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Folha.com - Ilustrssima - O "brainstorming" vs. o poder dos introvertidos - 04/03/2012

04/03/2012 - 08h00

O "brainstorming" vs. o poder dos introvertidos


HLIO SCHWARTSMAN DE SO PAULO Como temos boas ideias? A questo no trivial e j mobilizou de pensadores do porte de Plato, Descartes e David Hume a empresrios preocupados em aumentar a produtividade de seus funcionrios. Como no poderia deixar de ser, mtodos ditos infalveis para obt-las enchem as estantes das sees de livros de autoajuda.
Silvia Zamboni/Folhapress

A maioria dessas receitas est errada. E a razo muito simples: o mundo um lugar complexo demais para ser subsumido por meia dzia de frmulas pr-fabricadas. Para tornar as coisas um pouco mais complicadas, muitas vezes topamos com uma boa ideia sem conseguir identific-la como tal. Recentes descobertas na psicologia e na neurocincia, ainda que no permitam produzir um guia da criatividade passo a passo, pelo menos servem para descartar determinados mitos que insistem em se perpetuar.

Tela produzida por Deborah Paiva para "Ilustrssima" de 4/3

"BRAINSTORMING" O mais clebre deles o do "brainstorming". Como conta o escritor Jonah Lehrer em recente artigo para a revista "The New Yorker", o conceito surgiu no livro "Your Creative Power" (Myers Press). Nesta obra de 1948, ainda em catlogo, o publicitrio norteamericano Alex Osborn, scio da mtica agncia BBDO, prometia dobrar o poder criativo do leitor. O livro, que foi um inesperado "best-seller", trazia conselhos como "carregue sempre um caderninho, para no ser surpreendido pela inspirao". O ponto alto, contudo, estava no captulo 33, intitulado "Como organizar um esquadro para gerar ideias". Osborn dizia que o segredo do sucesso de sua agncia eram as sesses de "brainstorming", nas quais uma dezena de publicitrios se reunia por 90 minutos e saa com 87 novas ideias para uma "drugstore". A principal regra de um "brainstorming" era "no critique o companheiro". Para Osborn, "a criatividade uma flor to delicada", que precisa ser alimentada com o louvor e pode ser destruda por uma simples palavra de desencorajamento.
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A coisa pegou como uma praga. Osborn escreveu vrios outros "best-sellers" e virou guru da literatura de negcios. Os pedagogos tambm adoraram e at hoje nossos filhos perdem precioso tempo na escola se dedicando a atividades de grupo onde o mantra jamais criticar o coleguinha, mesmo que ele diga uma tremenda besteira. O principal problema com o "brainstorming" que ele no funciona. Como mostra Lehrer, o conceito fracassou j em seu primeiro teste emprico, em 1958. Pesquisadores da Universidade Yale puseram dois grupos de 48 estudantes para propor solues criativas para uma srie de problemas. No primeiro, os voluntrios atuariam segundo as instrues de Osborn; no segundo, cada aluno trabalharia sozinho. Estudantes que operaram individualmente apresentaram, em mdia, duas vezes mais propostas que os do "brainstorming". Mais ainda, um comit de juzes considerou essas contribuies melhores e mais factveis que as do primeiro grupo. ARQUITETURA Outra noo popular e errada a de que laboratrios e escritrios devem ter uma arquitetura que praticamente obrigue as pessoas a interagirem, favorecendo "insights" criativos. Essa moda derrubou muitas paredes, e grandes empresas se tornaram um imenso trio, onde todos se encontravam o tempo inteiro. Estima-se que cerca de 70% dos escritrios dos EUA sigam esse padro. Um dos maiores entusiastas do conceito de arquitetura de plano aberto era Steve Jobs, da Apple. Como mostra Susan Cain, no recente "Quiet: The Power of Introverts in a World that Can't Stop Talking" [Crown, 352 pgs., R$ 26], a relao entre interaes sociais e boas ideias mais sutil. Num estudo chamado "Coding War Games", Tom Demarco e Timothy Lister avaliaram a performance de 600 programadores de informtica de mais de 90 companhias. A diferena entre os profissionais era impressionante: o desempenho do melhor superou o do pior em dez vezes. E, para tornar as coisas mais misteriosas, as causas suspeitas de sempre --como experincia, salrio, tempo dedicado tarefa-- no explicavam o fenmeno. Demarco e Lister, entretanto, perceberam que os melhores programadores tendiam a agrupar-se nas mesmas firmas. Investigando essa pista, descobriram que o segredo era a privacidade: 62% dos que se saram bem disseram que seu lugar de trabalho oferecia um ambiente reservado onde podiam se concentrar, contra apenas 19% dos que tiveram pior performance. INTROVERTIDOS O objetivo de Cain, nesse interessante livro que pretende ser uma espcie de manifesto de libertao dos introvertidos, demonstrar que as pessoas precisam respeitar seu temperamento. Especialmente para os tmidos, em geral superrepresentados nas carreiras cientficas, o excesso de interaes sociais amedrontador. Eles se saem melhor em ambientes mais tranquilos, onde sua ateno no seja requisitada para desempenhar vrias tarefas ao mesmo tempo. O problema, sustenta a autora, que largou a advocacia para dedicar-se ao estudo da introverso e orientao para tmidos, que o mundo --o Ocidente em especial-tools.folha.com.br/print?url=http%3A%2F%2Fwww1.folha.uol.com.br%2Filustrissima%2F1056486- 2/7

