Strategia Si Manag. Strategic Al Organizatiei.1

Capitolul 1
Strategia i managementul
strategic al organizaiei

1.1 Strategia organizaiei

Termenul strategie are o istorie multimilenar. Utilizat pentru prima dat
pentru a defini arta rzboiului n China antic, n urm cu circa 2500 de ani de
ctre Sun-Tzu, termenul nu le-a fost strin nici istoricilor antici Tucidide i
Xenofon, sau mpratului roman Cezar. De altfel, n antichitatea greac, termenul se
folosea nc referitor la rolul comandantului unei armate. Excepia a fost reprezentat
de secolul lui Pericle (cca 400-500 .H), cnd termenului i s-a atribuit i sensul de
abilitate de conducere i administrativ, putere i convingere prin oratorie. Un secol
mai trziu, n timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 .H.), strategia se
referea la abilitatea desfurrii forelor pentru a coplei dumanul i a putea crea
un sistem unitar de guvernare n imensul, dar efemerul su imperiu.
n evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli i
Andrea Montecuccoli au folosit n operele lor literare acest termen, n scopul
evidenierii pregtirilor pentru planificarea i realizarea planurilor unora dintre
personajele lor.

Strategia i managementul strategic al organizaiei.
Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale

coala francez a preluat creator acest concept i l-a dezvoltat, strategia
redevenind preocuparea pentru reuita unei aciuni militare ofensive (Maurice de
Saxe, Puysegur, Turpin de Crisse, Mazeroy, Contele de Guibert). l amintim aici i
pe Karl von Clausewicz, strategul binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte.
n a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost redescoperit de
Mao Tze Dong, care a conceput o strategie de rzboi revoluionar n cadrul unui
rzboi civil i de generalul Charles de Gaulle, cel care a condus Frana n timpul
celui de-al doilea rzboi mondial, devenit ulterior primul preedinte al acesteia. Nu
i putem omite nici pe Iosif Visarionovici Stalin i Adolf Hitler, crora strategia
le-a furnizat instrumentele pentru a-i desfura fiecare propriul rzboi. Pentru
primul, scopul rzboiului era obinerea unei pci avantajoase, iar pentru cel de-al
doilea, dominarea lumii de ctre rasa arian
1
.

1.1.1 Conceptul de strategie

Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date
termenului de strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim
acceptat. n continuare, vom prezenta cteva dintre cele mai reprezentative
definiii.
A. Chandler
2
(1962) definete strategia ca fiind determinarea pe
termen lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii, adoptarea cursului
de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.
I. Ansoff
3
(1965) trateaz strategia ca axul comun al aciunilor
organizaiilor i produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor
economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n
viziunea sa, strategia cuprinde patru componente:
vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia, care
precizeaz orientarea i mrimea activitilor viitoare ale organizaiei;
avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii
competitive mai puternice, prin identificarea proprietilor fiecrui
cuplu produs/pia;
sinergia utilizrii resurselor organizaiei;

1
F. Le Roy, Doctrines militaires et management stratgique des entreprises, tez de doctorat
Universit Montpellier, 1994, p. 17.
2
A. Chandler, Stratgie, structure, dcision, identit n STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 63
3
I. Ansoff, Stratgie et dveloppement de lentreprise, Paris, Les Editions dOrganisation, 1996,
p.116
Strategia i managementul strategic al organizaiei
flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile
de la un domeniu de activitate la altul.
K. Andrews
4
(1971) consider strategia ca fiind sistemul de scopuri i
obiective, de politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective,
exprimate ntr-o manier care s contribuie la definirea sectorului de
activitate n care se afl organizaia sau n care accept s intre, ca i a tipului
de organizaie care dorete s devin.
G. Hofer i D. Schendel
5
(1978) definesc strategia ca structura
fundamental a repartizrii resurselor prezente i previzionate i
interaciunea cu mediul care indic modul n care i va atinge obiectivele.
B. Quinn
6
(1980) definete strategia ca fiind un model sau un plan care
integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i
programele sale. n viziunea sa, o strategie conine trei elemente eseniale:
obiectivele cele mai importante de realizat;
politicile cele mai semnificative de urmat;
programele pentru realizarea obiectivelor.
O strategia bine formulat determin o alocare a resurselor organizaiei
ntr-un mod unic i viabil, bazat pe competenele sale interne, pe anticiparea
schimbrilor din mediu i a aciunilor inteligente ale concurenilor.
H. Mintzberg
7
(1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl
definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier
complex:
C Strategia ca plan, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune,
o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel
definit, strategia prezint dou caracteristici:
premerge situaia creia i se aplic;
este dezvoltat contient i cu un anumit scop.
C Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor
concurenilor sau oponenilor.
C Strategia ca model, stabilete o suit de aciuni n plan
comportamental, deoarece strategia rezult din aciunile oamenilor i nu din
inteniile lor.

4
A. Kenneth, n STRATEGOR, p. 98
5
G. Hofer, D. Schendel, Daft, R., Management, New York, The Dryden Press, p. 101
6
B. Quinn, H. Mintzberg, M R. James, The Strategy Process, New York, Prentice Hall, 1988, p.126
7
H. Mintzberg, Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Paris, Edition Dunod, 1996,
p. 89.

C Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a
locului pe care-l ocup organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. Prin
aceast definire, strategia devine o for de mediere ntre contextul intern i extern
al organizaiei.

C Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia,
dar i o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Aceast ultim definiie
sugereaz c, nainte de toate, strategia rmne un concept, o reprezentare
abstract.
Grupul STRATEGOR
8
(1995) nu definete strategia ca termen, ci se
refer la elaborarea strategiei organizaiei ca fiind alegerea acelor domenii de
activitate n care organizaia reuete s fie prezent precum i alocarea
resurselor astfel nct s-i menin poziia dobndit sau chiar s i-o
consolideze.
O. Nicolescu
9
(1999) consider c strategia poate fi definit ca
ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele
modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
T. Zorlenan, E. Burdu i G. Cprrescu
10
(1998) definesc strategia ca
fiind tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen
mediu i lung i de a formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora,
innd seama de toate resursele existente, n vederea adaptrii eficiente a
organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz.
n prezent, termenul de strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite, n
mai multe domenii de activitate:
+ n domeniul militar, strategia este parte component a artei militare,
care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i desfurrii
rzboiului i operaiunilor militare;
+ n domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care
specific opiunile pe care le are juctorul n orice situaie posibil;
+ n domeniul managementului, prin analogie, strategia evoc o stare de
lupt, o confruntare ntre organizaii (combatani) pe un teren
reprezentat de pia.

8
STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 117

9
O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ediia a treia, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 131
10
T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu,

Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic,
1998, p. 89.
Concurena tot mai intens care se manifest n ultimii ani pe piaa
mondial a determinat managementul organizaiilor, indiferent de gradul de
mrime, s utilizeze strategii inspirate din modelele militare de rzboi.
n opinia noastr, accepiunea dat termenului de strategie de O. Nicolescu
corespunde deplin coninutului modern al acestui concept i permite dezvoltarea
unor teme adiacente. Ea corespunde, aadar, i opiunii noastre.

