Œuvre, programmes ou émergence: trois configurations pour

représenter la stratégie

par

Albert Lejeune, doctorant HEC Montréal – ASAC, Toronto, 1987

1. LE SENS DU CONCEPT DE STRATÉGIE

La recherche en stratégie connaît des divergences paradigmatiques profondes entre les
partisans de l'approche normative, les partisans de l'approche descriptive ou encore
entre ceux qui croient au choix stratégique ou au déterminisme dans l'évolution des
organisations.

L'objectif de ce texte de proposer l’idée suivante qui peut s'énoncer ainsi : quel que soit
le paradigme, a priori, du chercheur en stratégie, il doit chercher le sens du concept de
stratégie chez celles et ceux qui le vivent. Selon la situation, il faudra trouver très
spécifiquement le sens de ce concept : (i) chez le manager au sommet, (ii) chez les
experts en planification stratégique de l'organisation, et les systèmes de mettre qu’ils
mettent en place, (iii) dans l'apparition d'événements radicalement nouveaux, nés de
l'interaction de facteurs internes et externes à l’organisation, et (iv) chez l'ensemble des
membres d'une organisation.

Développons ci-dessous les quatre catégories :

1. Chez le manager au sommet : quand ce manager est en situation d'orienter seul son
organisation, en fonction d'une trajectoire qu’il veut lui faire suivre. Dans ce cas nous
désignons par le mot œuvre le concept de stratégie et par espace vide l'espace de
représentation du stratège au sommet.

2. Chez les experts en planification stratégique : quand, en l'absence de trajectoire

définie a priori par le manager au sommet, ce sont les spécialistes du plan et les
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systèmes de planification stratégique qui vont susciter les choix de l'organisation. Nous
désignons ici par le mot programme le concept de stratégie et par espace
programmatique, l'espace de représentation de stratège au sommet.

3. Dans l'apparition d'événements radicalement nouveaux : quand la nature émergente

de la stratégie domine sa nature intentionnelle. Soit parce que la haute direction est
particulièrement à l'écoute des acteurs de son environnement, les parties prenantes,
soit qu'elle assiste impuissante à des transformations radicales de son environnement;
nous désignons alors par émergence le concept de stratégie et par espace habité
l'espace de représentation des managers au sommet.

Nous verrons dans la conclusion de ce travail que ces configurations ne se retrouvent

pas nécessairement à l'état pur. Ainsi l'ensemble des membres d'une organisation peut
définir un espace de représentation de la stratégie quand le manager au sommet est
capable de susciter, d'interpréter et d'accompagner, de façon cohérente, les initiatives
stratégiques issues des différentes parties de son organisation. Dans cette situation
idéale, nous désignons par émergence organisée le concept de stratégie et par espace
vivant, l'espace de représentation du manager au sommet et des membres de son
organisation.

2. LES CONFIGURATIONS D 'ESPACE DE REPRÉSENTATION

L’espace de représentation c'est, pour Newell et Simon, l'espace mental dans lequel un
sujet arrive à solutionner un problème. Pour Francastel, un sociologue de la peinture, le
même concept d'espace de représentation prend une signification plus globale, à la fois
concrète et abstraite, individuelle et culturelle. Ce concept décrit alors un ensemble
comprenant la légitimité de représenter, les outils concrets de ce travail de

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représentation et les théories qui sous-tendent ce travail de représentation, par
exemple la pratique de la géométrie projective pour le peintre de la renaissance.

Raymond, sociologue de l'architecture, s'inspirant notamment des travaux de

Francastel, a travaillé à une définition spécifique de l'espace de représentation de
l'architecte. Il utilise une triple typologie de ces espaces : l'espace vide, l'espace
programmatique, et espace habité. Nous avons ajouté plus haut l'espace vivant.

