Patricia Ppgep

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN
PR
UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN CAMPUS PONTA GROSSA DEPARTAMENTO DE PS-GRADUAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO PPGEP
PATRCIA GUARNIERI
NVEL DE FORMALIZAO NA LOGSTICA DE SUPRIMENTOS DA INDSTRIA AUTOMOTIVA ANLISE DO CASO DAS MONTADORAS
PONTA GROSSA DEZEMBRO 2006
PPGEP Gesto industrial (2006)
PATRCIA GUARNIERI
Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo, do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, rea de Concentrao: Gesto Industrial, do Departamento de Pesquisa e Ps-Graduao, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR. Orientador: Prof. Kazuo Hatakeyama, Ph.D.
PONTA GROSSA DEZEMBRO 2006
TERMO DE APROVAO
PATRCIA GUARNIERI
Dissertao de Mestrado aprovada como requisito parcial obteno do grau de Mestre em Engenharia de Produo, do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, rea de Concentrao: Gesto Industrial, do Departamento de Pesquisa e Ps-Graduao, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR, pela seguinte banca examinadora: Orientador: Prof. Kazuo Hatakeyama, Ph.D. Departamento de Engenharia de Produo, UTFPR Prof. Francisco Jos Kliemann Neto, Dr. Departamento de Engenharia de Produo, UFRGS Prof. Guilherme Ernani Vieira, Ph.D. Departamento de Engenharia de Produo, PUCPR Prof. Luis Mauricio Martins de Resende, Dr. Departamento de Engenharia de Produo, UTFPR
Ponta Grossa, 01 de dezembro de 2006
minha querida me, estimado pai (in memorian) e amados irmos Antonio Carlos e Paulo Ricardo pelo amor que ultrapassa as barreiras do tempo e distncia.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeo a DEUS pela vida que me concedeu e pelas oportunidades infinitas de progresso intelectual e espiritual;
minha famlia, que mesmo distante, esteve sempre presente, me apoiando com seu amor incondicional;
Ao meu orientador, Prof. Dr. Kazuo Hatakeyama, pelo apoio, dedicao e generosidade em compartilhar comigo seu vasto conhecimento;
Aos professores do PPGEP, pela valiosa contribuio nos ensinamentos repassados e por seu incentivo;
CAPES pelo apoio financeiro que possibilitou a elaborao do presente trabalho;
s empresas participantes, que gentilmente cederam o precioso tempo de seus funcionrios, com o intuito de cooperarem na realizao da presente pesquisa;
Aos funcionrios e bolsistas do PPGEP, pela presteza, amizade e carinho que demonstraram no decorrer do curso;
Aos meus amigos, irmos que Deus nos d para partilhar essa jornada espiritual chamada vida, sua simples presena tornou o caminho mais fcil;
A um amigo, em especial, Lindomar Subtil de Oliveira, com quem compartilhei momentos difceis e alegres nestes ltimos dois anos, com certeza, sem sua amizade e apoio tudo seria mais difcil.
A todas s pessoas muito especiais, com quem tenho a felicidade de compartilhar minha vida.
O futuro tem muitos nomes. Para os fracos, o inatingvel. Para os temerosos, o desconhecido. Para os valentes, a oportunidade. Victor Hugo
RESUMO
Um dos maiores desafios para as empresas do segmento industrial saber como gerenciar sua cadeia de suprimentos de forma abrangente e eficaz. O segmento automotivo pode ser considerado representativo neste sentido e merece ser destacado, pois apresenta iniciativas considerveis no gerenciamento da cadeia de suprimentos. Por isso, julgou-se relevante estudar quais so os principais fatores que impactam no abastecimento da produo das indstrias automotivas brasileiras. Para responder a esta questo realizou-se uma pesquisa aplicada, exploratria e descritiva, atravs do mtodo indutivo que, do ponto de vista da abordagem do problema, caracteriza-se como qualitativa. O procedimento tcnico utilizado foi o levantamento de dados, tendo como procedimento adicional a realizao de visita tcnica em um dos fornecedores da indstria automotiva, visando aprofundar algumas questes pertinentes. A coleta de dados foi realizada por meio de questionrios de pesquisa, entrevista semi-estruturada, observao direta e anlise documental. O principal objetivo da pesquisa foi verificar o nvel de formalizao na logstica de suprimentos das montadoras da indstria automotiva brasileira. Para atender a este objetivo foi necessrio verificar os conceitos e ferramentas tecnolgicas utilizadas nas atividades envolvidas no processo de suprimento da produo; analisar se a viso do GCS dos fornecedores converge com a viso das montadoras e diagnosticar a existncia de parcerias entre fornecedores e clientes. Percebeu-se que entre os fatores considerados na dificuldade de implantao do conceito do GCS destaca-se a incoerncia na cultura das empresas pesquisadas, no que se refere s parcerias e ao intercmbio de informaes entre os membros envolvidos. Palavras-chave: Indstria automotiva, gerenciamento da cadeia de suprimentos, logstica de suprimentos, cultura empresarial.
ABSTRACT
One of the major challenges for the companies of industrial segment is to know how to manage its supply chain in an efficiently and comprehensively form. The
automotive segment can be considered representative in this sense and deserves to be noticeable once it presents considerable initiatives in the supply chain management (SCM). Thus, it is prominent to study the main factors of the SCM that impacts in the supplying of Brazilian automotive industries output. In order to answer this question, it was accomplished an applied, exploratory, descriptive and qualitative research, through inductive approach. The technical procedure used to collect the data was a survey with an additional source from the technical visit to a representative supplier of the automotive industry, aiming to deepen some pertinent questions. The data collection was carried out through questionnaires, semiThe main
structured interview, direct observation and documentary analysis.
objective of the research was to verify the level of formalization of supply logistics of the Brazilian automakers. Therefore, in order to attend this objective, it was necessary to verify the concepts and technological tools used in the activities involved in the supplying processes of the output, aiming at the resources optimization; analyze whether or not the SCM vision of the suppliers converges with the SCM vision of the automakers, and diagnose the existence of partnerships between suppliers and clients. It was verified that, among the factors considered, the difficulty of implementation of the SCM concept is detached as the incoherence in the culture of the companies researched, concerning the partnerships and the information exchanging among the involved members. Keywords: Automotive industry; Supply Chain Management; Supply Logistics; Enterprises Culture.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Cadeia de logstica integrada ...............................................................36 FIGURA 2 Processo logstico.................................................................................49 FIGURA 3 Sistema de coleta integrada de peas Milk Run ...................................67 FIGURA 4 Cross-docking .......................................................................................69 FIGURA 5 Posicionamento dos software de SCM .................................................74
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Atividades logsticas chave ou primrias da cadeia de suprimentos ..50 QUADRO 2 Atividades logsticas de apoio da cadeia de suprimentos...................51 QUADRO 3 Capacidades exigidas para a nova configurao de relacionamento entre fornecedores e montadoras ......................................................................53 QUADRO 4 Atividades da rea de suprimentos (compras)....................................55 QUADRO 5 Aes de apoio s atividades de abastecimento ................................56 QUADRO 6 Tipos de custos associados manuteno de estoques....................62 QUADRO 7 Mdulos que compem o ERP ...........................................................73 QUADRO 8 Caractersticas das normas de qualidade das indstrias automotivas ...........................................................................................................................87
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores ANFAVEA American National Standard Institute ANSI Advanced Planning and Optimizer APO Advanced Planning and Scheduler APS Bills of Material BOM British Standards Institute BSI Conselho de Administrao Logstica CAL Completely built up CBU Cost insurance and freight CIF Completely knocked down CKD Council of Logistics Management CLM Capacity Requirements Planning CRP Customer Relationship Management CRM Distribution Requirements Planning DRP Efficient Response Consumer ECR Eletronic Data Interchange EDI Estratgia modular EM Enterprise Resource Planning ERP Comunidade Europia EU Estados Unidos da Amrica EUA Free on board FOB Gerenciamento da cadeia de suprimentos GCS General Motors GM International Automotive Task Force IATF International Organisation for Stadardization ISO Just-in-sequence JIS Just-in-time JIT MERCOSUL Mercado Comum do Sul Master Production Scheduling MPS Milk Run MR Material Requirements Planning MRP Pontos de venda eletrnicos PDVE
Produto Interno Bruto PIB Produto Nacional Bruto PNB Rough-Cut Capacity Planning RCCP Supply chain management SCM Shop Floor Control SFC Sistema Toyota de Produo STP Tecnologias de informao e comunicao TIC Transport Management TM Transport Management System TMS Vendor Management Inventory VMI Volkswagen VW Warehouse Management System WMS
LISTA DE SMBOLOS
cc km %US$ centmetro cbico/cilindrada quilmetro por cento dlar americano
SUMRIO
DEDICATRIA AGRADECIMENTOS EPGRAFE RESUMO ABSTRACT LISTA DE FIGURAS LISTA DE QUADROS LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS LISTA DE SMBOLOS SUMRIO
1 1.1 Tema ............................................................................................................................................18 1.1.1 Apresentao do tema de pesquisa......................................................................................18 1.1.2 Delimitao do tema de pesquisa .........................................................................................18 1.2 1.3 1.4 Apresentao do problema .......................................................................................................19 Apresentao da justificativa.....................................................................................................19 Objetivos....................................................................................................................................21
INTRODUO ...............................................................................................................................17
1.4.1 Apresentao do objetivo geral.............................................................................................21 1.4.2 Apresentao dos objetivos especficos ...............................................................................21 1.4.3 Estruturao do trabalho .......................................................................................................21 2 2.1 Mtodo Cientfico .........................................................................................................................23 2.2 Caracterizao da pesquisa.........................................................................................................24 2.2.1 Do ponto de vista de sua natureza .......................................................................................24 2.2.2 Do ponto de vista de seus objetivos .....................................................................................24 2.2.3 Do ponto de vista da forma de abordagem do problema......................................................25 2.2.4 Do ponto de vista dos procedimentos tcnicos ....................................................................25 2.3 Planejamento das etapas da pesquisa ........................................................................................26 3 3.1 Logstica Empresarial...................................................................................................................32 REVISO DA LITERATURA .........................................................................................................32 METODOLOGIA DA PESQUISA ..................................................................................................23
3.1.1 Histria da logstica empresarial ..........................................................................................32 3.1.2 Conceito de logstica .............................................................................................................34 3.1.3 Cadeia de logstica integrada................................................................................................36 3.2 Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) .......................................................................37 3.2.1 Cadeia de Suprimentos.........................................................................................................37 3.2.2 Conceituao de gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS).....................................38 3.2.3 Fatores que conduziram ao conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos .........40 3.2.4 A necessidade e as vantagens de integrao da cadeia de suprimentos............................41 3.2.5 Parcerias e desenvolvimento de fornecedores .....................................................................44 3.2.6 A funo estratgica da logstica no gerenciamento da cadeia de suprimentos..................47 3.2.7 Gerenciamento logstico na cadeia de suprimentos .............................................................48 3.2.7.1 Atividades logsticas chave ou primrias na cadeia de suprimentos.............................50 3.2.7.2 Atividades logsticas de apoio na cadeia de suprimentos .............................................50 3.2.8 Logstica de suprimentos ......................................................................................................51 3.2.8.1 Suprimentos (compras) ..................................................................................................53 3.2.8.2 Transportes ....................................................................................................................56 3.2.8.3 Armazenagem ................................................................................................................59 3.2.8.4 Administrao de estoques ............................................................................................61 3.2.8.5 Cross-docking.................................................................................................................68 3.2.9 Sistemas e tecnologias de informao (TI) no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 70 3.2.9.1 Sistemas Enterprise Resource Planning (ERP).............................................................72 3.2.9.2 Software de Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) ...............................73
3.2.9.3 Resposta eficiente ao consumidor - ECR ......................................................................79 3.2.9.4 Intercmbio Eletrnico de Dados - EDI ..........................................................................80 3.2.9.5 Gerenciamento do inventrio do vendedor - VMI ..........................................................82 3.3 Indstria automotiva .....................................................................................................................83 3.3.1 Caractersticas das indstrias automotivas brasileiras .........................................................83 3.3.2 Normas de qualidade na indstria automotiva......................................................................86 3.3.3 A evoluo dos sistemas de manufatura atravs das indstrias automotivas .....................88 3.3.4 Produo modular na indstria automotiva...........................................................................91 4 4.1 Resultados do levantamento........................................................................................................96 4.1.1 4.1.2 4.2.3 4.2.4 4.1.5 Gerenciamento logstico e GCS...................................................................................121 Administrao de estoques ..........................................................................................124 Transporte ....................................................................................................................127 Normas de Qualidade e Sistemas de Manufatura ......................................................127 Sistemas de informaes e tecnologia da informao.................................................128 COLETA DE DADOS.....................................................................................................................96
5 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS DA PESQUISA ....................................................131 6 CONCLUSES E RECOMENDAES...........................................................................................139
6.1 CONCLUSES ..........................................................................................................................139 6.2 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS.........................................................................141 REFERNCIAS....................................................................................................................................142 GLOSSRIO ........................................................................................................................................146 ANEXO A CARTA DE APRESENTAO DA PESQUISADORA S VISITA TCNICA...............148 ANEXO B OFCIO DE APRESENTAO DA PESQUISADORA...................................................149 APNDICE A QUESTIONRIO DE PESQUISA (MONTADORAS)................................................150 APNDICE B QUESTIONRIO DE PESQUISA (FORNECEDORES)............................................155 APNDICE C ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA ..............................................159 APNDICE D RELAO DE ARTIGOS PUBLICADOS .................................................................161
1 INTRODUO
A evoluo da logstica empresarial tem apresentado avanos significativos nos ltimos anos, por ser considerado um dos fatores essenciais para a competitividade das empresas. H, sem dvida, diversos fatores que aceleraram este desenvolvimento, dos quais podem ser citados: a presso por maior giro e reduo de estoques, o atendimento a mercados distantes e a crescente inovao tecnolgica. Atualmente, a tendncia a integrao de todas as atividades logsticas, desde o pedido do cliente ao fornecedor at a entrega ao consumidor final, permeada por servios e informaes que agreguem valor. Para viabilizar esta integrao, surge o conceito do gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) ou Supply Chain Management (SCM), na lngua inglesa, que envolve no somente os processos de negcios, mas tambm o relacionamento com clientes e fornecedores, visando parcerias estratgicas, que beneficiem todos os componentes da cadeia. Existe ainda certa confuso no contexto acadmico com relao aos termos, logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos. De acordo com o conceito do Conselho de Administrao Logstica (CAL) a logstica um componente da cadeia de suprimentos, ou seja, ela necessria para que ocorra o correto planejamento, implementao e controle, de modo eficiente e eficaz, do fluxo de produtos, servios e informaes desde sua origem at a entrega ao consumidor final, atendendo s necessidades dos clientes. Um dos maiores desafios para as empresas justamente saber como gerenciar sua cadeia de suprimentos de forma abrangente e eficaz. Um dos segmentos industriais que pode ser considerado representativo neste sentido e merece ser destacado o segmento automotivo, pois apresenta iniciativas considerveis no gerenciamento da cadeia de suprimentos. De acordo com Wanke (2003), o GCS uma meta que as empresas perseguem h pelo menos 80 anos. A indstria automotiva precursora na tentativa de evoluo desse conceito. De Henry Ford, na poca da Primeira Guerra Mundial, com a integrao total de suas fontes de suprimento, passando por Alfred Sloan da
Captulo 1 Introduo 18
General Motors Company (GMC), na dcada de 30 e pela Toyota nas dcadas de 40 a 70, at a experincia recente, pela introduo do Consrcio Modular na Volkswagen do Brasil em Resende, o conceito de GCS experimentou uma srie de transformaes. A cadeia automotiva brasileira, segundo informaes extradas da Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores - ANFAVEA, incluindo veculos, peas e mquinas agrcolas, rene 17 marcas e abriga os principais grupos mundiais do setor, incluindo norte-americanos, europeus e asiticos. A cadeia de suprimentos da indstria automotiva envolve, montadoras, fornecedores, varejistas (distribuidoras e revendas) e cliente final. Um simples atraso gerado por qualquer um dos membros desta cadeia ocasiona paradas de produo e, consequentemente, prejuzos para toda a cadeia de suprimentos. Devido complexidade de suas operaes, peas e componentes , mais do que necessrio, que obtenha sucesso no gerenciamento da cadeia de suprimentos, principalmente no que tange a reduo de custos logsticos e integrao de todos os elos que a compe. Uma das tendncias mundiais que fique a cargo das montadoras a coordenao dessa desenvolvimento do produto e na execuo dos processos de montagem dos veculos. cadeia, enquanto os fornecedores trabalham no
1.1 Tema
1.1.1 Apresentao do tema de pesquisa Gerenciamento da cadeia de suprimentos na indstria automotiva.
1.1.2 Delimitao do tema de pesquisa A presente pesquisa se limitar no estudo do nvel de formalizao na logstica de suprimentos das montadoras da indstria automotiva brasileira.
1.2 Quais so os principais fatores que impactam no abastecimento da produo das indstrias automotivas (montadoras) brasileiras?
Apresentao do problema
1.3 A cadeia automotiva brasileira uma das grandes responsveis pelo crescimento da economia do pas. Ela responsvel por 4,5% do PIB do Brasil e por 13,5% do seu PIB industrial, alm de ser grande geradora de empregos e renda. a pioneira de muitas tcnicas e conceitos gerenciais, que posteriormente foram repassados aos outros setores da economia. De acordo com Pires (2004), durante os ltimos cem anos a indstria automotiva se desenvolveu e tornou-se um dos segmentos industriais mais representativos. Alguns relatos mostram que cerca de 10% de todo o comrcio mundial ocorre no mbito das indstrias automotivas. Por seu pioneirismo e nvel de competitividade, se posicionou em termos de inovaes tecnolgicas e gerenciais, tornando-se um verdadeiro referencial para o ambiente industrial. No que tange ao GCS, claramente percebe-se que mais uma vez, as indstrias automotivas so as precursoras. Ainda conforme o mesmo autor, o Brasil recebeu durante os ltimos dez anos, aproximadamente US$ 30 bilhes de investimentos. Uma parte desse valor foi aplicado na atualizao tecnolgica das unidades j existentes no pas, porm a maior parte foi direcionada construo de novas e inovadoras unidades sob a perspectiva do conceito de GCS. Isto possibilitou ao pas tornar-se exemplo mundial, por possuir em seu territrio instalaes fabris de praticamente todas as grandes montadoras automotivas do mundo, bastante atualizadas, especialmente em termos de processos logsticos e GCS. A questo cambial atingiu o setor automotivo em 2005, que de acordo com informaes da ANFAVEA, embora as exportaes de automveis e peas tenham registrado o valor expressivo de US$ 11,2 bilhes, estas perderam lucratividade nas vendas ao exterior. E desta forma as empresas do setor transferiram para o mercado interno as esperanas para recuperar rentabilidade. A perda de competitividade tambm a principal preocupao das montadoras de automveis, no momento em
Apresentao da justificativa
que empresas concorrentes japonesas e coreanas conquistam cada vez mais espao no mercado internacional. De acordo com Soares (Revista EXAME, 2006), no corrente ano, sem soluo vista para o problema cambial, o setor automotivo aposta em expanso de at 8% no mercado interno. A ordem redobrar a produtividade, qualificar pessoal e investir em novas tecnologias e produtos para se obter a competitividade. Tal declarao indica que um dos caminhos para atingir estes objetivos o fomento de parcerias entre os membros da cadeia de suprimentos. Neste contexto, de acordo com Rebello (2006), uma grande empresa brasileira fabricante de carrocerias de nibus, considerada lder mundial, firmou contratos de parcerias com o objetivo de atender dois dos mercados mais promissores, que so o russo e o indiano. Na Rssia, a parceria opera com a maior montadora local de veculos, na qual a empresa realiza a montagem das carrocerias e a parceira os chassis e as instalaes industriais. Na ndia, a associao foi com a maior montadora local, que fornecer a tecnologia e ser responsvel pelas vendas, enquanto que a empresa brasileira se encarregar pelos processos produtivos e desenvolvimento de novos produtos (Revista EXAME, 2006). Esta mais uma iniciativa que fortalece a idia de que a integrao entre empresas necessria e vital para o sucesso dos negcios. Estes fatores positivos podem e devem ser conhecidos e divulgados aos outros elos da cadeia de suprimentos e as deficincias devem ser diagnosticadas, a fim de solucion-las. Desta forma, os recursos fsicos, materiais, monetrios e humanos so otimizados e o valor agregado torna-se perceptvel ao cliente final, satisfazendo suas necessidades, gerando maior oportunidade de negcios e lucratividade para toda a cadeia de suprimentos. Com base nesta justificativa, o presente trabalho pretende verificar os principais fatores que impactam no abastecimento da produo das indstrias automotivas, para posteriormente propor possveis solues que embasadas na teoria, venham auxiliar na implementao deste conceito com sucesso em toda a cadeia de suprimentos.
No entanto, ressalta-se que o presente trabalho limita-se ao estudo destes fatores apenas em uma parte da cadeia de suprimentos, ou seja, o que tange logstica de suprimentos, que engloba os relacionamentos entre a montadora, os fornecedores e os sub-fornecedores. Deixando-se para outros estudos a logstica de apoio produo que envolve estratgias internas na transformao de insumos em produtos acabados, a logstica de distribuio que abrange as relaes entre canais de distribuio e clientes finais e por fim a logstica reversa que procura re-inserir os resduos gerados pelo processo logstico direto ao ciclo produtivo e/ou de negcios.
1.4
Objetivos
1.4.1 Apresentao do objetivo geral Verificar o nvel de formalizao na logstica de suprimentos das montadoras da indstria automotiva brasileira.
1.4.2 Apresentao dos objetivos especficos Verificar os conceitos e ferramentas tecnolgicas utilizadas nas atividades envolvidas no processo de abastecimento da produo das montadoras e seus fornecedores; Analisar se a viso do GCS dos fornecedores converge com a viso das montadoras; Diagnosticar (montadoras); Confrontar os resultados obtidos atravs do levantamento das montadoras e fornecedores e tambm com os dados obtidos na visita tcnica em um dos fornecedores destacados. a existncia de parcerias entre fornecedores/clientes
1.4.3 Estruturao do trabalho A apresentao da dissertao estruturada em forma de captulos, onde no Captulo 1 apresentado o tema escolhido para a pesquisa, expondo a justificativa
da escolha, demonstrando os objetivos pretendidos, bem como a estrutura do trabalho. No Captulo 2 evidenciada a metodologia da pesquisa para dar suporte e confiabilidade s consideraes finais da presente dissertao. No Captulo 3 so apresentadas as informaes que fundamentam teoricamente a dissertao, enfatizando aspectos relacionados ao histrico da logstica e o gerenciamento da cadeia de suprimentos, bem como os aspectos relacionados ao histrico da indstria automotiva mundial e nacional e suas principais caractersticas. No Captulo 4 so apresentados os dados coletados no levantamento com fornecedores e montadoras, na forma de um quadro para possibilitar a sua comparao, bem como os dados coletados na visita tcnica junto a um dos fornecedores destacados por sua representatividade. No Captulo 5 so apresentados os resultados, sua anlise e discusso que possibilitam a elaborao das concluses No Captulo 6 so apresentadas as concluses gerais obtidas na pesquisa e recomendaes para trabalhos futuros. A seguir evidenciada a metodologia utilizada para a elaborao da presente pesquisa, bem como o detalhamento de suas etapas.
2 METODOLOGIA DA PESQUISA
Para que uma pesquisa cientfica seja considerada confivel e atinja os objetivos a que se destina necessria a definio da metodologia a ser utilizada, visando esclarecer e orientar os procedimentos de forma coerente e organizada facilitando o trabalho do pesquisador. Para tanto, foram utilizadas as abordagens de alguns autores que embasam o relato da forma pela qual foi conduzida a presente pesquisa, tendo em vista seus aspectos metodolgicos.
2.1 Mtodo Cientfico Lakatos e Marconi (2001, p. 83) afirmam que todas as cincias caracterizam-se pela utilizao de mtodos cientficos; em contrapartida, nem todos os ramos de estudo que empregam estes mtodos so cincias. O mtodo o conjunto das atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar o objetivo conhecimentos vlidos e verdadeiros , traando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decises do cientista. O mtodo escolhido foi o indutivo por fornecer bases lgicas investigao, que, segundo Gil; Lakatos e Marconi (apud SILVA e MENEZES, 2001, p. 26): um mtodo proposto pelos empiristas como Bacon, Hobbes, Locke e Hume. Considera que o conhecimento fundamental na experincia, no se levando em conta princpios pr-estabelecidos. No raciocnio indutivo a generalizao deriva de observaes de casos da realidade concreta. As constataes particulares levam elaborao de generalizaes. A induo para Lakatos e Marconi (2001, p. 86), um processo mental por intermdio do qual, partindo de dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou universal, no contida nas partes examinadas. Portanto, o objetivo dos argumentos indutivos levar s concluses cujo contedo muito mais amplo do que o das premissas nas quais se basearam. Segundo Lakatos e Marconi (2001, p. 87), o mtodo indutivo se realiza em trs etapas: 1. Observao dos fenmenos a fim de descobrir as causas de sua manifestao;
Captulo 2 Metodologia da pesquisa 24
2. Descoberta de relao entre os fatos e fenmenos; 3. Generalizao da relao entre os fenmenos e fatos semelhantes. O mtodo indutivo apresenta duas formas: completa ou formal e incompleta ou cientfica. O presente estudo ser feito atravs da induo incompleta ou cientfica, que no deriva de seus elementos inferiores, enumerados ou provados pela experincia, mas permite induzir, de alguns casos adequadamente observados, e s vezes de uma s observao, aquilo que se pode dizer dos restantes da mesma categoria (LAKATOS e MARCONI, 2001, p. 89).
2.2 Caracterizao da pesquisa
2.2.1 Do ponto de vista de sua natureza Do ponto de vista de sua natureza foi realizada uma pesquisa aplicada que segundo Silva e Menezes (2001, p. 20), objetiva gerar conhecimentos para aplicao prtica dirigidos soluo de problemas especficos. Envolve verdades e interesses locais.
2.2.2 Do ponto de vista de seus objetivos Do ponto de vista de seus objetivos, a pesquisa considerada exploratria e descritiva atravs do mtodo indutivo. uma pesquisa descritiva, pois visa descrever com exatido os fenmenos da realidade estudada. Segundo Gil (apud SILVA e MENEZES, 2001. p. 21), a pesquisa descritiva objetiva descrever as caractersticas de determinadas populaes ou
fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre as variveis. Envolve o uso de tcnicas padronizadas de coletas de dados: questionrios e observao sistemtica que assume em geral a forma de levantamento. Tambm exploratria, pois trava um maior conhecimento do problema, atravs de pesquisas bibliogrficas, levantamento e estudo de caso. Conforme define Gil (apud SILVA e MENEZES, 2001, p. 21), a pesquisa exploratria visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vista a torn-lo explcito ou a construir hipteses. Envolve levantamento bibliogrfico; entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema pesquisado; anlise de exemplos que estimulam a compreenso.
2.2.3 Do ponto de vista da forma de abordagem do problema Do ponto de vista da forma de abordagem do problema a metodologia empregada foi a pesquisa qualitativa, visando as caractersticas e a natureza do problema estudado. Para Silva e Menezes (2001, p. 20), uma pesquisa qualitativa considera que h uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, isto , um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que no pode ser traduzida em nmeros. No requer o uso de mtodos e tcnicas estatsticas e descritiva. O processo e seu significado so os focos principais da abordagem.
2.2.4 Do ponto de vista dos procedimentos tcnicos Do ponto de vista dos procedimentos tcnicos a pesquisa foi realizada em duas partes: a primeira se constituiu em uma reviso bibliogrfica em fontes primrias e secundrias e a segunda parte em um levantamento com a aplicao de questionrios em 23 montadoras de veculos e 50 fornecedores, sub-fornecedores e sistemistas, que atuam no setor automotivo. Posteriormente, com o intuito de confirmar e oferecer maior suporte aos dados do levantamento, que apresenta como limitao a falta de profundidade, destacou-se uma empresa fornecedora de sistemas trmicos para veculos, considerada representativa no segmento por fornecer para a maioria das montadoras estabelecidas no pas, onde foi realizada uma pesquisa de campo atravs de visita tcnica, que incluram entrevistas, observao direta e anlise documental. A pesquisa bibliogrfica, para Gil (apud Silva e Menezes, p. 21), elaborada a partir de material j publicado, constitudo principalmente de livros, artigos de peridicos e eventos e atualmente com material disponibilizado na Internet. As pesquisas do tipo levantamento so caracterizadas pela interrogao direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Procede-se solicitao de informaes a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida, atravs da anlise quantitativa, obter as concluses sobre os dados coletados (GIL, 1999).
2.3 Planejamento das etapas da pesquisa Conforme Luna (2002), para que a pesquisa atinja os objetivos desejados, ela deve ter um planejamento que inclua conhecimentos anteriores e metodologia adequada, alm da forma de obteno dos recursos materiais, humanos e do tempo necessrio para sua realizao. Para isso, a seguir, so discriminadas as etapas da pesquisa. Escolha do tema: Ocorreu em funo do papel estratgico que a logstica representa no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, conceito este que se apresenta em constante evoluo no ambiente empresarial e que se constitui em fonte de vantagem competitiva. O setor automotivo foi escolhido pela sua representatividade na economia do pas. Levantamento de dados: Primeiramente, foi realizada uma pesquisa bibliogrfica em fontes primrias e secundrias, sobre os principais trabalhos j realizados sobre o tema, com o objetivo de obter dados atuais e relevantes sobre o mesmo. A pesquisa bibliogrfica alm de auxiliar a projetar o trabalho, direcionando a pesquisa, tem a funo de embas-la, preparando o pesquisador para a etapa posterior que a pesquisa de campo. Formulao do problema da pesquisa: Verificou-se atravs da reviso bibliogrfica, de palestras e de visitas tcnicas que existem ainda, no ambiente empresarial, mais especificamente, no setor automotivo, alguns fatores que impactam positivamente e negativamente na sua logstica de suprimentos da produo. Segundo Lakatos e Marconi (2001) problema uma dificuldade, terica ou prtica, no conhecimento de alguma coisa, para a qual se deve encontrar uma soluo. Definio dos termos: Para eliminar ou reduzir a margem de interpretaes equivocadas em relao aos termos da pesquisa, buscou-se esclarec-los de acordo com suas definies que so apresentadas na reviso bibliogrfica da presente pesquisa. Delimitao da pesquisa: Delimitar a pesquisa, de acordo com Lakatos e Marconi (2001, p. 162), ... estabelecer limites para a investigao. Quanto ao assunto a pesquisa limitou-se a estudar a logstica de suprimentos no gerenciamento da cadeia de suprimentos para a indstria automotiva. Quanto extenso limitou-se a uma das
subdivises da logstica empresarial que a logstica de suprimentos. Quanto ao ramo de atuao limitou-se ao estudo do segmento industrial, mais especificamente ao automotivo. Amostragem: Foram selecionados dois procedimentos tcnicos para embasar a presente pesquisa: levantamento e visitas tcnicas, portanto, foi necessrio a seleo de duas amostras distintas. Levantamento: Num primeiro momento, foram selecionadas todas as empresas associadas ao SINDIPEAS PR, at dezembro de 2005, que totalizaram 475 empresas da indstria automotiva, incluindo-se fornecedores, sistemistas e subfornecedores. Aps isso foi realizado um levantamento com a ANFAVEA a fim de verificar quais as montadoras estabelecidas no pas, que totalizaram 23. Desta forma a amostra selecionada constituiu-se de 55 empresas do setor automotivo que incluem fornecedores, sub-fornecedores e sistemistas. Destas 55 empresa, 5 foram destacadas para o pr-teste dos questionrios. E a amostra dos fornecedores
constituiu-se em 50 empresas, ou seja, 10% do total. No caso das montadoras, constituiu-se de 23 empresas, ou seja, 100% do total. O tipo de amostragem escolhida para o presente trabalho a amostragem por acessibilidade ou por convenincia, que de acordo com Gil (1999), constitui-se no menos rigoroso de todos os tipos de amostragem. Por isso destituda de qualquer rigor estatstico. O pesquisador seleciona os elementos a que tem acesso, admitindo que estes possam, de alguma forma, representar o universo. Aplica-se este tipo de amostragem em estudos exploratrios ou qualitativos, onde no requerido elevado nvel de preciso. Desta forma a amostra desta pesquisa caracterizou-se por ser no probabilstica. Para Costa Neto (2002), h uma diferena entre populao objeto e populao amostrada. Populao objeto aquela previamente definida para realizar um trabalho estatstico. Entretanto, apenas uma parte desta populao est acessvel, que a populao amostrada. Os mesmos autores afirmam que em geral, estudos realizados com base nos elementos da populao amostrada tero, na verdade, seu interesse de aplicao voltado para os elementos restantes da populao-objeto. A partir disso, denota-se a importncia de que as duas populaes apresentam as mesmas caractersticas (COSTA NETO, 2002, p. 42). Na mesma concepo Rea e Parker (2000), explicam que a populao o universo para o qual o pesquisador deseja abranger as constataes do estudo. Porm, os
mesmos autores esclarecem que, em uma amostragem no probabilstica, os dados da amostra no podem ser usados para qualquer generalizao alm da mesma, porque o grau de erro de amostragem a ela associado no pode ser estimado sem a hiptese de normalidade. Em outros termos, nesse tipo de amostragem presume-se que a amostra tem certa semelhana com a populao til, e pela sua disponibilidade. Baseado nestes fatores denota-se que a presente pesquisa no teve um tratamento probabilstico, ou seja, de forma que os resultados pudessem ser generalizados. No entanto, possvel afirmar que os resultados obtidos serviram para indicar uma tendncia quanto a sua aplicao ao restante total da populao. Adicionalmente, para aprofundar o estudo e verificar se os dados apurados atravs do levantamento condizem com a realidade, foi destacada uma empresa fornecedora da maioria das montadoras estabelecidas no pas para a realizao de visita tcnica com a durao 16 horas. A empresa em questo produz sistemas trmicos para veculos e localiza-se no estado do Paran. Sua atividade se concentra na produo de componentes e sistemas trmicos, que so fornecidos para as principais montadoras de auto-veculos estabelecidas no pas. considerada representativa, pois considerada exemplo de fornecedor, para as montadoras em diversos conceitos e tcnicas gerenciais. Seleo dos mtodos e tcnicas: O mtodo utilizado na presente pesquisa o indutivo por considerar que o conhecimento essencial na experincia e parte da observao da realidade para chegar a concluses que depois so generalizadas. A pesquisa foi realizada com base em um levantamento de dados, atravs do envio de questionrios via correio fsico, eletrnico e pessoalmente. Quanto visita tcnica, realizada para melhor embasar os dados obtidos atravs do questionario, objetivou entender a rotina da empresa de forma mais aprofundada atravs da observao direta e entrevistas com os responsveis pelas atividades logsticas de suprimentos da produo. Depois de concluda a coleta de dados se buscar o estabelecimento de tendncias. Organizao do instrumental da pesquisa: O principal instrumento utilizado para a coleta de dados da pesquisa foi o questionrio. Segundo Rea e Parker (2000), razovel se esperar que esse procedimento produza um ndice de resposta de 50 a
60%, o qual pode ser considerado satisfatrio para anlise e o relato das constataes. Foi organizado um questionrio destinado aos fornecedores da indstria automotiva, contemplando os fatores do gerenciamento da cadeia de suprimentos que impactam na logstica de suprimentos, bem como das principais prticas logsticas das empresas pesquisadas e da sua viso do conceito de GCS. Outro questionrio contemplando as mesmas questes foi elaborado para a participao das montadoras. Para colher as informaes internas da empresa selecionada para a visita tcnica, foram elaborados roteiros de entrevistas, a serem seguidos pelo pesquisador e respondidos pelos responsveis das reas de logstica, GCS e tecnologia de informao. Teste de instrumentos e procedimentos: Para Lakatos e Marconi (2001, p.165), aps a elaborao dos instrumentos de pesquisa, o procedimento mais utilizado para averiguar a sua validade o teste-preliminar ou pr-teste, que consiste em testar os instrumentos da pesquisa com uma pequena parte da amostra selecionada, para verificar se estes contm erros que possam conduzir a pesquisa a um resultado falso. Normalmente, para a natureza da pesquisa proposta, se utiliza o pr-teste com 5 ou 10% do total da amostra. O pr-teste foi realizado com 05 empresas da indstria automotiva, extradas da relao de associados ao SINDIPEAS - PR, que constituem 10% da amostra selecionada de fornecedores. Os questionrios foram enviados via correio eletrnico em 20/12/2005 e o retorno ocorreu no perodo compreendido a partir desta data at 13/01/2006. De acordo com sugestes recebidas, foram efetuadas algumas alteraes quanto forma e contedo dos questionrios. Coleta de dados: A coleta de dados a etapa da pesquisa onde so aplicados todos os instrumentos elaborados e as tcnicas selecionadas previamente, a fim de coletar os dados necessrios realizao da pesquisa. As tcnicas utilizadas na coleta de dados da seguinte pesquisa foram: 1)Levantamento: Para a coleta de dados deste procedimento tcnico, foram enviados em 23/01/2006 via correio eletrnico, os questionrios destinados s 23 montadoras e aos seus 50 fornecedores, sub-fornecedores e sistemistas. Foi enviada tambm cpia fsica dos questionrios, atravs do correio, para as mesmas empresas, em 25/01/2006. Estabeleceu-se uma data limite para a devoluo dos
mesmos via correio normal ou eletrnico at 15/08/2006. Dos fornecedores, 29 empresas devolveram via correio eletrnico e 03 empresas via correio fsico, representando um retorno de 64%. Quanto s montadoras obteve-se resposta de 9 empresas, todas atravs de correio eletrnico, o que representa um retorno de 39%. 2) Visita tcnica: A coleta de dados deste procedimento tcnico adicional ocorreu atravs de: observao direta, entrevista e coleta documental. Para tanto, foi realizada a visita tcnica nos dias 06 e 07 de dezembro de 2005, na empresa selecionada. Nesta ocasio, foram efetuadas entrevistas, gravadas, com o Gerente de Logstica e Informtica e com o Supervisor de Logstica e Controle de Materiais; foi realizada ainda, observao direta no departamento de Armazenagem e entrevista com o responsvel do mesmo; com os Analistas de Sistemas do departamento de Informtica foram realizadas entrevistas semi-estruturadas e coleta documental. Elaborao/Anlise e Interpretao dos dados: Aps a coleta dos dados, estes devem ser elaborados e classificados de forma resumida para facilitar a anlise e interpretao. Lakatos e Marconi (2001, p.166) salientam que a elaborao dos dados deve seguir as seguintes etapas: Seleo, Codificao e Tabulao. Obteve-se um retorno de 64% dos questionrios enviados aos fornecedores e 39% das montadoras. O que considerado satisfatrio, sob a perspectiva de uma amostra por acessibilidade. Os dados dos questionrios foram tabulados manualmente, aps processados, confrontou-se as informaes obtidas das montadoras e as obtidas dos fornecedores para ento ser possvel a elaborao das concluses. Concluses: As concluses foram a ltima etapa da pesquisa, procuram explicitar o que foi investigado, analisado e interpretado, os quais devem estar ligadas aos objetivos formulados no incio da pesquisa. Nesta etapa tambm so apresentados os eventuais problemas que ficaram sem solues para que possam ser desenvolvidos em pesquisas posteriores. Sugestes: Depois de concluda a pesquisa proposta, foi possvel propor sugestes s empresas do setor estudado, bem como propor sugestes para estudos futuros, considerando-se as limitaes da pesquisa e visando a continuidade do trabalho cientfico.
Aps a definio da metodologia utilizada na pesquisa, necessrio realizar uma reviso da literatura em fontes primrias e secundrias, a respeito do assunto tratado, visando embasar o estudo e preparar o pesquisador para a pesquisa de campo. No prximo captulo apresentado o referencial terico pertinente ao tema pesquisado.
3 REVISO DA LITERATURA
3.1 Logstica Empresarial
3.1.1 Histria da logstica empresarial A logstica teve seus primeiros indcios na Grcia Antiga, pois com o distanciamento das lutas, era necessrio um estudo do abastecimento das tropas como armamentos, alimentos, gua, medicamentos, alm do estabelecimento de acampamentos (GOMES e RIBEIRO, 2004). Ainda conforme Gomes e Ribeiro (2004), Napoleo Bonaparte interessou-se muito pelo apoio logstico, pois sofreu por falta de vveres e raes, durante a campanha contra a Rssia. O primeiro a difundir a palavra Logstica foi o general de Napoleo, Baro Antoine Henri de Jomini, sendo que a palavra provavelmente se originou da palavra francesa loger, que significa alocar. Em 1844, nos escritos do engenheiro francs, Julie Dupuit, j se observava o conceito do gerenciamento coordenado na logstica, a idia de substituir um custo pelo outro (custos de transportes por custos de estocagem) era evidente na escolha entre transporte rodovirio e aquavirio (BALLOU, 2001, p.20). A Logstica tornou-se matria na Escola de Guerra Naval dos Estados Unidos, em 1888 e teve seu primeiro tratado cientfico em 1917, com o livro Logstica Pura: A Cincia da Preparao para a Guerra, escrito pelo tenente-coronel Thorpe, do Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos. J no incio do sculo XX, havia a preocupao com o escoamento da produo agrcola (GOMES e RIBEIRO, 2004, p. 6). De acordo com Ballou (1993), at cerca de 1950, as empresas fragmentavam a administrao das atividades-chave em logstica: o transporte era gerenciado pelo setor de produo; os estoques eram da responsabilidade de marketing, finanas ou produo; o processamento de pedidos era controlado por finanas e vendas, o que resultava em grande conflito entre as reas. A atividade logstica militar na Segunda Guerra Mundial foi a precursora de diversos conceitos logsticos utilizados atualmente, o que influenciou as empresas comerciais somente alguns anos depois.
Captulo 3 Reviso da Literatura 33
Segundo Ballou (1993), no perodo entre o incio dos anos 50 at a dcada de 60, as condies econmicas e tecnolgicas encorajaram o desenvolvimento da logstica e quatro condies-chave foram identificadas: 1) migrao das reas rurais para os centros urbanos; 2) presso por custos nas indstrias; 3) avanos na tecnologia de computadores; 4) a experincia militar. Durante as dcadas de 50 a 60 filosofias administrativas cristalizaram-se; surgiram cursos na rea de logstica oferecidos pelas universidades; livros-texto foram preparados; as empresas comearam a colocar em prtica as novas idias e a criao de associao de empresrios, de educadores e de consultores, conhecida como Conselho Nacional de Administrao da Distribuio (POZO, 2002) Ballou (1993) afirma que, a dcada de 70, at os dias atuais representam os anos de crescimento da logstica, os princpios j estavam estabelecidos, as empresas estavam comeando a colher os benefcios do seu uso. A competio mundial aumentou e comeou a haver falta de matrias-primas de qualidade requerida. Eventos fundamentais para a mudana foram o embargo petrolfero e a sbita elevao do preo do petrleo realizada pelos pases da OPEP em 1973. Controle de custos, melhor administrao de suprimentos, produtividade e controle de qualidade passaram a ser reas de interesse, medida que as empresas tentavam enfrentar o fluxo de mercadorias importadas. A partir da dcada de 1970 at os meados da dcada de 80, houve a fase de valorizar o foco no cliente, ressaltando a produtividade e os custos com estoques, quando ocorreu a introduo da logstica no ensino dos cursos superiores. Atualmente a logstica no GCS est na fase de elemento diferenciador ou que agregue valor, onde pode ser visto um destaque considervel na globalizao, tecnologia da informao, responsabilidade social e ecologia (GOMES e RIBEIRO, 2004). No incio de 1991, de acordo com Christopher (1997), o mundo presenciou um exemplo dramtico da importncia da logstica. Como precedente para a Guerra do Golfo, os Estados Unidos e seus aliados tiveram que deslocar grandes