1.1.2 Componentele strategiei

R. Daft
11
consider c strategia are patru componente: scopul, alocarea
resurselor, competenele caracteristice (distinctive) i sinergia.
Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor organizaiei, la
produsele i serviciile care definesc domeniul n care organizaia intr n
corelaie cu mediul.
Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit
de organizaie pentru distribuirea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor
strategice. Se poate stabili i proveniena resurselor.
Competenele distinctive se refer la poziia pe care o organizaie o
dezvolt fa de competitorii si prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor
sau la scop.
Sinergia definete condiiile care exist atunci cnd prile componente
ale organizaiei interacioneaz, producnd un efect mai mare dect cel obinut prin
aciunea separat a prilor.
ase sunt componentele misiunii organizaiei: filosofia, imaginea
extern, autodefinirea, cmpul de aciune, tehnologia, modalitile de
supravieuire n condiiile concurenei
12
.
O. Nicolescu
13
detaliaz astfel componentele strategiei:
Misiunea organizaiei (vocaia, credo-ul, carta), punctul de plecare
n elaboarea strategiei, reprezint un ansamblu de principii care ghidez
activitatea acesteia, expresia general a raiunii sale de a exista, enunnd
direcia de evoluie a organizaiei, n concordan cu ateptrile fireti ale
deintorilor de interese. Abordat ca produs al colaborrii/conlucrrii acestora,
ea urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute,

11
R. Daft, op. cit., p. 190.
12
A. Desremaux, Stratgie, Paris, Prcis Dalloz, 1999, p.119.
13
O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 136-145

n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizarea a
resurselor. Misiunea genereaz imaginea organizaiei, scopurile, inteniile,
aspiraiile fundamentale pentru un orizont mare de timp.
Misiunea se poate exprima fie printr-o singur fraz cu coninut
general, fie extins, cuprinznd referiri la activitatea organizaiei sau la piaa
deservit. Cel mai adesea, ea menioneaz orientarea comercial (principalii
clieni, aria geografic, piaa produselor), domeniul de activitate n care acioneaz
(produse/servicii, tehnologii, imagine public), politica social (responsabilitatea
fa de comunitatea local). Ca atare, enunurile nu sunt menite s exprime scopuri
concrete, ci s redea o orientare general i o filosofie care s cluzeasc
organizaia.

DEINTORII EXTERNI
DE INTERESE
:
- clienii
- furnizorii
- concurenii
- creditorii
- organismele
administraiei publice

MISIUNE

DEINTORII INTERNI
DE INTERESE
:
- managementul superior
- acionarii
- salariaii
- sindicatele
Figura 1.1 Deintorii de interese i misiunea organizaiei

Formularea corect a misiunii organizaiei permite realizarea concomitent a mai
multor roluri ale acesteia:
asigurarea consensului n cadrul organizaiei, asupra scopurilor
urmrite;
furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizrii ntr-un
anumit mod a resurselor;
dezvoltarea unei concepii unitare pentru alocarea resurselor;
stabilirea unui climat de armonie n organizaie;
considerarea misiunii ca un reper pentru acei deintori de interese
care se pot identifica cu scopurile i direciile de aciune ale
organizaiei i ndeprtarea celor care nu sunt capabili s o fac;
formularea elurilor, a scopurilor generale ale organizaiei i
facilitarea translatrii lor n obiective referitoare la eforturi, efecte,
eficien, obiective care s poat fi uor evaluate i controlate.
Declararea misiunii se face n mod explicit, n scris.

Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termeni cantitativi a
unor stri viitoare dorite pentru organizaie. Acestea, mpreun cu sistemul de
valori al managementului i cu misiunea organizaiei definesc un set de valori
fundamentale i de autoconstrngeri relativ durabile n timp, care precizeaz
filosofia de baz a organizaiei i cadrul de referin fundamental pentru alegerea
obiectivelor i pentru aciunile acesteia.
Obiectivele strategice pe termen lung, de natur economic sau
neeconomic, pot fi multiple. Exist apte domenii de performan n care
trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:
+ profitabilitatea, exprimat printr-o serie de indicatori financiari, cum ar
fi rata profitului, valoarea aciunilor pe pia, rentabilitatea investiiei,
mrimea dividendelor.
+ cota de pia i precizarea segmentelor care prezint interese pentru
organizaie.
+ inovarea, exprimat prin numrul de produse noi introduse n
fabricaie.
+ productivitatea, indicndu-se eficiena n utilizarea resurselor pentru
obinerea produselor.
+ resursele umane i financiare, materiale i informaionale
indicndu-se modul de achiziionare i utilizare a acestora.
+ performanele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a
managerilor i a unor programe pentru mbuntirea potenialului
profesional al acestora, dar i prin indicarea unor criterii de evaluare a
personalului de execuie i a unor programe pentru meninerea unei
atitudini favorabile a salariailor fa de posturile lor i pentru
mbuntirea performanelor organizaiei.
+ responsabilitatea public, indicndu-se rolul organizaiei n
satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea imaginii publice a
organizaiei.
Acestea devin obiective strategice numai dac sunt clar formulate,
exprimate cantitativ, bine precizate n timp (utiliznd termenele iniiale,
intermediare i finale) i ierarhizate, adic ordonate dup contribuia la creterea

performanelor organizaiei i exact prin aceste atribute se deosebesc de misiune.
Organizaia trebuie s opteze pentru cteva asemenea obiective fundamentale
(nu unul singur, dar nici prea multe), toate urmrind scopuri primordiale,
fiind formulate corespunztor i perfect coerente cu misiunea i cu valorile
cheie ale organizaiei.
Obiectivele strategice pe termen lung sunt indispensabile pentru alegerea i
formularea obiectivelor pe termen mediu i scurt la diferite niveluri (pe funciuni,
pe principalele subdiviziuni organizatorice). Acestea din urm, foarte numeroase,
de natur esenial economic, vizeaz obinerea unor rezultate pe termen scurt. Ele
trebuie definite n mod autonom, descentralizat, pentru fiecare subdivizune, la
fiecare nivel ierarhic al organizaiei. Pentru a fi coerente cu strategia de ansamblu a
organizaiei trebuie adesea negociate la niveluri ierarhice succesive.
n afar de obiective, literatura de specialitate mai consemneaz i
termenul de scop, acesta fiind definit ca o exprimare general a direciei de
evoluie a unei organizaii, de regul de natur calitativ, arareori cantitativ,
n concordan cu misiunea organizaiei. Termenii de scop i obiectiv sunt
utilizai cu sensuri diferite, unii autori atribuind termenul de scop rezultatelor
obinute pe termen lung i termenul de obiectiv rezultatelor obinute pe termen
scurt, cu realizare imediat. Ali autori i atribuie invers sau i utilizeaz ca
interschimbabili.
n mod practic, denumirea care se atribuie rezultatelor vizate de ctre
organizaie este mai puin important, att timp ct aceasta stabilete o ierarhie a
obiectivelor de realizat pe termen lung, mediu i scurt.

Opiunile strategice, numite i vectori de cretere a organizaiei,
reprezint acele direcii de aciune pe care le poate aborda o organizaie n
scopul realizrii obiectivelor strategice, cu implicaii asupra tuturor
activitilor organizaiei sau a unei pri relevante a acestora.
Dintre cele mai frecvent utilizate opiuni strategice menionm:
diversificarea produciei, specializarea n producie, ptrunderea pe noi piae,
asimilarea de noi produse. n cazul organizaiilor mari i foarte mari aflate n
proprietatea statului sau n cea public i care au funcionat ntr-o economie
centralizat, menionm c acestea trebuie s se adapteze la cerinele economiei de
pia, iar o importan deosebit trebuie s se atribuie restructurrii i privatizrii.

Resursele reprezint o alt component definitorie a strategiei.
n formularea strategiei trebuie s se in cont de resursele de care dispune
organizaia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse
mprumutate).
Resursele existente sau care se vor obine trebuie defalcate n funcie de
specificul strategiei, astfel nct s asigure varietatea necesar (resurse umane,
informaionale, materiale, financiare).
Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile n derularea
activitii curente i a fondurilor de investiii necesare operaionalizrii opiunilor
strategice alese. Este important dimensionarea corect a resurselor din punct de
vedere economic i stabilirea provenienei lor - resurse proprii, atrase sau
mprumutate - n condiiile n care unele categorii de resurse au un caracter limitat,
iar furnizorii de materii prime i materiale, bncile, investitorii, ca deintori de
interese, pot avea o influen major asupra operaionalizrii strategiei alese.

Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene iniiale,
termene intermediare, termene finale). n majoritatea abordrilor, termenele apar
ca o component distinct a strategiei, fiind asociate celorlalte componente.
Cunoaterea termenelor de declanare i de finalizare a opiunilor strategice,
respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaionalizare sunt condiii de
succes n implementarea strategiei alese.

Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie
analizate atent consecinele pe care creterea competitivitii le are pentru
susinerea miestriei organizaiei n a determina i a susine avantajul competitiv.
Prin avantaj competitiv se nelege realizarea de ctre o organizaie a
unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ
pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majoritii
concurenilor
14
.
Pentru a nelege natura avantajului competitiv este necesar o abordare
multidisciplinar, deoarece toate funciunile organizaiei joac un rol important n
obinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate n considerare pentru aceasta:
barierele de intrare pe pia;
concentrarea;
diversitatea competitorilor (ca numr i ca structur);
puterea de cumprare.

14
O. Nicolescu, I. Verboncu, Profitul i decizia managerial, Bucureti, Editura Tribuna Economic,
1998, p. 107.

n orice organizaie exist surse poteniale
pentru
ent pe investiia n factori avansai
de prod
ent;
comunicaii.
ala sa caracteristic
o repre
unei mari tenaciti i unei mari doze de
creativi
.1.3 Tipologia strategiilor
iteratura de specialitate trateaz strategiile concepute la nivelul
ia propus de ctre managementul
organiz
voltare, care vizeaz maximizarea cifrei de afaceri,
prin creterea produciei i obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri.

M. Porter
15
consider c
obinerea avantajului competitiv. Acesta provine din capacitatea unei
organizaii de a stpni mai bine dect rivalii si forele concurenei. Orice
subdiviziune a structurii organizatorice i orice salariat al organizaiei, indiferent
ct de departe se situeaz de procesul de elaborare a strategiei, contribuie la
ctigarea i pstrarea avantajului competitiv.
Avantajul competitiv se bazeaz n prez
ucie, dintre care i reinem pe urmtorii:
abiliti deosebite ale resursei umane;
tehnologia propriu-zis;
tehnologia informaiei;
sisteme avansate de managem
sisteme eficiente de transport i tele
Sursa avantajului competitiv este inovarea, iar princip
zint obinerea acesteia pe un interval de timp ndelungat, i nu n urma
valorificrii unei oportuniti favorabile ntmpltoare de scurt durat. Dac la
nivelul organizaiei mari cercetarea i dezvoltarea joac un rol important ca surs a
inovrii, n condiiile intraprenoriatului, inovarea este stimulat de condiiile pieei
(cantitate, loc, structur, cost, pre).
Reuita organizaiei se datoreaz
tate, manifestate la nivelul managementului, dar i al executanilor, privind
soluionarea problemelor i formularea strategiei de ansamblu. Avantajul
competitiv rmne componenta invizibil a strategiei, creia i sunt subordonate
celelalte componente vizibile.

1

L
organizaiei dup mai multe criterii.
n funcie de evolu
aiei
16
, se pot defini:
Strategii de dez

15
Porter, M., Lavantage concurrentiel, Paris, InterEditions, 1986, p.103
16
Ansoff, I., op. cit., p. 219.
Organizaiile care se orientez spre adoptarea acestui tip de strategie sunt
cele care au o rat a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate
i dispu
pentru produsele pe care le fabric i s
anticipe
reterea cotei de pia deinut nu este dificil
ermite o cretere a nivelului

n ultimul timp pentru

organizaii anumit grad de risc ntr-un mediu stabil.
Deoare
en scurt
a acelor cheltuieli legate de
/
, a unor eforturi investiionale ridicate.
zvoltarea

poziia
n de un puternic potenial inovativ.
Aceste organizaii nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la
cerinele pieei, ci ncearc s creeze cerere
ze cerinele consumatorilor.
Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:
cucerirea de noi piee; c
n condiiile unei piee n dezvoltare, care p
absolut al vzrilor. Pe o pia aflat la maturitate, dezvoltarea
concurenilor cu o cot de pia sczut este dezavantajat de structura
avantajoas a costurilor organizaiilor care sunt lider pe pia, iar pentru
o pia n declin, ptrunderea pe o pia depinde de numrul
organizaiilor care prsesc piaa;
dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativ costisitoare, riscant i
potenial neprofitabil, organizaiile au optat
transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare n
realizarea noilor produse.
Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate de
le mari, care-i asum un
ce schimbrile din mediu sunt predictibile, organizaia urmrete
stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional.
n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi:
/ Strategii de profit, care urmresc obinerea profitului pe term
prin reducerea volumului investiiilor sau
marketing, cercetare-dezvoltare sau ntreinerea utilajelor i
echipamentelor.
Strategii de consolidare, care urmresc meninerea poziiilor obinute
n urma realizrii, de regul
Privite n corelaie cu natura pieei pe care acioneaz, acestea pot fi:
de consolidare pe o pia n cretere, n care organizaia i
propune s-i menin cota de pia deinut, prin de
activitilor sale n paralel cu ritmul de dezvoltare al pieei;
de consolidare pe o pia aflat la maturitate; meninerea cotei
de pia devine dificil i costisitoare, organizaia i apr
prin adoptarea unor msuri de cretere a calitii produselor i
serviciilor, prin intensificarea activitilor de marketing, prin

ucerea temporar sau definitiv a capacitilor de
/ Str
de
ului n
adoptar
trategii de lichidare parial, care se aplic n cazul unor produse
- idare total, care constau n vnzarea tuturor
n i de existena
unor leg
a , care sunt caracteristice acelor organizaii
care se

mbuntirea structurii costurilor, prin creterea productivitii sau
prin realizarea de investiii. Toate aceste msuri se pot concretiza n
cele din urm n bariere la intrare pentru domeniul de activitate
respectiv;
de consolidare pe o pia n declin. n aceast situaie organizaia
decide red
producie, fie opteaz pentru aa numita strategie de culegere a
roadelor ncercnd s obin maximum de profit din poziia sa,
prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor de care dispune
sau a drepturilor de distribuie, prin nchirierea echipamentelor etc.
ategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor soluii
mbuntire a performanelor economico-finaciare ale organizaiei
n scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din
perioada precedent. Msurile aplicate se refer la reducerea
investiiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzarea unor
active.
Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eec
ea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau
chiar domeniilor de activitate aflate n declin. Strategiile de restrngere pot avea
dou variante:
- S
sau chiar afaceri ineficiente i constau n vnzarea acestora sau
abandonarea lor.
Strategii de lich
activelor organizaiei i reprezint o ultim soluie, pentru cazul n
care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile.
funcie de diversitatea activitilor unei organizaii
turi ntre aceste activiti, exist strategii de portofoliu care se pot
clasifica n urmtoarele categorii
17
:
Strategii de specializ re
orienteaz n producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre
desfacerea lor pe o singur pia. Aceste strategii au la baz, ca opiune strategic,
specializarea.

17
A. Desremaux, op. cit., p. 260.
Integrarea orizontal apare ca o form de concentrare i const n
acapararea de ctre o organizaie a unor activiti concurente sau compelementare
obiectului su de activitate, prin achiziii sau fuziuni, n scopul creterii poziiei
sale competitive.
Strategii de diversificare, acestea se refer, n principal, la dou
tipuri de diversificare:
& Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate nrudite;
& Diversificarea conglomerat sau n domenii de activitate
nenrudite.
Diversificarea concentric const n adugarea la portofoliul de afaceri
existent a unor afaceri similare n ceea ce privete produsele, tehnologiile, canalele
de distribuie. Un argument forte al acestui tip de diversificare l reprezint
obinerea unui efect de sinergie ridicat, n special pe plan financiar, prin orientarea
surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri ctre o alta cu cerine
ridicate.
O variant a diversificrii concentrice o reprezint integrarea vertical
care permite preluarea de ctre organizaie a unei verigi dintr-un lan de producie
din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/i n aval (asigurarea output-
urilor procesului).
Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de ctre o organizaie
a unor afaceri/produse care nu au legtur n mod direct cu obiectul de activitate
iniial. Legtura ntre afaceri este de natur financiar, la care se adaug
managementul comun la nivelul organizaiei.
Dei aplicarea acestor strategii implic dificulti n alocarea resurselor
interne ale organizaiei, ele rmn totui avantajoase prin minimizarea riscului
investiiei ntr-o singur afacere.
n funcie de proveniena resurselor i a competenelor n
producerea de noi produse, exist strategii ale modalitilor de cretere
18
, care
se clasific astfel:
Strategii de cretere intern - constau n creterea volumului
activelor unei organizaii prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizat
preponderent n Japonia, datorit dificultilor de penetrare pe piaa japonez a
companiilor strine. Caracteristic organizaiilor mici i serviciilor publice aflate n
stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceast strategie prezint riscul

