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O Modelo Stage Gate dentro do Processo de Desenvolvimento de um Produto Uma Anlise comparativa com o desenvolvimento de um produto de uma empresa

a de telecomunicaes
Odivany Pimentel Sales a (odivany@hotmail.com); Osris Canciglieri Junior a (osiris.conciglieri@pucpr.br)
a

Programa de ps-graduao em Engenharia de Produo e Sistemas, Pontifcia Universidade Catlica do Paran, PR BRASIL

Resumo
Este artigo faz uma anlise do modelo de tomada de deciso conhecido como Stage Gate dentro de um processo de desenvolvimento de um novo produto e realiza uma comparao com um desenvolvimento real de um servio dentro de uma empresa do segmento de telecomunicaes. Com base neste trabalho, feita uma anlise do modelo terico comparando com a situao prtica vivida neste projeto especfico. Neste artigo tambm so apresentadas as diversas etapas do modelo Stage Gate e cada uma destas etapas analisada frente ao caso real e tambm ao impacto deste modelo em equipes multidisciplinares de desenvolvimento de produtos. Palavras-chave: gesto do desenvolvimento de servios; tomada de deciso; Stage Gate; gesto de projeto; gesto de produto; case.

1 Introduo
O setor de telecomunicaes brasileiro tem mostrado nos ltimos anos grandes mudanas e um crescente alinhamento com outros setores da indstria no desenvolvimento de novos produtos e servios. O aumento da concorrncia e das possibilidades tecnolgicas existentes tem mostrado um dinamismo maior no segmento com o lanamento de produtos inovadores e relevantes para o consumidor. Frente a uma concorrncia acirrada e a um consumidor cada vez mais exigente, o cenrio que se apresenta para as empresas a necessidade de um volume maior de investimento no desenvolvimento de novos produtos. Segundo KOTLER (2009), as empresas que falham no desenvolvimento de produtos apresentam uma grande exposio a riscos, sendo que seus produtos ficam vulnerveis s mudanas das necessidades e gostos dos consumidores, s novas tecnologias e ao aumento da concorrncia domstica e estrangeira. Ao tratar de produtos, normalmente se pensa em bens tangveis como automveis, livros, entre outros, entretanto, segundo IRIGARAY et al (2008) citando KOTLER (2000), produto qualquer coisa que possa satisfazer a uma oferta ou desejo. com base nesta definio que este artigo trata todos os produtos ou servios desenvolvidos pelo segmento de telecomunicaes abordado. Considerando que todos os produtos apresentam um ciclo de vida, segundo IRIGARAY et al (2008), pode-se dividir este ciclo de vida em quatro fases: - Introduo que representa a etapa de lanamento do produto onde os custos de investimento ainda so altos (produo, distribuio e propaganda); - Crescimento neste caso observa-se um crescimento no volume de vendas e ganhos com a economia de escala, entretanto nesta fase que a concorrncia se intensifica devido demanda pelo produto ter ficado mais clara j que este superou a etapa de introduo;

- Maturidade esta etapa se caracteriza por um crescimento lento de vendas com uma tendncia estabilidade. Neste cenrio os concorrentes tambm esto estabelecidos e existe uma luta pela parcela de mercado pertencente a concorrentes diretos; - Declnio neste caso o produto se torna obsoleto. As vendas so reduzidas e os investimentos em propaganda tambm. Possivelmente os concorrentes ou a prpria empresa j lanaram alternativas melhores a este produto e o fim deste ltimo estgio se consolida com a retirada do produto do mercado. medida que os mercados se desenvolvem, novos produtos so lanados e cada vez mais rapidamente o diferencial de produtos antes bem sucedidos se torna irrelevante frente concorrncia. Esta caracterstica, aliada aos avanos tecnolgicos tanto em plataformas de engenharia quanto em sistemas de tecnologia de informao tem levado as empresas a reduzir o ciclo de vida de seus produtos, sendo que conseqentemente lanam novos produtos. O resultado desta grande oferta de produtos e servios tem sido a comoditizao acelerada, a intensificao da guerra de preos e o encolhimento das margens de lucro (KIM & MAUBORGNE 2005). O cenrio mostrado acima com o aumento da concorrncia, a reduo do ciclo de vida dos produtos e os consumidores cada vez mais exigentes, indica que as empresas no podem errar no desenvolvimento de novos produtos, visto o possvel comprometimento da estratgia da empresa no curto, mdio e longo prazo caso isto ocorra. Vrios fatores podem ser responsveis pelo fracasso de novos produtos (KOTLER 2009): - Direcionamento equivocado dos executivos, mesmo com pesquisas indicando que outra idia deveria ser adotada; - Tamanho do mercado superestimado; - Posicionamento incorreto do produto no mercado; - Produto mal desenhado; - Custos reais superiores ao planejado; - Concorrncia subestimada.

