Cours Matrices Strategiques

Management et Gestion en entreprise 1 (bases) EG91
Cours n 3 : Matrices stratgiques
Master 2 : Qualit et Contrle des Matriaux & Master 2 : Instrumentation, Contrle et Management des Systmes
Christian Virmaux 06 80 37 03 02 cvirmaux@ispe2m.fr
du 29 septembre au 1er octobre 2008
Master 2 QCM & ICMS Management Gestion 1
MATRICES STRATEGIQUES Sommaire
Introduction aux matrices stratgiques Modle Harvard Business Group Modle du Boston Consulting Group Modles Mac Kinsey : atouts / attraits opportunits / risques Modle de Porter
MATRICES STRATEGIQUES Introduction aux matrices stratgiques
Le stratge : une maquette et des jeux

Terrain de bataille : le march Ses troupes : les commerants, les vendeurs Son matriel et ses quipements : technique, marketing, finances ses ennemis : les concurrents climat : environnement conomique Forces et Faiblesses SWOT (strength, weaknesses, opportunities, threatens)

Amliorer de x% la marge nette des ventes
1900 1920 : position concurrentielle dominante taylorisme; contrle qualit Acqurir une Organisation Scientifique du Travail
tre un bon suiveur derrire le concurrent dominant du march bien identifi dans un segment de march dtermin avec tel produit de la gamme
One best way
Placer un produit nouveau sur un march de telle manire quil sy dveloppe rapidement et rentablement
Sparer conception et ralisation
Mieux saturer les quipements de lusine par un plus grand volume (produits trs rentables pour satisfaire les actionnaires, rduire le nombre de produits de la gamme pour mieux la rationaliser)

Origines amricaines Un modle permet de reproduire une situation dynamique pour agir sur ses acteurs et optimiser lutilisation des ressources Outils de visualisation qui permettent de rapprocher des informations en lignes avec des donnes en colonnes
Un mapping (plan orthogonal) est un systme daxes orthogonaux qui permet de dterminer 4 quadrants
LA QUESTION DE BONS SENS : LENTREPRISE A DEJA DES PRODUITS / SERVICES ET DEJA DES RESULTATS CONNUS DU PASSE DYNAMIQUE + EXPERIENCE =
COMMENT FAIRE MIEUX DANS LE SENS DE LA POLITIQUE SOUHAITEE ?
MODELE INITIAL : HARVARD BUSINESS GROUP

Analyse de lenvironnement: conomique, social, politique, technologique
OBJECTIFS de lentreprise
MENACES et OPPORTUNITES
FORCES et FAIBLESSES de lentreprise
MISE EN OEUVRE de la STRATEGIE
Analyse des ressources: matriels quipements humaines
Objectifs, motivation comptences des managers
Objet : conduire les analyses qui permettent lentreprise de fixer et de mettre en uvre une stratgie de dveloppement 1) rechercher des possibilits de lentreprise 2) rechercher les opportunits et les menaces 3) choisir une opportunit de dveloppement en tenant compte des forces et des faiblesses 4) dterminer un ou plusieurs objectifs de progrs
Point fort : la rflexion progresse logiquement Point faible : lobjectif retenu est calibr par lexistant prolongement de la dynamique du pass Modle conu en priode de forte croissance (trente glorieuses) La dmarche est aujourdhui inverse : dmarche proactive fixation dun objectif puis identification du chemin parcourir pour latteindre en fonction dun existant rel ou potentiel
MODELE DU BOSTON CONSULTING GROUP

+ Rentabilit - Ressources financires
20% VEDETTES Rentabilit forte Forts besoins financiers DILEMMES Rentabilit faible
Croissance du segment de march
Forts besoins financiers Choix: Maintenir sa part de march Investir pour relancer Abandonner si pas dissue VACHES A LAIT Rentabilit leve Faibles besoins financiers POIDS MORTS Rentabilit faible Faibles besoins financiers Abandonner ou maintenir sans investissement lourds 1 0,9 0,5 0,1 0
Besoins financiers
0%
Rentabiliser Tirer le maximum de profits 10 8 4 2
part de march relative (pmr)

