La escuela empresa La estrategia como proceso visionario Segn esta escuela, descriptiva, la organizacin es el resultado de los dictados del

lder y el entorno o medio, es decir, el terreno de maniobras en el que se mueve. El concepto central de esta escuela es la visin: una representacin mental de la estrategia, creada o, al menos, expresada por el lder. Esa visin sirve como inspiracin y como idea fuerza para la accin. Es una imagen antes que un plan completamente articulado, por lo que se mantiene flexible de modo tal que el lder pueda adaptarla en funcin de la experiencia. Prominente en la teora econmica neoclsica de la mano de Joseph Schumpeter, la figura del entrepreneur, no obstante, se limitaba a decidir qu cantidades producir y a qu precio: la dinmica de la competencia se ocupaba del resto. En ese sentido, Schumpeter introdujo la nocin de destruccin creativa, la mquina que el entrepreneur maneja y mantiene al capitalismo movindose hacia adelante. Para l, el entrepreneur es la persona con la idea del negocio, el innovador, el que pone las ideas en movimiento, hacindolas poderosas, y potencialmente rentables. Por eso, deja de tener esa funcin entrepreneur cuando deja de innovar. Aunque inicialmente asociado exclusivamente a los creadores de empresas, el concepto entrepreneur empez a utilizarse para describir el liderazgo personalizado, proactivo, con un propsito firme. Entonces, si el eje del enfoque son las decisiones, visiones e intuiciones de individuos de ese tipo, lo ms lgico era observar los rasgos de los entrepreneurs ms exitosos. As se determinaron algunas de sus caractersticas: fuerte necesidad de controlar, deseo de independencia, orientacin hacia los resultados y logros, cierto resentimiento frente a la autoridad y una tendencia a aceptar riesgos moderados. Busenitz y Barney en 1997 concluyeron que los entrepreneurs suelen presentar un costado presumido que los lleva a "generalizar en exceso a partir de algunas caractersticas u observaciones". Mintzberg tambin describi al entrepreneur, esta vez, por su forma de elaborar una estrategia. Los domina la bsqueda activa de nuevas oportunidades, los problemas les parecen secundarios. Su objetivo preeminente es crecer, centralizan el poder y no dudan en "saltar" hacia lo incierto. Mientras la escuela despersonalizaba el concepto y le daba vuelo estratgico objetivo, se debilitaban las fortalezas del planeamiento. La visin comenz a ganar fuerza en la formulacin de la estrategia. Todas las empresas se desesperaron por buscar la propia. Pero, qu es la visin? Es lo que distingue a la organizacin, la separa de las dems como una institucin nica. Para Bennis y Namus, es el cuadro mental de un estado futuro deseable para la organizacin. Al concentrar la atencin sobre la visin, el lder "opera" sobre los recursos emocionales y espirituales de la organizacin, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones. Las premisas

1. La estrategia existe en la cabeza del lder como perspectiva, un sentido de la direccin a largo plazo, una visin del futuro de la empresa. 2. El proceso de formacin de la estrategia es semiconsciente, basado en la experiencia e intuicin del lder. 3. El lder promueve la visin casi obstinadamente, manteniendo el control sobre la implementacin para reformularla si fuera necesario. 4. La visin es maleable, sensible a las directivas del lder. 5. La estrategia entrepreneur tiende a concentrarse en el nicho, uno o ms sectores del mercado protegidos de la competencia abierta. Crtica Esta escuela ha destacado dos aspectos crticos en la formacin de la estrategia: su naturaleza proactiva y el papel fundamental del liderazgo personalizado y la visin estratgica. Especialmente en los primeros tiempos, las empresas capitalizaron los beneficios de ese sentido de direccin e integracin. Resultaba til tanto en el lanzamiento del emprendimiento como en los momentos de crisis. De todos modos, su mayor debilidad fue encerrar la estrategia en la conducta de un nico individuo. Que sigue siendo una caja negra, ahora enterrada en el conocimiento humano. La escuela cognitiva La estrategia como proceso mental Para comprender la visin estratgica y la forma en que se desarrollan las estrategias se hizo necesario hurgar en la mente del estratega, es decir, entrar en el campo de la psicologa cognitiva. Los estrategas en su mayora son autodidactas: arman su estructura de conocimiento y esquemas de pensamiento a partir de la experiencia directa. Esa experiencia los transforma, el entrepreneur modifica su conducta en consecuencia, con lo cual reformula la experiencia subsiguiente, para reiniciar as el ciclo. El anlisis de esta dualidad conocimiento/experiencia abre dos lneas dentro de la escuela. Una, ms positivista, considera al procesamiento y estructuracin del conocimiento, un esfuerzo para producir algn tipo de reproduccin objetiva del mundo: como una cmara que revela el mundo, acercando y alejando el objetivo segn el criterio del dueo. La otra, ms subjetiva, asocia la estrategia con una interpretacin del mundo: una creacin de la mente a partir de lo que vio afuera. Herbert Simon, con un Nobel en Economa en 1978 y una carrera compartida entre la escuela de negocios y el departamento de psicologa de la Carnegie Mellon University, populariz la idea de que la capacidad humana de procesamiento de la informacin es limitada comparada con la vastedad y complejidad del mundo.

