CENTRO UNIVERSITRIO DE ARARAQUARA UNIARA MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO REGIONAL E MEIO AMBIENTE

Uma anlise sobre a motivao no trabalho e a qualidade dos servios prestados: um estudo de caso na Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos.

Ademir Cardoso Dionizio

ARARAQUARA SP 2011

CENTRO UNIVERSITRIO DE ARARAQUARA UNIARA MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO REGIONAL E MEIO AMBIENTE

Uma anlise sobre a motivao no trabalho e a qualidade dos servios

prestados: um estudo de caso na Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos.

Ademir Cardoso Dionizio

Dissertao apresentada ao Programa de Mestrado em Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente do Centro Universitrio de Araraquara UNIARA como parte das exigncias para a obteno do ttulo de Mestre, sob a orientao da Profa. Dra. Ethel Cristina Chiari da Silva.

ARARAQUARA SP 2011

D624a

Dionizio, Ademir Cardoso Uma anlise sobre a motivao no trabalho e a qualidade dos servios prestados: um estudo de caso na Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos. / Ademir Cardoso Dionizio:- Araraquara: Centro Universitrio de Araraquara, 2011 114f. Dissertao de Mestrado Programa de Ps Graduao em Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente rea de Concentrao: Dinmica Regional e Alternativas de Sustentabilidade. Orientadora: Ethel Cristina Chiari da Silva 1. Motivao de pessoas no trabalho. 2. Qualidade de servios. 3. Satisfao de clientes. 4. Clima organizacional. 5. Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos. I. Titulo.

Dedico este trabalho a Deus, minha famlia e aos amigos que, de alguma forma, estiveram comigo, dando-me a fora necessria para a realizao deste trabalho.

Agradecimentos

Durante a elaborao deste trabalho tive a grande alegria de contar com o apoio de muitas pessoas, sem as quais certamente no estaria aqui hoje. Agradeo Professora Dra. Ethel Cristina Chiari da Silva pela orientao e amizade. Ao Professor Dr. Jos Luis G. Hermosilla pelo estmulo aos meus estudos. Aos Professores(as): Janaina, Edmundo, Oscar Tupy, Helena, Joo S e Denlson, os quais muito admiro. Professora Dra. Vera Botta que sempre me ajudou de maneira especial nas dificuldades que enfrentei no decorrer do curso. Meus irmos(as): Roberto, Marlene, Maria e Marli e Marlene, minha noiva. Meus amigos de trabalho: Paulo, Luciano, Jesiel, Hlcio, Adelino, Marcos, Joo Paulo, Patrcia, Oscar, Beth, Joel, Jonathan, Onsimo, Fernandes, Passareli, Altair e Wilson, que generosamente cederam seu tempo e contriburam para a execuo do trabalho. Um agradecimento especial aos meus pais, Geraldo e Alice, que sempre incentivaram e apoiaram meu desenvolvimento, dando exemplos de persistncia, honestidade e humanidade.

E principalmente a Deus, por ter me dado foras para concretizao deste trabalho.

RESUMO

Nesta pesquisa foram estudados os aspectos motivacionais no ambiente de trabalho e a qualidade dos servios prestados no mbito de uma unidade da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos no interior paulista sob a gide de autores como Maslow, Herzberg, McGregor, Aldefer e Vroom. O estudo justifica-se pela necessidade de se obterem dados que dizem respeito multiplicidade de aspectos objetivos e subjetivos que podem ser captados ou no na correlao entre os fatores motivacionais e o xito dos servios realizados pela Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT). Assim, oferecemos indicaes que podem contribuir para o entendimento da complexidade envolvida no processo laborativo, tendo em vista uma reflexo sobre a dimenso humana que lhe inerente. Face natureza do problema, este estudo de caso tem como procedimento metodolgico a aplicao e a anlise de dois questionrios em duas amostragens. O primeiro foi aplicado aos funcionrios da ECT tendo em vista a obteno de dados sobre motivao laboral. O segundo obteve informaes junto aos clientes sobre a qualidade de servios prestados pelos carteiros. Por um lado, os dados evidenciaram uma viso predominantemente negativa em relao ao clima organizacional da empresa. Por outro, uma viso fortemente positiva em relao qualidade dos servios prestados pela ECT.

Palavras-chave: Motivao de pessoas no trabalho; Qualidade de servios; Satisfao de clientes; Clima organizacional; Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos.

ABSTRACT

This research aimed to evaluate the motivational aspects in the workplace and quality of services rendered in connection with a unit of the Brazilian Postal and Telegraphs Company in So Paulo State under the support of authors such as Maslow, Herzberg, McGregor, and Aldefer Vroom. This study is justified by the need to obtain data concerning the multiplicity of objective and subjective aspects that can be raised or not the correlation between motivational factors and the success of the services performed by the Brazilian Post and Telegraph Company (ECT). Thus, we offer information that can contribute to understand the complexity involved in the work processes in order to reflect on the human dimension that is inherent. Given the nature of the problem, this case study has the methodological procedure implementation and analysis of two questionnaires in two samples. The first was applied to employees of ECT in order to obtain data on work motivation. The second received information from customers about the quality of services provided by postmen. On the one hand, the data revealed a predominantly negative view regarding the company's organizational climate. On the other, a view strongly about the quality of services provided by ECT.

Key-words:

Motivation

people

at

work; quality service; customer

satisfaction;

organizational climate; the Brazilian Post and Telegraph.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Fator 1: Ambiente fsico e condies de trabalho ........................................90 Tabela 2 - Fator 2: Atuao da chefia ..........................................................................91 Tabela 3 - Fator 3: Benefcos.....................................................................................92 Tabela 4 - Fator 4: Comunicao................................................................................93 Tabela 5 - Fator 5: Educao e crescimento profissional.............................................93 Tabela 6 - Fator 6: Equipe de trabalho .........................................................................94 Tabela 7 - Fator 7: Imagem institucional ....................................................................95 Tabela 8 - Fator 8: Qualidade de vida ........................................................................96 Tabela 9 - Fator 9: Relacionamento entre as reas ....................................................97 Tabela 10 - Fator 10: Remunerao .............................................................................97 Tabela 11 - Fator 11: Item Independente ....................................................................98

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Pirmide da hierarquia das necessidades de Maslow....................................24 Figura 2 - Necessidades fisiolgicas quando so predominantes ..................................25 Figura 3 Necessidades de segurana quando so predominantes ...............................25 Figura 4 - Necessidades sociais quando so predominantes ........................................26 Figura 5 - Necessidades de estima quando so predominantes ...................................26 Figura 6 - Necessidades de autorrealizao quando so predominantes........................27 Figura 7 - Fatores satisfacientes e fatores insatisfacientes como entidades separadas ...28 Figura 8 Teoria ERC ................................................................................................38 Figura 9 - Planejamento da pesquisa............................................................................81 Figura 10 - Desenvolvimento da pesquisa....................................................................81 Figura 11 - Tabulao e analises dos resultados...........................................................81 Figura 12 - Organograma da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos - Braslia. ..86

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Uma comparao entre os fatores de higiene e de motivao.....................29 Quadro 2 A Evoluo Histrica das Teorias Administrativas. ...................................44 Quadro 3 Grandes Correntes Histricas da Motivao ..............................................46 Quadro 4 - A cultura da organizao e seus impactos sobre as pessoas .......................53 Quadro 5 Recompensa de ordem no monetria .......................................................56 Quadro 6 Recompensa de ordem monetria ..............................................................58 Quadro 7 Modelos de Pesquisa de Clima Organizacional .........................................60 Quadro 8 - Fatores pesquisados ...................................................................................89

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 ndice de favorabilidade geral dos fatores pesquisados..............................99 Grfico 2 ndice comparativo entre a favorabilidade da pesquisa de clima organizacional e o resultado da pesquisa de satisfao do cliente com os servios prestados. .................................................................................................................. 103

LISTA DE SIGLAS

ECT Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos DR SPI Diretoria Regional So Paulo Interior CTCE Centro de Tratamento de Cartas e Encomendas CTC Centro de Tratamento de Cartas CTE Centro de Tratamento de Encomendas CDD Centro de Distribuio Domiciliria OTT Operador de Triagem e Transbordo AC Agncia de Correios de Distribuio CEE Centro de Entregas de Encomendas Q.02 Questo nmero dois

SUMRIO

INTRODUO .........................................................................................................17 Objetivos da Pesquisa .........................................................................................19 Metodologia da Pesquisa.....................................................................................19 Organizao do Texto .........................................................................................20

CAPTULO 1 ............................................................................................................22 1 MOTIVAO NO TRABALHO........................................................................22 1.1 Definindo Motivao ....................................................................................22 1.2 Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas de Abraham Maslow .......23 1.3 Teoria das Satisfaes Humanas...................................................................27 1.4 Teorias Motivacionais de McGregor.............................................................30 1.4.1 Teorias da Motivao: Teoria X e Teoria Y ...............................................30 1.5 Teoria da Equidade ......................................................................................34 1.6 Teoria da Determinao de Metas .................................................................36 1.7 Teoria ERC de Clayton Alderfer ....................................................................37 1.8 Teorias das Expectativas de Vroom ...............................................................38 1.9 Motivao e seus Conceitos: consideraes..................................................39 1.10 A Evoluo e o Movimento da Motivao ao Longo da Histria ..................42 1.11 A Importncia da Motivao na Organizao e seus Efeitos.......................46 1.12 A Psicologia na Empresa ............................................................................49

1.13 A Cultura da Organizao e seus Impactos sobre as Pessoas......................52 1.14 O Sentido Geral do Trabalho na Vida do Homem .......................................53 1.15 Fontes de Sentido do Trabalho....................................................................54 1.16 Recompensas de Ordem No Monetria .....................................................55 1.17 Recompensa de Ordem Monetria ..............................................................56 1.18 Ferramentas da Motivao .........................................................................58

CAPTULO 2 ............................................................................................................61

2 QUALIDADE EM SERVIOS .........................................................................61 2.1 Evoluo da Qualidade.................................................................................61 2.1.1 Taylor e a Administrao Cientfica............................................................61 2.1.2 Shewhart e a Estatstica na Qualidade.......................................................62 2.1.3 Deming e o Gerenciamento da Qualidade..................................................62 2.2 O Movimento da Qualidade ao Longo da Histria........................................63 2.3 Qualidade.....................................................................................................65 2.3.1 Conceitos Sobre Qualidade.........................................................................66 2.3.2 Motivao para a Qualidade .....................................................................68 2.4 Qualidade do Produto e Qualidade do Servio .............................................69 2.5 Qualidade do Produto...................................................................................70 2.6 Qualidade do Servio....................................................................................71 2.7 Caractersticas dos Servios. ........................................................................74 2.8 Qualidade Total............................................................................................76

2.9 Conselho da Qualidade.................................................................................76 2.10 Ferramentas da Qualidade .........................................................................78

CAPTULO 3 ............................................................................................................80

3 ESTUDO DE CASO.........................................................................................80 3.1 Etapas de Execuo da Pesquisa ..................................................................80 3.2 O Planejamento da Pesquisa ........................................................................82 3.2.1 Exemplo de Clculo de Ranking Mdio para Escala de Likert....................82 3.3 Desenvolvimento da Pesquisa .......................................................................83 3.4 Caracterizao da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos..................84 3.4.1 Histria Postal no Brasil ...........................................................................84 3.4.2 Alguns Apontamentos sobre a ECT ............................................................84 3.4.3 Responsabilidade Social e Sustentabilidade. ..............................................85 3.4.4 Aes Socioambientais...............................................................................87 3.4.5 A Diretoria Regional de So Paulo Interior instalada em Bauru................87 3.4.6 Centro de Tratamento de Cartas e Encomendas de Ribeiro Preto. ...........88 3.5 Tabulao e Analise de Dados......................................................................89

CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 101 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................... 104

ANEXOS.................................................................................................................. 112

ANEXO A Formulrio de Pesquisa de Clima Organizacional ECT 2010................ 112 ANEXO B Fomulrio de Pesquisa de Satisfao do Cliente com Servios Externos de Distribuio. ............................................................................................................. 114

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INTRODUO

Segundo Broxado (2001), estudar a motivao significa buscar respostas para perguntas complexas a respeito da natureza humana. Segundo este autor, para reconhecer a importncia das pessoas no mbito das organizaes, preciso compreender no somente os porqus dos comportamentos passados, como tambm prever, mudar ou controlar os comportamentos futuros. Nesse sentido, a palavra motivar significa dar motivo a, causar, expor o motivo. E, dessa forma, a palavra motivao aparece com o seguinte significado: causa, razo, fim e infinito. Logo, a palavra motivao vem da palavra motivo acrescido pelo sufixo ao, que significa movimento, atuao ou manifestao de uma fora, uma energia, um agente, ou seja, aquilo que nos move. Em relao aos motivos, Gellerman j havia afirmado nos anos 1970 que:
[...] A investigao sistemtica da motivao das criaturas humanas no trabalho demorou a ser iniciada, em parte porque se considerava que as razes do seu procedimento eram to claras que dificilmente justificava o seu estudo (GELLERMAN. 1976, p. 272).

Por sua vez, Broxado (2001) afirma que:

Os motivos podem ser externos s pessoas, ou internos, derivados dos instintos, forma inconsciente, ou dos desejos criados, forma consciente. Assim, colocadas essas ideias, pode-se entender que a motivao um impulso que tem suas fontes de energia no interior de cada pessoa. E os impulsos externos do ambiente so apenas condicionamentos [...] (BROXADO, 2001. p. 3-4).

Ao efetivarmos uma breve retrospectiva histrica sobre teorias da motivao, possvel perceber que muitos trabalhos foram desenvolvidos pelos pioneiros Maslow, McGregor, Herzberg, Vroom. Nesta linha, observa-se que o livro Motivation and Personality de Abraham Maslow, publicado na dcada de 50, teve papel fundamental na compreenso da natureza e psicologia humana dentro das organizaes, ao engendrar uma proposta

18 terica baseada em necessidades fisiolgicas e sociais, as quais devem ser satisfeitas para que se alcance a autorrealizao efetiva de cada sujeito. Nessa acepo, Bueno (2002) afirma que a hierarquia das necessidades humanas propostas por Abraham Maslow partiu da premissa que: a motivao em si mesma determinada por um impulso genrico no sentido de satisfazer necessidades. Conforme Fadiman (1979 apud ALVES, 2008), Maslow apresentou sua teoria das necessidades em cinco nveis (fisiolgicas, segurana, aceitao, estima e realizao pessoal), sendo a base as necessidades fisiolgicas (alimento, moradia, etc.) e, no cume da pirmide, a autorrealizao (exercer a criatividade intelectual, artstica, tcnica e poltica). Por sua vez, McGregor (1992), na dcada de 50, apresentou duas teorias em relao a diferentes concepes da natureza humana: a Teoria X e a Teoria Y. Segundo a teoria X, os trabalhadores eram vistos como seres preguiosos por natureza, necessitando de superviso. J a teoria Y, em oposio, prope que o trabalho pode ser uma fonte de satisfao, ou de sofrimento, dependendo de certas condies controlveis. Em 1959 Herzberg estudou as necessidades do homem no trabalho e a partir de uma investigao com 203 engenheiros e contabilistas, aos quais questionou os fatores que os agradava e desagradava no trabalho, Herzberg props a distino entre os fatores higinicos e os fatores motivacionais (MACIEL; S, 2007). Diante dos problemas motivacionais que afetam um grande percentual de pessoas nas empresas, Bergamini (1997) afirma que os indivduos tm interesses diversos. Isso quer dizer que cada ser humano nico, e, a despeito de cada um deles exercer uma mesma atividade, so pessoas diferentes, as quais realizam suas funes tendo em vista objetivos diversos. Ou seja, alguns trabalham por trabalhar o que seria algo raro outros, por terem o objetivo de comprar um carro, uma casa; outros para provar para si mesmos que so capazes. Por isso, to difcil entender e motivar cada pessoa na medida em que o trabalho recorrentemente uma imposio social por meio da qual os sujeitos asseguram a manuteno de sua existncia em coletividade. Assim, Rodrigues (2006) afirma que os problemas motivacionais tm sido percebidos de diferentes fontes. Na medida em que o homem um ser social, a carncia afetiva humana desencadeia em cada indivduo a necessidade de viver rodeado de pessoas. Com isso, na medida em que as organizaes empregam as pessoas, proporcionam uma vivncia em sociedade e o aproxima de seus objetivos. Contudo, essas organizaes que deveriam existir para o benefcio do homem, esto com seus

19 valores histricos invertidos, e nesse contexto, o homem quem passou servir a organizao. O ser humano no tem se encontrado nas organizaes, e percebe-se apenas como um nmero no quadro de empregados, pois no se sente parte da empresa, no consegue se encaixar com segurana para cumprir o seu papel profissional. Como a motivao inerente ao ser humano, ele direcionado a se comportar de acordo com o que o ambiente de trabalho lhe proporciona ou, de acordo com suas necessidades. Objetivos da Pesquisa Esse estudo objetiva estudar os aspectos motivacionais no ambiente de trabalho

sob a gide de autores como Maslow, Herzberg, McGregor, Aldefer e Vroom e a

qualidade dos servios prestados pelos Carteiros no mbito de uma unidade da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos no interior paulista.

Metodologia da Pesquisa Face natureza do problema, o presente trabalho ter como procedimento metodolgico em um primeiro momento, a pesquisa bibliogrfica que se desenvolve tentando explicar esse enigma, utilizando o conhecimento disponvel a partir das teorias em livros e artigos nacionais e internacionais, analisando-os e avaliando a sua contribuio para auxiliar a compreender ou explicar o problema, objeto da investigao que estuda o comportamento motivacional humano dos empregados que efetuam a distribuio externa nos Correios e a qualidade dos servios prestados aos clientes. Conforme Nohria (2008), no ambiente de trabalho, as pessoas cada vez mais apresentam comportamentos diversos e complexos de serem analisados. Por isso, descobrir o que motiva o homem acarretou uma srie de pesquisas ao longo das ltimas dcadas, baseadas em teorias diversas sobre o comportamento motivacional, tema que constitui o cerne de um dos maiores problemas para as organizaes em termos de gesto de pessoas. Por isso, um dos maiores desafios dos gestores conduzir as pessoas, de modo que elas possam exercer plenamente as suas funes nas variadas e recorrentemente difceis circunstncias que se concretizam no ambiente no trabalho. De acordo com Nakamura (2005), a motivao tem sido uma preocupao para os administradores. Estimular os empregados inicialmente para a motivao tem sido fcil,

20 mas o que os administradores no tm conseguido, manter os empregados motivados para os objetivos da empresa por muito tempo. Em uma segunda etapa, apresenta-se um estudo de caso investigando funcionrios da rea Operacional da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos que executam Distribuio Externa de Correspondncias por meio da conduo de pesquisa por aplicao de questionrios para identificar o grau de motivao no trabalho. Tambm foram entrevistados por meio da conduo de pesquisa por aplicao de questionrios, os clientes externos os destinatrios dos objetos entregues pelos Correios , que responderam questes referentes qualidade dos servios prestados para apoiarem a anlise da motivao no trabalho e qualidade dos servios externos prestados aos clientes. Dessa forma, pode-se visualizar em que medida nveis maiores ou menores de motivao, sejam estas decorrentes do ambiente e das condies de trabalho, do relacionamento interpessoal, dos salrios e dos benefcios, interferem ou no no desempenho dos servios postais. Dessa maneira:

Dado que o grau de motivao dos colaboradores influencia diretamente o seu desempenho, importante para a organizao conhecer quais os estilos de liderana e as caractersticas sciodemogrfica dos colaboradores, que influenciam a motivao destes (RAMOS, 2009, p. 2).

Organizao do Texto Para um melhor entendimento e visualizao da presente pesquisa, ela ser apresentada em quatro captulos. A seguir, apresenta-se uma descrio sinttica do contedo de cada captulo: Introduo apresentam de forma estruturada o contexto e os elementos correlacionados pesquisa, de forma a proporcionar ao leitor um entendimento claro e conciso da sequncia lgica dos temas discutidos nos captulos posteriores. Captulo 1 Motivao no Trabalho: conceitos, aspectos e impactos Abordam-se neste captulo, teorias motivacionais de acordo com a bibliografia pesquisada. O conceito de motivao, suas causas e efeitos, sua importncia para as organizaes. Enfim, um panorama dos aspectos motivacionais e como so tratados nas organizaes.

21 Capitulo 2 Qualidade em Servios como o ambiente de estudo da presente proposta trata-se de uma empresa prestadora de servios, torna-se necessrio por meio de pesquisa bibliogrfica, abordar este tema, primeiramente, definindo o que qualidade em servios e aps, como se d a implantao de sistemas de qualidade e sua relao com as pessoas das organizaes. Captulo 3 Pesquisa de Campo Este captulo apresenta informaes levantadas no estudo de caso de forma a dar nfase no estudo dos aspectos motivacionais no ambiente de trabalho, o comportamento das pessoas e impactos para o sistema produtivo. Consideraes Finais Este captulo apresenta as consideraes do presente trabalho, bem como sugestes para pesquisas futuras. Referncias Bibliogrficas Apresenta as obras que foram referenciadas no texto contribuindo para a realizao do trabalho.

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CAPTULO 1
1 MOTIVAO NO TRABALHO 1.1 Definindo Motivao Vernon (1973 apud GENARI, 2006) define motivao como uma espcie de fora interior que cresce e que controla os desejos internos de maior relevncia, de modo que sua existncia percebida atravs de experincia de comportamento humano. Nesse sentido, Piero (2001) afirma que:
[...] Pode-se entender a motivao como uma energia, uma tenso, uma fora ou ainda, um impulso interno dos indivduos [...]. A motivao interior a cada indivduo e leva-o a agir espontaneamente para alcanar determinado objetivo. Assim, no possvel motivar uma pessoa, o que possvel criar um ambiente compatvel com os objetivos da pessoa, um ambiente no qual a pessoa se sinta bem para se movimentar permanentemente (PIERO, 2001, [s.n.]).

Robbins (2002), por sua vez, define a motivao como a ao responsvel que direciona, produz comprometimento e focaliza os esforos de um indivduo para atingir uma determinada meta. Ou ainda, de acordo com Broxado (2001), a motivao :
[...] A consequncia de um indivduo motivado a algo o seu comportamento. Todo comportamento caracterizado por aes, e comer um comportamento, pedir um comportamento, enfim, tudo que fazemos um comportamento. A unidade bsica do comportamento a atividade e ao. Ou seja, um comportamento, normalmente, composto por uma srie de atividades. Assim sendo, por que pessoas mudam de atividade? Por que, s vezes, deixamos de fazer uma coisa, e passamos a fazer outras? Para compreender isto, precisamos saber as necessidades e motivos que provocam determinadas atividades. evidente que todo desempenho supe que duas condies sejam atendidas: que seja capaz de execut-lo Aptides; que se tenha vontade Motivao [...] (BROXADO, 2001, p. 4).