du 29 septembre au 1er octobre 2008 Master 2 QCM & ICMS Management Gestion 1 10
2 dimensions principales : la croissance du segment de march la part de march relative Chaque produit est reprsent sur la matrice par un cercle dont le rayon est proportionnel au CA
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La part de march relative dun produit considr par lentreprise est celle quil reprsente sur le march, mais rapporte la part du plus gros produit concurrent 1) soit lentreprise est leader, il faut prendre le suiveur immdiat : la valeur du ratio est suprieure 1 2) soit lentreprise est suiveur dans le segment de march considr ; elle se compare au leader; la valeur du ratio est infrieure 1
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Point fort : sa lecture donne immdiatement une stratgie possible pour chaque produit Du bon sens fond sur gagner de largent par une gestion optimale de son portefeuille produits / services
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Si produit sur march porteur et dominant en pmr, alors vedette , star , toile donc, fixation des prix de vente, bonne marge bnficiaire. Leader, donc plus dexprience que les autres, donc cot de revient unitaires plus bas (si productivit de lentreprise bonne). Besoin de suivre la dynamique du march, donc de raliser des investissements. Il faut maintenir la part de march sous peine de ntre plus dominant Stratgie dfensive.
Si produits dominants mais demande en baisse (Phase de maturit de la courbe de vie) Produits en vache lait , Donc, accrotre la rentabilit des produits, donc soit augmenter prix de vente, soit limiter les investissements soit les deux ! Stratgie du profit opportuniste
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Les produits sont domins par des concurrents : si segment de march reste en forte croissance, alternative stratgique : produits dilemmes : soit bnficier de la forte croissance pour devenir leader mais en ayant les moyens financiers de linvestissement ncessaire soit se retirer du march : pas les moyens Stratgie offensive ou Stratgie de retrait
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Produits domins sur march croissance faible ou en chute Abandonner la partie concurrentielle sauf si maintien sans investissement Continuer gagner de largent donc ne pas en perdre !! Les poids morts ! Ils consomment des ressources plus utiles ailleurs Stratgie de recentrage
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Points faibles : ne parle jamais dun march en dcroissance (annes 60) aujourdhui, les marchs en dcroissance peuvent tre relancs (cycle de vie des produits plusieurs bosses) rflexion stratgique croissance de 10% a peut faire rver aujourdhui ! La rentabilit existe : aujourdhui, des produits dominants perdent de largent (beaucoup !) Aujourdhui, une rentabilit construite sur un panachage de diffrents produits sur un segment stratgique homognit des gammes oublie : des trous propices la concurrence
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Points faibles : pmr : faux repre aujourdhui position par rapport au concurrent la comparaison doit-elle se faire entre les entreprises ou entre les produits ? Que penser des produits proches du centre du modle ? Japonais : produits flottants
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MODELES MAC KINSEY
Modle de base : atouts / attraits Modle : opportunits / risques
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MAC KINSEY : ATOUTS / ATTRAITS

