ASAC 1996 Albert Lejeune

Montréal, Québec Jean-Paul Aubin (étudiant)

Département des sciences administratives
Université du Québec à Montréal

UN MODÈLE POUR CHOISIR LES APPROCHES À L’ÉVALUATION

DES INVESTISSEMENTS EN TECHNOLOGIE DE L’INFORMATION1

Les investissements en technologie de l’information ont acquis une importante telle, en

chiffres et potentiel de transformation de l’entreprise, que les gestionnaires doivent
revoir leur processus et leurs outils d’évaluation.

Introduction

A la suite d’études récentes, Baldwin et Clark (1994) recommandent aux grandes

entreprises non pas d’investir plus ou à moindre coût, mais d’investir différemment.
Investir différemment exige de prendre comme point de départ la capacité stratégique
qui est recherchée pour produire le plus d’avantages dans le futur.
Alors que les investissements industriels sont composés à plus de 50% d’investissements
en technologie de l’information, les mêmes procédures et les mêmes règles du pouce
sont toujours en application. Les règles ne fonctionnent plus mais les gestionnaires
semblent encore y tenir. Alors que les procédures d’investissement sont soigneusement
définies et maintenues par les gens de comptabilité et finance, c’est dans les mains d’une
équipe multifonctionnelle - au sein de laquelle les gestionnaires d’affaires joueraient un
rôle majeur - qu’il faudrait laisser évoluer le processus d’investissement en technologie
de l’information.
Comme le mentionnent Baldwin et Clark (1994):

«Even when top management has committed to

increased investment in capabilities, the systems
needed to make those investments succeed aren’t
often in place. Effective funding of capabilities will
require U.S. companies to coordinate accounting,

1
Remerciements: Le CRSH et le CEFRIO ont subventionné les recherches sur le terrain qui sont à la base de cette
communication.
 technology, strategy, and finance in ways they
haven’t before.»

Le but de cette communication est de proposer un modèle permettant de choisir une

approche adéquate à l’évaluation des investissements pour les entreprises qui sont à la
recherche de meilleures capacités stratégiques. Ce modèle met en relation le type
d’investissement en TI (technologie de l’information), l’état stratégique de l’entreprise et
la contribution attendue des usagers.
Le plan de cette communication est le suivant. Nous partons d’abord des problèmes
vécus lors de l’évaluation des investissements en TI. Nous nous efforçons ensuite de
construire les trois dimensions du modèle qui devrait servir à cibler une approche à
l’évaluation des investissements en TI: La nature des applications, l’implication des
usagers, et l’état stratégique de l’entreprise. Nous présentons ensuite notre modèle et
nous concluons.

Les problèmes à résoudre dans l’évaluation des investissements en TI

Notre prémisse est la suivante: ce qui tient pour les investissements en R et D ainsi que
dans le lancement de nouveaux produits tient aussi pour les investissements en TI.
Durant deux années de recherche-action, nous avons pu constater cette situation dans
une des grandes banques canadiennes (Lejeune et al., 1995). De façon symptomatique, le
processus d’investissement en TI présentait les faiblesses suivantes: L’auto-dissimulation
dans la formulation, la faible argumentation stratégique, l’analyse inadéquate de la valeur, la
réalisation difficile des bénéfices et la résistance à la nécessaire transformation des affaires.
Reprenons rapidement ces quelques observations.

L’auto-dissimulation dans la formulation et la faible argumentation stratégique

Depuis Porter et Millar (1985), il est bien établi que les investissements en TI peuvent
contribuer à créer un avantage concurrentiel. Nos recherches suggèrent que si les
bénéfices qu'introduisent les investissements en TI sont potentiellement considérables,
ils ne peuvent être réalisés que lorsque l'organisation entreprend de se repenser de
manière fondamentale. Nos observations ne montrent pas de comportements audacieux
- ni de la part des propriétaires de systèmes, ni de la part des utilisateurs - en la matière.
L’absence d’échanges ouverts entre les gestionnaires de finance, systèmes et les
responsables des lignes d’affaires est également remarquable. De plus la contribution
des usagers à la réalisation des bénéfices attendus de ces investissements n’est pas
analysée.
L’analyse inadéquate de la valeur, la transformation des affaires et le contexte
stratégique