2 Objetivos do Trabalho
Dado o cenrio demonstrado at agora, percebe-se a importncia do processo de desenvolvimento de produtos dentro de uma empresa e tambm da existncia de um processo capaz de ser reproduzido formalmente e tambm evoluir com o avano das ferramentas de gesto disponveis no mercado. Assim como possvel obter um grande aprendizado com desenvolvimentos bem sucedidos de produtos, igualmente possvel obter aprendizado com fracassos (COOPER 2001), dessa forma, qualquer processo a ser desenvolvido para o lanamento de novos produtos deve ter espao para alteraes. Segundo BACK et al (2008), pode-se dizer que o desenvolvimento de produto todo processo de transformao de informaes necessrias para a identificao da demanda, a produo e o uso do produto. O processo de desenvolvimento de produtos deve ser o responsvel pela preparao completa do produto para seu lanamento no mercado via aes de marketing e tambm sua distribuio (BARKLEY 2007), dessa forma, possvel notar a abrangncia e a multidisciplinaridade de todo o processo. Outro ponto a ser considerado a quantidade de decises importantes que so tomadas durante todo o desenvolvimento de produtos e a necessidade destas decises serem assertivas o suficiente para que o produto entregue possa ser til e dentro dos requisitos de qualidade esperados.

Segundo o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil em pesquisa realizada em 2010, 78% das organizaes tem problemas em alcanar os prazos de seus projetos, sendo que 61% tem problemas em no ultrapassar seus custos e finalmente, 56% tem problemas para alcanar os padres de qualidade exigidos para seus projetos. Segundo esta mesma pesquisa, dentro do setor de telecomunicaes, em 76% do total de empresas, apenas um nmero entre 50% e 75% dos projetos previstos no seu portflio de desenvolvimento so realmente executados. Para concluir, apenas 24% dos projetos de empresas do setor de telecomunicaes tem seus valores de retorno previstos e seus retornos financeiros formalmente calculados. Dados como os expostos acima mostram que existe muito a ser trabalhado dentro da formalizao e melhorias nas metodologias de gesto de projetos e conseqentemente de desenvolvimento de novos produtos. Em um ambiente dinmico, com alto valor agregado, ciclo de vida de produtos reduzido e tanto concorrncia quanto consumidores agressivos em atingir seus objetivos, natural que o volume de decises a ser tomada dentro do ciclo de vida de um projeto de desenvolvimento de produto seja alto e ter um fluxo pr-definido de validao de etapas e tomada de deciso agrega valor ao processo assim como reduz seus riscos. Um dos objetivos deste trabalho apresentar um modelo consistente de validao de cada etapa do processo de desenvolvimento de produtos e como funciona o processo de tomada de deciso para partir para a prxima etapa. O segundo e ltimo objetivo deste trabalho apresentar as etapas de um caso real de desenvolvimento de um produto por uma empresa de grande porte do setor de telecomunicaes e comparar cada uma das etapas com o modelo terico tambm apresentado neste artigo.

3 O Setor de Telecomunicaes
O setor de telecomunicaes brasileiro tem apresentado nos ltimos anos um alto grau de competitividade entre as empresas sendo que o consumidor tem obtido vrios benefcios com esse comportamento. No final da dcada de 80, o telefone fixo ainda era considerado um bem de alto valor, sendo inclusive objeto de declarao no imposto de renda, j o telefone celular, na primeira metade da dcada de 90 era considerado um produto de alto valor financeiro e devido a isso, apresentava baixa demanda dentro da populao. Evolues tecnolgicas, privatizaes e acirramento da concorrncia foram responsveis pela mudana deste cenrio. Hoje, empresas de telefonia vendem uma srie de produtos como telefones fixos, acesso internet de alta velocidade, softwares para instalao no computador do cliente, servios de assistncia tcnica para computadores, acesso a TV por assinatura entre outros, ou seja, uma extensa linha de famlias de produtos e servios que agregam valor ao consumidor. Mesmo servios que h duas dcadas poderiam parecer simples como a venda de um telefone fixo, hoje agregam uma srie de opes como uma quantidade mnima de tempo para utilizar com ligaes locais (conhecida como franquia de utilizao), tempo mnimo para ligaes para telefones celulares ou longa distncia, etc. J o avano tecnolgico e a conseqente demanda por servios de acesso internet de alta velocidade tambm trouxe produtos com variaes de velocidade de acesso, softwares adicionais para proteo do computador (antivrus, backup online) dentre outros servios. A maturidade do mercado de telefonia celular tambm trouxe novas modalidades de servio tendo o fornecimento de aparelhos celulares de alto valor tecnolgico agregado ao plano de servios como um de seus atrativos.