18
M. Porter, op. cit., p. 319.

unei perioade de timp ndelungate pentru realizarea obiectivelor i, n consecin,
necorelarea cu cerinele pieei.
Strategii de achiziie - reprezint cumprarea unei organizaii de ctre
o alta, caracterizndu-se prin dispariia celei cumprate ca entitate juridic
independent, aceasta devenind doar o simpl divizie sau domeniu strategic de
afaceri. Achiziiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi
piee.
Strategii de fuziune - reprezint o nelegere ntre dou sau mai multe
organizaii care se finalizeaz prin unirea lor ntr-o singur organizaie. mbrcnd
cel mai adesea o form prietenoas, fuziunile prezint avantaje legate de mrirea
segmentului de pia deinut, complementaritatea unor produse, servicii sau
obinerea unor economii de scar. Dificultile create de achiziii/fuziuni sunt
generate de armonizarea culturilor organizaiilor - parte la acest proces. Tabelul 1.1
prezint tipologia achiziiilor/fuziunilor.

Tipologia achiziiilor/fuziunilor
Tabelul 1.1
Tip achiziie/fuziune Obiectul achiziiei/fuziunii
1. Vertical Achiziionarea unui fost furnizor/client
2. Orizontal Achiziionarea unui fost concurent
3. Extensie produs Acces la produse complementare
4. Extensie pia Acces la noi piee
5. Conglomerat Inexistena legturilor strategice ntre organizaii

Dup sfera de cuprindere
19
, exist strategii:
globale, care:
+ se refer nemijlocit la ansamblul activitilor organizaiei;
+ se caracterizeaz prin complexitatea ridicat i implicare de
resurse apreciabile;
+ se concretizeaz n planuri sau programe viznd organizaia n
ansamblul su.
pariale, care:
se refer la unele activiti ale organizaiei;

19
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 163-166
se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor
mai bune sau mai deficitare componente ale organizaiei,
folosind resurse relativ limitate;
se concretizeaz, de obicei, n programe sau planuri pe domenii;
se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre
conducerea superioar executiv a organizaiei (managerul
general).
Dup gradul de participare a organizaiei la elaborarea strategiei
20
,
se deosebesc strategii:
& integrate; acestea:
8 se elaboreaz de ctre managerii ntreprinderii mpreun cu
reprezentanii suprasistemelor din care aceasta face parte;
8 situeaz n primul plan corelarea activitilor organizaiei cu
obiectivele suprasistemelor din care aeasta face parte;
8 sunt specifice organizaiilor de stat, mai ales din economiile de tip
comunist, supracentralizate;
8 se folosesc i la nivel de regii autonome i filiale autonome ale
marilor societi internaionale sau naionale.
& independente, care:
= se elaboreaz independent, de ctre managementul superior al
organizaiei;
= situeaz pe primul plan maximizarea profiturilor unitii sau
supravieuirea acesteia i este specific organizaiilor private.
Dup dinamica principalelor obiective ncorporate
21
, exist strategii de:
redresare, care:
C stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu civa
ani n urm, superioare obiectivelor din perioada precedent;
C se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul
apropiat.
consolidare, care:
+ stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din
perioada precedent;
+ se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale
activitilor ntreprinderii.

20
Idem
21
Idem

dezvoltare, care:
stabilesc obiective cantitative i calitative sensibil superioare
celor din perioada precedent;
se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un
apreciabil potenial tehnic i comercial.
Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor
22
, deosebim strategii de:
e privatizare, care:
+ au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n
proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societi private;
+ se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea
privatizrii i pe viziunea managerilor i specialitilor din cadrul
organizaiei privind modul de privatizare.
e restructurare, care:
se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau
integrale a activitilor organizaiei n vederea asigurrii
premiselor supravieuirii i rentabilitii sale;
implic schimbri de esen n activitile de producie i
manageriale, adesea dificil de realizat i de suportat de ctre
salariai.
e managerial, care:
const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i
funcionale (decizionale, informaionale, organizatorice,
metodologico-manageriale) ale sistemului de management al
organizaiei;
implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o
echip managerial competent i ferm n aciuni.
e joint-venture, care:
- are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care
devine coproprietar;
- vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de
resurse suplimentare, execuie de noi produse i servicii, acces la
noi piee.

22
Idem

e inovaionale, care:
se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinifico-tehnic,
sub form de produse noi i modernizate, tehnologii
perfecionate, noi sisteme de organizare etc;
se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de
producie.
e ofensive, care:
= situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea
poziiei deinute pe pieele actuale;
= se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i
financiar.
e specializare, care:
@ se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate;
@ se bazeaz pe existena unor produse deosebit de competitive i
pe un puternic sector de concepie tehnic.
e diversificare, care:
+ se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate;
+ se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite
din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil.
e organizatorice, care:
se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite
din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil;
se axeaz asupra perfecionrii organizrii ntreprinderii,
considerat ca prghia principal a creterii competitivitii;
se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, bunecunoscut i
utilizat de conducerea organizaiei.
e informaionale, care:
se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al
organizaiei n condiiile apelrii masive la tehnica modern de
calcul;
se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme de
automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic.


Dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelor ncorporate
23
, se
deosebesc strategii:
& economice, care:
+ se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a
cerinelor pieei, iar obiectivele i principalele mijloace de
realizat preconizate sunt de natur economic i stabilite pe
baz de criterii economice.
& administrativ-economice, n care:
un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi
organizaiei, care impun anumite obiective, opiuni strategice
sau restricii privitoare la acestea.
cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea
coninutului acestora;
o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt
de natur economic;
Acestea sunt utilizate numai n organizaiile publice, de regul, cele din
rile cu economie planificat centralizat.

1.1.4 Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei

n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntai cu
problema stabilirii corelaiei ntre caracteristicile organizaiei i mediul n care
aceasta evolueaz, nelegerea acestei corelaii constituind un factor care
condiioneaz viabilitatea organizaiei. Informaiile asupra caracteristicilor i
mutaiilor mediului ambiant, diversitii de manifestare a factorilor de mediu,
intensitii impactului pe care o au anumite categorii de factori asupra dezvoltrii
organizaiei au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a organizaiei
la cerinele mediului ambiant.
Mediul ambiant include toate elementele exogene organizaiei de
natur economic, managerial, tehnic i tehnologic, politic, juridic,
demografic, cultural, tiinific, psihosociologic, educaional i ecologic
ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare,
adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor
24
.

23
Idem
24
Ibid., p.79.
Factorii de mediu au fost structurai pe dou niveluri:
primul nivel de structurare, numit micromediu, red impactul imediat
i direct pe care anumii factori l au asupra organizaiei (furnizorii de
mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forei de munc,
clienii, concurenii i organisamele publice);
cel de-al doilea nivel, numit macromediu, i care cuprinde factorii
menionai n tabel, influeneaz organizaia pe termen lung i ntr-o
manier indirect.
Tabelul 1.2 prezint exemple de factori de mediu, pentru fiecare categorie.