quantidades de materiais blicos e de subsistncia a grandes distncias, o que se pensava ser em um tempo impossivelmente curto. Meio milho de pessoas e mais de meio milho de toneladas de materiais e suprimentos tiveram que ser transportados atravs de 12.000 quilmetros por via area, mais 2,3 milhes de toneladas de equipamentos transportados por mar, e tudo isto em questo de poucos meses.
3.1.2 Conceito de logstica Nas ltimas dcadas, como citado anteriormente, as empresas estavam mais preocupadas em gerar lucros e, a satisfao dos clientes era relegada ao segundo plano. No entanto, a concorrncia mundial impeliu as empresas a reverem fortemente seus conceitos para sobreviverem no mercado reduzindo seus custos de produo. Neste momento, o conceito de logstica, to utilizado pelas Foras Militares foi resgatado para o ambiente empresarial. Vrios princpios desenvolvidos nesta poca passaram a ser utilizados com sucesso pelas empresas e dentre eles destaca-se o conceito da logstica que tem forte potencial para a obteno de vantagem competitiva sustentvel em um mercado to competitivo. A logstica para Christopher (1997) o processo de gerenciar estrategicamente na empresa a aquisio, movimentao e armazenagem de matria-prima, peas, produtos acabados e demais materiais, alm dos fluxos de informao recprocos, atravs da organizao de seus canais de marketing, tornando possvel a maximizao das lucratividades presentes e futuras atravs do atendimento dos pedidos dos clientes a custos reduzidos. A concepo logstica de agrupar conjuntamente as atividades relacionadas ao fluxo de produtos e servios para administr-las de forma coletiva, uma evoluo natural do pensamento administrativo. De acordo com Ballou (1993, p. 18):
As atividades de transporte, estoques e comunicaes iniciaram-se antes mesmo da existncia de um comrcio ativo entre regies vizinhas. Hoje, as empresas devem realizar essas mesmas atividades como uma parte essencial de seus negcios, a fim de prover seus clientes com os bens e servios que eles desejam. Entretanto, a administrao de empresas nem sempre se preocupou em focalizar o controle e a coordenao coletiva de todas as atividades logsticas.
A logstica, segundo Dornier et al. (1998), tem tido mais do que nunca um papel importantssimo nos negcios das organizaes. Mudanas nas expectativas dos clientes ou localizaes geogrficas continuamente modificadas pela natureza dos mercados, por sua vez geram transformaes que influenciam diretamente no funcionamento satisfatrio dos fluxos no mbito da empresa. Descobertas tecnolgicas e mercados emergentes abrem novos caminhos para a reorganizao, adaptao e otimizao do fluxo de matrias-primas, semi-acabados, peas sobressalentes (sobras) e materiais reciclados. Para Ballou (1993), na economia mundial, sistemas logsticos eficientes formam bases para o comrcio e a manuteno de um alto padro de vida nos pases desenvolvidos. Os pases, assim como a populao que os ocupam, no so igualmente produtivos. Assim, muitas vezes, certa regio detm uma vantagem sobre as demais no que diz respeito a alguma especialidade produtiva. Um sistema logstico eficiente permite uma regio geogrfica explorar suas vantagens e pela exportao desses produtos s outras regies. O sistema permite ento que o custo do pas (custos logsticos e de produo) e a qualidade desses produtos sejam competitivos com aqueles de qualquer outra regio. O potencial considervel de significativos que os gerentes logsticos representam nas organizaes, os fazem crticos para o sucesso da empresa em penetrar em novos mercados, realizando altos nveis de servio ao redor do globo. Conseqentemente, a logstica e o gerenciamento de operaes devem ser estabelecidos e implementados em um novo contexto global (DORNIER et al. 1998). A relevncia da logstica, conforme Ballou (1993), influenciada diretamente pelos custos associados a suas atividades. Fatores de peso esto influenciando o incremento dos custos logsticos. Dentre eles, os mais relevantes so: o aumento da competio internacional, as alteraes populacionais, a crescente escassez de recursos e a atratividade cada vez maior de mo-de-obra nos pases em desenvolvimento. O aumento do comrcio internacional indica que a especializao do trabalho continua acontecendo numa escala mundial. evoluo e os impactos operacionais
3.1.3 Cadeia de logstica integrada Atualmente, o gerenciamento logstico busca o foco na integrao das atividades da empresa e sua intensa troca de informaes, pois se considerando que todas elas fazem parte de um processo nico, cujo objetivo satisfazer as necessidades do cliente final, no h razes para gerenci-las separadamente, incorrendo em riscos desnecessrios empresa. De acordo com Ching (2001), o alto desempenho na cadeia de logstica integrada requer maior qualidade nos processos, foco nas necessidades do servio prestado ao cliente, provendo melhoria na estrutura de custos por meio de todo o processo e reduo de prazos de entrega. O conceito de logstica integrada, de acordo com Arbache et al. (2004), uma forma organizada de perceber todos os processos que geram valor para o cliente final de um produto, independentemente de onde ele esteja sendo executado, se na prpria empresa ou em alguma outra com a qual h algum tipo de relacionamento. As subdivises de relacionamento da cadeia de logstica integrada mostrada na Figura 1.
CADEIA DE LOGSTICA INTEGRADA
LOGSTICA DE SUPRIMENTOS
LOGSTICA DE PRODUO
LOGSTICA DE DISTRIBUIO
LOGSTICA REVERSA
Envolve as relaes fornecedor-empresa
Envolve todas as reas na converso de materiais em produtos acabados
Envolve as relaes empresa-cliente-consumidor
Envolve as atividades para que os bens de ps-consumo e ps-venda retorne ao processo produtivo ou de negcios.
Fonte: Adaptado de Ching (2001, p. 89-91) FIGURA 1 Cadeia de logstica integrada
A cadeia de logstica integrada, para Ching (2001), pode ser estruturada em trs blocos: logstica de suprimentos; logstica de produo e logstica de distribuio. Contudo, conveniente a incluso de um novo bloco referente logstica reversa, diante das tendncias do mercado que exige das empresas, uma postura ambientalmente responsvel, sendo esta, fator preponderante em negociaes em um mercado global. Esta mudana conceitual na forma de como as empresas gerenciam sua relao com o produto ofertado ao mercado, passando a compartilhar com outros componentes da cadeia, os processos-chave do negcio justamente o GCS, que ser tratado com maiores detalhes na prxima seo (ARBACHE, 2001).
3.2 Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS)
3.2.1 Cadeia de Suprimentos Uma cadeia de suprimentos (CS) engloba todos os estgios envolvidos, direta ou indiretamente no atendimento eficaz de um pedido de um cliente. A CS no envolve somente fabricantes e fornecedores, o setor de compras ou de estoque de uma empresa, mas tambm transportadoras, varejistas, depsitos e os prprios clientes (CHOPRA e MEINDL, 2003). Para o Supply Chain Council apud Pires (2004), uma CS engloba todos os esforos envolvidos na produo e liberao de um produto final, desde o primeiro fornecedor do fornecedor at o ltimo cliente do cliente e basicamente, quatro so os processos que definem esses esforos: Planejar, Abastecer, Fazer e Entregar. Planejar - envolve as atividades de Processamento de Pedidos e Planejamento e Controle da Produo (PCP), visando prever os recursos necessrios (materiais, fsicos, financeiros e humanos), para a produo dos bens ou servios a que a empresa se destina. Abastecer - envolve as atividades de Suprimentos, Transportes, Armazenagem e Administrao de Estoques que providenciam os insumos necessrios ao setor de produo da empresa. Fazer engloba todos os processos internos envolvidos na transformao da matria-prima em produto acabado. Entregar - refere-se aos meios necessrios distribuio do produto acabado ao mercado consumidor (PIRES, 2004).
Todos estes processos so envolvidos no gerenciamento logstico integrado, ou seja, Planejar d incio ao processo logstico; Abastecer est inserido na logstica de suprimentos; Fazer tratado na logstica de apoio produo e Entregar gerenciado na logstica de distribuio. O componente essencial para que exista uma CS a satisfao do cliente, em um processo que no final gere lucro para a empresa. A CS inicia quando o cliente efetua o pedido e termina quando ocorre o pagamento do servio ou do produto adquirido. O termo CS representa produtos ou materiais que se deslocam ao longo da seguinte cadeia: fornecedores, fabricantes, distribuidores, lojistas ou varejistas e cliente final. Chopra e Meindl (2003) salientam que essencial em uma CS a troca de informaes entre fabricantes e fornecedores, principalmente no que tange as informaes sobre demanda, pois assim possvel para o fabricante no manter ou reduzir nveis de estoque. Informando seus fornecedores em tempo real sobre a demanda possvel o rpido atendimento de pedidos de matria prima, sem nenhum atraso na produo e sem estoques. Em termos gerais, para Pires (2004), uma CS uma rede de empresas autnomas ou semi-autnomas, que so responsveis pela obteno, produo e liberao de um determinado produto e/ou servio ao cliente final. Chopra e Meindl (2003) afirmam que o objetivo de toda CS maximizar o valor global gerado. O valor gerado por uma CS a diferena entre o valor do produto final para o cliente e o esforo realizado por esta CS para atender ao seu pedido.
3.2.2 Conceituao de gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) A maioria das empresas tradicionais organizada em estruturas funcionais, ou seja, elas apresentam uma clara diviso de suas atividades e responsabilidades, onde cada atividade busca atingir seus objetivos individualmente. Assim, a estrutura normalmente encontrada a diviso da empresa em atividades de processamento de pedidos, planejamento e controle da produo, compras ou suprimentos, produo, embalagem, manuseio, armazenagem, estoques e distribuio, entre outras. Para gerenciar estas atividades existem gerentes especficos que so os
responsveis diretos pelo sucesso ou fracasso do desempenho dessas funes, existindo uma viso verticalizada da empresa. O conceito de GCS, de acordo com Christopher (1997), entendido como a gesto e a coordenao dos fluxos de informaes e de materiais entre a fonte e os usurios como um sistema, de forma integrada. A ligao entre cada fase do processo, na medida em que os produtos e materiais se deslocam em direo ao consumidor baseada na otimizao, ou seja, na maximizao do servio ao cliente, enquanto se reduzem os custos e os ativos retidos no fluxo logstico. O GCS, segundo Wanke (2003), uma tarefa mais complexa que a gerncia logstica dos fluxos de produtos, servios e informaes relacionadas do ponto de origem para o ponto de consumo. Este conceito envolve alm do gerenciamento das atividades de forma integrada, estratgias de relacionamentos com fornecedores e clientes visando maior durabilidade nos negcios, atravs de parcerias baseadas na confiana e na colaborao que geram vantagens competitivas. Muitas empresas descobriram que atravs destas parcerias poderiam melhorar o projeto de produto, estratgias de marketing e servio ao cliente e descobrirem formas mais eficientes de trabalharem juntas. Os significados dos termos GCS e logstica ainda so, constantemente, confundidos. Cooper, Lambert e Pagh (1997) apud Waters (1999) afirmam que GCS a integrao dos processos de negcios do usurio final atravs de seus fornecedores originais que providenciam servios e informaes que adicionam valor aos clientes. Para Waters (1999), se de um lado, a CS tem sido considerada como uma simples extenso da logstica, ligando clientes s indstrias e aos fornecedores e no outro extremo, ela identifica um conjunto completo de atividades e organizaes conectadas por transportes, telecomunicaes e intercmbio pessoal, ainda com a incluso do processo de desenvolvimento de produtos. O conceito de gerenciamento logstico integrado no qual o fluxo de informaes e materiais, entre as fontes e os usurios, coordenado e gerenciado como um sistema amplamente entendido atualmente, quando no amplamente implantado. A lgica da ligao entre cada fase do processo, medida que os materiais e produtos se deslocam em direo ao cliente, baseada nos princpios da
otimizao, cujo objetivo maximizar o servio ao cliente, ao mesmo tempo em que se minimizam os custos e se reduzem os ativos detidos no fluxo logstico (CHRISTOPHER, 1997). Para Waters (1999), quando as empresas tentaram reduzir seus custos, seus estudos iniciais eram focados nas funes separadamente: localizao de facilidades, compras, controle de estoques, armazenagem e transporte. Porm, logo perceberam que a melhor estratgia seria a integrao, no mais observando estas funes separadamente, mas considerando a CS na sua totalidade. Dessa forma, todos os elos da CS procuram atingir uma situao em que haja benefcios para ambos e onde h oportunidades de crescimento conjunto, o que conseqentemente aumenta o nvel de servio logstico, agregando valor ao produto final perceptvel aos clientes e aumentando a lucratividade da cadeia.
3.2.3 Fatores que conduziram ao conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Devido s grandes mudanas que ocorreram no ambiente empresarial nas ltimas dcadas, as empresas obrigaram-se a rever seus conceitos. O argumento de que as demandas do mercado para fornecimento de melhores servios, combinadas com uma concorrncia acirrada, exigem uma mudana de paradigma na maneira de pensar sobre as organizaes. Atualmente, novas presses de reduo de custos esto definindo as abordagens e estruturas utilizadas pelas empresas. Para Dornier et al. (1998), essas presses incluem duplicao de inventrio, incompatibilidade fsica de infra-estrutura logstica e a limitada capacidade da reao individual para mudanas gerais na CS. As novas abordagens so significativamente diferentes para aqueles que determinaram as antigas atividades relacionadas aos fluxos fsicos. Ferramentas conceituais e gerenciais agora so aplicadas no gerenciamento da distribuio fsica, providenciando solues. Estas ferramentas refletem uma nova viso global de operaes/logstica. Trs foras principais esto na rota desta evoluo, de acordo com Dornier et al. (1998): 1) A integrao de funes internas, incluindo gerenciamento da distribuio fsica, marketing, manufatura, etc, atravs da corporao;
2) O aumento da cooperao entre a logstica e as reas operacionais dos diferentes membros da CS (integrao setorial); 3) A busca por melhoria na integrao geogrfica que vai alm das reas tradicionais de atividades econmicas para abranger o mundo como uma fonte de clientes, conhecimento, tecnologias, matrias-primas, e assim por diante. Existe a tendncia, conforme Christopher (1997), de as concentrarem-se no que poderia ser chamado de ncleos de competncia e adquirir todo o restante de fontes externas. As empresas desempenharo e se concentraro somente naquelas atividades, na cadeia de valor, que elas acreditam promover uma vantagem diferencial, enquanto todas as outras atividades sero executadas por sub-contratados, co-produtores e parceiros logsticos. Nestes casos, a necessidade de coordenao dos fluxos de informaes e materiais entre as entidades da CS tornar-se- uma prioridade-chave, realando mais ainda o papel central da logstica como uma tarefa gerencial orientada para o processo. empresas
3.2.4 A necessidade e as vantagens de integrao da cadeia de suprimentos Christopher (1997) declara que talvez a maior implicao dos desafios para uma organizao gil seja a prioridade que deve ser dada integrao, no somente a integrao interna da organizao, mas tambm com seus fornecedores, distribuidores e clientes finais. Pires (2004) salienta que em muitos setores industriais, j no mais suficiente apenas integrar as operaes, estruturas e infra-estruturas internas com a estratgia competitiva: a tendncia a integrao dos processos internos-chave da empresa com fornecedores externos e clientes, formando uma CS com propsitos e procedimentos bem definidos e consistentes. Desta forma, a vantagem competitiva obtida conjuntamente, ao longo da CS, torna-se mais difcil de ser ultrapassada pelos concorrentes. O que se percebe nas empresas europias e americanas que na tentativa de resgatar os princpios do Just-in-time praticados nas indstrias japonesas para sua realidade, ocorrem equvocos na compreenso da integrao da cadeia de suprimentos, onde fornecedores, fabricantes e clientes atuam juntos, visando benefcios para todos os participantes dos elos da cadeia. Na verdade, na tentativa
de aplicar os princpios de Just-in-time, estas empresas somente tm transferido a responsabilidade dos estoques e custos para os fornecedores, o que os onera, de forma a obrig-los a repassar estes custos para o produto, desta forma no gerando benefcios para nenhuma das partes envolvidas. claramente perceptvel, de acordo com Christopher (1997), que o maior motivo das ineficincias da cadeia de suprimentos a falta de coordenao. Em verdade, existe um reconhecimento cada vez maior por muitas empresas que a parceria e a cooperao proporcionam melhores resultados do que o interesse prprio e o conflito. Dornier et al. (1998), refere-se aos esforos dos parceiros da CS para coordenar e gerenciar suas atividades como uma nica entidade unificada, antes do que como entidades separadas. A idia principal que mercados industriais so formados por fornecedores e clientes ou, mais genericamente, por compradores e vendedores. O sucesso completo da integrao da CS requer das partes sua parcela de conhecimento sobre recursos, organizao, estratgias e assim por diante. Atravs do compartilhamento desta informao, as empresas podem otimizar o canal total, eliminando redundncias e outras ineficincias que adicionam custos sem adicionar valor. Quanto mais estreito o relacionamento entre o fornecedor e o comprador, maiores sero as probabilidades que as habilidades de cada parte sejam aplicadas para benefcio mtuo. De acordo com Christopher (1997), muitas empresas descobriram que atravs da forte cooperao com os fornecedores elas poderiam melhorar o projeto do produto, praticar engenharia de valor dos componentes e geralmente descobrir meios mais eficientes de trabalharem juntos. Igualmente, de acordo com Marini (2003), um dos principais objetivos do GCS de atender o consumidor final com maior eficincia, tanto pela reduo de custos quanto pela adio de mais valor aos produtos finais. A reduo de custos tem sido obtida mediante a reduo do volume de transaes de informaes e papis, dos custos de transporte e estocagem, a eliminao dos pontos de controle de qualidade e da reduo da variabilidade da previso de demanda de produtos e servios. Valor tem sido adicionado aos produtos por meio da criao de bens e servios customizados e do desenvolvimento conjunto de competncias atravs da
cadeia produtiva e dos esforos para que, tanto fornecedores como clientes, aumentem a lucratividade. Neste contexto, Christopher (1997) enfatiza que esta a lgica que acentua a emergncia do uso do conceito de co-produo, que pode ser definida como: O desenvolvimento de um relacionamento de longo prazo com um nmero limitado de fornecedores com base na confiana mtua, tornando o fornecedor como uma extenso da montadora. Os benefcios de um relacionamento de co-produo so: Prazos de entrega mais curtos; Promessas de entregas confiveis; Menos quebras de programao; Nveis de estoque mais baixos; Implantao mais rpida das modificaes de projeto; Menos problemas de qualidade; Preos competitivos e estveis; Maior prioridade dada aos pedidos. Algumas empresas, como a indstria automotiva, que anteriormente fabricava todos seus componentes, agora somente realiza a montagem do produto acabado, outras podem sub-contratar a fabricao e outras ainda se utilizam terceiros para servios de distribuio e logstica. Na indstria automotiva, segundo Christopher (1997), aproximadamente 12% dos custos de materiais para o fabricante de automveis so explicados pelos custos logsticos dos fornecedores. Quando se descobre que uma proporo destas causada pela falta de integrao e parceria entre eles e o fabricante de automveis, evidente que existe uma grande oportunidade para a reduo de custos. No relacionamento tradicional de adversrios, o fabricante de veculos poderia procurar reduzir seus custos de materiais pressionando a margem de lucro do fornecedor de componentes. A abordagem de co-produo bem diferente: nela o fabricante de veculos procura reduzir os custos do fornecedor, no os lucros. Sob esta nova tica dos negcios, as empresas devem ter conhecimento sobre as tecnologias que sero implementadas, devem ter flexibilidade para resolver problemas e inovar, permitindo a criao de um canal de comunicao aberto para que possa haver a integrao entre seus processos. premente a troca de
informaes, a gesto das atividades e tecnologias avanadas de logstica e o desenvolvimento de novos projetos que incentivem a existncia de confiana e de cooperao direta entre parceiros (MARINI, 2003). As empresas de vanguarda, ainda conforme Christopher (1997)
compreenderam que a competio real no feita entre uma empresa e outra, mas entre uma CS e outra. O conceito de GCS, enquanto relativamente novo, em verdade no nada mais que uma extenso da logstica. O gerenciamento logstico est primeiramente preocupado com a otimizao de fluxos dentro da organizao, enquanto que o GCS reconhece que a integrao interna por si s no suficiente.
3.2.5 Parcerias e desenvolvimento de fornecedores Um dos pressupostos do GCS a integrao e reduo de fornecedores, porm, para que isso ocorra sem causar danos continuidade dos processos da empresas, necessrio qualificar e desenvolver os fornecedores que permanecem como componentes da CS, tornando-os verdadeiros parceiros de negcios e estabelecendo relacionamentos confiveis e duradouros. De acordo com Pires (2004), considerando-se que as empresas de manufatura cada vez mais repassam componentes e servios aos fornecedores, reforando seu foco na realizao de suas competncias centrais, deduz-se que esperam de seus fornecedores um desempenho adequado. O que aumenta a qualidade dos servios e dos produtos fornecidos reduz custos desnecessrios e tempos de re-suprimento, alm de tornar os preos mais competitivos. Se isso, por algum motivo, no ocorre, a empresa cliente pode passar a produzir o componente ou realizar o servio internamente, mudar para um fornecedor mais capacitado ou auxiliar o fornecedor a melhorar sua capacidade. As novas exigncias tm sido seguidas como referncia para que as montadoras e seus fornecedores diretos possam manter a eficincia no s nas suas atividades diretas, como tambm ao longo da cadeia. As principais exigncias das montadoras para participar como fornecedores so: - Sade financeira: custo transparente e capacidade de investimento; - Certificao (ISO e QS 9000) e sistemas de auditoria das prprias montadoras;
- Integrao eletrnica; - Desenvolvimento conjunto de novos produtos, processos e sistemas, diviso de responsabilidades/riscos/ganhos; - Padres internacionais de custo, qualidade, quantidade e preo; - Logstica - confiabilidade e prazo de entrega; - Reduo de desperdcios: resduo, defeito e estoque zero. Para Christopher (1997), existem muitas vantagens da abordagem pr-ativa para o desenvolvimento de fornecedores, no somente em termos de reduo de custos, mas tambm sob o ponto de vista de marketing. Muitas empresas esto descobrindo que o fornecedor uma fonte crescente de inovao do produto ou do processo. Estas empresas esto percebendo que, ao manterem o fornecedor envolvido no processo de desenvolvimento do produto no estgio inicial, sempre haver a possibilidade de introduo de uma nova perspectiva que leva s solues inovadoras. Desenvolver um fornecedor, para Handfield et al. (2000), qualquer atividade que uma empresa cliente realiza com o objetivo de melhorar o desempenho e/ou capacidade do fornecedor a curto ou longo prazos. Elas podem variar de uma avaliao informal de seus procedimentos e operaes at o desenvolvimento de um programa de investimento conjunto em treinamento, melhoria de produtos e processos, entre outros. Muitas empresas tm estabelecido programas de treinamento para seus fornecedores, de acordo com Christopher (1997), para auxili-los a alcanar nveis de desempenho superiores. Em vez de ameaar os fornecedores com a perda do negcio, estas empresas inovadoras procuram meios para alcanar os resultados desejados atravs da parceria. No conceito de GCS, no basta somente que as empresas clientes repassem exigncias aos fornecedores, pressionando-os para que atinjam um determinado objetivo, mas sim que ratifiquem e rediscutam as novas exigncias de forma a auxili-los no cumprimento das mesmas. O desenvolvimento de fornecedores, de acordo com Christopher (1997), deve ser ampliado para uma anlise de como seus sistemas e procedimentos podem ser
aperfeioados e alinhados com os dos clientes. Tendo sempre em mente que a vantagem competitiva cada vez mais uma funo da eficincia e eficcia da CS, ficar bastante claro que, quanto maior a colaborao, em todos os nveis, entre os fornecedores e os clientes, maior ser a probabilidade de obteno de alguma vantagem. Para Ching (2001), na cadeia de logstica integrada, fazer parcerias com fornecedores essencial, pois permite ganhos de eficincia operacional; conduz a vantagens de integrao vertical e de melhor especializao do ramo, alm de constituir-se em uma vantagem competitiva sustentvel frente concorrncia. De acordo com Killen et al. (2004), a qualidade e a confiabilidade tm se tornado mais importante com a introduo da produo Just-in-time e com o uso dos sistemas ERP, pois desta forma os componentes e matrias-primas somente so requeridos quando necessrio o que reduz sensivelmente os custos com inventrio. As parcerias na cadeia de suprimentos permitem s montadoras, por exemplo, gerenciarem sua CS, enquanto focam suas competncias essenciais. Assim, clientes e fornecedores cooperam com a CS e aumentam a lucratividade para todos os parceiros. Ao fazer a seleo de fornecedores e tambm ao procurar os critrios para a reduo da base de fornecedores, conforme Christopher (1997), a organizao deve buscar aqueles que sejam capazes de aceitar o conceito de co-produo. Tipicamente, o comprador sofisticado est procurando uma garantia que o fornecedor possa satisfazer consistentemente padres de determinados. Normalmente, isto incentivar o fornecedor a obter um certificado de um rgo apropriado, como a International Organisation for Standization (ISO) ou o Britisth Standards Institute (BSI). Uma vez que o cliente no far mais a inspeo de recebimento e provavelmente estar operando em algum tipo de gerenciamento de estoque JIT, a necessidade de garantia total da qualidade pelo fornecedor imperativa. Para Segil (1998) apud Killen et al. (2004), o desenvolvimento e uso de um processo de formao de alianas e de construo de fortes relacionamentos entre os membros da CS essencial para aumentar o sucesso da parceria. De acordo com o mesmo autor, ainda outros fatores devem ser considerados: os interesses qualidade pr-
comuns e comunicao aberta entre parceiros, o que possibilita maior visibilidade nos processos de ambos e, consequentemente, otimizao dos recursos. Buttery e Buttery (1996) apud Killen et al. (2004) apresenta cinco critrios que influenciam fortemente no sucesso das alianas/parcerias entre membros da CS. So eles: - Superposio de domnio: os membros devem ter algo em comum; - Algo para oferecer: cada membro deve oferecer algo para a aliana; - Motivao para unio: membros devem ter iniciativa para buscar alianas; - Clima: a cultura, crenas e prticas de negcios devem ser compatveis; - Vinculao: deve ser formado um vnculo entre os membros. Outro pressuposto bsico do conceito de GCS a integrao das atividades necessrias produo e comercializao dos produtos e, isto pode ser obtido atravs da compreenso da funo estratgica da logstica e do gerenciamento logstico, que so tratados a seguir.
3.2.6 A funo estratgica da logstica no gerenciamento da cadeia de suprimentos O gerenciamento logstico pode proporcionar uma fonte de vantagem competitiva sustentvel, ou seja, uma posio de superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferncia do cliente. A tendncia em direo a uma integrao mundial da economia e a arena competitiva global esto forando as empresas a projetar produtos para o mercado global, e racionalizar seus processos de produo, assim como maximizar seus recursos corporativos. Empresas devem coordenar suas atividades funcionais dentro de uma estratgia coerente que conduza natureza global de seu negcio (DORNIER et al., 1998). De acordo com Christopher (1997), a fonte de vantagem competitiva encontrada, primeiramente, na capacidade da organizao em diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo lugar, pela sua capacidade de operar a baixo custo e, portanto, com lucro maior. As empresas bem sucedidas ou tm vantagem pela alta produtividade, ou tm vantagem de valor, ou uma combinao das duas. A vantagem de produtividade proporciona um perfil de custo
mais baixo e a vantagem de valor proporciona ao produto ou oferta um diferencial extra sobre as concorrentes. Corroborando com este argumento, Christopher (1997) afirma que o desenvolvimento de uma estratgia baseada em valores adicionados normalmente exigir uma abordagem mais segmentada do mercado. Quando uma empresa examina os mercados atentamente, freqentemente descobre que existem segmentos de valor distintos, ou seja, grupos de clientes, que atribuem importncias distintas a benefcios diferentes. A importncia desta segmentao de benefcios que geralmente existem oportunidades substanciais para a criao de apelos diferentes para segmentos especficos. A adio de valor atravs da diferenciao um meio poderoso de se alcanar uma vantagem defensvel no mercado. Os desafios das operaes globais e a demanda por novas respostas logsticas, conforme Dornier et al. (1998), requerem pesquisas que continuam a criar novos modelos gerenciais baseados na aplicao de conceitos como delocalizao, modularizao, diferenciao no atraso e postergao: Delocalizao se refere prtica de adicionar valor para um produto em diferentes localizaes prximas aos clientes; Modularizao refere-se prtica de linha de montagem de um produto completo usando mdulos diferentes comprados de fontes diferentes. Modularizao torna necessria uma mudana no projeto do produto para acomodar estes processos; Diferenciao no encomendas depois da demanda ter sido identificada e registrada. atraso e postergao refere-se customizao de
3.2.7 Gerenciamento logstico na cadeia de suprimentos As atividades logsticas absorvem, de acordo com Pozo (2002), uma parcela significativa dos custos envolvidos nos processos organizacionais (em mdia 25% das vendas e 20% do Produto Nacional Bruto - PNB). No entanto, para se obter sucesso no processo logstico, conforme o mesmo autor de suma importncia que se disponha de um sistema de informaes que possa atender a todos os requisitos que compem sua estrutura, atendendo assim a rapidez das respostas ao desejo do consumidor. A administrao de materiais, o planejamento da produo, o
suprimento e a distribuio fsica integram-se para formar este novo conceito de gerenciar os recursos fundamentais para atender aos desejos do cliente, que a Logstica Empresarial. Estas atividades podem ser divididas em atividades primrias ou chave e atividades de apoio ou suporte. As atividades de apoio contribuem no suporte s atividades primrias. Segundo Ballou (1993), as atividades de apoio so: armazenagem, manuseio de materiais, suprimentos, embalagem, manuseio de mercadorias devolvidas e tambm sistemas de informao. O processo logstico pode ser visualizado na Figura 2.
Fonte: Adaptado de Rogers e Tibben-Lembke (1999:5).
FIGURA 2 Processo logstico
De acordo com Ballou (2001), as atividades chave ou primrias e as de apoio so separadas, porque certas atividades ocorrero em todo o canal logstico, enquanto outras ocorrero dentro de uma empresa em particular, alm de se considerar que, as atividades consideradas chave, contribuem com a maior parcela dos custos logsticos e so essenciais para a eficaz concluso das tarefas na CS.
A seguir, apresenta-se uma breve caracterizao das atividades logsticas primrias ou chave e de apoio na CS, para que se compreenda a abrangncia de cada uma delas.
3.2.7.1 Atividades logsticas chave ou primrias na cadeia de suprimentos Segundo Ballou (1993, p.24), as atividades primrias so consideradas essenciais para o desempenho da empresa, alm de contriburem com a maior parcela do custo total da logstica, so de importncia primria para o atingimento dos objetivos logsticos de custo e nvel de servio. A descrio das atividades primrias so apresentadas no Quadro1.
Atividade Esta atividade em muitas empresas considerada a mais importante, pois absorve de um a dois teros dos custos totais em logstica, alm de impactar diretamente no atendimento dos pedidos dos clientes. essencial que as empresas providenciem a movimentao de suas matrias-primas e de seus produtos acabados, caso contrrio os mesmos permaneceriam nos canais de distribuio, deteriorando-se e tornando obsoletos, sem atender ao mercado consumidor. Os modais mais utilizados so: rodovirio, ferrovirio, hidrovirio, aerovirio e dutovirio, ou ainda a combinao de dois ou mais deles. Descrio
Transportes
Manuteno de Nem sempre as empresas podem prever com exatido a demanda dos seus clientes e tambm no vivel produzir ou providenciar a entrega instantnea de estoques seus produtos. Para se atingir um grau razovel de disponibilidade dos produtos, de forma a amortecer a diferena entre oferta e demanda, necessrio manter estoques. Porm o excesso na manuteno dos estoques pode, de certa forma, prejudicar a empresa, pois esta atividade responsvel tambm por aproximadamente um a dois teros dos custos logsticos totais. O sucesso na administrao dessa atividade manter o nvel de estoque o mais baixo possvel sem prejudicar a disponibilidade das mercadorias desejada pelos clientes. Processamento Esta atividade inicia a movimentao de produtos e a entrega de servios aos clientes. considerada uma atividade crtica em termos do tempo necessrio para de Pedidos levar bens e servios aos clientes, no detentora de grande parcela de custos como as atividades de transporte e manuteno de estoques, porm considerada tambm essencial ao cumprimento da tarefa logstica. Fonte: Ballou (1993 e 2001). QUADRO 1 Atividades logsticas chave ou primrias da cadeia de suprimentos
3.2.7.2 Atividades logsticas de apoio na cadeia de suprimentos Para que o processo logstico atinja seus objetivos so necessrias tambm as atividades de apoio. Segundo Ballou (1993, p. 24) ... as atividades de apoio so
aquelas adicionais, que do suporte ao desempenho das atividades primrias, para que a empresa possa ter sucesso, que se obtm mantendo e conquistando clientes com pleno atendimento do mercado e satisfao total do acionista em receber seu lucro. Estas atividades, bem como suas descries, so apresentadas no Quadro 2.
Atividade Armazenagem o processo que envolve a administrao dos espaos necessrios para manter os materiais estocados, que podem ser internamente, na prpria fbrica, como em locais externos, mais prximos dos clientes. Essa atividade envolve localizao, dimensionamento, arranjo fsico, equipamentos apropriados, recuperao de estoque, projeto de docas ou baas de atracao, necessidade de recursos financeiros e humanos. Manuseio de materiais Est associada armazenagem e tambm manuteno de estoques. Envolve toda a movimentao dos materiais e produtos no local onde esto estocados. Pode ser a transferncia dos estoques para o processo produtivo e deste para o estoque de produtos acabados. Envolve tambm a transferncia de um depsito para outro. Descrio
Embalagem de A embalagem para a logstica tem como objetivo movimentar produtos com toda a proteo com um custo razovel. Um projeto adequado de embalagem do produto proteo ajuda a garantir a perfeita movimentao sem desperdcios, alm de melhorar o manuseio e a armazenagem dos produtos. Suprimentos ou obteno a atividade que mantm a disponibilidade do produto, no momento exato, para ser utilizado no processo logstico. Envolve todo o processo de avaliao e seleo do fornecimento, da definio de quantidades, da programao das compras e da forma pela qual o produto comprado.
Planejamento Refere-se s quantidades agregadas que devem ser produzidas, e tambm como, e programao quando, onde e por quem devem ser fabricadas. responsvel pelo fluxo de sada dos produtos da empresa. do produto Sistemas de informaes Esta funo que permitir que a ao logstica ter sucesso ou no na organizao. So as informaes necessrias de custo, procedimentos e desempenho essenciais para o correto planejamento e controle logstico. Se a empresa tiver uma base de dados estruturada adequadamente, com informaes importantes sobre os clientes, volumes de vendas, padres de entregas e sobre os nveis de estoques e disponibilidades fsicas e financeiras, com certeza ela ter uma vantagem e seu sistema logstico ser eficaz.
Fonte: Ballou (1993 e 2001). QUADRO 2 Atividades logsticas de apoio da cadeia de suprimentos
3.2.8 Logstica de suprimentos Como tratado anteriormente, a logstica subdivide-se em: logstica de suprimentos, que trata das relaes entre empresa e fornecedor; logstica de produo que envolve os recursos necessrios transformao dos insumos em produtos acabados e a logstica de distribuio, que abrange as relaes entre empresa e clientes finais.
De acordo com Dornier et al. (1998), o sistema logstico pode ser dividido em dois segmentos: logstica de entrada e logstica de sada. A logstica de entrada envolve a providncia de todos os materiais e recursos requeridos para a fabricao de produtos; j a logstica de sada abrange como a manufatura de produtos se move na linha de montagem final atravs da distribuio para as mos dos clientes. A logstica de suprimentos, de acordo com Ballou (1993), trata do fluxo de produtos para a empresa, tendo como principais tarefas: inicializao e transmisso das ordens de compra; transporte dos insumos/materiais at a fbrica e manuteno de estoques. O presente trabalho limita-se ao estudo da logstica de suprimentos ou de entrada, que responsvel direta pela reduo dos tempos de fornecimento de materiais, controle de qualidade dos produtos, reduo de estoques tanto na empresa quanto no fornecedor, disponibilidade dos insumos no momento correto de forma a suprir o processo produtivo da empresa e possibilitar a continuidade das demais operaes. As atividades envolvidas na logstica de suprimentos, que impactam diretamente no alcance dos objetivos de reduo de estoques, tempos de fornecimento, custos, controle de qualidade, disponibilidade dos materiais no momento correto evitando paradas de produo e conseqentemente prejuzos para a CS, so: Suprimentos, Transportes, Armazenagem, Administrao de Estoques e Sistemas de Informaes, combinadas a um conjunto de conceitos e tcnicas que visam otimiz-las e integr-las. De acordo com Scavarda e Hamacher (2004), uma das questes crticas do GCS da indstria automotiva o desenvolvimento de capacidades que permitam que as atividades e processos sejam integrados ao longo da cadeia de suprimentos. Os mesmos autores afirmam que essas capacidades so um conjunto de aes que possibilitam a criao, produo e comercializao de um determinado produto, gerando valor agregado ao consumidor final no trmino do processo. Estes fatores ou conjunto de aes, de acordo com Ross (1998) apud Scavarda e Hamacher (2004), apontam que outro fator crtico para o sucesso do GCS a otimizao e integrao dos processos dos negcios da cadeia de
suprimentos e das capacidades inovadoras, por parte dos membros da cadeia, desta forma, antecipando o potencial competitivo e abrindo novas reas de competio. No Quadro 3 possvel visualizar as capacidades, apontadas pelos autores Scavarda e Hamacher (2003) e Marini (2003), necessrias nova configurao de relacionamentos entre fornecedores e montadoras da indstria automotiva, de que trata a logstica de suprimentos.
Autores Scavarda e Hamacher (2003) co-design, e-commerce, e-procurement (compras por meio eletrnico), Early Supplier Involvement ESI (envolvimento antecipado do fornecedor), follow design, follow sourcing, global sourcing, In Plant Representatives IPR, Justin-time (JIT), Milk Run (MR), modularidade, parques de fornecedores (condomnio industrial e consrcio modular), postergao, Quick Response QR (Resposta Rpida) e Vendor Management Inventory VMI (Gerenciamento do Inventrio do vendedor). o papel estratgico da atividade logstica de compras/suprimentos; avaliao e seleo de fornecedores; Gesto da qualidade; desenvolvimento conjunto de produtos (co-produo); componentes logsticos (nmero de fornecedores, tempos de suprimento, custo de suprimento, reabastecimento Just-in-time, transporte, Milk Run, cross-docking, sistemas de informaes). Capacidades exigidas para a nova configurao de relacionamento entre fornecedores e montadoras da indstria automotiva
Marini (2003)
Fonte: A autora QUADRO 3 - Capacidades exigidas para a nova configurao de relacionamento entre fornecedores e montadoras
Para explicitar o entendimento da relao que cada uma destas atividades e o conjunto de aes que visam otimiz-las e integr-las, possuem com o processo de suprimento da produo nas indstrias automotivas, julgou-se necessria a descrio de suas particularidades, que se apresentam a seguir.
3.2.8.1 Suprimentos (compras) A atividade de suprimentos em uma empresa fornece apoio fundamental ao sucesso do sistema logstico, ela quem supre o processo produtivo, com todas as necessidades de materiais e, alm disso, contribui com uma parcela significativa da reduo de custos da empresa, atravs de negociaes de preos, na busca de materiais alternativos e do desenvolvimento de fornecedores. O processo de compras extenso e envolve mais atividades do que aquelas diretamente relacionadas com a movimentao e armazenagem de mercadorias. Para Ballou (1993), duas atividades exercem influncia direta na eficincia do fluxo
de bens: seleo de fornecedores e colocao de pedidos em determinado fornecedor. A primeira devido ao fato de que sua escolha depende de preo, qualidade, continuidade de fornecimento e localizao, sendo que esta ltima tem interesse essencial para a logstica, pois representa o ponto de partida geogrfico do qual os bens devem ser entregues, influenciando o tempo necessrio para obteno das mercadorias, independente se o transporte contratado pelo fornecedor ou pelo comprador. Quando existem diversos pontos de carregamento, a proximidade geogrfica atua nas possibilidades de consolidao de fretes e reduo de custos de transporte. A segunda justifica-se porque a ordem de compra especifica as quantidades e as instrues de entrega; ela que inicia o fluxo de produtos no canal de fornecimento. O processo de compras e as ordens resultantes estabelecem o volume de produtos a serem movidos e estocados no sistema logstico e a falha na sua coordenao pode gerar custos logsticos desnecessrios. De acordo com Pozo (2002), o procedimento normal da atividade de suprimentos envolve, alm de atender s especificaes de qualidade exigidas pelo mercado, a adequao da quantidade desejada, prazos de entrega, especificaes de fornecimento, embalagem, assistncia tcnica e condies de pagamento que possibilitem empresa a maximizao de seus recursos e minimizao de seus custos. A atividade de compras uma funo administrativa, pois em todos os momentos tomam-se decises quanto a quantidades, origem, custos e credibilidade dos sistemas de fornecimento, tanto interno como externos, sempre voltadas para os aspectos econmicos e estruturais da empresa. Atualmente, efetuar uma compra exige uma ampla abrangncia de modernas tcnicas de gesto e flexibilidade em face das variveis ambientais e sociais (POZO, 2002). O setor de compras ou abastecimento de uma empresa tem responsabilidade de suprir a organizao com os recursos materiais para seu perfeito desempenho em atender s necessidades de mercado. Para melhor compreenso das atividades tpicas da rea de abastecimento, estas so apresentadas no Quadro 4.
INFORMAES BSICAS Controle e registro de: fornecedores; compras; preo; especificaes; estoques; consumo; catlogos e econmicos. PESQUISA DE SUPRIMENTOS Estudo de mercado; especificaes de materiais; anlise de custos; anlise financeira; desenvolvimento de novos fornecedores; desenvolvimento de novos materiais; qualificao de fornecedores. ADMINISTRAO DE MATERIAIS Garantir atendimento das requisies; manuteno de estoques; evitar excesso de estoques; melhorar giro de estoques; garantir transferncia de materiais, padronizar embalagens; elaborar relatrios. SISTEMA DE AQUISIO Negociar contratos; efetivar as compras; analisar cotaes; analisar requisies; analisar condies dos contratos; verificar recebimento dos materiais; conferir fatura de compra; contatar vendedores; negociar reduo de preos; relacionamento interdepartamental. AES DIVERSAS Dispor dos materiais obsoletos; projees de custos; comparaes de materiais; manter relaes comerciais de confiabilidade. AES CONJUNTAS COM OUTROS SETORES DA EMPRESA Padronizao; normatizao; projetos de produo; controle de estoques; testes de novos produtos; diretrizes de reciprocidade; especificao de fornecedores; definies em comprar ou fabricar; contatar seguros e sistemas de transportes. Fonte: Adaptado de Pozo (2002, p.142-144). QUADRO 4 Atividades da rea de suprimentos (compras)
Para que a empresa funcione adequada e eficazmente essencial que os materiais estejam disponveis no momento certo e com as especificaes corretas, fazendo com que o sistema de produo e atendimento ao cliente seja contnuo. A atividade logstica de suprimentos tem focado nos relacionamentos com fornecedores, considerando-se que um dos pressupostos do conceito de GCS justamente a integrao e a construo de parcerias com todos os elos da cadeia de suprimentos. Para isso, so necessrias algumas aes que auxiliem na construo destas parcerias: desenvolvimento de relacionamentos estratgicos com fornecedores, desenvolvimento de novos materiais, qualificao dos fornecedores e, conseqentemente, reduo no nmero de fornecedores. No Quadro 5, so apresentadas algumas destas aes de apoio atividade de abastecimento de uma empresa.
Desenvolvimento de Relacionamentos Estratgicos com Fornecedores o procedimento que possibilita empresa selecionar os futuros fornecedores, baseando-se em especificaes elaboradas pela engenharia, qualidade e finanas. Um relacionamento salutar com os fornecedores envolve muito mais do que simples transaes financeiras, necessrio um compromisso constante de ambas as partes com uma relao ganha-ganha, onde esto includos diversos fatores como: a obteno de preos atraentes; condies e prazos de entrega (sistema de entrega Just-in-time), responsabilidade pelos estoques (fornecedor ou comprador?), termos de transporte, poltica de devolues, e outras disposies. importante que se considere o ciclo de compra, entrega, acordo financeiro e pagamento como itens de negociao. Nesse cenrio, deter informaes um ponto crtico, pois quanto mais dados estiverem disposio acerca dos histricos, tendncias e necessidades de compras passadas, mais a negociao poder se focalizar nos pontos mais importantes para comprador e fornecedor. Desenvolvimento de novos materiais Possibilita empresa pesquisar e selecionar novos materiais ou materiais alternativos para o processo de produo, tanto de fornecedores atuais como de possveis fornecedores, desde que sejam devidamente qualificados e aprovados para o fornecimento empresa. Baseado em parmetros fornecidos pelo setor de engenharia ou de desenvolvimento de produtos, a rea de compras busca estes produtos e os traz para que estes setores os analisem e concluam se so realmente vlidos para o processo produtivo. O objetivo desta ao trazer alternativas econmicas ou tcnicas para a melhoria dos produtos no mercado. Qualificao dos fornecedores A rea de compras pesquisa e traz os novos produtos dos respectivos fornecedores, bem como tambm seus informes financeiros, para os setores de engenharia e financeiro para que emitam seus pareceres quanto qualidade do produto e quanto sade financeira da empresa. Aps a aprovao desses fatores inicia-se o fornecimento. Reduo no nmero de fornecedores As organizaes precisam pesar os benefcios de manter fornecedores mltiplos frente ao aumento de custos que resulta do gerenciamento de vrios relacionamentos com diferentes fornecedores. Alm disso, a consolidao das compras em um nmero reduzido de fornecedores gera a possibilidade da obteno de maiores benefcios em relao a preos e a servios adicionais. Dependendo do nvel de centralizao de uma organizao e do tipo de produto envolvido, a consolidao de fornecedores pode funcionar melhor em nvel regional, nacional ou, at mesmo, global. Fonte: Adaptado de Ching (2001) e Christopher (1997). QUADRO 5 - Aes de apoio s atividades de abastecimento
Estas aes so mais do que necessrias nova configurao de relacionamentos entre fornecedores e montadoras na indstria automotiva, tendo em vista que a logstica de suprimentos atua para construir parcerias.
3.2.8.2 Transportes Um fator importante para a anlise dos transportes de uma empresa a forma pela qual ela realiza suas compras e recebe seus suprimentos. Existem dois meios para operar as compras: pelo sistema CIF - Cost Insurance and Freight (transporte por conta do fornecedor) ou pelo sistema FOB Free on Board