O desenvolvimento de novos produtos no setor de telecomunicaes constante e respeita critrios semelhantes aos j consolidados em outros segmentos de varejo (velocidade na implantao de novos produtos, reduo no ciclo de vida dos produtos, etc). E finalmente, servios de entretenimento e informao como a TV por assinatura, antes vistos como coadjuvantes dentre os produtos oferecidos pelas operadoras, somente no primeiro trimestre de 2011, foram instalados, segundo a ANATEL, em mais 650.000 domiclios, totalizando at abril de 2011 um total de mais de 10 milhes de assinantes. Considerando dados da ANATEL at maro de 2011, para cada 100 domiclios no Brasil, 17,4 deles tem um servio de TV por assinatura. Somando-se ao cenrio acima, o fato de que segundo o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil em pesquisa realizada em 2010 somente 33% das empresas do setor de telecomunicaes possuem uma metodologia nica para o gerenciamento de seus projetos, pode-se ver que existe espao para estudos que venham a desenvolver tcnicas de gesto que suportem o crescimento do setor.

4 A Gesto do Projeto para o Desenvolvimento de Novos Produtos


Segundo PMI (2004), um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. possvel notar que o desenvolvimento de um novo produto se encaixa perfeitamente nesta definio, o que nos leva a concluir que este desenvolvimento um projeto. Um projeto precisa ser gerenciado, j esta atividade pode ser traduzida como sendo o conjunto de atividades relacionadas ao planejamento, organizao, direcionamento e controle dos recursos de uma empresa relacionados ao alcance de objetivos especficos (KERZNER 2003). Ainda segundo KERZNER (2003), existe uma srie de itens que, se atendidos, pode-se dizer que o projeto foi bem sucedido. So eles: cumprimento dentro dos requisitos de tempo, custo e performance previamente estabelecidos; o cliente aceitou o produto entregue; poucas ou mutuamente acordadas alteraes de escopo; baixa alterao no fluxo normal de trabalho da organizao e sem alterar a cultura da empresa. Segundo HELDMAN (2003), os gerentes de projeto devem ser profissionais generalistas que tem sua disposio uma equipe tcnica para auxili-los nas decises tcnicas pertinentes para cada projeto. A multidisciplinaridade de um projeto de desenvolvimento de um novo produto por si s j mostra que a conduo deste processo obra de uma equipe e no de apenas uma pessoa. Ainda durante a conduo de projetos de desenvolvimento de produtos, uma srie de reas de conhecimento da gesto de projetos devem ser analisadas, entre elas a gesto de riscos. Pode-se dizer, segundo DINSMORE & CAVALIERI (2003) que risco qualquer evento que pode afetar positivamente ou negativamente um objetivo do projeto. Segundo PMI (2004), um risco pode ter uma ou mais causas e se ocorrer, um ou mais impactos. Dessa forma, dentro do processo de gesto de riscos, o trabalho do gerente de projetos deve ser distinto conforme o tipo de risco. Para riscos positivos (oportunidades), o gerente do projeto deve oferecer condies para que o projeto aproveite de alguma forma esta oportunidade, entretanto, para riscos negativos, o gerente do projeto deve trabalhar para reduzir o impacto e a probabilidade de ocorrncia deste risco. Outro ponto que merece ateno est relacionado gesto da comunicao dentro do projeto. Segundo o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil em pesquisa realizada em 2010, 40,1% das empresas reportam que problemas relacionados comunicao esto entre os problemas mais freqentes ocorridos em seus projetos, sendo que 53,8% das empresas indicam que a comunicao uma das deficincias identificadas em seus gerentes de projeto. Segundo esta mesma pesquisa, apenas 36% das empresas apresenta processos formais de gesto de riscos.

