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SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

A evoluo dos prestadores de servios logsticos: Prestadores de servio tradicionais, operadores logsticos e integradores logsticos.

Cristiane Duarte de Souza Graduada em Administrao cridrds@ig.com.br Juliene da silva moura Graduada em Administrao juliene.moura@ig.com.br

RESUMO Nas ltimas dcadas temos observado uma constante evoluo da logstica. Confundida a princpio com transporte e distribuio, hoje ela vista como fator de diferenciao, utilizada para fidelizar clientes e expandir market share. Transformou-se de um simples departamento para um novo setor especializado na realizao de servios logsticos. Buscando a reduo de custos, o aumento de flexibilidade, o acesso tecnologia de ponta e a possibilidade de se concentrar em sua core competence, as organizaes passaram a desenvolver parcerias com empresas especializadas em logstica. Em decorrncia desta demanda, prestadores de servios logsticos tradicionais tm evoludo tanto em infraestrutura quanto em estratgia, passando a operadores logsticos e em ltima instncia a integradores logsticos. Palavras Chave: Logstica, Terceirizao, Prestadores de Servios Logsticos.

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INTRODUO A alta competitividade trazida pela globalizao faz com que empresas busquem de modo incessante a diferenciao perante seu pblico-alvo. A velocidade da informao e o fcil acesso a fontes produtoras permitem que diferenciais competitivos sejam facilmente copiados, transformando as comodities no grande dogma do terceiro milnio. De acordo com a tica de Fleury (2003), prestar um servio logstico de excelncia tem sido o objetivo de inmeras empresas que diferenciaram seu atendimento, causando uma superao das expectativas de seus clientes, que passou a ser uma nova forma de garantir sua lealdade e conquistar novas contas. atravs do servio que as empresas procuram diferenciar seus produtos, fazendo com que os clientes percebam mais valor naquilo que esto comprando. O consumidor dos dias atuais tem muito bem definido o que espera dos produtos que adquire: eles devem atender melhor s suas necessidades, estarem disponveis no momento certo, a um preo adequado e com altos nveis de qualidade. Esse novo perfil de cliente vem provocando uma mudana nos mercados de consumo e conseqentemente nos mercados industriais e de servios. Dentre as vrias alternativas, os servios vm se mostrando como fator vital para a diferenciao de um produto, sendo colocado como ponto crucial no pacote de valor a ser entregue ao cliente. Para Bowersox e Closs (2001), do ponto de vista estratgico, os executivos da logstica procuram atingir uma qualidade predefinida de servio ao cliente por meio de uma competncia operacional que represente o estado-da-arte. Ainda segundo o autor, o desafio equilibrar as expectativas de servios e gastos de modo a alcanar os objetivos do negcio. Apesar de seus tmidos passos as empresas tm buscado novos referenciais para sua atuao. Segundo Arbache et all (2006), a logstica vital para as empresas que pretendem valorizar cada vez mais sua marca, reter o mximo de clientes, expandir market share e negcios no longo prazo. Ao utilizar os conceitos logsticos de forma eficiente possvel alcanar a reduo dos seus estoques, dos custos de distribuio, alm de elevao dos nveis de customizao de produtos. Em conseqncia torna-se vivel tambm a reduo dos preos, sem perda de lucratividade. A reduo de estoques e o canal de distribuio direto ao consumidor permitem uma flexibilidade e uma agilidade quase que inigualvel, colocando a empresa em vantagem perante sua concorrncia direta. Cristopher (1999), em seu livro "O marketing da logstica" nos coloca que: "...empresas vitoriosas so aquelas que conseguem aumentar a taxa de inovao, lanar produtos e servios mais rapidamente, atender demanda com tempos de espera menores e conquistar maior confiabilidade. Em suma, as que tm maior poder de reao". O fato de ter o produto certo para o pblico certo uma questo de marketing fundamental para a sobrevivncia da empresa. Porm, estar no momento certo, na hora certa, pelo preo justo e na convenincia deste pblico uma questo de logstica, sendo este um diferencial que ter grande impacto sobre a deciso de compra dos clientes, e conseqentemente nos lucros da empresa.