Factori de mediu
Tabelul 1.2
Nr.
crt.
Categoria
de factori
Exemple
1 Economici Piaa intern, piaa extern, prghiile economico-
-financiare, ritmul de dezvoltare economic, puterea de
cumprare a populaiei.
2 Manageriali Planificarea macroeconomic, sistemul de organizare a
economiei naionale, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte organizaia,
mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor
i tehnicilor manageriale.
3 Tehnici
i tehnologici
Nivelul tehnic al mainilor i utilajelor, calitatea
tehnologiilor, numrul de licene i brevete nregistrate,
capacitatea creativ-inovativ a sistemului de cercetare-
proiectare.
4 Demografici Numrul populaiei, structura socio-profesional,
ponderea populaiei ocupate, populaia activ, rata
natalitii i a mortalitii, durata medie a vieii.
5 Socio-culturali Structura social a populaiei, ocrotirea sntii,
nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea.
6 Politici Politica economic, politica social, politica tiinei,
politica nvmntului, politica extern, politica altor
state i organisme internaionale.
7 Ecologici
(naturali)
Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna.
8 Juridici
(legislativi)
Legi, decrete, ordonane, hotrri de guvern, ordine ale
minitrilor i ale organismelor administraiei locale.

1.1.5 Determinanii interni (endogeni) ai strategiei

n afara determinanilor contextuali, un rol important n fundamentarea i
implementarea strategiei unei organizaii l au acei factori de influen care se
manifest n interiorul organizaiei
25
i care se numesc determinani endogeni. i
prezentm n continuare:
O Proprietarul organizaiei, poate s fie o persoan sau un grup de
persoane, cunoscute sub denumirea de acionari sau asociai. n cazul n care
proprietarul este unic, el stabilete principalele decizii privitoare la strategia care
trebuie adoptat de organizaie, cunoscnd foarte bine aspectele tehnice, sociale,
economice i politice implicate.
n cazul n care exist mai muli acionari i acetia dein majoritatea
aciunilor, ei pot s-i impun punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului
dividendelor i a prii din profit alocate dezvoltrii, numirii Consiliului de
Administraie i a managerilor de nivel superior. Cnd acionarii sunt minoritari,
dar dein minoritatea de blocaj, pot s mpiedice aprobarea unei anumite strategii
sau modalitatea de implementare a acesteia.
Proprietarul solicit obiective performante, mai ales n termeni de profit,
restricioneaz cheltuielile curente i cele pentru investiii. Influena sa asupra
strategiei i politicilor organizaiei este direct, puternic i nemijlocit i depinde
de puterea sa economic, de procentul deinut din capitalul social al organizaiei, de
nivelul de pregtire economic i managerial, de intensitatea spiritului de
ntreprinztor, de importana organizaiei n ansamblul preocuprilor sale, de etapa
din ciclul de via n care se afl aceasta, dar i de vrsta proprie.
O Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echip) are o
contribuie hotrtoare asupra strategiei unei organizaii prin gradul su de
pregtire profesional i n domeniul managementului, prin aptitudinile, trsturile
de caracter i de personalitatea pe care le are. Rolul su n fundamentarea i
elaborarea strategiei este cu att mai mare, cu ct numrul acionarilor este mai
mare i puterea este mai dispersat n cadrul organizaiei.
O Dimensiunea organizaiei, exprimat cel mai frecvent prin numrul
de salariai, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu ct dimensiunea
organizaiei crete, cu att este mai dificil s se adopte rapid decizii i s se
rspund prompt schimbrilor care au loc n mediul ambiant, fapt de care trebuie

25
O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p.148-153.
s se in seama n proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de strategie
depinde nu numai de fenomenul de inerie organizaional ci i de volumul
i structura resurselor care sunt disponibile n organizaia respectiv sau pe care
aceasta le poate atrage. Nu numai dimensiunea organizaiei, dar i vrsta
organizaiei reprezint un factor important, deoarece organizaiile tinere sunt mult
mai creative dect organizaiile cu oarecare vechime i, dei poate sunt insuficient
sistematizate n aciuni, caut mai intens i suport mult mai bine schimbarea.
O Complexitatea organizaiei, dat de multitudinea activitilor
existente i de interdependenele dintre ele, precum i de dispersia teritorial este o
variabil care influeneaz strategia att n faza elaborrii, ct i n faza
implementrii ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor, diversitatea
opiunilor strategice care se pot stabili i operaionalizarea lor.
O nzestrarea tehnic i tehnologic se refer la mainile, utilajele,
echipamentele, instalaiile, tehnologiile de care dispune o organizaie i care au un
impact substanial asupra strategiei alese. Organizaiile care dispun de o baz
tehnico-material neuzat fizic i/sau moral pot opta pentru strategii inovaionale
sau de dezvoltare.
O Potenialul uman. Personalul reprezint resursa vital pentru orice
organizaie. Dezvoltarea i aplicarea unei strategii implic anumite schimbri, iar
salariaii pot opune o rezisten att de mare schimbrii. nct implementarea
strategiei alese devine uneori imposibil. n analiza resurselor umane, punctul de
plecare l constituie evaluarea personalului ca numr, pregtire, aptitudini, natur a
relaiilor interumane, ncadrarea n structura organizatoric existent. Gradul ridicat
de adaptabilitate a personalului la schimbrile care intervin ntr-o organizaie poate
constitui sursa unui avantaj competitiv ntr-un mediu dinamic.
O Potenialul informaional al organizaiei. Resursele informaionale
au devenit din ce n ce mai importante i mai costisitoare n volumul total de
resurse de care dispune o organizaie. De capacitatea organizaiilor de a-i constitui
i gestiona fondul de informaii i de a-i dezvolta infrastructura necesar depinde
obinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor managementului superior
referitoare la adaptarea organizaiei la cerinele mediului ambiant depinde de
volumul i structura informaiilor endogene i exogene organizaiei. Managementul
organizaiei trebuie s dispun permanent de informaii pertinente, sintetice,
relevante, n timp real, referitoare la pia, comportamentul clienilor, tendinele
conjuncturale, reglementrile guvernamentale, concurena pentru fundamentarea,
adoptarea i implementarea unor strategii performante.


O Situaia economic a organizaiei, este un determinant decisiv n
alegerea strategiei organizaiei. Potenialul economico-financiar ridicat, reflectat de
mrimea profitului obinut, cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichiditi, reprezint
baza unor strategii care s amplifice n continuare performanele organizaiei:
strategii ofensive, strategii de ptrundere pe noi piee, de consolidare, de
dezvoltare, de diversificare.
Organizaiile caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel
sczut vor opta pentru strategii care s permit rentabilizarea activitii lor sau,
uneori, numai supravieuirea: strategii de restructurare, de redresare, de lichidare
parial.
O Cultura organizaiei. Fiecare organizaie are o cultur de dezvoltat,
care, combinate n proporii diferite, i confer un caracter de unicitate. Succesul
aplicrii unei strategii depinde de tipul de cultur existent n organizaia respectiv.
Astfel, culturile puternice, precum i culturile evolutive, axate pe concepii
democratice precum respectul fa de om, ncurajarea iniiativei i a creativitii la
toate nivelurile, favorizeaz identificare de ctre organizaie a schimbrilor
intervenite n mediu i o ajut s aplice acele opiuni care s conduc la obinerea
unei reuite pe termen lung. n schimb, culturile negative, specifice marilor
companii birocratice, caracterizate prin neglijarea intereselor formulate de
deintorii de interese, lipsa de ncredere n individ, comportamente rigide i
arogante, pot constitui adevrate obstacole n implementarea strategiei alese.
Tipul i calitatea strategiei adoptate, precum i opiunile strategice stabilite
depind n mod decisiv de aspectele cantitative i calitative pe care le implic aceste
variabile strategice i de modul n care acestea intercondiioneaz.

1.1.6 Deintorii de interese i strategia organizaiei

Termenul stakeholder este intraductibil n limba romn. Stake
26
n
limba englez poate avea mai multe sensuri, dintre care, relevante n management
sunt, total sau parial, dou:
ceva care este pariat ntr-un joc, curs sau ntrecere, suma pariat
sau miza;
un interes personal (material sau emoional), implicare sau parte.