Dentro de um projeto, pode-se dizer que existem grupos de processos que interagem entre si para que entregas teis sejam geradas para as prximas etapas, tm-se ao todo cinco grupos de processos (PMI 2004): processos de iniciao; processos de planejamento; processos de execuo; processos de monitoramento e controle e processos de encerramento. Cada um destes processos tem um conjunto de atividades que quando se trata de um desenvolvimento de produto, estas atividades so executadas por equipes multidisciplinares que prestam suporte ao gerente do projeto dividindo com ele a responsabilidade pelos resultados destas tarefas. Analisando-se todo o processo, pode-se notar uma relativa complexidade que dividida por etapas sendo que cada etapa conduzida por um volume grande de atividades executadas por equipes multidisciplinares. Neste contexto, preciso ter uma metodologia bem definida com uma viso clara de quais so as opes ao final de cada etapa, dessa forma, cabe citar a necessidade da existncia de um modelo de tomada de deciso que permita uma anlise e validao do projeto para o prosseguimento para a prxima etapa. Neste caso, uma das alternativas seria a utilizao do modelo Stage Gate para a tomada de decises.

5 O Modelo Stage Gate


Com a reduo do ciclo de vida dos produtos, o acirramento da concorrncia, a crescente evoluo tecnolgica e o consumidor mais exigente, notaram-se a necessidade de reduo no tempo de desenvolvimento de produtos visando lanar novos produtos mais rapidamente tanto como resposta concorrncia quanto como estratgia de inovao na busca de novos mercados (Figura 1).

Figura 1 Fatores que provocam a necessidade de reduo do ciclo de desenvolvimento do produto. Fonte: autor

Segundo COOPER (2001), pode-se citar 6 razes para se ter um plano eficiente para o desenvolvimento de um novo produto: - Execuo com qualidade neste caso, busca-se a reduo do retrabalho, fator gerador de atrasos na entrega e reclamaes dos clientes. - Priorizao das atividades o volume de atividades deve ser concentrado na busca das aes que agreguem valor ao produto. Falta de foco nos projetos corretos geram gastos desnecessrios de recursos em projetos sem futuro. Quanto antes for identificado que um projeto deve ser cancelado, melhor para a empresa. Segundo o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil em pesquisa realizada em 2010, apenas 40,6% dos projetos so formalmente cancelados quando identificado que este projeto no faz mais sentido para a estratgia da empresa ou quando no traro mais o retorno esperado. - Execuo de vrias atividades paralelamente com uma metodologia consistente, pode-se garantir que a execuo paralela de atividades possa ser feita sem que itens relevantes sejam esquecidos ocasionando problemas de qualidade ou retrabalho. - Equipes multifuncionais neste caso, a prpria natureza do trabalho fora o envolvimento de vrias reas distintas, entretanto, segundo BACK et al (2008), a gesto do projeto importante para que uma equipe de profissionais das mais diversas competncias alcance bons resultados. - Forte orientao ao mercado neste caso, entender as necessidades dos consumidores para atender a uma demanda real fundamental para o sucesso do produto.

- Foco nas atividades iniciais do desenvolvimento do produto em muitos projetos, no dada a ateno adequada nas etapas iniciais de investigao preliminar e detalhada do escopo do produto, este tipo de equvoco provoca alteraes de escopo durante as etapas posteriores do desenvolvimento do produto. Alteraes nesta etapa apresentam um custo superior do que se forem identificadas nas etapas iniciais do projeto (Figura 2). Segundo o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil em pesquisa realizada em 2010, 43% das empresas reportam que mudanas constantes de escopo so um dos problemas que ocorrem com maior freqncia em seus projetos.

Figura 2 Efeito de escala de custos de mudanas do produto nas diversas fases de desenvolvimento. Fonte: Back, 2008, citando Huthwait e Schneberger, 1992.

Com base no exposto anteriormente, garantir a eficcia de cada etapa do processo de desenvolvimento do produto se torna fundamental para o sucesso do lanamento de produtos. Dessa forma, com uma metodologia de projeto separada por etapas claramente definidas e ao final de cada estgio de desenvolvimento submeter o projeto a uma tomada de deciso, podem-se evitar gastos desnecessrios com a conduo de projetos que no so mais relevantes (levando a um cancelamento formal) ou at mesmo a correes necessrias para o sucesso do projeto que venham a ocorrer em etapas anteriores, garantindo custos menores de adequao. A este processo, d-se o nome de sistema Stage Gate de tomada de deciso (Figura 3).