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fato que a funo logstica, hoje em dia, de suma importncia dentro do ambiente empresarial. Assim temos observado que a abordagem e o papel atribudo logstica tem evoludo continuamente. Na era da globalizao, com o constante acirramento da competitividade, necessrio buscar parcerias que formem um esquema de integrao externa, de modo que a organizao torne-se parte de uma ampla cadeia de atividades criadoras de valor, onde a busca pela eficincia da funo logstica esteja associada s relaes entre as partes na cadeia de suprimentos (supply chain). Desse modo, possvel otimizar os fluxos logsticos eliminando distores de informaes, minimizando duplicidade de estoques, de atividades de transporte, etc. Nesse contexto, podemos observar, no s o um aumento na demanda por servios logsticos especializados, mas tambm, o desenvolvimento de um novo setor especializado na realizao de servios logsticos. 1. DEFINIO DE LOGSTICA A palavra Logstica vem do grego Logistikos e significa clculo e raciocnio matemtico. Segundo Pozo (2001), essa definio grega de logstica serviu de parmetro para os militares norte-americanos utilizarem como forma de designar a arte de transporte, distribuio e suprimento das tropas em operaes. Em 1836, o Baro Antoine Henri Jomini, escreveu o Sumrio da Guerra, baseado em suas experincias vividas ao lado de Napoleo. Neste ele divide a arte da guerra em cinco pontos bsicos: estratgia, grandes tticas, logstica, engenharia e tticas menores. Para ele logstica era a arte de movimentar exrcitos, e desta fazia parte no somente o transporte, mas tambm o suporte, os preparativos administrativos, o reconhecimento de terreno e o processo de inteligncia envolvidos na movimentao e sustentao das foras militares. As batalhas evoluram, mas por muito tempo os profissionais responsveis pela logstica militar quase no eram percebidos. O mesmo ocorreu nas organizaes. Indstrias adquiriam matria-prima, fabricavam seus produtos e transportavam para as lojas. Novaes (2004) coloca que essas operaes eram consideradas apenas como atividades de apoio, e vistas como um mero centro de custo, sem maiores implicaes estratgicas e sem agregar valor algum ao cliente. Atualmente, o conceito de logstica evoluiu. Alm de ser visto como um setor que agrega valor ao consumidor final, tambm permite a eliminao de itens que geram apenas custo e perda de tempo. Christopher (1997) define a logstica como: O processo de gerenciar estratgicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e o fluxo de informaes correlatadas) atravs da organizao e seus canais de distribuio, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo. O conceito citado por Christopher enfatiza a misso de logstica definida por Ballou (1998), de colocar as mercadorias ou servios certos no lugar e no instante corretos e na condio desejada, ao menor custo possvel.

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De acordo com Christopher (1997), a funo logstica agrega valor ao produto, com esse valor estabelecido pelo ponto de vista do cliente, por reduzir tempos, por diminuir custos financeiros e de capital referentes a estoques e ao manuseio de produtos; valor esse que percebido pelo cliente pelos benefcios que incorpora ao produto (entrega no prazo, tempo de ciclos menores e resposta flexvel). Pela tica de Ballou (2006), a logstica trata da criao de valor valor para os clientes e fornecedores da empresa, e valor para todos aqueles que tm nela interesses diretos. O valor da logstica manifestado primariamente em termos de tempo e lugar, uma vez que produtos e servios no tm valor a menos que estejam em poder dos clientes quando (tempo) e onde (lugar) eles pretendem consumi-los. 2. EVOLUO DA LOGSTICA De acordo com Novaes (2004), a evoluo da logstica pode ser dividida em quatro fases descritas abaixo.

Figura 1: Ciclo Evolutivo da Logstica (Gesto de Logstica, distribuio e trade marketing, (in Arbache at all, 2006, pg77))

A primeira fase definida como atuao segmentada. Como j foi mencionado anteriormente, a logstica teve sua origem nas operaes militares. Aps a Segunda Guerra Mundial, a indstria percebeu a existncia de uma lacuna de demanda no mercado consumidor. O marketing da poca focava-se na famlia padro e consequentemente na fabricao de produtos padronizados. Os sistemas de comunicao e informtica eram precrios, exigindo que o nvel de estoque fosse revisto periodicamente. Nesta fase, a logstica tinha o estoque como elemento-chave no balanceamento da cadeia de suprimentos. Assim, diversos tipos de estoques eram incutidos ao longo da cadeia de suprimento (estoques alocados nos centro de distribuio, varejista, manufatura, alm da matria-prima e do estoque em trnsito) onerando consideravelmente os custos do processo produtivo, em virtude da grande quantidade de material imobilizado.