26
Levichi, L., Banta, A., Dicionar englez-romn, Bucureti, Editura Teora, 1993, p. 254
Din punctul de vedere al managementului organizaiei, termenul
stakeholder desemneaz o persoan sau un grup de persoane care are un
interes sau o implicare personal direct material sau emoional n
funcionarea unei organizaii i n realizarea performanelor acesteia, pe care
le poate (pot) influena ntr-o manier semnificativ. Avnd n vedere
particularitile economiilor moderne, pare mai convingtor s considerm c
exist de fapt grupuri de deintori de interese (grupuri de interese).
n cazul unei strategii esenial este modul n care, prin viziunea
managementului, aceasta servete interesele unor importante grupuri de interese i
uurina cu care poate fi transformat ntr-o strategie competitiv realist.
Grupurile de interese cunosc bine faptul c dac interesele le sunt cunoscute,
respectate i satisfcute, ele pot influena major implementarea strategiei.
Nivelul de participare a diferitelor grupuri de interese la derularea
activitilor organizaiei variaz, n funcie de gradul de implicare i de interesele
acestora. n final, conceperea unei strategii care s in cont de deintorii de
interese reprezint un avantaj competitiv n sine pentru organizaie.
Principalele grupuri de interese sunt reprezentate de proprietari
managementul de nivel superior, clieni, furnizori, concureni, acionari, creditori
(bancheri), salariai, sindicate, organisme ale administraiei centrale i locale
(primrii, administraii financiare etc.). Ansamblul de relaii care apar ntre acetia
i organizaie sau ntre ei este condus de managementul de nivel superior.
Competitivitatea i cooperarea nu se exclud, ci reprezint o cerin pentru reuita
strategiei ntr-o economie modern.
Scopul vdit este acela de a colabora cu cele mai importante grupuri,
pentru identificarea unor soluii de tipul ctig-ctig. n ceea ce privete
grupurile mai puin importante, scopul este de a nu le ndeprta inutil, deoarece
este dificil de anticipat dac nu cumva unele dintre acestea se pot dovedi n viitor
aliai preioi pe pia produselor/serviciilor organizaiei.
Deducem c dac elaborarea strategiei este un exerciiu de obinere a
competitivitii, ncorporarea ateptrilor deintorilor de intereselor n
managementul strategic poate fi de un real folos n succesul implementrii
strategiei.
Un proces de fundamentare, elaborare, implementare i evaluare, bazat pe
o abordare profesionist i pe crearea unor reele de relaii cu deintori de interesei
i chiar ntre acetia creeaz premisele pentru o implementare cu o eficacitate
sporit, generatoare de avantaje suplimentare.


1.1.7 Implicarea deintorilor de interese n realizarea
cu succes a strategiei organizaiei

ncorporarea motivrii deintorilor de interese n procesul amplu al
managementului strategic este un proces care se deruleaz n mai multe etape
27
.
Acestea sunt:
C Identificarea grupului de deintori de interese ai organizaiei
urmrete identificarea tuturor grupurilor de deintori de interese i,
mai mult, nominalizarea concret a fiecruia n parte. Este esenial
pentru fiecare organizaie, s cunoasc sfera acestora pe pia.
C Aprecierea ateptrilor deintorilor de interese ai organizaiei i
interpretarea lor n perspectiva cultural se deruleaz cu succes
prin intermediul crerii, folosirii i meninerii unor canale de
comunicare, pe ct posibil, cu toate grupurile de deintori de interese.
Perceperea i acceptarea dorinelor acestora este esenial pentru a le
servi n mod corespunztor interesele. Concret, etapa are ca scop
formularea unor afirmaii generale, valabile pentru toi deintorii de
interese i a unor afirmaii concrete, care permit cunoaterea profund
i exact a fiecruia n parte.
C Consultarea selectiv a deintorilor de interese ai organizaiei are
ca scop: ierarhizarea acestora, n funcie de importana relaiei dintre ei
i organizaie; stabilirea unor posibiliti de cooperare pentru ca
celelalte organizaii s fie interesate de consolidarea relaiilor dintre
ele; identificarea, mpreun cu acetia, a celor mai adecvate modaliti
de comunicare i de negociere.
C Evaluarea puterii fiecrui grup de deintori de interese ai
organizaiei este necesar ntruct nu toate grupurile sunt la fel de
relevante, adic nu afecteaz n acelai mod i cu aceeai intensitate
realizarea obiectivelor propuse de organizaie. Este necesar, ca regul,
s nu se supraestimeze sau subestimeze profitul potenial pentru
organizaie al fiecrui grup de deintori de interese. n plus, exist
posibilitatea ca grupurile de deintori de interese s formeze coaliii

27
G. E. Fryxell, n O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firm, Editura Economic,
Bucureti, 1996, p. 160-163.
neateptate, pentru a bloca sau avantaja aciunile organizaiei. Impactul
aciunilor acestor grupuri nu trebuie neglijat n nici un moment al
derulrii strategiei.
C Luarea n considerare a intereselor deintorilor de interese n
strategia organizaiei este necesar pentru a identifica exact i corect
att interesul concret al fiecrui deintor de interese, ct i modul n
care acesta afecteaz organizaia care i concepe strategia. Ca atare,
organizaia poate s cuantifice modul n care deintorii de interese
identificai i pot influena viitorul prin intermediul strategiei elaborate.
n funcie de aceasta, se pot lua msuri diverse, fie de direcionare a
modului n care acetia i vor urmri propriul interes, fie de ncercare
de reducere a impactului unei eventuale influene puternice care ar
putea afecta obiectivele organizaiei n raport cu ceilali deintori de
interese.
Organizaia trebuie s ncerce armonizarea intereselor tuturor categoriilor
de deintori de interese, n scopul realizrii propriei strategii.
C Anticiparea aciunilor probabile ale deintorilor de interese
organizaiei urmrete dou categorii de probleme: cunoaterea i
anticiparea deintorilor de interese prioritari, importani, n funcie de
diferitele scenarii strategice, fapt care este definit de anticiparea
puterii; cunoaterea coninutului aciunilor deintorilor de interese i
stabilirea posibilitilor de realizare oferite acestora.
Atunci cnd se evalueaz strategii alternative, este esenial s se aprecieze
concret probabilitatea ca fiecare grup s-i realizeze obiectivele, rolul fiecrui grup,
contribuia sa la crearea i meninerea avantajului competitiv.
C Aciunea (atitudinea) global a organizaiei fa de fiecare grup de
deintori de interese are loc o dat ce etapele precedente au fost
parcurse, iar strategia aleas a organizaiei trebuie s stabileasc n
mod concret ce atitudine va adopta n relaiile cu fiecare grup de
deintori de interese. Atitudinile se concep n detaliu, n ncercarea de
a se suprapune diferitelor abordri, mai ales n situaii conflictuale.


1.2 Managementul strategic al organizaiei

Una dintre caracteristicile definitorii ale societii contemporane este
schimbarea n sens general, manifestat pe toate planurile activitii umane. Ea
afecteaz n mod direct desfurarea activitilor organizaiilor obligate s se
reorganizeze frecvent, s se adapteze continuu pentru a face fa schimbrilor
produse n interiorul lor i n mediul lor de aciune i determinate n principal de
progresul tiinific i tehnic actual, de competiia acut manifestat la nivel naional
i mondial, de modificarea nevoilor i gusturilor oamenilor dar i de tendinele din
economie i societate.

1.2.1 Definirea managementului strategic

Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne,
axat pe schimbrile i modificrile ce trebuie operate n cadrul organizaiei i n
interaciunile acesteia cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita producerea
unor situaii n care bunuri i servicii oferite de organizaie, fabricaia i vnzarea
acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, n neconcordan
cronic n raport cu schimbrile produse.
Managementul strategic i-a fcut intrarea oficial n lumea
specialitilor n management n anul 1973, cu ocazia primei conferine
internaionale asupra managementului strategic organizat de I. Ansoff la
Universitatea Vanderbilt, el neavnd o semnificaie precis acceptat universal. Ca
surs a dezvoltrii organizaiei, managementul strategic reprezint potrivit
definiiei lui I. Ansoff
28
o mbogire a conceptului de planificarea strategic n mai
multe privine. Managementul strategic nu se mai prezint ca un proces de formare
a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent n organizaie, ci ca un mod
particular de gestiune a acesteia, viznd asigurarea unei cuplri strnse
ntre strategia global i politicile operaionale.
C. Russu
29
definete managementul strategic ca un proces prin care
managementul de vrf al organizaiei determin evoluia pe termen lung i
performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea
corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite.