Cette valeur peut s’exprimer de trois façons (Treacy et Wiersema, 1993): l’excellence
opérationnelle, l’intimité avec le client et le leadership du produit. L’excellence
opérationnelle est la capacité de fournir au client des produits ou services fiables à des
prix concurrentiels, distribués de façon transparente. L’intimité avec le client
présuppose une connaissance détaillée du client et de ses besoins, alliée à une grande
flexibilité opérationnelle qui permet de répondre rapidement à presque tous les besoins
(personnalisation d’un produit, réponse à une demande spécifique). Le troisième
attribut de la valeur, le leadership du produit, requiert de l’entreprise de proposer des
produits et services innovants qui rendent obsolètes les produits de la concurrence. Ces
entreprises doivent être créatives, pouvoir commercialiser rapidement et pouvoir
trouver de nouvelles solutions aux problèmes que leur produit ou service le plus récent
vient de résoudre.
Il est facile de comprendre que la valeur est de plus en plus importante et que les TI
prennent de plus en plus de place dans la création de cette valeur. C’est pourquoi il est
primordial de prendre en considération la valeur créée par la TI lorsque l’on examine les
investissements en TI.
Il existe plusieurs approches à l’évaluation de la valeur des investissements en TI, allant
de l’analyse cožts/bénéfices traditionnelle à l’application des techniques comptables
standard. Zakierski (1987) a recensé 17 méthodes d’évaluation. Déterminer l’apport des
TI à la performance de l’entreprise devient un irritant majeur dans les années 90 quand
les ressources financières disponibles se font plus rares et que les bénéfices de la TI sont
attendus avec septicisme. Il peut être très difficile de justifier la mise en place de projets
dont le RSI (retour sur investissement) est incertain, les bénéfices plutôt intangibles ou
encore les projets qui n’offrent que des options ou des opportunités futures.
Des approches plus stratégiques comme l’approche Parker et Benson (1988) restent trop
orientées vers les bénéfices tangibles et ne prennent pas en considération les bénéfices
intangibles tels que la coordination, la maîtrise du temps, la flexibilité, la compétence et
l’apprentissage organisationnel.
Le contexte stratégique de l’organisation (ex: la restructuration ou la réingénierie) est
directement relié au problème de l’ordonnancement des projets et de l’analyse
coûts/bénéfices. Or, les approches d’évaluation de la valeur ne prennent pas
directement en considération l’état stratégique dans lequel se retrouve l’entreprise.

La nature des applications de la technologie de l’information

Les projets d’investissement dans l’infrastructure de la TI à l’échelle d’une organisation

se classent difficilement dans les modèles d’évaluation. Ces modèles ne prennnent pas
en considération l’état actuel des TI dans l’entreprise, ses forces et faiblesses en fonction
du contexte stratégique et des objectifs poursuivis par la direction stratégique.
 Les différentes applications de la technologie de l’information

D’un point de vue technologique et stratégique, nous considérons la plate-forme de la TI

(technologie de l’information) comme étant un triangle possédant trois sommets: A
pour l’automatisation (avec des connections d’ordinateur à ordinateur, comme une
liaison EDI), R pour la représentation (avec des connections d’ordinateur à personne,
comme l’usager qui accède à un serveur de données) et I pour l’interaction (avec des
connections de personne à personne par la téléconférence ou le courrier électronique).
Chaque sommet permet le déploiement d’applications nouvelles et la création de
liaisons avec d’autres plates-formes de la TI.
Les succès technologiques récents offrent des solutions massives aux problèmes
classiques du traitement des données (en A, les micros super puissants), du stockage des
données (en R, les entrepôts de données) et de la mise en réseau (en I, l’Internet
corporatif). À l'aide des technologies du réseautage et du 'middelware', les projets
d’infrastructure fournissent la base sur laquelle viennent se greffer les autres projets
spécifiques en A, R ou I. Ces projets ne concernent pas nécessairement un sommet du
triangle en particulier mais bien l'ensemble de sa surface.