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abraou uma cultura da personalidade, cujos valores so ditados por um ideal de extroverso. Quem no consegue ou no gosta de falar em pblico e motivar as pessoas j sai perdendo pontos na carreira e na prpria vida. Voltando criatividade, antes de eliminar todas as reunies de sua empresa, construir paredes por todos os lados e proibir os funcionrios de trocar bom-dia, preciso saber que o problema mais complexo e nuanado.
Silvia Zamboni/Folhapress

A artista plstica Deborah Paiva produziu a tela para a edio da "Ilustrssima" deste domingo, 4 de maro

Embora as pessoas de um modo geral trabalhem melhor sozinhas (especialmente os introvertidos), a criao continua sendo um processo coletivo. Na verdade, cada vez mais coletivo. Ben Jones, da Northwestern University, passou os ltimos 50 anos analisando quase 20 milhes de publicaes acadmicas e 2,1 milhes de patentes. Em mais de 95% dos campos e subcampos cientficos, o trabalho de equipe vem crescendo. O mesmo ocorre com o tamanho das redes de colaboradores, que aumenta em mdia em 20% a cada dcada. Se at um ou dois sculos atrs a cincia podia gravitar em torno de gnios individuais como Einstein e Darwin, medida que ela se torna mais complexa e especializada, avanos significativos dependem cada vez mais da interdisciplinaridade que, por seu
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turno, depende de redes cada vez maiores. A ideia de saber coletivo ganhou inesperado apoio no ano passado, com a publicao de um impactante artigo dos pesquisadores franceses Hugo Mercier e Dan Sperber, que virou do avesso alguns dos pressupostos da filosofia e da psicologia. Eles sustentam que a razo humana evoluiu --no para aumentar nosso conhecimento e nos aproximar da verdade, mas para nos fazer triunfar em debates. A teoria, dizem os autores, no s faz sentido evolutivo como resolve uma srie de problemas que h muito desafiavam a psicologia: os chamados vieses cognitivos. EXPERIMENTO Antes de prosseguir, peo licena para descrever uma experincia curiosa. O psiclogo Richard Wiseman, da Universidade de Hertfordshire, resolveu espalhar 240 carteiras pelas ruas de Edimburgo. Elas no continham dinheiro, apenas documentos de identidade, cartes de fidelidade, bilhetes de rifa e fotografias pessoais. A nica variao eram as fotos. Algumas das carteiras no tinham foto nenhuma e outras traziam imagens que podiam ser de um casal de velhinhos, de uma famlia reunida, de um cachorrinho ou de um beb. A meta do experimento era descobrir se a fotografia afetaria a taxa de devoluo das carteiras. Num mundo perfeitamente racional, a imagem seria irrelevante. Devolve-se o objeto perdido porque a coisa certa a fazer. O trabalho de coloc-lo numa caixa de correio no to grande assim, e o que gostaramos que os outros fizessem, caso ns que tivssemos perdido os documentos. claro, porm, que as fotografias influram nos resultados. Foram devolvidas apenas 15% das carteiras sem foto, pouco mais de 25% das que traziam a imagem dos velhinhos, 48% das da famlia, 53% das do filhotinho e 88% das do beb. O experimento ilustra como o crebro opera. Embora tenhamos nos acostumado a pensar que tomamos decises pesando prs e contras de cada uma das alternativas possveis e extraindo com base nisso uma concluso, o que os estudos psicolgicos e neurocientficos mostram que, na maioria das