28
I. Ansoff, op cit., p.116
29
C. Russu, Management, Bucureti, Editura Expert, 1999, p.88
Alte definii sunt mai analitice. Dup R. Daft
30
managementul strategic
reprezint setul de decizii i aciuni folosit pentru formularea i implementarea
strategiilor i planurilor, set care poate deveni o bun corelaie din punctul de
vedere al competitivitii, ntre organizaie i mediul su, care s permit
ndeplinirea obiectivelor organizaionale.
Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activiti asociate
deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor i a obiectivelor
precum i ealonarea n timp a realizrii lor. Managementul strategic este procesul
folosit n firmele moderne pentru a ajuta managerii s rspund unor ntrebri
strategice, precum: Unde se afl organizaia?, ncotro trebuie s se ndrepte?, Ce
schimbri i ritmuri exist n mediul ambiant al organizaiei i cu ce ritm se
produc?, Ce curs de aciune poate ajuta organizaia n ndeplinirea obiectivelor i
scopurilor sale?. Din acest punct de vedere, astzi complexitatea i sofisticarea
proceselor decizionale din organizaiile moderne impune existena managementului
strategic. De fapt, conducerea variatelor i multiplelor activiti interne este o parte
din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al organizaiei
impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat
format din concureni, furnizori, clieni, ale cror inexplicabile preferine trebuie
anticipate sau de agenii guvernamentale care monitorizeaz respectarea legislaiei.
La crearea climatului n care exist i se dezvolt afacerea contribuie i mediul
extern ndeprtat: care conine condiiile economice, socio-culturale, tehnice i
tehnologice, prioriti politice, ecologice i legislative, fiecare dintre acestea fiind
necesar s fie anticipate, monitorizate i ncorporate n deciziile managementului
superior. Aceste influene sunt subordonate unor consideraii majore care apar n
procesul decizional, adic multiplele obiective ale deintorilor de interese
implicai n afaceri: proprietari, acionari, managemet, salariai, bancheri, sindicate,
administraii.
Luarea n considerare a acestor interese afecteaz abilitatea companiei de a
se dezvolta n mod profitabil i proiectarea optim a proceselor de management
strategic pentru a permite poziionarea corespunztoare a organizaiei n mediul
concurenial. Teoretic, este posibil orice poziionare, deoarece procesele de
management strategic permit anticiparea cu acuratee a schimbrilor de mediu i
pregtirea pentru studierea reaciilor la cererile neateptate sau concurente.

30
R. Daft, op. cit., p. 180

Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic nceput
n perioada 1970-1980, sub form de planificare pe termen lung, planificare,
programare, bugetare, business policy, s-a accentuat datorit influenei
mediului extern i a mediului intern n formularea i implementarea strategiilor i
planurilor. Aceast abordare este astzi cunoscut sub denumirea de management
strategic i presupune acordarea unei atenii deosebite n nou arii de interes
31
+ stabilirea misiunii organizaiei, inclusiv declararea scopurilor i a
filosofiei organizaiei;
+ dezvoltarea unei imagini a organizaiei, care s reflecte condiiile
interne ale acestea;
+ evaluarea mediului extern al organizaiei, n sensul cunoaterii
factorilor competitivi i a celor contextuali;
+ analizarea posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului
organizaiei cu cerinele mediului extern;
+ stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea
strategiei generale, ambele fiind necesare pentru ndeplinirea
scopurilor propuse;
+ identificarea opiunilor strategice luate n considerare n vederea
ndeplinirii misiunii organizaiei;
+ formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia
general i din obiectivele pe termen lung;
+ implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor
disponibile i pe accentuarea corelrii, sarcinilor salariailor;
+ revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc drept
baz pentru control i ca punct de plecare pentru viitoarele opiuni
strategice i decizii.
Din aceste nou zone de interes, managementul strategic preia
planificarea, ndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor
strategice i a modalitilor strategice de aciune. O strategie de organizaie
reflect competenele acesteia despre cum s fie competitiv, cu cine s rivalizeze,
unde, cnd, cum i de ce.

31
R. Daft, op. cit., p. 184
Conceptul de management strategic poate fi abordat, dup S. Oral
32

ntr-unul din urmtoarele moduri:
= Abordarea global a organizaiei considerat ca sistem compus din
mai multe sisteme funcionale, n continu interaciune unele cu altele,
mai ales un sistem deschis fa de mediul su i n interdependen cu
el. Organizaia suport n permanen influena modificrii factorilor
de mediu.
= Abordarea voluntarist a managementului, anticipativ, pro-activ,
manifestat mai ales la nivelul conducerii superioare.
= Abordarea restrictiv bazat pe restriciile temporare i restriciile
impuse de disponibilitatea resurselor n conceperea strategiei.
Managementul strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp de
preocupri vast, care este organizaia, considerat fa de mediu ca o entitate
holistic, global i deschis. Ca entitate global, n cadrul organizaiei, un
subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora, iar ca entitate deschis ea
este format din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic
interdependente. Ca entitate holistic, graie acestor interdependene, organizaia
devine mai mult dect suma algebric a componentelor sale de natur
organizatoric.
Componentele sistemului-organizaie sunt n mod constant n interaciune
cu diferitele medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnic-tehnologic,
legislativ, ecologic, managerial).
Sistemul-organizaie poate fi reprezentat ca o int compus dintr-un
element central, organizaia i subsistemele componente, nconjurat de diferite
straturi succesive reprezentnd factori de influen a mediului (figura 1.2).

32
S. Oral, Management stratgique de lentreprise, Paris, Economica, 1995

Ateptrile membrilor societii civile

Macro-mediu
Micro-mediu
Organizaie
Factori:
Socio-culturali
Politici
Legislativi
Economici
Tehnologici-Tehnici
Manageriali
Ecologici
Demografici
Pia
Cerere
Sector
Concureni
Furnizori
Consumatori
Figura 1.2 Nivelurile mediului (adaptare dup S. Oral, op. cit)

1.2.2 Procesul managementului strategic

Procesul managementului strategic definete setul de decizii i aciuni,
concretizat n fundamentarea i implementarea unor planuri i programe
proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizaiei
33
. Pentru
atingerea scopurilor organizaiei este necesar perceperea concomitent concret i
integral a influenelor mediului ambiant exogen i endogen asupra acestui proces.
Aflat n corelaie evident cu strategia de ansamblu a organizaiei,
managementul strategic se refer la procesul prin care managerii stabilesc
direcia de evoluie pe termen lung a organizaiei, stabilesc obiectivele de
performan specifice, elaboreaz strategii pentru asigurarea atingerii acestor
obiective lund n considerare variate circumstane interne i externe i
ntreprind realizarea planului de decizii i de aciuni ales
34
.