La toma de decisiones, por tanto, no es ms que un esfuerzo por ser racional, condicionado por un sinnmero de prejuicios o sesgos, entre ellos, la bsqueda de evidencia que corrobore las creencias en lugar de refutarlas, la preferencia por la informacin fcilmente recordable, la tendencia a asignar un nexo causal a una simple correlacin. Makridakis consign algunos casos de lo que dio en llamar "saber convencional". Un ejemplo: contar con mayor informacin aumenta la confianza en la correccin de las propias decisiones aunque no necesariamente mejore su calidad o exactitud. Duhaime y Schwenk enumeran otras distorsiones como el razonamiento por analoga, la ilusin del control o el compromiso "progresivo" a medida que los resultados empeoran. Obviamente y ms all de esos prejuicios, cada estratega tiene un estilo "cognitivo", cuyo anlisis, en el contexto de esta escuela, permitira saber algo ms sobre el proceso de formacin de la estrategia. La clasificacin de Myers-Briggs, por ejemplo, sobre la base del trabajo de Karl Jung los agrupa en diecisis tipos o estilos cognitivos posibles a partir de la combinacin de cuatro pares de dimensiones opuestas: extroversinintroversin, sentidos-intuicin, pensamiento-sentimiento, juicio-percepcin. Cada una de las combinaciones posibles implica una forma diferente de disear la estrategia. Adems de estos aspectos individuales, se debe tener en cuenta el efecto que tiene sobre el proceso trabajar en ese sistema colectivo de procesamiento de informacin que es la empresa. Los gerentes satisfacen sus propias necesidades de informacin, las de sus colegas y supervisores. La informacin se acumula e integra, sumando distorsin ms distorsin. Basta repasar los prejuicios, sesgos y distorsiones mencionados para preocuparse por la calidad de la informacin que recibe el CEO. Un mapa: Un prerrequisito esencial para pensar estratgicamente es la existencia de estructuras mentales que organizan el conocimiento. Llamadas alternativamente esquemas, conceptos, guiones, modelos mentales, planos o mapas, estas estructuras son las que permiten recorrer terrenos confusos con algn tipo de modelo de representacin. Segn Weick, "con el mapa en la mano, la gente codifica lo que ve de manera tal que se ajuste al mximo al mapa. El mapa prefigura sus percepciones, es decir, ven lo que esperan ver. Pero a medida que aumentan las discrepancias, comienzan a prestar mayor atencin a la experiencia inmediata, buscan en ella los patrones y relegan el mapa a un segundo plano. Aunque, irnicamente, ese mapa haya sido la base sobre la que se formaron los otros". Es necesario entender, entonces, cmo hacen los estrategas para sintetizar la informacin en nuevas perspectivas. Para los "constructivistas", la mente humana no es una reproduccin del mundo exterior. La informacin pasa a travs de filtros, es decodificada por esos mapas o estructuras, interacta con el conocimiento previo, que finalmente le da forma. En otras palabras, le da una interpretacin al entorno, construye su mundo. Tambin hay una visin colectiva de este proceso: la gente interacta para crear sus mapas mentales. Y, segn Gregory Bateson, lo hace en funcin de la ubicuidad que genera lo que dio en llamar marco. El marco psicolgico resuelve as las ambigedades de lo externo y lo interno, entre lo que es real y lo que no lo es en el contexto de interaccin entre el observador y la situacin. Mientras la estructura, esquema o mapa pertenece al individuo y depende de lo que l ve y cree, el marco pertenece al grupo y depende de