Atouts relatifs de lentreprise sur chaque segment Attraits relatifs Des segments stratgiques Elevs
Faibles
Tester prudemment les opportunits: Position opportuniste Tester les perspectives de croissance.Poursuivre prudemment ou se retirer, si croissance soutenue pas assure. Crotre de faon limit ou se retirer Rechercher les possiblits de dveloppement faible risque. En cas dinsuccs se retirer
Moyens
Crotre slectivement: Slectionner les domaines o les atouts suprieurs peuvent tre conservs. Concentrer les investissements dans ces domaines Se dvelopper slectivement Concentrer les investissements et se dvelopper dans les seuls segments bonne rentabilits, risque relativement faibles Moissonner intensivement. Rechercher les mutations des cots variables. Maximiser la rentabilit par lanalyse de la valeur
Elevs
Lutte outrance Concentrer tous les efforts sur le maintien datouts levs. Maintenir la structure des marges si ncessaires en investissant
Moyens
Conserver lavantage Dvelopper la capacit contrer la concurrence. Eviter les investissements grande chelle. Amliorer la rentabilit par des gains de productivit. Moissonner slectivement Rduire le niveau de risque au minimum dans plusieurs segments. Sauvegarder la rentabilit, mme au prix dun perte de part de march
Faibles
Miniser les pertes Eviter les pertes en vitant dinvestir, rduisant les cots fixes. Si les pertes sont invitables: se retirer
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La position concurrentielle qui procure les atouts de lentreprise est dtermine par plusieurs facteurs cls, tels que: la part de march dans le segment stratgique le cot de revient des produits le potentiel R&D de lentreprise la capacit dachats la couverture gographique limage de lentreprise la capacit de production Le chiffrage du positionnement se fait en pratique par des notes donnes aux facteurs cls (gnralement de 0,5 3)
La valeur du secteur qui donnent les attraits du march, se dtermine par les facteurs suivants: taux de croissance parts de march des entreprises dominantes la stabilit technologique les niveaux de prix la scurit dapprovisionnements. Avec une chelle de notation de 0 3 par exemple.
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Points forts : Simplicit : une stratgie est dtermine partir du positionnement du produit dans lun des quadrants Pas mono- factorielle comme BCG
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Points faibles :
Modle non orient vers la gestion dun portefeuille produits (les produits ne sont que des moyens)
cest un point faible et en mme temps, cest intressant dimaginer que les produits ne sont quun des aspects de la stratgie
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Points faibles (suite) : Attention la notation ! Soit subjectivit, empirisme = difficult dinterprtation Soit si une chelle de 0 3 est utilise avec les critres qui sont retenus qui sont plutt valables dans une conomie stabilise et en croissance ou dcroissance durable, ex : une non stabilit technologique peut gnrer un 0 en attrait mais peut-tre peru comme 3 pour qui saura sadapter cette instabilit mais alors la valeur dun secteur nest plus dtermine par des facteurs exognes lentreprise : elle devient un atout !
Points faibles (suite) : Attention la notation ! La thorie des jeux appliqus la stratgie veut que tous les concurrents aient la mme libert daction ainsi que le mme niveau dinformation La vision stratgique peut tre fausse et asymtrique Attention au risque majeur li linterprtation
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MAC KINSEY : OPPORTUNITES / RISQUES
Cot dopportunit Elev Programme durgence Progrs hybrides
Stratgie de sous-traitance des produits banaliss Abandon
Approche Moyen Stratgie du saut quantiques Programmes parallles
par
tapes Tests de niches Voie stratgique
Joint-venture: groupement de moyens
Produits parfaits 100%
Faible
Risques du dveloppement Risques de lancement dun produit
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Les valeurs donnes aux axes (x-y) sont estimes par le stratge qui veut se lancer sur un march dtermin avec un produit nouveau. Le modle va positionner ce produit dans sa surface. Les cots dopportunit sont en ralit les cots de lentreprise pour franchir une barrire stratgique. Cest le droit dentre sur un nouveau segment de march. La voie centrale est appele par Mc Kinsey, la voie stratgique . Elle est conditionne par le poids relatif risques-cots dentre . Elle implique davoir soit un produit quasiment parfait, si les risques sont dominants, ou davoir lassurance dobtenir un bon retour sur le capital investi (ROI) lorsquils sont trs faibles avec des cots dentre trs levs.
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Lintrt de ce modle est de faire prendre conscience immdiatement aux stratges des options stratgiques avec la proccupation fondamentale doptimiser les facteurs cots-risques . Si les risques sont levs et les cots dopportunits levs, pour limiter le risque global de lopration, le stratge doit recentrer son activit industrielle et commerciale sur lessentiel. Il ne doit pas hsiter sous-traiter les oprations sans grandes valeurs ajoutes. Cette sous-traitance doit concerner les oprations satellites par rapport ce qui constitue vritablement le coeur du mtier. Si ce nest pas possible, il faut soit abandonner le projet, soit partager les risques et les cots avec plusieurs autres partenaires, en crant par exemple un joint-venture (socit conjointe).
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Intrts du modle (suite) La possibilit la plus tranche serait dacqurir lentreprise qui sait produire avec moins de risques. Lorsque les cots dopportunit et les risques sont estims comme faibles, il est vraisemblable que nombre de concurrents vont sintresser au projet. Le concurrent dominant doit alors, du fait de son exprience initiale, crer des ruptures technologiques de manire conserver son avance, la valoriser et avoir la matrise commerciale sur le march. Cest ce qui conduit tudier des programmes parallles qui permettra au bon moment de faire des sauts technologiques impliquant un changement profond du mix-marketing.