23 Dessa maneira, podemos vislumbrar a amplitude conceitual envolvida nesse tema, que buscamos explicitar a seguir.

1.2 Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas de Abraham Maslow O psiclogo Abraham Maslow um dos mais citados estudiosos do comportamento organizacional. Seu trabalho alicerava-se em um intento de efetivar uma sntese das nfases dinmica, holstica e cultural, sob influncias psicolgicas e antropolgicas, cujo arcabouo conceitual foi garatujado na dcada de 1950. Nesse sentido, Sampaio (2009) afirma que, ao contrrio do que usualmente alardeado na literatura sobre esse autor, seus estudos sobre a motivao humana tinha em vista o desenvolvimento de uma teoria que balizasse uma construo conceitual para a compreenso do homem enquanto ser social, no sendo aplicvel facilmente quando reduzida esfera laboral. Maximiano (1995), por sua vez, afirma que Abraham Maslow desenvolveu sua teoria sobre motivao, que busca fundamentar-se numa hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano. Dessa forma, a hierarquia das necessidades de Maslow se refere motivos criados dentro dos indivduos que os levam a almejar a satisfao de certas necessidades, o que s pode ocorrer na medida em que so projetadas no ambiente externo no caso as organizaes no qual se do as relaes sociais. Quando as necessidades so fisiolgicas, de segurana, sociais e algumas necessidades de estima, fica mais fcil para as organizaes promover a satisfao dos seus colaboradores, pois com dinheiro e recompensas, muitas dessas necessidades so satisfeitas, no descartando a possibilidade de que as necessidades mais elevadas tambm podem ser satisfeitas atravs de incentivos financeiros.

[...] O dinheiro um motivo muito complexo; combinado de tal forma com todos os tipos de necessidades, alm das necessidades fisiolgicas, muitas vezes difcil avaliar sua importncia. Em alguns casos, o dinheiro pode dar algumas coisas materiais ao indivduo por exemplo, carros esportivos , atravs das quais pode conseguir um sentimento de sociabilidade (participar de um clube de carros esportivos), reconhecimento (smbolo de status) e at autorrealizao (tornar-se um notvel corredor de automveis) (HERSEY & BLANCHARD, 1974, p. 49).

24 Dessa maneira, entende-se que a motivao composta por uma confluncia de fatores internos e externos. Por isso, Maximiano (1995) afirma que Maslow apregoa que as necessidades no so concebidas e percebidas igualmente pelas e nas pessoas. Assim, elas oscilam de acordo com as particularidades de cada pessoa, e em momentos diferentes. Em cada um desses momentos, uma necessidade predomina. A partir do instante em que se satisfaz uma necessidade, aparece outra. O engendramento de cada necessidade subsequente varia de acordo com os valores que aquela pessoa vai adquirindo a partir de suas trajetrias e experincias de vida. As pessoas sempre procuram satisfazer suas necessidades bsicas primeiramente antes de procurar satisfazer a prxima necessidade de autorrealizao ou de estima. Na teoria de Maslow, as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia, numa pirmide em cuja base esto as necessidades mais bsicas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de autorrealizao), conforme a figura 1.

AUTO REALIZAO

ESTIMA

SOCIAIS

SEGURANA

FISIOLGICAS

Figura 1 - Pirmide da hierarquia das necessidades de Maslow Fonte: Hersey e Blanchard, 1974, p. 37.

De acordo com Hersey e Blanchard (1974), Maslow afirma que quando as necessidades fisiolgicas predominam, constituem a sobrevivncia do indivduo e a preservao da espcie: fome, vestimenta, conforto, abrigo, etc., conforme a figura 2.

25

FISIOLGICAS

SEGURANA

SOCIAL

ESTIMA

AUTOREALIZAO

Figura 2 - Necessidades fisiolgicas quando so predominantes Fonte: Hersey e Blanchard, 1974, p. 30.

A segurana constitui as necessidades de busca de proteo da vida ou emprego, da privao, a fuga e o perigo. Quando so predominantes aparecem como mostra a figura 3.

SEGURANA SOCIAL

FISIOLGICAS

ESTIMA

AUTOREALIZAO

Figura 3 Necessidades de segurana quando so predominantes Fonte: Hersey e Blanchard, 1974, p. 29.

As necessidades sociais esto contidas de necessidade de associao, de aceitao por parte da comunidade, de amizade, de afeto e amor. predominante quando aparece da forma apresentada na figura 4.

26

SOCIAL

SEGURANA ESTIMA

FISIOLGICAS AUTOREALIZAO

Figura 4 - Necessidades sociais quando so predominantes Fonte: Hersey e Blanchard, 1974, p. 29.

A necessidade de estima envolve o auto desenvolvimento, a auto estima, a aceitao social, de status e de prestigio de valorizao por conquistas pessoais, de confiana, autonomia. Aparecem assim conforme a figura 5.

ESTIMA

SOCIAL

AUTOREALIZAO

SEGURANA

FISIOLGICAS

Figura 5 - Necessidades de estima quando so predominantes Fonte: Hersey e Blanchard, 1974, p. 31.

As necessidades de autorrealizao so as mais elevadas, de modo que cada pessoa procura satisfaz-las de acordo com seus prprios valores, suas crenas e formao familiar, e assim se modificam na medida em que seus objetivos so alcanados. Quando so dominantes, as necessidades de autorrealizao aparecem assim, dispostas graficamente como mostra a figura 6.

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AUTOREALIZAO

SOCIAL

ESTIMA

SEGURANA

FISIOLGICAS

Figura 6 - Necessidades de autorrealizao quando so predominantes Fonte: Hersey e Blanchard, 1974, p. 32.

Faz-se necessrio que os administradores conheam a hierarquia das necessidades dos seus empregados, a fim de atender os anseios pessoais para a concretizao dos objetivos organizacionais.

1.3 Teoria das Satisfaes Humanas Segundo Maximiano (1995), Maslow fundamenta sua teoria da motivao nas diferentes necessidades humanas, enquanto Herzberg baseia-se no ambiente externo e no trabalho do indivduo como fonte de motivao. Assim, Herzberg afirma que a motivao das pessoas depende de dois fatores: higinicos e motivacionais.

1) Fatores higinicos: Esses fatores esto relacionados com a pessoa enquanto trabalha e vive seu cotidiano com a famlia e sociedade, e engloba as condies ambientais de trabalho e da residncia, salrio, benefcios, polticas da empresa, superviso, clima organizacional, regulamentos internos, etc. Estes so os fatores tradicionalmente utilizados nas organizaes para se obter a motivao dos colaboradores. Contudo, so limitados, a ponto de influenciar o comportamento do empregado. No entanto, so necessrios para evitar insatisfaes ou ameaas potenciais ao seu equilbrio. Os fatores higinicos quando so satisfeitos

28 plenamente, evitam a insatisfao. Esse fator no tem capacidade de elevar por tempo duradouro a satisfao. Quando so muito ruins, provocam insatisfaes. So chamados por Herzberg de fatores insatisfacientes.

2) Fatores motivacionais: Esses fatores referem-se ao teor da posio de ocupao no trabalho, s obrigaes e aos deveres relacionados com o cargo em si. Quando satisfeitos, tm efeito duradouro de satisfao com significativo aumento da produo. O termo motivao, traz em seu contedo, satisfao por realizao de uma tarefa desafiadora, que promove ao crescimento e ao reconhecimento profissional, trazendo o verdadeiro sentido do trabalho. Quando os fatores motivacionais so timos, elevam substancialmente a satisfao. Herzberg os chamou de fatores satisfacientes. Para Maximiano (1995), Herzberg chegou concluso de que os fatores responsveis pela satisfao profissional so totalmente separados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao profissional, ou seja, [...] o oposto de satisfao no insatisfao, mas no-satisfao (MAXIMIANO, 1995, p. 327). Chiavenato (1993) apresenta os fatores satisfacientes e insatifacientes na figura 7.
No satisfao (neutros)

+
FATORES MOTIVACIONAIS Satisfao

Satisfao

FATORES HIGINICOS

No satisfao

Figura 7 - Fatores satisfacientes e fatores insatisfacientes como entidades separadas Fonte: Chiavenato, 1993, p. 178.

Para Maximiano (1995), existe uma combinao mtua entre dois fatores ambiente e contedo de trabalho que promovem satisfao pessoal e aumenta a produtividade. Esses fatores somente so eficazes a partir de sua existncia correlacionada.

29
Para que os fatores de motivao sejam eficazes, preciso haver uma base de segurana psicolgica e material, representada pela presena dos fatores extrnsecos. Da mesma forma, para que os fatores de satisfao tenham o efeito positivo desejado sobre o desempenho, preciso que o trabalho oferea algum grau de desafio ou interesse para o trabalhador (MAXIMIANO, 1995, p. 330).

At certo ponto, para Chiavenato (1993), as concluses de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow. Quando um indivduo tem um excelente padro de vida, os nveis de necessidades mais baixos representam um pequeno valor motivacional. Isso pode ser percebido no quadro 1, que efetiva uma comparao entre os fatores de higiene e os fatores motivadores:

FATORES DE HIGIENE Ambiente Programas e administrao Superviso Condies de trabalho Relaes interpessoais Dinheiro, status, segurana

FATORES MOTIVADORES O servio Realizao Reconhecimento por realizao Trabalho que desafio Maior responsabilidade Crescimento e desenvolvimento

Quadro 1 Uma comparao entre os fatores de higiene e de motivao Fonte: Hersey e Blanchard, 1974, p. 70.

Para Chiavenato (1993), o trabalho de pesquisa que Herzberg realizou apresentase como uma boa alternativa tcnica para que o gestor conhea os anseios dos empregados e os motivos que os levam a buscar a satisfao. Por esse motivo, Chiavenato (1993) afirma que quando a empresa conhece os desejos oriundos das necessidades de seus empregados, a mesma est sempre frente das no satisfaes, promovendo momentos de lazer, de valorizao pessoal e profissional, de estmulos aos trabalhos sociais de forma que ambos atinjam seus objetivos. Assim, o trabalho realizado por meio do cumprimento de tarefa, constitui uma boa ferramenta de automotivao para o empregado, pois exige a criatividade e seu prprio controle para garantir o servio no tempo adequado, sem que tenha que receber uma ordem. Isto posto, Chiavenato (1993) afirma que, para que sejam contemplados os fatores motivacionais e os higinicos, empresas devem se preocupar em oferecer aos

30 seus colaboradores algum tipo de incentivo financeiro, como por exemplo, a participao na diviso de lucros anuais. Segundo Bergamini (1997), tantas vises de pesquisa cientfica sobre um mesmo assunto poderiam nos conduzir a inferir que uma determinada teoria anula a outra, o que no verdade. Vrios tericos e administradores atribuem s aes acondicionadas pelas variveis do meio ambiente a denominao de comportamento motivado. 1.4 Teorias Motivacionais de McGregor Quando administradores perguntam a McGregor (1973), o que se deve fazer para motivar o ser humano, ele responde que no se deve fazer nada. O homem possui motivao natural. Ele um sistema orgnico, o que o difere de um sistema mecnico.

A entrada de energia a luz do sol, comida, gua, etc. transformada por ele em produo de comportamento incluindo atividades intelectuais, respostas emocionais, bem como aes observveis [...] (MCGREGOR, 1973, p. 180).

McGregor (1973) aponta que o ser humano quando consegue suprir certas necessidades e a manter um grau de proteo mais equilibrado, naturalmente comear a procurar objetivos ligados s suas necessidades de nveis superiores.
Essas incluem necessidades de controle de seu prprio destino, de autorrespeito, de emprego e aumento de suas habilitaes, de responsabilidade, de realizao tanto no sentido de status e de reconhecimento como no sentido de desenvolvimento pessoal e de soluo eficiente de seus problemas [...] (MCGREGOR, 1973, p. 184).

Ao se sentir sujeito de sua prpria existncia, McGregor (1973) afirma que o homem buscar de muitas outras formas satisfazer com mais perfeio suas necessidades fsicas para o lazer e de relaxamento. 1.4.1 Teorias da Motivao: Teoria X e Teoria Y Na decada de 50, uma comparao entre dois modelos opostos de administrao desenvolvida por McGregor (1992), fundamentou a obra denominada O lado humano da empresa, que de um lado, apresentava um estilo baseado na teoria tradicional,

31 mecanicista e pragmtica, ou seja, a Teoria X; e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano, a Teoria Y. Enquanto a Teoria X tem natureza de compensao ou de punio, de acordo com o desenvolvimento da tarefa atribuda ao empregado, a Teoria Y assenta-se no bom relacionamento, a partir da qual as necessidades do empregado so apreendidas e levadas em considerao para o engendramento de um bom clima organizacional, o que possibilita a existncia de um ambiente propcio para se atingir os objetivos do trabalhador e da empresa como um todo. Todavia, a Teoria Y mesmo com toda forma moderna de administrar de forma no autoritria , no descarta a possibilidade de se estabelecer uma punio ao mau trabalhador. Nessa acepo, a Teoria X a concepo tradicional de administrao e baseiase em algumas convices sobre o comportamento humano, conforme o leitor pode verificar a seguir: Homem aptico e preguioso por natureza; Carece de ambio; Homem egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da organizao; Resistente s mudanas; A sua dependncia torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina.

Dessa maneira, possvel compreender que a Teoria X tem um estilo mais rgido de administrao. As pessoas so vistas como capital de recursos humanos, ou seja, um dado numrico que representa uma matrcula do quadro de empregados da empresa, e assim, so percebidos como meros recursos de produo. Isso pode ser evidenciado nos aspectos caracterizados pela administrao de empresas no interior dos preceitos da Teoria X: Os recursos da empresa so alocados com o exclusivo interesse de seus objetivos econmicos; um processo para guiar as pessoas, indicar as aes esperadas, controlar suas atividades e modific-las, para que atinjam os objetivos da empresa; As pessoas devem ser guiadas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas, seus esforos devem representar aes que levem a organizao a atingir seus objetivos de produo;

32 A empresa deve remunerar o bom trabalhador sem deixar de punir o mau trabalhador, para que os objetivos da organizao sejam alcanados. Assim, conforme as orientaes ideolgicas contidas nessa concepo de administrao,
[...] Dinheiro um meio de satisfazer muitas necessidades. Esse fato permite que a gerncia o use para obter aceitao de direo e controle (MCGREGOR, 1992, p. 89).

Para McGregor (1992), as pessoas so dotadas de necessidades fisiolgicas e de segurana e, quando essas estiverem satisfeitas, as necessidades de estima e autorrealizao tornam-se predominantes. Para Bergamini (1997), a administrao que se vale de um controle organizacional, com o objetivo de incentivar e, principalmente, amedrontar as pessoas, como se todas tivessem a mesma personalidade, mostrou-se falha. Como consequncia, a administrao foi o poder e o controle almejados desde o incio. Esse controle centralizador e antidemocrtico mostrou apenas ter eficcia ao reforar a submisso daqueles a quem era aplicado. Nessa acepo, Deci (1996 apud BERGAMINI, 1997) afirma que essa forma de administrar provocou o empobrecimento da administrao, acarretando como consequncia a situao sociorrelacional na qual existiam empregados controlados e dessa forma, oprimidos em relao ao empregador, aceitando as condies impostas para manterem-se na organizao, o que recorrentemente ocasionava conflitos e hostilidades. A indignao e revolta a forma de manifestao aparente que leva as pessoas a desafiar os controles quando so submetidas de modo agressivo e alienado. Nesse contexto, conclui-se que esse tipo de administrao opressora, que se limita a controlar a conformar o comportamento das pessoas, sem levar em conta as suas necessidades e objetivos individuais, levando-a a reprimir sua criatividade e o uso de sua potencialidade, no deveria ser aceito na atualidade, uma vez que as empresas esto adotando sistemas motivacionais para a melhora do clima organizacional. Assim sendo, conforme essa teoria, existem foras de impulso e foras de restrio. Uma recompensa financeira um exemplo de foras de impulso. Um ambiente de apatia, de hostilidade e perseguio exemplifica foras de restrio. Quando h a presena de foras de restrio no ambiente de trabalho, a tendncia a queda na produo.

33 Como contraponto, a Teoria Y mcgregoriana constituiria uma moderna concepo de administrao de acordo com a teoria comportamental.
O princpio fundamental da teoria Y o da integrao: a criao de condies tais que permitam aos membros da organizao alcanarem melhor seus prprios objetivos dirigindo seus esforos para o sucesso da empresa (MCGREGOR, 1992, p. 54).

Para McGregor (1992), a teoria Y baseia-se em concepes e premissas atuais a respeito da natureza do homem, conforme apontado a seguir: As pessoas trabalham com entusiasmo. Esforam-se fisicamente, do mesmo modo, como na prtica de um lazer; As pessoas no so apticas e contrrias s necessidades da empresa, isso s ocorre se tiverem uma contrariedade na empresa; As pessoas tm dentro de si vontade, dinamismo, habilidades que podem assumir responsabilidades; O homem responsvel por natureza, aceita e procura responsabilidades.

A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao participativo, dinmico e democrtico, atravs do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, delegar responsabilidades, descobrir habilidades, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos. Nessa orientao, a Teoria Y caracteriza-se pelos seguintes aspectos administrao: Todos os fatores de motivao, de potencial de desenvolvimento, de coragem de assumir responsabilidades, de se comportar para os objetivos da empresa, esto presentes nas pessoas; A administrao deve criar mtodos e modelos que ajudam no aumento da produo para a lucratividade da empresa, e mtodos de operao atravs dos quais as pessoas possam atingir os objetivos pessoais. Segundo McGregor (1992), a Teoria Y o da administrao participativa, pautada na contribuio coletiva e democrtica, de ganha-ganha, de desenvolvimento iniciativa individual atravs da interao e criao de um ambiente saudvel e de bom clima organizacional que leva em considerao tambm os objetivos pessoais do empregado. A Teoria Y geralmente aplicada nas empresas de forma a promover inovaes e valorizao do ser humano, conforme disposto a seguir:

34 A no centralizao das informaes e decises com a delegao de responsabilidades e competncias; Valorizao do cargo visando melhorar o significado do trabalho para buscar os objetivos da empresa; Gerncia participativa onde o empregado sinta-se responsvel pela tomada de deciso, fazendo com que o processo inicie e termine com xito. As pessoas recebem retorno de seu desempenho operacional e

comportamental, no na forma de cobrana, mas em forma de apoio no ensino e no crescimento profissional e pessoal. Para Chiavenato (1993), atualmente a teoria mais aplicada e recomendada pelos estudiosos em comportamento humano dentro das organizaes a teoria Y, pois esta determina certa liberdade de aes individuais que, alm de atingir os objetivos dos empregados, atinge os objetivos organizacionais. As movimentaes decorrentes da aplicabilidade da teoria Y tm uma alta relao com os objetivos pessoais ou com suas necessidades. Essas movimentaes so incentivadas pela empresa administrada segundo a teoria Y, atravs da interao dos objetivos das partes, pois com isso, tanto os objetivos pessoais como os organizacionais so alcanados e, como consequncia, ocorre o aumento da produtividade, da qualidade de vida e tambm dos produtos e servios prestados pela empresa. Para que as empresas coloquem em prtica a teoria Y, preciso que elas conheam a fundo as necessidades de seus colaboradores.

1.5 Teoria da Equidade Concebida em 1963 por John Stacy Adams, notrio psiclogo behaviorista, trata-se de um trabalho que, de acordo com Rodrigues (2006), apresenta semelhanas com o estudo efetivado por Charles Handy's. De um modo geral, trata-se de uma interpretao de teorias simples como as dos pioneiros Maslow e Herzberg. Dessa forma, a teoria da equidade de Adams baseia-se na metodologia de comparao social no trabalho, com o cerne na percepo pessoal de sujeito sobre a razoabilidade ou justia referente a um contexto laboral, comparando o seu desempenho e os respectivos benefcios com o desempenho e benefcios dos outros colegas em situaes anlogas. Dessa forma, Rodrigues (2006) afirma que numa lgica de equidade torna-se pertinente definir este conceito, uma vez que o termo equidade recorrentemente considerado

35 sinnimo de igualdade, o que seria um erro analtico. Nessa orientao, pode-se inferir que igualdade existe quando dois indivduos obtm uma mesma recompensa, e que a equidade existe quando os indivduos so recompensados em funo do seu mrito. A compreenso da equidade pelo indivduo depende dos seus marcos de referncia, podendo estes incidir sobre ele prprio, sobre os colegas de trabalho da mesma os quais incidem sobre si mesmo, sobre os colegas de empresa ou outras pessoas que cumprem funes parecidas em outras empresas. Neste contexto, Rodrigues (2006) aponta que necessrio salientar a existncia de equidade interna e equidade externa. Enquanto a primeira est atrelada comparao do indivduo com outros da mesma organizao que desempenham funes similares, a segunda, por sua vez, diz respeito comparao com outros sujeitos que tambm exercem funes semelhantes de outras empresas, instituies ou organizaes. Dessa maneira, a equidade constitui um fenmeno perceptivo das comparaes entre ganhos e investimentos, podem surgir situaes de equidade ou de iniquidade (favorvel ou desfavorvel). Para fins de ilustrao, Rodrigues (2006), afirma que: [...] uma situao de equidade aquela em que se verifica a presena
de uma relao entre inputs e outputs do indivduo, que anloga com a relao entre inputs e outputs da pessoa com a qual feita a comparao. Porm, quando os indivduos tm a noo de que a razo entre os seus inputs e outputs diferente dos inputs e outputs da pessoa de comparao, persiste uma situao de iniquidade. A situao de iniquidade pode ser dissociada em: iniquidade por excesso de pagamento (favorvel) e iniquidade por sub-pagamento (desfavorvel). Entende-se por iniquidade favorvel, todas as situaes comparativas em que o indivduo favorecido, podendo este reavaliar a importncia dos seus inputs e outputs, restabelecendo a situao de equidade. Por sua vez, considera-se iniquidade desfavorvel aquela em que se verificam casos de sub-pagamento, aos quais a resposta do indivduo no meramente cognitiva, sendo que neste contexto se pode recorrer a outro tipo de estratgias (RODRIGUES, 2006, p. 3-4).

Assim, Rodrigues (2006) afirma que em uma organizao, a percepo de iniquidade pode surgir de uma diversidade de situaes e cenrios, como a definio de funes, promoes e transferncias. Entretanto, usualmente nas questes salariais que assume contornos mais srios. Deste modo, constata-se que os indivduos na medida em que se dedicam mais empresa, recebem uma melhor recompensa financeira. Por outro lado, se os sujeitos tiveram noo de que esto sendo injustiados, a tendncia ser a de

36 trabalharem na mesma medida dos colegas que se dedicam menos e que no so de nenhuma maneira penalizados por isso. Dessa forma, Segundo Nunes (2006) afirma que na Teoria da Equidade, a motivao, a produtividade e a satisfao do empregado dependem da avaliao subjetiva que ele faz da organizao, com relao ao trabalho que ele executa com o trabalho que outro empregado executa em relao recompensa salarial que a empresa oferece a ambos. Assim:
A teoria da equidade defende a necessidade de justia no local de trabalho, assentada na ideia central que os trabalhadores comparam os seus contributos (empenhamento, formao, esforo) para a organizao com aquilo que dela recebem (salrios, recompensas, estatuto, segurana no emprego). Numa lgica de equidade, quem investe mais, deve receber mais da organizao. Subjacente a esta teoria est a noo de relao de contingncia entre os ganhos e investimentos, isto , o colaborador tende a esforar-se mais se perceber que um maior esforo conduzir a uma melhor recompensa (RAMOS, 2009, p. 47).