(transporte por conta da empresa). De acordo com Dias (1993), a tendncia normal dos setores de compras ou suprimentos optar pelo sistema CIF, de forma a receber a carga em seus depsitos, deixando os fornecedores incumbidos de escolher os meios de transporte para o cumprimento dos prazos de entrega. Porm, percebe-se que ultimamente, devido aos elevados custos de transporte, os fornecedores procuram negociar pelo sistema FOB, desta forma retirando essa parcela de custo do produto vendido. Ainda conforme Dias (1993), as duas condies de compra vm sendo praticadas pelas empresas, embora seja necessrio salientar que, nas compras pelo sistema FOB, o comprador se encarrega de estabelecer uma poltica de transporte que lhe permita manter custos adequados, de forma que possa responder pela eficincia da operao possibilitando que os insumos estejam disponveis para a empresa, atendendo aos prazos necessrios manuteno dos estoques. Dessa forma, a escolha desse sistema traz novos encargos para o administrador de materiais da empresa, que responsvel tambm pela escolha do transportador e do melhor modal de transporte, o que tem impacto direto no custo do produto. A principal funo da administrao da atividade de transportes de uma empresa, visando suprir seu setor produtivo otimizar os seguintes fatores: custos, prazo e qualidade de atendimento. Estes fatores, se administrados corretamente, podero criar maior possibilidade de mercado, de acordo com Dias (1993). 1) Custos: quando os custos de transporte so superiores s mdias de mercado, a concorrncia praticamente impossvel; 2) Prazos: para determinados produtos, os prazos de entrega so to importantes que, devido sua vida curta, ao estender seu prazo de entrega, pode-se inclusive inviabilizar vendas futuras, alm do que, devido forte tendncia de reduo de estoques pelas empresas, o atraso da entrega de um item pode parar seu processo produtivo, gerando inmeros custos e descontentamento; 3) Qualidade: principalmente no transporte de matrias-primas mais sofisticadas, a falta de cuidado no transporte pode danific-las. Nesse sentido, muito importante a escolha da embalagem correta, que tem a funo de proteger o produto. Desde o carregamento, o produto est sujeito a avarias que podem ser aumentadas se no
se considerar o tipo de embalagem para cada modal de transporte utilizado (DIAS, 1993). A atividade de transportes, de acordo com o novo conceito de GCS, deve ser administrada em conjunto com as demais atividades da empresa, pois as decises tomadas podem influenciar diretamente o correto andamento da empresa, destacase no presente trabalho, a importncia que representa para o abastecimento da produo. As decises relativas ao transporte devem ser tomadas em conjunto com os setores de suprimentos, administrao de estoques, armazenagem, incluindo-se ainda a escolha de embalagens e o manuseio correto.
Modais de transportes essencial, no atendimento aos fatores citados anteriormente: custos, prazos e qualidade, que se opte pelo modal de transporte mais adequado. Considerando-se que o sistema de transportes pode ser dividido nos seguintes modais: aerovirio, dutovirio, ferrovirio, hidrovirio e rodovirio, e que cada um destes se adapta necessidades e caractersticas especficas, cabe ao responsvel pela atividade de transporte da empresa a escolha dos modais que isoladamente ou combinados impactam diretamente no atendimento de prazos, custos e qualidade estabelecidos pela empresa.
Transporte multimodal Servios integrados A expanso do comrcio internacional desenvolveu-se devido ao sistema de transporte rpido, confivel e eficiente. De acordo com Pozo (2002), o transporte mais barato permitiu s empresas tirar vantagens das diferenas dos custos em nvel mundial, assegurando matrias-primas de diversos lugares e colocando mercadorias competitivas em mercados distantes. O transporte internacional de cargas volumosas ou pesadas dominado normalmente, por operadores martimos. O transporte pelo sistema multimodal utiliza diversos modos de transporte, tais como: contineres, carretas mveis, semi traillers, entre outros e, envolve uma combinao de vias, como: estradas, ferrovias, hidrovias e espao areo. Para Pozo (2002), as principais metas para a utilizao do sistema multimodal so as seguintes: reduo no custo total; reduo do tempo de trnsito em longos
percursos; reduo do impacto ambiental; reduo do congestionamento nas rodovias e melhora do nvel de servio. Uma das principais vantagens do servio integrado a livre troca de equipamentos entre os modais. Existem diversas combinaes de multimodalidade: ferro-rodovirio; ferro-hidrovirio; ferro-aerovirio; ferro-dutovirio; rodo-areo; rodohidrovirio; rodo-dutovirio; hidro-dutovirio; hidro-areo e aero-dutovirio. Todavia, Pozo (2002) ressalta que nem todas estas alternativas tm praticidade econmica e o continer empregado e transfervel por todos os modais, com exceo do duto. A tecnologia de informao apia o sistema multimodal no rastreamento e localizao dos pedidos em trnsito, possibilitando a melhoria do nvel de servio oferecido, reduo de falhas no processo e otimizao de recursos materiais. Portanto, a opo por determinado modal pode ser baseada em diversos requisitos que o mesmo deve cumprir quando da realizao do servio de transporte, seu planejamento deve ser feito em conjunto com os responsveis pelas atividades de suprimentos, administrao de estoques e armazenagem, visto que seu desempenho depende diretamente da atividade de transportes.
3.2.8.3 Armazenagem A armazenagem envolve a administrao dos espaos necessrios para manter os materiais estocados que pode ser na prpria fbrica, como tambm em locais externos (centros de distribuio). Essa atividade envolve localizao, dimensionamento, arranjo fsico, equipamentos e pessoal especializado, recuperao de estoques, projeto de docas ou baas de atracao, embalagens, manuseio, necessidade de recursos financeiros e humanos, entre outros. Segundo Gomes e Ribeiro (2002), a atividade de armazenagem est diretamente relacionada com a localizao das instalaes, ou seja, dependendo da localizao das fontes de matrias-primas, do mercado e das vias de acesso, haver necessidade de maior ou menor quantidade de centros de armazenagem. O produto a ser distribudo, a variao de seu peso durante o processo produtivo, o seu manuseio e a atividade da empresa tambm sero fatores que determinam a necessidade de um armazm, sua localizao e a sua funo.
Uma instalao de armazenagem, de acordo com Arbache et al. (2004), pode desempenhar vrios papis na estrutura de distribuio adotada por uma empresa: recepo e consolidao de produtos de vrios fornecedores, para posterior distribuio a diversas lojas de uma rede; recepo de produtos de uma fbrica e distribuio para diversos clientes. A armazenagem possui quatro atividades bsicas: recebimento, estocagem, administrao de pedidos e expedio. Entretanto, para Ballou (1993), o moderno operador de armazenagem deve oferecer os seguintes servios: manuseio, armazenagem e distribuio por volumes e por peso; estocagem em trnsito; armazenagem alfndega; armazenagem sem taxao; ambiente com temperatura e umidade controladas; aluguel de espao fsico por metro quadrado; espao para escritrio e exposio; informao de trfego; manuseio e distribuio de veculos compartilhados com outras empresas e consolidao de carregamentos; inventrio fsico; facilidades de transmisso de dados; planos de consolidao de fretes; empacotamento e montagem; marcao, etiquetagem, gravao e embalamento; entregas postais e expressas; proteo e amarrao da carga; carga e descarga de veculos; consertos, montagem de barris, amostragem, pesagem e inspeo; compilao de relatrios especiais de estoques; manuteno de entregas para cliente e com crdito; transporte rodovirio local e de longo curso; entrega e instalao de equipamentos; cargas de recebimento de mercadorias nos armazns; preparao de relatrios de excees; cobrana de fretes pro rata; preparao de faturamento de frete; informao de crdito; emprstimos sobre mercadorias armazenadas; servios de armazenagem de campo; servios porturios; armazenagem de mquinas, ao e outros itens que requerem equipamentos especiais para manuseio; ptios de estocagem; manuseio, armazenagem de materiais conteinerizados. Os custos de armazenagem e manuseio de materiais, para Ballou (1993), so justificveis, pois podem ser compensados com os custos de transporte e produo. Seus estoques armazenados absorvem flutuaes dos nveis de produo devido a problemas no processo de manufatura e atraso dos fornecedores, alm de oscilaes na demanda.
3.2.8.4 Administrao de estoques A administrao de estoques tem, alm da preocupao com quantidades, a busca constante da reduo de valores monetrios de seus estoques, reduzindo seus custos e fazendo com que eles se mantenham os nveis mais baixos possveis e no limite dos nveis de segurana, tanto financeiro quanto necessrio para atender demanda. O principal objetivo da administrao de estoques para Pozo (2002) : Prover o material adequado, no local de produo certo, no momento hbil e em condio utilizvel ao custo mnimo para a plena satisfao do cliente e dos acionistas. Este objetivo vai de encontro misso da logstica empresarial. O administrador de estoques deve estabelecer regras e mtodos de decises sobre os itens em estoque e suas respectivas quantidades para que o desempenho e o controle de todos os recursos de armazenagem sejam eficientes e otimizados. O estoque deve atuar como um elemento regulador do fluxo de materiais da empresa para suprir o processo de produo e disponibilizar os produtos ao mercado no momento desejado pelos clientes. Antigamente a administrao de estoques, conforme Ching (2001) era vista somente como um meio de reduzir os custos totais associados com a aquisio e gesto de materiais. Atualmente necessrio que essa atividade seja vista como parte do contexto de todo o negcio, integrando com outras atividades do processo logstico. inegvel que quando a empresa mantm estoques elevados, para atender a demanda do mercado de forma plena, acarreta a necessidade de elevado capital de giro alm de elevados custos com sua manuteno. Entretanto, baixos nveis de estoques podem acarretar, se no forem administrados adequadamente, custos difceis de serem mensurados e contabilizados em face de atrasos de entrega, replanejamento do processo produtivo, insatisfao do cliente e, em ltimo caso, at mesmo a perda do cliente. Na administrao de estoques est envolvido o gerenciamento de diversos itens, no somente da matria-prima principal da empresa. Normalmente, as empresas consideram cinco tipos de estoques: estoque de matrias-primas, estoque
de materiais auxiliares, estoque ou almoxarifado de manuteno, estoque intermedirio e estoque de produtos acabados, que torna extremamente complexo o controle fsico e de custos desta atividade. Custos na manuteno de estoques Um dos principais problemas relacionados administrao de estoques est na previso da demanda. Como praticamente impossvel para as empresas deduzirem qual ser a quantidade de produtos desejada e procurada pelos clientes, necessria a manuteno de estoques para amortecer a diferena entre a oferta e a demanda. Entretanto, a manuteno de estoques envolve diversos fatores que conseqentemente geram alguns tipos de custos para a empresa. Segundo Ching (2001), os custos associados aos estoques podem ser divididos em trs categorias, conforme ilustrado no Quadro 6.
TIPOS DE CUSTOS Cada vez que um pedido processado, incorrem-se os custos fixos e variveis. Os custos variveis compem-se das fichas de pedidos e nos processos de enviar os pedidos aos fornecedores, bem como todos os recursos necessrios para tal procedimento. Incluem os custos fixos administrativos associados ao processo de aquisio das quantidades requeridas para reposio de estoques custo de preencher pedido de compra, processar o servio burocrtico, na contabilidade e almoxarifado, o de receber os pedidos e verificao contra a nota e a quantidade fsica. Esto associados a todos os custos necessrios para manter certa quantidade de mercadorias por certo perodo. Os custos para manter estoques incluem custos de armazenagem, custo de seguro, custo de deteriorao e obsolescncia, custos com controle que envolve pessoal, equipamentos e sistemas de informao e custo de oportunidade de imobilizar recursos em estoques que poderiam estar sendo utilizados em outros investimentos de igual risco fora da empresa. Os elevados custos com estoques sacrificam financeiramente a empresa, por esse motivo as empresas tentam manter o mnimo de estoques possvel, porm isso poder fazer com que ela no cumpra o prazo de entrega do seu produto, o que causa multas por atraso ou at mesmo o cancelamento do pedido por parte do cliente. Mesmo que o pedido no seja cancelado, a imagem da empresa perante o mercado consumidor ficar deteriorada, e esse fato gera tambm custos elevados, porm difceis de mensurar. Ento necessrio que se a empresa decidir por reduzir consideravelmente seu nvel de estoques, deve faz-lo com adequado planejamento e controle. DEFINIO
Custo de pedido
Custos de manuteno de estoques
Custos por falta de estoques
Fonte: Adaptado de CHING (2001).
QUADRO 6 Tipos de custos associados manuteno de estoques
muito importante dimensionar adequadamente as necessidades de estoques em relao demanda, s oscilaes de mercado, s negociaes com os fornecedores e satisfao do cliente, maximizando os recursos existentes e minimizando os estoques e custos decorrentes.
Objetivos da administrao de estoques O fato de se manter estoques est relacionado com a necessidade de disponibilizar o produto ou material no momento certo, porm h um consenso das empresas no sentido de eliminar ou reduz-los ao mnimo possvel. Existem atualmente, alguns objetivos que as empresas buscam alcanar nesta tarefa que, segundo Ballou (1993), so: 1. Objetivos de custo: o principal problema da administrao de estoques o de
balancear os custos de manter, pedir e de falta de estoques para atender melhor demanda e o que esperam os acionistas da empresa. Esses custos se confrontam, pois quanto maior o nvel de estoque, maior ser o custo de manuteno; quanto maior for o custo de pedir, maior ser o nvel de estoque mdio e o custo de mantlo, no entanto se maiores quantidades forem pedidas, menos pedidos sero feitos e menores sero os custos de pedir e menores os custos com falta e atraso. O objetivo principal, neste caso minimizar o custo total, que a somatria dos trs custos, sem prejuzos para a empresa e clientes. 2. Objetivo de Nvel de Servio: visa atender s necessidades do cliente em
relao a prazos e a eficincia na entrega de pedidos. Para isso, a empresa procura definir qual ser o percentual de grau de atendimento s solicitaes do mercado. H de ser feito estudos da viabilidade, para verificar se prefervel atender a todos os clientes, com 100% de abrangncia e onerar seus custos com manuteno, ou se prefervel estabelecer um percentual menor de abrangncia de atendimento, que reduzir os custos com manuteno de estoques. O equilbrio entre custos e objetivos constitui-se em um verdadeiro desafio para as empresas. importante se ressaltar que nem sempre possvel o atendimento a 100% dos clientes: o enfoque do gerenciamento logstico integrado sugere que as necessidades de servio dos clientes devem ser satisfeitas dentro dos limites razoveis de custo. Quanto maior for o nvel de servio da empresa, maiores sero
seus custos, pois se a meta da empresa entregar sempre no menor tempo e com a maior disponibilidade de produtos possvel, deve estar ciente de que ter seus custos com transporte e estoques maximizados. Alguns conceitos e tcnicas tm sido adotados pelas empresas para reduzir seus custos com estoques, dentre eles o Just-in-time (JIT), a Curva ABC, o Milk Run (MR) e diversos sistemas e tecnologias de informaes, que sero tratados nas sees seguintes. Just-in- time (JIT) na administrao de estoques O principal objetivo das empresas produzir produtos de alta qualidade, baixo custo e disponibilidade imediata. Um caminho para atingir esse objetivo implementar o processamento JIT. De acordo com Pozo (2002), desde o incio dos anos 80 as empresas ocidentais vm discutindo o conceito do JIT, porm muitas pessoas desconhecem o seu verdadeiro sentido e, acham que se trata de um sistema para reduo de estoques, empurrando a responsabilidade para os fornecedores e assim reduzindo custos e eliminando ineficincias na produo. Para Christopher (1997), de todos os conceitos e tcnicas que surgiram nas ltimas dcadas, a filosofia JIT, com certeza, um dos que surgiram para ficar. De acordo com este conceito, nenhum produto deve ser feito, nenhum componente deve ser pedido enquanto no houver necessidade. Essencialmente, o JIT adota o conceito de puxar a produo, onde a demanda, no final do canal de suprimentos, puxa os produtos em direo ao mercado e o fluxo de componentes pertinentes a estes produtos tambm determinado pela mesma demanda. O JIT contrasta com o sistema atual de empurrar, onde os produtos so fabricados ou montados em lotes, antecipando a demanda, e so posicionados na CS como reguladores entre as vrias funes e entidades. De acordo com Ching (2001), os cartes kanban de processo de produo especificam quanto ser feito e quando ser necessrio e especificam quanto ser retirado do estoque do fornecedor, dessa forma eliminando desperdcios de material, mo-de-obra, tempo e conseqentemente custos.
Conforme Christopher (1997), reduzindo-se progressivamente a quantidade de kanbans, os gargalos tornam-se visveis. As gerncias, ento, concentraro suas atenes neles, de modo a remov-los da maneira mais econmica possvel. Novamente a quantidade de kanbans reduzida at que o prximo gargalo seja revelado. Por conseguinte, a filosofia kanban procura essencialmente, conseguir uma CS balanceada, com estoque mnimo em qualquer estgio onde as quantidades de materiais em processo, em trnsito e em estoque sejam reduzidas para o nvel mais baixo possvel. Os benefcios de custos do JIT dependem de uma mudana radical da empresa no que tange ao relacionamento com seus fornecedores e segundo Ching (2001), conduz a: 1. Contratos de longo prazo; 2. Demandas previsveis, com solicitaes flexveis; 3. Comunicao das mudanas mais rpida e em tempo real; 4. Produtos de alta qualidade e com constncia; 5. Tempos de entrega curtos e garantidos; 6. Proximidade dos fornecedores nos clientes, inclusive fsica. Alterando suas aes neste sentido a empresa obter alguns benefcios que resultaro na reduo de seus custos com estoque, que para Ching (2001), so: 1. Reduo do custo de compras; 2. Diminuio do nmero de fornecedores e burocracia; 3. Menores nveis de estoques; 4. Reduo do espao de estocagem; 5. Tempo de reposio reduzido; 6. Melhores nveis de servio ao cliente; 7. Reduo da perda de matrias-primas e refugo. Outro requisito para a administrao logstica de estoques, com base no JIT, segundo Christopher (1997), a ligao mais forte possvel entre o cliente e o fornecedor, pelo menos em termos de troca de informaes e coordenao dos planejamentos. Dessa forma, possvel perceber tambm que o conceito de GCS, embasado em relacionamentos confiveis e duradouros entre cliente e fornecedor deriva do JIT.
No JIT, a manuteno de estoques, ou inventrio, uma forma de ocultar problemas, alm de ser considerada uma fonte inesgotvel de perdas de mercadorias por obsolescncia, deteriorao, entre outros. Os estoques desviam recursos da empresa, geram altos custos e exigem infra-estrutura e pessoal da empresa para mant-los.
Curva ABC na administrao de estoques Outra tcnica utilizada pelas empresas visando a reduo de custos com manuteno de estoques a curva ABC. um dos mtodos mais antigos e conhecidos, ainda utilizado por muitas empresas. Segundo Ching (2001), baseia-se no raciocnio do diagrama de Pareto, em que nem todos os itens tm a mesma importncia e a ateno deve ser dada para os mais significativos. Trazendo este raciocnio para a administrao de estoques entende-se que nem todos os itens em estoque merecem a mesma ateno ou precisam manter a mesma disponibilidade para satisfazer os clientes. Para Ching (2001), na poltica de estoques de uma empresa diz-se que 20% dos itens em estoque so responsveis por 80% do valor e dos custos com estoque. A linha completa de itens em estoque pode ser classificada desde o item de maior valor at o de menor valor. Para se calcular a representatividade de cada item em estoque, multiplica-se o consumo anual de cada item por seu respectivo custo e em seguida lista-se em ordem decrescente de valor e calcula-se o percentual de cada item em relao ao custo total do estoque (100%). Atravs da curva ABC possvel definir polticas de estoques que exijam menores valores investidos nos estoques, bem como custos de manuteno com os mesmos, alm da definio de que a empresa ter nveis diferenciados de servio aos clientes para os trs grupos A, B e C. Desta forma possvel reduzir os custos com os itens que tiverem menor relevncia na empresa e maximizar a ateno para os itens que so de maior valor. Modelo Milk Run (MR) de suprimento O modelo Milk Run, (MR) ou rota do leite, surgiu como uma alternativa para a concentrao ou consolidao de um volume adequado de materiais, possibilitando a reduo de custos com estoques e transporte que impacta diretamente no custo
do produto final. O MR permite s indstrias manter seu nvel de estoque muito baixo, ou seja, quase zero. Constitui-se em uma estratgia que envolve um transportador que coleta a produo de vrios fornecedores e os entrega de uma s vez. Para Pires (2004), o principal objetivo do MR reduzir os custos logsticos de abastecimento atravs de economias de escala e racionalizao das rotas, bem como aumentar a confiabilidade do processo. A lgica deste sistema ter um sistema de suprimento com roteiros e horrios pr-definidos para as coletas de materiais junto aos fornecedores, cujo processo ilustrado na Figura 3.
Fonte: Apostila da Ryder Integrated Logistics GM Brasil (1999), apud Moura (2000). FIGURA 3 Sistema de coleta integrada de peas Milk Run
Este sistema de coleta programada de peas, no caso da indstria automotiva, de acordo com Moura (2000), pode ser realizado de trs formas: pela prpria indstria - a montadora gerencia a melhor rota para seu veculo de coleta, determinando a quantidade de peas necessrias para coleta em cada fornecedor; a coleta realizada por terceiro (transportadora) - o trabalho da roteirizao e a determinao de quantidades fica a cargo da montadora; a contratao de um operador logstico - executa a tarefa de determinar a melhor roteirizao para a coleta, visando atender o plano
de produo da montadora, sem paradas devido estoques.
a exausto dos
Segundo Moura (2000), o modelo MR proporciona vantagens para os fornecedores de matria-prima e para as indstrias: 1. Fornecedores: reduo do nvel de estoques; menor custo de produo,
otimizao do transporte; ampliao de negcios, reduo de espaos de armazenagem. 2. Clientes: reduo do nvel de estoques, menor custo com compras, menor
custo de administrao de materiais, reduo de reas de armazenagem, reduo de pessoas e veculos na empresa, reduo de custos com transporte e embalagens. No sistema MR, como a montadora est encarregada de coletar as peas ou componentes diretamente nos fornecedores, ou contratar terceiros que o faam, os custos de transporte ficam a cargo da prpria montadora, ou seja, as compras so feitas no sistema FOB (MOURA, 2000). Os sistemas e tecnologias de informao que proporcionam a integrao entre empresa e fornecedores e conseqentemente reduzem custos e volumes dos estoques, so tratados na seo Sistemas e Tecnologias de Informao no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
3.2.8.5 Cross-docking Nas ltimas dcadas, o cross-docking uma das principais prticas logsticas a servio do GCS, porque conduz ao atingimento de alguns de seus pressupostos, como a reduo de estoques em armazns, melhora no fluxo de materiais, reduo de lead times e de custos com transporte. (PIRES, 2003). De acordo com Kimmer (1997) apud Pires (2003), cross-docking tem origem no modal martimo e ferrovirio e iniciou quando grandes navios atracados em portos passaram a descarregar suas cargas over the dock, ou seja, diretamente em outros pequenos navios, barcos ou vages ferrovirios. O setor ferrovirio passou tambm a adotar esta prtica, que logo se espalhou para outros setores industriais. Lacerda (2000) afirma que o cross-docking inicia quando carretas completas chegam de mltiplos fornecedores e ento realizado um processo de separao
dos pedidos, com a movimentao das cargas da rea de recebimento para a rea de expedio. Em sistemas de cross-docking automatizados so utilizados leitores de cdigos de barras que identificam a origem e o destino de cada pallet. Desta forma, os pallets so automaticamente direcionados para as respectivas docas atravs de correias transportadoras e carregados nos veculos que faro a entrega local. Assim, estes pallets so formados por produtos de vrios fornecedores partem em uma nica carga para o cliente. A prtica de cross-docking pode ser visualizada na figura 4.
Fonte: Adaptado de Pires (2003, p. 246). FIGURA 4 Cross-docking
O cross-docking,
conforme
Pires
(2003),
visa
evitar
armazenagens
desnecessrias em centros de distribuio ou em locais que trabalham como tal. A essncia desta prtica o foco na transposio da carga em detrimento da armazenagem. O autor ainda afirma que para o sistema funcionar deve existir uma perfeita integrao e sincronizao entre os programas de expedio e de recebimento de materiais, ou seja, o programa de recebimento deve estar subordinado ao programa de distribuio e atendimento aos clientes. Assim, o material a ser recebido dos fornecedores tem seu horrio e doca de recebimento predeterminada para facilitar o processo de separao e de formatao das cargas a serem despachadas nas docas de expedio. essencialmente necessria a utilizao de TICs
Tecnologias de Informao e Comunicao, como cdigos de barras, etiquetas eletrnicas, radiofreqncia e de sistemas gerenciadores de armazns. Esse fato corroborado por Lacerda (2000), quando afirma que necessrio um alto nvel de coordenao entre os participantes (fornecedores, transportadores) proporcionada pela utilizao intensiva de sistemas de informao, como o EDI e identificao de produtos por cdigo de barras, para que o cross-docking atinja seus objetivos. Alm disto, a adoo de software de WMS necessria para possibilitar a coordenao do fluxo de produtos entre as docas de forma gil e confivel. Portanto, a prtica do cross-docking representa uma economia nos custos decorrentes da estocagem, identificao de produtos e separao de pedidos, alm da possibilidade de operar com um seqenciamento dos produtos a serem entregues melhora o aproveitamento do espao de carga nos modais, reduzindo os custos com transporte e assegurando maior rapidez na entrega.
3.2.9 Sistemas e tecnologias de informao (TI) no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Para dar suporte a todas as mudanas ocorridas no ambiente empresarial e possibilitar que as atividades do sistema logstico sejam administradas corretamente tornou-se necessrio a utilizao de sistemas de informao logsticos ou de GCS, viabilizados tecnicamente atravs da tecnologia da informao. Esta afirmao corroborada pelos autores Bowersox e Closs (2001, p.201).
A informao um fator importante para melhorar a competitividade da logstica. A informao um dos poucos recursos cujas capacidades esto aumentando e cujo custo est diminuindo. Essas caractersticas tornaram a informao uma tecnologia-chave para aperfeioar o planejamento, as operaes e a avaliao de desempenho.
De acordo com Chopra e Meindl (2003), os sistemas de TI so importantes em todo estgio da CS, pois permitem que as empresas renam e analisem as informaes que so necessrias para a tomada de deciso. Eles podem ser segmentados de acordo com os estgios da CS e possuem nveis diferentes de funcionalidade que podem receber e apresentar informaes diferenciadas e analis-las para solucionar problemas a curto ou a longo prazo, podem ser utilizados para tomar decises de estratgia, planejamento ou operao.
A exatido das informaes, em tempo real fator determinante para a eficcia do projeto de sistemas logsticos, neste sentido, os autores Bowersox e Closs (2001) citam trs razes bsicas: - Os clientes consideram que informaes sobre pedido, disponibilidade de produto, programao de entrega e faturamento so fatores essenciais do servio ao cliente; - O objetivo central de reduo de estoque em toda a CS tem levado os executivos a considerar que as informaes podem ser um instrumento eficaz na reduo de estoque e da necessidade de recursos humanos; - A informao aumenta a flexibilidade para decidir como, quando, e onde os recursos podem ser utilizados para que se obtenha vantagem estratgica. Existe hoje, de acordo com Arozo (2003), uma nova onda de implantao de pacotes de TI: a dos Sistemas de GCS, porm segundo informaes da consultoria Mckinsey, entre 1999 e 2002, foram vendidos mais de US$ 15 bilhes em licenas para esses tipos de sistemas, no estando includos neste valor os gastos referentes aos processos de implantao e aos custos de manuteno. Apesar do grande investimento j realizado em mbito mundial, no Brasil esse movimento se encontra na fase inicial. No entanto, necessrio que se diferenciem os Sistemas de GCS dos sistemas ERP, pois estes ltimos tratam-se de sistemas transacionais que focam, de acordo com Arozo (2003) a nvel operacional, no possuindo muita capacidade analtica para ajudar em decises de planejamento e estratgicas, ou seja, informam aos gerentes o que est acontecendo na empresa, mas no o que deve acontecer. A implantao de ERPs possibilita a integrao de todas as atividades da CS tornando-a mais eficiente, porm segundo Arozo (2003) eles no auxiliam a resolver questes do que deve ser feito, onde, quando e por quem, pois esse o papel dos Sistemas de GCS. A seguir apresentada uma breve definio dos sistemas ERP e, logo depois, dos sistemas de GCS para que se possa entender as principais diferenas entre eles.
3.2.9.1 Sistemas Enterprise Resource Planning (ERP) Os ERPs so sistemas transacionais no que se refere ao armazenamento de dados e processamento das tarefas rotineiras da empresa. Estes sistemas e os software de GCS tm forte interdependncia, de acordo com Arozo (2003), pois o valor total de um sistema ERP no pode ser alcanado sem a capacidade de resoluo de problemas dos sistemas de GCS, bem como, para que estes sejam produtivos, necessria a disponibilidade de dados acurados de vrias funes da organizao, que so obtidos de melhor forma atravs de um sistema transacional. De acordo com Oliveira et al. (2005), os sistemas ERP so utilizados atualmente por diferentes tipos e tamanhos de empresas, e tm representado impactos positivos nos negcios e resultados longo prazo dessas organizaes. Especialmente em pequenas e mdias empresas de manufatura, com foco nos processos de negcios, o ERP desempenha um papel fundamental, proporcionando e facilitando as diversas mudanas nesses processos. Com o ERP, as empresas ampliaram a capacidade de expandir suas operaes e melhoraram tambm o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Este desenvolvimento acentuou-se no Brasil, aproximadamente por volta de 1998 -1999, cujo perodo em que, de acordo com Marino (2005), percebeu-se um movimento das empresas no sentido da adoo do sistema como uma nova plataforma tecnolgica, abandonando seus sistemas legados, que precisariam ser adaptados. Para Cavalcanti (2001, p. 185), um sistema ERP pode ser definido como uma soluo de software que atende as necessidades do negcio, levando em considerao a viso de processo de uma organizao com a finalidade de encontrar as metas dessa organizao, integrando de forma estreita todas as reas e funes do negcio. O objetivo do sistema ERP, segundo Corra, Gianesi e Caon (2001), suportar todas as informaes gerenciais necessrias aos tomadores de decises numa organizao. As empresas tm adotado o ERP, principalmente pela possibilidade de integrao de todas as reas e setores funcionais da organizao, visando o compartilhamento de uma mesma base de dados.
O sistema ERP apresenta basicamente trs mdulos principais que por sua vez abrangem mdulos com funes especficas s atividades rotineiras da empresa. So eles: Mdulos relacionados a Operaes e GCS, Mdulos relacionados Gesto Financeira/Contbil/Fiscal e Mdulos relacionados Gesto de Recursos Humanos. No Quadro 7 estes mdulos podem ser melhor compreendidos.
Mdulos relacionados a Operaes e Supply Chain Management Previses e anlises de vendas ; Listas de materiais; Programao-mestre de produo/capacidade aproximada; Planejamento de materiais; Planejamento detalhado de capacidade; Compras; Controle de fabricao ; Controle de estoques; Engenharia; Distribuio fsica; Gerenciamento de transporte; Gerenciamento de projetos; Apoio produo repetitiva; Apoio gesto de produo em processos; Apoio a programao com capacidade finita de produo discreta; Configurao de produtos. Mdulos relacionados Gesto Financeira/Contbil/Fiscal Contabilidade Geral; Custos, Contas a pagar; Contas a receber; Faturamento; Recebimento fiscal; Contabilidade fiscal; Gesto de caixa; Gesto de ativos; Gesto de pedidos; Definio e gesto dos processos de negcios (Workflow). Mdulos relacionados Gesto de Recursos Humanos Pessoal; Folha de pagamentos. Fonte: OLIVEIRA et al. (2005, p. adaptado de CORRA, GIANESI e CAON, 2001, p. 395:399) QUADRO 7 Mdulos que compem o ERP
O maior propsito do ERP, conforme Turbam, Mclean e Wetherbe (2002) integrar efetivamente todas as reas e setores da empresa, implementando-se um nico software capaz de servir a todas as necessidades e, permitindo, por exemplo, o acesso imediato no controle de estoque, detalhes do produto, histrico de crdito do cliente, informaes de vendas por regio e outras informaes prioritrias. Essas informaes disponveis aumentam a produtividade e conseqentemente a satisfao do cliente.
3.2.9.2 Software de Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) Os sistemas de GCS diferem dos demais sistemas voltados ao gerenciamento logstico, de acordo com Marino (2005), basicamente por agirem ao nvel de planejamento e no de execuo, como os ERPs. Alguns simuladores e rastreadores so conhecidos como APO (Advanced Planning and Optimizer) e APS (Advanced Planning and Scheduler). Atravs de sua adoo possvel integrar
melhor os parceiros ao longo da cadeia; planejar melhor a demanda e, a partir dela, planejar as compras, considerando a capacidade dos fornecedores e a produo; planejar a distribuio dos produtos; melhorar nveis de estoques, alm de proporcionar resposta mais rpida s mudanas das necessidades dos clientes. De acordo com Arozo (2003), em contraste com os sistemas ERP, que so sistemas transacionais que tendem a focar no nvel operacional, os software de GCS, atravs de sofisticados algoritmos e anlise de cenrios, possibilitam aos gerentes tornar as operaes mais eficientes, bem como entender melhor o impacto de suas decises estratgicas. Conforme Marino (2005), as empresas comearam a lanar grandes pacotes de GCS, agregando todas as funes e mdulos, unindo todos os diversos sistemas que foram sendo comprados separadamente ao longo dos anos. Embora sua adoo seja relativamente recente no Brasil, nos EUA surgiram na dcada de 90. Para Arozo (2003), apesar de existirem particularidades entre os sistemas de GCS disponveis no mercado, possvel fazer uma generalizao dos mdulos oferecidos, conforme mostra a figura 5.
Fonte: Adaptado de Arozo (2005, p. 124).
FIGURA 5 Posicionamento dos software de GCS
Segundo Arozo (2003) nota-se que, enquanto alguns mdulos so focados em apenas um nvel decisrio e um processo, outros abrangem mais de um nvel de deciso ou mais de um processo. Os mdulos operacionais trabalham com abrangncia bastante restrita. medida que as decises vo tomando carter mais estratgico, seus respectivos mdulos ganham maior abrangncia. A seguir so descritos brevemente cada mdulo, atendo-se mais aos que tm ligao direta com a logstica de suprimentos. Planejamento de rede estratgico: Arozo (2003) afirma que o horizonte para o planejamento estratgico da rede logstica pode ser considerado como sendo de dois anos em diante, suas decises abrangem a definio de zonas de clientes, abertura e fechamento de fbricas e armazns, bem como de suas capacidades necessrias. Os objetivos dos modelos de rede logstica so do tipo financeiro e agregado, sempre limitados por restries de nvel de servio. A utilizao destes sistemas passa pela modelagem da rede, que engloba custos fixos e variveis da operao, instalaes existentes e segmentao geogrfica da demanda. As capacidades e alocaes definidas pelo planejamento de rede tornam-se restries para o processo de planejamento-mestre da produo. as aplicaes de planejamento de demanda, Planejamento da demanda: conforme Arozo (2003), auxiliam na elaborao de previses de vendas por meio da utilizao de ferramentas analticas apropriadas, estes sistemas utilizam como base dados histricos de venda e informaes que possam ser relacionadas com a demanda futura. A previso calculada tanto atravs de mtodos histricos, quanto de mtodos causais. Existem vrios modelos diferentes de clculo de demanda, onde grande parte dos sistemas possui metodologias e algoritmos que identificam qual mtodo fornece a melhor previso para uma dada srie de vendas. Estes sistemas ainda permitem que as previses sejam realizadas e monitoradas atravs de dimenses de produtos; dimenses geogrficas e dimenses de tempo. Planejamento mestre: a principal funcionalidade deste mdulo, de acordo com Arozo (2003), sincronizar o fluxo de materiais ao longo de toda a cadeia, suportando as decises de mdio prazo referentes capacidade de produo, disponibilidade de transporte, planejamento de suprimentos e polticas de estoque. Com isso possvel obter uma reduo dos nveis de estoques, eliminando
estoques de segurana que so gerados devido falta de integrao de um sistema de planejamento. Esta sincronizao obtm-se atravs da definio e visibilidade de todas as capacidades das entidades envolvidas na CS. Este mdulo informa quanto vai ser produzido em cada local e as necessidades operacionais para que este plano seja possvel. Planejamento da distribuio: este mdulo est associado, de acordo com Arozo (2003), a decises tticas ao planejamento da operao de transporte, apoiando atravs da definio de regras e premissas, a gerao dos roteiros que sero utilizados na programao de transportes, observando-se regras de carregamento e oportunidades de consolidao de cargas. Realiza-se tambm o dimensionamento da frota necessria, seu perfil e sua roteirizao. Estas alternativas de planejamento tambm podem ser utilizadas para o gerenciamento de transportes inbound de empresas que compram atravs da modalidade FOB, como o caso das empresas que utilizam o sistema MR. Planejamento de inventrio: estes sistemas so responsveis pela definio e planejamento das polticas de estoque, de acordo com Arozo (2003) e, desempenham papel fundamental no clculo dos parmetros das polticas escolhidas, levando-se em conta custos de manuteno de estoques e de transporte, bem como dos nveis de servio necessrios, tempo de fornecimento e fabricao e projees da demanda. Atravs disso, os algoritmos so capazes de determinar polticas que obtenham equilbrio entre os custos de manter estoques e da perda de vendas por falta de estoques. Programao da produo: a funo deste mdulo gerar programaes detalhadas da produo, em intervalos de tempo relativamente pequenos, a programao de produo indica, para cada ordem no intervalo de planejamento, seus tempos de incio e trmino, bem como os recursos necessrios para seu processamento, dessa forma, determina a ordem na qual todas as ordens so processadas. A programao de produo realizada por estes sistemas baseada em modelos de produo que so estruturados em funo de alguns fatores: matriz de set-ups, tempos de fabricao, regras de prioridade, tamanho de lotes e custos envolvidos, o qu e quanto devem ser produzidos at a data limite de entrega. A
partir do momento da especificao do modelo, os sistemas buscam a melhor programao da produo atravs de algoritmos otimizadores (AROZO, 2003). Sistema de gerenciamento de transporte: as principais atividades deste mdulo, de acordo com Arozo (2003) so: Monitoramento dos custos e servios atravs das informaes provenientes da prpria operao, dessa forma, mapeando-se os indicadores apropriados para cada operao, tais como: desempenho dos transportadores, modais de transportes, utilizao de frete premium, frete retorno, desempenho das entregas, avarias, etc; Execuo e determinao das rotas e modais a serem utilizados, seqenciamento das paradas e seus respectivos tempos, preparao dos documentos de despacho de veculos e verificao de sua disponibilidade; Auditoria de fretes, que mantm uma base de dados das tarifas de fretes e comparam o valor cobrado pelo transportador contra o que foi calculado e especificar as diferenas. Sistemas de gerenciamento de armazns - WMS: para Arozo (2003), os sistemas de WMS so responsveis pelo gerenciamento da operao do dia-a-dia de um armazm. Apesar de possurem alguns algoritmos, sua utilizao est restrita a decises totalmente operacionais, tais como: definio de rotas de coleta, definio de endereamento dos produtos, entre outras. De acordo com Banzato (1998), um WMS um sistema de gesto de armazns, que otimiza todas as atividades operacionais e administrativas dentro do processo de armazenagem, incluindo recebimento, inspeo, endereamento, estocagem, separao, embalagem, carregamento, expedio, emisso de documentos, inventrio, entre outras, que integradas atendem s necessidades logsticas, maximizando os recursos e minimizando desperdcios de tempo e de pessoas. O WMS, para Arbache et al. (2004), agiliza o fluxo de informaes dentro de uma instalao de armazenagem, melhorando a operacionalidade da armazenagem e promovendo a otimizao do processo, pelo gerenciamento eficiente de informao e recursos, permitindo empresa tirar o mximo proveito dessa atividade. As informaes podem ter origem dentro (sistema ERP) ou fora da empresa (clientes, fornecedores, etc.). O sistema utiliza essas informaes para executar as funes bsicas do processo de armazenagem: receber, estocar, separar.
Compras: atravs do e-procurement, de acordo com Gomes e Ribeiro (2004), uma empresa envia a sua rede de fornecedores, uma informao sobre seu interesse na compra de algum suprimento, ento quando recebem a informao os fornecedores, podem providenciar o oramento e responder, normalmente num determinado prazo estipulado pelo cliente. A empresa compradora recebe as diversas respostas de seus fornecedores de uma forma organizada e hierarquizada e de acordo com seus interesses, desta forma reduzindo custos, tornando-se mais competitiva e hbil em controlar estoques, otimizando seu ciclo de produo. Para Arozo (2003), as aplicaes de e-procurement focam os relacionamentos entre a empresa e seus fornecedores, seus objetivos bsicos so os de permitir um processo de compras eficiente e racionalizado e gerenciar especificaes, preos, ordens de compras e os prprios fornecedores. De acordo com Gomes e Ribeiro (2004), a principal vantagem do e-procurement est em retirar custos desnecessrios da operao de obteno de recursos, proporcionando agilidade, controle e eficincia no processo e combinando a melhor forma de comprar com as tecnologias da Internet. Atendimento da demanda: de acordo com Arozo (2003), este mdulo determina a data combinada de entrega para os pedidos, influenciando diretamente o lead time dos pedidos e os indicadores de pontualidade de entrega dos mesmos. Para isso, o sistema verifica o nvel de estoque para avaliar se o pedido pode ser atendido imediatamente, caso contrrio, calcula-se uma data adequada ao tempo de fabricao. As solues deste mdulo utilizam procedimentos de determinao de datas mais sofisticados, com o objetivo de aumentar a pontualidade das entregas de pedidos atravs da gerao de ordens mais viveis e de diminuir a quantidade de vendas perdidas. Os software de GCS tm tido aumento em sua implantao no Brasil, visto que os conceitos de logstica e GCS esto mais definidos nas empresas. Estas tecnologias da informao visam maior integrao da CS e vm complementar os sistemas ERP, no sentido de otimizar os processos. No entanto, so necessrios ainda outros sistemas de informao que tm a funo de dar suporte ao processo de suprimentos, estes so descritos a seguir.
3.2.9.3 Resposta eficiente ao consumidor - ECR O ECR, de acordo com Arbache et al. (2004), uma soluo que tem como objetivo coordenar as trocas de informaes entre indstria e varejo, possibilita o estabelecimento de um fluxo de informaes entre indstria e cliente, informando as demandas em tempo real nos pontos de venda. Ching (2002) afirma que o ECR uma iniciativa dos fabricantes de produtos alimentares e no alimentares, varejo, atacado e demais facilitadores para trabalhar em conjunto e reduzir custos na cadeia de logstica integrada, proporcionando maior valor aos consumidores. O ECR constitudo de quatro estratgias bsicas: Introduo eficiente do produto, Sortimento eficiente da loja, Promoo eficiente e Reposio eficiente, sendo que o controle dos custos feito pelo Custeio ABC de estoques, que tem por objetivo reduzir os custos atravs da eliminao de atividades que no agregam valor ao produto (CHING, 2001). O objetivo final do ECR o desenvolvimento de um sistema eficaz, direcionado resposta rpida ao consumidor. Para isso, distribuidores e fornecedores trabalham juntos como parceiros comerciais a fim de otimizar os resultados da organizao. Para Arbache et al. (2004), o ECR um compartilhamento intensivo de informaes entre fabricante e varejista, proporcionando melhoria nos tempos de respostas para as variaes de demandas do mercado. Para isso, as trocas de informaes entre os parceiros necessitam de tecnologias de transmisso de dados como a Internet e o EDI, que permitem a transmisso eletrnica em tempo real para os fabricantes do consumo na medida de sua ocorrncia, disparando o processo de reposio do estoque. Para que todos os processos sejam realizados de forma eficiente e correta importante a integrao do ECR com o WMS e com o ERP. Esse conjunto de sistemas de informao, para Arbache (2004), possibilita que as aes ocorram sem erros. A solicitao do pedido processada aps o produto passar pelo check-out, ento h uma verificao do nvel de estoque no ERP atravs do WMS, onde se compara o tempo de inventrio com o de reposio e se forem iguais, h uma solicitao pelo cliente do re-suprimento.
importante ressaltar, de acordo com Pires (2004), que o ECR, e outras prticas similares aplicadas no GCS, esto baseados na lgica rotulada de Quick Response (Resposta Rpida), que por sua vez, tem origem no conceito de Reorder Point (Ponto de Reposio) e no JIT, onde a demanda e/ou reposio do item sempre puxada pelo ponto de consumo. O mesmo autor afirma que a implementao do ECR geralmente requer investimentos adicionais em TIC, tais como cdigo de barras, scanners, EDI, entre outros.
3.2.9.4 Intercmbio Eletrnico de Dados - EDI O Intercmbio Eletrnico de Dados, de acordo com Gomes e Ribeiro (2004), um formato padro para trocar dados de negcios, foi criado pelo American National Standard Institute (Instituto Nacional Americano para Padronizaes - ANSI). Uma mensagem EDI contm uma seqncia de elementos de dados, cada qual representando um fato singular, como um preo, um nmero de srie de quantidade, sendo que estas mensagens podem ser criptografadas. uma tecnologia para transmisso eletrnica de dados, via computadores, atravs de linha telefnica, modem e software especfico para traduo e comunicao de documentos entre a empresa e os fornecedores. Os pedidos ou ordens de compras so enviados via computador, compactados e criptografados e acessados por senhas especiais. Para Ching (2001), a emisso automatizada de pedido por computador, transmitida via EDI, uma das condies vitais para o ECR ter sucesso, pois permite que a gesto da empresa fique focada em outras atividades que agreguem valor e no percam tempo nem ateno com a verificao de produtos nas prateleiras e emisso manual de pedidos. Uma caracterstica importante do EDI, de acordo com Gomes e Ribeiro (2004), que as mensagens no necessitam da ao humana para serem enviadas, pois o sistema programado a enviar uma mensagem sempre que determinada situao ocorra. Normalmente, o EDI utilizado entre duas empresas que realizam o mesmo tipo de transao, por exemplo, uma relao de fornecedor e comprador, cada vez que o estoque chega a um nvel predeterminado, o sistema envia automaticamente uma mensagem solicitando a reposio ao fornecedor.
A implementao do EDI entre duas empresas acontece, geralmente, mediante contrato, desta forma cada uma delas, denominadas trade partners, prepara seus sistemas, rotinas e fluxos de mercadorias, de acordo com o ritmo dos negcios. Esta tecnologia utiliza canais fsicos contratados telecomunicaes e padro prprio, os dados trafegam na Internet, utilizada como rede que integra as empresas, independentemente de porte, estrutura de TI ou nvel de conhecimento dos funcionrios (GOMES e RIBEIRO, 2004). Atravs do EDI possvel otimizar os processos da empresa, eliminando as atividades manuais e repetitivas que no agregam valor ao produto. Para Gomes e Ribeiro, com a implantao desse sistema a empresa pode: Automatizar a produo; Introduzir o Just-in-time; Reforar parcerias de negcios; Reduzir custos com compras; Reduzir custos com estoques; Rapidez, segurana e preciso no fluxo de informao. Para Christopher (1997), o que tornou possvel a resposta rpida (RR) foi o desenvolvimento da TI e particularmente o aumento do uso de EDI, o cdigo de barras, a utilizao de pontos de vendas eletrnicos (PDVE) com sistemas de scanners a laser e assim por diante. Essencialmente, a lgica que predomina na RR que a demanda captada em tempo to prximo quanto possvel da realidade e do consumidor final. A resposta da logstica acontece diretamente como resultado desta informao. Esta tecnologia, afirmam Gomes e Ribeiro (2004), permite automatizar documentos como: ordens de compras, faturas, notas fiscais, sem digitao e manipulao de dados, transmitindo e recebendo eletronicamente, sem considerar horrios, distncias e sistemas de computao utilizados. O EDI pode estar conectado aos fornecedores, clientes, bancos, distribuidoras e transportadores. De acordo com Pires (2004), o EDI tem desempenhado nas ltimas dcadas um papel relevante no GCS, pois atua como um grande facilitador tecnolgico na implementao de diversas prticas que visam, principalmente, desburocratizar, agilizar e reduzir custos na CS. O autor ainda enfatiza que mesmo antes da junto s operadoras de