su dinmica, de las relaciones recprocas entre sus integrantes y de las que cada uno tiene con el grupo. Por lo tanto, nadie en la organizacin "ve" el entorno. La organizacin lo construye a partir de informacin abundante y ambigua. A criterio de los constructivistas, entonces, el entorno no sera otra cosa que el producto de las creencias de los gerentes que lo observan. No obstante, existe un entorno "all afuera". De hecho, los mercados estn llenos de los restos de empresas que no supieron entenderlos, independientemente de lo que creyeran los gerentes. Las premisas 1. La formacin de la estrategia es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente del estratega. 2. En consecuencia, las estrategias emergen como perspectivas en la forma de conceptos, mapas, esquemas o marcos que determinan la forma en que la gente maneja los mensajes del entorno. 3. Estos mensajes pasan por filtros distorsivos antes de ser decodificados por los mapas cognitivos, segn los objetivistas, o se convierten en meras interpretaciones de un mundo que slo existe en cuanto es percibido, para los subjetivistas. 4. Como conceptos, las estrategias son difciles de concebir; cuando se las concibe, nunca son ptimas y, finalmente, son difciles de cambiar cuando ya no sirven. Crtica Ms all de una idea central vlida el proceso de formacin de la estrategia es fundamentalmente cognitivo la escuela cognitiva dej algunos puntos sin cerrar. Interesante analizar las distorsiones pero mucho ms, fenmenos tales como el saber por la experiencia, la introspeccin creativa o la sntesis intuitiva. Sin terminar el trabajo, llev la atencin al costado creativo de la construccin de la estrategia y adopt una posicin menos determinista que sus predecesoras. La escuela del aprendizaje La estrategia como proceso emergente Si el mundo de la estrategia es tan complejo, cmo hacen los estrategas para crear estrategias? Aprenden con el tiempo. Se podra decir que esta escuela se inici con la publicacin de The Science of 'Muddling Through' (La ciencia de "salir del paso"), de Charles Lindblom. All sugera que el diseo de polticas pblicas no era un proceso prolijo y controlado sino uno por dems desordenado, por el cual los funcionarios trataban de manejar un mundo que saban era demasiado complejo para ellos. Al decirlo viol todas las premisas del management "racional" pero describi claramente una realidad que a todos les resultaba familiar. No obstante, fue James B.Quinn, con Strategies for Change: Logical Incrementalism (Estrategias para el cambio: incrementalismo lgico), quien le dio el puntapi inicial. La descripcin se converta en el eje de la escuela. Lo importante era saber cmo se forman las estrategias en las organizaciones, no cmo se

formulan. Alguna vez se dijo que slo se implementa el 10 por ciento de las estrategias que se conciben, para Porter una cifra "inflada". El problema era la escisin entre formulacin e implementacin, la disociacin entre pensar y actuar, derivada del par secuencial estrategia/estructura. En realidad, las reorientaciones estratgicas efectivas rara vez se originan en un esfuerzo formal de planeamiento. Por el contrario, se trata de una suma de pequeas acciones y decisiones individuales. Juntas, en el tiempo, estas acciones producen modificaciones importantes en el rumbo. En otras palabras, los individuos contribuyen al proceso estratgico desde cualquier posicin en la organizacin. Esa sumatoria para Lindblom era disjunta o desarticulada y para Quinn, un resultado lgico. En el incrementalismo disjunto, las decisiones se toman para resolver problemas antes que para explotar oportunidades, sin la menor atencin a los objetivos finales o a la conexin con el resto de las decisiones. No hay autoridad central que coordine, ni siquiera "ajuste mutuo". Quinn al hablar de incrementalismo lgico sugera que las organizaciones ven a la estrategia como una concepcin integrada. "La verdadera estrategia evoluciona a medida que las decisiones internas y los hechos externos confluyen para crear un nuevo consenso para actuar, ampliamente compartido por los integrantes del equipo de direccin". Lo defini como un proceso continuo y dinmico que, en el momento de cristalizarse la estrategia, ya ha puesto algunos de sus componentes en prctica. Se genera momento y compromiso psicolgico con la estrategia, lo que garantiza una implementacin flexible. La integracin constante de estos procesos incrementales de formulacin e implementacin es para Quinn el corazn del management estratgico efectivo. Nelson y Winter observaron algo