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Buscando minimizar esse custo as empresas procuravam formar lotes econmicos para transportar seus produtos, centralizando as possveis redues de custo nos modos de transportes mais baratos. A segunda fase descrita por Novaes (2004) como a fase da integrao rgida. Com o passar do tempo, os consumidores foram despertados para desejos diversos, passando a ambicionar produtos mais variados. Isso se deu apenas devido a uma maior flexibilidade dos processos produtivos, o que permitiu uma maior diversidade de produtos, sem um aumento significativo nos custos. Com a crise do petrleo em 1970, o custo do transporte subiu repentinamente. Aliado ao aumento de trfego e tambm dos custos de mo de obra, as empresas foram obrigadas a buscar na utilizao intensiva da multimodalidade dos transportes um meio para reduzir esse problema. Nessa poca, j se observava a introduo da informtica, ainda que de forma tmida, nos processos industriais, o que propiciou um melhor planejamento destes, objetivando a racionalizao das operaes. Surgiram os sistemas MRP e MRPII, utilizados para a programao dos fluxos produtivos, porm estes ainda no permitiam flexibilidade alguma, gerando divergncias entre o que havia sido programado e o que realmente havia sido executado. Novaes (2004), caracteriza essa segunda fase da logstica como: Uma busca inicial da racionalizao integrada da cadeia de suprimentos, mais ainda muito rgida, pois no permitia a correo dinmica, real time, do planejamento ao longo do tempo. A terceira fase descrita como uma integrao dinmica e flexvel entre os diversos elos pertencentes cadeia de suprimento, tanto dentro da empresa, como com relao aos fornecedores e clientes. Esse intercmbio de informaes, que antes era realizado de forma manual, passou a ser feito atravs do EDI (Intercmbio Eletrnico de Dados), flexibilizando assim, o planejamento a ser realizado. O desenvolvimento da informtica possibilitou, na terceira fase de evoluo da logstica, uma integrao dinmica, de conseqncias importantes na agilizao da cadeia de suprimentos.(Novaes, 2004) Nesta fase, a organizao passa a demonstrar maior preocupao com a satisfao do cliente, visualizando como tal, no somente os consumidores externos, mas tambm todos os seus colaboradores que participam do processo de produo. Outra mudana importante observada neste momento a busca constante pela reduo dos estoques (estoque zero). At a terceira fase, a integrao existente entre os diversos agentes da cadeia de suprimento so basicamente operacionais, observando-se apenas troca de informaes, produtos e dinheiro. Novaes diferencia a quarta fase das demais dizendo que nesta: Ocorre um salto qualitativo da maior importncia: as empresas da cadeia de suprimento passam a tratar a questo logstica de forma estratgica, ou seja, em lugar de otimizar pontualmente as operaes, focalizando os procedimentos logsticos como menor gerador de custo, as empresas participantes da cadeia de suprimento passaram a buscar solues novas, visando a logstica para ganhar competitividade e para induzir novos negcios.

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Figura 2 : Quarta Fase da Logstica, Logstica e Gerenciamento da cadeia de distribuio, (in Novaes, 2004, pg49))