1.6 Teoria da Determinao de Metas Casado (2002) aponta que na Teoria da Determinao de Metas desenvolvida por Loke no final da decada de 60, o centro da fonte de motivao no trabalho baseia-se nas necessidades que as pessoas tm em saber aonde a empresa quer chegar, o que a empresa quer de cada empregado no trabalho, a contribuio de cada pessoa dentro da organizao para que os objetivos sejam atingidos, enfim, querem metas bem definidas e objetivos claros. Segundo Oliveira, Delamaro e Rocha (2006), a Teoria da Determinao de Metas afirma que a principal fonte de motivao no trabalho est assentada na necessidade que as pessoas tm de perceber objetivos claros e diretrizes bem definidas em uma organizao, uma vez que a inteno principal dos empregados o de laborar em direo a uma meta. Nessa orientao, essa teoria afirma que a motivao e o desempenho so maiores quando os indivduos trabalham com objetivos, metas e diretrizes bem demarcadas. Nesse sentido, segundo estes autores, mesmo que as metas sejam difceis de serem concretizadas, quando compreendidas, aceitas e incorporadas pelo corpo laboral coletivo, resultam num melhor desempenho do que metas fceis que so impostas pelas chefias. Dessa forma, as metas devem ser desafiadoras, desde que

37 sejam passveis de serem alcanadas. Para que isso seja realizvel, as metas devem ser estabelecidas coletivamente, ou seja, devem ser definidas com a participao dos empregados. Assim, na medida em que estes participam visceralmente do processo de escolha das diretrizes, supe-se que o seu desempenho ser plenamente satisfatrio. Alm disso, os autores em questo acrescentam que:
Trs outros fatores, conforme Robbins (2002), influenciam na relao metas-desempenho: comprometimento com a meta, autoeficacia adequada e cultura nacional. Quando um indivduo est comprometido com a meta, no a abandonar. Autoeficacia refere-se convico do indivduo de que ele capaz de executar uma tarefa. E o estabelecimento de metas condicionada pela cultura. Nesta teoria, o funcionrio desempenha melhores atividades quando recebe feedback de seus superiores. Dessa forma, os indivduos podem identificar as discrepncias entre o que eles fizeram e o que deveriam fazer (OLIVEIRA; DELAMARO; ROCHA, 2006, p. 2).

Nesse sentido, os autores afirmam que o gestor deve manter o trabalhador alinhado com a meta atravs de constante orientao e aconselhamento, de modo que os objetivos originrios de um consenso democraticamente erigido possam de fato serem concretizados.

1.7 Teoria ERC de Clayton Alderfer Conforme Rodrigues (2006), Aldefer aponta que a motivao dos trabalhadores pode ser obtida atravs da satisfao de suas necessidades. Aldefer defende que a motivao pode ser obtida com apenas trs nveis hierrquicos de necessidades, utilizando de agrupamento descritos no pargrafo seguinte de categorias: necessidades de existncia, de relacionamento e de crescimento, contrariando os cinco nveis de necessidades propostos por Maslow. Assim, Rodrigues (2006) descreve a Existncia como a necessidade que compreende as necessidades fisiolgicas e de segurana de Maslow, ou seja, a sobrevivncia do indivduo: a fome, proteo da vida ou emprego, etc. O Relacionamento corresponde s necessidades sociais de Maslow, ou seja, a aceitao por parte da comunidade: de afeto, amor, etc. O Crescimento como a necessidade de autorrealizao de Maslow, que so as necessidades de formao familiar, de

38 oportunidades de crescimento pessoal que so satisfeitas de acordo com seus valores pessoais. Segundo Caldas e Alves Filho (2007), baseando-se nos modelos de necessidades (sobretudo o de Maslow) e procurando superar algumas falhas desses modelos, no final da dcada de 1960 e no incio da dcada de 1970 Clayton Adelfer props uma nova verso da hierarquia de necessidade que apresenta somente trs nveis: necessidade de existncia, necessidade de relacionamento e necessidade de crescimento, cujas iniciais compem a sigla ERC, como pode ser visualizado na figura 8:

Existncia

Teoria ERC

Relacionamento

Crescimento

Figura 8 Teoria ERC Fonte: http://www.flatworldknowledge.com/node/28831#web-28831

1.8 Teorias das Expectativas de Vroom De acordo com Bueno (2002), Vroom afirma que para uma pessoa estar totalmente motivada, trs aspectos (expectativa, instrumentalidade e valncia) devem estar ativos. Caso um destes elementos esteja ausente, a motivao se torna fraca. Nesse sentido, para que o trabalhador sinta-se motivado, deve sentir-se capaz de atingir seus objetivos pessoais. Dessa forma, possvel afirmar que:
A teoria das expectativas uma teoria cognitiva segundo a qual o desempenho e comportamento das pessoas resultam de uma escolha consciente e racional, em que a motivao da pessoa estar dependente da satisfao das seguintes condies: Valncia (recompensa pelo esforo deve ser valiosa para o indivduo que a recebe), Expectativa (probabilidade subjectiva de que se for

39
desenvolvido um determinado esforo e se este for bem sucedido, ento ser obtido um dado resultado desejado) e Instrumentalidade (capacidade de resultado atingido depois do esforo, possibilitar ou no, atingir algo). Segundo o autor, Motivao = Expectativas x Instrumentalidade x Valncia (se um destes valores for 0, no haver motivao). Esta teoria severamente criticada por considerar os seres humanos muito calculistas nos seus processos de tomada de deciso, assumindo dessa forma, que a motivao o processo de escolha racional e consciente (RAMOS, 2009, p. 47).

Conforme Rodrigues (2006), a Teoria das Expectativas foi desenvolvida inicialmente pelo psiclogo Victor Vroom em 1964. Este aponta que esse processo de motivao deve ser explicado em funo dos objetivos e opes de expectativa que cada indivduo possui para atingir os mesmos objetivos. Essa teoria direciona que, para que o trabalhor se sinta motivado para atingir seus objetivos, deve se sentir capaz de executar a tarefa recebida. Com esta suposio, a motivao e competncia acabam se entrelaando. Ainda Rodrigues (2006), dentre as condies para motivar cada pessoa, a Valncia est definida para o valor ou peso que uma pessoa atribui s recompensas recebidas de acordo com o trabalho realizado. Por isso, para que cada pessoa tenha sua expectativa satisfeita, imprescindvel que essa recompensa tenha um valor real. O sistema de recompensas pode levar a alguma subjetividade, pois essa velncia para uma pessoa pode no significar tanta importncia quanto para a outra. J na Instrumentalidade, percebe-se que o indivduo motivado a fazer coisas para que o resultado tenha como consequncia alguma recompesa que o leve a atingir outros resultados, como ganhar um dinheiro por um trabalho efetuado e comprar um bem. 1.9 Motivao e seus Conceitos: consideraes Segundo Gellerman (1976), para entender a importncia da motivao nas organizaes, preciso entender os princpios desse conceito. Dessa maneira:
A motivao conceituada como o processo que leva as pessoas a uma ao ou inrcia em diversas situaes. Este processo pode ser ainda o exame das razes pelas quais se escolhe fazer algo, e executar algumas tarefas com maior empenho do que outras (CRATTY, 1984 apud MALAVASI & BOTH, 2005, p. 1).

40 Dessa maneira, segundo Gellerman (1976), extremamente fcil algum concluir que o comportamento diverso dos outros deve ser resultado de estupidez ou desonestidade. Na verdade, os conflitos ideolgicos prejudiciais s relaes continuam a existir entre empregados e pessoas que dependem muito uns dos outros e tm timas razes para almejarem o mais completo entendimento entre si. Assim, muitos trabalhadores afirmam em seu interior a desconfiana de que os patres devem ser exploradores e, consequentemente, merecem todo o castigo que os sindicatos ou o governo seja capaz de infligir-lhes. Por outro lado, gerentes conservam igualmente em seu ntimo a suspeita de que a maioria dos trabalhadores no gosta de trabalhar.
[...] Todavia, j se compreendeu perfeitamente que nossos conhecimentos a respeito do que faz os homens agirem como agem, esto longe de serem muito mais amplos do que antigamente, suponhamos. Os resultados das pesquisas indicam que muitas ideias tradicionais sobre a motivao so demasiadamente simplistas ou pessimistas, ou ambas. A motivao, no sentido mais comum deste vocbulo, o objetivo que imaginamos possudos pelos outros e que em geral contamos encontrar em alguma meta imediata e notria, como ambio de dinheiro, desejo de segurana ou esforo para ter prestgio. No entanto, as metas pelas quais as pessoas parecem lutar, ao serem analisadas, frequentemente so apenas meios de alcanar uma outra meta mais fundamental. Sendo assim, a riqueza, a segurana, a posio elevada e todas as demais metas, que supomos ser a causa do comportamento humano, no passa de instrumentos de que serve o indivduo para atingir seu verdadeiro objetivo, que ter personalidade prpria [...] (GELLERMAN, 1976, p. 272).

Nessa acepo, o autor afirma que reconhece que os gerentes tm muito mais facilidade de modificar seus costumes do que os do pessoal que trabalha com eles e, assim, deve se preocupar muito mais em aumentar sua prpria eficincia do que convencer os empregados a se tornarem mais eficientes. Dessa maneira, h uma interrogao se a administrao deve se preocupar em facilitar um pouco mais o trabalho dos empregados. Existem pelo menos trs razes de grande impacto para fazerem esse esforo. A primeira que quando o empregado sente que a maneira de executar uma tarefa foi aprimorada de forma menos fatigante, tende a aumentar a produtividade operacional. A segunda que o contrrio desse esforo pode resultar em operao tartaruga ou greves. E a terceira, e com certeza a mais valiosa das trs, a utilizao eficiente dos recursos humanos.

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[...] Por conseguinte, os bons gerentes honestos com a prpria ideia que cultivam a respeito de si mesmos no se encolhero diante do desafio, de modo que podemos encerrar nossa anlise da motivao no trabalho com uma manifestao de esperana e de f na probabilidade de que as motivaes mais nobres das classes trabalhadoras e respectivos gerentes acabem por prevalecer sobre piores [...] (GELLERMAN, 1976, p. 272-275).

Para Piero (2001), importante entender motivao para entender as causas que levam alguns indivduos a caminharem em busca de variados objetivos. Para este autor, h dois fatores motivacionais: intrnsecos (internos) ou extrnsecos (externos). Fatores motivacionais intrnsecos so aqueles relacionados ao cargo e natureza do trabalho, desse modo, controlvel pelo indivduo e que devem levar ao reconhecimento e valorizao profissional, culminando com a autorrealizao. Esses fatores internos, quando timos, levam satisfao, mas quando precrios, bloqueiam a satisfao. Os fatores motivacionais extrnsecos, segundo Piero (2001), fazem com que o indivduo se movimente para o sentido do objetivo. Muitas vezes uma pessoa tem a vontade de realizar uma atividade ou trabalho para evitar uma repreenso ou para ganhar uma recompensa. Nestes casos, a iniciativa no parte da prpria pessoa, mas de um fator extrnseco, que o impulsiona de alguma forma para que ela se movimente rumo ao objetivo pretendido. Por isso, de acordo com Piero (2001), necessrio estimular os impulsos internos dos indivduos a fim de que se tornem mais produtivos atravs de estmulos extrnsecos como, por exemplo, punio por atraso com perda de parte do dia de trabalho, perda do vale alimentao ou de algum outro tipo de benefcios ou prmios. Bergamini (1997) afirma que as recompensas externas motivam os empregados com grande poder para determinar um bom desempenho no ambiente de trabalho.

No seu livro Motivao, Bergamini, diz: ...Existe uma confuso generalizada entre condicionar pessoas e motiv-las. Uns acham que conseguem motivar outros. Porm, existem posies contrrias sobre este tema que dizem que apenas foras interiores que motivam as pessoas. Dessa forma podemos definir: Estmulos Exteriores: so derivados de condicionantes sociais do comportamento que podem ser a mdia, a religio, as tradies culturais, as leis, as relaes Capital x Trabalho, decorrentes das polticas internas da organizao, da moda, dentre outras condicionantes que esto no meio social em que algum vive. Estmulos Interiores: so derivados do instinto de sobrevivncia, que so sede, fome, sexo, afeto, dentre outros. Para os psiclogos comportamentalistas, a realidade um fenmeno objetivo. E a personalidade poder estar sempre controlada pelos fatores de

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motivao manipuladas pelo ambiente organizacional e pelo meio ambiente social (BROXADO, 2001, p. 6).

Para Piero (2001), a eliminao dos estmulos externos provoca insatisfaes, prejudica o clima organizacional e o comportamento de relacionamento do indivduo com a equipe de trabalho e outras intempries. Quando os incentivos forem retirados os atrasos voltaro a ocorrer.

1.10 A Evoluo e o Movimento da Motivao ao Longo da Histria Bueno (2002) afirma que foi na Escola da Administrao Cientfica que tudo comeou no final do sculo XIX, quando Frederick Winslow Taylor lanava os fundamentos da administrao cientfica. Nesse caminho, Taylor observou que devido complexidade da tarefa, o melhor empregado, experiente em sua funo, no conseguia entender o servio devido falta de estudo ou falta de capacidade mental. Por isso, Taylor props a diviso das tarefas, simplificando a atividade. Uma equipe planejava e outra executava. Treinava o trabalhador e o engajava na correta tarefa que tinha capacidade para executar. Posteriormente, tem-se a escola das relaes humanas que surgiu. Em 1924 especialistas em eficincia, da empresa Western Eletric Company, em Herwthone, Estados Unidos, iniciaram uma pesquisa que objetivava estudar os efeitos da iluminao na rea de produo da empresa. Foram realizados vrios experimentos nos grupos de trabalhadores, por Elton Mayo, no fator de iluminao. Perceberam que a quantidade de luz distribuda no setor no tinha relao com a produtividade dos empregados, definindo que, a produo era motivada pela valorizao dos 20 mil empregados que foram submetidos a entrevistas pela equipe de cientistas para opinarem sobre o que os deixavam satisfeitos no trabalho. Concluram que o ponto positivo para a produtividade era a relao interpessoal, e no tanto os incentivos salariais. Os empregados sentiam-se respeitados e valorizados. Conforme Christy (2006), nos anos 60, Frederick Herzberg despontou nas pesquisas sobre motivao no trabalho. Afirma que os fatores que definem a satisfao no trabalho e servem para motivar, so distintos dos fatores que levam insatisfao. Fatores higinicos, salrios, segurana, condies de clima da organizao e tratamento

43 dispensado pela chefia, so fatores que causam insatisfao caso no estejam de acordo com a percepo dos empregados. Para Bueno (2002), Herzberg definia em suas pesquisas que a forma de fazer com que o indivduo produzisse por sua prpria vontade, era fazer com que a atividade lhe trouxesse satisfao em execut-la. Nesse contexto, Herzberg aponta para a motivao e o enriquecimento das tarefas, que nada mais que provocar o aumento da responsabilidade e o desafio do indivduo sua realizao. Segundo Rodrigues (2006), o psiclogo Victor Vroom, em 1964, inicia o desenvolvimento da teoria das Expectativas. Essa teoria relaciona desempenho com recompensa. Se o trabalho a ser realizado pelo empregado valer a pena, for reconhecido pelo esforo e a dedicao para a sua execuo, ele o far; se no for reconhecido, no o far. Fadiman (1979 apud ALVES, 2008) afirma que a teoria de motivao humana de Maslow constitui a essncia das necessidades humanas. As necessidades esto organizadas hierarquicamente. a satisfao de uma necessidade que motiva o indivduo na direo de seu objetivo. Essa teoria apresenta o ser humano como um ser insacivel, que est sempre busca de uma nova satisfao. De acordo com as hierarquias das necessidades, h uma relao entre elas. Isso faz com que o homem tendo atendido uma necessidade, inicie a busca pela satisfao de outra necessidade de maior nvel. Segundo Kondo (1991), a dcada de sessenta, agitada e revolucionria, foi o marco para o incio de inmeros problemas sociais como a agitao estudantil, responsabilidade civil pelo produto e a motivao. O aumento do padro de vida e o nvel educacional so fatores de relao desses aspectos. O crescimento intelectual fez com que ocorressem avanos tecnolgicos desejveis, os quais devem ser compreendidos no mbito das mudanas sociais. Assim, o fator de motivao se torna mais difcil na medida em que o padro de vida e o crescimento intelectual se elevam, juntamente com a criticidade dos cidados. Para uma melhor viso da evoluo das teorias de administrao ocorridas no sculo XX, Bueno (2002) apresenta no quadro abaixo, um resumo do perodo de 1900 a 70/1980 com as principais teorias administrativas.

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Disciplinas Movimento 1) 1900 Movimento de Racionalizao do trabalho Engenharia Gerncia Cientfica Taylor Gantt Gilbreth Psicologia Psicologia industrial Munsterberg Tead Myers Viteles Psicologia AdminisSociologia Social trao ****************** ******* Gerncia Administ. Fayol Gulick Urwick Mooney Davis Sistema Social Parsons Sistema Cooperativo Merton Barnard Processual Newman Koontz & Dale Terry

2) 1930 Movimento das Relaes Humanas

Prodution Management Kimball Felipetti

Relaes Humanas Mayo Lewin Roethlisbergr Homnas J.C.A.Brown Zaleznik

3) 1945 Movimento do Funcionalismo Estrutural

Management Sciense Church-men Akcoff

ScioTcnico Trist Bramford Rice Miller Emery

PsHawtorne Maslow Macregor Likert Herzberg Comportamento organizacional. Schein Argyris Bennis

Racionalidade Limitada Simon

Institucional Selznick Gouldner

Gerncia por Objetivos Drucker Odiome

4) 1955 Movimento dos Sistemas Abertos

Operacions Desing and Davis Management Buffa Skinner Hayes W.Wright Tecnologia Woodward Thompson Lawrence Lorsch Perrow Tecnologia Qualidade de Vida no Trabalho

Coalizes Cyert March

Controle Blau Etzioni W.R. Scott

Planejamento Chandler Ansoff

5) 1979/80 Movimento das Contingncias Ambientais

Cultura Shein Kotter

Papeis Gerenciais Mintzberg Pettigrew Deciso

Estruturalistas Empricos Hall. Pugh Hage Aiken Estrutura

Competividade Miles & Snow Porter

Temas Organizacionais Relevantes

Davis Cherms Comporta****** mento

Estratgia

Quadro 2 A Evoluo Histrica das Teorias Administrativas. Fonte: Resende, 2000 apud Bueno, 2002, [s.n.]).

45

Aps um sculo de motivao na gesto de pessoas, Bueno (2002) mostra no quadro 3 abaixo, as correntes histricas da motivao que so apresentadas esquematicamente na tentativa de uma melhor viso para o fenmeno da motivao. Para melhorar o desempenho dos empregados para melhor produtividade, as empresas foram em busca de compreender os fatores capazes de levar esses empregados rumo aos seus objetivos. O nascimento da Revoluo Industrial e o surgimento de novas organizaes de trabalho no momento em que o mercado se tornava cada vez mais competitivo.

POCA 1900

CORRENTE / AUTOR Taylorismo

CARACTERISTICAS Diviso entre planejamento e execuo. Especialidade. Racionalizao. Homem comporta-se de acordo com as normas do grupo informal. Hierarquia das necessidades humanas: a cada momento h uma necessidade insatisfeita predominante. Diviso entre fatores higinicos e motivacionais. Duas formas de encarar o trabalhador: Teoria X e Teoria Y. Pessoas com as mesmas necessidades predominantes no necessariamente iro se sentir motivadas da mesma forma.

FATOR DE NECESSIDAMOTIVAO DE E DOMINANTE Punies e Fisiolgicas recompensas pecunirias. Relaes interpessoais. Perspectiva de satisfao da necessidade dominante. Sociais

1924

Relaes Humanas Maslow

1954

Hierarquia das necessidades

1959

Herzberg

Enriquecimento Estima do trabalho. autorrealizao Autonomia, desafios. Estima autorrealizao

1960

McGregor

1964

Vroon

Expectao, Estima instrumentalidade e valncia.

19601970

Democracia industrial na Noruega Logoterapia /Frankl

Organizao como sistema de Sede de novos aberto reflete os novos valores que valores surgem na sociedade. Busca do sentido na vida como principal fora motivadora do ser humano. Busca da realizao de um sentido.

Valor social do momento

1950

Meta necessidades e autorrealizao

1974

Programao Neurolingustica/Bandler& Grindler

Melhoria da relao interpessoal e Comunicao Estima da eficcia no alcance de objetivos sem vcios, atravs de tcnicas de atitude positiva. comunicao e de programao

46
pessoal. 1990 Coaching/ Fournies Energizao /Byhan Tcnica behaviorista para gerenciamento do desempenho. Qualidade e produtividade decorrem de uma energia positiva Zapp!. Reforos positivos Estima

1990

Participao, Estima comunicao autorrealizao eficaz, autonomia e reconhecimento .

Quadro 3 Grandes Correntes Histricas da Motivao Fonte: Motivao dos quadros operacionais Hering, 1996 apud Bueno, 2002, [s.n.]).

1.11 A Importncia da Motivao na Organizao e seus Efeitos Bergamini (1997) afirma que quando se fala de motivao humana, o uso de uma simples receita genrica no serve como recurso unicamente suficiente para ser utilizado nas empresas como a busca dos motivos que levam as pessoas a agir com ou sem motivao. H muitas razes que explicam uma simples ao, uma vez que, grande parte dessas caractersticas est no interior das pessoas, tais como: seus traos de personalidade, suas predisposies e emoes, atitudes, crenas, educao e exemplos familiares. A importncia da motivao nas organizaes tem incentivado grande nmero de estudos cientficos nessa rea. Nesse sentido:
[...] A motivao como tpico deixa de ser um conceito cientfico para ajudar a entender o homem na sua constituio individual, e se transforma numa ferramenta prtica para influenciar o comportamento do indivduo dentro e fora das organizaes [...]. No se pode tratar da mesma forma todas as pessoas. Cada uma possui comportamentos diferentes, decorrentes de motivao diferentes, dentro e fora das Organizaes. Essa diversidade de interesses permite aceitar, de forma razoavelmente clara, que as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes. Os seres humanos so diferentes uns dos outros, desde suas informaes genticas, vida intra-uterina e at mesmo na hora do parto. Alm das experincias pessoais no ambiente familiar, bairro, cidade, escolas, trabalho, dentro do chamado Determinismo ambiental, pelas quais cada pessoa passa [...] (BROXADO, 2001, p. 4-5).

Segundo Bergamini (1997), no sculo XVIII iniciou-se a Revoluo Industrial na Inglaterra e no sculo XIX em demais paises. Com essa revoluo, o mercado se tornou muito mais competitivo fazendo com que as empresas que queriam se manter no mercado investissem pesadamente em novas tcnicas para a eficincia dos processos

47 industriais que comearam a exigir muito mais retorno do capital investido. Os negcios que tomaram um novo rumo comearam a exigir cada vez mais das empresas, em seus procedimentos e na sua forma de trabalhar. Os administradores comearam a treinar as pessoas do cho de fbrica e aplicar novos processos, usando de ferramentas e mtodos mais produtivos. Aps a Revoluo Industrial, os gerentes deveriam estar muito mais atentos na busca de descrever planos salariais que pudessem ser considerados estimuladores, fazendo com que o trabalhador, na medida em que produzisse com mais rapidez suas tarefas, tinha seus vencimentos engordados, atendendo s expectativas da indstria, que tinha necessidade de grande produo para atender o mercado que crescia constantemente. Dessa forma, o controle nesse caso era baseado na remunerao. No entanto, essa carreira pela produtividade que os trabalhadores buscavam para acrescer o seu prprio salrio, foi percebida que no resguardava a segurana necessria, pois cada vez mais, era necessrio um menor nmero de trabalhadores para executar as mesmas tarefas. Aps esta vivncia no inicio do sculo XIX, surge a proposta de Elton Mayo, que percebe o indivduo como um ser total, comea a defender uma nova filosofia de administrao que vai alm do controle, tem a hiptese de que o que destacaria uma melhor forma de motivar os empregados deveria estar no tratamento social de cada um. Nesse caminho, Bergamini (1997) afirma que dentro de uma expectativa mais abrangente, os modelos de administrao consideram os trabalhadores como pessoas que se mostram motivados por um conjunto mais complexo de fatores, que por sua vez guardam correlaes entre si. Nas ultimas trs dcadas, as empresas tm demonstrado claramente a importncia da motivao e o interesse pelo comportamento motivacional no ambiente de trabalho. Nessa acepo,
[...] o fracasso da maioria de nossas empresas no est na falta de conhecimento tcnico. E, sim, na maneira de lidar com as pessoas. Foge a nossa compreenso o hbito dos administradores de achar que os trabalhadores no produzem com qualidade apenas por falta de conhecimento tcnico. Na realidade, isso est ocorrendo devido maneira como so tratados pela direo das empresas [...] (GLASSER (1994, p. 15 apud BERGAMINI, 1997, p. 37).