ocasies, a parte inconsciente de nossa mente chega de imediato a uma concluso, por meio de sentimentos, palpites ou intuies. Neste instante, so os vieses cognitivos que esto operando. Em seguida, a poro racional de nosso crebro se pe a procurar e elaborar argumentos racionais (ou quase) para justificar essa concluso. muito mais uma conta de chegada do que um clculo honesto. SIGNIFICADO O neurocientista norte-americano Michael Gazzaniga trabalha bem essa questo. Ele identifica no hemisfrio esquerdo estruturas que buscam dar sentido ao mundo. O pesquisador as chama de "intrprete do hemisfrio esquerdo". ele que busca desesperadamente um significado unificado a todas as nossas experincias, memrias e fragmentos de informao. Ele nos faz deixar de ver as evidncias que no nos interessam e atribui enorme peso a tudo o que apoia a nossa tese. Quando a histria no fecha, pior para a verossimilhana: o intrprete no hesita em criar desculpas esfarrapadas e
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explicaes que beiram o delrio. Quem resume bem a situao Robert Wright, em "Animal Moral" (Campus BB, 2005, esgotado): "O crebro como um bom advogado: dado um conjunto de interesses a defender, ele se pe a convencer o mundo de sua correo lgica e moral, independentemente de ter qualquer uma das duas. Como um advogado, o crebro humano quer vitria, no verdade; e, como um advogado, ele muitas vezes mais admirvel por sua habilidade do que por sua virtude". Voltando ao trabalho de Mercier e Sperber, ele bom porque consolida numa argumentao slida explicaes evolutivas para vrios dos vieses, em especial o "vis de confirmao", pelo qual fechamos os olhos para as evidncias que no corroboram nossas crenas e expectativas e sobrevalorizamos aquelas que apoiam nossas teses. Sob o modelo clssico, o vis de confirmao uma falha de raciocnio mais ou menos inexplicvel. Mas, se a razo evoluiu para nos fazer vencer em debates, ento faz sentido que eu busque apenas provas em favor da minha teoria, e no contra ela. As implicaes so fortes. A mais bvia que a razo s funciona bem como fenmeno social. Se pensarmos sozinhos, vamos muito provavelmente chafurdar cada vez mais em nossas prprias intuies e preconceitos. Mas, se a utilizarmos no contexto de discusses mais ou menos estruturadas, aumentam bastante as chances de, como grupo, nos darmos bem. Temos ento um aparente paradoxo: as pessoas trabalham melhor sozinhas, mas a construo do conhecimento um processo coletivo. O rudo se dissolve se reinterpretarmos o "sozinhas" como "com privacidade, mas em constante dilogo (de preferncia virtual) com outros especialistas". PATOLOGIAS preciso, porm, muito cuidado. A linha que separa a sabedoria das multides dos delrios coletivos tudo menos ntida. Como mostra toda uma linha de pesquisas iniciada por Irving Janis, da Universidade Yale, nos anos 70, grupos incubam uma srie de patologias do pensamento. A primeira delas a polarizao. Junte um punhado de gente com opinies semelhantes, deixe-os conversando por um tempo e o grupo sair com convices mais parecidas e mais radicais. Provavelmente assim que nascem faces como o Tea Party, que rene ultraconservadores radicais nos EUA, e at mesmo organizaes terroristas. O advento da internet e das redes sociais pode estar facilitando a formao desses bandos. A animosidade outro elemento importante. Ponha um corintiano e um palmeirense para discutir futebol numa sala. Eles discordaro, mas provavelmente se trataro com civilidade. Entretanto, se voc colocar cem de cada lado, quase certamente produzir xingamentos e at pontaps, quando no tragdias. H, por fim, a conformidade. Grupos tendem a suprimir o dissenso. Mais do que isso, procuram censurar dvidas que um dos membros possa nutrir e ignorar evidncias que contrariem o consenso que se forma. esse o segredo do sucesso das religies.
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Nesse contexto, so especialmente divertidos os experimentos do psiclogo Solomon Asch. Ele submeteu 123 voluntrios a um teste to ridiculamente fcil que ningum poderia errar: exibia para eles um carto que trazia estampada uma linha com determinado comprimento. Em seguida, num segundo carto, apareciam trs linhas marcadas com letras de A a C, umas com medidas bem diferentes das outras. A misso era identificar a letra cuja linha era igual do primeiro carto. Em 35 tentativas, apenas um infeliz deu a resposta errada. Mas (sempre h um "mas" em cincia), quando o pesquisador ps comparsas seus para dar propositalmente respostas erradas antes do voluntrio, a taxa de acertos despencava de 97% para 25%. Resultados parecidos foram reproduzidos no mundo inteiro. As incurses de Asch pelos perigos da conformidade inspiraram outros experimentos famosos, como os de Stanley Milgram (no qual, pressionadas por um pesquisador, as cobaias no hesitam em dar choques que acreditam ser quase fatais num ator) e de Phil Zimbardo (ele simulou uma priso num poro da Universidade Stanford, e os voluntrios que faziam o papel de guardas se tornaram to violentos que a encenao teve de ser interrompida). DVIDA O melhor remdio contra essas doenas do grupo semear a dvida, em especial se o questionamento surgir de um membro respeitado do prprio grupo. Como mostram Ori e Rom Brafman em "Sway: The Irresistible Pull of Irrational Behavior" [Broadway Books, 224 pgs., R$ 19], a existncia de pessoas "do contra" ("dissenters", em ingls) so nossa melhor esperana. Embora possa produzir frices de alto custo emocional para todas as partes envolvidas, a figura do "dissenter" costuma levar a maioria a reformular seus argumentos (ou projetos), de modo a responder a objees percebidas como relevantes. Essa dinmica fica particularmente clara em situaes como a de tribunais colegiados, comisses legislativas e na prpria cincia. praticamente o inverso de um "brainstorming", onde a regra era no criticar. O "do contra" aqui, ainda que possa provocar brigas homricas, um elemento fundamental para melhorar a qualidade do trabalho. O dilogo, vale frisar, nem precisa ser ao vivo. preciso criar mecanismos que questionem os consensos. Embora no exista receita para ter boas ideias, possvel melhorar seu desempenho se conseguir trabalhar num ambiente que lhe proporcione privacidade e o poupe de interrupes. Normalmente, melhor estar sozinho, mas sem jamais se alijar dos debates travados em seu campo de atuao. Quando precisar juntar colaboradores, mais vale reunir grupos heterogneos, com um nmero razovel de pessoas "do contra". Eles reduzem os riscos das patologias da conformidade. Em vez dos elogios, prefira as crticas. Apesar de desgastantes, so elas que vo ajud-lo a melhorar suas ideias. E, mais importante, no acredite em frmulas prontas.

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