Segundo Arbache et all (2006), nos dias atuais, verifica-se que cada vez mais os pases desenvolvidos esto transferindo as atividades de produo para os pases em desenvolvimento e incrementando as industrias de servios, nas quais os lucros so maiores e o trabalho mais limpo. Essas mudanas ocorreram devido globalizao e o aumento acirrado da competitividade. A idia agora formar parcerias entre os agentes participantes dessa cadeia, fazendo com que estes trabalhem cada vez mais prximos uns dos outros. Pela tica de Arbache et all (2006), a era dos servios, que est por vir, ser caracterizada por focalizar a entrega de benefcios, em vez de produtos, aos consumidores. A orientao ser voltada para o cliente e a garantia ser a medida de eficcia. Para Novaes (2004), a logstica passa, ento, a ser usada como elemento diferenciador, de cunho estratgico, na busca de maiores fatias do mercado. Assim, entre as principais diferenas entre a quarta fase e as demais se destacam o uso do postponement, o surgimento de empresas virtuais, a crescente preocupao com o meio ambiente e, principalmente, o surgimento do SCM Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos). Esta nova abordagem integra todos os participantes de forma estratgica, buscando reduo de custos, de desperdcios e agregao de valor para o consumidor final. Ao mesmo tempo em que se busca a reduo de estoques e maior qualidade do servio logstico, a competio entre as empresas, num ambiente globalizado, passou tambm a exigir custos reduzidos e prazos curtos no ciclo do pedido. Para se conseguir essa faanha de melhorar o nvel de servio e ao mesmo tempo reduzir custos, as empresas lanaram mo, em larga escala, da tecnologia da informao. Por outro lado, abrindo suas fronteiras, antes muito protegidas, e buscando se concentrar nas atividades de seu core competence, as empresas de classe mundial passaram a terceirizar muitas de suas atividades, e buscaram parcerias com fornecedores e clientes. (Novaes, 2004)

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3. TERCEIRIZAO Fonseca (2007), nos explica que muitas empresas utilizam a chamada teoria de valor, segundo a qual a empresa deve concentrar seus esforos, recursos e inverses naquilo que agrega valor ao que faz, ou seja, aquilo que somente ela pode fazer e que constitui uma vantagem competitiva. Ehrbar (1999) chama a ateno para o fato de que muitas empresas tm implementado o conceito de EVA (Economic Value Added), visando maximizar seus retornos sobre os investimentos. De acordo com Fonseca (2007), neste contexto, a terceirizao est em moda, porm envolve certos riscos se no implemenda de um modo controlado. Antes de chegar terceirizao necessrio ter passado pela criao de sistemas prprios que, uma vez funcionando, podem ser externalizados. De acordo com Lambert (1998), a terceirizao de operadores de logstica pode ser descrita de maneira simples como alugar mais espao de armazenagem ou algo mais complicado como, por exemplo, transferir a funo da distribuio a terceiros, em sua totalidade. Assim, terceirizar significa transferir a algum no subordinado matriz a funo de distribuio, no todo ou em parte. Fleury et all (2003) explica que so vrios os motivos que levam uma empresa deciso de terceirizar parte ou a totalidade de suas operaes logsticas. Em princpio, a terceirizao pode apresentar uma srie de ganhos, como a reduo de ativos e do custo de mo-de-obra, o aumento da flexibilidade para modificao de capacidade, o acesso tecnologia de ponta, alm da possibilidade de se concentrar nas atividades-chaves. No que diz respeito cadeia logstica, atualmente, grande parte da mesma est terceirizada: armazns, transporte, distribuio do produto, incluindo o fluxo interno e os abastecimentos aos postos de trabalho. Porm, preciso estar atento tambm as possveis desvantagens citadas por Fleury et all (2003), como a possibilidade da empresa perder o controle da operao, no acompanhar os avanos tecnolgicos, correr o risco de piorar sua performance operacional ou mesmo abrir mo de habilidades essenciais para seu sucesso. Segundo Ballou (2006): Uma aliana logstica baseada na confiana, em um compartilhamento de informao que facilite o desempenho logstico, em objetivos especficos para atingir um nvel de desempenho logstico melhor do que aquele vivel de ser alcanado independentemente, em regras operacionais para cada um dos scios e em provises de sada relativas a um eventual encerramento da aliana. O gerenciamento do relacionamento entre organizaes um ponto que tem preocupado cada vez mais embarcadores e provedores logsticos devido ao crescimento da quantidade e da complexidade das terceirizaes. Fleury et all, (2003) explica que para o relacionamento ser bem sucedido, preciso uma srie de cuidados, tanto por parte do embarcador quanto do prprio PSL. Esses cuidados devem comear antes mesmo da contratao e se tornam ainda mais crticos no dia-a-dia da operao.