Para

este

autor,

outros

fatores

historicamente

erigidos

contriburam

substancialmente para o crescimento das organizaes: a globalizao, as novas tecnologias de ponta, a importao de mo de obra tcnica e especializada e, facilidades financeiras. Com todas essas melhorias as empresas deveriam atingir outros nveis de

48 sucesso e de qualidade, por que no o atingem? A resposta para essa pergunta encontrada no salo de produo, no ambiente de trabalho onde possvel perceber a maneira que as pessoas so vistas e tratadas, que so os fatores determinantes para o sucesso das organizaes. Dessa forma, a motivao depende do significado que cada indivduo atribui em um mesmo trabalho. J que a motivao do ser humano to complexa, como as empresas devem agir para atender todos os objetivos? Ora, segundo esse autor, todo esforo despendido pela administrao demonstra a preocupao com os padres motivacionais e sua complexidade de natureza. Por isso, toda organizao que quiser obter sucesso, despontar na qualidade, atingir supervits financeiros, devem procurar entender os motivos de cada empregado para direcionar os objetivos da empresa aos objetivos dos empregados. Na coordenao de uma pesquisa, Santos (2000) conseguiu inferir que a melhoria da qualidade de vida nas empresas tem fundamental importncia para o crescimento dos negcios. A investigao foi efetuada em 201 empresas brasileiras dos setores econmicos. Empresas responsveis por um faturamento de US$ 61 bilhes, que correspondem a 11% do PIB (Produto Interno Bruto) brasileiro, que, no ano de 1999 esse PIB brasileiro girou em torno de US$ 554,9 bilhes. Foi demonstrado que tratar bem os empregados um excelente negcio. Com a melhora da qualidade de vida e pagamento de melhores salrios, a tendncia da produo o crescimento, ou seja, aplica-se a Teria Y de McGregor. Assim, Santos (2000) afirma que o estudo teve como principal concluso que o esforo das empresas em cuidarem bem de sua fora de trabalho compensatrio. Do lado empresarial, houve um importante ganho de produtividade de 30,44% em mdia em relao ao ano anterior. Para os funcionrios, tal desempenho resultou em um aumento real de salrio, de benefcios e dos itens que compem a qualidade de vida.
A pesquisa revela que 99% das empresas oferecem algum tipo de plano de assistncia mdica, com 100% do custo do plano bsico subsidiado pelo empregador. A assistncia odontolgica oferecida por 54% das empresas que subsidiam, em mdia, 84% do custo de planos conveniados (SANTOS, 2000, p. 4).

Nesse contexto, Santos (2000) atesta que em 65% das empresas pesquisadas os empregados tm convnios farmacuticos que oferecem desconto na compra de medicamentos e que 50% delas pagam 10% dos custos do check-up completo de sade

49 de seus executivos. Grande parte dessas empresas assiste na alimentao, sendo que a metade possui restaurantes contratados e subsidiam 82% do seu custo aos empregados. Aqui se aplica as necessidades fisiolgicas de Maslow e dos fatores higinicos de Herzerberg. Em 90% das empresas se adota o seguro de vida. Em 52% delas os empregados tem transporte e, em 79% para determinados cargos executivos so oferecidos automveis. Tambm foi observada na pesquisa uma tendncia adoo de planos de previdncia privada aos colaboradores para garantir certa tranquilidade e qualidade de vida quando de aposentadoria por tempo de servio ou mesmo na infelicidade de uma invalidez. Foi observada uma tendncia rpida de crescimento na remunerao varivel, com relao aos salrios praticados. Foi revelado na pesquisa que em 31% das empresas adotam sistemas de premiao e, em 50% bonificao por metas atingidas. Em todos os seguimentos pesquisados, a produtividade cresceu 30,44% de julho de 1999 a junho de 2000. Observa-se que os incentivos extrnsecos so capazes de promover a movimentao do empregado rumo ao objetivo da organizao atravs de remuneraes.
As diversas teorias no se anulam umas s outras, pelo contrrio, elas se complementam e contribuem para o delineamento de uma viso mais abrangente do ser humano enquanto tal, tendo em vista a natural complexidade que o caracteriza (BERGAMINI, 1997, p. 37).

As teorias motivacionais estudadas tm avanado para uma perspectiva de esperana e f. Nas respostas de pesquisas dos autores consultados, percebe-se que os testes tericos de motivao que mais contriburam positivamente para o bom ambiente de trabalho, aumento da produtividade, felicidade e menos fadiga foram os que dispensaram melhor tratamento, transparncia, amizade, lealdade ou que ofereceram alguma recompensa. Portanto, o castigo, a indiferena, advertncias, no tm trazido melhorias comportamentais nas equipes de trabalho.

1.12 A Psicologia na Empresa Teles (1990) afirma que o que se pretendia com a Psicologia na organizao era inaugurar um estilo de vida onde as pessoas pudessem ficar felizes no ambiente de

50 trabalho, sem conflitos, num clima social onde o empregador apostasse em confiana no empregado, em um ambiente de amor e cooperao.
[...] Muito frequentemente as pessoas no fazem aquilo que lhes pedimos, simplesmente porque elas no querem fazer esse tipo de trabalho. A motivao uma fora que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Uma pessoa no pode jamais motivar outra, o que pode fazer estimular a outra. A probabilidade de o que uma pessoa seguir uma orientao de ao desejvel para determinado fim, est diretamente ligada de um desejo prprio da pessoa [...] (BROXADO, 2001, p. 3).

Aponta-se no peridico de Anlise Conjuntural (2002) que a dificuldade em entender o processo de motivao est no fato de que no h uma nica motivao capaz de determinar como os trabalhadores se conduziro com relao ao desenvolvimento de suas tarefas. preciso considerar as desigualdades humanas, as peculiaridades individuais, quer isto parea ou no conveniente ao ambiente de trabalho.
[...] O prefcio do livro de Carlos Majello, LArte di farsi Odiare in Ufficio, lembra o caso de Bartleby, pessoa suavemente delicada, sumamente respeitoso, irremediavelmente desolada, que optou, para meta de seu desenvolvimento como pessoa e para modelo de seu estilo de trabalho, auto-anular-se na mecanizao de suas tarefas quotidianas. Entregava-se, pois, com absoluta dedicao s tarefas de escriturrio, numa consultoria jurdica. Quando, porm, seu chefe ou algum superior lhe pediam algo fora de suas obrigaes especficas, como comprar selos numa esquina ou levar algum documento para ser registrado, tranquilamente se limita a sorrir, com timidez, respondendo formal e gentilmente: I prefer not to. (Preferi no fazer). Quando certo cliente perguntou a uma das secretrias o motivo dessa atitude, sabendo que o salrio de Bartleby era satisfatrio, ela respondeu: o salrio compra trabalho, mas no a pessoa que o realiza [...] (MAJELLO, 1967, p. 6 apud TELES, 1990, p. 3).

Teles (1990) afirma que na administrao, por melhor que seja a chefia ou a gerncia, quando no consegue se envolver com o trabalho e com os empregados, no possvel um ambiente saudvel motivacionalmente. O trabalho deve ser amado por quem o realiza, em uma sinergia que conflua o empregado com os seus objetivos. Caso contrrio, todos perdem, tanto os sujeitos no mbito individual quanto a empresa no mbito coletivo.
Pr pessoas para trabalhar sem as envolver na tarefa, atuar numa faixa perigosa. preciso que a empresa conquiste seus funcionrios

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para ter melhor trabalho, menos problemas e maior produtividade [...] (MAJELLO, 1967, p. 6 apud TELES, 1990, p. 3).

Por essa razo, Cimbalista (2002) pergunta-se: qual o motivo de as empresas brasileiras no adotarem a participao de seus empregados nos negcios da organizao? Por qual razo no cuidam da satisfao de seus empregados, implementando processos de motivao? [...] A motivao dos indivduos um processo interno, em que cada um desenvolve impulsos motivacionais distintos em momentos diferentes, reconhecendo que estas foras afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho e sua prpria vida. Um motivo nada mais do que uma necessidade, atua sobre o intelecto fazendo o ser humano agir, movimentar-se. A motivao nasce das necessidades humanas e concebida como uma inclinao para a ao, tem origem em um motivo, uma necessidade. Consequentemente, a satisfao o atendimento desta necessidade [...] (CIMBALISTA, 2002, p. 18). Por isso, Cimbalista (2002) afirma que muitos empregados continuam a trabalhar por trabalhar, mas no sabem qual a importncia de seu trabalho para a organizao e desconhecem os objetivos da empresa. Para responder algumas dessas questes citadas nas linhas anteriores quanto s consequncias negativas provocadas por esse tipo de administrao praticada nas organizaes, necessrio tornar real a satisfao no trabalho, a motivao, e promover um ambiente agradvel e renovvel, o que um dos grandes desafios da administrao nas empresas brasileiras. [...] Sabe-se que no basta entender o mundo dos negcios sem que se
compreenda as sutilezas humanas e sem que se haja de forma consequente. preciso lanar um olhar alm do fator humano e considerar o indivduo na sua unidade e especificidade, como ser singular, de palavra, desejos e emoes, ser objeto e sujeito. preciso estar atento s suas dimenses ticas e culturais, assim como aos elementos de sua subjetividade. Estar atento a essas demandas construir um ambiente propcio motivao e ao exerccio da criatividade, entendendo que organizaes devem ser organismos vivos, com cultura e valores compatveis com sua prtica, centradas no desenvolvimento das competncias de seus colaboradores, indicando claramente o quanto estes so importantes para a empresa [...] (CIMBALISTA, 2002, p. 22).

52 1.13 A Cultura da Organizao e seus Impactos sobre as Pessoas Para Pires e Macedo (2005), a cultura organizacional pode comear a existir a partir daquilo que os participantes de uma organizao dizem, acreditam, valorizam, pensam e fazem. As crenas, os princpios e valores que os membros da organizao tm em comum que se torna esse modelo de cultura geral do comportamento dentro da empresa. Uma organizao somente consegue moldar algum tipo de cultura na organizao onde existir pessoas. Lima e Albano (2002) afirmam que o clima organizacional o reflexo da cultura da organizao nos comportamentos de motivao dos empregados.

[...] Um estudo feito por especialistas em administrao, na Frana, demonstrou que existe uma estreita relao entre empresa rgida, autoritria, tradicionalista e a diminuio psicolgica de seus funcionrios. Ao contrrio, a empresa aberta, que tem objetivos bem definidos, que se adapta a mudanas, que estabelece regras claras para promoo dos seus quadros e para a remunerao de seu pessoal, desenvolve a motivao, a criatividade e a personalidade dos seus empregados. A primeira exemplo e modelo de cultura fechada, enquanto a segunda se apresenta como o padro de cultura aberta. Como voc classifica sua empresa? Em que categoria colocaria a maioria de nossas empresas? Depois que ler atentamente o texto que se segue, na tabela seguinte onde mostra os dois tipos de cultura organizacional. Uma empresa fechada onde desde a cpula no tem comunicao, e uma empresa aberta, onde todos conhecem seus objetivos e onde ela quer chegar. Nas colunas, encontram-se as caractersticas da empresa fechada ( esquerda) e da empresa aberta ( direita) [...] (TELES. 1990. p. 136-137).

OBJETIVOS EMPRESA FECHADA Os objetivos e a finalidade da empresa no so claros e no foram comunicados aos empregados. Muitas vezes, nem a prpria diretoria sabe muito bem para onde vai a empresa. Ou se que sabe, por intuio, mas no se preocupa em mostrar a meta para seus auxiliares. claro que nessas condies impossvel aos escales inferiores traar planos ou estabelecer relaes entre a atividade de cada um e dos objetivos da empresa a longo prazo. , no fundo, uma administrao por crises. EMPRESA ABERTA Os objetivos gerais, as finalidades, a poltica da empresa so claramente definidos e amplamente divulgados: conquista de uma parcela de 10% do mercado nos prximos 10 anos. Crescimento de 15% para o prximo ano. Todos os departamentos se organizam para cumprir os objetivos gerais e, para isso, recebem recursos. Cada seo e cada funcionrio tem condies de se identificar com os objetivos gerais da empresa. Se ocorrer um imprevisto, h condies de uma deciso rpida, talvez fora das normas gerais, mas de acordo com a poltica da empresa. Sente-se parte viva de um

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organismo dinmico. At admisso do contnuo, requisio de material de escritrio, reembolso das despesas de conduo, tudo tem que ser assinado pela diretoria. Tudo feito segundo regras previamente estabelecidas e ningum deve esquec-las. H rigidez nas informaes de superiores para subordinados (nvel vertical) e de departamento para departamento (nvel horizontal). So quase sempre confusas e inexatas. H desconfiana entre os diversos nveis. Com frequncia, o memorando e suas cpias servem para a diretoria mais como arma de uma luta surda do que como meio de informao. E se esquece de que a comunicao caminho de duras direes. H muitos tabus: a poltica de recrutamento, por exemplo, no pode mudar porque sempre se fez assim e deu certo. H escasso esprito cientfico. As decises so tomadas no nvel mais baixo possvel para dar maior responsabilidade e maior sentido de realizao aos funcionrios. o chefe de uma seo que deve assinar uma requisio de compra de novo sistema de fichamento. Em consequncia, reconhecido o direito de errar. As solues so integradas, visam a empresa como um todo e no apenas ao benefcio de uma ou outra de suas partes.

As informaes so claras e atingem igualmente todos os interessados, de acordo com um sistema integrado de tratamento.

Regra principal: no h regras definitivas. Tudo pode ser melhorado. A empresa desconfia do sempre se fez assim. H atitude de crtica permanente e esprito cientfico para enfrentar os problemas e analisar os erros passados. No para punir, mas para evit-los no futuro.

Quadro 4 - A cultura da organizao e seus impactos sobre as pessoas Fonte: Teles, 1990, p. 136-139.

1.14 O Sentido Geral do Trabalho na Vida do Homem

Alguns aspectos de sentido do trabalho apresentados por Liedke (1997 apud RIBEIRO; LDA 2004), de que a noo que se tem quando se fala em trabalho humano est atrelada ideia de um fardo pesado e penoso ou mesmo paga de um pecado. Associa-se a pena aplicada a Ado, no Velho Testamento da cultura crist, quando come a fruta proibida no Paraso e Deus o castiga, atribuindo-lhe o trabalho como forma de expiao da lei transgredida. Ele deveria trabalhar e com seu prprio suor, ganhar o po de cada dia.
Este item vai concentrar no sentido geral do trabalho. A questo pode ser apresentada por meio de uma srie de perguntas. Nosso trabalho

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tem sentido? Se no, devemos mudar de profisso para encontrar um trabalho significativo? O sentido do trabalho vem do prprio trabalho ou da interpretao que o trabalhador lhe d? Qual o sentido objetivo de meu trabalho? E subjetivamente? Qual a importncia de encontrar sentido em nosso trabalho? Que importncia ele deve ter? Qual a contribuio de nossa f para o sentido do trabalho, e que contribuio ele pode nos dar? Como podemos saber se nosso trabalho tem sentido para Deus? Existe algum modo de compreender todas estas perguntas sobre o sentido do trabalho? (MACCOBY, 1988, p. 55).

Kurz (2002 apud RIBEIRO; LDA, 2004) afirma que o trabalho tem perdido seu significado e o seu valor positivo. O trabalho tem sido procurado com certa frequncia meramente pelos valores econmicos, das conquistas de bens materiais e dinheiro, deixando em segundo plano: valores, tais como, sociais e familiares.

Se o homem passa a maior parte de seu tempo trabalhando, suas relaes pessoais fora de casa deveriam tem um valor afetivo de extrema importncia. No entanto, as relaes no trabalho no se concretizam, pois elas so passageiras, imediatas, competitivas e as ligaes afetivas, os vnculos no podem estabelecer-se, j que com cada alterao, rompem-se os laos, perdem-se as pessoas e da, alm do castigo do desemprego, h a solido, a perda irreparvel (HELOANI 2003, p. 103).

1.15 Fontes de Sentido do Trabalho Maccoby (1988), nas entrevistas realizadas em Studs Terkel com mais de trs mil e quinhentos funcionrios de oito diferentes empresas e agncias de servio pblico, os empregados diziam que trabalham porque precisam, ou porque desejam, ou por uma combinao das duas coisas. O estudo de caso concentrou-se na motivao para o trabalho, e foram descobertos oito valores de motivao entre os trabalhadores. Essas motivaes visavam sobrevivncia, ao relacionamento, satisfao, informao, ao domnio, ao sentido, diverso e dignidade.

[...] Maccoby e sua equipe montaram uma tipologia de cinco diferentes tipos de motivaes para o trabalho. Cada um representava uma forma diferente de tornar ou achar o trabalho significativo. Esses tipos so o especialista, o ajudante, o defensor, o inovador e o autodesenvolvido (MACCOBY, 1988, p. 54).

Dessa forma, de acordo com Maccoby (1988), os especialistas sentem-se felizes quando procurados pela sua especialidade em determinado trabalho, seus conselhos e

55 habilidades profissionais. Os ajudantes preocupam-se com as outras pessoas. Tentam dispensar cuidados aos ofendidos e humanizar o sistema burocrtico e impessoal no local de trabalho. O relacionamento o seu principal valor de motivao. Os defensores agem como advogados de seus clientes ou subordinados. Foram poucos os que se revelaram com esse estilo. Os inovadores aparecem no quarto tipo, so organizadores, instigadores e estrategistas. Sentem que seu trabalho tem importncia quando tm oportunidade de serem criativos ou inventivos, quando isso no acontece, no veem sentido no trabalho. O autodesenvolvido o ultimo dos tipos. Ele aprende muito cedo a confiar em si mesmo e em sua prpria capacidade. Ele geralmente cresce em ambiente que o impulsiona a enfrentar os problemas sozinhos.

1.16 Recompensas de Ordem No Monetria Para Sherry (2004), as recompensas de ordem no monetrias esto no reconhecimento por um trabalho bem feito, na participao do empregado nas decises da empresa, em um ambiente descontrado e agradvel. So reconhecimentos menos tangveis, no entanto, provocam bons resultados para a motivao dos empregados. Dessa maneira, segundo esse autor ainda afirma, esse tipo de recompensa pode custar pouco para quem premia, mas tem um valor sentimental inestimvel para quem recebe. A prtica desse tipo de recompensa, quando utilizado de modo criativo, refora comportamentos positivos, ajuda a manter o empregado engajado com os objetivos da empresa, melhora o nvel de produo e proporciona uma melhor qualidade do trabalho. Broxado (2001) afirma que receber um prmio, um valor em dinheiro ou uma viagem, gera uma grande satisfao, no entanto, s vezes, agrada muito mais o olho no olho, o muito obrigado, valeu, voc foi excelente, a publicao de um elogio pelos canais de comunicao da empresa, um reconhecimento formal ou informal.

RECOMPENSA TIPO

FATORES RELEVANTES E COMO SE CARACTERIZA EFICCIA AO LONGO DO TEMPO

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Reconhecimento do mrito pessoal Feedback positivo, elogio, fanfarra sadia, de forma pessoal, por escrito ou em pblico com entrega de certificados ou divulgao em boletins internos. Brindes de Natal, de marketing, por tempo de servio, viagens, estacionamento, horrio de trabalho flexvel. Fins de semanas em outros lugares, comemoraes, viagens de todos os setores e reas, dia dos pais, das mes, das crianas. Cada rea tcnica, administrativa ou de vendas, sempre deve estar recebendo novos e reciclando velhos produtos, formas ou polticas e procedimentos, assim como os treinamentos de transformao pessoal, autoestima, relaes interpessoais, de comunicao, esprito de time, etc. Carro da empresa, computadores pessoais portteis, telefones celulares pouco convencionais de uso constante, at em casa. muito eficaz no curto e no longo prazo.

Presentes e privilgios

estmulo forte no curto prazo, porm no longo prazo pode perder a fora.

Eventos especiais envolvendo todos os nveis.

Treinamentos Tcnicos (especficos de cada rea) e de autodesenvolvimento.

Motivam, estimulam e descontraem as equipes; permanentemente dando forte impacto na Cultura Organizacional a longo prazo. Forte poder de autoestima, autoconfiana e valorizao no curto prazo, e melhoria do recurso Humano no longo prazo, tanto no campo das relaes pessoais, como interpessoais.

Equipamentos.

Motivam sempre, alm de dar muito status social, se estiverem dentro dos objetivos da empresa.

Quadro 5 Recompensa de ordem no monetria. Fonte: Broxado, 2001, p. 73-76.

1.17 Recompensa de Ordem Monetria Sherry (2004) identifica como recompensas de ordem monetria, os bnus em dinheiro, prmios, viagens, ascenso de cargo. Essas recompensas so fortes ferramentas para estimular o comportamento de motivao do indivduo. Dessa forma,

Dentro do quadro da Teoria X, a capacidade de dar ou negar recompensas econmicas o principal meio atravs do qual a gerncia exerce autoridade na indstria. O dinheiro visto como o principal e

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maior motivador do comportamento humano organizacional (MCGREGOR, 1992, p. 89). no ambiente

Russel (2008) aponta um exemplo de recompensa de ordem monetria. Cita que no sculo XVIII, a Inglaterra iniciava o envio de presos Austrlia em embarcao martima, viagens de navios financiadas com dinheiro pblico. O ndice de mortalidade dos condenados durante a viagem era de 12% devido falta de cuidados dos comandantes, que muitas vezes guardavam o dinheiro destinado compra de comidas e remdios para tratamento dos presos, para fins de negcios particulares ao final da viagem. O Governo resolveu pagar um bnus ao comandante por cada preso que chegasse vivo Austrlia. Aps o incio do pagamento da recompensa, em 1793, de 322 presos transportados em trs barcos, apenas um morreu durante a viagem.

[...] Premiar financeiramente sempre que puder. Utilizar o dinheiro como fator de recompensas por conquistas e bom desempenho pode ajudar no status Social e financeiro do funcionrio, no aumento de sua autoestima e do ganho de mais responsabilidades. No obstante, necessrio saber que este tipo de recompensa pode tambm provocar ressentimentos entre outras pessoas, comprometendo o esprito de time, conforme apresentam os quadros a seguir, mostrando o tipo de recompensa, sua forma de caracterizao e a eficcia que provoca a curto e a longo prazo [...] (BROXADO, 2001, p. 73-74).
.

RECOMPENSA TIPO Aumento de salrio

FATORES RELEVANTES E COMO SE CARACTERIZA EFICCIA AO LONGO DO TEMPO Elevao da remunerao O impacto tende a ser bsica. esquecido no longo prazo, porm forte no curto prazo. Acrscimos regulares de salrios, tendo por base alto desempenho e performance, porm devem ser dados de imediato para no desvalorizar-se no tempo. Recompensas financeiras relacionadas com metas, objetivos, prazos, etc. Eleva o prazer e a motivao no curto e longo prazo.

Aumento de salrio por desempenho.

Bnus e comisses.

Efeito positivo constante, no curto e longo prazo. Porm pode haver dificuldades de definir as faixas salariais com as recompensas.

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Aes da empresa. Aes da Empresa como presente ou lance de obt-los por um bom preo. Estimula a lealdade a longo prazo, fortalece a imagem da Empresa e o comprometimento do funcionrio com a Empresa. muito bom a curto, mdio e longo prazo a empresa ter colaboradores saudveis, porm o impacto na comunidade da empresa pouco hoje em dia, pois quase todos oferecem nada.

Benefcios sociais.

Pagamento ou auxlio de pagamentos a seguros, previdncias, planos de sade, auxlio bab, auxlio creche.

Quadro 6 Recompensa de ordem monetria Fonte: Broxado, 2001, p. 73-76.

1.18 Ferramentas da Motivao Em uma matria publicada em um peridico brasileiro, SIMONS (2010) aponta que o bureau de crdito Serasa prev a divulgao de um indicador nunca visto no mercado de trabalho brasileiro, em termos de comportamento humano. A empresa divulgar o ndice de felicidade no trabalho de seus empregados. Uma ao indita no mbito corporativo organizacional o de pretender mensurar um conceito to subjetivo como a felicidade.

possvel medir o comportamento humano com uma rgua? O conhecido antroplogo Malinowski coloca nesta frase uma questo muito premente no ambiente organizacional contemporneo: possvel medir as mudanas do comportamento humano? Por ele a resposta a esta pergunta seria no, s possvel perceb-las de uma outra forma (CORTONI, 2007, [s.n.]).

Segundo Martins e Ferreira (2007), a pesquisa de clima organizacional uma forma de mensurar o grau de satisfao dos empregados de uma empresa em relao satisfao com o trabalho, no relacionamento interno entre subordinado e chefia, satisfao salarial, benefcios, ambiente fsico, processo de comunicao, misso, viso e valores.

Segundo Armando Ribeiro, em entrevista ao site Rh.com, no existe comprometimento parcial, assim como no existe meia-gravidez. Ele sugere que as organizaes verifiquem se os objetivos que esto sendo

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atingidos so coerentes com os objetivos pessoais de cada um dos profissionais. Outra maneira que pode ser verificada pelas organizaes saber como andam as doenas psicossomticas dos seus empregados. Pessoas comprometidas no adoecem com facilidade, pois procuram trabalhar com prazer e no com sofrimento. Dificilmente voc ouvir uma pessoa comprometida reclamar do sacrifcio que trabalhar todos os dias (HIRATSUKA, 2009, p. 1).

Para Coda (1993 apud MARTINS; FERREIRA, 2007), o estudo do clima organizacional alm de medir a satisfao das pessoas no ambiente de trabalho, possibilita organizao uma forma a dar retorno aos empregados. E proporciona empresa a tomada de aes de melhorias dos pontos no satisfatrios revelados na pesquisa.
No Brasil, o estudo de clima organizacional teve incio, segundo Oliveira (1990), na dcada de 70, o estudo de Saldanha abordou a importncia do bem-estar psquico dos indivduos nas organizaes. Souza (1977, 1978, 1980, 1982, 1983) realizou estudos comparativos de clima organizacional entre a empresa, privada, um rgo pblico e uma universidade com objetivo de demonstrar a utilidade da escala Kolb no diagnstico do clima e relatar as aplicaes realizadas realidade brasileira e estudos nas empresas com adaptaes do modelo Litwin e Stringer (BISPO, 2006, p. 261 apud MARTINS; FERREIRA, 2007, p. 260-261).

Segundo Martins e Ferreira (2007), h vrios outros modelos desenvolvidos para aplicao de pesquisas de clima organizacional. O texto abaixo explica alguns modelos de clima organizacional descritos no quadro seguinte.
Os modelos aplicados em empresas, genericamente baseados nos recentes trabalhos acadmicos de Luz (2001), Rizzatti (2002) e Pereira (2003) so os modelos apresentados (...), a seguir, sendo os trs primeiros os principais, os demais tambm so contribuies importantes sobre o tema, porm com nfase em categorias mais especficas (BISPO, 2006, p. 261 apud MARTINS; FERREIRA, 2007, p. 2).

MODELO PROPOSTO Litwin e Stringer (1968) Kolb (1986) Sbragia (1983)

FATORES/INDICADORES Estrutura, responsabilidade, desafio, recompensa, relacionamento, cooperao, conflito, indenizao, padres. Clareza organizacional, calor e apoio, liderana. Estado de tenso, nfase na participao, proximidade da superviso, considerao humana, autonomia presente, prestgio obtido, tolerncia existente, clareza percebida, justia

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predominante, condies de progresso, apoio logstico proporcionado, reconhecimento proporcionado, fora de controle. Motivao e liderana organizacional. Correlao entre desempenho econmico/financeiro x nvel de satisfao dos empregados. Analise clima organizacional UFSC e analise clima organizacional das universidades do Sul do Brasil.

Coda (1997) Levering (1984 e 1997) Rizzati (1995, 2002)

Quadro 7 Modelos de Pesquisa de Clima Organizacional Fonte: Adaptado de Bispo 2006, apud Martins e Ferreira 2007, p. 4.

A partir da anlise das ideias apresentadas nesse captulo, possvel inferir que a desmotivao consequncia de uma carncia ou alguma necessidade no atendida. Em muitos casos, os gerentes esto preocupados em motivar seus funcionrios quando seria necessrio mudar seus prprios comportamentos, que so as causas de no motivao da equipe. Demonstra-se que fatores externos tambm influenciam no aumento de produtividade. Recompensas de ordem monetria aumentam os estmulos

comportamentais. Os motivos estimulam a atingir um determinado objetivo que uma meta que, depois de atingida, leva a buscar outra meta, tornando-se a ltima no mais relevante primeira. Portanto, estmulos, valores internos de reconhecimento, gratido, status sociais, recompensas de ordem monetria e no monetria, formas de tratamento do indivduo, delegao de competncias e responsabilidades no desfaz a anterior ou posterior, mas se completam, conforme afirma Bergamini (2002).

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CAPTULO 2
2 QUALIDADE EM SERVIOS 2.1 Evoluo da Qualidade Guimares (2003) apresenta um breve histrico e algumas evolues relevantes do contexto geral da Qualidade para familiarizar o leitor com o tema. Resume em seguida, as contribuies de alguns autores com a evoluo da qualidade como, Taylor, Shewhart, Deming, Juran e Guimares.

2.1.1 Taylor e a Administrao Cientfica Conforme Guimares (2003), Frederick W. Taylor foi o criador da Administrao Cientfica. Ele nasceu na Filadlfia, EUA, em 1856. Os mtodos e processos desenhados por Taylor enfocavam a padronizao da produo, o que visava produtividade e qualidade. Os trabalhadores eram motivados pelos ganhos proporcionais aos resultados obtidos. O lado humano do trabalhador era deixado para um segundo plano, uma vez que era pago para produzir e no dar palpites na linha de produo. A administrao tinha a responsabilidade de criar, alterar e definir os principais processos, por isso, era considerada como os nveis superiores da empresa, os grandes homens. E os empregados de cho de fbrica que executavam as tarefas, compostos por homens simples, eram considerados como os nveis inferiores, que tinham por obrigao produzir com a mxima eficincia, pois seriam avaliados e pagos de acordo com a produo e qualidade apresentada.

Nas primeiras dcadas do sculo 20 at o inicio da segunda guerra (1939) as tecnologias de produo e os processos de melhoria da qualidade no evoluram de forma notvel alm dos conceitos originais da Administrao Cientfica, mostrando pequenas aberturas maior participao dos operadores de cho de fbrica no desenho e implementao dos processos (GUIMARES, 2003, p. 6).

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2.1.2 Shewhart e a Estatstica na Qualidade Segundo Shewhart (1980 apud GUIMARES, 2003), foi a segunda guerra mundial que provocou a evoluo dos processos e da fabricao dos produtos. Durante a guerra, outras empresas locais comearam a produzir equipamentos e armamentos de guerra em massa, uma vez que os Estados Unidos guerreavam. Os produtos e equipamentos no possuam qualidade adequada para fins de preciso de uma guerra. Havia grande prejuzo de produtos e equipamentos com defeitos nas linhas de produo. Produtos prontos que falhavam na hora do uso na guerra. Devido ao grande prejuzo, era necessrio mensurar as perdas. A ocasio fez com que destacasse o trabalho estatstico do pioneiro Walter A. Shewhart na melhoria do processo para anlises e reduo dos defeitos e menos rejeitos na linha de produo, diminuindo custos. Esse conceito, aplicado em vrias empresas de fabricao de armamentos de guerra, fez com que identificasse as principais causas que estavam na variabilidade da forma de fabricao do produto.

2.1.3 Deming e o Gerenciamento da Qualidade Segundo Guimares (2003), J. M. Juran foi um dos grandes parceiros de Deming. Ele trabalhou com a linha de pensamentos sobre o gerenciamento e planejamento da Qualidade. Em 1954, no Japo, ele defendeu a importncia de fazer Controle de Qualidade como uma parte da gesto de negcios.

Edwards Deming tornou-se, a partir da dcada de 50, conhecido como um precursor da Qualidade Total baseado no seu trabalho pioneiro junto s organizaes americanas e na aplicao de suas teorias na reconstruo da indstria no Japo. No ps guerra, at o final da dcada de 50, os produtos japoneses eram cpias dos produtos americanos, com baixa qualidade. Isto veio a mudar radicalmente, a partir das dcadas de 60 e 70, quando o Japo passou a obter diversas vantagens competitivas frente aos produtos americanos, em especial devido alta qualidade que atingiram seus produtos. Destaca-se que a participao de Deming nessas conquistas amplamente aceita e reconhecida, inclusive pelo prprio Japo, que batizou posteriormente seu prmio nacional da qualidade de Prmio Deming (GUIMARES, 2003, p. 8).

63 Conforme Juran (1990 apud GUIMARES, 2003), na dcada de 80 ocorre a crise de qualidade que abalou o ocidente, sendo diagnosticado como motivo a falta de um bom planejamento para a qualidade. 2.2 O Movimento da Qualidade ao Longo da Histria Ao longo da histria, a questo da qualidade enquanto aspecto essencial da produo, no aparece com a consolidao do modo de produo capitalista, j estando posta ainda que no explicitamente na produo artesanal medieval:

A qualidade como objeto de ateno gerencial pode ser identificada desde os primrdios da atividade manufatureira, ainda no perodo em que predominava a produo em carter artesanal. A observao por parte dos mestres-artesos aos aprendizes era o principal instrumento de controle da qualidade, cujo objetivo era evitar falhas no processo de manufatura [...] (GARVIN, 1992 et al apud GURGEL JUNIOR, 2002, p. 4).

Segundo Garvin (1992 apud GURGEL JUNIOR, 2002), a partir dos estudos de Henry Ford no incio do sculo 20 com a clssica diviso de trabalhos em tempos e movimentos, as organizaes manufatureiras para a indstria estavam em grande evoluo de seus processos, com isso, aumentando a produo gradativamente. Iniciava a utilizao de mquinas para impulsionar a produo e a busca da qualidade do produto. Iniciava-se as linhas de produo com controle de qualidade para garantir que as peas fossem fabricadas sem defeito, visando resguardar o prestgio comercial da empresa no mercado. A indstria blica iniciava a produo em forma padro de modelos e gabaritos, caracterizando-se esse perodo como a primeira fase do movimento da qualidade, direcionada pelo objetivo de forma cientifica e sistematizada.

A administrao cientfica introduzida por Taylor e a criao de postos de inspetores de fbrica consolidam esta etapa nos anos 20 do sculo passado [...] (GARVIN, 1992 apud GURGEL JUNIOR, 2002, p. 4).

Com a evoluo da atividade de analisar e inspecionar cada produto na linha de produo, iniciou-se a formao de Departamentos de Engenharia de Produo com

64 mtodos estatsticos voltados mensurao e ao controle de qualidade conforme Garvin (1992 apud GURGEL JUNIOR, 2002), descrito no texto abaixo:
[...] O controle de qualidade do produto final foi a etapa seguinte neste processo, cujo carter cientfico foi dado por W. Shewhart, atravs da obra Economic control of quality of manufactured product, publicado em 1931. Este autor era responsvel pelo grupo de pesquisas da Bell Telefhones Laboratories, envolvido com a qualidade dos novos e complexos sistemas de comunicao que estavam sendo implantados nos Estados Unidos [...] (GARVIN, 1992 apud GURGEL JUNIOR, 2002, p. 4-5).

Para Garvin (1992 apud GURGEL JUNIOR, 2002), o grupo de pesquisa tinha a percepo de que os pares de peas no sairiam iguais em funo da variabilidade inerente do produto, de matria-prima, da mquina ou do operador, adotando-se uma nova postura frente aos problemas de variante de produo. A Segunda Guerra Mundial influenciou no crescimento da exigncia de qualidade e confiabilidade dos armamentos e aumento na fabricao de produtos.

[...] Este fato teve como consequncia direta a diminuio do tempo disponvel para a inspeo final. Dessa forma, o uso do controle estatstico do processo por amostragem passou a predominar, permitindo ganho de produtividade e qualidade na indstria. Nos anos 40, o controle de qualidade estava consolidado como uma disciplina acadmica nos cursos de engenharia, o que estabeleceu uma nova etapa do processo (GARVIN, 1992 apud GURGEL JUNIOR, 2002, p. 4-5).

Dessa forma, Garvin (1992 apud GURGEL JUNIOR, 2002), afirma que na dcada de 50 e 60 ocorreu um crescimento evolutivo no gerenciamento de empresas, com nfase no Japo, pelos motivos da Segunda Guerra Mundial.
[...] Nessa poca, desenvolveram-se quatro elementos bsicos processo de evoluo da qualidade: a Quantificao dos Custos Qualidade, o Controle Total da Qualidade, a Engenharia Confiabilidade e o Programa de Zero Defeito [...] (WISNER et apud GURGEL JUNIOR, 2002, p. 6).
no da da al,

As equipes de melhorias, segundo Garvin (1992 apud GURGEL JUNIOR, 2002), foram criadas a partir desse conceito com o objetivo de modelar os conceitos de padronizao dos produtos. Tambm foram incorporados os controles de satisfao dos

65 clientes aps a venda, mantendo-se o controle estatstico por amostragem. A teoria de Zero Defeito tinha o objetivo de produzir o objeto uma s vez sem defeito de fabricao, evitando-se o retrabalho. Logo adiante a aplicao dos programas de qualidade, nasceram as certificaes ISO. 2.3 Qualidade Silva e Neto (2008) afirmam que a qualidade distinguida como um conjunto de atributos e servios, que levam satisfao do cliente. O cliente o principal motivo pela existncia de um produto ou servio. A qualidade est relacionada com a viso do cliente.
As questes da Qualidade tm existido desde que os chefes tribais, reis e faras governavam. O cdigo de Hammurabi, datado de 2150 a.C. estabelece que se um construtor erguer uma casa para algum e seu trabalho no for slido, e a casa desabar e matar o morador, o construtor dever ser imolado (GITLOW, 1993 apud REIS, 2005, p. 4).

Moretti (2003), por sua vez, procura definir qualidade com uma simples e objetiva apresentao, onde diversos autores mostram a sua importncia em toda a atividade produtiva.
Qualidade: o conjunto de caractersticas, intrnsecas ou extrnsecas, concretas ou abstratas que fazem com que o consumidor ou usurio prefira determinado produto ou servio. No a simples ausncia de defeitos (no-conformidades) ou adequao ao uso (BUENO, 2003, p. 4).

Juran (1991 apud MORETTI, 2003) procura definir qualidade atravs de dois significados: no primeiro, o produto atende todas as exigncias e necessidades do cliente, proporcionando satisfao, e no segundo, a qualidade do produto consiste em no possuir defeitos.

Qualidade significa: qualidade de trabalho, qualidade de servio, qualidade de informao, qualidade do processo, qualidade da diviso, qualidade de pessoas, incluindo os trabalhadores, os engenheiros, gerentes e executivos, qualidade da companhia, qualidade de objetivos (MIRSHAWKA, 1993, p. 335).

66 Para Ishikawa (1988 apud MORETTI, 2003), a qualidade consiste em fabricar um produto completo, que possa ser produzido com o menor custo possvel, que seja comercializado, que possua excelente utilidade, econmico, e que promova satisfao ao cliente. Segundo Feigenbaum (1994 apud MORETTI, 2003), a qualidade est relacionada com a correo dos problemas e de suas causas durante o processo de criao, produo, vendas, manuteno e de tudo que afeta a satisfao do usurio. J para Deming (1985 apud MORETTI, 2003), a qualidade a reduo da variabilidade do produto. A melhora da qualidade aumenta a produtividade. A qualidade aumenta a utilidade do produto pelo usurio. Para Crosb (1975 apud MORETTI, 2003), qualidade aplicar as especificaes baseadas nos anseios do cliente com relao ao produto ou servio. Conforme Delgado (1992), foi encomendado um estudo pela Fundao Europia para a Gesto da Qualidade sobre a Gesto da Qualidade nas 500 maiores empresas da Europa, que apresentou as seguintes concluses: Mais de 90% dos diretores consideram crtica o desempenho em Qualidade das suas empresas; 60% dos diretores afirmam que a performance em Qualidade passou a ser mais importante que anteriormente (com referncia aos anos 70). As quatro razes porque consideram a Qualidade importante so: Ela o primeiro argumento de compra; um dos principais meios de reduo dos custos; um dos principais meios de implementar a flexibilidade/capacidade de resposta; um dos principais meios de reduo do tempo em todos os aspectos.

Mais de 85% dos diretores consideram a Gesto da Qualidade a prioridade topo das suas empresas. Como bvio, estas razes so altamente motivadoras para a implementao da Qualidade.

2.3.1 Conceitos Sobre Qualidade Segundo Oakland (1994 apud REIS, 2005), o conceito de que a qualidade definida para atender as exigncias de clientes, faz com que ela no esteja unicamente

67 presente nas caractersticas funcionais dos produtos ou servios, mas esteja presente na satisfao de possuir, de status. Para Delgado (1992), em nossa vivncia diria e, sobretudo nas duas ltimas dcadas, o termo Qualidade cada vez mais frequente no nosso vocabulrio: fala-se muito em Qualidade de um Produto, Qualidade de um Servio, Qualidade de Ensino, Qualidade de Vida, etc. Com o aparecimento em todos os domnios de produtos cada vez com melhor qualidade, as pessoas adquiriram uma nova cultura e tornaram-se mais exigentes e sensveis para pormenores anteriormente descurados. O conceito de Qualidade esteve inicialmente associado ao produto em si, tendo se tornado cada vez mais abrangente medida que se generalizou o fornecimento de servios e houve um aumento de capacidade da oferta e, consequentemente, da concorrncia por parte de praticamente todas as indstrias. A Qualidade, no sentido que pretendemos dar-lhe nesta comunicao, podemos defin-la como uma forma de estar, de conviver e de atuar, no sentido de haver uma procura permanente de obteno de melhores resultados a partir de um melhor desempenho de cada elemento interveniente no processo. Como qualquer empresa necessita de dispor de uma clientela, a Qualidade est sempre orientada para o Cliente, uma vez que, para ele e para a satisfao das suas necessidades, que a empresa trabalha e existe. Como objetivos essenciais das empresas podem-se, pois, enunciar os seguintes: Satisfazer as necessidades dos clientes (a perfeio da empresa sob o aspecto da Qualidade corresponde total sintonia entre o que produzido e o que o cliente necessita); Aumentar a produtividade, tentando suprimir todas as falhas internas do produto ou servio, aumentando a Qualidade e com o menor custo possvel; Promover a realizao scio-profissional dos trabalhadores para que estes se sintam profissionalmente realizados e motivados. A Qualidade pode ainda ser definida sob vrias perspectivas que, apesar de diferentes, so complementares: Qualidade quanto ao desempenho do produto capacidade de este gerar satisfao, tambm designada por ptica do cliente; nesta definio, para um aumento da qualidade, corresponde geralmente um aumento de custos;

68 Qualidade quanto existncia de deficincias tem como objetivo aperfeioar permanentemente todas as fases da produo. Implica uma reduo de desperdcios e diminuio dos encargos aps venda e melhoria de imagem, tambm designada por ptica do produtor; aqui, para um aumento da qualidade, corresponde geralmente uma reduo dos custos; Qualidade na ptica da excelncia conceito abrangente cujo objetivo a satisfao total do cliente. Refere-se a todos os setores da empresa e tem como objetivo o seu aperfeioamento de uma forma contnua. A qualidade, segundo esta ptica, mais que a reunio de todos os fatores; conduz de forma controlada e significativa reduo global dos custos. De acordo com Delgado (1992), este ltimo conceito tambm designado por Gesto Total da Qualidade, ou em ingls "TQM", aplica-se a todas as atividades das empresas e ao relacionamento destas com os seus fornecedores como agentes de um processo em que todos se beneficiam com o bom entendimento. A Gesto Total da Qualidade corresponde a uma cultura empresarial onde todos se empenham ao mximo para obter excelncia no trabalho, e pressupe um compromisso individual de cada elemento com vista produo de resultados com qualidade elevada. As pessoas constituem neste processo, o capital mais importante e, a importncia que lhes conferida fundamental para a sua motivao, aumento da criatividade e da produtividade individual.

2.3.2 Motivao para a Qualidade Segundo Pereira e Oliveira (2004), a excelncia da qualidade de produtos e servios est ligada diretamente com a motivao das pessoas. Os lderes da organizao devem conhecer e identificar os fatores que mais motivam os empregados. Na busca pela qualidade, alguns desses fatores fazem com que os empregados se comprometam mais com os resultados da organizao.

Motivar para a qualidade criar, no ambiente de trabalho, duas condies bsicas: a - Maturidade de tarefa: significa que os colaboradores possuem condies e conhecimentos tcnicos sobre o que deve ser feito e feito certo da primeira vez. b - Maturidade psicolgica: significa que os colaboradores querem fazer certo desde a primeira vez, porque esto conscientes e motivados de que assim fazendo, estaro contribuindo para o sucesso de ambos. um sinal de

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que existe um vnculo slido com a empresa e compromisso de trabalho. Assim, num ambiente de confiana, franqueza, responsabilidade, comprometimento, amadurecimento pessoal e profissional vo se construindo slidos alicerces para a motivao e a implementao de uma qualidade que propicie o crescimento e a perpetuao da empresa. Motivar para a qualidade ter o entendimento da necessidade de mudana. Para tanto, faz-se necessrio desprendimento, coragem, fora de vontade e confiana para que a mudana ocorra (BUFFON, 2003, artigo [s.n]).

Nesse sentido, Pereira e Oliveira (2004) afirmam que em 2002 foi efetuada uma pesquisa para identificar as melhores empresas para se trabalhar no Brasil e confirmouse que a Minerao Samarco uma delas, isso, graas ao trabalho de assistncia social, benefcios, prmios, horrios flexveis para todos, bom restaurante, incentivo ao financiamento da casa prpria e tratamento corts dispensado aos empregados pelos gestores, que foi o marco para sustentar a produo de Minrios sem diminuir a qualidade e a motivao de sua equipe de trabalho.

2.4 Qualidade do Produto e Qualidade do Servio Segundo Whiteley (1999), o cliente adquire um produto, ento, mede a qualidade do bem que obteve que o que quantifica o produto. Quando voc compra um servio a qualidade que voc adquire.
O ambiente empresarial de hoje exige uma administrao bem melhor e mais imaginativa do que essa. De fato, as organizaes esto agora passando a compreender que a qualidade do servio, corretamente entendida, pode se transformar numa arma altamente efetiva um meio de criar e sustentar a vantagem competitiva. Nossa pesquisa revelou um fato surpreendente: quase 70% das razes identificveis pelas quais os clientes abandonaram as companhias nada tinham a ver com o produto (WHITELEY, 1999, p. 18).

Casas (2007), por sua vez, mostra o que as empresas brasileiras fazem em busca da excelncia:
As empresas centralizadas nos clientes, veem o cliente como ponto de partida, posto de escuta e rbitro final para tudo aquilo que fazem. Elas partem das necessidades e expectativas do cliente, os atributos que so desejados. Ento desenvolvem e aperfeioam produtos e servios para satisfaz-los (ALBRECHT, 1995, p. 7).

70 Ainda de acordo com Casas (2007), o consumidor que at ento era satisfeito com a qualidade do produto, do servio, tem esperado muito mais.

Proporcionar qualidade, como o cliente a define, significa compreender plenamente ambas as dimenses da qualidade: qualidade do produto e qualidade do servio (WHITELEY, 1999, p. 21).

Nesse caminho, para Casas (2007), preciso encantar o cliente e superar suas expectativas. As empresas que buscam excelncia de qualidade em servios esto perseguindo este objetivo. Esto em busca da superao das expectativas na satisfao de necessidades, em busca de solues de problemas ou no fornecimento de benficos a algum. A qualidade de um servio possui dois bsicos componentes de qualidade: o produto propriamente dito e a forma como o cliente percebe esse servio. Vejamos um exemplo: um empresrio tem um canal de televiso, procura prestar excelentes servios e abrir espao cultura. Os apresentadores so devidamente treinados, coordenados pela produo, o que resulta numa eficcia extraordinria. Os participantes so rapidamente atendidos. Suponha agora que uma banda de msica v ao canal para uma apresentao de lanamento de seu primeiro disco musical e precisa de tempo para tocar uma das msicas que impulsionar o produto no mercado. O atendimento rpido, neste caso, sem que a banda apresente sua principal msica d a ideia de que a banda no foi bem vinda.
Neste exemplo h dois componentes. De um lado o operacional, ou como foi chamado, a qualidade real, e de outro o da percepo, ou como os clientes podem perceber o tipo de servio oferecido. H necessidade de se considerar sempre os dois no processo, comeando sempre por aquilo que o cliente considera mais importante (CASAS, 2007, p. 17).

2.5 Qualidade do Produto

Bolwijin e Kumpe (1990 apud FREITAS, 2005) apontam que a ordem econmica mundial, at meados da dcada de 60, era marcada pela grande produo. No perodo citado, tudo que se produzia podia ser vendido, uma vez que faltava produtos no mercado.

71 Womack (et al, 1992 apud FREITAS, 2005) afirma que com o passar dos anos, com o surgimento de novas empresas e novas linhas de produo, o mercado se tornou mais competitivo. Isso fez com que o preo tornasse o ponto de diferena na disputa de mercado pelas empresas do momento. A busca para competir com demais empresas que ganhavam mercado, fez com que as empresas comeassem a implementar os princpios Tayloristas e Fordistas de produo, buscando a reduo de custos por produzir em grandes quantidades, trabalhando com poucos modelos de produtos. No final dos anos 60, os clientes se tornaram mais exigentes, buscavam preos, mas tambm a qualidade do produto. Para Delgado (1992), existem vrios motivos para que uma empresa decida implementar um sistema eficiente de Gesto da Qualidade, sendo o principal, o aumento dos lucros que ele pode trazer. Simultaneamente, consegue uma maior fidelidade de clientes e um mercado mais estvel. Os clientes no mudam de fornecedor quando esto satisfeitos com o produto ou servio que lhes fornecido. A produtividade aumenta se existirem menos desperdcios e os processos forem otimizados, logo, a Qualidade fundamental. Dessa forma, no processo do aumento global da Qualidade que se tem feito sentir mais intensivamente nas duas ltimas dcadas, os consumidores tm tido um papel fundamental. Um estudo efetuado pela Sociedade Americana para o Controle da Qualidade revelou os seguintes resultados para os fatores que as pessoas consideram mais importantes quando compram um produto: Performance (desempenho); Durabilidade; Facilidade de utilizao e viabilidade do servio de assistncia aps venda; Preo; Design; Marca.

Isto permite-se concluir que as pessoas no se importam de pagar mais quando se apercebem que um produto tem mais qualidade.

2.6 Qualidade do Servio O que significa exatamente qualidade em servios? De acordo com Turchi (1997), a conceituao de qualidade, assim como as metodologias e estratgias para

72 implementao de programas de qualidade, variam de acordo com o quadro de referncias e preferncias dos preponentes. Para vrios autores, o cliente quem define o que um servio de qualidade.

[...] a qualidade qualquer coisa que o cliente afirmar ser, e a qualidade de um produto ou servio, em particular, qualquer coisa que o cliente perceba como tal [...] (BUZZELLI et al apud GRNROOS, 1995, p. 47). Segundo Soares e Scheffler (2005), h certa polmica quanto relao entre qualidade de servios e satisfao do cliente no que se refere direo da causa. Muitos afirmam que a qualidade de servios um antecedente da satisfao do cliente. Independente de mrito, tal polmica evidencia que satisfao do cliente e qualidade de servios so elementos que muitos autores consideram conectados entre si.

Qualidade em servios, segundo Karl Albrecht, a capacidade que uma experincia ou qualquer outro fator tem para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer benefcios a algum. Em outras palavras, servio com qualidade aquele que tem a capacidade de proporcionar satisfao (CASAS, 2007, p. 3).

Albrecht (1995) afirma que qualidade uma medida da extenso at a qual uma coisa ou experincia satisfaz uma necessidade, resolve um problema ou adiciona valor para algum. No caso da prestao de servios, cuja indstria hoteleira um exemplo, fundamental que se tenha um claro entendimento do que o cliente necessita, ou seja, a agregao de valor est intimamente relacionada ao atendimento das necessidades dos clientes. Para Normann (1993), a diferena fundamental ao se definir qualidade na prestao de servios encontra-se na subjetividade e na dificuldade de estabelecer o que qualidade, uma vez que os clientes reagem diferentemente ao que parece ser o mesmo servio. Cada cliente possui uma determinada percepo sobre qualidade, muitas vezes esta diferena implica at mesmo em "estado de esprito do cliente" no momento da prestao do servio. As pessoas possuem padres diferentes de qualidade. Segundo Normann (1993), deve ser levada em conta a subjetividade implcita ao processo de prestao de servios. As caractersticas presentes nos servios no do uma segunda chance para conquistar o cliente porque elas so definitivas neste momento da verdade, devido ao fato delas apresentarem peculiaridades como:

73 O servio humano um bem indivisvel, imprimindo um carter intangvel; No pode ser armazenado ou reproduzido, no podem ser assegurados; Medidas prprias adequadas a cada situao so requeridas como base; Produo, consumo e uso so feitos ao mesmo tempo e espao; A avaliao dos resultados feita simultaneamente, estando muito exposta

aos clientes e sem possibilidade de checar os resultados previamente, corrigindo falhas eventuais; O servio altamente dependente do pessoal. Com isso, cultura, habilidades

tcnicas, aptides, conhecimentos, disposio, humor e at o nvel educacional dos prestadores de servios podem afetar a qualidade do servio. Segundo Delgado (1992), na rea dos servios, os fatores que contribuem para uma maior qualidade so: A amabilidade/simpatia; A prontido/disponibilidade; Sentido bsico de que as suas necessidades foram satisfeitas; A atitude de quem presta o servio.

Dessa forma, para DELGADO (1992), a maior parte dos clientes considera que a Qualidade fundamental num produto ou servio sendo mais importante que o fator preo. Segundo Gianesi (1994), a intangibilidade dos servios juntamente com a necessidade da presena do cliente, a simultaneidade da produo e consumo do servio, formam as principais caractersticas especiais das operaes em servios, que iro definir a avaliao dos resultados e a qualidade dos servios prestados. Muitas vezes essa avaliao dificultada pela intangibilidade, uma vez que difcil a padronizao dos servios, tornando a gesto do processo mais complexa.

As organizaes que fornecem bons servios descobrem formas simples e inovadoras para manter a administrao em sintonia com os clientes e com o funcionamento dirio dos negcios (DENTON, 1990, p. 10).

Para Denton (1990), qualidade em servios est baseada na medio precisa dos desejos dos clientes atravs de uma grande variedade de programas de realimentao, facilitando aos clientes informar-lhes o que est certo e o que est errado.

74 De acordo com Castelli (1994), durante muito tempo, a indstria de servios como os hotis, pouco se preocupou com o real atendimento das necessidades dos hspedes, dando mais nfase estrutura fsica dos hotis (prdios imponentes, etc.). O hotel deve preocupar-se em satisfazer as necessidades de seus hspedes e, a melhor maneira de conseguir esta satisfao prestando um servio com qualidade. Servio com qualidade envolve muitas variveis como: boas instalaes, funcionrios preparados, administrao comprometida com a satisfao do hspede, processos de prestao de servios padronizados, entre outros. Para Casas (2007), cada cliente percebe um mesmo servio de forma diferenciada conforme foi visto, haja vista que a qualidade de servios varia de acordo com o tipo de pessoa. A percepo de um servio em seus principais aspectos fsicos pode ser: similaridade, proximidade e continuidade. O principio da similaridade faz com que as coisas similares sejam percebidas pelas pessoas como parte de um conjunto. Com isso, se algum praticou uma m prestao de servio, a classe profissional pode ser generalizada. No princpio da proximidade, por exemplo, se um veculo apresenta um especfico defeito, faz com que os consumidores associem que todos os veculos da mesma marca apresentaro o mesmo defeito. O princpio da continuidade muito usado em comerciais de TV, como exemplo: um apresentador tem um jargo: bom dia com muita algria, ento, toda vez que ele iniciar essa frase dizendo: bom dia, todos complementaro: com muita alegria.

2.7 Caractersticas dos Servios. De acordo com Casas (2007), as caractersticas de servios apresentam-se em: intangveis, inseparveis, heterogneos e simultneos. As caractersticas de intangibilidade so de difcil compreenso. H uma diferena de atividade em se fazer marketing de um veculo como se faz de um radialista. Os componentes intangveis so amabilidade, cordialidade e cooperao. Expresses adequadas de uma atitude que traduza a disposio de servir. Portanto, os componentes intangveis esto diretamente relacionados com o relacionamento do pessoal de vendas de servios com os clientes Os servios no aspecto de inseparabilidade, diferem no aspecto mercadolgico de comercializao. Um servio geralmente se presta instantaneamente ao cliente no

75 momento em que se desempenha a ao atividade desejada pelo comprador, tornandose impossvel produzir e estocar servios para serem comercializados posteriormente. So aspectos de heterogeneidade, a impossibilidade de manter uma qualidade de servios do mesmo nvel do comeo ao fim, uma vez ser produzido pelo ser humano que est sujeito ao erro, provocando certa instabilidade no padro de qualidade. Produo e consumo ocorrem simultaneamente, fazendo considerar de suma importncia que o contato com os compradores seja o fator principal de desencadear esforos no mercado de vendas de servios. Na maioria dos casos, no h como produzir um servio antes e inspecionar sua qualidade depois. Mirshawka (1993) afirma que o cliente ao chegar numa agncia de entregas de encomendas, ele se depara no com o gerente, o dono ou o subgerente, mas sim com quem faz as honras da casa, o atendente, o segurana. So essas pessoas que representam todo o esforo despendido. O carto de visitas da agncia no representado, na maioria das vezes, pelo dono e gerentes, mas pelos empregados de atendimento direto ao cliente. So eles que devem tratar o cliente com uma maneira toda especial, com sorrisos, cortesia, fazendo-o sentir o quanto importante para a agncia. O que o cliente aproveita de imediato levar consigo apenas a sensao e a experincia de ter sido bem atendido. Portanto, a organizao que se prope a oferecer qualidade em tudo o que faz, deve conhecer as atitudes e preferncias bsicas de cada cliente, ou grupo de clientes, deve ter como foco principal as necessidades e expectativas dos clientes, incluindo todos, tanto os internos como os externos. Deve tambm gerar entre seus colaboradores o comprometimento com o papel que representam para o desempenho de servios e produtos que estejam imbudos de qualidade, para que o cliente perceba esta qualidade. Para Albrecht (1995), a satisfao das necessidades dos clientes passa por vrios estgios at se concretizar, como: a identificao das necessidades, a alocao de recursos, o aperfeioamento de processos, a definio de uma clara poltica de qualidade com metas e objetivos mensurveis, a criao de indicadores de qualidade. No esquecendo o treinamento de pessoal e das auditorias internas para checar resultados, com anlise crtica para que se possa rever objetivos e possibilitar a retro alimentao do processo.

76 2.8 Qualidade Total

Ao iniciarmos esse item, julgamos ser fundamental nos remetermos a Albretcht, que conceitua objetivamente o que a Qualidade Total:
Segundo Albrecht, proporcionar qualidade total em servios uma situao na qual uma organizao fornece qualidade e servios superiores a seus clientes, proprietrios e funcionrios (CASAS, 2007, p. 20).

Segundo Casas (2007), percebe-se que qualidade total em servios no est definida numa organizao para somente clientes externos, mas para todos os que com ela se interagem, ou seja, funcionrios e administradores. Portanto, considera-se cliente toda pessoa prxima ao indivduo no desempenho das aes de suas atividades.

2.9 Conselho da Qualidade Para Delgado (1992), a Qualidade numa empresa no pode ser implementada por uma nica pessoa, pois a Qualidade resulta do envolvimento de toda a estrutura. Quando se pensa instituir melhoria da Qualidade, deve-se criar um Conselho da Qualidade, ou grupo de trabalho que promova a qualidade dentro da empresa e este deve ter representados todos os seus departamentos. O Conselho deve ser constitudo por um nmero de pessoas no muito elevado de 6 a 10 sujeitos para poder ser eficaz. Nas grandes empresas, os elementos deste conselho devem integrar subcomisses que sirvam de elementos de ligao aos diversos departamentos. Este conselho tem as seguintes atribuies: Aprovar a Poltica de Qualidade definida pela direo; Definir os passos a seguir para a implementao do Sistema de Qualidade e a logstica necessria para a sua implementao; Verificar a implementao do sistema; Tomar as decises necessrias ao correto funcionamento do Sistema de Qualidade; A Gesto da Qualidade fica a cargo de um Gestor ou Coordenador da Qualidade ou de vrias pessoas que integram a Direo da Qualidade, no

77 entanto, sempre bom lembrar que a Qualidade resulta do envolvimento efetivo de todos os elementos da empresa. So funes desta Direo da Qualidade: Propor Direo da empresa uma poltica de Qualidade; Promover junto de todos os elementos a motivao para a Qualidade; Definir, formalizar e difundir procedimentos, mtodos e ferramentas de gesto para a verificao da implementao; Acompanhar e avaliar o andamento do plano estabelecido.

A Direo da Qualidade, em conjunto com o Conselho da Qualidade, deve ainda criar equipes que podem ser de vrios tipos: Grupos de melhoria da Qualidade; Grupos de interveno, criados para resolver problemas ou desvios graves de forma imediata; Crculos de Qualidade so grupos especializados com a funo de resolverem problemas setoriais. Estes crculos pretendem levar os funcionrios a trabalhar na melhoria do seu prprio posto ou local de trabalho, criando assim, forte motivao. Vrios autores, tais como E. Deming, J. Juran, P. Crosby, J. Harrington propem metodologias estruturadas para a Implementao de Sistemas de Qualidade. Na medida em que efetuamos uma sntese das vrias metodologias, verifica-se, parte dos aspectos de forma, que os contedos se centram todos nos seguintes vetores: Estimular o inconformismo com os nveis de Qualidades atuais; Criar uma atitude permanente de melhoria com campanhas de motivao; Adaptar metodologias modernas de superviso; Apostar na formao e reciclagem contnua das pessoas; Eliminar o medo; Eliminar barreiras de comunicao; Eliminar metas numricas e estabelecer metas de Qualidade.

Dessa forma, possvel criar mecanismos para que as pessoas possam sentir os efeitos do seu esforo e sintam nisso orgulho pessoal, e por ltimo: A Gesto Topo dever esforar-se pela implementao de todos os pontos anteriores.

78 J. Juran afirma que 80% dos problemas com a Qualidade nas empresas so da responsabilidade da Gesto Topo e apenas 20% so da responsabilidade dos operrios.

2.10 Ferramentas da Qualidade Segundo Lins (1993 apud VERGUEIRO, 2002), existem vrias ferramentas ou instrumentos auxiliares que colaboram na identificao e compreenso de um problema, proporcionando a viso de um quadro completo de suas causas para desenvolvimento de aes aplicveis para correo.

[...] Outros autores, como Mezomo, preferem distingui-las em

estratgicas (administrativas) e estatsticas (quantitativas). No primeiro grupo estariam aquelas ferramentas utilizadas para gerar ideias, classificar fenmenos ou dados, estabelecer prioridades, definir encaminhamentos, investigar a causa de problema e entender os diferentes processos envolvidos na produo ou nos servios; no segundo, esto aquelas para medir o desempenho e expor dados de diferentes formas, buscando evidenciar informaes bsicas para a tomada de deciso em relao melhoria da qualidade [...] (MEZOMO, 1995, p. 134 apud VERGUEIRO, 2002, p. 54).

Segundo Mezomo (1995 apud VERGUEIRO, 2002), h diversas ferramentas que podem ser utilizadas para fins de gerenciamento e mensurao da qualidade, podendo se destacar as seguintes: Fluxograma; Grfico de Pareto; Diagrama de causa-e-efeito; Folha de Verificao (Checksheets); Histograma; Diagrama de Distribuio; Tabela de Controle; Grfico de estratificao; Brainstorming; Tcnica nominal de grupo; Analise de campo de foras; Checklist.

79 O especialista em Fidelizao, Reichheld (2010), apresenta a Net Promoter Score (NPS), uma ferramenta que mede o ndice de satisfao do cliente. Ela aplicada com perguntas sob pontuao de 0 a 10 e o ndice de resultado aritmtico classifica o tipo de cliente que a empresa tem. Ele explica que as notas de 0 a 6 so dadas pelos clientes detratores, 7 e 8 pelos neutros e, 9 e 10 pelos promotores, por isso, agrupar o cliente nesses trs grupos: Promotores, Neutros e Detratores, torna-se uma forma fcil de entendimento pelos gerentes. Os Promotores so aqueles clientes que efetuam suas compras na mesma empresa e persuadem com seus amigos para que faam o mesmo. Os Neutros demonstram satisfao, no tm motivos para no comprar, por isso so facilmente seduzidos pelo concorrente. Os Detratores so os clientes insatisfeitos, sendo que esse grupo faz parte de 80% da propaganda negativa da empresa. Rambo et al (2006) apresenta teorias da ferramenta Servqual, que um mtodo emprico derivado, que pode ser usado por uma organizao de servios para melhorar a qualidade dos mesmos. O mtodo envolve o desenvolvimento de uma compreenso das necessidades percebidas do servio de clientes alvo. J Parasuraman (et al 1998 apud TENGAN, 2008) criou o Servqual, uma escala que mensura o grau de satisfao do cliente em termos qualitativo e quantitativo, baseado em cinco dimenses: tangibilidade, confiabilidade/credibilidade, receptividade, garantia e empatia.

80

CAPTULO 3
3 ESTUDO DE CASO 3.1 Etapas de Execuo da Pesquisa Essa pesquisa constitui um estudo de caso, ou seja, um procedimento metodolgico que permite ao pesquisador investigar fenmenos complexos, nos quais esto envolvidos diversos fatores sociais, econmicos e culturais, dentre outros. Nas figuras 9, 10 e 11 apresenta-se de forma sinttica, as etapas de execuo da pesquisa. O estudo de caso elaborado nas etapas descritas limitou-se delimitao do tema, sequncia de pesquisa e formatao do questionrio, alm da anlise dos dados obtidos. O desenvolvimento seguiu etapas de aplicao da prpria pesquisa em campo. A pesquisa, para mensurar o grau de satisfao motivacional no trabalho, foi efetuada pela Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos no ano de 2010, sendo utilizada pelo pesquisador os dados secundrios do resultado da pesquisa. A pesquisa de satisfao dos clientes externos para mensurar a Qualidade dos Servios Prestados pelos entregadores foi efetuada pelo pesquisador. A ltima etapa foi a de organizao, tabulao e analises dos dados coletados. A seguir, apresenta-se uma descrio do desenvolvimento das etapas anteriormente descritas.

81

Etapa 1: Planejamento da pesquisa

Discusso sobre a limitao do tema

Discusso sobre os procedimentos da pesquisa Organizao geral da pesquisa

Figura 9 - Planejamento da pesquisa

Etapa 2: Desenvolvimento da pesquisa

Reunio com o Representante da Empresa, objeto da pesquisa de motivao. Pr-teste da pesquisa de satisfao aos clientes externos.

Aplicao dos questionrios

Figura 10 - Desenvolvimento da pesquisa

Etapa 3: Tabulao e analise dos resultados

Organizao e analise dos dados pesquisados

Figura 11 - Tabulao e analises dos resultados

82 3.2 O Planejamento da Pesquisa O planejamento da pesquisa envolve a execuo do estudo de objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento; do ponto de vista de seus objetivos e da abordagem do problema, recorreu-se pesquisa exploratria quantitativa. De acordo com o roteiro de planejamento, tanto o questionrio da pesquisa de motivao aplicado pelos Correios, quanto o questionrio de pesquisa de satisfao da qualidade dos servios prestados aplicado pelo autor, foram elaborados com questes de mltipla escolha. O questionrio de Pesquisa de Clima Organizacional dos Correios, conforme ECT (2010) utilizado para a coleta de dados, foi construdo com 62 itens, com afirmativas sobre 10 aspectos relacionados com o contexto do trabalho: 1- Ambiente fsico e condies de trabalho (8 questes); 2- Atuao da Chefia (12 questes); 3Benefcios (3 questes); 4- Comunicao (5questes); 5- Educao e Desenvolvimento Profissional (5- questes); 6- Equipe de trabalho (9 questes); 7- Imagem institucional (7 questes); 8- Qualidade de vida (6 questes); 9- Relacionamento entre as reas (3 questes); 10- Remunerao (3 questes) e, um Item Independente (1 questo). As afirmativas so acompanhadas com uma escala de respostas de cinco pontos, do tipo Likert, com grau de concordncia ou discordncia das questes avaliadas. O questionrio de Pesquisa de Satisfao dos Clientes para avaliar os servios prestados pelos Correios na Distribuio em Domicilio, foi elaborado com 7 itens, com afirmativas acompanhadas com uma escala de respostas de cinco pontos, do tipo Likert, com grau de concordncia ou discordncia das questes avaliadas.