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Limites du modle Les cots peuvent tre assez prcisment estims. En revanche lopration est plus difficile en ce qui concerne les risques. La part de subjectivit et dintuition est plus grande. Cest lun des points faibles du modle. Sur le fond, on peut marquer une rserve en ce qui concerne les risques.
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Limites du modle (suite) Le modle ne fait pas une diffrence entre les risques lis au produit lui-mme et les risques lis lvolution du besoin que ce nouveau moyen veut satisfaire. En dautre terme le risque dobsolescence nest pas explicitement considr. Il est inclus dans les risques du dveloppement. Pourtant cest lune des causes dchec de nombre de produits nouveaux. Les moyens pour pallier le risque donns par le modle sont de mieux le rpartir entre des partenaires. Cela signifie que lon a dj pris la dcision de lancer le produit. Cela signifie aussi que ce modle ne propose pas une zone de rejet. Cest un aspect quil faut intgrer dans son raisonnement lors de son utilisation, qui reste malgr tout trs intressante.
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MODELE DE PORTER : LES 5 FORCES
Force des entrants potentiels
Force des fournisseurs
Interaction de coercition entre les diffrents concurrents du secteur Force de Cohsion Force de rejet
Force des clients
Force de substitution
Lanalyse concurrentielle est un facteur dterminant pour la russite dun produit dans un secteur dlimit, dans le cadre dune conomie de march. Elles furent inities par Michael Porter au dbut des annes 80. Son modle, dit des cinq forces, reprsente schmatiquement les cinq sources dvolution dynamique du secteur auquel elles sappliquent. On peut en tirer des pistes danalyse intressantes appliques une meilleure gestion du portefeuille de produits.
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Supposons que vous vouliez analyser un secteur dactivit. Vous devez dabord rechercher la nature et lintensit des relations intrasectorielles entre les comptiteurs. Elles sont de deux natures diffrentes: Les forces de cohsion entre les concurrents. Cest lesprit grgaire . Au plan stratgique, des concurrents stalonnent entre-eux pour mieux rsister une concurrence nouvelle non souhaite. Cela nempche pas quils puissent se battre au niveau tactique. Il faut stratgiquement savoir laisser de la place une concurrence pour optimiser ses ressources.
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Les forces de rejet. Les concurrents qui ne sont pas pris en compte dans le noyau de cohsion prcdent, sont stratgiquement rejets. Ce sont eux qui servent de rserve dappoint pour gagner des parts de march, dans le cadre dun recentrage.
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Porter mis en avant que cette dynamique de cohsion ou de rejet dpendait dun certain nombre de critres, tels que : La croissance de lactivit qui pse sur le march La diversit des concurrents Labsence de source de diffrenciation Limportance des cots fixes ou de stockage Les obstacles levs la sortie
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Vous devez ensuite connatre la menace externe cre par des nouveaux entrants potentiels. Ce sont les entreprises qui voudraient bien entrer dans le bal men par les concurrents du secteur. Elles se prsentent la porte avec des produits qui sont des moyens similaires de satisfaction aux besoins du secteur considr.
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Les concurrents en place vont chercher, par rflexe naturel de dfense, opposer des contraintes leur entre. Ce sont des barrires . Elles peuvent devenir des barrires de march au niveau de lEtat, par ladoption de contraintes de normalisation protectionnistes par exemple. Ainsi pendant des dcennies, la bire franaise ntait pas reconnue comme telle en Allemagne, car elle ne rpondait pas une norme ad-hoc. Cest de bonne guerre. L'OMC tend maintenant rquilibrer des relations commerciales dans une direction plus srieuse.
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Vous devez encore connatre la menace externe cre par des technologies de substitution. Cest la plus efficace. On peut limiter lentre dun produit sur un march (quota, norme, droit de douane...). Mais on ne peut pas freiner le progrs technologique. Quel pays industrialis aurait tent dinterdire lentre sur son territoire des disques compacts pour protger son industrie des cassettes. Avec la technologie, pntre videmment la premire entreprise qui la transform en produit, dit de substitution. Le produit prsente donc un moyen diffrent de satisfaire au mme type de besoin.
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Mais cot de ces deux menaces externes, les entreprises du secteur doivent encore tenir compte de deux autres forces : La force des fournisseurs. Vous devinez que si le secteur a son activit qui dpend de quelques gros fournisseurs, il existe bien une menace stratgique si leurs politiques venaient voluer dfavorablement. La force des clients. Il en est de mme si le secteur dpend que quelques gros clients.
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Limites du Modle La difficult rencontre avec le modle de Porter porte sur sa trop grande globalisation. Pour quil soit plus oprationnel, il faut remplacer le secteur analys par un segment stratgique identifi. Dans ce cas les relations coercitives deviennent plus concrtes. La gestion du portefeuille des produits en est grandement facilite.
43

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