expanso da Internet no ambiente empresarial, o EDI j tornara possvel implementar avanos significativos na gesto da demanda e reposio de estoques, ainda que em poucas grandes empresas.
3.2.9.5 Gerenciamento do inventrio do vendedor - VMI A tendncia das empresas reduzirem os estoques ao mesmo tempo em que atendem as necessidades do mercado, a impele para a utilizao de tecnologias e ferramentas que evitem erros neste processo. Um dos maiores problemas que as empresas enfrentam a previso da demanda que muito difcil de gerenciar devido ao curto ciclo de vida dos produtos. O VMI um processo em que empresas passam a gerenciar os estoques de seus clientes, possibilitando a demanda puxada, para isso, necessrio que o fornecedor tenha conhecimento da demanda de seus clientes. Neste sentido, o CRM vem sendo implantado, no caso das montadoras de veculos, em seu processo de relacionamento com os clientes, tornando possvel o conhecimento das demandas das concessionrias (ARBACHE et al. 2004). Para Pires (2004), o VMI uma prtica onde o fornecedor tem a responsabilidade de gerenciar o seu estoque no cliente, incluindo-se a a reposio dos itens. Ele pode ser entendido como uma evoluo da prtica de estoque consignado, no entanto agora inserida no contexto de um ambiente de negcios com maior nvel de colaborao e utilizao de TICs. A partir deste processo, Arbache et al. (2004), salientam a iniciativa de uma das empresas montadoras de auto-veculos que criou o AutoGIRO autogerenciamento de inventrio e reposio otimizada. Este sistema baseia-se na Internet e procura implementar o suprimento JIT. Para sua operacionalizao necessria a captura do estoque de todas as concessionrias que esto conectadas pela extranet, diariamente. Conforme os mesmos autores, o sistema sugere a quantidade de reposio dos itens, baseado nos padres histricos de vendas. Ento passa a fazer entregas mais freqentes, cujos pacotes so formados de diversos itens, em pequenas quantidades e o custo logstico reduzido consideravelmente, pois com o reabastecimento de diversas concessionrias por um nico caminho, os roteiros
so otimizados. Dessa forma, reduz seu inventrio de peas, e a demanda passa a ser puxada, sendo o cliente o input para que o processo produtivo se inicie. O mesmo deveria ocorrer entre fornecedores e montadoras, reduzindo estoques em toda a cadeia de suprimentos. Pires (2004) afirma que o VMI uma das primeiras iniciativas na realizao de negcios baseados na confiana mtua entre fornecedores e clientes. Sem uma relao de parceria e confiana e compartilhamento de informaes, a sua implementao perde o verdadeiro sentido. De acordo com Waller et al. (1999) apud Vernalha e Pires (2005), a implantao bem sucedida do VMI depende de plataformas computacionais, tecnologia da comunicao e sistemas de identificao e rastreamento de produtos, o EDI de forma isolada, fornece poucas possibilidades de melhoria dos nveis de estocagem, mas que em conjunto com o VMI tem sido considerado muito eficaz. No entanto, Barratt e Oliveira (2001), ressaltam que o VMI perdeu um pouco da sua fora inicial durante a ltima dcada, devido a apresentar um ponto fraco: a insuficiente visibilidade da CS como um todo, pois aplicado de forma localizada e o processo de reposio dos estoques normalmente baseado na variao do nvel de estoque no varejista, no armazm do cliente ou no centro de distribuio. A prtica do VMI permite que cliente e fornecedor obtenham vantagens na reduo de custos e maior preciso na reposio de materiais, alm da simplificao e agilizao na tarefa de re-suprimento, porm, para isso necessrio que o fornecedor receba informaes sobre quaisquer mudanas no comportamento do mercado do cliente (VERNALHA e PIRES, 2005). Tendo em vista o objetivo do presente trabalho, que analisar estes fatores nas montadoras da indstria automotiva e seus fornecedores, no prximo item sero descritas as principais caractersticas do ramo estudado.
3.3 Indstria automotiva
3.3.1 Caractersticas das indstrias automotivas brasileiras O desenvolvimento dos processos industriais nos pases latino-americanos ocorreu em um ambiente completamente diferente quando comparado aos pases
da Europa Central. Esses processos foram completamente construdos por indstrias estrangeiras, e isso foi principalmente desenvolvido na Argentina, Brasil e Mxico. Segundo Scavarda et al. (2001), depois da dcada de 90, a indstria automotiva brasileira adotou estratgias variadas para expanso. Da dcada de 50 at 80, estabelecimento de indstrias locais de veculos CBU (completely built up completamente montados) pelas empresas fabricantes de veculos americanos e europeus. Dada a crescente importao de veculos, o governo estabeleceu polticas que limitavam progressivamente a importao de componentes, de carros montados e at de veculos CKD (completely knocked down completamente desmontados). Na dcada de 70 a nacionalizao dos processos atingiu 100% em pases como o Brasil. As profundas transformaes conduzidas na dcada de 90 afetaram a maioria dos pases latino-americanos. A implementao das reformas econmicas, que estabilizaram e abriram suas economias e suas polticas governamentais especficas, assim como acordos comerciais, foram as bases polticas e econmicas para uma nova estrutura nas indstrias automotivas regionais. Essas medidas contriburam para criar novos fatores ambientais, assim como o aumento do mercado domstico, a consolidao das reas de comrcio como MERCOSUL (Mercado Comum do Sul) e NAFTA (North American Free Trade Association) e a modernizao industrial de alguns pases, condies necessrias para a produo de veculos de classe mundial (SCAVARDA et al. apud SCAVARDA et al. 2001). Segundo informaes da ANFAVEA, em funo do crescimento obtido no ano de 2004, as montadoras ampliaram de 91,5 mil para 102 mil o nmero de funcionrios no setor. A evoluo positiva do agronegcio foi importante para a criao dessas 10,5 mil vagas. S os fabricantes de mquinas agrcolas ampliaram o quadro de mo-de-obra de 11,6 mil para 13,3 mil empregados. A grande demanda no pas concentra-se nos chamados carros populares, com motor de 1.000 cc, responsveis por 60% do total de automveis comercializados internamente. as polticas econmicas inibiram a importao, estimulando o
Ainda conforme informaes obtidas brasileiras, no entanto, tm uma ampla gama de produtos, e oferecem vrias opes de modelos mdios, pickups, vans, caminhes e nibus. Na pesquisa dos autores Scavarda e Hamacher (2000), foram identificados alguns problemas a serem superados no gerenciamento da CS nas indstrias automotivas brasileiras. A maioria destes problemas depende das montadoras, ficando a seu cargo a iniciativa de detectar os pontos fracos e buscar formas de minimiz-los. Saraiva (2003) apud Badin, Novaes e Dutra (2003), cita o exemplo de uma empresa montadora de auto-veculos, que implantou um sistema integrador da CS em sua nova fbrica, que considerado exemplo mundial da marca. Enquanto a unidade fabril antiga possui 400 fornecedores espalhados pelo pas, a nova unidade fabril conta com 17 sistemistas e outros 70 fornecedores dentro ou prximos ao complexo gacho. Toda a operao de coleta junto aos fornecedores e a alimentao de peas na linha de produo feita pelo sistema JIT, atravs de um nico operador logstico. As montadoras de veculos e seus fornecedores alteraram suas formas de relacionamento e partiram para o sistema cooperativo, onde a soma dos esforos fortalece as empresas e disponibiliza ao cliente final produtos com maiores probabilidades de satisfaz-lo. Esta parceria firmada entre montadoras e fornecedores somente concretizada atravs da confiana mtua e uma mentalidade comum, na busca pelas melhores tecnologias e prticas. Desta forma, verifica-se uma forte tendncia das montadoras e seus fornecedores em unir esforos para que a relao de suprimentos torne-se mais cooperativa e possa trazer vantagens competitivas de curto a longo prazos. Com o GCS as empresas podem reduzir custos com a implementao de tecnologias de gesto, melhorar a qualidade dos produtos e, com o desenvolvimento de novos projetos em conjunto, dinamizar o processo de inovao (MARINI, 2003). da ANFAVEA, as montadoras
3.3.2 Normas de qualidade na indstria automotiva Uma das principais dificuldades da indstria, para adequar-se ao novo ambiente de negcios foi garantir a padronizao e, conseqentemente, a qualidade dos produtos, tanto os produzidos por ela, como tambm por seus fornecedores. Uma primeira iniciativa, para tentar solucionar esse problema, foi a criao em 1987 da norma ISO srie 9000 um certificado de qualidade internacional que buscou garantir a padronizao da qualidade a nvel mundial, principalmente nos ramos automotivo, armamentos e brinquedos. De acordo com Haro e Caten (2001), no ramo automotivo, devido ao alto nvel de exigncia de algumas peas integrantes de um automvel, a norma ISO 9000 tornou-se insuficiente, pois era muito genrica e no abordava as exigncias do setor, como: controle estatstico do processo, custos de fabricao, processo de aprovao de pea de produo, entre outros. Ento, normas especficas foram surgindo para atender as necessidades das montadoras, tais como: a QS 9000, nas montadoras americanas Chrysler, Ford e General Motors; a VDA 6, das montadoras alems Volkswagen, Audi e Mercedes-Benz; a EAQF, das montadoras francesas Renault, Peugeot e Citroen e a AVSQ, da italiana Fiat. Ao fazer a seleo de fornecedores e tambm ao procurar os critrios para a reduo da base de fornecedores, a organizao deve buscar aqueles que sejam capazes de aceitar o conceito de co-produo. Tipicamente, o comprador sofisticado de hoje est procurando uma garantia que o fornecedor possa satisfazer consistentemente padres de qualidade predeterminados. Normalmente, isto incentivar o fornecedor a obter um certificado de um rgo apropriado, como a ISO ou BSI (CRISTOPHER, 1998; HARO e CATEN, 2001). Porm, de certa forma, estas normas dificultaram a situao dos fornecedores que estas montadoras tm em comum, pois os mesmos so obrigados a conhecer os requisitos de cada norma e atend-las ao mesmo tempo. A seguir so apresentadas no Quadro 8, as normas especficas de cada montadora e suas caractersticas.
CARACTERSTICAS Seus principais objetivos so: - Reduo de custos para os fornecedores, pois muitas empresas forneciam para mais de uma montadora, tendo que se adequar s normas de cada uma delas; QS - Ampliao do escopo para abordar adequadamente alguns elementos especficos do 9000 setor automotivo; - Sair do cho de fbrica e ampliar as exigncias de qualidade para outros setores. - Tem como base a norma ISO 9000:1994; - Sua 3 edio (1996), apresenta conceitos da EAQF e QS 9000; - Hoje est em sua 4 edio (1998); VDA 6 - Apresenta 02 questionrios: um enfoca a Direo da empresa e o outro enfatiza os Produtos e Processos. - Seu principal intuito em 1990 quando surgiu, era padronizar os conceitos e terminologias das indstrias francesas; - Contempla os elementos da norma ISO 9000:1994; EAQF - Est estruturada em um manual com 140 critrios auditveis; - Em alguns casos reconhece as certificaes QS 9000, AVSQ e VDA 6. Seus principais objetivos so: - Melhorar ainda mais o nvel de qualidade dos fornecimentos para a FIAT; - Fornecer um suporte para a avaliao do Sistema de Qualidade de uma empresa; AVSQ - Definir e padronizar os objetivos fundamentais do Sistema da Qualidade; - Constituir uma referncia para medir as atividades de melhoria; - Servir de suporte s atividades de certificao. Fonte: Adaptado de HARO e CATEN (2001). QUADRO 8 Caractersticas das normas de qualidade das indstrias automotivas
NORMA
As diferentes normas de qualidade das indstrias automotivas, conforme demonstrado no Quadro 9, so muito especficas. Portanto, visando uma integrao dessas normas de forma a promover a possibilidade de fornecimento a nvel mundial, a reduo das variaes e melhoria na eficincia e principalmente possibilitar que fornecedores e montadoras se comuniquem na mesma linguagem, houve a iniciativa de um acordo de harmonizao de todas as normas do setor automotivo, que a TS 16949. Conforme Haro e Caten (2001), diante de tantas normas, em meados de 1996 as montadoras mundiais comearam a elaborar um acordo para unificar as normas das indstrias automotivas americanas, italianas, alems, francesas e inglesas que foi oficializado em 1997 com a criao do grupo de trabalho IATF (International Automotive Task Force), este grupo desenvolveu a especificao tcnica TS 16949, e a norma ISO 9001 foi definida como base desta nova especificao tcnica. Sua publicao foi em 1999, mas somente em janeiro de 2000 foi reconhecida oficialmente.
Num primeiro momento, a aplicabilidade da TS 16949 est focalizada nas empresas que fornecem diretamente s montadoras de veculos; contudo, a sua aplicao em toda a CS do setor automotivo (sub-fornecedores, fornecedores dos sub-fornecedores e assim por diante) uma questo de tempo. Ainda h problemas a serem considerados: a TS 16949 no aborda diretamente os tpicos conflitantes entre as diversas normas; existe, tambm, o fato de ela ter sido criada em 1999, um ano antes da concluso da nova reviso das normas ISO srie 9000, que a sua base. Ela representa o primeiro passo concreto para unificao das normas de qualidade das indstrias automotivas do mundo (HARO e CATEN, 2001). Como se percebe, os fatores que influenciam os padres de qualidade na indstria automotiva so muito complexos e exigem atualizao constante por parte dos integrantes da sua CS. Estes se obrigam a atender as exigncias para manterem-se atuantes e ativos nesta cadeia que ao mesmo tempo em que beneficia ambas as partes exige total cooperao e disciplina de todos os elos que a compem, visando sempre o pleno atendimento das necessidades dos clientes e conseqentemente um maior retorno financeiro.
3.3.3 A evoluo dos sistemas de manufatura atravs das indstrias automotivas As principais contribuies da evoluo dos sistemas de manufatura surgiram nas indstrias automotivas, devido complexidade de componentes e processos necessrios montagem de um veculo, que obrigava os engenheiros e funcionrios do cho-de-fbrica, a encontrarem solues eficazes para os problemas do dia-adia. Por volta de 1880, na era de produo artesanal, conforme Womack et al. (1990) e Martins (1993) apud Souza e Batocchio (2003), os automveis eram fabricados pelas montadoras por encomendas, os consumidores decidiam juntamente com os fabricantes o projeto do veculo, por isso era muito difcil existir carros idnticos no mercado. No entanto, pela falta de controle dimensional das peas, ausncia de sistemas metrolgicos nas oficinas, entre outros fatores, a qualidade dos veculos era seriamente comprometida, o que no permitia tambm sua produo em larga escala.
Em 1913, Henry Ford combinou os conceitos da especializao da mo-deobra e da intercambialidade de peas e componentes para desenvolver a linha de montagem. Utilizaram a mo-de-obra semi-qualificada ou desqualificada, mas fixa, na qual o automvel movimentava-se pela linha de montagem, onde ocorria o acrscimo de suas partes e componentes, assim surgia a era da produo em massa. Nessa era, a produtividade atingiu nmeros elevados e os custos com a mo-de-obra foram reduzidos. Outra inovao de Henry Ford foi quando projetou o mesmo chassi para as nove verses do modelo T, fabricando um produto com custo baixo, acabamento rstico, com grande durabilidade e de fcil manuteno (WOMACK et al., 1990, MARTINS, 1993 e NOORI e HADFORD 1995 apud SOUZA e BATOCCHIO, 2003). Aps a dcada de 50, surgiu o Sistema Toyota de Produo (STP), e de acordo com Souza e Batocchio (2003), devido necessidade das empresas japonesas manterem-se vivas no mercado de automveis. A idia inicial de Toyoda Kiichiro (presidente da Toyota Motor Company), conforme Ohno (1997), era superar a indstria americana em trs anos, ou a indstria japonesa no sobreviveria, pois o trabalhador americano produzia nove vezes mais que o japons, devido ao mtodo de produo em massa. Essa filosofia no era aplicvel no Japo, devido s demandas pequenas e os altos tempos de set-up. Assim, Ohno comeou a pensar no que poderia ser mudado e desenvolveu um sistema baseado na eliminao absoluta do desperdcio, baseado em dois pilares: Just-in-time e autonomao. Christopher (1997) afirma que os japoneses desenvolveram o assim chamado conceito kanban como um meio de baixar o nvel de estoques. Teve sua origem nas operaes da linha de montagem, mas os princpios podem ser estendidos por toda a CS e para todos os tipos de operaes. O nome kanban significa na lngua japonesa um tipo de carto usado nos sistemas antigos, para dar sinal a um ponto de fornecimento que deveria liberar certa quantidade de material. O kanban um sistema de puxar acionado pela demanda, atingindo o ponto mais inicial da cadeia. Na produo, a finalidade seria produzir somente a quantidade necessria para a demanda imediata. Na linha de montagem, quando as peas so necessrias, elas so fornecidas pelo posto de trabalho anterior, na quantidade necessria para aquele momento. Da mesma forma, este movimento
dispara a demanda no outro posto antes dele, e assim por diante (CHRISTOPHER, 1997). Considerada uma evoluo do STP, a Produo Enxuta surge aps a publicao do livro Japanese Manufacturing Techniques por Schonberger em 1982 e aps a incluso do JIT na agenda da 1984 APICS Annual Conference. Segundo Monden (1983) apud Souza e Batocchio (2003), atravs da eliminao das atividades que no agregam valor ao produto e das melhorias contnuas que se busca a perfeio, j a qualidade considerada como pr-requisito para atingir a alta produtividade nesse sistema. Para Souza e Batocchio (2003), as indstrias, aps a globalizao, devem enfrentar uma srie de mudanas, que se constituem em requisitos essenciais para a permanncia no mercado, entre elas: reduo do volume de produo, aumento da variedade de produtos, ciclos de vida dos produtos mais curtos e reduo de pedidos repetitivos. A manufatura gil (Agile Manufacturing) surge, ento, para dar resposta a estas mudanas e tm obtido a ateno das indstrias, ela requer o desenvolvimento das habilidades internas da empresa e a configurao dos recursos humanos e de capital para garantir futuramente, vantagem e oportunidades atravs de respostas mais rpidas s demandas do mercado consumidor. Sob esse aspecto, no ano de 1989, de acordo com Cardoso (2004), o Grupo FIAT decidiu implantar o modelo ohnosta de produo, mas percebendo que os conceitos japoneses no eram 100% aplicveis na Itlia, foi pensado em um modelo de fbrica enxuta (azienda corta). Posteriormente, este modelo foi tambm implantado na sua maior filial, no Brasil, e considerado um modelo hbrido, pois funde princpios produtivos ps-fordistas e no somente japoneses. A inteno da nova empresa enxuta foi a de criar uma estrutura mais horizontal, mais flexvel e em consonncia com os novos modelos produtivos mundiais. De acordo com Badin, Novaes e Dutra (2003), a indstria automotiva se preocupa em reduzir custos e prazos e qualquer desarranjo na CS tem o potencial de parar a produo. Os problemas decorrentes da interrupo na comunicao, problemas em equipamento, entre outros, so difceis de mensurar, porm muito importantes. Desta forma, os membros da cadeia devem avaliar a probabilidade de
eventos que podem interromper a produo e at que ponto podem tolerar esses riscos. possvel perceber que as principais mudanas nos sistemas de manufatura realmente surgiram das necessidades das indstrias automotivas em manterem-se no mercado, reduzindo seus custos, agilizando seu processo produtivo e de atendimento, eliminando desperdcios, tudo isso visando uma resposta mais rpida e satisfatria aos clientes. A CS da indstria automotiva altamente dinmica e requer evoluo nos conceitos de acordo com as mudanas exigidas pelo mercado, e isso exige decises rpidas e coerentes, pois qualquer falha no processo pode comprometer a cadeia inteira. As montadoras procuram tambm parcerias tecnolgicas e produtivas ao longo da cadeia, de acordo com Banzzatto (2001), ocorrendo um desenvolvimento simultneo de produtos e processos e uma eficaz gesto da cadeia de suprimentos. Desta forma, introduzida uma mudana no paradigma competitivo, uma vez que considera a competio no mercado por meio do nvel das cadeias produtivas e no apenas no das unidades de negcios. Outro aspecto que deve ser destacado no GCS o de outsourcing que significa essencialmente a opo por uma relao de parceria e cumplicidade com um ou mais fornecedores da cadeia produtiva, deciso tipicamente estratgica, que comeou em reas tidas como a de informtica, e agora, chegou manufatura.
3.3.4 Produo modular na indstria automotiva Segundo Graziadio (2004), desde o final dos anos 90, a indstria automotiva tem assimilado um novo conceito: a estratgia modular (EM), que provoca mudanas na organizao da produo e do negcio em si. Na perspectiva das montadoras, a estratgia um meio de reduzir os custos de produo. tambm um pacote conceitual que leva criao de novas formas de organizar a produo de veculos atravs da redistribuio da agregao de valor na CS. A EM responsvel por abastecer a linha de montagem do veculo com mdulos completos que so entregues no momento exato da montagem. Isso pressupe que os mdulos sejam previamente preparados, um processo que pode ser realizado pela montadora ou por fornecedores instalados perto da montagem
final, o que mais freqente. Na perspectiva desses fornecedores, EM significa executar atividades da produo at ento feitas pela montadora ou, simplesmente, fornecer mdulos completos ao invs de componentes avulsos (GRAZIADIO, 2004). Para Amato Neto e DAngelo (2005), um novo conceito tem sido utilizado nas novas unidades da indstria automotiva: fornecedor sistemista ou fornecedor modular. Um sistemista uma empresa responsvel pela montagem de um grande e importante sistema do veculo e sua venda para uma indstria automotiva. Estas partes que formam o sistema podem ser produzidas ou compradas pelo sistemista. Em certos casos, o fornecedor de mdulo desenvolve os componentes deste, mas a sua atuao em projeto ainda menor que em produo. Para atender a demanda da montadora os mdulos entregues no ponto de utilizao, esto instalados o mais perto possvel da linha final e assim surgem os arranjos produtivos como condomnio industrial e consrcio modular, onde montadora e fornecedores compartilham a atividade de produzir veculos (GRAZIADIO, 2004). O fornecimento modular ainda uma novidade para muitos fornecedores de componentes automotivos no Brasil, exceto os ligados a fornecedores globais, com experincia reconhecida pelas montadoras. Para Dias (1998), este conceito uma forma de compartilhamento de responsabilidades entre fornecedores e indstria automotiva, pois um grande montante de trabalho passado para o fornecedor o que gera reduo de custos na produo do veculo. Para Graziadio (2004), uma das diferenas entre a organizao modular e convencional o perfil dos fornecedores do 1 nvel que passam a entregar mdulos completos, prestar novos servios, etc. O nmero de fornecedores diretos da montadora pode se reduzir, na medida em que cada sistemista entrega um grande volume de componentes; na estrutura convencional, a montadora tem muitos fornecedores diretos no nvel 1. Contudo, segundo a mesma autora, o ideal de simplificao da CS buscado por uma montadora atravs da reduo da base de fornecedores diretos nem sempre possvel. A freqente ocorrncia de problemas (como defeitos, atrasos e aumentos de preos) tem contribudo para a manuteno da montadora na coordenao da cadeia. O local onde os mdulos so montados tambm um fator
importante para o alcance dos objetivos; eles podem ser produzidos internamente ou no. importante destacar-se tambm que no contexto atual, conforme Graziadio (2004), o objetivo produzir conforme a demanda e reduzir os nveis de estoques ao mnimo. De acordo com os princpios da produo enxuta, a montadora quer receber os mdulos no ponto da linha onde sero usados e no momento exato de utilizao. Quando h diferenciao na linha final, isto , o contedo do mdulo varia conforme o modelo do carro a ser montado, diz-se que a entrega seqenciada, alm de ser exata no ponto e no momento de uso (Just-in-sequence ou JIS). Em ambas as modalidades, a idia que a montadora no tenha estoques na linha, mas nem todos os produtos seguem esta prtica. H fornecedores que entregam componentes e conjuntos em janelas de entrega, ou seja, em horrio e freqncia determinados pela montadora. A existncia de centros de consolidao tambm so comuns quando a distncia entre a unidade fabril da montadora e o fornecedor de componentes muito grande. O centro tem a funo de receber lotes de componentes de vrios fornecedores, organizar um mix dos produtos e despachar as cargas conforme a programao da produo (GRAZIADIO, 2004). A estratgia MR, alm de reduzir custos com transporte, pois maximiza a utilizao do veculo e o tempo despendido com o mesmo, reduz os estoques em todos os elos da cadeia. Neste caso, os estoques mnimos permanecem no ambiente dos fornecedores e so entregues para a montadora no momento da produo. A inteno do gerenciamento da CS de tentar adequar-se filosofia japonesa, de que no basta somente empurrar o estoque para o fornecedor, eliminando o da montadora, mas sim eliminar o estoque de todos os elos da cadeia, visando reduzir os custos pela raz, beneficiando todos os componentes e maximizando sua lucratividade. No consrcio modular, para Dias (1998), os fornecedores de mdulos montam os veculos, e a montadora responde pelo projeto do produto e controle de qualidade do produto final. No h esteiras areas transportando partes, e o nmero de peas manuseadas significativamente menor.
Como a produo dos fornecedores dedicada, eles produzem os componentes fora do site e apenas montam os mdulos na unidade fabril (Salerno e Dias, 2000 apud Graziadio, 2004). o caso de uma fornecedora, que produz os chassis e as rodas, na sua antiga fbrica localizada em cidade prxima, envia num processo JIT, dez vezes por dia, para a sua rea de pr-montagem na unidade fabril. J em condomnios industriais, alguns fornecedores sistemistas instalam suas unidades fabris no terreno da montadora, o que viabiliza a entrega dos mdulos JIT e JIS. Todas as empresas dividem custos de infra-estrutura, alimentao, sade e transporte, entre outros servios. Os sistemistas tm garantido um contrato de fornecimento de longo prazo, alm de qualificarem-se como futuro fornecedor em outras unidades fabris da montadora. Porm, o negcio tambm tem desvantagens, pois assim como no consrcio modular, permanecer no condomnio significa investir em uma unidade dedicada apenas quela fbrica da montadora, o que eleva o risco do investimento. Para evitar tais investimentos, os fornecedores produzem os componentes do mdulo em outra fbrica e no condomnio, apenas montam os mdulos e sistemas (SALERNO e DIAS, 2000 apud GRAZIADIO, 2004). O condomnio industrial, conforme a pesquisa da autora Graziadio (2004), permite montadora externalizar atividades produtivas, e manter o vnculo com a produo de componentes. Reduz o risco de perder o controle sobre a produo. Em suma, esta estratgia modular envolve menor espao fsico da unidade de montagem, a reestruturao da cadeia de valor atravs da distribuio de atividades que no agregam valor significativo, menor custo de produo, estoques e de administrao. Ainda segundo a autora, este conceito traz ganhos indiretos, como menor lead time, menor movimentao de partes, otimizao de embalagens e do transporte e maior especializao dos fornecedores. interessante notar que, na condio de especialistas, estes fornecedores se aproximam tecnologicamente da montadora. Recentemente, uma unidade fabril de montagem de auto-veculos situada numa regio sem a tradio deste tipo de atividade criou um condomnio industrial, onde produz derivativos de uma mesma plataforma utilizando a montagem modular e externalizao. Segundo o diretor, o condomnio garante mais flexibilidade, qualidade e reduo de custos, e acelera o tempo de resposta demanda dos
clientes. Os custos de logstica se reduzem com a eliminao de desperdcios de distncia e atrasos na entrega de peas. Os custos do condomnio, inclusive manuteno e logstica, so divididos entre a montadora e os sistemistas, que foram selecionados por sua capacidade tecnolgica e financeira. E finalizando, conforme Graziadio (2004), ainda existe um processo de transferncia do fluxo de grande parte dos materiais para os fornecedores, mas a montadora procura reverter essa desintegrao atravs dos arranjos produtivos do tipo consrcio modular, que foram a presena fsica do sistemista na unidade de montagem final. Este argumento usado para explicar a necessidade de proximidade geogrfica entre os atores no topo da cadeia produtiva. Aps a construo de um referencial terico que embasasse a pesquisa, abordando os diversos aspectos pertinentes ao tema, foi possvel a anlise e discusso dos dados coletados, que apresentada no prximo captulo, objetivando a elaborao das concluses finais.
4 COLETA DE DADOS
A coleta de dados da presente pesquisa foi realizada por meio do envio de questionrios a 23 montadoras e 50 fornecedores da indstria automotiva, selecionados na listagem disponvel no endereo eletrnico da ANFAVEA e posteriormente, pela sua acessibilidade, ou seja, sem rigor estatstico. Os questionrios foram enviados pelo correio convencional e eletrnico, cujo prazo de retorno foi informado aos respondentes, porm, este prazo no foi cumprido, impelindo prorrogao do mesmo e intensificao de contato telefnico com os respondentes. Por fim, obteve-se um retorno de 9 questionrios das montadoras, o que representa 39%, e 32 questionrios dos fornecedores que constituem 64%. Cabe ressaltar que como a pesquisa no possui rigor estatstico, no intenciona afirmar que, a realidade encontrada ilustra a situao da populao de indstrias do ramo pesquisado, e sim, procura demonstrar uma tendncia de comportamento destas. A seguir sero apresentados os dados coletados com a aplicao dos instrumentos de pesquisa que foram construdos com base no referencial terico e encontram-se em anexo. O levantamento com as montadoras e fornecedores da indstria automotiva considerados, complementado tambm com os dados extrados da visita tcnica realizada em um dos fornecedores, destacado por sua representatividade. Esta prtica visa confrontar os resultados da pesquisa de campo, com as informaes obtidas atravs do referencial terico e, posteriormente, possibilitar a elaborao das concluses finais.
4.1 Resultados do levantamento Os mdulos IV, V, VI, VII, VIII e IX, que incluem as questes de nmero 17 a 44, do instrumento de pesquisa, tiveram o intuito de verificar os conceitos e ferramentas tecnolgicas utilizadas nas atividades envolvidas no processo de abastecimento da produo, ou seja, do gerenciamento logstico no GCS, que se constitui no primeiro objetivo especfico proposto anteriormente.
Captulo 4 Coleta de Dados 97
No que se refere ao segundo objetivo especfico, que visa analisar se a viso do GCS dos fornecedores converge com a viso das montadoras, foi atendido pelo mdulo II, que abrange as questes 1 a 8, do instrumento da coleta de dados. E por fim, o mdulo III, ou seja, as questes de nmeros 9 a 16, se props a diagnosticar a existncia de parcerias entre fornecedores e montadoras, o que representa o terceiro objetivo especfico da presente pesquisa. Para atender ao ltimo objetivo da pesquisa que confrontar os resultados do levantamento com os resultados da visita tcnica, apresentado o relatrio da visita tcnica aps os quadros com os resultados obtidos atravs do levantamento. Ainda foi possvel verificar os principais fatores que impedem que o conceito de GCS atinja seus objetivos, que ser tratado nas concluses. O Quadro 9 apresenta a identificao e caracterizao das empresas pesquisadas, para se determinar seu perfil.
I IDENTIFICAO E CARACTERIZAO DAS EMPRESAS Itens de pesquisa Montadoras Fornecedores % % 22 56 22 33 56 11 44 56 81 19 38 44 6 6 3 3 6 63 19 13
Identificao: Sub-Fornecedores Fornecedores Sistemistas Montadoras de Mquinas Agrcolas Montadoras de Automveis Utilitrios Montadoras de Caminhes Localizao: Paran So Paulo Rio de Janeiro Minas Gerais 0 Rio Grande do Sul Santa Catarina Bahia Outros Porte: Micro Pequena 0 Mdia Grande Multinacional Fonte: A autora
Quadro 9 Resultados do mdulo I Identificao e caracterizao das empresas
Constatou-se
que
as
montadoras
pesquisadas
localizam-se,
predominantemente, em trs estados, 56% em So Paulo, 33% no Paran e 11% no
Rio Grande do Sul, regies que possuem maior infra-estrutura e melhor entroncamento rodovirio; 22% delas so montadoras de mquinas agrcolas, 56% de automveis utilitrios e 22% de caminhes. Quanto ao porte das mesmas, constatou-se que 56% so multinacionais e 44% constituem-se em grandes empresas. J no que tange aos fornecedores, das 32 empresas pesquisadas, 81% se constitui de fornecedores e 19% de fornecedores sistemistas. No que se refere localizao dos mesmos, 44% concentra-se na grande So Paulo, 38% no Paran, 6% em Minas Gerais e Rio Grande do Sul e apenas 3%, na Bahia e outros estados. Com relao ao porte das empresas pesquisadas, 63% so de mdio porte, 19% de grande porte, 13% multinacionais e 6% pequenas empresas. Analisando-se os dados obtidos pressupe-se que, nem todas as montadoras, operam com o conceito de modularidade, fator apontado pela reviso da literatura como grande responsvel pela melhora na agilidade do abastecimento da produo e reduo de custos na indstria automotiva, o que explica o fato do percentual de fornecedores sistemistas ser significativamente menor do que o total de fornecedores. Outro fator relevante demonstra que as montadoras procuram concentrar seus negcios com fornecedores estabelecidos em plos de entroncamento rodovirio, que apresentam infra-estrutura adequada, ou seja, prximos s suas fbricas, o que reduz sensivelmente custos com estoques e transporte. Tambm possvel afirmar que, h certa dificuldade em negociar com pequenas empresas, o porte com percentual menos significativo, visto que estas se encontram, tecnologicamente, distantes das montadoras. Visando atingir o segundo objetivo da pesquisa, o Quadro 10 demonstra os resultados obtidos no que se refere aos aspectos estudados sobre Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
II LOGSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Itens de pesquisa Montadoras Fornecedores % % Conhecimento do conceito de Logstica: Conhecimento suficiente 44 44 Alto conhecimento 44 25 1 Nivel medio de conhecimento 12 19 Baixo conhecimento 9 Nenhum conhecimento 3 Conhecimento do conceito de GCS: Conhecimento suficiente 67 44 Alto conhecimento 33 28 2 Nivel medio de conhecimento 19 Baixo conhecimento 9 Formalizao de Logstica e GCS: Possui um setor de logistica 56 71 Possui um setor de GCS 22 3 3 Possui ambos 22 13 Nenhum dos dois 13 Adoo do conceito de GCS: Sim, parcialmente 4 56 59 Sim, totalmente 44 25 No 16 Fatores que motivaram a adoo da Logstica: 4 21 Novos negcios 32 68 Racionalizao de recursos 7 7 Desenvolvimento tecnolgico 4 71 Satisfao e/ou exigncia dos clientes 5 21 54 Reduo de custos logsticos com transportes 32 79 Reduo de custos logsticos com estoques 29 Tendncias de mercado Nenhum Fatores que motivaram a adoo do GCS: 3 4 Novos Negcios 38 18 Otimizao e integrao dos processos da empresa 21 20 Integrao com clientes e fornecedores 11 Satisfao e/ou exigncia dos clientes 17 12 Obteno de vantagem competitiva 6 7 Tendncias de mercado 21 25 Eliminao de custos e ativ. que no agregam valor 2 Co-produo Nenhum Perspectiva de tempo para implantao do GCS: 55 47 Curto prazo (at 2 anos) 34 41 Mdio prazo (2 a 5 anos) 7 Longo prazo (maior que 5 anos) 10 6 Sem perspectiva 6 Fatores que conduzem ao planejamento da adoo do GCS: 5 19 Exigncia de clientes/fornecedores 10 Tendncias de mercado 8 39 27 Otimizao dos processos da empresa 26 20 Obteno de vantagem competitiva 30 24 Reduo de custos Nenhum Fonte: A autora Q Quadro 10 Resultados do mdulo II - Logstica e GCS
Atravs do Quadro 10 possvel visualizar que 44% das montadoras afirmaram ter um conhecimento suficiente sobre logstica, 44% demonstraram ter alto conhecimento e apenas 12%, um nvel mdio. O que se assemelha aos resultados dos fornecedores, 44% afirmaram possuir um conhecimento suficiente do conceito de logstica, enquanto que 25% alegaram possuir um nvel alto de conhecimento e 19% um nvel mdio. J no que se refere ao conceito de GCS, 67% das montadoras afirmaram ter um nvel suficiente e 33% denotaram ter um alto conhecimento, enquanto que 44% dos fornecedores pesquisados, responderam possuir conhecimento suficiente, 28% um nvel alto e 19% um nvel mdio de conhecimento. O que demonstra que a maior parte dos fornecedores acredita conhecer estes dois conceitos, que intimamente ligados, proporcionam maior rentabilidade aos membros da cadeia de suprimentos, porm, percebe-se claramente que nas montadoras o conceito de GCS j est bastante consolidado, o que justifica-se pelo fato de a maioria delas, serem estrangeiras, onde este conceito est mais arraigado nos seus pases de origem. Quanto formalizao da Logstica e GCS, 56% das montadoras possuem em sua estrutura um setor de Logstica estruturado, enquanto que apenas 22% possuem um setor de GCS e tambm 22% possuem ambos. No que se refere aos fornecedores, 71% possuem um setor de logstica, apenas 3% possuem um setor de GCS, 13% possuem os dois setores e tambm 13% no possuem nenhum dos dois. Comparando-se estes resultados, verifica-se que os fornecedores ainda no formalizaram tanto quanto as montadoras as atividades do conceito de GCS. Logo, denota-se que a maioria dos fornecedores formaliza em seus processos o gerenciamento logstico, entretanto, ainda encontram-se fornecedores que no possuem formalizao de nenhum dos dois conceitos em seus processos, o que pode prejudicar o suprimento da produo. Analisando-se a adoo do conceito de GCS pelas montadoras, 56% das empresas pesquisadas afirmaram adot-lo parcialmente e 44% delas, totalmente. J quanto aos fornecedores, constata-se que 59% o adotam parcialmente, 25% totalmente e 16% no o adotam. A maioria dos fornecedores no adota totalmente o conceito de GCS, o que necessrio para que as montadoras tambm o adotem com sucesso, visto que envolve relacionamentos entre todos os membros da cadeia
de suprimentos, ou seja, desde o fornecedor do fornecedor at o cliente final. Por tratar-se de um conceito relativamente novo no ambiente empresarial e que necessita de amadurecimento, justifica-se a no totalidade de sua implantao, porm, importante ressaltar que de acordo com a literatura, o ramo automotivo ainda o que maior sucesso obtm na implantao deste conceito, devido premncia na reduo de custos em toda a cadeia. Quanto aos principais fatores que impeliram as empresas pesquisadas adotarem o conceito de gerenciamento logstico em seus processos, 32% das montadoras afirmaram ser a racionalizao de recursos, tambm 32% confirmaram ser a reduo de custos logsticos com estoques e 21%, a reduo de custos logsticos com transportes. No que se refere aos fornecedores, 79% tiveram a inteno de reduzir seus custos logsticos com estoques, 71% pela satisfao e exigncia dos clientes (montadoras), 68% pela racionalizao de recursos e 54% devido reduo de custos logsticos com transporte. O que corrobora os dados encontrados na pesquisa bibliogrfica, que afirmam que as atividades de administrao de estoques e transportes so as atividades que geram maiores custos s empresas e impactam diretamente no nvel de servio oferecido aos clientes, estas atividades quando bem administradas racionalizam recursos financeiros, humanos, materiais e de tempo. Porm, os fornecedores apresentam um alto ndice de interesse na adoo pela satisfao e exigncia de seus clientes (montadoras), o que demonstra que a evoluo deste conceito nos fornecedores, motivado (puxado) diretamente pelas montadoras. J no que se refere aos interesses pela adoo do conceito de GCS, as montadoras apontaram, respectivamente, os fatores de: Otimizao e integrao dos processos da empresa com 38% de respostas, Eliminao de custos e atividades que no agregam valor com 21% e Integrao com clientes e fornecedores tambm com 21%. Os fornecedores ressaltaram os fatores a seguir: 25% o fizeram buscando eliminar custos e atividades que no agregam valor, 20% com o intuito de integrar clientes e fornecedores e 18% para otimizar e integrar os processos da empresa. Estes resultados corroboram com a teoria sobre o tema, no sentido de que os fatores mais importantes na adoo do conceito de GCS so a integrao entre fornecedores e clientes, visando parcerias e a otimizao dos processos da empresa
e de seus parceiros e a reduo de custos e atividades desnecessrias com o intuito de satisfazer o cliente final e maximizar a lucratividade da cadeia. Neste quesito, a viso das montadoras e seus fornecedores est voltada ao mesmo foco, o que favorvel para ambos, sendo um ponto positivo no sucesso da consolidao do conceito na cadeia. Com relao perspectiva de implantao do conceito de GCS, e consequentemete, a logstica, constata-se que 55% das montadoras, afirmaram ser esta de curto prazo, 34% de mdio prazo e apenas 10% tem a inteno de implant-lo a longo prazo. No que tange aos fornecedores, 47% afirmaram ter a inteno de que isso ocorra em curto prazo, 41% esperam que ocorra em mdio prazo, 6% em longo prazo e tambm 6% no vem perspectiva. Percebe-se que h convergncia na perspectiva de implantao do conceito de GCS. No que se refere aos fatores que conduzem adoo do conceito de GCS, observa-se que este interesse nas montadoras motivado principalmente pela otimizao dos processos da empresa, um dos fatores escolhidos por 39% das empresas pesquisadas; tambm pelo interesse em reduzir custos, opo de 30% e obteno de vantagem competitiva como opo de 26% das empresas pesquisadas. Neste contexto, 27% dos fornecedores acreditam que a otimizao dos processos da empresa o principal fator que os conduz a adotar o conceito de GCS, e consequentemente, o gerenciamento logstico em seus processos, 24% crem ser a reduo de custos um fator relevante, 20% a obteno de vantagem competitiva e 19% para atender exigncias de clientes e fornecedores. Estes fatores que so apontados por ambos, so tambm ressaltados pelos autores que abordam o tema e, enfatizam a importncia de sua implantao para possibilitar aos membros da cadeia de suprimentos vantagem competitiva sustentvel. O fator que incentiva a adoo do GCS para atender exigncias de clientes e fornecedores, que teve maior nfase nos fornecedores, confirma novamente, que muitas das prticas adotadas por estes decorrem de exigncias das montadoras. O Quadro 11 ressalta os resultados obtidos no que tange ao desenvolvimento de fornecedores e parcerias, fatores estes, considerados essenciais pela literatura para que haja um eficiente sistema de abastecimento.
III DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES/PARCERIAS Itens de pesquisa Montadoras Fornecedores % % Interesse em parcerias: 23 63* Sim, parcialmente 78 25* Sim, totalmente 9 9* No Pretende fomentar 3* Interesse em discutir novas exigncias: Sim, sempre 10 55 53 Sim, eventualmente 34 47 No 11 Interesse em programas de treinamento : Sim, parcialmente 11 44 78 Sim, totalmente 33 19 No 23 3 Avaliao de procedimentos e operaes dos fornecedores: 67 59 Sim, sempre avaliam/so avaliados 12 22 41 Sim eventualmente avaliam/so avaliados 11 No avaliam/so avaliados Aperfeioamento atravs das avaliaes constantes dos fornecedores: 33 72 Sim, parcialmente 13 67 28 Sim, totalmente No auxiliam Geram transtornos Percepo de interesse dos parceiros em desenvolver parcerias: 44 61 Demonstra alguma preocupao em melhorar o relacionamento e mantm os clientes informados 14 sobre desenvolvimentos corporativos 33 32 Demonstra pouco interesse em desenvolver relacionamentos, no liberando informaes sobre custos de produo 22 6 Valoriza os relacionamentos de longo prazo, apresentando uma alta gerncia participante que fornece informaes abertas sobre composio de preos Interesse no conceito de co-produo: 34 56 Sim, parcialmente 22 16 Sim, totalmente 15 22 28 No Pretende adotar 22 Fatores que motivam a adoo da co-produo: 13 17 Prazos de entrega mais curtos 22 7 Promessas de entregas mais confiveis 4 6 Menos quebras de programao 13 18 Nveis de estoques mais baixos 9 12 Menos problemas de qualidade 16 9 17 Preos competitivos e estveis 4 2 Maior prioridade aos pedidos 17 8 Implantao mais rpida das modificaes em projetos Nenhum Fonte: A autora Q Quadro 11 Resultados do mdulo III Desenvolvimento de fornecedores/parcerias
No que se refere ao interesse em fomentar parcerias, 78% das montadoras afirmaram ter interesse total em fomentar parcerias estratgicas com seus fornecedores, contra apenas 22% que tm interesse parcial. Verificou-se, no que tange aos fornecedores, que 63% acreditam parcialmente, que as montadoras tm interesse em fomentar parcerias estratgicas, enquanto que 25% acreditam totalmente neste interesse. Quanto aos programas de treinamento aos fornecedores, constitui-se em 44%, a parcela das montadoras que afirma totalmente, possuir alguma iniciativa no sentido de desenvolver programas de treinamento para auxiliar os fornecedores a atingir nveis superiores em produtos e processos, 33% afirmaram que possuem parcialmente alguma iniciativa e 23% afirmaram no possuir nenhuma prtica com este intuito. Tratando-se dos fornecedores, constatou-se que 78% concordam parcialmente e 19% concordam totalmente. No que tange ao conceito de co-produo, que requer relacionamentos duradouros com os fornecedores, 34% das empresas respondentes afirmaram adotar parcialmente o conceito, 22% totalmente, 22% no adotam e 22% pretende adotar. No entanto, 56% dos fornecedores afirmaram adot-lo parcialmente em seus processos com os clientes, 28% afirmaram no adotar e apenas 16% demonstraram adot-lo totalmente. Considerando-se que o conceito de co-produo envolve relacionamento com um nmero reduzido de fornecedores, baseado em confiana mtua, os resultados encontrados na anlise dos dados dos fornecedores no muito satisfatria, visto que, conforme aponta a reviso da literatura, a adoo deste conceito providencia a vantagem competitiva para todos os elos da cadeia de suprimentos, alm de agilizar o processo produtivo, reduzir custos e otimizar as atividades dos parceiros. Realizando-se um comparativo entre as respostas, percebe-se que a maioria das montadoras afirma ter interesse total em fomentar parcerias e ter iniciativa em treinar seus fornecedores, o que no percebido pelos mesmos, quanto ao conceito de co-produo as disparidades no so encontradas e h certa homogeneidade nas respostas.
Quanto aos motivos da adoo do conceito de co-produo, que fator preponderante na formao de parcerias, dentre os fatores apontados pelas montadoras esto: a promessa de entregas mais confiveis com 22%; a implantao mais rpida de modificaes em projetos com 17% e com 13% de resposta, nveis de estoques mais baixos e prazos de entrega mais curtos. No que se refere aos fornecedores, 18% o adotaram para manter nveis de estoques mais baixos, 17% para obter preos mais competitivos e tambm 17% para tornar os prazos de entregas mais curtos. Montadoras e fornecedores divergem somente em um dos itens escolhidos individualmente, fator que no pode ser considerado desfavorvel e percebe-se que sua viso do conceito est coerente. O conceito de co-produo tratado na literatura como uma das conseqncias das parcerias com fornecedores, pois, aumentando-se a confiana entre os parceiros, possvel montadora externalizar algumas atividades aos seus fornecedores e manter seu foco nas suas competncias essenciais, compartilhamento de conhecimentos. No que se refere ao interesse das montadoras em discutir com os fornecedores as novas exigncias do mercado quanto qualidade e inovaes, 55% afirmaram realizar tal prtica, 34% afirmaram discutir parcialmente, enquanto que somente 11% afirmaram no ter interesse em discutir esses assuntos com seus fornecedores. Tratando-se da percepo dos fornecedores, verificou-se que 53% percebem que h abertura das montadoras para discusso das novas exigncias (inovaes, mudanas nos padres de qualidade), enquanto que 47% alegaram perceber esta abertura, eventualmente e nenhum alega no perceber. J no que se refere avaliao dos procedimentos e operaes dos fornecedores, 67% das montadoras pesquisadas afirmaram avali-los sempre, 22% afirmaram avali-los parcialmente e apenas 10% no realizam avaliaes. Quanto avaliao dos procedimentos e operaes pelas montadoras, 59% dos fornecedores afirmaram ser sempre avaliados, 41% alegaram ser avaliados eventualmente. Ainda, 67% das montadoras demonstraram acreditar que avaliaes constantes dos fornecedores auxiliam no aperfeioamento de seus procedimentos e operaes, enquanto que 33% acreditam parcialmente neste fato. J quanto aos fornecedores, o que possibilita o crescimento conjunto e o
72% acreditam que a avaliao constante por parte dos clientes auxiliam, totalmente, neste propsito e 28% acreditam que auxiliam parcialmente. Confrontando-se estes dados, percebe-se que h sincronia na percepo dos fornecedores e montadoras, o que pode ser considerado fator positivo na implantao do conceito do GCS, visto que a abertura para discusso de mudanas e troca de informaes, alm de avaliaes visando o aperfeioamento de procedimentos e operaes essencial em relacionamentos entre parceiros em uma cadeia de suprimentos, como a automotiva. Verificando-se o interesse dos fornecedores percebido pelas montadoras no desenvolvimento de relacionamentos/parcerias, constatou-se que 44% das