3.2.1 Exemplo de Clculo de Ranking Mdio para Escala de Likert Para a efetivao de nossa pesquisa, nos valemos da metodologia da escala de Likert, na medida em que:

[...] Para uma melhor anlise dos resultados, foi realizada uma abordagem quantitativa para estabelecer o Ranking Mdio (RM) para o questionrio que utilizou escala tipo Likert de 5 pontos para mensurar o grau de concordncia dos sujeitos que responderam os questionrios. Realizou-se a verificao quanto concordncia ou discordncia das questes avaliadas, atravs da obteno do RM da pontuao atribuda s respostas, relacionando frequncia das

83
respostas dos respondentes que fizeram tal atribuio, onde os valores menores que 3 so considerados como discordantes e, maiores que 3, como concordantes, considerando uma escala de 5 pontos. O valor exatamente 3 seria considerado indiferente ou sem opinio, sendo o ponto neutro, equivalente aos casos em que os respondentes deixaram em branco (OLIVEIRA, 2006, [s.n]).

Pensamos que essa escala ofereceu um importante norteamento metodolgico para a efetivao de nosso trabalho.

3.3 Desenvolvimento da Pesquisa A pesquisa de Clima Organizacional para mensurar a satisfao das pessoas no ambiente de trabalho foi efetuada pelos Correios em 2010, tendo seus resultados divulgados internamente em novembro do mesmo ano. A partir desse tipo de pesquisa, possvel perceber e analisar valores, aes e padres comportamentais no mbito empresarial. O questionrio para mensurar o grau de satisfao dos clientes com os servios prestados passou por um pr-teste e foi aprovado por cinco clientes entrevistados pelo autor, os quais no demonstraram dificuldades na interpretao. Ser preservado a sigilo o endereo da unidade operacional pesquisada e, o nome e endereo dos clientes que responderam o questionrio de pesquisa de satisfao de qualidade. Os clientes foram visitados por um grupo de quatro pessoas o autor mais trs componetes que fizeram perguntas de acordo com o questionrio de pesquisa para identificar a satisfao com a qualidade dos servios prestados. A pesquisa foi efetuada de porta em porta, at que atingiu a amostra de 100 endereos visitados com questionrios respondidos. Cada Carteiro efetua a distribuio de cartas em um determinado setor, por isso, a amostra compreende clientes pesquisados de todos os setores de entrega. O questionrio que foi aplicado pelos Correios para medir a satisfao de seus empregados no ambiente de trabalho, encontra-se em seu formato final no Anexo A. O questionrio que foi aplicado pelo pesquisador e equipe para medir a satisfao dos clientes com a qualidade dos servios prestados, encontra-se em seu formato final no Anexo B.

84 3.4 Caracterizao da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos 3.4.1 Histria Postal no Brasil Conforme ECT (2008), a Histria Postal iniciou-se com a chegada de Pedro Alvarez Cabral no Brasil em 1500. Pero Vaz de Caminha o responsvel por escrever a primeira carta que contm ligao com o Pas e a encaminha ao Rei de Portugal. A primeira pgina do nascimento dos Correios no Brasil acabava de ser escrita com a carta que relatava a descoberta de uma nova terra. No dia 25 de janeiro de 1663 foi quando os Correios tiveram sua origem no Brasil. Nesse perodo Colonial aconteceu a criao do Correio-Mor, das Cartas do Mar (1673), que tentava diminuir as dificuldades de comunicao postal entre Portugal e o ento Brasil Colnia. Em 1798 foi institudo definitivamente os Correios Martimos que, anos depois foram expandidos ao interior da Colnia. Em 1808 foi estabelecida a ligao martima entre a Inglaterra e o Brasil com ligao no Rio de Janeiro.

Em 1822 o mensageiro Paulo Bregaro, considerado o primeiro carteiro e o Patrono dos Carteiros no Brasil, entregou a D. Pedro I, no dia 7 de setembro, s margens do Riacho do Ipiranga, correspondncia da Imperatriz Leopoldina informando sobre novas exigncias de Portugal com relao ao Brasil. Ao receb-la, D. Pedro reagiu s imposies da Corte, declarando no ato a Independncia do Brasil, associando assim os Correios a este importante momento histrico do Pas. (ECT, 2010)

Prosseguindo com a Histria Postal relatada em ECT (2008), em 1968 o governo observava que o desenvolvimento dos setores produtivos no Brasil crescia e ganhavam modelos modernos. O servio postal ainda estava nos moldes do Departamento de Correios e Telgrafos, que estava ficando para trs frente ao desenvolvimento do pas, por isso, viu-se na necessidade de se modernizar, se reorganizar e instalar uma infraestrutura mais moderna e compatvel com as necessidades dos clientes.

3.4.2 Alguns Apontamentos sobre a ECT De acordo com a apresentao oficial da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos:

85
A Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos ECT, com sede em Braslia DF, no Setor bancrio Norte, Quadra 1, Bloco A, CEP 70002-900, telefone: 3426, fax: 3426-2046, CNPJ/ MF 34.028.316/0001-03, criada pelo Decreto-Lei n. 509, de 20 de maro de 1969, e vinculada ao Ministrio das Comunicaes. Empresa Pblica de direito privado e regida pela legislao federal e por seu Estatuto (ECT, 2008, [s.n.]).

3.4.3 Responsabilidade Social e Sustentabilidade. Em ECT (2008), a Empresa tem importante papel para o desenvolvimento nacional. Realiza funo de integrao e de incluso social, o que contribui para que o Brasil se transforme em uma Nao desenvolvida, democrtica, mais igualitria e praticante da cidadania. A empresa tem influncia no mercado mundial, pois atua de maneira competitiva na economia mundial e participante dos processos decisrios internacionais. Do faturamento da ECT, 58% de sua receita so auferidos dos servios de monoplio, que so, carta, telegrama e correspondncia agrupada, fazendo com que a reserva de mercado para esses trs servios sejam de fundamental importncia sobrevivncia e garantia da universalizao. [...] A Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT) encerrou 2008 com faturamento [...] de R$11 bilhes, recorde na histria da
Empresa e representa um aumento de 13% na receita operacional. Quanto ao lucro total, o ganho da Empresa foi um dos maiores da sua histria, girando em torno de R$800 milhes. Essa a segunda vez consecutiva, no perodo de sete anos, que o negcio postal obtm resultado positivo, cujo montante, em 2008, foi da ordem de R$120 milhes (ECT, 2008, [s.n.]).

Conforme ECT (2010), em outubro de 2010, a Empresa contava com um total de 108.183 empregados em seu quadro de lotao, que esto distribudos da seguinte forma: 22.892 so Atendentes Comerciais, 55.548 Carteiros, 12.952 Operadores de Triagem e Transbordo e 16.791 portadores de outros cargos.

Para ilustrar a composio do Organograma da Direo da ECT, sediada em Braslia, segue na figura abaixo:

86

Figura 12 - Organograma da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos - Braslia. Fonte: ECT, 2010.

A ECT tem sua Identidade baseando-se em sua Misso, Viso e Valores :

Misso: fornecer solues acessveis e confiveis para conectar pessoas, instituies e negcios, no Brasil e no mundo. Viso: ser uma empresa de classe mundial. Valores: A. tica; B. Meritocracia; C. Respeito; D. Compromisso com o Cliente; E. Sustentabilidade (ECT, 2010, [s.n.]).

Segundo Chiavenato (2004), a misso de uma empresa significa a razo de seu existir, para qual finalidade ela se estabeleceu e a que ela deve servir. Chiavenato (2004) define a viso de uma organizao como um sonho, aquilo que ela enxerga de si prpria no futuro. o fato de conseguir imaginar a organizao que existir amanh, baseada no trabalho de hoje. Para Chiavenato (2004), os valores para uma organizao esto como o carter para o ser humano, so os seus princpios e crenas bsicas a respeito daquilo que considera importante. aquilo em que se acredita, aquilo que constitui as guias que orientam as prticas em uma empresa. Conforme ECT (2008), a empresa promove aos seus empregados os mais variados benefcios. Entre eles se destacam o vale alimentao/refeio, vale cesta, assistncia mdica hospitalar e odontolgica, vale transporte, reembolso creche, reembolso bab e auxilio para filho dependente, portador de necessidades especiais. Em 2008, o Reputation Institute avaliou as empresas mais respeitadas do mundo desde 2006 e divulgou seus resultados pela revista Forbes. Entre as empresas de correios do mundo, em junho a ECT foi a primeira colocada em respeitabilidade e a

87 segunda do ramo de logstica, ficando dentre todas as empresas brasileiras citadas na pesquisa, a quinta mais confivel. Ainda ECT (2008), em setembro de 2008, os Correios foram eleitos pela stima vez consecutiva como a instituio mais confivel do Brasil. Essa pesquisa realizada pela revista Selees Reader`s Digest com respaldo tcnico do Ibope Solution.

3.4.4 Aes Socioambientais Em ECT (2008), alguns projetos que merecem destaques esto sendo implementados pela Empresa, visando o trabalho com responsabilidade e

sustentabilidade para o meio ambiente, dentre eles: Projeto Eco Postal. Objetivos de Desenvolvimento do Milnio, prmios s empresas que prestarem relevantes servios sociais, tendo como referncia os Objetivos de

Desenvolvimento do Milnio. Coleta Seletiva Solidria, com manual de normas referentes seleo de reciclveis no mbito das unidades dos Correios de todo o Brasil. Servio Postal Braille. Projeto Despoluir. Aes de Educao Ambiental. Correios Solidariedade Expresse, que visou atender as famlias vitimas de intensas chuvas que caram no Rio Grande do Norte, Piau e Paraba. Selos Postais, publicados com a finalidade de propagar o Patrimnio Cultural Brasileiro. Programa Papai Noel dos Correios. 37 Concurso Internacional de Redao de Cartas. Campanha para doao de Medula ssea. Etc.

3.4.5 A Diretoria Regional de So Paulo Interior instalada em Bauru Conforme a DR/SPI (2010), a Sede da Diretria Regional de So Paulo Interior DR/SPI foi instalada em Bauru no ms de setembro de 1999. Atua na execuo de

88 servios atribudos ECT na sua rea de atuao em todo o estado de So Paulo, exceto nas regies da grande So Paulo e baixada santista.
A rea de atuao da DR/SPI abrange 224.070 km, com uma populao de 17.305.267 habitantes residentes em 583 municpios do interior do Estado de So Paulo. Em toda a sua rea de atuao, a diretoria conta com 617 unidades de atendimento prprias, 481 unidades de atendimento terceirizadas, 131 unidades de distribuio, 13 unidades especializadas em entregas de malotes e encomendas e 5 centralizadores de tratamento (DR/SPI, 2010 [s. n.]).

Conforme DR/SPI (2010), a Diretoria Regional de So Paulo Interior conta com efetivo de aproximadamente 12.700 empregados prprios altamente qualificados e capacitados para suas funes. Alm do efetivo prprio, conta em sua fora de trabalho com mo-de-obra alternativa (adolescentes assistidos, portadores de deficincia e estagirios), trabalhadores temporrios e prestadores de servios terceirizados.

3.4.6 Centro de Tratamento de Cartas e Encomendas de Ribeiro Preto. Conforme DR/SPI (2010), o Centro de Tratamento de Cartas e Encomendas (CTCE) de Ribeiro Preto (RPO), foi criado em 19/09/2001. Est localizado no Parque Industrial Lagoinha, no municpio de Ribeiro Preto. A estrutura organizacional do CTCE Ribeiro Preto conta com 1 Gerente Regional, 4 Gerentes de reas e com 4 Coordenadorias de Atividades Externas que so responsveis por 93 unidades de distribuio, compostas por 3 CEE (Centros de Distribuio de Encomendas), 15 CDD (Centros de Distribuio Domiciliaria) e 74 AC (Agncias de Correios de Distribuio). O Centralizador o responsvel pelo tratamento de aproximadamente 1.000.000 objetos postais por dia, que respresentam aproximadamente 20% de toda a carga da Diretria Regional de So Paulo Interior. O CTCE/RPO possui sua fora de trabalho com aproximadamente 1150 empregados prprios, alocados nas 93 unidades de Distribuio, sendo eles: Carteiros, Operadores de Triagem e Transbordo, Gerentes e Supervisores. O CDD objeto de pesquisa, cujos nomes dos funcionrios so preservados em sigilo, possui um total de 46 empregados.

89 3.5 Tabulao e Analise de Dados Dessa maneira, esse formulrio foi distribudo pela rea do Processo de Distribuio do Centro de Tratamento de Cartas e Encomendas (CTCE) de Ribeiro Preto, em 2010, a fim de obter os dados que so apreciados e analisados nesse estudo. Dentre os 46 questionrios enviados para carteiros da unidade objeto de pesquisa, 23 foram recebidos preenchidos, e entre estes, 21 foram considerados vlidos. Desta maneira, em termos percentuais, entre os 50% de formulrios respondidos, 45,7% foram validados, de modo a constiturem parte efetiva do corpus deste estudo de caso. Para a verificao destes dados, para os fins dessa investigao, as questes foram agrupadas em ajuntamentos que configuram os seguintes fatores:

FATOR 1 FATOR 2 FATOR 3 FATOR 4 FATOR 5 FATOR 6 FATOR 7 FATOR 8 FATOR 9 FATOR 10 FATOR

Ambiente Fsico e Condies de Trabalho Atuao da Chefia Benefcios Comunicao Educao e Desenvolvimento Profissional Equipe de Trabalho Imagem Institucional Qualidade de Vida Relacionamento entre as reas Remunerao Item Independente
Quadro 8 - Fatores pesquisados Fonte: ECT, 2010

Cada um desses fatores divididos por tpicos foram, por sua vez, constitudos pelas seguintes questes, cujas respostas expressas em porcentagens indicam parmetros de favorabilidade, os quais por sua vez oferecem ao leitor um panorama acerca dos ndices de motivao no trabalho apreendidos pela pesquisa. Dessa maneira, ndices que alcanam mais de 80% demonstram resultado Favorvel; entre 75% e 80 % demonstram resultado Bastante Satisfatrio; entre 70% e 75% resultado satisfatrio; e abaixo de 70%, resultado desfavorvel. Assim, a meta definida pelos Correios s unidades de distribuio um percentual igual ou superior a 70% de favorabilidade que est para o item 4 de Likert que concordo na maior parte. As

90 tabelas abaixo representam cada Fator, cujos valores expressam os percentuais de cada questo. Aps isso, apresentamos a mdia geral de cada Fator, seguida por alguns apontamentos preliminares.

Tabela 1 - Fator 1: Ambiente fsico e condies de trabalho

FATOR 1 Q.33 - O trabalho executado na unidade proporciona realizao pessoal aos empregados. Q.29 - Os empregados sentem-se estimulados com o trabalho que realizam. Q. 28 - Os mveis e equipamentos de trabalho da unidade so adequados ao uso. Q.32- As condies de trabalho nesta unidade so adequadas sade dos empregados. Q.41 - A Empresa disponibiliza produtos e materiais necessrios para execuo do trabalho dos empregados. Q.42 - As condies de segurana fsica relacionadas com a execuo do trabalho desta unidade so adequadas. Q.39 - O espao fsico desta unidade atende s condies para execuo das tarefas. Q.35 - O ambiente fsico de trabalho (temperatura, iluminao, ventilao etc) nesta unidade agradvel.
Fonte: ECT, 2010.

% 65,7

61

59 51,4

49,5

45

41,9

37,1

Nesse caso, o recorte de Favorabilidade relacionado ao ambiente fsico e s condies de trabalho alcana o ndice de 51,6%, o que caracteriza implacavelmente um resultado Desfavorvel. A questo 35 nos evidencia uma profunda insatisfao com as condies do ambiente fsico de trabalho (37,1%), enquanto a questo 33 aponta para um ndice menos desfavorvel. Dessa maneira, se nos remetermos s consideraes tecidas por Bueno (2002) a respeito de Herzberg, podemos perceber que as condies materiais relacionadas ao ambiente de trabalho cria fortes entraves para a efetivao agradvel das tarefas que devem ser executadas. Nessa direo, os fatores higinicos constituem a maioria dos aspectos que seriam negligenciados pela organizao da ECT no nterim representados pelas respostas das indagaes do Fator 1, por dizerem

91 respeito s condies fsicas e ambientais nas quais est imerso o trabalhador. Alm disso, se resgatarmos aqui a teoria da hierarquia das necessidades humanas de Maslow, h uma forte percepo de que as necessidades ligadas segurana dos trabalhadores no so contempladas e realizadas, visto que todas as menes s condies fsicas nas quais sucede o trabalho denotam uma insatisfao no mnimo alarmante.

Tabela 2 - Fator 2: Atuao da chefia

FATOR 2 Q.17 - Trata os empregados com respeito e cordialidade. Q.22 - Est aberto a crticas e sugestes. Q.21 - Valoriza o resultado do trabalho dos empregados. Q.18 - Transmite aos empregados as informaes da Empresa importantes para o trabalho. Q.24- Negocia com os empregados as condies necessrias para realizarem o seu plano de trabalho. Q.25 - Inspira confiana no relacionamento com os empregados. Q. 16 - Administra bem as atividades da unidade. Q.26 - Trata os empregados com justia. Q.23 - Fornece apoio aos empregados para realizarem as suas tarefas. Q. 20 - Colabora na soluo dos conflitos na unidade. Q.19 - Estimula os empregados a buscar o desenvolvimento profissional. Q.27 - Faz o acompanhamento do GCR e orienta os empregados para o seu desenvolvimento e o atingimento dos objetivos da unidade.
Fonte: ECT, 2010.

% 95 90 88 84

83

81 80 80 79 78 77 77

Em relao ao Fator 2, as questes dizem respeito emblemtica e recorrentemente problemtica relao que se d entre os fios que tecem a rede hierrquica, ou seja, a relao entre chefes e subordinados, na medida em que esta impregnada por uma srie de fatores subjetivos e ideolgicos, o que asseverado por Gellerman (1976). Entretanto, esse esteretipo empresarial sofre um forte abalo na medida em que nos debruamos sobre as respostas obtidas no Fator 2, que apontam para

92 um ndice mdio de favorabilidade de 82,7 %. Dito de outro modo, os menores ndices de favorabilidade por extrato de questo dizem respeito a resultados Bastante Satisfatrios, o que percebido nos resultados das questes 19 e 27, enquanto as respostas para a questo 17 demonstram claramente um ndice Satisfatrio no relacionamento cordial entre patres e empregados. Contudo, profcuo lembrar que Telles (1990) j afirmara que por melhor que seja a chefia ou a gerncia de uma empresa, se no ocorre um envolvimento visceral destes com o trabalho e os empregados, ficam prejudicadas as condies para a implantao de um ambiente saudvel motivacionalmente.

Tabela 3 - Fator 3: Benefcos

FATOR 3 Q.55 - A assistncia mdica e hospitalar oferecida pela Empresa atende as necessidades dos empregados. Q. 57 - Os demais benefcios oferecidos pela Empresa atendem as necessidades dos empregados. Q. 56 - A assistncia odontolgica oferecida pela Empresa atende as necessidades dos empregados.
Fonte: ECT, 2010.

% 82

81

80

Os benefcios oferecidos pela ECT (planos de sade, Vale Alimentao, Associaes de Lazer etc) fornecem aos seus empregados uma srie de vantagens, que foram considerados Bastante Favorveis pelos sujeitos participantes da pesquisa, oscilando harmonicamente entre 82% (Q.55) E 80%(Q. 56). Esses ndices, por si ss, apontam para a Teoria Y de McGregor (1992), segundo a qual o empregado de uma empresa deve ser considerado no mbito de um enfoque humanista, na medida em que a administrao deve lhe fornecer condies objetivas e subjetivas no caso as que dizem respeito aos benefcios fsicos e mentais oferecidos pela ECT que podem configurar um ambiente saudvel e um bom clima organizacional. Nessa acepo, podemos nos remeter novamente Teoria das Necessidades de Maslow, a qual aponta para a satisfao de demandas humanas relacionadas sua fisiologia e autoestima, por exemplo, na medida em que os benefcios oferecidos pela ECT vo ao encontro das mesmas.

93
Tabela 4 - Fator 4: Comunicao

FATOR 4 Q.8 A comunicao praticada nos Correios favorece o relacionamento da Empresa com os empregados. Q.6 Os empregados confiam nas informaes comunicadas pela Empresa. Q.12 A comunicao praticada nos Correios ajuda os empregados a entender a relao do seu trabalho com os objetivos e metas da Empresa. Q.3 A Empresa comunica com rapidez as informaes que so importantes para o trabalho dos empregados. Q. 1 Os meios de comunicao adotados pela Empresa facilitam a divulgao das informaes aos empregados.
Fonte: ECT, 2010.

% 71,4

70,5

70,5

68,6

65,7

As respostas do Fator 4 demonstram ndices de favorabilidade que alcanam a mdia 69,3, o que resulta em um ndice desfavorvel, sobretudo na resposta da questo 1. Esse nterim diz respeito a um calcanhar de Aquiles de diversas empresas: a comunicao. Ao longo dos tempos, a comunicao tem sido fundamental para o progresso humano, e no necessrio que nos detenhamos em estudos antropolgicos e arqueolgicos para compreender a amplitude desse fato, na medida em que o compartilhamento de ideias, fatos e eventos condio sine qua non para a prpria existncia social do homem. Nesse sentido, uma empresa na qual as pessoas no se comunicam, se aproxima de uma cultura organizacional do tipo Empresa Fechada, conforme os preceitos apontados na tipologia de Telles (1990). Ou seja, segundo este estudioso, nesse tipo de empresa, os objetivos e as finalidades no so claramente expostos para os empregados. usual a rigidez na comunicao de informaes de superiores para subordinados (nvel vertical) e de departamento para departamento (nvel horizontal), o que acarreta confuso e inexatido. Por sua vez, isso ocasiona desconfiana entre os diversos nveis. Isso se d em meio a tabus organizacionais ( assim e pronto) e escasso esprito cientfico.

Tabela 5 - Fator 5: Educao e crescimento profissional

FATOR 5 Q. 60 Os treinamentos oferecidos pela Empresa ajudam a melhorar o

% 75,2

94 desempenho dos empregados no trabalho. Q.51 - Os cursos e treinamentos oferecidos pela Empresa contribuem para o desenvolvimento profissional dos empregados. Q.52 Nos Correios os empregados so estimulados a participar dos treinamentos oferecidos. Q.49 - A Empresa oferece oportunidades de desenvolvimento profissional aos empregados. Q.45 A Empresa oferece oportunidades de treinamento aos empregados.
Fonte: ECT, 2010.

70,5

61,9

58,1

57,1

No Fator 5, podemos perceber o predomnio de Insatisfao pela mdia de 64,6% nas respostas obtidas. Esse fator diz respeito s oportunidades de reciclagem e aprendizagem de prticas e saberes na ECT. Embora exista uma percepo Bastante Satisfatria sobre o papel que os treinamentos oferecidos por essa empresa para a realizao plena dos empregados no trabalho, o que por sua vez culmina em um servio prestado com superioridade qualitativa (o que evidenciado na questo 60). Nas prticas cotidianas, os empregados no se sentem contemplados e estimulados a participarem de cursos, palestras, capacitaes etc. Conforme Broxado (2001), recompensas de ordem no-monetria como os treinamentos tcnicos podem aumentar a autoestima, a autoconfiana e a valorizao no curto prazo, o que motiva as pessoas a realizarem mais eficientemente suas atribuies empresariais.