Figure 1.

I P la te -
fo rm e

La plate-forme de la
technologie de l'information
 Lors de recherches précédentes (Lejeune: 1994, 1996) , nous avons analysé en A le
guichet automatique, mais nous avons également abordé des technologies comme le
traitement de l’image, la Bureautique à l’échelle mondiale, et l’EDI. En R, nous avons
pu travailler sur le fichier central client ainsi que sur des systèmes d’aide à la décision et
des systèmes expert. En I, nous avons pu élaborer sur le développement de la vidéo et
de la téléconférence ainsi que sur le courrier électronique. De plus la problématique de
l’intégration d’une plate-forme entre ces sommets A, R et I a fait également partie de
notre prise de données.
L’investissement dans le sommet A du triangle réfère à l’utilisation des TI pour
automatiser. Ces projets d’investissement visent à substituer la TI au travail humain, ce
qui devrait permettre de réduire les coûts à travers la cha”ne d’activités. Les nouveaux
outils TI utilisés génèrent de l’information sous forme numérique. À l’étape de
l’automatisation, peu d’usage est fait de cette information en dehors du contrôle direct
du processus existant.
La deuxième étape a trait au passage de l’automatisation à la représentation qui permet
de traduire et de rendre visible une situation de gestion. L’utilisation des nouveaux
outils développe une nouvelle information qui elle-même pose de nouveaux défis
intellectuels. L’habilité à pouvoir reconnaître un modèle et à comprendre le processus en
entier remplace la simple surveillance des informations à l’écran. Le travailleur passe
donc d’un rôle d’exécutant à un rôle d’analyste, un rôle qui nécessite un niveau plus
élevé d’expertise et d’abstraction. À titre d’exemple, American Hospital Supply a pu
vendre les modèles de consommation de ses clients aux manufacturiers de produits. Ses
vendeurs avaient détecté certains modèles avec certains clients et en ont avisé leurs
gestionnaires. Ceux-ci en arrivèrent à la conclusion que ces informations avaient une
valeur et qu’elles pouvaient devenir la base pour de nouvelles affaires.
La capacité de partager ces informations, d’apprendre à travers l’action et la coopération
nous conduit à un autre type d'investissement: la TI dédiée à l’interaction. On retrouve
ici les applications qui supportent l’action coopérative. Des applications comme le
courrier électronique, la vidéoconférence, le «groupware» sont des exemples
d’interaction. Plusieurs auteurs et particulièrement le groupe Center for Organizational
Learning à la Sloan School of Management du MIT 2 s’entendent pour dire que les
organisations qui auront du succès dans l’avenir seront celles qui passeront par cette
étape caractérisée par le leadership, la vision et un souci constant de donner plus de
pouvoir à l’organisation. Le concept d’interaction dépasse largement les éléments de la
qualité pour examiner les opportunités présentées par l’environnement et rendues
possibles par la TI.

Le rôle des usagers dans le déploiement des applications

Le rôle des usagers est bien différent selon la nature des projets d'investissement
auxquels l’entreprise est confrontée. Mais le rôle des usagers ne s'ajustera pas

2
PETER SENGE, La Cinquième Discipline: L’art et la Manière des Organisations qui apprennent, 1991
naturellement aux investissements en TI. Par exemple, l'accès massif aux écrans d'accès
au fichier central client dans les succursales bancaires ne va pas transformer les
caissières en conseillères en services bancaires et financiers. Cette transformation va
exiger des compétences et de la formation. Pour bien évaluer un investissement en TI, il
faut sérieusement évaluer la capacité des usagers à se servir des applications de la TI qui
sont envisagées.
Si les projets d'automatisation - comme les guichets automatiques - visent à limiter le
travail humain, les projets de représentation changent le rôle des usagers. Ceux-ci
doivent être attentifs aux informations produites et aux modèles suggérés par le système
et être toujours prêts à reconnaître de nouvelles opportunités d’affaires.
Les projets d’interaction affectent encore plus grandement le rôle de l’usager. Plus on
progresse vers la représentation et l'interaction, plus l’usager est sollicité, plus il doit
assurer le succès des implantations. Les bénéfices résultant des TI ne proviennent plus
des équipements eux-mêmes, mais des organisations - donc les usagers - qui prennent
avantage de la force des TI (Brynjolfsson et Hilt, 1994). Si les organisations réussissent à
mobiliser leurs membres, la TI les sollicite différemment selon l’état stratégique de
l’entreprise.