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Ainda segundo o autor, importante uma avaliao do potencial do relacionamento e da forma como ele est ou estar sendo conduzido, analisando questes como o nvel de interao do relacionamento e os mecanismos de coordenao necessrios a um relacionamento bem-sucedido. Mas quando uma empresa deve terceirizar sua funo logstica? Ballou (2006) explica que decidir entre realizar essa funo internamente ou buscar outras modalidades depende de um equilbrio entre dois fatores: qual a importncia da logstica para o sucesso da firma e quo competente essa empresa no gerenciamento da funo logstica. Ainda de acordo com o autor acima, no caso da empresa ser caracterizada por altos padres de servio ao cliente, custos logsticos representando uma poro significativa dos custos totais e uma operao logstica eficiente, administrada por pessoal competente, no ter benefcio algum se vier a delegar ou terceirizar suas atividades logsticas. Por outro lado, para uma empresa em que a logstica no chega a fazer parte central da estratgia e que no d suporte consecuo de um alto grau de eficincia logstica em seus prprios domnios, a terceirizao das atividades logsticas pode conduzir a significativas redues de custo e melhorias no servio ao cliente. 4. PRESTADORES DE SERVIOS LOGSTICOS Devido s diversas transformaes econmicas e sociais que temos passado nas ltimas dcadas, as empresas se vem foradas a buscar melhores competncias como fator de diferenciao no mercado nacional e internacional. De acordo com a tica de Lima (2004), Nas ltimas dcadas, o papel do gerenciamento logstico passou a ser amplamente reconhecido como um aspecto extremamente importante em todas as estratgias de negcio. Ao mesmo tempo, um nmero de fatores tem aumentado a complexidade do seu gerenciamento, levando muitas empresas a terceirizar suas atividades logsticas, o que acarretou no aparecimento da indstria de prestao de servios para atender a essas necessidades. A princpio, a terceirizao das atividades logsticas estava associada reduo de custos. Porm, com a atual competio esta tende a ser estruturada atravs da cadeia de suprimento, dando-se maior enfoque a relao entre as partes, e convergindo, cada vez mais, para ampliao de mercado, melhoria no nvel de servio e flexibilidade, visando melhor atender as preferncias do consumidor. Desse modo, observa-se na terceirizao dos servios de logstica uma tendncia em crescimento no s em todo o mundo, mas tambm no Brasil. Isso ocorre devido ao crescente nvel de sofisticao exigido para implementao dos programas de logstica e do gerenciamento da cadeia de abastecimento. Com a globalizao, o crescimento do e-commerce e dos requisitos tecnolgicos, cada vez mais, as organizaes concentram-se em sua atividade principal. De acordo com Dornier et all., (2000), com o reconhecimento de que a logstica uma fonte de vantagem competitiva, houve um rpido crescimento e diversificao na indstria de prestao de servios logsticos. De acordo com Lima (2004), ao contratar os servios desses PSLs, as empresas passam a adquirir habilidades como conhecimento, capacidade em tecnologia de informao e mo-de-obra especializada, que no possuam internamente. No comeo, existiam apenas os