Figura 3 - O sistema Stage Gate. Fonte: Cooper, 2001

Este sistema busca dividir o processo de desenvolvimento de produtos em vrias fases (stages), sendo que a concluso de uma fase busca fornecer as informaes necessrias para um momento formal de tomada de deciso (gate), que funciona como autorizao para prosseguir para a prxima etapa. Dentro de cada etapa (stage), uma srie de atividades multifuncionais executada, sendo que esta equipe multifuncional deve ser coordenada pelo gerente do projeto. Na Figura 3, pode-se observar os 5 estgios e os 5 pontos de tomada de deciso at o lanamento comercial do produto. - Estgio 1 Investigao preliminar - Este estgio considerado como sendo uma investigao preliminar do escopo do projeto incluindo um trabalho no-exaustivo. - Estgio 2 Investigao detalhada - Este estgio compreende uma investigao detalhada, tanto tcnica quanto comercial do escopo do projeto para construir o business case do projeto (inclui a definio do produto e do projeto, a justificativa do projeto e o plano do projeto). - Estgio 3 Desenvolvimento - Neste estgio, tem-se o desenvolvimento do produto, incluindo seus processos de produo e operao. - Estgio 4 Validao e Testes - Neste estgio so feitos os testes tcnicos e comerciais, buscando a aprovao tanto tcnica quanto do conceito comercial do novo produto.

- Estgio 5 Lanamento comercial - Este o estgio que marca o incio da operao comercial, incluindo as atividades de propaganda, distribuio em massa e comercializao. Ainda segundo COOPER (2001), no se deve confundir o sistema Stage Gate com Gerenciamento de Projetos. O Stage Gate se preocupa com o macro processo decisrio, j o Gerenciamento de Projeto se encarrega do micro processo, sendo que dentro do processo de desenvolvimento de novos produtos, ambos so utilizados conjuntamente.

6 O Caso do Desenvolvimento de um Produto dentro de uma Operadora de Servios de Telefonia.


Dentro do segmento de servios do setor de telecomunicaes, as empresas que fornecem servios de telefonia fixa buscam se diferenciar dos concorrentes fornecendo solues personalizadas para nichos especficos do mercado como a disponibilizao de franquias para o consumo de uma quantidade fixa de minutos para cada tipo de ligao. Neste caso, clientes empresariais consomem uma quantidade grande de minutos para ligaes locais ou para telefones celulares, entretanto uma residncia com moradores que trabalhem fora durante todo o dia, pode ter um consumo baixo de minutos locais, mas um consumo significativo de minutos para outros estados no caso de ter familiares que residam nestes estados. O exemplo acima busca apenas ilustrar uma situao simples que possa direcionar a idealizao de um produto, entretanto o nmero de possibilidades pode crescer exponencialmente quando se pensa em uma linha de produtos que podem combinar alm de franquias de minutos para ligaes locais, celulares e longa distncia, tambm outros produtos como acesso a internet via banda larga, TV por assinatura, servios de assistncia tcnica remota ou local ao computador do cliente, etc. Segundo GOBE et al (2004), o lanamento de um novo produto deve focar na busca do entendimento das necessidades dos consumidores e procurar atend-las de maneira efetiva.

6.1 Descrio do Produto a ser analisado.


O produto a ser desenvolvido um servio para a telefonia fixa com as seguintes caractersticas: - quantidade fixa de minutos para ligaes locais para telefones fixos inclusa mensalmente na fatura (neste caso, caso o cliente consuma mais minutos que o previsto, ele pagar um valor excedente por minuto definido previamente. Entretanto, caso o cliente consuma um valor inferior de minutos que o contratado, ele dever pagar o valor mnimo contratado em seu plano de servio). - quantidade fixa de minutos para ligaes locais para telefones celular local inclusa mensalmente na fatura (neste caso, tambm caso o cliente consuma mais minutos que o previsto, ele pagar um valor excedente por minuto definido previamente. Entretanto, caso o cliente consuma um valor inferior de minutos que o contratado, ele dever pagar o valor mnimo contratado em seu plano de servio). - quantidade fixa de minutos para ligaes para outras cidades ou estados para telefones fixos inclusa mensalmente na fatura (neste caso, tambm caso o cliente consuma mais minutos que o previsto, ele pagar um valor excedente por minuto definido previamente. Entretanto, caso o cliente consuma um valor inferior de minutos que o contratado, ele dever pagar o valor mnimo contratado em seu plano de servio). Alm das caractersticas acima, deve ser considerado que a infra-estrutura de telefonia fixa dever ser instalada no local da prestao do servio considerando que o cliente dever receber uma fatura mensal com os valores previamente acordados para a prestao do servio. Todos os processos de instalao, atendimento de reclamaes, faturamento, preveno anti-fraude, atividades de marketing e vendas, logstica de aquisio de materiais de instalao, sistemas de informao para vendas, plataformas de engenharia, etc, embora no estejam descritos como caractersticas do produto devem ser consideradas como escopo do projeto para o desenvolvimento do produto.