La réponse des entreprises à l’environnement turbulent: les états stratégiques

En effet, l’état stratégique de l’entreprise a un impact direct sur ses attentes de la

direction envers les investissements en TI. Les préoccupations des gestionnaires sont
également bien différentes selon chacun des états. Par exemple, un vice-président d'IBM
nous déclarait récemment: 'Il faut évaluer soigneusement les investissements en TI.
Mais aujourd'hui, nous faisons de la réingénierie et nous voulons que les évaluations
favorisent les projets d'investissement en TI qui supportent la réingénierie!'.
La stratégie de réduction des coûts mène à des résultats bien éphémères, car les
compétiteurs obligent les entreprises à recommencer le travail de coupures. Une
deuxième approche, plus difficile, consiste à augmenter les revenus par une stratégie de
différenciation. Peu d’entreprises se sont attardées à cette approche plus risquée mais
celles qui s’y ont aventurées se sont placées dans une position enviable et difficilement
imitable par la concurrence . Hamel et Prahalad (1994) proposent trois états stratégiques
dans la recherche d’une meilleure compétitivité. Les deux premiers états se concentrent
sur l’approche de réduction des coûts alors que le troisième vise à augmenter les
revenus.
Le premier état concerne la restructuration. Lorsqu’une entreprise poursuit cette
stratégie, l’objectif principal est d’accomplir les mêmes actions (et souvent plus) mais
avec moins de ressources. «Faire plus avec moins» est une devise que l’on entend dans
les entreprises qui suivent cette voie. L'attention se porte sur les marchés actuels et sur la
possibilité de suivre le rythme effréné des changements dans l’industrie. Le rythme de
changement de l’industrie et de l’environnement interne de l’entreprise étant souvent
inconciliables, celle-ci doit donc s’engager dans la transformation organisationnelle:
downsizing, réduction des frais fixes, rationalisation, ... jusqu’à ce que l’entreprise
atteigne la limite et doive passer au couperet de la restructuration. Lorsqu’une
entreprise s’engage dans ce type de stratégie, les efforts des TI se concentrent
principalement dans des applications de support aux opérations courantes dans le but
de les optimiser.
Quand la restructuration mène à un cul-de-sac, les entreprises les plus vives passent à la
deuxième stratégie, celle de la réingénierie des processus d’affaires. L’objectif principal
des entreprises qui poursuivent cette voie est de repenser radicalement la façon de faire
les choses en tirant avantage des TI afin d’augmenter la satisfaction des clients, la qualité
de ses produits et services et de réduire les délais et les coûts (Hammer et Champy,
1993): il s'agit de «Faire mieux avec moins». La stratégie de réingénierie amène
l’entreprise à se poser continuellement deux questions: Comment la TI supporte-t-elle
les processus d’affaires? Comment les processus d’affaires pourraient-ils être
reconfigurés en utilisant la TI? Les TI qui permettent de repenser radicalement les
processus afin d’y diminuer les coûts, les délais et d’augmenter la qualité se
retrouveront dans cette catégorie.
Finalement, la troisième stratégie réfère à la régénération de l’entreprise. L’objectif
poursuivi ici est d’être différent, de créer de nouveaux espaces compétitifs, de se
réinventer, de créer de la nouvelle valeur au client. Les frontières de l’industrie sont
repoussées, les attentes futures des clients sont imaginées et le leadership de demain est
créé. Les entreprises poursuivant cette stratégie doivent pouvoir se projeter dans le futur
(10-20 ans) et coordonner des actions dans le but de devenir les leaders de ces marchés de
l’avenir. La capacité de développer une vision du marché futur - et souvent d’un futur
virtuel - permet à l’entreprise d’agir sur l’évolution même de l’industrie. Les TI qui
permettront d’utiliser la technologie dans le but de créer de nouveaux espaces
compétitifs se retrouveront dans cette catégorie.