Tabela 6 - Fator 6: Equipe de trabalho

FATOR 6 Q.44 Os empregados desta unidade se esforam para atingir o padro de desempenho esperado. Q.31 Os empregados dos Correios tm clareza sobre a importncia do seu trabalho para a Empresa. Q.43 Nesta unidade h respeito entre os empregados. Q.34 H confiana entre os empregados nesta unidade. Q.38 Nesta unidade os empregados tm bom relacionamento.

% 76,2

75

68,6 65 64,8

95 Q.47 Nos Correios o clima de trabalho agradvel. Q.30 Os empregados que trabalham nesta unidade compartilham informaes. Q.40 Os empregados desta unidade conseguem conciliar sua vida pessoal com o trabalho que executam. Q.36 Nesta unidade os empregados trabalham de forma integrada.
Fonte: ECT, 2010.

63,8 59

58,1

49,5

Esse fator contempla um amlgama de informaes que se referem ao relacionamento interpessoal que se d na esfera empresarial. Agrega portanto, aspectos de natureza subjetiva confludos com aspectos logsticos, organizacionais,

administrativos, etc. Nesse caso, possvel perceber que o ndice amostral Insatisfatrio na medida de 64,5%. Se por um lado, apenas 45,9% dos empregados afirmam que seu trabalho ocorre de modo integrado (questo 36), por outro lado, 76% afirmam que os trabalhadores se esforam para cumprir de modo competente as suas atribuies (questo 44). Se nos valermos das palavras de Pires e Macedo (2005), que afirmam que uma cultura organizacional genuna passa a efetivamente existir a partir daquilo que dizem, pensam e acreditam, esse fator evidencia a inexistnia de um clima organizacional na medida em que as respostas captam a ausncia de crenas, princpios e valores comuns entre os membros da organizao.

Tabela 7 - Fator 7: Imagem institucional

FATOR 7 Q.2 A Empresa tem credibilidade junto aos clientes. Q.9 - A Empresa tem uma imagem positiva junto comunidade. Q.4 Minha famlia valoriza o fato de eu trabalhar nos Correios. Q.7 As pessoas que conheo admiram a Empresa onde eu trabalho. Q.13 - Os empregados recomendam os Correios como um bom lugar para trabalhar. Q.11 Minha famlia d importncia s informaes da Empresa recebidas em casa.

% 90,5 90,5 88,6 88,6 72,4

80

96 Q.15 - O trabalho realizado pelos Correios valorizado pelos clientes, amigos e familiares.
Fonte: ECT, 2010.

87

Esse fator refere-se imagem institucional presente no imaginrio coletivo dos seus empregados, ou ao menos na amostragem contemplada por esse estudo de caso , o qual por sua vez reflete o imaginrio coletivo da populao de um modo geral. Aqui evidente que a imagem institucional Satisfatria. Podemos nos remeter a Bergamini (1997) para afirmar que a motivao engendrada por uma srie de estmulos exteriores como a mdia, a religio, as tradies culturais, as leis e da moda, entre outros. Isso quer dizer que, a despeito da predominncia de uma percepo majoritariamente negativa sobre as condies objetivas e subjetivas de trabalho na Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos, existe uma percepo de natureza positiva que alcana 85,3% nas respostas expostas nesse fator, sobretudo nas questes 2 e 9. Talvez seja vlido indagar sobre a eficcia dos usos do aparato midtico pela ECT que amalgamam os Correios com a ideia de excelncia mundial de produtos e servios para a positivao dessa imagem nas mentes de seus funcionrios.
Tabela 8 - Fator 8: Qualidade de vida

FATOR 8 Q.54 As atividades socioculturais, esportivas e de reconhecimento do trabalho contribuem para a melhoria da qualidade de vida dos empregados. Q.46 Nos Correios, os empregados tm oportunidade de participar das atividades socioculturais e esportivas. Q.48- As aes realizadas pelo Servio Social da Empresa so importantes para a melhoria da qualidade de vida dos empregados. Q.59 As atividades socioculturais, esportivas e de reconhecimento do trabalho realizadas pela empresa contribuem para a melhoria do clima no ambiente de trabalho. Q.62 As aes de promoo sade desenvolvidas pela Empresa contribuem para a melhoria da qualidade de vida dos empregados Q.61 - Os Correios se preocupam com a qualidade de vida de seus empregados.
Fonte: ECT, 2010.

% 70,5

69,5 69,5

68,6

61

56

97

Quando o Fator 8 se detem sobre o tema Qualidade de Vida, novamente os nveis de favorabilidade caem vertiginosamente, alcanando apenas 66%. As crticas ao Servio Social da empresa apontam para uma percepo negativa dos funcionrios participantes dessa investigao acerca das recompensas de ordem no monetria, conforme explicita Broxado (2001). Isso quer dizer que recompensas como reconhecimento de mrito pessoal, presentes, privilgios e eventos especiais envolvendo todos os nveis no cumprem adequadamente o seu papel para a gerao de uma satisfao que se desdobre em motivao que leve ao estabelecimento de um clima organizacional dinmico e frutfero.

Tabela 9 - Fator 9: Relacionamento entre as reas

FATOR 9 Q.14 - As unidades/reas trabalham de forma integrada visando atingir objetivos e metas da Empresa. Q.10 O apoio recebido de outras unidades/reas da Empresa tem contribudo para o bom andamento das atividades desta unidade. Q.5 Esta unidade conta com o apoio de outras unidades/reas da Empresa para a realizao de algumas atividades.
Fonte: ECT, 2010.

% 59

53,3

57,1

Nesse caso, as respostas revelam um desdobramento do Fator 4 (Comunicao) em uma dimenso macro-organizacional, na medida em que diz respeito interseco entre as diversas unidades e reas da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos. Assim, possvel apreender informaes que apontam para uma Insatisfao encarnada no ndice de 56,5%.

Tabela 10 - Fator 10: Remunerao

FATOR 10 Q.50 A remunerao que recebo (salrio + gratificao/adicional + benefcios) atende as minhas necessidades. Q.53 A remunerao paga pela Empresa (salrio + gratificao/adicional + benefcios) est compatvel com o mercado de

% 65,7

65,7

98 trabalho. Q.58 A minha remunerao (salrio + gratificao/adicional + benefcios) est compatvel com as atividades que exero.
Fonte: ECT, 2010.

57,1

Esse fator diz respeito s recompensas de ordem monetria, no sentido empregado por Broxado (2001), que se refere s recompensas financeiras recebidas pelos empregados de uma empresa. Entre estas, mencionamos aumento de salrio, aumento de salrio por desempenho, bnus, comisses e benefcios sociais. Mais uma vez o ndice insatisfatrio de 62,7% corrobora a negatividade expressa nas respostas para as questes dos nveis de favorabilidade que, por sua vez, constroem um clima organizacional baseado na motivao.

Tabela 11 - Fator 11: Item Independente

FATOR ITEM INDEPENDENTE Q. 37 A carga de trabalho atribuda aos empregados adequada.

Fonte: ECT, 2010.

% 44,8

Esse Fator refere-se carga de trabalho provavelmente excessiva que atribuda ao corpo funcional. Logo em seguida, apresenta-se em grfico, o resultado geral da Pesquisa de Clima Organizacional 2010 efetuada pela ECT para demonstrar a Mdia Geral de Favorabilidade de cada um dos Fatores pesquisados, conforme dispostos acima nas tabelas de nmero 1 a 11.

99

100% 85,3% 82,7%81,3% 90% 80% 69,2% 69,3% 66,0% 64,6%64,5% 62,9% 70% 56,5% 51,6% 60% 44,8% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
s e o .. ho nal o f ia da .. io nt .. al d. Vi s. a he efc io de G n b fi tr e era c c i C n o o ra n de ia C en un it u un pe Pr e T da Be e d st m d e nto m nde s. o d o a M in 3 I e Co ic id Re De ipe R s 4 em ual m e ua TO am 10 u F t g te R n o A Q I e o Eq Ima O 2 8 FA nt c i TOR 6 ie AT la R R 7 ca b R F u O O R Re FA Am AT Ed ATO TO 9 AT F F 1 5 R F FA R R TO O O T T FA FA FA al er

FATORES

META

Grfico 1 ndice de favorabilidade geral dos fatores pesquisados Fonte: Adaptado de ECT, 2010.

A pesquisa de satisfao do cliente, por outro lado, revelou altos nveis de satisfao em relao qualidade dos servios prestados pela Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos. Entre os 100 locais pesquisados, 70,3% eram residncias, 28,6% estabelecimentos comerciais e 1,1% estabelecimentos industriais. A frequncia mdia que o cliente recebe correspondncias de 4 vezes por semana. As questes diziam respeito cortesia do entregador, exatido dos endereos contemplados, ao respeito ao sigilo das correspondncias, apresentao dos entregadores, ao bom estado de conservao dos objetos e sua colocao em locais seguros. O ndice geral de satisfao com a qualidade do produto entregue alcanou mdia de 98,5%. Dessa forma, se nos remetermos a Normann (1993), podemos perceber que, a despeito de existirem critrios subjetivos que dificultam o estabelecimento do que seria de fato qualidade na prestao de servios uma vez que os clientes reagem de maneiras distintas em relao a um mesmo servio , por outro lado, se nos valermos de Delgado (1992), podemos perceber que fatores constituintes da qualidade como amabilidade, simpatia, sentido bsico de atendimento das necessidades e a atitude de quem presta o servio no caso aqueles prestados pelos carteiros foram contemplados pela aplicao do questionrio de qualidade. Mesmo que cada cliente cujas

100 subjetividades os tornam seres nicos perceba um mesmo servio prestado de uma maneira diferenciada, conforme atesta Casas (2007), podemos inferir que o fato de uma empresa como a ECT conseguir nesse caso especfico configurar uma imagem positiva em relao a esses servios nos resultados das questes apresentadas amostragem, acena para uma espcie de transcendncia no somente em relao intangibilidade dos servios oferecidos, assim como em relao inseparabilidade, heterogeneidade e simultaneidade dos mesmos. Isso quer dizer que o carto de visita da empresa no sentido empregado por Mirshawka (1993) representado no por funcionrios ligados gesto, e sim queles ligados entrega dos produtos postais ou seja, o carteiro conseguem fazer com que o cliente se sinta bem tratado, respeitado, seguro e satisfeito com a qualidade de servios da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos da regio pesquisada.

101

CONSIDERAES FINAIS

As relaes entre ndices motivacionais e ndices de satisfao do cliente com servios prestados expressos nesse estudo, contribuem sobretudo para apontar a complexidade inerente a esses arrolamentos, na medida em que h uma forte discrepncia entre estes dois aspectos. Na medida em que o trabalhdor (carteiro) da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos da regional em questo, aparentemente sinta-se desmotivado, no tendo seus fatores motivacionais satisfeitos no sentido empregado por Herzberg que, segundo Serrano (2006), os fatores motivacionais so controlados pelo empregado, pois esto relacionados com aquilo que ele faz, so fatores motivacionais externos, que esto ligados ao cargo, a funo. Quando esses fatores so timos, eles provocam satisfao no indivduo, mas quando so ruins, provocam insatisfao. Ou, ao menos parte considervel de suas necessidades insatisfeitas de acordo com Maximiano (1995), no sentido empregado por Maslow , essas necessidades esto representadas em forma de pirmide, sendo as necessidades fisiolgicas, social, de segurana e algumas de autoestima que so as necessidades de nveis mais baixos. No entanto, inversamente s insatisfaes apresentadas, os empregados da ECT oferecem um servio de excelente qualidade, o que foi evidenciado pelas respostas fornecidas pelos questionrios sobre qualidade de servios prestados graas ao recurso metodolgico fornecido pela escala de Likert, que apontou para 98,5% de satisfao do cliente.

O momento da verdade, entre o prestador de servio e o cliente, pode no estar diretamente influenciado pela empresa. a experincia, a motivao e as ferramentas empregadas pelo representante da empresa e as expectativas e comportamento do cliente que juntos criaro o processo de prestao de servio (NORMANN, 1993, p. 33).

As percepes dos sujeitos em relao aos fatores higinicos herzbergianos, que compem as condies ambientais de realizao do trabalho, e em relao s

102 necessidades humanas maslownianas como as que dizem respeito autorrealizao e segurana apontam para a necessidade de reconfiguraes organizacionais, administrativas e laborais que possam atender aos anseios dos carteiros. Isso evidenciado, por exemplo, nas respostas que engendram uma crtica comunicao no interior da unidade da ECT e tambm em relao comunicao entre as demais reas. O curioso perceber que essa suposta falha comunicacional em uma empresa que justamente efetiva a comunicao entre cidades, estados e pases no originria, por exemplo, do relacionamento interpessoal que se d na relao entre patro e empregados, percebida como bastante positiva. salutar tambm perceber que a

qualidade dos servios prestados tambm no afetada por aspectos negativos como o relacionamento interpessoal que se d entre os empregados (nveis baixos de comunicao, respeito, confiabilidade e integrao entre os colegas). Alm disso, outra percepo laboral negativa diz respeito tanto s recompensas de ordem financeira quanto as de ordem no-financeiras, ambas percebidas como insuficientes. De qualquer forma, nesse caso, a qualidade de servios prestados mantm-se impvida, e os problemas organizacionais da ECT no so repassados aos clientes, que confiam na empresa e, por conseguinte, nos funcionrios desta empresa. Alis, a imagem institucional bastante positiva tanto para funcionrios quanto para clientes, que associam a ECT uma empresa sria, competente e dedicada a oferecer servios de qualidade para a populao em todas as partes do Brasil. Se nos remetermos definio de qualidade de Mirshawka (1993) que engloba fatores como qualidade de servio, qualidade do processo, qualidade da diviso e qualidade de pessoal, curioso perceber que, mesmo que os funcionrios possuam percepes recorrentemente negativas acerca das condies laborais da ECT, exercem de maneira bastante competente as suas funes, gerando no imaginrio coletivo que pode ser comprovado nesse estudo de caso por meio dos questionrios de satisfao em relao aos servios prestados , o que indica que a despeito dos problemas existentes na instituio, no h um declnio correlato na prestao desses servios, conforme apresenta-se no grfico seguinte.

103

R E S U L T AD O S D AS P E S Q U IS AS
100% 80% 60% 40% MO TIVA O N O TR AB AL H O IN D IC AD O R D E S ATIS FA O S ATIS FA O D O C L IE N TE N D IC E ATIN G ID O 6 9 ,2 0 % 9 8 ,5 0 %

Grfico 2 ndice comparativo entre a favorabilidade da pesquisa de clima organizacional e o resultado da pesquisa de satisfao do cliente com os servios prestados.

O cliente externo, durante a aplicao do questionrio de pesquisa de satisfao da qualidade dos servios prestados pelos Correios, apontou que o carteiro que distribui correspondncias em sua rua j se tornou um amigo e conhecido. Alguns afirmaram que h muitos anos o mesmo entregador que efetua a distribuio de cartas em sua residncia. Esse fato tambm pode ter contribudo positivamente na qualidade dos servios prestados pela ECT (informao verbal). Conforme Casas (2007), percebe-se que os clientes foram encantados e tiveram suas expectativas superadas. Dessa maneira, a questo dos elementos subjetivos que transpassam o processo laboral e, por conseguinte a prestao dos servios decorrentes desse processo, aponta para um estudo posterior que d conta de efetivar uma investigao qualitativa profunda a respeito da intangibilidade dos servios em correlao com a heterogeneidade, inseparabilidade e simultaneidade que esto presentes nas relaes ora antagnicas e ora confluentes entre motivao e qualidade de servios prestados. Dessa maneira, a dimenso humana perseguida, por exemplo, na Teoria Y de McGregor ou nos apontamentos psicolgicos e antropolgicos de Maslow pode ser contemplada, entendida e transformada em metas e aes de modo mais amplo e adequado.

___________________
Informaao fornecida pelo cliente no momento da aplicao do questionrio de pesquisa de satisfao do cliente com a qualidade dos servios prestados pelos Correios, na jurisdio da unidade pesquisada, em 2010, pelo pesquisador.

104

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112

ANEXOS

ANEXO A Formulrio de Pesquisa de Clima Organizacional ECT 2010

ANEXO A - Formulrio de Pesquisa de Clima Organizacional ECT 2010
ITEM 1 PARTE - Neste bloco voc responder sobre a Empresa como um todo.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Discordo totalmente Dicordo na maior parte As vezes concordo as Concordo na vezes maior parte discordo Concordo totalmente

Os meios de comunicao adotados pela Empresa facilitam a divulgao de informaes aos empregados. A Empresa tem credibilidade junto aos clientes. A Empresa comunica com rapidez as informaes que so importantes para o trabalho dos empregados. Minha familia valoriza o fato de eu trabalhar nos Correios. Esta unidade conta com o apoio de outras unidades/reas da Empresa para a realizao de algumas atividades. Os empregados confiam nas informao comunicadas pela Empresa. As pessoas que conheo admiram a Empresa onde eu trabalho. A comunicao praticada nos Correios favorece a comunicao da Empresa com os empregados. A Empresa tem uma imagem positiva junto a comunidade. O apoio recebido de outras unidades/reas da Empresa tem contribudo para o bom andamento das atividades desta unidade. Minha famlia d importncia s informaes da Empresa recebidas em casa. A comunicao praticada nos Correios ajuda os empregados a entender a relao do seu trabalho com os objetivos e metas da Empresa. Os empregados recomendam os Correios como um bom lugar para trabalhar. As unidades/reas trabalham de forma integrada visando atingir objetivos e metas da Empresa. O trabalho realizado pelos Correios valorizado pelos clientes, amigos e familiares. 2 PARTE - Agora responda sobre o gestor do rgo/unidade onde voc trabalha. Tenha em mente o seu gestor imediato, ou seja, a chefia que faz o seu GCR.
Administra bem as atividades da unidade. Trata os empregados com respeito e cordialidade. Transmite aos empregados as informaes da Empresa Importantes para o trabalho. Estimula os empregados a buscar o desenvolvimento profissional. Colabora na soluo dos conflitos na unidade. Valoriza o resultado do trabalho dos empregados. Est aberto a crticas e sugestes. Fornece apoio aos empregados para realizarem suas tarefas. Negocia com os empregados as condies necessrias para realizarem o seu plano de trabalho. Inspira confiana no relacionamento com os empregados. Trata os empregados com justia. Faz os acompanhamentos do GCR e orienta os empregados para seu desenvolvimento e atingimento dos objetivos da unidade.

1
Discordo totalmente

5
Concordo totalmente

TEM 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 ITEM 28 29 30 31 32 33

As vezes Discordo na concordo as Concordo na maior parte vezes maior parte discordo

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

3 PARTE - Nesta parte voc responder sobre os seus colegas de trabalho e sobre as condies para realiz-lo. Os mveis e equipamentos de trabalho da unidade so adequados ao uso. Os empregados sentem-se estimulados com o trabalho que realizam. Os empregados que trabalham nesta unidade compartilham informaes. Os empregados dos Correios tm clareza sobre a importncia do seu trabalho para a Empresa. As condies de trabalho nesta unidade so adequadas sade dos empregados. O trabalho executado na unidade proporciona realizao pessoal aos empregados.

Discordo totalmente

As vezes Discordo na concordo as Concordo na maior parte vezes maior parte discordo

Concordo totalmente

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

113

34 H confiana entre os empregados nesta unidade. O ambiente fsico de trabalho (temperatura, iluminao, ventilao etc) nesta unidade 35 agradvel. 36 Nesta unidade os empregados trabalham de forma integrada. 37 A carga de trabalho atribuda aos empregados adequada. 38 Nesta unidade os empregados tm bom relacionamento. 39 O espao fsico desta unidade atende s condies para execuo das tarefas. Os empregados desta unidade conseguem conciliar sua vida pessoal com o trabalho 40 que executam. A empresa disponibiliza produtos e materiais necessrios para execuo do trabalho 41 dos empregados. As condies de segurana fsica relacionadas com a execuo do trabalho desta 42 unidade so adequadas. 43 Nesta unidade h respeito entre os empregados. Os empregados desta unidade se esforam para atingir o padro de desempenho 44 esperado. ITEM 4 PARTE - Agora responda sobre as prticas de Gesto de Pessoas adotadas pela Empresa.

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

1
Discordo totalmente

5
Concordo totalmente

As vezes Discordo na concordo as Concordo na maior parte vezes maior parte discordo

45 A Empresa oferece oportunidades de treinamento aos empregados. Nos Correios os empregados tm oportunidade de participar das atividades 46 socioculturais e esportivas. 47 Nos Correios o clima de trabalho agradvel. As aes realizadas pelo Servio Social da Empresa so importantes para a melhoria 48 da qualidade de vida dos empregados. 49 A Empresa oferece oportunidade de desenvolvimento profissional aos empregados. 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 A remunerao que recebo (salrio + gratificao/adicional + benefcios) atende as minhas necessidades. Os cursos e treinamentos oferecidos pela Empresa contribuem para o desenvolvimento profissional dos empregados. Nos Correios os empregados so estimulados a participarem dos treinamentos oferecidos. A remunerao paga pela Empresa contribuem para o desenvolvimento profissional dos empregados. As atividades socioculturais, esportivas e de reconhecimento do trabalho contribuem para a melhoria da qualidade de vida dos empregados. A assistncia mdica e hospitalar oferecida pela Empresa atende as necessidades dos empregados. A assistncia odontolgica oferecida pela Empresa atende as necessidades dos empregados Os demais benefcios oferecidos pela Empresa atendem as necessidades dos empregados. A minha remunerao (salrio + gratificao/adicional + benefcios) est comptivel com as atividades que exero. As atividades socioculturais, esportivas e de reconhecimento do trabalho realizadas pela Empresa contribuem para a melhoria do clima no ambiente de trabalho.

Os treinamentos oferecidos pela Empresa ajudam a melhorar o desempenho dos empregados no trabalho. 61 Os Correios se preocupam com a qualidade de vida de seus empregados. As aes de promoo sade desenvolvidas pela Empresa contribuem para a 62 melhoria da qualidade de vida dos empregados.

Fonte: ECT, 2010 [s. n.]

114

ANEXO B Fomulrio de Pesquisa de Satisfao do Cliente com Servios Externos de Distribuio.

Os dados sero utilizados para pesquisas e elaborao de Dissertao de Mestrado em Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente no Centro Universitrio de Araraquara/SP - UNIARA ARARAQUARA SP. RESPONSVEL: Ademir Cardoso Dionizio, Mestrando em Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente na Uniara de Araraquara - So Paulo, sob a orientao da Professora Dra. Ethel Cristina Chiari da Silva. Data do preenchimento do questionrio ___/___/___ Tipo de destinatrio
Residncia ( ) ) Duas ( ) Comrcio ( ) Trs ( ) Industria ( ) Cinco ( )

Quantas vezes por semana o Sr(a) recebe objetos de Uma ( correspondencias?

Quatro ( )

ITEM 1 2 3 4 5 6 7

AFIRMATIVA

Discordo totalmente

As vezes Dicordo na concordo as Concordo na maior parte vezes maior parte discordo

Concordo totalmente

O entregador cortez. O entregador deixa a correspondencia no endereo correto. respeitado o sigilo de correspondncias.
A apresentao pessoal do entregador boa. O entregador apresenta-se portando cracha de identificao da empresa. Os objetos so entregues em bom estado de preservao. Os objetos so depositados em local seguro.

1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5

Fonte: Adaptado de Paranhos, 2002 - 2005 [s.n.]