parecido. Para ellos el cambio emerge de la interaccin acumulada de distintos sistemas de accin bsicos que llaman rutinas. Se trata de patrones repetitivos de actividad que sostienen y controlan el funcionamiento de la organizacin, que le aseguran estabilidad. Pero estos "evolucionistas" plantean que las rutinas tambin son responsables del cambio. Cuando las rutinas se modifican para enfrentar una nueva situacin, el cambio termina siendo ms abarcador: como estn interrelacionadas el impacto se proyecta sobre otras generando un efecto cascada generalizado. Pero quin impulsa el cambio, quin lo lidera? Algunos hablan de paladines, actores estratgicos individuales que, desde distintas posiciones en la empresa encabezan proyectos. Como ocurre en las pequeas compaas nuevas o en las grandes que no pierden su vocacin innovadora porque le dan libertad a su gente de trabajar sobre nuevas ideas prometedoras y desarrollar nuevos productos. La conclusin de Burgelman autor de un modelo de proceso de las iniciativas internas o "internal venturing" es que las nuevas ideas nacen en lo profundo de la organizacin, reciben el apoyo de un "padrino" de la lnea media, que es el encargado de lograr la autorizacin de la alta direccin, es decir, de unir la conducta estratgica autnoma exitosa en el nivel operativo con el concepto corporativo de estrategia. Pero aunque este proceso termine en un movimiento estratgico, no necesariamente implica formacin de estrategia. Por lo general, estas iniciativas tienen un tiempo propio, que las separa antes que subsume en la organizacin. Por eso, para lograr que esas chispas creativas se integren en nuevas perspectivas estratgicas es un desafo que depende de otros dos conceptos desarrollados por la escuela del aprendizaje: estrategia emergente y sentido retrospectivo.

Estrategia emergente y sentido retrospectivo Partiendo de la base de que la estrategia es patrn o consistencia en accin, se distinguieron, hace unos aos, dos tipos de estrategia, la deliberada y la emergente. La primera se concentra en el control, la segunda en el aprendizaje. Las tres escuelas prescriptivas slo reconocen la estrategia deliberada excluyendo totalmente la idea de aprendizaje. El concepto de estrategia emergente lo toma como eje porque le reconoce a la organizacin capacidad para experimentar. Nace de la interaccin, el conflicto, el ajuste consiguiente, el aprendizaje mutuo y el eventual consenso. Como la hierba en el jardn: la raz de las estrategias encuentra asiento en los lugares ms extraos. Algunas proliferan y se tornan organizacionales, aunque nadie las reconozca como tales y menos an las gerencie para lograrlo. Ahora bien si estrategia emergente significa orden no intencional, los patrones pueden formarse a partir del impulso de factores externos o necesidades internas antes que por el pensamiento consciente de cualquiera de los actores. Por tanto, para asociarla al aprendizaje hace falta algo ms. El verdadero aprendizaje ocurre en la interaccin entre pensamiento y accin, cuando los actores reflexionan sobre lo que han hecho. Karl Weick sostiene que el management est ligado de modo inextricable al proceso de darle sentido a la experiencia pasada. Una idea sensata que rompe con dcadas de tradicin en management estratgico, aquel precepto segn el cual la formulacin necesariamente debe preceder a la implementacin. No hay duda de que la realidad emerge de la interpretacin y actualizacin constante de la experiencia pasada. Necesitamos orden, pero las anomalas ocurren y nos obligan a reacomodar ese orden. As, las organizaciones pueden aprender al reconocer los patrones en su propia conducta, transformando las estrategias emergentes del pasado en estrategias deliberadas para el futuro. Las premisas 1. La naturaleza compleja e impredecible del entorno organizacional, junto a lo difuso del conocimiento necesario para elaborar la estrategia, impide el control deliberado. De resultas, la formacin de la estrategia es un proceso de aprendizaje en el tiempo en el cual no hay separacin entre formulacin e implementacin. 