Le modèle ARI de détermination des approches à l’évaluation des investissements en

technologie d el’information

Nous présentons graphiquement à la figure 2 le modèle ARI des approches à

l’évaluation des investissements en TI. Comment comprendre ce modèle et comment
peut-il aider les entreprises à choisir une approche adéquate à l’évaluation stratégique
des investissements en technologie de l’information?
 Figure 2

C h a î n e d 'a c t i v i t é s v i r t u e l l e

In fra s tru c tu re A R I (1 9 9 5 )

4
I
In fra s tru c tu re A R I (1 9 8 5 ) 7 R
R é g é n é r a tio n
I A
R é g é n é r a tio n 3 R 6
R é in g é n ie r ie
A
R é in g é n ie r ie
2
5
R e s tr u c tu r a tio n
R e s tr u c tu r a tio n 1
Le modèle ARI

C’est un modèle qui considère comme déterminants les changements d’infrastructure de

la TI, changements qui vont permettre d’envisager des applications de type A, R et I à
une échelle beaucoup plus vaste. Ordinateurs super-puissants, entrepôts de données et
réseaux mondiaux vont permettre l’automatisation intégrée, les systèmes d’aide à la
décision massifs, et le interactions en temps réel à l’échelle de la planète.
Les situations 1, 2 et 3 sont des contextes cohérents à l’investissement en technologie de
l’information. De 1 à 3, les bénéfices vont vers l’intangible, c’est à dire des bénéfices qui
seront tangibles demain. Le calcul des bénéfices à l’aide du RSI traditionnel reste un
point de départ solide. Mais il faut trouver les outils adaptés pour les 6 ou 7 étapes ou
configurations subséquentes. En 2, on peut conseiller le calcul du ROI étendu aux effets
de liaison et d’accélération et en 3. compléter ces calculs par le recours à
l’intersubjectivité des experts en finance, systèmes et les gestionnaires des lignes
d’affaires.
Quelque soit la position de l’entreprise, l’investissement massif dans l’infrastructure de
la TI peut se produire. Dans la figure 2, il se produit en 1985 et ensuite en 1995. Il est
crucial alors de modifier l’approche à l’évaluation. Les bénéfices de l’infrastructure de la
TI sont toujours indirects mais en même temps, ils dessinent un potentiel nouveau pour
l’organisation. Ces nouvelles possibilités d’automatisation, de représentation et
d’interaction contribuent à dessiner une chaîne de production de valeur distincte, une
chaîne virtuelle telle que les auteurs Rayport et Sviokla (1995) ont décrite. Cependant ce
ne sont pas tous les investissements massifs dans les infrastructures de la TI qui sont
susceptibles de développer une chaîne virtuelle. Beaucoup d’entreprises devront
franchir les étapes 5, 6 et 7 avant de gérer véritablement deux chaînes d’activités: l’une
physique et l’autre virtuelle. Ces étapes 5, 6 et 7 seront similaires aux étapes 1, 2 et 3
mais le contexte structurel et stratégique de leur fonctionnement pourrait être fort
différent. Loin de la hiérarchie que la pyramide suggère, le contexte des étapes 5, 6 et 7
pourrait être celui de l’entreprise - bientôt - virtuelle.

Conclusion

Notre modèle ne prétend aucunement déterminer une solution unique et sans nuance
pour chaque investissement majeur dans la technologie de l’information. Il se veut
seulement une contribution au débat en cours sur les approches à l’évaluation des
investissements en technologie de l’information. Le montant et le rôle stratégique de ces
investissements est tel - et leur contexte organisationnel tellement important - que nous
devons questionner nos enseignements et les pratiques habituelles de gestion dans ce
domaine.

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