33
O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 134
34
D. A. Constantinescu i colectivul, Management strategic, Bucureti, Colecia Naional, 2000,
p. 23
Procesul managementului strategic genereaz, prin practicare consecvent,
mai multe implicaii importante, dintre care le reinem pe urmtoarele:
& secvenialitatea procesului de formulare i implementare a
strategiei. Astfel, procesul ncepe cu dezvoltarea i reevaluarea misiunii
organizaiei, aceast etap fiind asociat n mod esenial cu dezvoltarea organizaiei
i cu evaluarea mediului extern. n mod firesc, urmeaz: alegerea strategiei,
definirea obiectivelor fundamentale i a celorlalte categorii de obiective,
proeictarea strategiilor funcionale a politicilor generale i pariale, punerea n
practic a strategiei i a politicilor, controlul i evaluarea acestora.
& obinerea n orice moment al derulrii procesului managementului
strategic, corespunztor termenelor intermediare stabilite, a rspunsului
necesar, dar mai ales dup implementarea i evaluarea final a strategiei. Ca
urmare, acest rspuns ofer managementului organizaiei posibilitatea cunoaterii
exacte a rezultatelor obinute dup punerea n practic a strategiei. Acestea devin
date iniiale pentru pregtirea viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de
asemenea, de a msura i de a analiza impactul strategiei pentru a face fa mai
uor eventualelor modificri, necesar s se efecteze n misiunea organizaiei.
& considerarea procesului managementului strategic drept un proces
dinamic. n acest mod, trebuie acceptat faptul c toate componentele procesului
managementului strategic evolueaz i se transform n mod permanent. n practica
organizaiilor economice i sociale schimbarea este continu, iar procesul dinamic
de planificare strategic trebuie s fie n mod constant monitorizat pentru sesizarea
unor schimbri semnificative n ceea ce privete componentele sale, ca element de
precauie fa de posibila implementare a unei strategii inadecvate.
Modelele strategice pe care le vom prezenta se bazeaz pe ideea de proces,
deci de flux identificabil de informaii de la un capt la cellalt, informaii care
circul ntre diferitele stadii ale analizei, fiind ndreptate spre ndeplinirea unui
scop. n procesul managementului strategic fluxul de informaii atrage elemente
istorice i curente, informaii previzionate despre afacere, despre activiti, operaii
i despre mediu, evaluate n viziunea prioritilor care influeneaz personalul sau
grupurile vital interesate n activitile organizaiei. inta procesului
managementului strategic este formularea i implementarea strategiei, care
are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii organizaiei, prin
ndeplinirea obiectivelor formulate.


1.2. 3 Avantaje ale managementului strategic

Abordrile managementului strategic subliniaz interaciunile dintre
managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice n ceea ce privete
fundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei.
Avantajele de natur economic sunt cele urmrite cu prioritate prin
practicarea managementului strategic. Le evideniem n continuare:
/ Asigurarea profitabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei.
Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ntre
deintorii de interese, n funcie de contribuia fiecruia. Acionnd n
spiritul realizrii intereselor acestora, organizaia reprezint un sistem
coordonat de ctre echipa managerial. Astfel, definirea obiectivelor
organizaiei, mai ales a celor economice iar dintre acestea, n primul
rnd profitul are ca premis recunoaterea faptului c orice
organizaie promoveaz interesele acestor deintori de interese.
/ Stabilirea direciei de aciune a organizaiei. Pentru a se ajunge la
performan trebuie s se cunoasc cu certitudine situaia economico
financiar a organizaiei, ceea ce se dorete (obiectivele, misiunea,
avantajul competetitiv) dar i modul n care se poate ajunge
acolo(opiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direciei
este esenial, iar deciziile tactice i curente, prin consecvena lor, vor
asigura realizarea acesteia. Eforturile i entuziasmul managerilor i
salariailor pot fi astfel convergente, concentrndu-se pe termen lung,
ntr-un anumit scop.
/ Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii
obiectivelor. Aceasta presupune orientarea ateniei spre realizarea
acelor produse, lucrri i servicii care pot fi obinute corespunztor
strategiei stabilite i prin practicarea managementului strategic.
Acordul membrilor organizaiei este mai uor de obinut dac sunt
clare i cunoscute componentele strategiei, iar salariaii se simt
motivai pentru participarea la realizarea acestora.
/ Consecvena aciunilor managementului i a celorlali salariai ai
organizaiei n vederea realizrii strategiei propuse. Modificarea
direciei de aciune, a deciziilor cu mari implicaii asupra organizaiei,
salariailor sau asupra deintorilor de interese stakeholderilor nu mai
sunt posibile dac se practic n mod contient, asumat i responsabil,
managementul strategic.
/ Asigurarea flexibilitii organizaionale, pentru a valorifica toate
oportunitile mediului exogen dar i punctele forte interne.
Echifinalitatea creeaz posibilitatea de a realiza obiectivele chiar i n
situaii dificile, prin acionarea alternativ asupra opiunilor strategice
conturate n procesul de formulare a strategiei.
De asemenea, managementul strategic are implicaii comportamentale
caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea, evaluarea corect a
impactului formulrii strategiei asupra performanelor organizaionale necesit
criterii de evaluare nonfinanciar i anume msurarea efectelor comportamentului
personalului n perioada derulrii acestui proces. Se poate susine c dac
managementul ncearc s valorifice aspectele pozitive ale consecinelor
comportamentale, acest fapt ntlnete ateptrile organizaiei din punct de
vedere financiar. Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele mai importante
efecte se resimt pe plan comportamental, fr a minimiza creterea profitabilitii
organizaiei n termeni financiari i de pia.
Prezentm i cteva dintre avantajele la nivel comportamental ale
utilizrii managementului strategic:
Cele mai bune decizii pentru organizaie sunt cele care rezult din
practicarea consecvent a managementului strategic, din dou motive: nti,
deoarece generarea alternativelor strategice este facilitat de interaciunile dintre
membrii grupului i al doilea, ntruct alegerea opiunilor este mbuntit, deoarece
membrii grupului ofer previziuni bazate pe perspectivele specializrii lor.
Motivarea personalului de management i de execuie este strns
corelat cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor
organizaiei i la realizarea lor. Cnd salariaii sau reprezentanii lor particip la
procesul de formulare a strategiei, se neleg mai bine prioritile organizaiei i
principiile sistemului de motivare.
Golurile i suprapunerile n activiti ntre diveri membri ai
grupului sau ntre grupuri pot fi reduse n cadrul participrii la procesul de
formulare a strategiei prin clarificarea diferenierii rolurilor. ntlnirile de grup,
caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei i utilizarea
managementului participativ n toate etapele fundamentrii, elaborrii,
implementrii i evalurii strategiei asigur succesul strategiei propuse.


Rezistena la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din
partea participanilor la elaborarea strategiei elimin incertitudinea asociat cu
schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistene.
Anticiparea de ctre managementul organizaiei i minimizarea
posibilelor consecine negative ale nerespectrii termenelor stabilite pentru
realizarea unor obiective cuprinse n strategie. n acest mod managementul
poate s rspund n mod constructiv subordonailor atunci cnd acetia sunt
dezamgii sau chiar frustrai n privina ateptrilor, ca urmare a efectelor care
ntrzie s apar ale strategiei. n mod frecvent, subordonaii percep i promit c
implicarea lor n fazele minore ale formulrii strategiei va determina i acceptarea
dorinelor lor n ceea ce privete recompensele/sanciunile. n cazul eecului
procesului managementului strategic, managementul organizaiei este pus n
dificultate i nu poate rspunde promisiunilor fcute celor implicai n realizarea
strategiei.

1.2.4 Limite ale managementului strategic

n timp ce implicarea n formularea strategiei genereaz ntre participani
un comportament de ntrajutorare, managerii trebuie s evite dou tipuri de
posibile consecine nedorite ale managementului strategic:
O prim posibil consecin negativ o reprezint faptul c procesul
managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al
timpului alocat. Managerii trebuie s-i programeze sarcinile obinuite
lsnd timpul necesar activitilor cu caracter strategic i evitnd
impactul negativ al responsabilitilor lor de natur operaional,
curent.
A doua posibil consecin negativ const n efectele nefavorabile
care pot aprea n cazul n care persoanele care formuleaz
strategia nu sunt implicate i n implementarea acesteia, fiind
dificil s se atribuie responsabiliti individuale altor persoane
neimplicate n proces. Ca atare, managerii trebuie s fie ateni la
promisiunile n materie de performan a organizaiei care ar putea
rezulta din aplicarea strategiei, n condiiile n care factorii perturbatori
ai mediului sunt nc importani i pot influena ntregul proces.

Strategia Si Manag. Strategic Al Organizatiei.1

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Strategia Si Manag. Strategic Al Organizatiei.1

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Capitolul 1

Você também pode gostar