2. Es usual que el aprendizaje sea colectivo: hay muchos estrategas potenciales en la mayora de las organizaciones. 3. Este aprendizaje es emergente, a travs de la conducta que estimula el anlisis retrospectivo, de tal forma que se pueda asignar sentido a la accin. 4. El papel del lder no es concebir una estrategia deliberada sino dirigir el proceso de aprendizaje estratgico, para lograr que a partir de l puedan emerger nuevas estrategias. 5. Por lo tanto, las estrategias aparecen primero como patrones reconocibles en las acciones pasadas, despus, como planes para el futuro y, finalmente, como una nueva perspectiva. Nuevas ideas Peter Senge, con La quinta disciplina, fue quien hizo reverdecer el inters por el aprendizaje.

Aunque la mayor parte de la literatura lo toma como un proceso con nfasis en el gerenciamiento del cambio, surgieron tres lneas de pensamiento que relacionan el aprendizaje organizacional con la formacin de la estrategia: el aprendizaje como creacin de conocimiento, las capacidades dinmicas de Hamel y Prahalad y la teora del caos. Nonaka y Takeuchi, autores de The Knowledge-Creating Company, sugieren a los gerentes occidentales olvidar el conocimiento explcito y el viejo estilo de aprendizaje y empezar a concentrarse en el discernimiento, la subjetividad, la intuicin y los plpitos, el conocimiento implcito. A diferencia del explcito, es personal, especfico para el contexto, difcil de formalizar y comunicar. De all que la funcin de los mandos medios sea crucial ya que son quienes sintetizan el conocimiento tcito que les llega tanto de la lnea de contacto con los clientes como de los senior managers, lo convierten en explcito y lo incorporan a nuevos productos y tecnologas. Los mecanismos para hacerlo son cuatro y se resuelven en una espiral de conocimiento. El conocimiento tcito compartido en la socializacin inicial se convierte en explcito a travs del anlisis, la metfora y otros usos del lenguaje en la etapa de externalizacin. Ya codificado es posible transferirlo y combinarlo, un paso previo a la internalizacin que lleva ese conocimiento explcito nuevamente a su fase tcita. "La esencia de la estrategia est en desarrollar la capacidad organizacional necesaria para adquirir, crear, acumular y explotar el conocimiento". Como los nicos creadores de conocimiento son los individuos, la organizacin debe facilitar ese proceso, alentando el aprendizaje individual y estimulando la sntesis grupal a travs del dilogo, la discusin, la experiencia compartida y la observacin. Otro enfoque muy popular hace depender a la estrategia del aprendizaje y al aprendizaje de las "capacidades". Prahalad y Hamel son los autores que instalaron este concepto en los '90. Define al management estratgico como un proceso de aprendizaje colectivo destinado a desarrollar y luego explotar las competencias difciles de imitar, cuya identificacin, desarrollo y gerenciamiento pone en manos del top management. Hiroyuki Itami fue el primero en referirse a la idea de competencia nuclear al hablar del know-how tecnolgico y la lealtad de los clientes como "activos invisibles". Para Prahalad y Hamel las races de la ventaja competitiva estn en esas habilidades ocultas detrs del producto, las que por el solo hecho de no ser visibles son difciles de copiar. Estas competencias son consecuencia del aprendizaje colectivo de la organizacin, un proceso que requiere "comunicacin, involucramiento y un profundo compromiso de trabajar a travs de los lmites organizacionales". Son exclusivas, sostenibles en el tiempo y esenciales para la implementacin de la visin estratgica y para la supervivencia corporativa en el corto y largo plazo. Segn estos autores, otro concepto central es el propsito estratgico, ya que prev la posicin de liderazgo deseada y establece el criterio que emplear la organizacin para monitorear su progreso hacia ese objetivo. Sirve de marco a un proceso activo de gerenciamiento y es el vector que orienta la asignacin de recursos. En tal sentido, el tercer concepto que desarrollaron, el alcance, se ocupa de analizar el desajuste entre los recursos de la empresa y sus aspiraciones, en un sentido o el otro. Otra de las grandes lneas de esta escuela pretende ir ms all del aprendizaje. Quienes se inclinan por la teora del caos y similares afirman que el aprendizaje se limita a enfatizar lo constante y persistente en lugar de promover lo innovador y revolucionario. Uno de los principios de la teora del caos sostiene que conjuntos simples de relaciones deterministas pueden producir resultados