6.2 Comparao de cada etapa do modelo terico Stage Gate com o caso real do desenvolvimento do produto descrito acima. 6.2.1 Da idia at a investigao preliminar (Figura 4)
O incio do Stage Gate se d a partir da gerao de uma srie de idias, segundo COOPER (2001), muitas empresas consideram a gerao de idias como uma etapa formal do processo. J o produto considerado acima foi resultado de um conjunto de fatores que o originaram. Dentre eles, pode-se citar: pesquisas com reas de atendimento da empresa; anlise de atendimentos reais gravados (via rea de relacionamento com o cliente); conversas com clientes; anlise da concorrncia e experincia do gerente do produto.

Figura 4 A etapa inicial do Stage Gate. Fonte: autor adaptado de Cooper, 2001

O Gate 1 considerado o primeiro filtro dentro do sistema, sendo que para o Stage Gate, j existe um projeto formal aberto. Neste momento j se tem uma diferena entre o modelo conceitual e a situao real, visto que no caso analisado, o projeto somente criado formalmente aps o Gate 2 com a alocao de um gerente de projetos. Considerando o modelo terico, o Gate 1 deve analisar 3 pontos: alinhamento estratgico do produto com a empresa; atratividade do produto para o mercado e capacidade tcnica de desenvolvimento pela empresa. Neste Gate ainda no so analisados aspectos financeiros do produto como margem de retorno, payback, etc. Logo em seguida, inicia-se a primeira etapa do projeto (STAGE 1). Nesta etapa tm-se avaliaes de baixo custo para e empresa, sendo que o processo deve ser realizado em um curto perodo de tempo. durante o STAGE 1 que feita uma anlise inicial do produto sob uma perspectiva tanto tcnica quanto comercial. Com relao aos requisitos de atratividade do produto, nesta etapa pode ser realizadas atividades como: focus group, pesquisas com consumidores, avaliaes tcnicas e inclusive uma anlise inicial jurdica e regulatria. No caso real analisado neste trabalho, os itens citados acima coincidem, sendo que para o caso de uma operadora de telefonia, as anlises iniciais feitas pelas reas jurdicas e regulatrias so especialmente importantes (estas duas reas so responsveis por apontar os riscos que devem ser assumidos ou mitigados pela empresa no caso do produto vir a ser lanado). Com relao analise financeira, neste momento ocorre uma diferena entre o modelo conceitual e o caso real. Para o modelo conceitual, deve ser realizada uma anlise simples, assim como a construo de um business case sem grandes detalhes (mostrando apenas conceitos como o payback), para que algo mais detalhado seja construdo mais a frente. No caso do produto analisado, foi realizada uma anlise financeira mais detalhada, considerando uma aprovao financeira do produto para seguir em frente com o projeto (este tipo de anlise possvel pois so levados em considerao dados histricos de projetos semelhantes para o estabelecimento dos parmetros de custo). Com os dados expostos acima, parte-se para um novo momento de deciso (GATE 2). Este Gate mais rigoroso e detalhado que o anterior, sendo que o projeto reavaliado considerando as informaes tcnicas, comerciais, jurdicas e regulatrias.

Outro dado importante que o projeto apresentado para os representantes da fora de vendas que podem apresentar sugestes de alteraes no produto. As ferramentas utilizadas para avaliar se o projeto deve ou no prosseguir so check lists e modelos de pontuao. J para o caso real, percebe-se que alm das anlises j detalhadas, o produto passa pela aprovao de um comit executivo que decide se ele deve seguir para a prxima etapa. As decises do desenvolvimento de novos produtos so de responsabilidade tanto da alta administrao quanto das reas operacionais da empresa (CHENG 2007), sendo que cada rea deve responder pelos impactos que o projeto pode causar para a empresa.