montadoras pesquisadas, acreditam que seus fornecedores demonstram alguma preocupao em melhorar o relacionamento e mantm os clientes informados sobre desenvolvimentos corporativos, enquanto que 33% afirmaram que seus fornecedores demonstram pouco interesse em desenvolver relacionamentos, no liberando informaes sobre custos de produo e os 22% restantes acreditam que seus fornecedores valorizam relacionamentos de longo prazo, apresentando uma alta gerncia participante que fornece informaes abertas sobre composio de preos. Por outro lado, verificou-se que 61%, ou seja, a maioria dos fornecedores pesquisados percebe que as montadoras demonstram alguma preocupao em melhorar o relacionamento mantendo-os informados sobre desenvolvimentos corporativos, enquanto que 32% demonstram pouco interesse em desenvolver relacionamentos, no liberando informaes sobre custos de produo e ainda que apenas 6% das montadoras valoriza os relacionamentos de longo prazo, tendo uma alta gerncia participante, com informaes abertas sobre composio de preos. Isso denota que um percentual muito pequeno de fornecedores percebe real interesse das montadoras em estabelecer relacionamentos durveis, visando parcerias, fator este negativo para a implantao do conceito de GCS. Realizandose uma comparao com a percepo das montadoras no mesmo quesito, percebese que a maioria acredita que seus fornecedores demonstram algum interesse e um percentual considervel pouco interesse. Estas informaes obtidas denotam um ambiente desfavorvel para a implantao do GCS, pois necessrio que os
parceiros (fornecedores e montadora), apresentem unicidade em pensamentos e aes para que possam trabalhar juntos, visando parcerias. Este fator enfatizado na literatura como necessrio para o sucesso na implantao do conceito de GCS. Portanto, observa-se que esta uma prtica ainda no totalmente adotada nas empresas pesquisadas, tendo em vista que deve existir cooperao mtua entre fornecedores e montadoras. Desta forma, so necessrias aes neste sentido, visando a maior integrao dos membros da cadeia de suprimentos da indstria automotiva. A partir do Quadro 12 so apresentados os resultados referentes utilizao de conceitos e ferramentas tecnolgicas utilizadas no processo de abastecimento da produo, visando responder ao primeiro objetivo da pesquisa. Neste quadro, especificamente, so tratados os fatores relativos aos estoques.
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IV ADMINISTRAO DE ESTOQUES Itens de pesquisa Montadoras % Manuteno de estoques: Sim 89 No 11 Nveis de estoques: 11 Alto, a empresa produz para estocar-produo empurrada 78 Baixo, a empresa mantm somente estoque de segurana 11 A empresa produz somente para a demandaproduo puxada Nvel de servio associado estoques: Sim 78 No 22 Adoo do Just-in-Time-JIT: 78 Sim, parcialmente 11 Sim, totalmente No Pretende adotar 11 Ferramentas JIT adotadas: Kanban 32 Kaizen 24 5S 24 Keiretsu 20 Nenhuma Benefcios esperados com a implantao do JIT: 17 Reduo do custo de compras 7 Diminuio do n de fornecedores e da burocracia 31 Menores nveis e espaos de estocagem 21 Tempo de reposio reduzido 14 Melhores nveis de servio aos clientes 10 Reduo da perda de matrias-primas e refugo Nenhum -
Fornecedores % 94 6 16 63 22
94 6 78 9 6 6 33 27 33 8 16 8 32 15 22 7 -
Mudanas esperadas no relacionamento com fornecedores atravs do JIT: Contratos de longo prazo Demandas previsveis com solicitaes flexveis Comunicao das mudanas mais rpida, em tempo 23 real Produtos de alta qualidade e com constncia Tempos de entrega curtos e garantidos Proximidade dos fornecedores, inclusive fsica Nenhum Curva ABC na administrao de estoques: Sim 24 No Pretende adotar Adoo do modelo de abastecimento Milk Run: Sim, totalmente (com todos os fornecedores) Sim, parcialmente (com alguns fornecedores) 25 Pretende adotar Os clientes adotam No adotam Fonte: A autora
3 22 30 30 15 100 11 78 11
7 18 20 18 28 6 2 88 6 6 6 38 3 50 3
Quadro 12 Resultados do mdulo IV Administrao de estoques
No que se refere atividade logstica de administrao de estoques, verificouse que 89% das montadoras mantm estoques, contra apenas 11% que no mantm. Quanto ao volume destes estoques, verificou-se que 78% mantm baixos nveis de estoques, ou seja, somente estoque de segurana, enquanto que 11% mantm nveis altos, produzindo para empurrar e 11% produzem somente para a demanda puxada. Cerca de 78% das montadoras pesquisadas, acreditam que o nvel de servio logstico est diretamente associado atividade de administrao de estoques e 22% afirmaram que o nvel de servio logstico no est, necessariamente, relacionado ao fato de manter estoques. Constatou-se que a grande maioria dos fornecedores, ou seja, 94% mantm estoques contra apenas 6% que no mantm. J com relao aos nveis de estoque, 63% das empresas afirmaram que seu nvel baixo e que mantm somente estoque de segurana, 22% afirmaram no ter estoques, ou seja, produzem somente pela demanda puxada e 16% afirmaram que seu nvel de estoques alto, produzindo pela demanda empurrada. Ainda foi possvel constatar que, 94% das empresas pesquisadas acreditam que o nvel de estoques est diretamente relacionado ao nvel de servio oferecido aos clientes (montadora). Comparativamente, percebe-se que ambas as empresas mantm estoques e que o nvel baixo, alm de concordarem que o nvel de servio logstico est
diretamente relacionado manuteno de estoques, o que provavelmente ocorra, que devido s incertezas no abastecimento, ambos, montadoras e fornecedores julgam necessria a manuteno de estoques para suprir uma possvel falta. O percentual de montadoras que adota parcialmente alguma ferramenta JIT em seus processos de 78%, contra 11% que adota totalmente e 11% que pretendem adotar. Dentre as ferramentas JIT utilizadas, constatou-se que 32% adotam o kanban para puxar os processos produtivos, 24% adotam o kaizen visando a melhoria contnua, 24% a ferramenta 5S com o objetivo de otimizar o ambiente de trabalho e 20% adotam a ferramenta keiretsu que pressupe parcerias entre fornecedores e clientes. Percebe-se com a anlise destes dados que, grande parte das montadoras pesquisadas acreditam que o JIT uma das solues para otimizao de recursos nos processos produtivos, bem como a utilizao de suas ferramentas proporciona maior confiabilidade entre negociaes de cliente e fornecedores. No que tange aos fornecedores, constatou-se que 78%, a grande maioria, adota o JIT parcialmente, enquanto que apenas 9% o adota totalmente. Quanto s ferramentas adotadas pelas empresas pesquisadas, observa-se que 33% adotam o kanban para puxar sua produo e, tambm 33% adotam o 5S visando a melhoria do ambiente de trabalho e, ainda 27% adotam o kaizen visando a melhoria contnua. Quando confrontam-se os dados, percebe-se que existe convergncia nas prticas JIT adotadas por montadoras e fornecedores, o que favorvel na implantao do GCS, visto que, esta filosofia pressupe uma ligao mais prxima entre fornecedores e montadoras, visando estabelecer relacionamentos confiveis e duradouros. Foi possvel verificar os benefcios esperados com a utilizao da filosofia JIT nos fornecedores, desta forma constatou-se que os mais cotados, de acordo com as montadoras, so: menores nveis de estoques e espao de estocagem com 31% de escolha por parte das montadoras, tempo de reposio reduzido apresentou 21% das respostas e reduo do custo de compras com 17%. No que se refere ao que as montadoras buscam atingir com a implementao do JIT em seus processos, verificou-se que, 30% das empresas pesquisadas acreditam obter comunicao das mudanas mais rpidas, tambm 30% crem que os tempos de entrega tornar-se-o
mais curtos e garantidos e 22% esperam obter demandas previsveis, com solicitaes flexveis. J com relao aos fornecedores, 28% das empresas apontaram o fator de tempos de entregas mais curtos e garantidos, a comunicao das mudanas com maior rapidez foi escolhida por 20% dos fornecedores e os benefcios relativos demandas previsveis, com solicitaes flexveis e produtos de alta qualidade e com constncia, foram apontados por 18% dos entrevistados. No que se refere s mudanas no relacionamento com fornecedores, constatou-se que 32% das empresas apontaram o fator menores nveis de estoques e espaos de estocagem, 22% afirmaram ser a reduo da perda de matrias-primas e refugos uma das principais mudanas e 16% a reduo dos custos de compras, alm de 15% terem apontado o tempo de reposio reduzido. Efetuando-se um comparativo dos dados dos fornecedores com os das montadoras, percebe-se que os benefcios esperados e as mudanas percebidas com a implantao do JIT coincidiram, o que indica que a linha de pensamento de ambos converge, pois de acordo com a literatura a implementao do JIT uma das aes necessrias aceitao das mudanas advindas da implantao do conceito do GCS. Todas as montadoras pesquisadas alegaram adotar a curva ABC e, percebe-se que, um percentual reduzido de fornecedores no a adota ou pretende adot-la, enquanto que a grande maioria, ou seja, 88% das empresas pesquisadas a adotam como forma de priorizar os investimentos em estoques em itens de maior relevncia, enquanto minimiza o valor investido nos itens de menor relevncia, tornando possvel desta forma, a reduo de custos. Esta prtica converge com a opinio das montadoras que demonstra que, a totalidade delas acredita ser esta prtica importante para a minimizao de custos com estoques. O modelo Milk Run de abastecimento estabelece roteiros e horrios prdefinidos para a coleta de mercadorias nos fornecedores, visando reduzir custos com transporte, tempos de entrega e maior confiabilidade. De acordo com a reviso da literatura, esta uma prtica bastante utilizada na cadeia de suprimentos da indstria automotiva, o que se confirma com a anlise dos dados das montadoras, demonstrando que a grande maioria, ou seja, 78% o adotam parcialmente com
alguns fornecedores, enquanto que 11% o adotam com todos seus fornecedores e 11% no o adotam. J com relao aos fornecedores, 50% afirmaram que seus clientes (montadoras) o adotam, enquanto que 38% responderam que o adotam parcialmente com alguns de seus fornecedores. Estes resultados denotam a preocupao, principalmente, das montadoras em agilizar o abastecimento e incrementar a confiabilidade no processo de coleta de materiais para a produo junto aos fornecedores. O Quadro 13 apresentado com o intuito de verificar o processo de suprimentos/compras, visto que tem influncia direta no relacionamento entre montadoras e seus fornecedores, maximizando recursos e minimizando custos da empresa.
V SUPRIMENTOS/COMPRAS Itens de pesquisa Montadoras % Aes de apoio da atividade de Suprimentos/Compras: 23 Desenvolvimento de relacionamentos com fornecedores 19 Desenvolvimento de novos materiais 26 23 Qualificao de fornecedores 16 Reduo do nmero de fornecedores Desenvolvimento de produtos pelo fornecedor 19 Nenhum Fonte: A autora Q Quadro 13 Resultados do mdulo V Suprimentos/Compras
Fornecedores % 26 14 32 17 8 2
Constatou-se que, as principais aes de apoio que esta atividade logstica oferece, adotadas pelas montadoras so: 23% acreditam ser o relacionamento com fornecedores, 23% tambm, acreditam ser a qualificao dos fornecedores, 19% o desenvolvimento de produtos pelo fornecedor, ainda 19% acredita ser o desenvolvimento de novos materiais pelos fornecedores e enfim 16% afirmaram que esta atividade auxilia na reduo da base de fornecedores. Quanto aos fornecedores, 32% apontaram que adotam na sua atividade logstica de suprimentos/compras a ao de qualificao dos fornecedores, 26% o desenvolvimento de relacionamentos, 17% a reduo do nmero de fornecedores e 14% o desenvolvimento de novos materiais, o que indica que as empresas pesquisadas esto operando de acordo com o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
Comparando-se estes dados, observa-se que houve congruncia nas opes escolhidas com as apontadas pelos fornecedores, possibilitando que as negociaes entre montadora e fornecedores e entre estes e sub-fornecedores, sejam mais homogneas, concordando com o apresentado no referencial terico, onde os autores citados afirmam que se adotando estas prticas na funo de suprimentos/compras dos membros da cadeia de suprimentos, a implantao do conceito do GCS torna-se mais factvel. O Quadro 14 apresenta o impacto das atividades de transportes e operadores logsticos no processo de abastecimento das montadoras.
VI TRANSPORTES NO PROCESSO DE SUPRIMENTOS E OPERADORES LOGSTICOS Itens de pesquisa Montadoras Fornecedores % % Meio de operao de compras (frete): 16 CIF 27 33 25 FOB 67 59 Depende da negociao Atividade de transporte: Prpria 16 28 Terceirizada 100 84 Adoo do sistema cross-docking: 55 25 Sim Atividades delegadas aos operadores 45 59 logsticos: 29 16 No Pretende operar Adoo de operadores logsticos: 100 25 Sim 30 69 No Pretende trabalhar 6 Armazenagem (recebimento, estocagem, recepo) 19 22 Transporte (cross-docking, Milk Run, convencional) 34 36 Recolhimento de embalagens e resduos 19 14 Suprimentos (Compras/Obteno) 31 3 Manuteno (Equipamentos/Instalaes) 3 7 Embalagem e manuseio 15 5 Manuteno de sistemas de informao Nenhuma 7 7 10 Fonte: A autora Q Quadro 14 Resultados do mdulo VI Transportes no processo de suprimentos e operadores logsticos
Analisando-se a atividade de transporte da empresa, que atua diretamente na disponibilidade de materiais para a produo e na variao de custos do produto
acabado, verifica-se que 67% das montadoras pesquisadas operam com frete pago pelo fornecedor ou pelo cliente, o que depende da negociao, enquanto que 33% adota o sistema FOB, confirmando a tendncia demonstrada na reviso da literatura. Quanto frota de veculos e servios de transporte utilizados, constatou-se que a totalidade das montadoras sub-contrata sua atividade de transporte e 55% adotam a prtica cross-docking visando o transbordo sem estocagem e a consolidao de vrios fornecedores em uma s carga, contra 45% que no adotam a prtica. Tratando-se dos fornecedores, percebe-se que a maioria no tem uma opo definida, dependendo da negociao com seus clientes, 25% alegaram adotar o FOB (transporte por conta da prpria empresa) e 16% afirmaram adotar o CIF (transporte por conta do fornecedor). Quanto ao cross-docking, 25% dos fornecedores o adotam, 59% no o adotam e 16% pretendem adot-lo. A tendncia apontada pela literatura a de que as empresas adotem o FOB, o que no foi confirmado na pesquisa, pois as empresas respondentes, tanto se tratando de fornecedores, como das montadoras, alegam escolher o meio de compras, de acordo com a negociao no momento, pois desta forma podem analisar que tipo de coleta de materiais mais confivel e com que urgncia necessitam destes materiais. A literatura tambm apresenta que a adoo do sistema cross-docking extremamente vantajosa no sentido de reduzir custos com armazenagem e transportes e percebe-se pelos percentuais encontrados, que esta prtica est mais consolidada nas montadoras, mas percebe-se interesse dos fornecedores em adot-la. O questionrio de pesquisa procurou verificar se as empresas terceirizam algumas de suas atividades logsticas, delegando-as a operadores logsticos, o que demonstrou que 100% das montadoras pesquisadas, acreditam que esta prtica viabiliza a reduo de custos, principalmente com pessoal, e permite empresa que mantenha seu foco nos negcios. Quanto s atividades desempenhadas por estas empresas, vistas muitas vezes como parceiras, observa-se que 34% terceirizam a atividade de transporte, que a que exigem maior investimento em infra-estrutura e manuteno, 18% delegam a atividade de armazenagem e recolhimento de embalagens e resduos. Desta forma, confirma-se a tendncia das montadoras em coordenar a cadeia de suprimentos, enquanto deixam para os parceiros o
desenvolvimento de atividades logsticas, que embora muito importantes para o nvel de servio logstico, contribuem com grande parcela de custos e tempo. A maioria dos fornecedores, ou seja, 69% no trabalham com operadores logsticos, enquanto que apenas 25% afirmaram trabalhar. No que se refere s atividades desempenhadas pelos operadores logsticos, verificou-se que a atividade de transporte apresentou um percentual de escolha de 36%, a atividade de armazenagem 22% e a atividade de recolhimentos de embalagens e resduos, um percentual de 14%. Considerando-se que as primeiras duas atividades apontadas so as que mais geram custos para as empresas, salutar que os fornecedores procurem minimizar recursos nelas investidos, podendo concentrar seu foco em suas atividades principais. J no que se refere s montadoras, verifica-se que esta prtica est mais consolidada, visto que a totalidade destas afirmou operar com trabalhadores logsticos, o que provavelmente contribui na reduo de seus custos. O Quadro 15 apresenta o panorama dos resultados referentes a sistemas de informaes e abastecimento.
VII SI E TI NO GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Itens de pesquisa Montadoras Fornecedores % % ERP (Enterprise Resource Planning) implantado: 67 72 Sim 13 13 No Pretende implanter 16 16 Mdulos de ERP implantado: 67 33 Operaes e Supply Chain Management 55 40 Gesto Financeira/Contbil/Fiscal 21 Gesto de Recursos Humanos Nenhum 11 7 Percepo de melhorias advindas com a implantao do ERP: 67 81 Sim 33 6 No 13 Sem alteraes Software de SCM/GCS implantado: Sim 78 53 No 31 Est em processo de implantao 22 16 Mdulos de software de SCM implantados: 6 1 Planejamento de rede estratgico 15 18 Planejamento mestre 15 11 Planejamento da demanda 3 Planejamento da distribuio
tecnologias
de
informao
integradoras
do
processo
de
32
33
34
35
36
Planejamento de inventrio Programao da produo TMS-Sistema de gerenciamento de transporte WMS-Sistema de gerenciamento de armazns Compras por meio eletrnico Atendimento da demanda Nenhum Percepo de eficincia decorrente implantao dos software de SCM: Sim 37 No Sem alteraes Tecnologias integradoras do processo abastecimento (fornecedores/montadoras): ECR EDI 38 VMI Nenhum Fonte: A autora
3 18 6 15 15 6 da 89 11 de 73 9 18
9 18 9 10 14
88 9 3
75 25
Quadro 15 Resultados do mdulo VII SI e TI no GCS
Questionou-se as montadoras se possuam ERP implantando, visando a integrao de suas atividades internas, eliminando controles paralelos e burocracia, ao que 67% afirmaram possuir, 22% alegaram que pretendem implanta-lo e 11% no o possuem. Ainda, 67% das empresas utilizam do ERP, o mdulo de Operaes e SCM/GCS, 55% o de Gesto Financeira/Contbil/Fiscal e 44%, o de Gesto de Recursos Humanos. Enquanto que, 67% acreditam que a implantao do ERP possibilitou melhoria na integrao de atividades e otimizao dos processos da empresa, contra 33% que no acreditam nesta afirmao, o que torna perceptvel a importncia de um sistema de informao gerencial, a nvel operacional, que organize os processos da empresa, possibilitando que no momento da integrao com os fornecedores a mesma no tenha gargalos e compartilhe informaes confiveis com os parceiros. Visando verificar se os fornecedores pesquisados possuem integrao de seus processos internos atravs de sistemas de informao, constatou-se que, 72% possuem o sistema ERP implantado, enquanto que 16% pretendem implant-lo e apenas 13% no o possuem. Quanto aos mdulos implantados, constatou-se que 40% utilizam o mdulo de Gesto Financeira/contbil e fiscal e 33% utilizam o mdulo de operaes e SCM. De acordo com a literatura, a utilizao do ERP aumenta a confiabilidade nas informaes trocadas entre membros da cadeia de
suprimentos, o que embasa as decises a nvel operacional e otimizam os recursos das empresas. J no que se refere aos fornecedores terem percebido melhorias com a implantao do sistema ERP, a grande maioria, ou seja, 81% acreditam que sim, o que confirma o apresentado pela literatura a respeito. Fato que converge com a opinio das montadoras, onde tambm a maioria percebe a necessidade do ERP, no sentido de otimizar seus processos, principalmente, no que tange a operaes e SCM, pois se os fornecedores no operarem com um sistema de informaes confivel que organize seus processos internos, a integrao com as montadoras torna-se impossvel. Ainda, no que tange aos sistemas e tecnologias de informao, constatou-se que 78 % das montadoras possuem algum mdulo dos software de SCM, que atuam a nvel estratgico, implantado e apenas 22% esto em processo de implantao. No que se refere aos mdulos implantados nas respectivas empresas, 18% adotam o mdulo de Programao da produo, ao passo que os mdulos de Planejamento mestre, Planejamento da demanda, WMS e Compras por meio eletrnico apresentaram o mesmo percentual de 15%, individualmente. Ainda foi possvel observar que, a grande maioria das montadoras, ou seja, 89% acreditam que a implantao dos software de SCM/GCS possibilita aos gerentes tornar as operaes mais eficientes, bem como entender melhor o impacto de suas decises estratgicas, alm de proporcionar a integrao dos processos entre fornecedores e clientes, contra apenas 11% que acreditam no notar diferena aps a implantao dos mesmos. Constatou-se que 53% dos fornecedores pesquisados possuem algum dos software implantado, 31% no tm nenhum e 16% esto em processo de implantao. Com relao aos mdulos implantados, verificou-se que 18% implantaram o de Planejamento Mestre, 18% o de Programao da Produo, 14% no possuem nenhum mdulo implantado, 11% o de Planejamento de Rede Estratgico, 10% possuem o de Compras por meio eletrnico, 9% o de Planejamento de Inventrio, o de Sistema de Gerenciamento de Armazm tambm apresentaram um percentual de 9%. Quanto implantao destes software possibilitarem aos gerentes a tomada de decises com maior eficincia, bem como integrarem os processos de
Captulo 4 Coleta de dados 117
fornecedores/montadoras, verificou-se que 88%, ou seja, a grande maioria acredita que sim, contra apenas 3% que acredita que no e 9% que no perceberam alteraes com a implantao. Observa-se que os software de SCM/GCS, de acordo com a literatura, possibilitam maior integrao entre os membros de uma cadeia de suprimentos, eliminando tambm estoques e custos com armazenagem, tendo em vista que possibilitam maior planejamento dos recursos alm de otimizar o intercmbio de informaes, o que corroborado pela pesquisa considerando-se que, a maioria das empresas percebe os benefcios gerados pelos mesmos, alm de os mdulos mais utilizados serem relacionados diretamente a estes fatores. As montadoras em sua grande maioria, ou seja, 73%, utilizam o EDI, enquanto que apenas 18% no utilizam nenhum sistema e/ou tecnologia e 9% utilizam o VMI. J com relao aos fornecedores, tambm a maioria, ou seja, 75% adotam o EDI, como principal tecnologia da informao no intuito de integrar os processos de abastecimento de fornecedores e montadoras e 25% no adotam nenhum sistema ou tecnologia da informao. Denota-se com estes dados que montadoras e fornecedores se preocupam com a agilidade e confiabilidade das informaes decorrentes do abastecimento da produo, o que justifica o alto ndice de adoo do EDI, porm as montadoras ainda no disponibilizam a utilizao do VMI com seus fornecedores. A utilizao do VMI pressupe a administrao do estoque da montadora por seus fornecedores, e consequentemente, transparncia nas informaes de demanda. A no utilizao desta tecnologia dificulta a reduo de estoques em todos os elos da cadeia de suprimentos, tendo em vista que a demanda das montadoras muito oscilante e os fornecedores se obrigam a manter estoques para garantir o atendimento. O Quadro 16 demonstra o grau de certificao pelas normas de qualidade, as consideradas genricas e tambm as especficas do ramo estudado, alm do grau de importncia que esta certificao representa.
VIII NORMAS DE QUALIDADE Itens de pesquisa Montadoras % Certificao pelas normas de qualidade : QS 9000 11 EAQF 6 AVSQ VDA 6 39 TS 16949 17 ISO 9000 34 ISO 14000 34 Nenhuma Importncia das normas para a melhoria de produtos e processos: Sim, parcialmente 40 Sim, totalmente 100 No Fonte: A autora Q Quadro 16 Resultados do mdulo VIII - Normas de qualidade
Fornecedores % 17 4 1 7 22 27 23 -
9 91 -
No ramo automotivo, de acordo com a literatura pertinente, existem diversas normas de qualidade, considerando-se que uma das principais caractersticas do pas a de abrigar, quase que em sua totalidade montadoras estrangeiras, obrigando os fornecedores a adequarem-se nestas normas. Foi possvel perceber que, das montadoras pesquisadas, 34% so certificadas pela ISO 9000, tambm 34% pela ISO 14000 e apenas 17% pela TS 16949, que uma tentativa de unificao das normas existentes no ramo automotivo. Quanto aos fornecedores, 27% so certificadas pela ISO 9000, 23% pela ISO 14000, 22% pela TS 16949, o que confirma o fato de que as empresas esto buscando unificar suas normas de qualidade, para facilitar a padronizao dos processos, de acordo com o afirmado no referencial terico. Todas as montadoras pesquisadas acreditam, totalmente, que a certificao nas normas de qualidade importante na melhoria de produtos e processos. No que tange aos fornecedores, 91% acreditam, totalmente, que a certificao pelas normas de qualidade fator importante para a melhoria de produtos e processos e somente 9% acreditam parcialmente. Estes fatores diagnosticados nas montadoras e fornecedores denotam a tendncia de que exijam de seus fornecedores a certificao nas mesmas normas, visando a qualidade e padronizao dos produtos e processos para se obter a competitividade. Os altos percentuais de ambas partes envolvidas, indicam a convergncia nas prticas, o que altamente positivo.
O Quadro 17 apresenta os principais sistemas e conceitos de manufatura utilizados pelas empresas pesquisadas, no sentido de otimizao dos processos.
IX SISTEMAS DE PRODUO/MANUFATURA Itens de pesquisa Montadoras % Sistemas ou conceitos de manufatura adotados: 22 Sistema Toyota de Produo (STP) 78 Produo Enxuta 41 Manufatura gil Nenhum Adoo do conceito de modularidade: Sim 42 44 No 56 Percepo de benefcios no abastecimento da produo e reduo de custos logsticos 43 advindos da modularidade: Sim, parcialmente 33 Sim, totalmente 55 No 12 Fonte: A autora Q
Fornecedores % 15 56 13 15 19 81
59 28 13
Quadro 17 Resultados do mdulo IX Sistemas de Produo/Manufatura
No mbito das indstrias automotivas ocorreu a evoluo dos sistemas de produo, denotando-se com a presente pesquisa, que 78% das montadoras adotam a produo enxuta e 22% o STP. Quanto aos fornecedores, que 56% das empresas pesquisadas utilizam o sistema de Produo Enxuta, 15% utilizam o STP, 13% a Manufatura gil e 15% no utilizam nenhum sistema de manufatura. Todas as abordagens visam a eliminao de atividades que no agregam valor, reduo de refugos e estoques em todo o processo, desta forma racionalizando recursos. Nas ltimas automotivas esto assimilando o conceito de modularidade ou estratgia modular, onde a montadora no recebe de seus fornecedores peas avulsas e sim mdulos completos, o que agiliza sensivelmente o abastecimento e reduz os custos logsticos. Nesta pesquisa, 44% das montadoras pesquisadas afirmaram operar com o conceito de modularidade ou fazer parte do consrcio modular contra 56% que no trabalham com este conceito. No que se refere aos fornecedores, 81% das empresas no operam e 19% operam ou fazem parte do consrcio modular. Apesar de a maioria das montadoras pesquisadas no adotar esta prtica em seus processos produtivos, 55% acreditam, totalmente, que este conceito proporciona os benefcios citados, contra apenas 33% que acreditam parcialmente e 12% que no dcadas, conforme pesquisa bibliogrfica, as indstrias
acreditam. Porm no que se refere aos fornecedores, a maioria acredita parcialmente que a modularidade reduz custos e agiliza o abastecimento, 28% acreditam totalmente e 13% no acreditam que existem tais benefcios. Montadoras e fornecedores utilizam os mesmos sistemas de produo, visando a eliminao de atividades que no agregam valor, reduo de refugos e estoques em todo o processo, desta forma racionalizando recursos. O que extremamente positivo, considerando-se que a reviso da literatura aponta estes sistemas apontados por ambos, como os mais utilizados no sentido de otimizar os recursos de toda a cadeia de suprimentos, visando obter a competitividade. Porm, percebe-se ainda dos fornecedores certa resistncia ao conceito de modularidade. O Quadro 18 buscou traar um perfil dos profissionais respondentes dos questionrios nas empresas pesquisadas.
X CARACTERIZAO DO PERFIL DOS RESPONDENTES Itens de pesquisa Montadoras Fornecedores % % Nvel de atuao do respondente: 67 63 0 Estratgico 28 Ttico Operacional 33 9 Grau de instruo: 1 Grau 0 2 Grau 41 Graduao 78 47 Especializao Mestrado 22 13 Doutorado Fonte: A autora. Q Quadro 18 Resultado do mdulo X caracterizao do perfil dos respondentes
Analisando-se as caractersticas dos respondentes, profissionais que trabalham na rea de Logstica e GCS nas montadoras, verificou-se que 67% atuam a nvel estratgico e 33% a nvel operacional e ainda constatou-se que a maioria dos respondentes, ou seja, 78% possuem algum curso de especializao, enquanto que apenas 22% possuem grau de mestre. Tratando-se dos fornecedores, foi constatado que 63% atuam no nvel estratgico, 28% no nvel ttico e 9% no nvel operacional. Quanto ao grau de instruo, observou-se que 41% possuem graduao, 47% especializao e 13% mestrado. Os resultados so totalmente convergentes entre montadoras e fornecedores, constatando-se a necessidade de aperfeioamento
contnuo destes profissionais, visto que ocupam postos estratgicos nas empresas pesquisadas.
4.2 Resultado da visita tcnica A seguir, so apresentados os dados obtidos na visita tcnica, visando atender o quarto e ltimo objetivo da pesquisa, que o de confrontar os resultados obtidos com a aplicao dos questionrios com os dados da visita tcnica. Este procedimento adicional foi realizado para aprofundar algumas questes.
4.1.1 Gerenciamento logstico e GCS Desde o incio das atividades da empresa, esta procurou adotar em seus processos o gerenciamento logstico, principalmente visando os aspectos de otimizao de movimentao de materiais desde o fornecedor at empresa, manufatura, armazenagem e distribuio, sempre foram muito valorizadas e estudadas, buscando sua melhoria contnua. A empresa em estudo, no que se refere aos fornecedores, sempre foi pioneira e inovou em adotar essas ferramentas e processos de trabalho para operar de forma eficiente. A empresa demonstra ter uma viso definida sobre o conceito de GCS, pois, de acordo com o responsvel pelo Departamento de Logstica ... no est somente preocupada em gerenciar seus processos, observa todo o processo, toda a cadeia, todos os fatores relacionados com o seu produto, mesmo que estes sejam realizados em outras empresas, ou seja, desde a origem at o consumidor final. A empresa tem procedimentos para agir de acordo com o conceito GCS, por exemplo, se h problemas na fbrica, descobre-se com o que est relacionado, muitas vezes o problema provm da origem (no fornecedor, ou no sub-fornecedor), para isso existem formas de detectar falhas, gerenciar e desenvolver o fornecedor. A empresa fornece apoio aos seus parceiros, no somente exigindo que cumpram o plano de ao, ou seja, utilizando o poder que tem como cliente. Procura desenvolver parcerias com seus fornecedores, se o problema foi descoberto na empresa, mas a origem est na empresa parceira, procuram auxili-la, desenvolve-la, de forma que o fornecedor cresa juntamente, no somente considerando os processos da processos e recursos. Todas as atividades logsticas de
empresa, mas sim todo o conjunto. A empresa muitas vezes prope melhorias ao fornecedor e at mesmo aos clientes, oferece algumas alternativas que agreguem valor ao seu produto e no deles, otimizando todo o processo. Essa extenso do campo de atuao beneficia todos os membros da cadeia. Quanto estruturao e formalizao de um departamento de logstica na empresa, existe a seguinte diviso: - Logstica de Suprimentos: Trata das relaes com o fornecedor na movimentao interna do material dentro da fbrica at a produo, tambm suprindo o fornecedor com as informaes necessrias e atendendo suas necessidades, ou seja, tratando da integrao com o fornecedor. O setor de compras responsvel pelos aspectos comerciais, relacionamento e desenvolvimento de fornecedores, definio de polticas de pedidos, seleo de fornecedores para parcerias e desenvolvimento, avaliao e desenvolvimento da qualidade com os parceiros. - Logstica de Produo: Este departamento responde pelo do gerenciamento da produo, gesto do cliente, definio do plano mestre de produo, estoques, procura realizar a integrao com os clientes; - Logstica Internacional: Esta rea responsvel pela importao e exportao, trata dos aspectos burocrticos, dos requisitos legais, desta forma, possibilitando a integrao da empresa com os clientes internacionais, com a mesma filosofia de parcerias, e desenvolvimento de fornecedores. - Logstica de Distribuio: a rea que cuida da movimentao do produto acabado at o estoque e distribuio aos clientes. Esta rea terceirizada pela empresa, para isso, mantm em sua infra-estrutura, uma empresa especializada em logstica que realiza esta funo. - Logstica Reversa: Trata da movimentao dos resduos de ps-venda e psconsumo da empresa. Esta rea tambm sub-contratada terceirizada e para isso, a empresa tem em sua estrutura um funcionrio de uma empresa retroprocessadora. No que se refere formalizao de um departamento de GCS, a empresa no possui, porm todas as atividades pertinentes a este conceito, so realizadas,
independente de ter exatamente a nomenclatura. Conforme relato do responsvel pelo Departamento de Logstica Dependendo do projeto que a empresa est desenvolvendo, so destacadas fornecedores, ento formada uma equipe multidisciplinar, que atua no sentido de desenvolver uma melhoria num determinado processo. Existem grupos de trabalho, e regras de trabalho claras baseadas no conceito de GCS. Para a empresa o principal fator que a conduziu para a implantao da logstica a viso de que este setor desempenha um papel fundamental no ambiente de negcios e o que for possvel obter de ganho nessas operaes, no momento do desenvolvimento de um produto, ou seja, a maximizao de recursos e a minimizao de custos no processo, o que se constitui em sensvel vantagem competitiva. O respondente afirma que:
...a logstica um ponto, talvez, infinito, de melhorias, vai evoluindo de tal forma a eliminar totalmente os desperdcios, enxugando os processos, a produo e desta forma, toda a cadeia se torna mais eficiente, diminuindo custos, consumindo menos recursos naturais, financeiros, materiais e de humanos. uma oportunidade inesgotvel de otimizao. Desta forma, a empresa conseguiu perceber, antes de muitos concorrentes, que o GCS , ainda mais, uma fonte bastante rica de oportunidades, assim, sempre investe em tecnologia e novos conhecimentos dentro da fbrica, e difunde o conceito de GCS na misso e filosofia da empresa.
algumas
pessoas
para
desenvolver
os
O principal fator que conduziu ao GCS, foi a empresa compreender que no um organismo independente, existem inter-relaes, interfaces com outras empresas, principalmente de tratando do ramo automotivo, dentro da pirmide, a montadora est no topo, os sistemistas esto entre ela e os fornecedores que esto abaixo. A posio que empresa ocupa se torna mais crtica, porque seu poder de negociao menor, e no pode transferir o mesmo nvel de cobrana, que as montadoras exercem, para a etapa seguinte. A empresa deve buscar o equilbrio, visando sempre satisfazer as necessidades do cliente, desenvolvendo parcerias e desenvolvendo fornecedores, para que estes ltimos lhe ofeream suporte. Se a empresa tentar resolver, isoladamente, estes problemas, ela assumir uma carga to grande de responsabilidade, pois os mesmos, muitas vezes, se originam no fornecedor, que no poder visualizar todo o processo no conseguir atingir as metas e se manter no mercado altamente exigente e competitivo. O consumidor tem cada vez mais necessidades, o que antigamente no acontecia, ento, a empresa comea a mudar todo o cenrio ou perde mercado. Deve enxergar toda a cadeia,
todo o fluxo, essa estratgia beneficia todos os componentes, desde o fornecedor at o cliente final.
4.1.2 Administrao de estoques A empresa mantm estoques, o desafio descobrir com exatido sua demanda, pois, apresenta muita variao, devido aos pedidos dos clientes mudarem frequentemente. Por este motivo importante conhecer toda a cadeia, para definir estratgias, pois, para cada fornecedor e cada item sero determinadas estratgias diferentes. Devido a essas oscilaes da demanda importante conhecer, inclusive, as fontes dos fornecedores, porque em um cenrio global, se houver muita procura por determinada matria-prima no outro hemisfrio, haver problemas aqui no Brasil. Essa viso de mercado, de cenrios, possibilita que a empresa defina sua estratgia. A empresa alega ter estoques para suportar as variaes e garantir o atendimento carteira de pedidos. O maior desafio enxugar os processos da empresa para tentar trabalhar com o mnimo possvel. A empresa verifica a possibilidade de implementar para determinado fornecedor, o conceito JIT, dessa forma, pode dispor de apenas algumas horas de estoque e se percebe que com determinado fornecedor h dificuldades, mantm um nvel pouco maior. Esses fatores alertam a empresa de possveis oportunidades para melhoria. Essa anlise e percepo fazem parte da poltica adotada pela empresa para gerenciar o estoque. O desejo da empresa de no ter estoques, mas em contrapartida precisa atender o cliente, se conseguir atender sem estoque, tem conscincia de que ser mais competitiva e que ter um processo mais barato, um custo menor de operao, uma fbrica menor e menos equipamentos envolvidos, a poltica de estoque observa esses aspectos para se tornar mais eficiente. Quanto ao nvel de servio logstico, a empresa acredita que um dos aspectos relevantes para manter estoques, mas no o nico. Existem clientes que apresentam alta variao de demanda, se a empresa no encontrar formas de gerenciar essas variaes, ter uma produo e um processo totalmente instveis. Em alguns pontos mantm estoques para evitar gargalos, porque o principal objetivo atender o cliente.
A empresa atua com demanda puxada, para atender somente a necessidade do cliente, no produz para empurrar para o cliente, alega que atualmente, impossvel trabalhar com esse conceito. Opera com a curva ABC na administrao de estoques, pois, desta forma, consegue visualizar o que agrega e o que no agrega valor, e at mesmo, definir planos e polticas de atuao. No que se refere ao sistema de coleta Milk Run, a empresa est adotando-o somente com alguns fornecedores de Santa Catarina, para isso definiu janelas de entrega com uma rota e iniciou um prottipo com cinco fornecedores. Tendo implementado este sistema a pouco tempo e o principal motivo o de ter notado muitos benefcios em termos de reduo de custos com transporte e estoques. Estes fornecedores entregavam as peas diretamente na fbrica e apresentavam muitos problemas com atraso, muitas vezes a transportadora demorava mais de trs dias para entregar uma carga em uma distncia de 100 km. Assim, a empresa percebeu uma oportunidade e, com a adoo do sistema Milk Run, consegue que o material esteja disponvel na fbrica no mesmo dia, o que reduziu sensivelmente os custos. Com relao aos demais fornecedores, que se encontra, na grande maioria em So Paulo Capital, operam com o cross-docking, para isso a empresa atua em parceria com uma transportadora, que possui um Centro de Distribuio (CD) em SP. Os fornecedores deixam o material no CD e ao final do dia a transportadora consolida as entregas em uma s carga, que chega na empresa no dia seguinte. A empresa est planejando operar com o sistema Milk Run, tambm com estes funcionrios, mas ainda est em fase de estudo de rotas e recursos envolvidos, pois percebe que poder ter ganhos considerveis com esta mudana. A empresa adota a filosofia Just-in-time desde o inicio de suas atividades, utilizando o kanban, 5S, keiretsu e kaizen. O que gera muitos benefcios empresa, principalmente na reduo de custos com estoques e transporte, agilidade no abastecimento, reduo do nmero de fornecedores e dos custos com compras. Seu relacionamento com fornecedores tambm afetado com o JIT, desta forma existe maior troca de informaes e comunicao de mudanas e entregas mais confiveis, alm do fato de tentar se aproximar geograficamente dos fornecedores, com o conceito de keiretsu, mantm em sua estrutura um fornecedor que abastece diretamente a linha de produo por estar estabelecido dentro da fbrica.
A atividade logstica de armazenagem executada na prpria empresa, para isso, possui um espao reservado para almoxarifado. A empresa possui parceria com outra especializada em logstica, que mantm uma base na estrutura da empresa e realiza as atividades de recebimento, estocagem, distribuio para a linha de produo, recolhimento de material acabado e entrega para o cliente. A empresa no percebe muitos benefcios ao atuar com operadores logsticos, devido a perceber que transfere bastante know how para estes, o que no recproco. Alm disso, necessita apoiar e desenvolver a empresa parceira, o que consome mais recursos, porm os custos com recursos humanos e legais so reduzidos sensivelmente. Todos os equipamentos utilizados na movimentao dos materiais e estrutura fsica so da prpria empresa e no da empresa parceira. Como foi citado anteriormente a atividade logstica de compras no se preocupa somente em buscar preos e sim, em encontrar e desenvolver os fornecedores, transformando-os sempre que possvel, em parceiros. Desta forma, aumentando o nmero de parceiros a empresa alcana uma posio favorvel e beneficia toda a cadeia. A empresa adota uma poltica de desenvolvimento em termos de avaliao e homologao de fornecedores, de acordo com o responsvel pelo Departamento de Logstica ... se necessrio um novo fornecedor, h uma srie de requisitos em termos de compras, aspectos logsticos, capacitao tcnica e o fornecedor tem que atingir determinada pontuao para ser aceito na lista de fornecedores. Existem passos definidos pra determinar se ele tem ou no condies, se for um fornecedor estratgico e, em alguns pontos ele no tiver condies, estes sero desenvolvidos. Na homologao o fornecedor recebe uma certificao, nos aspectos de qualidade. A empresa certificada pela norma TS-16949, pois uma exigncia das montadoras, ento procura certificar tambm seus fornecedores para evitar problemas de qualidade, embora isso no seja o principal fator que determine a competncia dos mesmos, o que acompanhado no decorrer do trabalho desenvolvido.
4.2.3 Transporte No que se refere aos custos com transporte no processo de suprimentos, a empresa afirma que depende da negociao, se os materiais forem provenientes de So Paulo, a empresa utiliza o sistema cross-docking, que prioriza a entrega direto no centro de distribuio da transportadora, ficando os custos por conta da empresa (FOB), mas se fornecedor tiver sua prpria rota, avaliam-se os custos. No caso de fornecedores estabelecidos em Santa Catarina, a empresa utiliza o sistema Milk Run de coleta e os custos com transporte ficam por conta da empresa e no dos fornecedores (FOB). A frota de veculos para transporte de mercadorias toda sub-contratada para o transporte de produto acabado e tambm para o transporte de matrias-primas. O grande volume de materiais internacionais transportados realizado via modal martimo e alguns itens, via modal areo, no Brasil e Mercosul, utilizado o modal rodovirio. A empresa procurou concentrar seus fornecedores em localizaes
estratgicas, sendo que a grande maioria, ou seja 70% dos fornecedores, esto estabelecidos em So Paulo, na regio do ABC e interior Paulista. O restante est localizado em outros estados e pases, onde em Santa Catarina possui cinco fornecedores, no Paran possui alguns fornecedores parceiros que foram estrategicamente posicionados no estado para evitar acmulo de estoques, possui ainda alguns fornecedores nos estados do Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Amazonas, nos pases como a Argentina, Estados Unidos, Europa e sia. Pela caracterstica de seu produto a empresa possui um nmero considervel de fornecedores, porm, a tendncia a reduo dos mesmos, priorizando a negociao com parceiros.
4.2.4 Normas de Qualidade e Sistemas de Manufatura A empresa em estudo certificada pelas normas QS 9000, TS-16949, EAQF e ISO 14000, alm de que cada cliente possui um manual de qualidade, logstico e de procedimentos, aos quais a empresa atende todos os requisitos. De acordo com o responsvel pelo Departamento de Logstica ... a certificao foi s uma
conseqncia do que j era realizado pela empresa e proporciona maior confiabilidade nos processos. Com relao aos sistemas de manufatura utilizados pela empresa, a mesma opera com a produo enxuta, adota a filosofia JIT em seus processos, o final da linha de produo e os processos anteriores so puxados pelos clientes. O conceito de produo enxuta, proporciona maior flexibilidade, para a troca rpida de modelos, o que torna possvel a produo de vrios modelos por dia, estoques menores e acompanhamento das variaes de demanda dos clientes. No que se refere modularidade, a empresa opera com a estratgia modular, sendo um fornecedor sistemista das montadoras, porm no utiliza esta estratgia com seus fornecedores. A empresa acredita que desta forma, possvel a obteno de vrios benefcios, tais como: agilidade, reduo de fornecedores, menores custos e maior confiabilidade.
4.1.5 Sistemas de informaes e tecnologia da informao A empresa possui um departamento de Informtica que abrange a gesto de TI e SI. Para coletar as informaes a seguir, foi entrevistado o responsvel pelo Departamento de Informtica da empresa. Todas as informaes da empresa so centralizadas neste departamento com o objetivo de integrar suas atividades, otimizar os processos e o fluxo de informaes com seus clientes e fornecedores e conseqentemente fornecer informaes para os gestores na tomada de decises. Os departamentos de Informtica e de Logstica esto sob a responsabilidade de um mesmo gestor, pois so consideradas estratgicos para a empresa. De acordo com o responsvel pelo Departamento de Informtica ... com a adoo da TI na logstica, a empresa pode obter ganhos substanciais, pois, se a informao chegar de forma mais fcil, confivel, e com qualidade, a definio de planos e estratgias se torna mais consistente e eficaz do que quando se trabalha com controles paralelos. O sistema ERP est implantado na empresa, visando a integrao e operacionalizao das atividades logsticas internas, a agilidade das informaes e a otimizao do tempo e dos recursos, considerando-se que no so mais necessrios
vrias bases de dados a serem acessadas pelos funcionrios. Os mdulos utilizados pela empresa so: mdulos relacionados a operaes e supply chain management; mdulos relacionados gesto financeira/contbil/fiscal. O mdulo relacionado gesto de recursos humanos no utilizado do sistema ERP, a empresa utiliza outro sistema que atende suas necessidades atuais, e no pensa em migrar para este sistema, visto as dificuldades de adaptao dos funcionrios. Desenvolveu internamente, uma interface que busca os dados de folha de pagamento e os transfere para o mdulo de gesto financeira/contbil do ERP. No que se refere aos software de GCS, que atuam no nvel de planejamento e no de execuo como o ERP, a empresa adota os mdulos: Planejamento de rede estratgico; Planejamento mestre; Planejamento de inventrio; Planejamento da demanda; Planejamento da distribuio; Programao da produo; Sistemas de gerenciamento de armazm e Atendimento da demanda. Os software de GCS que a empresa utiliza foram desenvolvidos internamente, pela matriz que se localiza em outro pas, porm a customizao destes mdulos possvel e realiza-se com o objetivo de adequao realidade brasileira. A empresa no utiliza os mdulos de compras por meio eletrnico, pois utiliza este mdulo no sistema ERP e de Sistemas de Gerenciamento de Transportes, pois considera que no h necessidade, por operar com operador logstico que se encarrega de tal funo. O responsvel pelo Departamento de Informtica afirma que: A empresa acredita que os sistemas ERP e os software de GCS se complementam, considerando-se que os primeiros atuam ao nvel de execuo e os ltimos ao nvel de planejamento, foram desenvolvidas interfaces que possibilitam que a base de dados dos dois sistemas seja a mesma e a troca de informaes seja efetuada com acuracidade e confiabilidade.
Atravs do sistema ERP a empresa obtm maior integrao de suas atividades internas e com os software de GCS obtm integrao de seus processos com os dos fornecedores e clientes, alm de visualizar facilmente o impacto de suas decises estratgicas. Est em processo de implantao o sistema BI Business Inteligence, que busca informaes do ERP e dos software de GCS, atravs de interface desenvolvida pela prpria empresa. O BI tem a funo de fornecer relatrios gerenciais que fornecem as informaes necessrias tomada de decises, porm a confeco de grficos feita ainda atravs da planilha Excell, a qual utiliza uma ferramenta que extrai as informaes necessrias dos dois sistemas, sem que necessitem de extrao manual por parte de um usurio. Quanto integrao dos processos de abastecimento da produo, a empresa est em processo de implantao do EDI, com seus fornecedores, visando a eliminao de documentos, burocracia e a agilidade de informaes, porm como atua com alguns fornecedores de pequeno porte, a implantao ocorre de modo gradativo. J opera com esta ferramenta com seus clientes e com alguns fornecedores internacionais, desta forma julga necessria a padronizao de seus processos, tendo em vista que o EDI trabalha em conjunto com os sistemas e tecnologias de informao, no sentido de otimizar o fluxo de informaes e de recursos da empresa. Com relao aos seus clientes, recebe os pedidos totalmente via EDI.
5 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS DA PESQUISA