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prestadores de servios logsticos tradicionais, que executavam uma nica atividade logstica ou o transporte ou a armazenagem, com a contnua evoluo do mercado logstico tm surgido diferentes tipos de provedores logsticos, tais como operadores logsticos (ThirdParty Logistics) e, recentemente, os integradores logsticos (Fourth-Party Logistics). Ainda de acordo com o autor acima, o operador logstico trs partes esto envolvidas o embarcador, o prestador de servio e seus transportadores enquanto que no integrador logstico a cooperao pode ser estendida a parceiros adicionais. 5. THIRD-PARTY LOGISTICS 3PL Segundo Gardner (apud Fleury 2001), no comeo dos anos 80, o termo Third-Party Logistics (3PL) era utilizado como sinnimo de subcontratao de elementos do processo logstico. Naquela poca, tornou-se mais freqente a execuo de duas ou mais atividades logsticas serem executadas de forma coordenada, levando alguns autores a associar a expresso 3PL a organizaes com capacidade de fornecer mais de um tipo de servio logstico de forma integrada. A ABML (Associao Brasileira de Movimentao e Logstica), com o intuito de evitar o uso indevido do termo no pas, publicou em fevereiro de 1999, um documento que define operador logstico como sendo: O fornecedor de servios logsticos, especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logsticas nas vrias fases da cadeia de abastecimento dos seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, e que tenha competncia para, no mnimo, prestar simultaneamente servios nas trs atividades bsicas de controle de estoques, armazenagem e gesto de transportes. Os demais servios, que por ventura sejam oferecidos, funcionam como diferenciais de cada operador. Em conseqncia da ampliao de servios e diversificao de atividades, os operadores podem ter origem em diversos setores, como: transporte, armazenagem, departamento interno de logstica, empresa de entrega expressa, entre outros. O operador logstico se diferencia do simples prestador de servios logsticos, pelo fato que ele oferece uma gama maior de atividades logsticas que so conduzidas de forma coordenada, visto que o termo prestador de servio logstico envolve a execuo de qualquer funo logstica, mesmo as mais convencionais, como s o transporte ou s a armazenagem propriamente dita. Logo fica implcito no uso do termo operador logstico, um grau de sofisticao e avano compatvel com o observado nas modernas cadeias de suprimento. (Novaes, 2001). Assim, podemos dizer que os prestadores de servios logsticos tradicionais (PSLs) se diferenciam dos operadores logsticos no gerenciamento de suas atividades, pois os PSLs s executam, e os 3PLs alm de executar, as gerenciam. Africk e Calkins (1994) divide os PSLs de acordo com as caractersticas dos ativos, que podem ser baseados em ativos, quando possuem ou operam ativos prprios de transporte ou armazenagem, ou baseados em informao e gesto, quando no possuem ativos operacionais prprios. Aqueles que possuem ativos prprios, mas tambm utilizam a

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subcontratao de ativos de terceiros, oferecendo servios fsicos e administrativos ao mesmo tempo, so chamados de operadores hbridos. Lima (2004), explica que poucos operadores possuem habilidade para administrar todas as funes ou atividades que os clientes terceirizam, assim os embarcadores muitas vezes usam mais de um 3PL para satisfazer s suas necessidades de terceirizao logstica. Assim, os clientes esto designando um de seus operadores ou uma empresa de consultoria para atuar como integrador logstico para gerenciar e coordenar os diferentes prestadores de servios logsticos utilizados por eles. Ainda segundo o autor acima, Os negcios dos operadores logsticos esto passando por profundas transformaes, e para continuar no mercado eles tero que adicionar novos servios baseados em tecnologia de informao e tornar seus servios internos mais eficientes para satisfazer necessidade de integrao da cadeia de abastecimento. Os clientes buscam por 3PLs que assumam as funes de integradores logsticos (4PLs). 6. FOURTH-PARTY LOGISTICS 4PL Com o aumento da complexidade das atividades logsticas, o aprimoramento da tecnologia de informao e a maior necessidade de integrao da cadeia de suprimentos, surge uma nova demanda de mercado, que tem sido ocupada pelos integradores logsticos tambm denominados na literatura internacional como fourth-party logistics (4PL). Os PSLs no operam em toda a cadeia de suprimentos, restringindo-se a alguns processos desta, com isso observa-se uma lacuna no mercado de prestadores capaz de integrar todos esses processos. O integrador logstico surgiu devido a essa demanda do cliente por solues completas de gerenciamento da cadeia de abastecimento que agregassem maior valor cadeia. Novaes (2004) define operador logstico como: um prestador de servios logsticos que tem competncia reconhecida em atividades logsticas, desempenhando funes que podem englobar todo o processo logstico de uma empresa-cliente, ou somente parte dele.

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Figura 3: Modelo 4PL, (A Evoluo dos Prestadores de Servios Logsticos, (in Lima, 2004, pg 52))

Os integradores logsticos gerenciam de modo centralizado toda a supply chain para uma organizao, lanando mo do que h de melhor em termos de operadores logsticos, prestadores de servios de tecnologia, especialistas da cadeia de abastecimento ou consultores, buscando assim oferecer uma soluo nica e integrada, o que no pode ser alcanado apenas por um 3PL. Dessa forma, ele torna-se uma entidade localizada entre um fabricante e o operador logstico, administrando o 3PL em benefcio do fabricante e consequentemente reduzindo a importncia do 3PL para a cadeia de suprimentos. Para Lima (2004), o 4PL atua como uma interface entre o embarcador e vrias empresas prestadoras de servios logsticos, realizando um novo tipo de parceria entre embarcadores e provedores de servios, de modo a atingir a crescente necessidade dos embarcadores de terceirizar atividades tticas e estratgicas, assim como o lado operacional da cadeia de suprimento. A diferena entre um 4PL e um 3PL est no grau de utilizao da tecnologia de informao e no grau de subcontratao. O 4PL baseado em informao, coordenando vrios prestadores de servios baseados em ativos em prol de seus clientes. Conseqentemente, um 4PL tem grande foco na utilizao de informao e tecnologia de informao e na comunicao para ajudar na competitividade da cadeia de suprimento. Devido essa necessidade vrios operadores logsticos tm buscado aumentar sua capacidade para atender as novas demandas do mercado. Para alcanar este objetivo pode-se formar parcerias ou investir em novas tecnologias. Lima (2004) conclui que, para atuar como 4PL, observa-se a formao de parcerias, alianas estratgicas ou joint-ventures entre operadores logsticos e consultorias, operadores logsticos e empresas de tecnologia de informao ou ainda entre operador logstico e empresas-clientes. Assim, observa-se uma tendncia para que o embarcador venha a terceirizar todos os seus processos da supply chain desenvolvendo parceria com uma nica organizao o integrador logstico que ir auxiliar a empresa na busca pela soluo mais eficiente para sua cadeia de suprimento. Para Lima (2004), o 4PL proporciona aumento de receitas, reduo de custos operacionais, reduo de custos de oportunidade e de capital fixo, enquanto os prestadores de servios logsticos tradicionais tendem a focar somente na reduo de custo operacional e transferncia de bens. 7. PRESTADORES DE SERVIOS LOGSTICOS NO BRASIL Fleury at all (2003) explica que a industria de provedores de servios logsticos no Brasil bastante recente, tendo comeado a ganhar vulto apenas em 1994, com base na estabilizao econmica propiciada pelo Plano Real. A evoluo da indstria nacional de prestadores de servios logsticos no Brasil se deu devido a crescente tendncia de terceirizao das atividades logsticas nas empresas brasileiras e a entrada de grandes empresas internacionais de prestao de servios logsticos no pas, trazendo como conseqncia, o surgimento de novos formatos de atuao destes prestadores.

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Novaes (2004), destaca que com a abertura da economia e a globalizao, as empresas brasileiras passaram a buscar novos referenciais para sua atuao. Ainda segundo o autor, essa ampliao de negcios mais recente no Brasil do que na Europa e EUA, tendo sido resultado de um cenrio mais estvel entre os anos 1990 e 1993, quando empresas de transporte comearam a se modernizar, para melhor atender s exigncias de um mercado globalizado. De uma forma geral, os operadores logsticos tm sua origem vinculada a empresas anteriormente dedicadas a servios de transporte ou de armazenagem, as quais vm incorporando novas atividades no seu portfolio de servios. Muitas vezes essa incorporao se d pelo estabelecimento de acordos comerciais ou pela aquisio ou fuso com empresas multinacionais do setor. Em uma pesquisa realizada por Fleury et all (2003) sobre as caractersticas do mercado de prestadores de servios logsticos foi identificado que o aumento da competncia em tecnologia de informao percebido como a maior oportunidade para melhorar os servios em certas situaes, reduzir custos e melhorar os servios, assim como o e-commerce e a oferta de servios integrados, so vistos como as maiores oportunidades para os operadores logsticos no futuro. Dentre as principais barreiras identificadas ao desenvolvimento do setor no pas esto a complexidade e o custo dos impostos e as deficincias de infra-estrutura de transporte e armazenagem, embora tambm tenham sido apontadas como barreiras deficincia de capacitao da mo-de-obra, a falta de entendimento por parte dos clientes das diferenas entre transportadores e operadores, o pouco conhecimento de logstica por parte dos clientes e a sazonalidade da demanda. Ainda de acordo com a mesma pesquisa, o mercado brasileiro de operadores logstico apresentou um faturamento mdio em 1999 de R$ 50 milhes e que o tempo mdio de operao no pas de 5 anos e meio. Em relao aos servios ofertados, destacou-se a variedade da oferta proporcionada pelas empresas. Todas, sem exceo, oferecem um mnimo de 7 diferentes tipos de servios, ou seja, transporte rodovirio, transporte areo, armazenagem, logstica integrada, gesto de informaes logsticas, controle e pagamento de fretes e documentao. J o servio de consultoria foi identificado como uma oportunidade pouco explorada no Brasil e para a qual no dada a devida ateno s necessidades de diferenciao dos servios por regio e por indstria. O mercado dominado por 3PLs hbridos que atendem todo o territrio nacional, mas que se concentram na regio Sudeste do pas. Identificou-se ainda que um dos principais desafios a serem vencidos pelos 3PLs a necessidade de reduo de custos e melhoria do nvel de servio simultaneamente. 8. CONSIDERAES FINAIS Atualmente, os consumidores passaram a ter maior acesso a informao, aumentando assim, seu nvel de exigncia. Para o cliente dos dias atuais, apenas receber o produto adquirido no o satisfaz plenamente, preciso que este seja recebido no local e hora que o consumidor julgar necessrio. A partir desta nova postura por parte dos consumidores, as organizaes perceberam a real importncia de todo o processo logstico, deixando de v-lo como um simples servio de

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apoio e passando a enxerg-lo como um processo fundamental dentro da organizao, capaz de agregar valor ao produto para o consumidor final. Buscando no s a reduo de custos, mas principalmente o aprimoramento de seu core competence as empresas passaram a terceirizar diversas atividades, como transporte e armazenagem. A terceirizao ou outsorcing virou moda, criando uma necessidade ainda no suprida pelo mercado. Porm fica uma dvida, quando realmente necessrio e lucrativo passar s mos de outros, atividades internas da empresa? preciso analisar qual a importncia da logstica para a eficincia do negcio e se a empresa em questo desenvolve esta atividade com eficcia, se este for o caso bem provvel que a empresa no venha a obter lucro algum terceirizando suas atividades. Mas se esta no possui mo-de-obra e infra-estrutura adequados a realizao destas atividades, terceirizar pode trazer grandes benefcios para a organizao. Assim, com o constante aumento da complexidade dos processos logsticos, aliado ao fato destes terem sido reconhecidos pelas organizaes como fonte de vantagem competitiva, surgiu no mercado um novo segmento, o de prestadores de servios logsticos. O foco muda da reduo de custo para a satisfao do cliente e o relacionamento entre embarcadores e prestadores logsticos passa a ser visto com mais cuidado. A empresa-cliente vai a busca de alianas, visando se apropriar de habilidades que no possui internamente, como tecnologia da informao, mo de obra especializada, Know How e infra-estrutura. O mercado de prestadores de servios logsticos evolui a cada dia. Visando preencher esta lacuna existente, surgiram os operadores logsticos (3PL) e mais recentemente os integradores logsticos (4PL). Estes se diferenciam pela capacidade de prover solues aos clientes. Os prestadores de servios logsticos tradicionais esto mais ligados a prestao de servios bsicos como transporte e/ou armazenagem, os operadores logsticos alm de proverem estes servios respondem tambm pelo gerenciamento destes. J os integradores logsticos oferecem solues completas de gerenciamento da cadeia de suprimentos, destacando-se dos 3PLs pelo grau de utilizao da tecnologia de informao e pelo grau de subcontratao, baseando-se em informaes e no em ativos. Analisando este processo evolutivo no Brasil, percebemos que este ainda bastante recente, mas tem sido estimulado pela tendncia terceirizao e pela entrada de empresas prestadoras de servios logsticos internacionais no pas, a partir da abertura e estabilidade da economia, na dcada de 90. No Brasil, observa-se que, em sua maioria, os operadores logsticos tm sua origem em empresas prestadoras de servios de transporte e armazenagem que passaram a incorporar novas atividades visando atender as necessidades do mercado. Este novo segmento oferece diversas oportunidades as organizaes brasileiras, como o e-commerce e a oferta de servios integrados, mas este caminho mostra-se rdua devido s diversas barreiras existentes no pas como a deficincia de mo-de-obra e infra-estrutura e o elevado custo dos impostos. Porm, no resta dvidas de que este novo segmento tende a se expandir, visto que com a globalizao e o acirramento da competitividade, cada vez mais, as organizaes buscam formar alianas estratgicas, deixando de lado os processos competitivos e partindo para os processos colaborativos.

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