L'espace vide caractérise ce type d'architecte qui, pour réaliser son intention esthétique,
fait le vide autour de lui : vide du pouvoir et de la légitimité des autres, vide des
contraintes et des normes existantes, vide des théories préétablies. Seul ce vide
permettra à sa trajectoire personnelle de se développer. Le concept d'espace vide nous
impose d'abandonner la perception que l'organisation devrait s'adapter à son
environnement. D'après de récentes recherches sur les crises organisationnelles, ce qui
cause les crises c'est un patron de pensée des dirigeants, plutôt que l'environnement
externe. La notion d'espace de représentation vide est partiellement en accord avec la
notion de mise en actes d'un environnement par un groupe de personnes. Centrée sur
l'espace mental d'un sujet ou d'un acteur, la notion d'espace vide sous-estime
cependant l'interaction sociale comme processus fondamental de la création d'un
environnement. L'exemple de Geneen à ITT peut être considéré comme un archétype
de ce que nous appelons l'espace de représentation vide en stratégie. Nous retrouvons
dans son cas, les trois dimensions de l'espace de représentation vide de la façon
suivante : pour ce qui est de la légitimité, Geneen détient un pouvoir quasi absolu sur
l'ensemble de ses directeurs, seule la stratégie de Geneeen est, a priori, légitime. En
terme d'outils, Geneen envoie à sa filiale l'ordre de plus perdre de temps avec la
planification stratégique, ces outils étant insignifiants à ses yeux. Au niveau théorique
Geneen travail au cas par cas sans s’embarrasser d'une théorie de la représentation en
stratégie, comme celle, par exemple, du Boston Consulting Group.

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L'important, c’est le vide! Cette expression est attribuée au célèbre sculpteur
britannique Henri Moore. Cette vision du sculpteur qui voyait moins son travail sur le
plein, la matière, que la beauté du vide ainsi créé devrait servir de métaphore pour
comprendre ici l'importance de la stratégie.

L’espace programmatique et plein, chargée de normes et de contraintes, d'outils de

représentation et de pratiques enracinées, d’idéologies et de théories bien en place.
L'architecte qui évolue dans ce type d'espace de représentation ne peut plus développer
sa propre trajectoire. Il effectue seulement de la mise en forme de contraintes diverses
et multiples concernant le terrain, le plan d'occupation du sol, les normes d'urbanisme,
les normes de la construction, le cahier des charges. C’est le type d'espace de
représentation décrit par les experts en solutions de problème : un espace rempli
d'opérateurs où une solution, ou un artefact - c'est-à-dire le produit d'une activité
consciente de design – ne s’élabore qu'après de multiples itérations. Un type d'espace
qui nie la trajectoire a priori. Une image empruntée aux sciences physiques peut nous
éclairer : comme Prigogine l'a fait remarquer, l'introduction d'opérateurs en théorie
physique apparaît adéquate chaque fois que l'on doit abandonner la notion de
trajectoire. La stratégie est conçue alors comme le résultat d'une série d’itérations entre
des nœuds de connaissance concernant les opportunités et les menaces dans un
environnement, ainsi que les forces et faiblesses de la firme ou de l'organisation. La
dimension dominante de l'espace de représentation programmatique, et son aspect
concret et visible, est certainement l'outillage composé de veille de l’environnement, de
modélisation, de planification stratégique, de gestion par objective, le budget base zéro
etc. mis en branle, à l’aide d’ordinateurs et de procédures administratives, pour
produire une stratégie programme.

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L'espace habité est rempli de sujets légitimés, outre l'architecte ou le leader. Ce sont en
architecture, les futurs habitants d'un espace construit. En stratégie, les futurs
utilisateurs, individus ou sous- systèmes organisationnels d'une stratégie mise en
œuvre. Or ces habitants, même s'ils n'ont pas la compétence esthétique et technique
de l'architecte, ont une parole à exprimer sur leur habitat. Selon Raymond, ces habitants
contiennent le concept d'architecture. L'espace habité est un espace politique et
culturel où le pouvoir agit à partir de l'intérieur et de l'extérieur de l'organisation. Dans
cette configuration, il s'agit moins pour le manager au sommet d'assurer sa propre
légitimité, que de comprendre ce qui se passe autour de lui. Il doit arriver à se
construire une théorie adéquate des intentions et des stratégies des acteurs situés dans
et autour de l'organisation.

L'espace vivant est un cas particulier de l'espace habité. L'espace vivant apporte deux
caractéristiques supplémentaires : il concerne autant que possible tout le management
et même tous les membres d'une organisation et il permet la compatibilité de la
trajectoire du leader avec les initiatives du management, des employés, et,
réciproquement, il permet aux membres de l'organisation de faire leur la trajectoire du
leader.