Visando-se atingir os objetivos da pesquisa, sero apresentadas em tpicos de acordo com cada objetivo, a anlise e discusso dos dados da pesquisa. Na busca incessante pela otimizao dos recursos, reduo de custos e agilidade na resposta aos clientes, muito importante que haja sincronia entre as aes dos fornecedores e montadora de veculos. Para verificar estes fatores, procurou-se levantar, nesta pesquisa, se o conhecimento sobre logstica e o gerenciamento da cadeia de suprimentos convergem entre os fornecedores e montadoras das indstrias automotivas. Logstica e Gerenciamento da cadeia de suprimentos Constatou-se que as montadoras incorporam o gerenciamento logstico em suas atividades como requisito essencial para o desenvolvimento adequado de seus processos e como fonte de vantagem competitiva, visando atender o cliente com menores prazos, qualidade, confiabilidade e menores custos. No que se refere aos fornecedores pesquisados, que na grande maioria so de mdio porte, verificou-se que a maioria tambm adota o gerenciamento logstico em seus processos, sendo que os principais motivos que os conduziram foram a reduo de custos com estoques e transportes e a necessidade de satisfazer as necessidades das montadoras. No entanto, no que tange ao conceito de GCS verifica-se que os fornecedores ainda no possuem um entendimento satisfatrio, muitos entendem que pelo fato de possurem em seus processos o gerenciamento logstico, possuem tambm o GCS. Nota-se que ainda existe certa confuso nos conceitos. Nas montadoras este conceito est mais definido e as mesmas alegam adot-lo com seus fornecedores, principalmente no que se refere integrao de seus processos produtivos e de negcios, incentivando a construo de parcerias. No entanto, os fornecedores no percebem total interesse das montadoras neste sentido, o que demonstra certa incompatibilidade de idias. Grande parte dos fornecedores acredita que a adoo do conceito de GCS importante, principalmente para que seja possvel a otimizao de seus processos, a
Captulo 5 Anlise e Discusso dos Resultados da Pesquisa 132
reduo de custos e estoques e o atendimento s exigncias das montadoras, alm de pretenderem implant-lo a curto e a mdio prazos em suas operaes, fator este que pode ser considerado positivo, pois gera ambiente propcio para mudanas. Tendo em vista que o conceito de GCS ainda no est muito difundido no Brasil e considerando-se que o ramo automotivo pioneiro neste sentido, conclui-se que existem alguns pontos a serem desenvolvidos, principalmente no que tange s parcerias e desenvolvimento de fornecedores. Provavelmente, o que ocorre que existe uma viso distorcida deste pressuposto do GCS, pois, a parceria requer que haja intensa cooperao entre os membros da cadeia de suprimentos e no somente transferncia de responsabilidades, como por exemplo, estoques das montadoras para o prximo elo da cadeia. De acordo com os dados obtidos no levantamento e tambm nas visitas tcnicas, possvel perceber que os fornecedores acreditam que h ainda certa distncia das montadoras no sentido de permitir suas sugestes e que estes no possuem poder de negociao, ou seja, muitas das mudanas so por vezes impostas, s quais so obrigados a atender para permanecer no mercado. Quando ocorre alguma falha no processo de abastecimento, as penalizaes, como multas ou excluso da lista de fornecedores ainda muito presente, o que vai contra a necessidade de desenvolvimento e qualificao dos mesmos, visando um relacionamento duradouro.
Conceitos e ferramentas tecnolgicas (fornecedores versus montadoras) Na presente pesquisa, buscou-se tambm, detectar se os fornecedores utilizam os mesmos conceitos e ferramentas tecnolgicas que as montadoras, no processo de abastecimento da produo, pois caso isso no ocorra, ocorrero atrasos nas entregas, problemas de qualidade, falta de confiabilidade e dificuldades na implantao do conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Verificou-se que no que se refere administrao de estoques, a maioria dos fornecedores mantm estoques, pois acreditam que este fator est associado diretamente ao nvel de servio logstico e caso no os mantenham, torna-se difcil o atendimento demanda das montadoras que muito oscilante, gerando multas e penalidades. Provavelmente isso ocorre devido carncia de intercmbio de
informaes das montadoras com seus fornecedores, enquanto exigem dos mesmos a total transparncia, este fator de suma importncia para o sucesso do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Para possibilitar a reduo nos nveis e investimentos em estoques e proporcionar agilidade e confiabilidade no abastecimento da produo, questionouse aos fornecedores e montadoras, a utilizao de algumas prticas utilizadas neste sentido, como por exemplo, a filosofia JIT; a Curva ABC; o modelo Milk Run e o Cross-docking. Neste sentido foi possvel perceber que as montadoras utilizam com maior freqncia e totalidade o JIT, o que essencial inclusive na implementao da mudana de relacionamentos com fornecedores, enquanto que estes a utilizam parcialmente. No que se refere Curva ABC utilizada amplamente pelas montadoras e pela maioria dos fornecedores, possibilitando menores investimentos em itens de estoques de menor importncia, enquanto maximiza em itens de maior importncia. Quanto ao Milk Run e cross-docking, constatou-se que so mais utilizados pelas montadoras para que a coleta de materiais junto aos fornecedores seja mais confivel, realizada em menor tempo e com menores custos. No que se refere atividade de suprimentos compatibilidade nas aes, o que possibilita que as negociaes entre montadora e fornecedores e entre estes e sub-fornecedores, sejam mais homogneas, concordando com o apresentado no referencial terico, onde os autores citados afirmam que se adotando estas prticas na funo de suprimentos/compras dos membros da cadeia de suprimentos, a implantao do conceito do GCS torna-se mais factvel, considerando-se que as empresas no operam mais isoladamente no mercado. Quanto s atividades de transporte e armazenagem, consideradas as principais geradoras de custos no processo logstico total, tambm essenciais na providncia de insumos para o abastecimento da produo, constatou-se uma tendncia nas empresas pesquisadas, tanto os fornecedores como as montadoras, em subcontrat-las, o que permite s empresas manterem seu foco na atividade principal. Para isso contratam operadores logsticos, cuja ao vista como uma das causas na reduo de custos, principalmente no que se refere s obrigaes observa-se que h
trabalhistas, porm um fator negativo apontado a transferncia de know how das montadoras e fornecedores para os operadores logsticos, o que no recproco. No que tange aos sistemas e tecnologias de informao, a maioria dos fornecedores possui implantado os software de GCS e consideram que sua ao importante para a tomada de decises a nveis estratgico, operacional e ttico em todo o estgio da cadeia de suprimentos. Tal fato converge com a opinio e a prtica das montadoras. No que se refere tecnologia de integrao entre fornecedores e montadoras visando o abastecimento, todas as montadoras e a grande maioria dos fornecedores utilizam o EDI, porm ainda existem fornecedores que no adotam nenhuma tecnologia, o que pode ser a causa do acmulo de estoques e atraso na entrega dos materiais por parte dos fornecedores, gerando multas e penalidades para os mesmos. Outro fator importante apontado na literatura para que o gerenciamento logstico alcance seus objetivos a padronizao de processos e produtos, obtida atravs da certificao de normas de qualidade. Verificou-se que a maioria das montadoras pesquisadas prioriza a certificao pelas normas de qualidade o que denota a tendncia de que exijam de seus fornecedores a certificao nas mesmas normas, para a obteno de competitividade. O que, consequentemente, percebido tambm nos fornecedores. Ambos consideram altamente relevantes a certificao nas normas e acreditam que este fator os auxilia no aperfeioamento de seus procedimentos e operaes. Quanto aos sistemas de produo, ambos (montadoras e fornecedores), utilizam em sua maioria a produo/manufatura enxuta e o STP, visando a eliminao de atividades que no agregam valor, reduo de refugos e estoques em todo o processo, desta forma racionalizando recursos. O que muito positivo, considerando-se que a reviso da literatura aponta estes sistemas apontados por ambos, como os mais utilizados no sentido de otimizar os recursos de toda a cadeia de suprimentos. Com a anlise destes fatores, percebe-se que h congruncia nas aes dos fornecedores e montadoras, bem como uma homogeneidade nos conceitos e ferramentas tecnolgicas utilizadas no processo de abastecimento da produo, visando a otimizao de recursos materiais, financeiros e humanos o que demonstra
que existe compatibilidade no que se refere ao gerenciamento logstico em ambos os elos da cadeia de suprimentos. Este fator considerado altamente positivo, pois um dos pressupostos essenciais para que haja sucesso na implantao do conceito do GCS na cadeia de suprimentos da indstria automotiva. Parcerias/desenvolvimento de fornecedores Entretanto, o conceito de GCS pressupe que alm da integrao do gerenciamento logstico entre clientes e fornecedores, necessria a construo de parcerias entre os membros da CS, ou seja, entre sub-fornecedores, fornecedores, montadoras e clientes. O que o terceiro e o ltimo objetivo da pesquisa buscou diagnosticar. No que se refere ao interesse em fomentar parcerias estratgias e iniciativa em treinar fornecedores, a maioria das montadoras respondeu ter total interesse, o que no percebido pelos fornecedores que afirmaram que as mesmas demonstram ter interesse parcial neste sentido, o que denota que o ambiente para implantao do conceito de GCS no est ainda totalmente propcio, sendo necessrias aes no sentido de tornar similar a cultura das empresas parceiras. Quanto ao conceito de co-produo, as disparidades no so encontradas e houve certa homogeneidade nas respostas, ou seja, ambos acreditam que este conceito proporciona vantagem competitiva. Este ltimo fator positivo, pois considerando que o conceito de co-produo envolve relacionamento com um nmero reduzido de fornecedores, baseado em confiana mtua, agiliza o processo produtivo, reduz custos e nveis de estoques, minimiza os prazos de entrega e otimiza as atividades dos parceiros, importante que seja adotado visando facilitar a implantao do conceito de gerenciamento de cadeia de suprimentos. Outro fator importante detectado atravs da pesquisa a concordncia de ambos no sentido de que avaliaes constantes de procedimentos e operaes so benficas ao aperfeioamento contnuo, considerado relevante no desenvolvimento de fornecedores como parceiros. Quando questionados sobre o interesse das montadoras nas parcerias, um percentual muito pequeno de fornecedores percebe real interesse das montadoras em estabelecer relacionamentos durveis, visando parcerias, fator este negativo
para a implantao do conceito de gerenciamento de cadeia de suprimentos. Realizando-se uma comparao com a percepo das montadoras no que se refere ao interesse dos fornecedores nestas parcerias, percebe-se que a maioria acredita que seus fornecedores demonstram algum interesse, porm um percentual considervel, pouco interesse. Estas informaes obtidas denotam um ambiente desfavorvel para a implantao do GCS, tendo em vista que os parceiros (fornecedores e montadora) devem apresentar a unicidade em pensamentos e aes para que possam trabalhar juntos, visando parcerias. Ainda atravs dos dados coletados, foi possvel verificar os principais fatores que impedem que o conceito de GCS atinja seus objetivos. Analisando-se os principais fatores apresentados pela literatura, para o sucesso da implantao do conceito do GCS: gerenciamento logstico integrado, intercmbio intenso de informaes e interesse em fomentar o desenvolvimento dos fornecedores visando parcerias estratgicas, percebe-se que o principal impedimento justamente a incoerncia na cultura das empresas pesquisadas, no que se refere s parcerias e ao intercmbio de informaes, pois, enquanto que as montadoras afirmam ter total interesse e desenvolver aes neste sentido, isto no percebido por seus fornecedores. Os fornecedores ainda alegam que as montadoras, por vezes, impem a eles mudanas e exigncias, que se no cumpridas, geram penalidades e excluso da lista de fornecedores, alm do fato de alegarem no ter poder de negociao e transparncia nas informaes de demanda o que os obriga a manter estoques. Estes fatores denotam que o conceito de parcerias necessita ser abordado de maneira mais consistente e entendido entre os membros da cadeia de suprimentos, para que haja homogeneidade nas aes e prticas de ambos visando maximizar o resultado de toda a cadeia. Devido complexidade das operaes envolvidas nos processos de fabricao das indstrias automotivas, o montante de peas e componentes que so movimentados, mais do que necessrio que obtenha sucesso no gerenciamento da cadeia de suprimentos. No que tange a reduo de custos logsticos e integrao de todos os processos vital, pois evitar a interrupo da produo que ocasionar prejuzo para toda a cadeia. Neste sentido, a tecnologia da informao atuando em
conjunto no planejamento das aes logsticas e na execuo das rotinas que integram as informaes de fornecedores e montadoras, como se fossem uma nica organizao, poder reduzir as falhas no processo e otimizar a troca de informaes em tempo real, possibilitando que o gerenciamento logstico atinja seus objetivos. Estas so algumas das vantagens obtidas com o novo conceito de GCS, que estabelece que necessria a integrao dos processos logsticos da empresa com seus fornecedores, como se fossem uma nica empresa, buscando agregar valor ao produto final que se torne perceptvel ao cliente final de forma a fideliz-lo. No entanto, isto s pode ser obtido com a construo de relacionamentos confiveis e duradouros entre fornecedores e clientes, visto que no final do processo todos os elos da cadeia de suprimentos so beneficiados. Confrontao entre os resultados do levantamento e visita tcnica Os dados obtidos atravs do levantamento foram confirmados atravs do procedimento tcnico adicional (visita tcnica), onde foi possvel o aprofundamento de algumas questes tambm constantes no questionrio de pesquisa. Os principais fatores a serem destacados so: - os conceitos de logstica e GCS esto bastante consolidados, porm a empresa no formalizou um setor de GCS em suas operaes; - a empresa mantm estoques de acordo com o relacionamento que possui com cada fornecedor, mas procura operar com demanda puxada. Porm necessita manter estoques devido demanda oscilante das montadoras; - adota a filosofia JIT (kaizen, keiretsu, 5S e kanban); Curva ABC, Milk Run, Cross-docking, visando a reduo dos custos com estoques e transportes e a melhora na agilidade do abastecimento; possui ERP, software de SCM e tecnologias integradoras do processo de abastecimento, objetivando a integrao com fornecedores e clientes e facilitar a troca de informaes; preza pela qualificao e desenvolvimento dos fornecedores, visando parcerias,
julgando ser este, fator essencial para o sucesso do GCS. Para tanto, realiza treinamentos para seus parceiros e procura detectar os problemas de abastecimento
na fonte de ocorrncia para resolv-los definitivamente, no postergando a resoluo para o prximo elo da cadeia de suprimentos; - adota a certificao pelas normas de qualidade e exige que seus fornecedores faam o mesmo, visando a melhoria de produtos e processos; - considera que as montadoras exercem ainda sobre os fornecedores sistemistas (Tier 1) e fornecedores (Tier 2) certa presso, deixando-os sem poder de negociao frente s exigncias, alm de no proporcionar total transparncia nas informaes de demanda.
6 CONCLUSES E RECOMENDAES
6.1 CONCLUSES Diante das inmeras mudanas no ambiente de negcios, as indstrias automotivas buscam constantemente solues para gerenciar sua cadeia de suprimentos com sucesso, visando obter vantagens competitivas, o que se constitui em um dos seus maiores desafios. Muitas foram as iniciativas neste sentido, desde o aperfeioamento de seus sistemas produtivos, a readequao de suas normas de qualidade e mais recentemente a necessidade de integrao de sua cadeia de suprimentos. Neste ltimo ponto, surge a busca por parcerias entre clientes (montadora) e seus fornecedores, baseadas na confiana e no crescimento mtuo. Uma das tendncias mundiais que fique a cargo das montadoras a coordenao dessa cadeia, enquanto os fornecedores trabalham no desenvolvimento do produto e na execuo dos processos de montagem dos veculos. Para responder ao objetivo geral da pesquisa, que consiste em verificar o nvel de formalizao da logstica de suprimentos nas montadoras da indstria automotiva brasileira, foi necessrio verificar os tecnolgicas utilizadas pelas montadoras e seus fornecedores no processo de abastecimento da produo; analisar se a viso de GCS dos fornecedores converge com a viso das montadoras e diagnosticar a existncia de parcerias entre fornecedores e montadoras tendo em vista que, estes fatores interferem no abastecimento da produo das montadoras. No que tange ao gerenciamento logstico, percebe-se que est mais consolidado, de forma que, tanto montadoras quanto fornecedores o adotam no intuito de obter vantagem competitiva e satisfazer seus clientes. Quanto adoo de ferramentas e conceitos tecnolgicos envolvidos na logstica de suprimentos, que so um conjunto de aes que possibilitam a criao, produo e comercializao de um determinado produto, gerando valor agregado ao consumidor final no trmino do processo, constatou-se que existe congruncia nas aes de fornecedores e montadoras. No entanto, importante ressaltar que, alguns fornecedores ainda conceitos e ferramentas
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esto em processo de implantao de algumas prticas, o que denota interesse dos mesmos em aperfeioar seus processos, visando maior integrao. Entretanto, no que se refere ao conceito de GCS, que envolve a construo de parcerias, alm do gerenciamento logstico, constata-se que os fornecedores demonstram no possuir um conhecimento satisfatrio, alm de no adot-lo totalmente em seus processos. J no que se refere s montadoras, o conceito aparenta estar mais consolidado, o que ocorre em funo de a maioria destas ser de origem estrangeira, onde o GCS j est arraigado. Denota-se que h certa divergncia na opinio de montadoras e fornecedores no que se refere ao interesse em construir parcerias. As parcerias em uma cadeia de suprimentos, mais especificamente na logstica de suprimentos, que trata das relaes entre fornecedores e montadoras, exige destas empresas determinadas prticas que propiciem desenvolvimento e qualificao de fornecedores, intercmbio intenso de informaes e transparncia nas polticas adotadas. Enquanto as montadoras alegam propiciar a seus fornecedores estes fatores, bem como ter total interesse na construo de parcerias, os fornecedores afirmam no perceber este interesse e no possurem poder de negociao e transparncia nas informaes de demanda das montadoras, ou seja, existe incoerncia na cultura das empresas pesquisadas. Os fornecedores ainda alegam que, nem sempre, as mudanas e exigncias so discutidas democraticamente com as montadoras, por vezes, as montadoras impem situaes que, se no cumpridas geram penalidades e/ou a excluso da lista de fornecedores. Sem dvida, os fatores que devem ser melhor desenvolvidos para possibilitar que o conceito de GCS atinja seus objetivos de forma a otimizar a logstica de suprimentos das montadoras da indstria automotiva so: maior transparncia e intercmbio de informaes entre montadoras e fornecedores e consolidao da cultura do GCS nas empresas parceiras. Desta forma, ser possvel a construo de relacionamentos confiveis e duradouros entre fornecedores e montadoras, que possibilitam a obteno de vantagem competitiva sustentvel a toda a cadeia de suprimentos. um relacionamento duradouro e confivel, como:
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6.2 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS Com a realizao da presente pesquisa foi possvel verificar alguns pontos que podero ser desenvolvidos em outros trabalhos cientficos, no mbito das indstrias automotivas, entre os quais: - Estudo dos fatores culturais que impedem a constituio de parcerias entre montadoras e fornecedores; - Estudo do relacionamento entre montadoras e concessionrias; - Estudo das prticas de desenvolvimento de fornecedores visando parcerias entre fornecedores e montadoras da indstria automotiva; - Estudo do relacionamento entre fornecedores e sub-fornecedores da indstria automotiva. - Estudo da governana no gerenciamento da cadeia de suprimentos da indstria automotiva; - Estudo de conceitos emergentes como o CPFR no gerenciamento da cadeia de suprimentos da indstria automotiva.
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Glossrio
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GLOSSRIO
Programa de gerenciamento participativo que objetiva criar condies de trabalho adequadas a todas as pessoas em todos os nveis hierrquicos da organizao. A sigla 5S deriva das iniciais de cinco palavras japonesas: SEIRI, senso de classificao; SEITON, senso de ordenao/organizao; SEISO, senso de limpeza; SEIKETSU, senso de padronizao; e SHITSUKE, senso de disciplina. Activity Based Costing ou Custeio Baseado em Atividades. Mtodo contbil que permite que a empresa adquira um melhor entendimento sobre como e onde realiza seus lucros. Grau de ausncia de erro ou grau de conformidade com o padro. Acuracidade APS Advanced Planning Scheduling ou Planejamento da demanda do suprimento, programao, execuo avanada e otimizao. Conjunto de software que ajudam em decises estratgicas. Business Intelligence CIF Cost, Insurance and Freight ou Custo, Seguro e Frete. Neste caso, o material cotado j tem tudo embutido no preo, ou seja, posto no destino. Palavra inglesa que significa mercadoria, mas no mercado financeiro utilizada para indicar um tipo de produto, geralmente agrcola ou mineral, de grande importncia econmica internacional porque amplamente negociado entre importadores e exportadores. Consiste em criar grandes carregamentos a partir de vrios outros pequenos. Resulta em economia de escala no custo dos fretes. preciso um bom gerenciamento para utilizar este mtodo, pois necessrio analisar quais cargas podem esperar um pouco mais e serem consolidadas. Se mal executado, compromete a qualidade do servio de transportes, pois gerar atrasos. uma operao de rpida movimentao de produtos acabados para expedio, entre fornecedores e clientes. Chegou e j sai (transbordo sem estocagem). Cross-docking Curva ABC Demonstrao grfica com eixos de valores e quantidades, que considera os materiais divididos em trs grandes grupos, de acordo com seus valores de preo/custo e quantidades, onde materiais classe "A" representam a minoria da quantidade total e a maioria do valor total, classe "C" a maioria da quantidade total e a minoria do valor total e "B" valores e quantidades intermedirios. a somatria do custo do transporte, do custo de armazenagem e do custo de manuteno de estoque. Processo de cotao de preos, compra e venda on-line. E-Procurement FOB Free On Board ou Preo sem Frete Incluso (posto a bordo). Denominao da clusula de contrato segundo a qual o frete no est includo no custo da mercadoria. Tem algumas variaes de FOB. Pode ser FOB Fbrica, quando o material tem que ser retirado e FOB Cidade, quando o fornecedor coloca o material em uma transportadora escolhida pelo cliente. International Organization for Standardization. Esta organizao estabeleceu normas e padres tcnicos seguidos internacionalmente.
5S
ABC
Commodity
Consolidao de cargas
Custo Logstico
ISO
Glossrio
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Just-in-Sequence ou JIS Just-in-Time JIT ou
Entregas seqenciadas de subsistemas ou componente na ordem correta de entrada na linha de montagem do veculo atender ao cliente interno ou externo no momento exato de sua necessidade, com as quantidades necessrias para a operao/produo, evitando-se assim a manuteno de maiores estoques. Palavra japonesa que significa processo de melhorias contnuas, com bom senso e baixos investimentos. Tcnica japonesa com cartes, que proporciona uma reduo de estoque, otimizao do fluxo de produo, reduo das perdas e aumento da flexibilidade. um termo japons que significa fileiras econmicas. So grupos empresariais japoneses concordantes em relaes de Integrao Vertical Parcial e Quase-Integrao Vertical grande nmero de pequenas e mdias empresas que se especializam na produo de partes ou componentes de produtos para vender aos fabricantes de maior dimenso para incorporao no produto final. O objetivo maximizar a competitividade da empresa lder atravs da reduo de custos, reforo da qualidade, aumento da flexibilidade e diminuio do tempo de desenvolvimento, fabricao e entrega em todos os nveis do sistema. Acerto de conhecimentos, experincias acumuladas, conjunto de habilidades. Tempo compreendido entre a primeira atividade at a ltima de um processo de vrias atividades. Comercializao, mercadologia, mercadizao, mercadagem - "execuo das atividades de negcios que encaminham o fluxo de mercadorias e servios partindo do produtor at os consumidores finais". Consiste na busca do(s) produto(s) diretamente junto ao(s) fornecedor(es), de forma programada, para atender sua necessidade de abastecimento. Composto
Kaizen
Kanban
Keiretsu
Know how Lead Time
Marketing
Milk Run
Mix Modais So os tipos/meios de transporte existentes. So eles ferrovirio (feito por ferrovias), rodovirio (feito por rodovias), hidrovirio (feito pela gua), dutovirio (feito pelos dutos) e aerovirio (feito de forma area). a operao de realizar o deslocamento de mercadorias entre a origem e o destino final, utilizando diversos modais de transporte, sob a responsabilidade legal e contratual de um nico operador. Operador Logstico Empresa especializada em movimentar, armazenar, transportar, processar pedidos e controlar estoques, entre outros. Fornece seus servios com profissionais treinados. O servio pode ser no prprio OL ou nas dependncias do cliente. Tudo depender do acordo firmado. Tempo preparao de mquinas e equipamentos. Set-up Sistemistas Fornecedor modulista/moduleiro, que se caracteriza por fornecer mdulos, subconjuntos e/ou sistemas e no mais peas avulsas.
Multimodalidade
Anexos
148
ANEXO A CARTA DE APRESENTAO DA PESQUISADORA S VISITA TCNICA
Ministrio da Educao UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN CAMPUS PONTA GROSSA Departamento de Ps-Graduao
U IV R ID D T C O IC F D R LD P R N N E S AE E N L G A E E A O AA
P R
Ponta Grossa, XX de Ms de 2006.
DOCUMENTO DE SOLICITAO DE VISITAS TCNICAS