que responden a un patrn y al mismo tiempo son impredecibles. Un ejemplo de Lorenz repetido con insistencia: una mariposa que agita sus alas en Brasil, puede desatar un tornado en Texas. Teniendo en cuenta que el enfoque tradicional del management pone el acento en el control, el orden y la previsibilidad, el caos y el desorden aparecen para muchos como enemigos, como fuerzas destructivas que deben ser controladas. Pero para autores como Nonaka o Stacey son propiedades inherentes a la organizacin y no extraas a ella. Las alteraciones constantes que enfrentan los gerentes encierran importantes oportunidades creativas que pueden aprovecharse para generar un aprendizaje que trascienda las formas de pensamiento estratgico establecidas. As las organizaciones deben tomarse como sistemas dinmicos en estado de permanente desequilibrio. Deben darle la bienvenida a la inestabilidad y buscar la crisis como un mecanismo para trascender los propios lmites, en otras palabras, la "revolucin permanente". Crtica Compensando la excesiva racionalidad y deliberacin previas, la escuela del aprendizaje signific un aire de renovacin. Pero, en exceso, resulta tan perjudicial como el otro extremo. Aunque la organizacin "aprenda" constantemente, las estrategias no "emergen" siguiendo un cronograma predeterminado menos an en el calor de la batalla. En una crisis, por ejemplo, algunas organizaciones necesitan un entrepreneur que centralice la estrategia antes que un proceso de aprendizaje descentralizado. En otros casos, el aprendizaje excesivo puede socavar una estrategia coherente y perfectamente viable. No se trata de aprender por aprender: el objetivo es elaborar una perspectiva estratgica firme, que ocasionalmente se modifique cuando resulte necesario. Eso implica equilibrar cambio y continuidad. El tercer efecto negativo del exceso es la emergencia de estrategias no queridas ni buscadas. En sntesis, la gente tiene que aprender pero tambin seguir trabajando eficientemente. La escuela del poder La estrategia como proceso de negociacin Esta escuela caracteriza a la formacin de la estrategia como un proceso abierto de influencia, que pone el nfasis en el uso del poder y la poltica en la negociacin. Poder significa aqu influencia ms all de lo econmico, y poltica, la explotacin de ese poder. Eso incluye tanto jugadas clandestinas para destruir a la competencia un cartel, por ejemplo, como los ms sanos acuerdos de cooperacin. Las relaciones de poder no slo rodean a la organizacin, tambin le dan forma. El "micro" poder se ocupa de los juegos polticos internos y el "macro" poder de los que juega la organizacin. La literatura sobre el tema, si bien no es demasiado vasta, ha crecido en los ltimos tiempos, alrededor de los joint ventures y las alianzas estratgicas. La intencin es subrayar que las empresas estn integradas por individuos con sueos, esperanzas, celos, intereses y temores. La construccin de la estrategia es un proceso de planificacin y anlisis, conocimiento y aprendizaje, que exige negociacin y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Si se introduce algn grado de ambigedad incertidumbre en el entorno, escasez de recursos, percepciones distintas surge la poltica como herramienta. No