Ce ne sont ni la vision du leader, ni le contenu stratégique qui vont donner du sens à

une organisation. Le sens est déjà là, il ne demande qu’à être reconnu. Mais cette
reconnaissance sera fonction des rapports entre l'architecte sociale et les utilisateurs de
la stratégie. Le leader a peut-être été celui qui a choisi l'image parmi toutes celles qui
étaient possibles à ce moment là, mais il est rare que ce soit lui aussi qui ait en premier
lieu conçu la vision.

Les trois types d'espace de représentation vide, programmatique et habité peuvent être
mis en correspondance avec les trois types d'architecture sociale, personnaliste,
formaliste et collégiale. L'ouvrage de Pascale et Athos en opposant deux leaders très
différents comme Geneen et Matsushita opposent également deux espaces de

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représentation l’un, vide, axée sur la trajectoire personnelle du leader et l'autre, vivant,
axé sur les interactions d'un ensemble de sujets légitimés et de la collégial.

3. LES CONCEPTUALISATIONS DE LA STRATÉGIE

La stratégie conçue comme l'œuvre d'un leader correspond à un espace de

représentation vide, c'est-à-dire vidée des pouvoirs, des pratiques, et des théories
incompatibles avec la trajectoire du leader. Ici la stratégie est moins associée à l'idée
d’une séquence planifiée dans le temps qu’à l’idée de trajectoire vers un territoire
désiré dans le futur et vers lequel se concentre toute l'énergie de leader. Cela peut être
aussi le territoire mis en acte ex-post. C'est le credo de Karl Weick. L'action précède la
pensée, l’effet précède la cause, les organisations ne formulent une stratégie qu’après
l’avoir mise en œuvre. Dans ce cas, l'observation est résolument subjective, qualitative
sinon psychanalytique.

Concevoir la stratégie comme programme implique un espace de représentation

programmatique, dont la dominante visible est l'outillage disponible pour la conception
et la mise en œuvre d’une stratégie. Le rôle du design est ici de construire une séquence
de mouvements dans le temps à l'aide d'opérateurs reconnus comme légaux par
l'organisation (concentration, diversification, contrôle des coûts, fusion,
désinvestissement, désagrégation). Ex-ante, il s'agit de concevoir une stratégie à la fois
contenu et processus ; ex-post, il s'agit de reconstruire les mouvements stratégiques
passés : reconstruites, les stratégies paraîtront intentionnelles ou émergentes.

Conceptualiser la stratégie comme émergente, c'est y associer un espace de

représentation habité ou un espace de représentation vivant, s'il y a synergie entre la
trajectoire du leader et les initiatives de membres de l'organisation. Dans l'espace
habité, le leader co-évolue, de façon implicite, avec son système organisationnel. On
peut citer ici l’incrémentalisme logique. Dans l'espace vivant, le leader co-évolue, de

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façon explicite, clairement et ouvertement, avec les membres de son organisation. C'est
le cas de certaines compagnies à succès décrites comme excellentes.

L'usage fréquent, dans la littérature en stratégie, de la notion d'émergence et la

description des contextes qui la favorise, fait de cette dernière conceptualisation une
nouvelle mode.

Par exemple, l’utilisation du concept de stratégie ou de gestalt émergent évoque l'auto-

organisation, le concept d’hyper-turbulence dans l’environnement rappelle les
structures dissipatives de Prigogine, le concept de manager-expert est proche de celui
de ‘savant’, celui qui co-évolue avec un système comme Matsushita plutôt que de le
contrôler à la manière de l'ingénieur comme Geneen à ITT. Conceptualiser la stratégie
comme émergente, dans les mots de Checkland, c’est renoncer à concevoir le système
organisation-environnement comme un système hard à contrôler mais bien mobiliser
les habitants dans un système soft d’apprentissage afin de mieux saisir et agir sur les
événements, défis et problèmes qui se posent dans l’organisation et dans
l’environnement.

La position du chercheur-observateur est particulièrement importante dans un usage du

concept de stratégie comme émergence. Car les changements radicaux ne sont
perceptibles que de l'extérieur, que l'on étudie des organisations singulières ou des
collections d'organisations. De l'intérieur d'un système, on ne perçoit qu'une identité
entre un état initial est un état final.