6.2.2 Investigao detalhada (Figura 5)


Segundo COOPER (2001), na investigao detalhada que ocorrem os maiores gastos com recursos e tambm o momento onde construdo o business case. Neste momento podem-se notar as maiores diferenas entre o modelo conceitual e o produto analisado neste trabalho. Como est sendo considerado um caso de desenvolvimento de servio, pode-se perceber que toda a especificao detalhada e as anlises so realizadas por membros especficos da equipe de projeto, sendo que a maior parte deles no trabalha com exclusividade para este projeto. Neste momento, a maior parte do trabalho realizada pelo gerente do projeto e tambm pelo gerente do produto com o suporte de outras reas (finanas, vendas, qualidade, processos, operaes, engenharia, tecnologia de informao, etc). Este projeto chegou a envolver aproximadamente 25 reas da empresa para suportar todo o desenvolvimento. Nesta etapa tem-se uma viso mercadolgica detalhada do produto (benefcios, posicionamento de mercado) e tambm o momento onde feita juntamente com toda a equipe do projeto a especificao tcnica detalhada. Pode-se dizer que a lista de desejos (wish list) traduzida para uma viso tcnica detalhada. Para produtos que demandam recursos de manufatura, o instante onde feita uma anlise da estrutura necessria para a produo do produto. Nesta etapa, a anlise jurdica e regulatria tambm realizada em detalhes (neste ponto tambm existe uma similaridade entre modelo terico e o caso real). Entretanto, o modelo terico tem como sada deste estgio um business case detalhado para a aprovao, documento este que no caso real j foi submetido e aprovado no Gate 2. Este estgio desenvolvido por uma equipe multifuncional maior de pessoas e sua aprovao envolve um nmero maior de reas. Tanto no modelo conceitual como no caso real tem-se a construo e finalizao do plano do projeto para que ele possa ser aprovado no Gate 3.

Figura 5 A investigao detalhada. Fonte: autor adaptado de Cooper, 2001

O Gate 3 o ponto de tomada de deciso final antes do incio do desenvolvimento. Este o ltimo momento onde se pode cancelar o projeto antes do gasto da maior parte dos recursos previstos para o desenvolvimento do produto (considerando o caso real que est sendo estudado). Este gate representa a aprovao tanto da definio do produto quanto do plano do projeto escrito pela equipe multifuncional. Outro item relevante que neste momento toda a equipe do projeto j deve ter sido designada e para o caso terico, tem-se uma anlise financeira detalhada.

6.2.3 Desenvolvimento do Produto (Figura 6)


no Stage 3 que se inicia o desenvolvimento fsico do produto e toda a equipe passa a implantar e analisar os resultados prticos de todo o planejamento realizado nas etapas anteriores. Neste estgio do processo, so iniciados testes em ambiente controlado para garantir que os requisitos previstos no planejamento foram corretamente entendidos e desenvolvidos. No caso real em anlise neste artigo, a etapa onde so realizados pequenos testes isolados para validar com a equipe do projeto o correto entendimento da especificao. So feitos tambm pequenos ajustes em funcionalidades relacionadas ao desenho do produto dentro das ferramentas de vendas, atendimento e portal web para visualizao do produto feita pelos clientes. Estas adequaes no so consideradas alteraes de escopo quando no alteram nenhuma funcionalidade j prevista na especificao detalhada. Entretanto, quando ocorre este tipo de alterao no prevista na especificao, ela primeiramente analisada pelas reas que sofrero algum tipo de impacto e aprovada pelo patrocinador do projeto no caso da necessidade de alocar mais recursos financeiros ou humanos no previstos inicialmente. Nesta etapa, com nfase no trabalho tcnico, todos os processos de atendimento, vendas e operao devem ser criados (neste momento tem-se o risco de alteraes de escopo devido criao destes processos). O trabalho desenvolvido nesta etapa submetido para validao e aprovao no Gate 4.

Figura 6 O desenvolvimento do produto. Fonte: autor adaptado de Cooper, 2001

no Gate 4 que ocorre a autorizao para a realizao da etapa de testes detalhados do produto. Neste momento feita a anlise da qualidade do desenvolvimento realizado no estgio anterior (para o caso real estudado, todos os requisitos tcnicos so validados em testes feitos em ambiente controlado). Para o modelo conceitual, tambm volta a ser validada uma anlise financeira detalhada sobre o produto (no ocorrendo esta validao no caso real em anlise). Os processos para operao, vendas e atendimento so analisados e validados e finalmente aprovado todo o planejamento final para validao e teste do produto que dever ser executado na prxima etapa (Stage 4).

6.2.4 Teste e Validao do Produto (Figura 7)


O Stage 4 se caracteriza como sendo a etapa responsvel pelos testes e validaes dos desenvolvimentos feitos em todo o projeto. Esta etapa busca validar o produto (desenvolvido segundo o plano do projeto), os processos de atendimento, operao, manuteno, vendas, etc, e tambm busca obter a aceitao do cliente interno do projeto (normalmente o gerente do produto). Nesta etapa so feitos os testes tcnicos do produto seguindo o plano de testes validado no Gate 4. Tambm nesta etapa podem ser realizados trials em ambiente controlado e no caso de produtos que sejam fabricados em uma linha de produo, tambm esta linha testada. Caso seja possvel realizar um trial com simulao de vendas, os processos de vendas e atendimento tambm podem ser validados. Para o produto em anlise neste artigo, no foi realizado nenhum trial na etapa de testes, sendo que os testes feitos em ambiente controlado foram todos bem sucedidos. Os processos de vendas, atendimento, instalao e manuteno foram validados aps o lanamento com clientes reais. Neste caso, devido ao produto ser uma extenso de produtos pr-existentes, foi possvel assumir este risco em benefcio da reduo do tempo de desenvolvimento do produto. Quando os resultados deste estgio so negativos e o produto tecnicamente reprovado, ele deve retornar ao Stage 3 para corrigir todas as falhas identificadas, sendo que este tipo de procedimento eleva os custos de desenvolvimento atrasando o projeto.