es posible, por tanto, formular, y menos an implementar, estrategias ptimas: los objetivos individuales y las coaliciones generarn alteraciones y distorsiones a cada paso. Reflejarn, en consecuencia, los intereses de los grupos ms poderosos, dibujando as el mapa de la estructura de poder existente. Lo que implica que, cuanto ms significativa la estrategia y descentralizada la organizacin, es ms probable que aparezcan las maniobras polticas. La poltica La autoridad formal, la cultura establecida y el conocimiento especializado o expertise son algunas de las manifestaciones legtimas de poder reconocido, la poltica es otra. Al mejor estilo darwiniano puede garantizar que los miembros ms fuertes de la organizacin alcancen posiciones de liderazgo. A su vez, permite el debate entre todas las posiciones. Tambin puede contribuir a estimular el cambio necesario cuando est bloqueado por los otros sistemas de influencia, y a preparar el camino para su ejecucin. Es el "micro" poder en accin. El "macro" poder refleja la interdependencia entre la organizacin y su medio. Las empresas tienen que lidiar con proveedores y compradores, sindicatos y competidores, bancos de inversin y organismos de control, sin contar los distintos grupos de presin normales en cualquier actividad. La estrategia desde este ngulo consiste en manejar las demandas de esos actores y despus utilizarlas selectivamente para el beneficio de la organizacin. Pfeffer y Salancik en The External Control of Organizations sostienen que las organizaciones pueden adaptarse y cambiar para ajustarse a las exigencias del entorno o intentar alterar el entorno para que se ajuste a sus capacidades. Afirman que el cuadro tradicional del mercado como un ruedo abierto en el que las organizaciones maniobran para posicionarse libremente ha sido reemplazado en las economas avanzadas por sistemas organizacionales, regulatorios y profesionales de una complejidad e interdependencia considerables. Las estrategias bsicas para moverse en ese escenario son tres: ocuparse de la demanda a medida que surge, retener y liberar informacin estratgicamente o buscar el enfrentamiento. Sin duda, la forma ms efectiva de controlar el poder de los actores externos es controlar su conducta, un tema que Porter retoma en Competitive Strategy. Clausewitz dijo una vez que "la guerra era la poltica por otros medios". Ergo, el propsito de la poltica es lograr ciertos objetivos sin confrontacin fsica destructiva. Las "maniobras" se usan para comunicar al rival que es ms inteligente negociar un acuerdo mutuamente beneficioso que pelear. Todos juntos Las "redes", la "estrategia colectiva", los "joint ventures" y "alianzas estratgicas" se incorporaron al nuevo vocabulario estratgico. Con el rpido surgimiento de las relaciones cooperativas, la formacin de la estrategia abandona los confines de la empresa para incorporar a los socios. As la empresa negocia a travs de una red de relaciones hasta alcanzar una estrategia colectiva. Las empresas no funcionan en el aislamiento sino en complejas mallas de interacciones con todos los actores involucrados, lo que abre la posibilidad de una variedad de acuerdos cooperativos. Entre ellos, el outsourcing, que permite tercerizar componentes del proceso en los que los proveedores

tienen una ventaja competitiva. Esta multiplicacin de potenciales combinaciones hace cada vez ms difcil saber dnde empieza una organizacin y dnde termina. Adems muchas alianzas tiene una dimensin poltica, deliberada o no. No es raro que se las cree exclusivamente para reducir la competencia o asegurar un mercado. Las premisas 1. La formacin de la estrategia depende del poder y la poltica, interna y externa. En consecuencia, tienden a ser emergentes. 2. El micro poder ve a la estrategia como un juego. 3. El macro poder ve a la organizacin promoviendo su propio bienestar, mediante el control o la cooperacin. Crtica La formacin de la estrategia guarda relacin con el poder pero no es slo poder. La dimensin poltica de las organizaciones puede cumplir un rol positivo, especialmente en la promocin del cambio, y tambin negativo: las alianzas entre grandes corporaciones, por ejemplo, suelen ser conflictivas. Es dable reconocer que parece imposible pensar en una organizacin exenta del juego de poltica y poder.