Pour conclure sur les enjeux d'une conceptualisation de la stratégie, nous devons
souligner que la stratégie est d'abord une science de l'articulation. Et la façon, œuvre,
programme ou émergence, dont le concept de stratégie est vécu par les différents
niveaux hiérarchiques d'une organisation, et en particulier par la haute direction, va
déterminer les types d'articulation entre les différents domaines du savoir que le
chercheur devra effectuer.

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4. LA STRATÉGIE : UNE SCIENCE DE L 'ARTICULATION

Les frontières de la connaissance ne se trouvent pas dans l'infiniment petit ni dans

l’infiniment grand mais bien aux articulations entre niveaux d'organisation du réel qui
correspondent à des champs de savoir différents où les techniques et les discours se
recouvrent pas. Les niveaux d'organisation du réel ce sont, dans une organisation, les
individus et le groupe, les groupes et l'organisation globale, les activités, les fonctions,
les divisions hiérarchiques et la corporation, la corporation et les autres organisations et
individus situées autour d'elle dans l'environnement de la tâche.

Chaque niveau d'organisation possède son langage et sa discipline. En simplifiant pour

l'exemple : à l'individu correspond la psychologie; au groupe, la sociologie; à la fonction
production, les méthodes quantitatives; à la fonction commerciale, le marketing; à la
fonction financière, la finance et l’économie appliquée; à la fonction gestion du
personnel, les relations industrielles; à la division, la stratégie d'affaires et à la
corporation, les politiques générales d'administration ou la stratégie corporative et
enfin au secteur économique, l'économie industrielle.

Le problème c’est qu’entre les niveaux d'organisation il y a des blancs, des blancs
comme entre les mots. Et c’est là, dans le blanc, dans ce qui n'est pas dit, qu’est le lieu
où les significations se créent. D'où le besoin de nouveaux outils, de nouvelles
disciplines et de nouveaux langages pour travailler à la connaissance des blancs, des
phénomènes qui se passent entre niveaux d'organisation. Et la stratégie
organisationnelle peut se définir comme étant la nouvelle science de l'articulation des
niveaux organisationnels.

À l'extérieur de l’organisation, la stratégie, stratégie d'affaires et stratégie corporative,

consiste à travailler des blancs entre une organisation et des organisations ainsi que des
individus qui se trouvent dans son environnement de tâche. Travail très complexe,
surtout pour les nouveaux réseaux organisationnels. À l'intérieur, la stratégie consiste à
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organiser des blancs entre les différents niveaux de l'organisation interne. Entre
l'individu, les groupes et le leader, la stratégie devient vision et valeur partagées, entre
les fonctions les divisions hiérarchiques, la stratégie est synergie dans la mobilisation
des ressources et design organisationnel.

La preuve que la stratégie est science de l'articulation des niveaux d'organisation, c’est
que la stratégie fait appel aux sciences de l'articulation déjà existantes. Par exemple,
entre les éléments d'un système organisationnel et la totalité ainsi formée, avec
l'analyse systémique; entre offreurs et demandeurs, et entre concurrents au sein d'un
secteur avec l'économie; entre l’être vivant et son habitat, avec l’écologie ; entre
l'individu et le groupe, avec la culture organisationnelle; entre l'individu et l’institution
avec la science politique ; entre la physiologie et l’étude du psychisme, avec la
linguistique.

CONCLUSION

Pour le chercheur, la définition du concept de stratégie (œuvre, programme ou

émergence) est indiquée par les caractéristiques d'un espace de représentation (vide,
programmatique ou habité) en observant les trois grandes dimensions définissant cet
espace : la légitimité, les outils et les pratiques ainsi que les théories de représentation.

Toujours pour le chercheur, le niveau auquel le concept de stratégie existe réellement

dans une organisation va déterminer les champs de savoir à articuler pour donner du
sens à son analyse stratégique.

Ainsi l'analyse de l'œuvre fera appel à la linguistique et à la psychanalyse. La

construction d'un programme fera appel à la littérature abordant la stratégie comme
contenus et processus normatifs de mise en œuvre. La compréhension de l'émergence

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exigera l'utilisation de nouveaux concepts transversaux, c'est-à-dire communs à
plusieurs sciences comme la causalité circulaire entre niveaux, la hiérarchie
enchevêtrée, l’émergence du nouveau, le chaos instable et organisateur, le concept de
sujet appliqué à des sujets non-humains, les boucles récursives et les paradoxes auto-
référentiels.

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