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Figura 7 Teste e validao. Fonte: autor adaptado de Cooper, 2001

O Gate 5 busca focar na validao dos ajustes finais do produto e nos resultados dos testes e validaes realizados anteriormente. Toda esta validao necessria para garantir um lanamento bem sucedido. Eventuais problemas localizados neste gate podem inviabilizar o lanamento (no sem antes trazer grandes prejuzos para a organizao com custos de treinamentos, propaganda e mobilizao das pessoas j comprometidas no processo), entretanto, ainda que acarretem custos, o prejuzo para a imagem da empresa com o lanamento de um produto problemtico costuma ser alto. Para o caso em estudo, existe um item que caracteriza este gate que uma reunio com os principais membros da equipe do projeto onde alguns testes pr-definidos so feitos e as reas representadas autorizam o lanamento do produto.

6.2.5 Lanamento e Encerramento do Projeto (Figura 8)


O Stage 5 se caracteriza como sendo a etapa mais aguardada pela empresa, o lanamento do produto. Esta etapa marca a implantao dos planos de marketing e vendas, o incio da produo, a execuo dos processos de atendimento, manuteno, instalao dos produtos, etc. Para o produto em anlise neste artigo, o lanamento do produto marcado com o envio de um comunicado formal para todos os envolvidos no projeto e tambm com comunicados especficos para as reas de vendas, atendimento e instalao. Este um momento crtico para todas as reas, pois eventuais problemas que possam ocorrer devem ser priorizados e corrigidos de forma a no prejudicar a imagem do produto e da empresa.

Figura 8 Lanamento e encerramento do projeto. Fonte: autor adaptado de Cooper, 2001

Depois de algum tempo do lanamento do produto e com os problemas identificados corrigidos, o momento de este produto passar a ser considerado como mais um produto dentro do portflio de opes da empresa e o projeto responsvel por sua criao deve ser encerrado. Neste momento tem-se uma reviso da performance tanto tcnica quanto de vendas do produto e os dados e previses iniciais so validados e comparados. Para o caso em anlise, o momento de realizar a reunio de lies aprendidas do projeto visando analisar as aes corretas, os erros e os aprendizados obtidos durante o perodo para que o processo de desenvolvimento de novos produtos da empresa seja melhorado.

7 Concluso
Com este artigo, foi possvel verificar que o Stage Gate um sistema til para o estabelecimento de controles e pontos de tomada de deciso dentro do processo de desenvolvimento de novos produtos e auxilia de forma macro a metodologia de gesto de projetos utilizada pela empresa que se preocupa com todos os detalhes envolvidos no processo como comunicao, riscos, qualidade, custos, cronograma, etc.

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Este processo tambm mostra que, devido quantidade de pontos de tomada de deciso, conhecidos como gates, fica mais fcil identificar quando um produto no ir agregar valor para os consumidores ou para a prpria empresa aps seu lanamento, estimulando dessa forma um cancelamento do projeto em etapas iniciais do ciclo, neste caso com custos inferiores para a organizao. Analisando o escopo de cada etapa e tambm dos pontos de tomada de deciso, possvel tambm chegar concluso que este sistema estimula a utilizao de equipes multifuncionais durante todo o processo de desenvolvimento de produtos, garantindo assim que o produto foi analisado e discutido por toda a empresa. Segundo MACHADO & TOLEDO (2007), o desenvolvimento de produtos um processo de fundamental importncia para a sobrevivncia das organizaes nos mais variados contextos. O desenvolvimento de produtos e servios para o setor de telecomunicaes tem caractersticas especficas e percebe-se que o prprio sistema Stage Gate possibilita esta adaptao assim como a prpria metodologia de gerenciamento de projetos da empresa precisa ser adaptada para cada projeto. Entretanto, pode-se notar que o Stage Gate agrega controle ao projeto, contribuindo para lanamentos bem sucedidos e tambm para a maturidade do processo de desenvolvimento da empresa em questo.

Referncias
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