulo: Pioneira, 1981. FARIA, Jos H. de. Poder e relaes de poder nas organizaes. Artigo publicado no livro: Organizaes, instituies e poder no Brasil. Rio de Janeiro: FGV, 2003. GALBRAITH, J. K. Anatomia do poder. 4.ed. So Paulo: Pioneira, 1999. GOLEMAN , Daniel. Inteligncia emocional, 12.ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995. HERSEY , Paul 1986.
E

BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores. So Paulo: EPU,

HILL, Linda A. Estria no comando. Harvard Business Review, janeiro de 2007 KANTLER, Rosabeth M. Gigantes em transformao. Harvard Business Review, janeiro de 2008. KNIGHTS, David e KERFOOT, Deborah. Between representations and subjectivity: gender binaries and the politics of organizational transformation, Volume 11 Number 4 July 2004 Blackwell Publishing Ltd 2004. KOUZES, James M. e POSNER, Barry Z. O desafio da liderana. Rio de Janeiro: Campus, 1991. MAQUIAVEL, Nicolau. O Prncipe. So Paulo: Martins Fontes, 2002.

IV CNEG

19

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Niteri, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

Responsabilidade Socioambiental das Organizaes Brasileiras

LAZZARIN, Joel F.. Os dispositivos do poder e a construo da subjetividade do excludo em Michel Foucault: implicaes jurdicas e desafios sociais. Dissertao de Mestrado em Filosofia, da Universidade do Vale dos Sinos, Porto Alegre, RS, 2007. MERLEAU-PONTY, M. Fenomenologia da percepo (Phnomenologie de la Perception). So Paulo: Martins Fontes, 1996. RENTES , Antonio F. TransMeth Proposta de uma metodologia para conduo de processos de transformao em empresas. Tese apresentada Escola de Engenharia de So Carlos, da Universidade de So Carlos, SP, 2000. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9.ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002. ROULEAU, Linda. Emoo e repertrio de gneros nas organizaes. Artigo publicado no livro: Gesto com pessoas e subjetividade. So Paulo: Atlas, 2006. RUSSEL, Bertrand. O poder uma nova anlise social. So Paulo: Companhia Nacional, 1957. SIMON, Hermann. As campes ocultas Estratgia de pequenas e mdias empresas que conquistaram o mundo. So Paulo: Bookman, 2003. SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizaes. 2.ed. So Paulo: Saraiva, 2002. TONELLI, Maria Jos. Organizaes, relaes familiares e amorosas. Artigo publicado no livro: Gesto com pessoas e subjetividade.So Paulo: Atlas, 2006. TOWNLEY, Brbara. Conhecimento e Poder nas Organizaes, 1993, Artigo publicado no livro: Gesto com pessoas e subjetividade. So Paulo: Atlas, 2006. VIEIRA, Marcelo M.F. e CARVALHO , Cristina A. Organizaes, instituies e poder no Brasil. Rio de Janeiro: FGV, 2003. VILLAA, Suely Portugal. O perfil do lder no sculo XXI: estudo de caso de uma instituio de ensino. Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gesto, da Universidade Federal Fluminense. Niteri, RJ, 2002. WEBER, Max. Economia e sociedade. Braslia: UnB, 1999. http://pt.wikipedia.org/wiki/Nicolau_Maquiavel, acesso em 16/04/2008. ZALEZNIK, A. e DE VRIES, M. F. R. K. O poder e a mente empresarial. So Paulo: Pioneira, 1981.

IV CNEG

20