Empresa: Endereo: Att.: Sr. (a)......Responsvel/Diretor/Gerente de Logstica e TI Assunto: Solicitao de visitas tcnicas acadmicas Prezado (a) senhor (a) Apresentamos a V.S a aluna PATRCIA GUARNIERI, matriculada no Curso de Mestrado em Engenharia de Produo Gesto da Produo e Manuteno, da Universidade Tecnolgica Federal do Paran Campus Ponta Grossa, que est desenvolvendo a pesquisa com vistas a elaborao de dissertao na rea de Engenharia Econmica e Processos de Manufatura: Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos nas indstrias automobilsticas A fim de complementar seu trabalho de pesquisa, a pesquisadora necessita realizar algumas atividades prticas acerca do seu estudo. Para tanto, a Universidade Tecnolgica Federal do Paran - UTFPR vem, atravs deste, solicitar empresa a realizao de visitas tcnicas acadmicas pesquisadora supracitada, nas reas de Logstica e Tecnologia de Informao da empresa. Requere-se uma carga horria mnima de 16h, sendo que nesse tempo, o mesmo poder desenvolver seus relatrios de atividades atravs da observao do funcionamento do sistema, contatos e entrevistas com os profissionais da rea de Logstica e TI, alm da anlise documental. Declaramos que, as informaes coletadas atravs desses respectivos meios, sero utilizadas exclusivamente para fins desta pesquisa, ficando de domnio restrito pesquisadora e seu orientador. A divulgao dessas informaes, bem como das concluses obtidas por meio da anlise, dar-se- somente mediante prvia autorizao dos participantes, preservando assim o interesse da empresa e o respeito a padres ticos. No ensejo, aproveitamos para antecipar os sinceros agradecimentos pela ateno que for dispensada solicitao do pesquisador. Atenciosamente
Prof. Kazuo Hatakeyama, PhD Coordenador do PPGEP UTFPR e-mail: hatakeyama@pg.cefetpr.br _________________________________________________________________________________ Patrcia Guarnieri Pesquisadora do PPGEP UTFPR Campus P. Grossa e-mail: pgguarnieri@yahoo.com.br Prof. Kazuo Hatakeyama, Ph.D. Orientador UTFPR Campus P. Grossa e-mail: hatakeyama@pg.cefetpr.br
Anexos
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ANEXO B OFCIO DE APRESENTAO DA PESQUISADORA
Ministrio da Educao UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN CAMPUS PONTA GROSSA Departamento de Ps-Graduao
U IVR IDD TC OIC F DR LD PR N N E S AE E N L G A EE A O AA
P R
OF n 00/2006 Ponta Grossa, XX de ms de 2006
: Att Sr (a). Prezado Senhor Apresentamos a V.S a aluna PATRICIA GUARNIERI (pesquisadora), matriculada no Curso de Mestrado em Engenharia de Produo Gesto da Produo e Manuteno, da Universidade Tecnolgica Federal do Paran - Campus Ponta Grossa, que est desenvolvendo a pesquisa com vistas a elaborao de dissertao na rea de Engenharia Econmica em Processos de Manufatura: Logstica no gerenciamento da cadeia de suprimentos da indstria automobilstica. O pesquisador dever contar com a colaborao dos dirigentes de empresas que atuam na rea relacionada linha de pesquisa em questo para a coleta de informaes atravs de questionrios, com a finalidade de processar os dados, analisar, discutir e emitir sugestes para a melhoria do estado da arte das prticas correntes. Dentro desses parmetros sua empresa foi selecionada para participar dessa pesquisa. Outrossim, declaramos que as informaes coletadas sero utilizadas exclusivamente para fins desta pesquisa, ficando de domnio restrito ao pesquisador e seu orientador. A divulgao dessas informaes, bem como das concluses obtidas por meio da anlise, dar-se- somente mediante prvia autorizao dos participantes, preservando assim os interesses das empresas e o respeito a padres ticos. Ao trmino da pesquisa, o resultado ser disponibilizado para a apreciao e consulta das empresas participantes. No ensejo, aproveitamos para antecipar os sinceros agradecimentos pela ateno que for dispensada solicitao do pesquisador. Atenciosamente
Prof. Kazuo Hatakeyama, PhD Coordenador do PPGEP UTFPR e-mail: hatakeyama@pg.cefetpr.br _______________________________________________________________________________ PATRICIA GUARNIERI Pesquisador do PPGEP UTFPR Campus P. Grossa e-mail: patriciaguarnieri@ibest.com.br KAZUO HATAKEYAMA Orientador UTFPR Campus P. Grossa e-mail: hatakeyama@pg.cefetpr.br
Apndices
150
APNDICE A QUESTIONRIO DE PESQUISA (MONTADORAS)
PESQUISA SOBRE LOGSTICA NO GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS DA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA
DISSERTAO DE MESTRADO Programa de Ps-Graduao em Engenharia da Produo (PPGEP/UTFPR)
Instrues para o respondente
1)Este questionrio de pesquisa est dividido em 10 partes; 2)No necessrio imprimir para responder, poder ser respondido no prprio arquivo eletrnico; 3)Para responder o questionrio, acesse a "plan1" (abaixo) e clique com o mouse sobre o campo da resposta; 4)Por favor, procure no deixar nenhum pergunta sem resposta; 5)Solicitamos a gentileza de devolver este questionrio, cujo prazo de encerramento 06/03/2006; 8)Este arquivo eletrnico dever ser enviado, depois de respondido, para o seguinte e-mail:
patriciaguarnieri@ibest.com.br
Vossa participao muito importante para a elaborao da dissertao do resultado da pesquisa.
Agradecemos antecipadamente vossa ateno e colaborao.
LI AS INSTRUES
Apndices
151
I IDENTIFICAO E CARACTERIZAO DA EMPRESA a)Nome da empresa: Digite aqui b)Endereo: Digite aqui c)Localizao da empresa:
Paran So Paulo Santa Catarina Outros Bahia Rio de Janeiro Minas Gerais Rio Grande do Sul
d)Produto: Digite aqui e)Setor de atividade:

Sub-fornecedor Fornecedor Montadora Sistemista
f) Porte da empresa:
Micro Mdia Pequena Grande
Multinacional
II LOGSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (GCS) 1)Considerando que: Logstica a administrao do fluxo de bens, servios e informaes, desde a aquisio da matria-prima do fornecedor, at a entrega do produto acabado ao consumidor final, com o objetivo de otimizar os recursos existentes, agregando valor ao produto e maximizando a lucratividade da empresa, pergunta-se: Qual o nvel de conhecimento da empresa sobre a logstica?
Nenhum Baixo Mdio Suficiente Alto
2) Considerando que: Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) ou supply chain management (SCM) entendido como a gesto e a coordenao dos fluxos de informaes e materiais entre a fonte e os usurios como um sistema, de forma integrada, envolve estratgias de relacionamentos com fornecedores e clientes visando maior durabilidade nos negcios, atravs de parcerias baseadas na confiana e colaborao que geram vantagens competitivas, pergunta-se: Qual o nvel de conhecimento da empresa sobre GCS ou SCM?
3)A empresa possui em sua estrutura um setor ou departamento de logstica ou de GCS?

Sim, um setor de GCS No, nenhum dos dois Sim, um setor de logstica Sim, os dois (um setor de logstica e outro de GCS)
4) A empresa adota em suas atividades o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) ou supply chain management (SCM), que envolve integrao das atividades logsticas e o conceito de parcerias visando o desenvolvimento de fornecedores?
Sim, parcialmente No Sim, totalmente
5) Quais os fatores ou interesses que levaram a empresa a aplicar os conceitos de logstica em seus processos? Assinale 3 (trs) itens no mximo:
Satisfao e/ou exigncia Novos Negcios Racionalizao de recursos (fsicos, monetrios, tempo, pessoas) Reduo de custos logsticos com estoques Nenhum Tendncias de mercado tecnolgico dos clientes ticos de transporte Desenvolvimento Reduo de custos logs-
6) Quais os fatores ou interesses que levaram a empresa a adotar o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) ou supply chain management (SCM)? Assinale 3 (trs) itens no mximo:
Novos Negcios Integrao com clientes e Tendncias de mercado Eliminao de custos e atividades que no agregam valor cessos da empresa Co-produo fornecedores Nenhum dos clientes competitiva Otimizao e integrao dos proSatisfao e/ou exigncia Obteno de vantagem
7) Qual a perspectiva de tempo para a implantao ou adoo da logstica e/ou do GCS na empresa?
Curto prazo (At 2 anos) Mdio prazo (2 a 5 anos) Longo prazo (maior que 5 anos) Sem perspectiva
8) Quais os fatores que impelem (conduzem) a empresa a planejar a adoo ou implantao da logstica ou GCS? Assinale 3 (trs) no mximo:
Exigncia de clientes/forneOtimizao dos processos cedores da empresa competitiva Tendncia do mercado Reduo de custos Obteno de vantagem Nenhum
III - DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES/PARCERIAS 9) A empresa tem interesse em fomentar parcerias estratgicas com seus fornecedores?
Sim, totalmente Sim, parcialmente No Pretende fomentar
10) Quando surgem novas exigncias (inovaes, mudanas nos padres de qualidade, etc) a empresa procura discutir com os fornecedores sobre tais mudanas?
No Sim, sempre Sim, eventualmente
11) A empresa possui alguma iniciativa no sentido de desenvolver programas de treinamento para auxiliar os fornecedores a alcanar nveis superiores em produtos e processos?
Sim, totalmente Sim, parcialmente No
12) A empresa avalia seus fornecedores, no que se refere a procedimentos e operaes?

Sim, eventualmente Sim, sempre No
Apndices
152
13) A empresa acredita que avaliaes constantes auxiliam o aperfeioamento dos procedimentos e operaes dos fornecedores?
Sim, parcialmente No auxiliam Geram transtornos Sim, totalmente
14) Classifique o interesse dos fornecedores em desenvolver uma parceria: . Demonstra pouco interesse em desenvolver relacionamentos. No libera informaes sobre custos de produo
Demonstra alguma preocupao em melhorar o relacionamento. Mantm-nos informados sobre desenvolvimentos corporativos Valoriza os relacionamentos de longo prazo. Alta gerncia participativa. Informao aberta sobre composio dos preos
15) Considerando-se que: O conceito de co-produo envolve o desenvolvimento de um relacionamento de longo prazo com um nmero limitado de fornecedores com base na confiana mtua, pergunta-se: A empresa adota em seus processos o conceito de co-produo com seus fornecedores?
Sim, parcialmente Sim, totalmente No Pretende adotar
16) Quais os motivos que levaram a empresa a adotar o conceito de co-produo?Assinale 3 (trs) itens no mximo:
Prazos de entrega mais Promessas de entregas mais curtos Preos competitivos e esImplantao mais rpida das modificaes em projetos tveis confiveis Maior prioridade aos pedidos mao Nveis de estoques mais baixos Menos problemas de qualidade Nenhum Menos quebras de progra-
IV ADMINISTRAO DE ESTOQUES 17) A empresa mantm estoques?

No Sim
18) Quanto ao volume dos estoques mantido pela empresa:

Alto, a empresa produz para estocar-produo empurrada Baixo, a empresa mantm somente estoque de segurana A empresa produz somente para a demanda-prodo puxada
19) A empresa considera que a atividade de administrao de estoques est relaconada ao nvel de servio logstico oferecido?
Sim No
20) Considerando que: Just-in-Time (JIT) uma filosofia japonesa que estabelece que nenhum produto deve ser feito, nenhum componente deve ser pedido enquanto no houver necessidade, exige uma ligao mais forte entre o cliente e o fornecedor, pelo menos em termos de troca de informaes e coordenao dos planejamentos, pergunta-se: A empresa adota em seus processos a filosofia JIT?
Pretende adotar Sim, parcialmente No Sim, totalmente
21)Quais ferramentas da filosofia JIT a empresa utiliza?

Keiretsu (parcerias) Kanban Kaizen (melhoria contnua) Nenhuma 5S
22) Quais benefcios a empresa pretende obter ou obtm com a utilizao da filosofia JIT? Assinale 3 (trs) no mximo:
Reduo do custo de compras Reduo da perda de matrias-primas e refugo e da burocracia Nenhum ques e espao de estocagem zido vio aos clientes Diminuio do n de fornecedores Menores nveis de estoTempo de reposio reduMelhores nveis de ser-
23 O JIT conduz a mudanas no relacionamento dos fornecedores, quais dos fatores abaixo a empresa busca atingir com a implantao do JIT em seus processos?Assinale 3 (trs) itens no mximo:
Demandas previsveis com soliciContratos de longo prazo taes flexveis as mais rpida, em tempo real Nenhum Proximidade dos fornecedores, inclusive fsica Produtos de alta qualidade e com Tempo de entregas curtos e com constncia e garantidos Comunicao das mudan-
24) Considerando que: Atravs da curva ABC possvel definir polticas de estoques que exijam menor valores investidos nos estoques, de forma a reduzir os custos com os itens que tiverem menor relevncia na empresa e maximizar a ateno para os itens que so de maior valor, pergunta-se: A empresa adota a curva ABC na administrao de estoques?
No Pretende adotar Sim
25) Considerando que: A lgica do Milk Run ter um sistema de abastecimento com roteiros e horrios pr-definidos para as coletas de materiais junto aos fornecedores, visando aumentar a confiabilidade no processo, a reduo de custos e racionalizao das rotas, pergunta-se: A empresa adota o modelo de abastecimento Milk Run ?
Sim, totalmente (com todos Os clientes adotam Pretende adotar Sim, parcialmente (com alguns foros fornecedores) necedores) No adotamos
V SUPRIMENTOS 26) Considerando que: A atividade de suprimentos (compras) tem importante papel na maximizao de recursos da empresa e minimizao de custos e que envolve tambm o relacionamento com fornecedores, pergunta-se: Quais as aes de apoio atividade de suprimentos que a empresa adota?Assinale 3 (trs) itens no mximo:
Desenvolvimento de relacioDesenvolvimento de novos mateQualificao de fornecenamentos com fornecedores Nenhum riais dores Reduo do n de fornecedores dutos pelo fornecedor Desenvolvimento de pro-
Apndices
153
VI TRANSPORTES NO PROCESSO DE SUPRIMENTOS E OPERADORES LOGSTICOS 27) Considerando-se que: Existem dois meios para operar as compras: pelo sistema CIF - Cost Insurance and Freight (transporte por conta do fornecedor) ou pelo sistema FOB Free on Board (transporte por conta da empresa), pergunta-se: Qual o meio de operao de compras que a empresa adota?
FOB CIF Depende da negociao
28) A atividade de transporte da empresa :

Tercerizada Prpria
29) A empresa opera com o sistema de cross-docking (operao de rpida movimentao de produtos acabados para expedio, entre fornecedores e clientes - transbordo sem estocagem)?
No Sim Pretende operar
30 A empresa trabalha com operadores logsticos?

No Sim Pretende trabalhar
31) Quais as atividades que so desempenhadas pelos operadores logsticos?

Suprimentos (Compras/ Armazenagem (recebimento, estocagem, expedio) Embalagem e manuseio Nenhuma Transporte (cross-docking, milk run, transporte convencional) Recolhimento de embalagens e resduos Obteno) Manuteno (Equipamentos e/ou instalaes)
Manuteno de sistemas de informao
VII - SISTEMAS E TECNOLOGIAS DE INFORMAO NO GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 32) Considerando que: Os sistemas de tecnologia da informao (TI), so importantes em todo estgio da cadeia de suprimentos, pois permitem que as empresas renam e analisem as informaes que so necessrias para a tomada de deciso e podem ser utilizados para tomar decises de estratgia, planejamento ou operao, pergunta-se: A empresa tm o ERP implantado, visando a integrao de suas atividades?
Pretende implantar Sim No
33) No que se refere ao ERP, a empresa implantou os mdulos de:

Mdulo de Gesto Financeira/ Mdulo de Operaes e Supply Chain Management Contbil/Fiscal cursos humanos Mdulo de Gesto de ReNenhum
34) A empresa percebeu melhoria na integrao das atividades e otimizao dos processos com a implantao do ERP?
Sim No Sem alteraes
35) A empresa tm implantado algum software de GCS - Gerenciamento da cadeia de suprimentos ou SCM?
No Sim Est em processo de implantao
36) Considerando que: Os softwares de gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) ou de supply chain management (SCM) , diferem dos demais sistemas voltados ao gerenciamento logstico basicamente por agirem ao nvel de planejamento e no de execuo, como os ERPs, alguns simuladores e rastreadores, pergunta-se: Quais mdulos dos softwares GCS/SCM a empresa utiliza?
Planejamento de rede estraPlanejamento da demanda Planejamento da distribuitgico o Nenhum Programao da Produo TMS - Sistema de Gerenciamento do transporte WMS - Sistema de Gerenciamento do armazm nico Compras por meio eletrPlanejamento de inventrio Atendimento da demanda Planejamento mestre
37) A empresa acredita que a implantao dos softwares de GCS/SCM possibilitam aos gerentes tornar as operaes mais eficientes, bem como entender melhor o impacto de suas decises estratgicas, alm de integrar os processos entre fornecedores/clientes?
No Sim Sem alteraes
38) No que se refere integrao dos processos de abastecimento, suprimentos, quais sistemas e/ou tecnologias da informao a empresa adota?
ECR - Resposta Eficiente ao consumidor dados inventrio do vendedor Nenhum EDI - Intercmbio Eletrnico de VMI - Gerenciamento do Nenhum
VIII NORMAS DE QUALIDADE 39) A empresa certificada pelas normas:

AVSQ VDA 6 QS-9000 ISO 9000 EAQF ISO 14000 Nenhuma TS-16949
40) A empresa acredita que a certificao nas normas de qualidade importante na melhoria de produtos e processos?
Sim, parcialmente Sim, totalmente No
Apndices
154
IX SISTEMAS DE PRODUO OU MANUFATURA 41) Quais sistemas ou conceitos de manufatura a empresa utiliza?
Produo Enxuta Sistema Toyota de ProduNenhum Manufatura gil
o - STP
42) A empresa opera com o conceito de modularidade ou faz parte de consrcio modular?
Sim No
43) A empresa acredita que o conceito de modularidade agiliza o abastecimento da produo e reduz custos logsticos?
44) No espao abaixo, favor manifestar consideraes e contribuies que considerem relevantes para esta pesquisa
Digite aqui
X - CARACTERIZAO DO RESPONDENTE Nvel de atuao do respondente: Grau de instruo do respondente: Nome do respondente:
Digite aqui
Estratgico Ttico Operacional
2 Grau 1 Grau Graduao Doutorado Mestrado Especializao
E-mail:
Digite aqui
Apndices
155
APNDICE B QUESTIONRIO DE PESQUISA (FORNECEDORES)
I IDENTIFICAO E CARACTERIZAO DA EMPRESA a)Nome da empresa: Digite aqui b)Endereo: Digite aqui c)Localizao da empresa:
Paran So Paulo Santa Catarina Outros Bahia Rio de Janeiro Minas Gerais Rio Grande do Sul
d)Produto: Digite aqui e)Setor de atividade:

Sub-fornecedor Fornecedor Montadora Sistemista
f) Porte da empresa:
Micro Mdia Pequena Grande
Multinacional
II LOGSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (GCS) 1)Considerando que: Logstica a administrao do fluxo de bens, servios e informaes, desde a aquisio da matria-prima do fornecedor, at a entrega do produto acabado ao consumidor final, com o objetivo de otimizar os recursos existentes, agregando valor ao produto e maximizando a lucratividade da empresa, pergunta-se: Qual o nvel de conhecimento da empresa sobre a logstica?
2) Considerando que: Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) ou supply chain management (SCM) entendido como a gesto e a coordenao dos fluxos de informaes e materiais entre a fonte e os usurios como um sistema, de forma integrada, envolve estratgias de relacionamentos com fornecedores e clientes visando maior durabilidade nos negcios, atravs de parcerias baseadas na confiana e colaborao que geram vantagens competitivas, pergunta-se: Qual o nvel de conhecimento da empresa sobre GCS ou SCM?
3)A empresa possui em sua estrutura um setor ou departamento de logstica ou de GCS?

Sim, um setor de GCS No, nenhum dos dois Sim, um setor de logstica Sim, os dois (um setor de logstica e outro de GCS)
4) A empresa adota em suas atividades o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) ou supply chain management (SCM), que envolve integrao das atividades logsticas e o conceito de parcerias visando o desenvolvimento de fornecedores?
Sim, parcialmente No Sim, totalmente
5) Quais os fatores ou interesses que levaram a empresa a aplicar os conceitos de logstica em seus processos? Assinale 3 (trs) itens no mximo:
Satisfao e/ou exigncia Novos Negcios Racionalizao de recursos (fsicos, monetrios, tempo, pessoas) Reduo de custos logsticos com estoques Nenhum Tendncias de mercado tecnolgico dos clientes ticos de transporte Desenvolvimento Reduo de custos logs-
6) Quais os fatores ou interesses que levaram a empresa a adotar o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) ou supply chain management (SCM)? Assinale 3 (trs) itens no mximo:
Novos Negcios Integrao com clientes e Tendncias de mercado Eliminao de custos e atividades que no agregam valor cessos da empresa Co-produo fornecedores Nenhum dos clientes competitiva Otimizao e integrao dos proSatisfao e/ou exigncia Obteno de vantagem
7) Qual a perspectiva de tempo para a implantao ou adoo da logstica e/ou do GCS na empresa?
Curto prazo (At 2 anos) Mdio prazo (2 a 5 anos) Longo prazo (maior que 5 anos) Sem perspectiva
8) Quais os fatores que impelem (conduzem) a empresa a planejar a adoo ou implantao da logstica ou GCS? Assinale 3 (trs) no mximo:
Exigncia de clientes/forneOtimizao dos processos cedores da empresa competitiva Tendncia do mercado Reduo de custos Obteno de vantagem Nenhum
III - DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES/PARCERIAS 9) A empresa percebe de seus clientes o interesse em fomentar parcerias estratgicas?
Sim, totalmente Sim, parcialmente No Pretende fomentar
10) Quando surgem novas exigncias (inovaes, mudanas nos padres de qualidade, etc) por parte dos clientes, existe abertura para discusso com os fornecedores?
No Sim, sempre Sim, eventualmente
11) A empresa percebe de seus clientes, alguma iniciativa no sentido de desenvolver algum programa de treinamento para auxiliar os fornecedores a alcanar nveis superiores em produtos e processos?
Sim, totalmente Sim, parcialmente No
12) A empresa avaliada pelos seus clientes, no que se refere a procedimentos e operaes?
Sim, eventualmente Sim, sempre No
Apndices
156
13) A empresa acredita que avaliaes constantes por parte dos clientes auxiliam no aperfeioamento dos procedimentos e operaes da empresa?
Sim, parcialmente No auxiliam Geram transtornos Sim, totalmente
14) Classifique o interesse do cliente em desenvolver uma parceria: . Demonstra pouco interesse em desenvolver relacionamentos. No libera informaes sobre custos de produo
Demonstra alguma preocupao em melhorar o relacionamento. Mantm-nos informados sobre desenvolvimentos corporativos Valoriza os relacionamentos de longo prazo. Alta gerncia participativa. Informao aberta sobre composio dos preos
15) Considerando-se que: O conceito de co-produo envolve o desenvolvimento de um relacionamento de longo prazo com um nmero limitado de fornecedores com base na confiana mtua, pergunta-se: A empresa adota em seus processos o conceito de co-produo com alguns de seus clientes?
Sim, parcialmente Sim, totalmente No Pretende adotar
16) Quais os motivos que levaram a empresa a adotar o conceito de co-produo?Assinale 3 (trs) itens no mximo:
Prazos de entrega mais Promessas de entregas mais curtos Preos competitivos e esImplantao mais rpida das modificaes em projetos tveis confiveis Maior prioridade aos pedidos mao Nveis de estoques mais baixos Menos problemas de qualidade Nenhum Menos quebras de progra-
IV ADMINISTRAO DE ESTOQUES 17) A empresa mantm estoques?

No Sim
18) Quanto ao volume dos estoques mantido pela empresa:

Alto, a empresa produz para estocar-produo empurrada Baixo, a empresa mantm somente estoque de segurana A empresa produz somente para a demanda-prodo puxada
19) A empresa considera que a atividade de administrao de estoques est relaconada ao nvel de servio logstico oferecido?
Sim No
20) Considerando que: Just-in-Time (JIT) uma filosofia japonesa que estabelece que nenhum produto deve ser feito, nenhum componente deve ser pedido enquanto no houver necessidade, exige uma ligao mais forte entre o cliente e o fornecedor, pelo menos em termos de troca de informaes e coordenao dos planejamentos, pergunta-se: A empresa adota em seus processos a filosofia JIT?
Pretende adotar Sim, parcialmente No Sim, totalmente
21)Quais ferramentas da filosofia JIT a empresa utiliza?

Keiretsu (parcerias) Kanban Kaizen (melhoria contnua) Nenhuma 5S
22) Quais benefcios a empresa pretende obter ou obtm com a utilizao da filosofia JIT? Assinale 3 (trs) no mximo:
Reduo do custo de compras Reduo da perda de matrias-primas e refugo e da burocracia Nenhum ques e espao de estocagem zido vio aos clientes Diminuio do n de fornecedores Menores nveis de estoTempo de reposio reduMelhores nveis de ser-
23 O JIT conduz a mudanas no relacionamento dos fornecedores, quais dos fatores abaixo a empresa busca atingir com a implantao do JIT em seus processos?Assinale 3 (trs) itens no mximo:
Demandas previsveis com soliciContratos de longo prazo taes flexveis as mais rpida, em tempo real Nenhum Proximidade dos fornecedores, inclusive fsica Produtos de alta qualidade e com Tempo de entregas curtos e com constncia e garantidos Comunicao das mudan-
24) Considerando que: Atravs da curva ABC possvel definir polticas de estoques que exijam menor valores investidos nos estoques, de forma a reduzir os custos com os itens que tiverem menor relevncia na empresa e maximizar a ateno para os itens que so de maior valor, pergunta-se: A empresa adota a curva ABC na administrao de estoques?
No Pretende adotar Sim
25) Considerando que: A lgica do Milk Run ter um sistema de abastecimento com roteiros e horrios pr-definidos para as coletas de materiais junto aos fornecedores, visando aumentar a confiabilidade no processo, a reduo de custos e racionalizao das rotas, pergunta-se: A empresa adota o modelo de abastecimento Milk Run ?
Sim, totalmente (com todos Os clientes adotam Pretende adotar Sim, parcialmente (com alguns foros fornecedores) necedores) No adotamos
V SUPRIMENTOS 26) Considerando que: A atividade de suprimentos (compras) tem importante papel na maximizao de recursos da empresa e minimizao de custos e que envolve tambm o relacionamento com fornecedores, pergunta-se: Quais as aes de apoio atividade de suprimentos que a empresa adota?Assinale 3 (trs) itens no mximo:
Desenvolvimento de relacioDesenvolvimento de novos mateQualificao de fornecenamentos com fornecedores Nenhum riais dores Reduo do n de fornecedores dutos pelo fornecedor Desenvolvimento de pro-
Apndices
157
VI TRANSPORTES NO PROCESSO DE SUPRIMENTOS E OPERADORES LOGSTICOS 27) Considerando-se que: Existem dois meios para operar as compras: pelo sistema CIF - Cost Insurance and Freight (transporte por conta do fornecedor) ou pelo sistema FOB Free on Board (transporte por conta da empresa), pergunta-se: Qual o meio de operao de compras que a empresa adota?
FOB CIF Depende da negociao
28) A atividade de transporte da empresa :

Tercerizada Prpria
29) A empresa opera com o sistema de cross-docking (operao de rpida movimentao de produtos acabados para expedio, entre fornecedores e clientes - transbordo sem estocagem)?
No Sim Pretende operar
30 A empresa trabalha com operadores logsticos?

No Sim Pretende trabalhar
31) Quais as atividades que so desempenhadas pelos operadores logsticos?

Suprimentos (Compras/ Armazenagem (recebimento, estocagem, expedio) Embalagem e manuseio Nenhuma Transporte (cross-docking, milk run, transporte convencional) Recolhimento de embalagens e resduos Obteno) Manuteno (Equipamentos e/ou instalaes)
Manuteno de sistemas de informao
VII - SISTEMAS E TECNOLOGIAS DE INFORMAO NO GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 32) Considerando que: Os sistemas de tecnologia da informao (TI), so importantes em todo estgio da cadeia de suprimentos, pois permitem que as empresas renam e analisem as informaes que so necessrias para a tomada de deciso e podem ser utilizados para tomar decises de estratgia, planejamento ou operao, pergunta-se: A empresa tm o ERP implantado, visando a integrao de suas atividades?
Pretende implantar Sim No
33) No que se refere ao ERP, a empresa implantou os mdulos de:

Mdulo de Gesto Financeira/ Mdulo de Operaes e Supply Chain Management Contbil/Fiscal cursos humanos Mdulo de Gesto de ReNenhum
34) A empresa percebeu melhoria na integrao das atividades e otimizao dos processos com a implantao do ERP?
Sim No Sem alteraes
35) A empresa tm implantado algum software de GCS - Gerenciamento da cadeia de suprimentos ou SCM?
No Sim Est em processo de implantao
36) Considerando que: Os softwares de gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) ou de supply chain management (SCM) , diferem dos demais sistemas voltados ao gerenciamento logstico basicamente por agirem ao nvel de planejamento e no de execuo, como os ERPs, alguns simuladores e rastreadores, pergunta-se: Quais mdulos dos softwares GCS/SCM a empresa utiliza?
Planejamento de rede estraPlanejamento da demanda Planejamento da distribuitgico o Nenhum Programao da Produo TMS - Sistema de Gerenciamento do transporte WMS - Sistema de Gerenciamento do armazm nico Compras por meio eletrPlanejamento de inventrio Atendimento da demanda Planejamento mestre
37) A empresa acredita que a implantao dos softwares de GCS/SCM possibilitam aos gerentes tornar as operaes mais eficientes, bem como entender melhor o impacto de suas decises estratgicas, alm de integrar os processos entre fornecedores/clientes?
No Sim Sem alteraes
38) No que se refere integrao dos processos de abastecimento, suprimentos, quais sistemas e/ou tecnologias da informao a empresa adota?
ECR - Resposta Eficiente ao consumidor dados inventrio do vendedor Nenhum EDI - Intercmbio Eletrnico de VMI - Gerenciamento do Nenhum
VIII NORMAS DE QUALIDADE 39) A empresa certificada pelas normas:

AVSQ VDA 6 QS-9000 ISO 9000 EAQF ISO 14000 Nenhuma TS-16949
40) A empresa acredita que a certificao nas normas de qualidade importante na melhoria de produtos e processos?
Apndices
158
IX SISTEMAS DE PRODUO OU MANUFATURA 41) Quais sistemas ou conceitos de manufatura a empresa utiliza?
Produo Enxuta Sistema Toyota de ProduNenhum Manufatura gil
o - STP
42) A empresa opera com o conceito de modularidade ou faz parte de consrcio modular?
Sim No
43) A empresa acredita que o conceito de modularidade agiliza o abastecimento da produo e reduz custos logsticos?
44) No espao abaixo, favor manifestar consideraes e contribuies que considerem relevantes para esta pesquisa
Digite aqui
X - CARACTERIZAO DO RESPONDENTE Nvel de atuao do respondente: Grau de instruo do respondente: Nome do respondente:
Digite aqui
Estratgico Ttico Operacional
2 Grau 1 Grau Graduao Doutorado Mestrado Especializao
E-mail:
Digite aqui
Apndices
159
APNDICE C ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA

1) Qual o nvel de conhecimento da empresa sobre a logstica? 2) Qual o nvel de conhecimento da empresa sobre GCS? 3) A empresa possui em sua estrutura um setor ou departamento de logstica ou de GCS? 4) A empresa adota em suas atividades o conceito de GCS, que envolve integrao das atividades logsticas e o conceito de parcerias visando o desenvolvimento de fornecedores? 5) Quais os fatores ou interesses que levaram a empresa a aplicar os conceitos de logstica em seus processos? 6) Quais os fatores ou interesses que levaram a empresa a adotar o conceito de GCS? 7) Qual a perspectiva de tempo para a implantao ou adoo da logstica e/ou do GCS na empresa? 8) Quais os fatores que impelem (conduzem) a empresa a planejar a adoo ou implantao da logstica ou GCS? 9) A empresa mantm estoques? Qual o volume de estoques da empresa? 10) A empresa considera que a atividade de administrao de estoques est ligada com o nvel de servio logstico oferecido? 11) A empresa adota em seus processos a filosofia JIT? Quais das ferramentas JIT utiliza? 12) Quais benefcios a empresa pretende obter ou obtm com a utilizao da filosofia JIT? 13) A empresa adota a curva ABC na administrao de estoques? 14) A empresa adota o modelo de abastecimento Milk Run? 15) Quais as aes de apoio atividade de suprimentos que a empresa adota? 16) A empresa opera com o sistema de cross-docking? 17) A empresa trabalha com operadores logsticos? Quais as atividades que so desempenhadas pelos operadores logsticos? 18) A empresa tem o ERP implantado, visando a integrao de suas atividades? Quais mdulos? Percebeu mudanas/melhorias com a implantao? 19) A empresa tem implantado algum software de SCM ou GCS? Quais? A empresa percebeu melhoria na integrao com clientes/fornecedores e na otimizao de recursos com a implantao dos software. 20) No que se referem integrao dos processos de abastecimento, suprimentos, quais sistemas e/ou tecnologias da informao a empresa adota? 21) A empresa percebe de seus clientes o interesse em fomentar parcerias
Apndices
160
estratgicas? 22) Quando surgem novas exigncias (inovaes, mudanas nos padres de qualidade, etc) por parte dos clientes, existe abertura para discusso com os fornecedores ou elas so simplesmente exigidas e impostas? 23) A empresa percebe de seus clientes, alguma iniciativa no sentido de desenvolver algum programa de treinamento para auxiliar os fornecedores a alcanar nveis superiores em produtos e processos? 24) A empresa avaliada pelos seus clientes, no que se refere aos procedimentos e operaes? A empresa acredita que avaliaes constantes por parte dos clientes auxiliam no aperfeioamento dos procedimentos e operaes da empresa? 25) A empresa adota em seus processos o conceito de co-produo com alguns de seus clientes? Quais os motivos que levaram a empresa a adotar o conceito de coproduo? 26) A empresa certificada por quais normas de qualidade? 27) Quais sistemas ou conceitos de manufatura a empresa utiliza? 28) A empresa opera com o conceito de modularidade ou faz parte de consrcio modular e acredita que esta nova forma de gesto auxilia na implantao do conceito de GCS?
Apndices
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APNDICE D RELAO DE ARTIGOS PUBLICADOS

ARTIGOS PUBLICADOS EM PERIDICOS 2005 1) A caracterizao da logstica reversa no ambiente empresarial em suas reas de atuao: ps-venda e ps-consumo agregando valor econmico e legal Revista Tecnologia & Humanismo (UTFPR-Curitiba)/Qualis A Local 2) Supply Chain Management na indstria automotiva Revista Gesto Industrial (UTFPR-Ponta Grossa)/No tem Qualis
ARTIGOS PUBLICADOS EM PERIDICOS 2006 1) WMS - Warehouse Management System: adaptao proposta para o gerenciamento da logstica reversa Revista Produo (UFSCAR)/Qualis A Nacional 2) Productive agglomerations of suppliers in the automotive industry: a way to maximize competitiveness in supply chain management - Journal of Technology Management & Innovation (Universidad de Talca)/No tem Qualis
ARTIGOS PUBLICADOS EM EVENTOS 2005 1) WMS - Warehouse Management System (Sistema de Gerenciamento de Armazns): uma proposta de adaptao para o gerenciamento da logstica reversa em armazns XXV Encontro Nacional de Engenharia de Produo Porto Alegre/Qualis A Nacional 2) Supply Chain Management na indstria automotiva ADM 2005 Ponta Grossa/Qualis C Internacional 3) A logstica reversa de ps-venda e ps-consumo agregando valor econmico, legal e ecolgico s empresas ADM 2005 Ponta Grossa/Qualis C Internacional 4) A estratgia logstica reduzindo custos na administrao de estoques ADM 2005 Ponta Grossa/Qualis C Internacional 5) Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) direta e a logstica reversa Simpsio Nacional de Tecnologia e Sociedade Curitiba/Sem Qualis
ARTIGOS PUBLICADOS EM EVENTOS 2006 1) The Supply Chain Management Software integrating the automotive industry enterprises International Conference on Agile Manufacturing Norfolk Virgnia EUA/Sem Qualis 2) Reverse logistics of the post-consumption and post-sale in supply chain management of the automotive industry: a case study - International Conference on Agile Manufacturing Norfolk Virgnia - EUA/ Sem Qualis 3) The reverse logistics aggregating economic, legal and ecological value to wood residues Third International Conference on Production Research - Americas' Region 2006 (ICPR-AM06) Curitiba/ Sem Qualis
Apndices
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4) A necessary premise: building a cluster through of the labor qualification - Third International Conference on Production Research - Americas' Region 2006 (ICPRAM06) Curitiba/ Sem Qualis 5) Maximizing the competitiveness in supply chain management of the automotive industry through entrepreneurial productive agglomerations of suppliers - IX Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e Operaes Internacionais SIMPOI 2006 So Paulo/Qualis A Nacional 6)The importance of the labour qualification for the cluster construction 15 th International Conference on Management of Technology IAMOT 2006 Beijing, P.R. China/Qualis B Internacional 7)Os sistemas ERPs como vantagem competitiva na integrao da cadeia de suprimentos dos aglomerados industriais 2 Encontro de Engenharia e Tecnologia dos Campos Gerais Ponta Grossa/ Sem Qualis 8)Sistema de custo Kaizen - 2 Encontro de Engenharia e Tecnologia dos Campos Gerais Ponta Grossa/ Sem Qualis 9)Gesto do Conhecimento como ferramenta para um sistema de Gesto Ambiental - 2 Encontro de Engenharia e Tecnologia dos Campos Gerais Ponta Grossa/ Sem Qualis 10) Uma viso empreendedora agregando valor aos resduos de uma madeireira de pequeno porte atravs da logstica reversa - 2 Encontro de Engenharia e Tecnologia dos Campos Gerais Ponta Grossa/ Sem Qualis 11) Software de Supply Chain Management e Sistemas de Informao integrando a cadeia de suprimentos da indstria automotiva - XXVI Encontro Nacional de Engenharia de Produo Fortaleza/Qualis A Nacional 12) As vantagens logsticas e tributrias obtidas com a implantao do RECOF na indstria automotiva - XXVI Encontro Nacional de Engenharia de Produo Fortaleza/Qualis A Nacional Captulos de Livros 2005 1) WMS Warehouse Management System (sistema de gerenciamento de armazns): uma proposta de adaptao para o gerenciamento da logstica reversa em armazns Temas em Engenharia de Produo I, Ponta Grossa: Ed. Fontoura, 2005. Captulos de Livros 2006 1) Vantagens logsticas no gerenciamento da cadeia de suprimentos da indstria automotiva atravs da constituio de aglomerados de fornecedores - Gesto estratgica para a competitividade, Ponta Grossa: Editora UEPG, 2006. 2) Software de Supply Chain Management e Sistemas de Informao integrando a cadeia de suprimentos da indstria automotiva - Temas em Engenharia de Produo II, Ponta Grossa: Ed. Fontoura, 2006.

Patricia Ppgep

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UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

PONTA GROSSA DEZEMBRO 2006

PPGEP Gesto industrial (2006)

PONTA GROSSA DEZEMBRO 2006

PPGEP Gesto industrial (2006)

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Ponta Grossa, 01 de dezembro de 2006

PPGEP Gesto industrial (2006)

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CAPES pelo apoio financeiro que possibilitou a elaborao do presente trabalho;

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structured interview, direct observation and documentary analysis.

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

PPGEP Gesto industrial (2006)

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5 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS DA PESQUISA ....................................................131 6 CONCLUSES E RECOMENDAES...........................................................................................139

PPGEP Gesto industrial (2006)

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1.1.1 Apresentao do tema de pesquisa Gerenciamento da cadeia de suprimentos na indstria automotiva.

PPGEP Gesto industrial (2006)

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Captulo 2 Metodologia da pesquisa 24

2.2 Caracterizao da pesquisa

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Captulo 2 Metodologia da pesquisa 25

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Captulo 2 Metodologia da pesquisa 26

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Captulo 2 Metodologia da pesquisa 27

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Captulo 2 Metodologia da pesquisa 28

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Captulo 2 Metodologia da pesquisa 29

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Captulo 2 Metodologia da pesquisa 30

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Captulo 2 Metodologia da pesquisa 31

PPGEP Gesto industrial (2006)

3.1 Logstica Empresarial

Captulo 3 Reviso da Literatura 33

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Captulo 3 Reviso da Literatura 34

PPGEP Gesto industrial (2006)

Captulo 3 Reviso da Literatura 35

PPGEP Gesto industrial (2006)

Captulo 3 Reviso da Literatura 36

CADEIA DE LOGSTICA INTEGRADA

Envolve as relaes fornecedor-empresa

Envolve todas as reas na converso de materiais em produtos acabados

Envolve as relaes empresa-cliente-consumidor

Fonte: Adaptado de Ching (2001, p. 89-91) FIGURA 1 Cadeia de logstica integrada

PPGEP Gesto industrial (2006)

Captulo 3 Reviso da Literatura 37

3.2 Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS)