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Proposta para implantao de BSC em uma instituio pblica, usando como base o Planejamento Estratgico do Inmetro

Adauto de Oliveira Barros Neto 1 Stella Regina Reis da Costa 2 aoneto@inmetro.gov.br Stellare@ig.com.br 1 Instituto Nacional de Metrologia Normalizao e Qualidade Industrial - Inmetro 2 Laboratrio de Tecnologia, Gesto de Negcios e Meio Ambiente / Universidade Federal Fluminense LATEC/UFF

Este trabalho apresenta uma proposta para implantao do Balanced Scorecard com as perspectivas adaptadas para uma Instituio pblica cujo planejamento estratgico j est estruturado. O estudo de caso especfico da Diretoria de Metrologia Cientfica e Industrial do Inmetro procura exemplificar a viabilidade de aplicao atravs da estrutura existente, a partir da anlise de seus indicadores concomitantes com a misso, a viso e os objetivos estratgicos institucionais, e as proposies de valores disponibilizados a seus Clientes e Governo. Prope um mapa estratgico em perspectivas adaptado aos atuais objetivos e processos institucionais, discute o desdobramento de alguns indicadores da estrutura adaptados s perspectivas propostas.
Palavras-chave: BSC na instituio pblica, Mapa estratgico, Indicadores de desempenho.

RESUMO

1. INTRODUO As atividades de metrologia cientfica, sobretudo, as desempenhadas pelos laboratrios de referncias nacionais do Inmetro tm como resultados: Certificados de calibrao, Relatrios de Ensaios e, como resultados de pesquisas e desenvolvimento em grandezas fsicas, produtos tais como Materiais de Referncia certificados, softwares, sistemas de medies, publicaes especializadas, cursos, seminrios, workshop de metrologia e treinamentos em busca da manuteno permanente dos melhores resultados metrolgicos. Esses produtos ou servios tm como clientes diretos, as Instituies de Pesquisas nacionais, Universidades, Instituies de metrologia e de pesquisas e rgos comerciais que atendem a sociedade. A necessidade de se medir o desempenho dos processos relativos aos produtos disponibilizados, exige que as interfaces entre reas distintas da organizao tenham dados formalizados em um sistema de informaes, que possibilite chegar a resultados mensurveis. A relao entre quem o cliente e quem o fornecedor entre reas um dos condicionadores de resultados. Conforme afirma JURAN (1992): a melhor maneira de entender o cliente transformando-se em cliente, sendo todos sabedores do por que fazer. KAPLAN & NORTON (2001) alertam que em uma organizao pblica necessrio definir o cliente ... Quem o cliente o que paga ou o que recebe? Outro complicador para se conhecer o desempenho de um rgo pblico est na relao de dependncia direta do Governo, conforme afirma BOYNE (2003, p. 224), no servio pblico: as definies de desempenho no so tcnicas universais, mas so construdas politicamente e contingentes de uma variedade de circunstncias. 2. OJETIVO

Esta pesquisa busca propor um mapa estratgico de acordo com as perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan & Norton, adaptado a rgos do governo, que possibilite, a partir deste, definir as relaes de causa e efeito entre os indicadores desde a misso da organizao, at os nveis operacionais nos processos especficos. Os autores pretendem com este trabalho, preparar um setor de rgo pblico para a implantao do BSC. Esta proposta pode ter sua aplicao estendida a outras organizaes de mesmo ramo de atuao, ou similares. Pretende-se, ainda, mostrar a importncia de um conjunto de indicadores e a relao de causa e efeito entre eles, bem como a importncia de sua utilizao como ferramenta do sistema de medio do desempenho da organizao. 3. OS FUNDAMENTOS DO BSC O BSC foi desenvolvido como resultado de um projeto de pesquisa datado de 1990, executado sob a liderana de David Norton, executivo do Instituto Nolan Norton e teve Robert Kaplan, como consultor acadmico. O estudo, realizado em conjunto com 12 empresas americanas consideradas como sendo de destaque na mensurao de desempenho, constatou que algumas empresas j adotavam um scorecard que incluam, alm de medidas financeiras, medidas de desempenho tais como prazos de entrega, qualidade, ciclos de produo e eficcia no desenvolvimento de novos produtos. KAPLAN e NORTON (1996) relataram que: O estudo foi motivado pela crena de que os mtodos existentes para avaliao de desempenho empresariais em geral apoiado nos indicadores contbeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos. O atual nome, Balanced Scorecard, provm de uma variao do nome Corporate Scorecard, usado pela Analog Dedices, uma das empresas estudadas, e a metodologia do BSC derivada do conceito de Key Performance Indicators (KPI), criado por especialistas do Massachusets Institute of Tecnology, tambm conhecido como Fatores crticos de Desempenho. Kaplan e Norton adaptaram o conceito de KPI, deixando-o mais estruturado, sugerindo que os indicadores de desempenho das empresas fossem de quatro dimenses ou perspectivas, que so: Financeira, Processos internos, Clientes e Aprendizado e crescimento. No entanto, para EPSTEIN e MANZONI (1997 apud TEIXEIRA 2003, p. 31), a idia de se ter alguma forma de quadro equilibrado de desempenho no nova, pois na Frana, por exemplo, as companhias usam uma ferramenta chamada Tableau de Bord h mais de cinqenta anos. Neste contexto, KAPLAN e NORTON (1998, apud TEIXEIRA 2003) afirmou que o Tableau de Bord usa medidas financeiras justamente como o balanced scorecard e que poderia ser visto como uma descoberta independente, embora tardia, dos princpios subjacentes ao Tableau de Bord, mas, a ferramenta francesa apresenta um grande defeito pois os estudiosos franceses falharam em no notar que a prtica real dependia principalmente de indicadores financeiros e, tambm no documentaram que os sistemas de mensurao das empresas eram orientados para o controle de curto prazo e no ligados estratgia. 3.1. ESTRUTURA DO BSC REVISADA A experincia de aplicao do BSC em instituies privadas, permitiu aos autores o desenvolvimento de idias e alteraes na estrutura bsica, para aplicaes em Organizaes Sem Fins Lucrativos, Governamentais e de Assistncia Mdica. Essa estrutura, revisada em 2000, foi transformada em cinco princpios bsicos, mantendo a mesma essncia: Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais;

Alinhar a Organizao Estratgia; Traduzir a Estratgia em Tarefa de Todos; Converter a Estratgia em Processo Contnuo; Mobilizar a Mudana por meio da Liderana Executiva.

Os cinco princpios da organizao orientada para a estratgia passaram a ser representados pela Figura 1:
5-Mobilizar a Mudana por meio da Liderana Executiva
Mobilizao Processo de Governana

Sistema Gerencial Estratgico

1-Traduzir a estratgia em Termos Operacionais


Mapas de estratgia Balanced Scorecards

4-Converter a Estratgia em Processo Contnuo

ESTRATGIA

Conectar Oramentos e Estratgias Sistemas de Informao e Anlise Aprendizado Estratgico

2-Alinhar a Organizao Estratgia


Papel da Corporao Sinergias entre as Unidades de Negcio Sinergias entre Servios Compartilhados

3-Transformar a Estratgia em Tarefa de Todos


Conscincia Estratgica Scorecards Pessoais Contracheques Equilibrados

Figura 1 Princpios da organizao focalizada na estratgia Fonte: KAPLAN e NORTON (2000, p. 19)

3.2. O BSC NAS INSTITUIES PBLICAS Em princpio, as quatro perspectivas idealizadas para o BSC so as divises ou classificaes em reas de gerenciamento de acordo com as categorias, dimenses ou natureza dos resultados. KAPLAN e NORTON (1997) afirmam que as quatro perspectivas do BSC devem funcionar como modelo e no como camisa de fora, no existindo qualquer teorema matemtico garantindo que esse nmero de perspectivas seja suficiente. A Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade FPNQ (2001), atravs de seu Comit Temtico afirma que o nmero mximo de perspectivas so oito, mas que sete perspectivas so suficientes. Criado inicialmente como ferramenta para medir desempenho em empresas privadas, o BSC vem sendo adaptado empresas pblicas. KAPLAN e NORTON (2001) afirmam que durante os ltimos cinco anos o Balanced Scorecard tem sido aplicado por organizaes sem fins lucrativos e organizaes do Governo. A nova estrutura para instituies pblicas leva em considerao a dificuldade que estas instituies encontram na definio da estratgia.

Para instituies privadas, a estrutura do BSC tem na perspectiva financeira o objetivo principal enquanto que nas instituies pblicas, o objetivo est na execuo maximizada com o mnimo de recurso. De acordo com KAPLAN e NORTON (2001) nas instituies pblicas: A misso da organizao deve ser destacada no nvel mais alto dos scorecards. A Figura 2 apresenta a comparao entre as perspectivas para organizaes do setor privado e Organizaes do setor pblico e entidades sem fins lucrativos num modelo para criao de valor.
Organizaes do setor privado Organizaes do setor pblico e entidades sem fins lucrativos

Estratgia
Perspectiva financeira Se formos bem-sucedidos, como seremos percebidos pelos nossos acionistas? Perspectiva do cliente Para realizar a viso, como devemos cuidar de nossos clientes? Perspectiva Interna Para satisfazer os clientes, em que processos devemos ser excelentes? Perspectiva de aprendizado e crescimento Para realizar nossa viso, como a organizao deve aprender e melhorar?

Misso
Perspectiva fiduciria Se formos bemsucedidos, como cuidaremos dos contribuintes (ou doadores)? Perspectiva do cliente Para realizar nossa viso, como devemos cuidar de nossos clientes?

Perspectiva Interna Para satisfazer nossos clientes e doadores, em que processos de negcios devemos ser excelentes? Perspectiva de aprendizado e crescimento Para realizar nossa viso, como a organizao deve aprender e melhorar?

Figura 2 Modelo simples de criao de valor. Fonte: Adaptado de KAPLAN e NORTON (2004)

4. METODOLOGIA Do ponto de vista da estratgia, esta pesquisa est baseada na estratgia do levantamento de dados na busca de responder o qu deve ser proposto como soluo ao problema. A resposta a este questionamento est limitada proposio de soluo para o problema, que no caso especfico deste trabalho, restringe-se ao desempenho da Diretoria de Metrologia Cientfica do Inmetro. Com relao ao perodo da pesquisa, no que concerne documentao institucional, foram pesquisados documentos referentes ao Planejamento Estratgico realizado em 2002 para o perodo de 2002 2010, documentos do macroprocesso Padronizao e Disseminao de Unidades de Medidas (PDUM), referente ao Planejamento Estratgico realizado em 2002, para o perodo de 2003-2007 e a documentao da reviso de junho de 2005.

Quanto aos fins, pode-se caracterizar esta pesquisa como intervencionista, pois, durante a anlise de documentos, processos, objetivos e indicadores do Inmetro, identificou-se inconsistncias nas informaes ou falta de informaes essenciais para o gerenciamento de indicadores concomitantes com seus respectivos objetivos institucionais e prope solues atravs de revises de documentos e elaborao de banco de dados para viabilizar a estrutura atual ou para a preparao e implementao da proposta apresentada. Portanto, quanto aos meios, uma pesquisa ao, e, pode tambm ser considerada como um estudo de caso por conter resultados provenientes do levantamento de dados especficos de um perodo de tempo definido, relativo ao planejamento estratgico de um dos macroprocessos na estrutura de gesto do Inmetro. 5. A ESTRUTURA DE INDICADORES NO INMETRO A estrutura dos indicadores, conforme Figura 3, de acordo com a metodologia de segmentao do Inmetro, est definida em seis grandes processos finalsticos voltados para a obteno de resultados para a sociedade.
Promover a qualidade de vida do cidado e a competitividade da economia atravs da metrologia e da qualidade Viso Diretrizes Estratgicas Objetivos Estratgicos Institucionais IE i
Misso

EI

IEi

Avaliao da Conformidade (AC)

Controle Metrolgico (CM)

Planejamento e Outros Disseminao das macroprocessos Unidades de Medidas (PDUM)

IA

Fonte: Adaptado do Planejamento Estratgico do Inmetro (2002 2010) Figura 3 Estrutura dos indicadores no Inmetro

Os seis processos finalsticos da estrutura de Planejamento Estratgico do Inmetro so: Avaliao da Conformidade de Produtos, Processos e Servios (AC); Controle metrolgico (CM); Padronizao e Disseminao das Unidades de Medida (PDUM); Informao Tecnolgica em Metrologia e Qualidade (ITQM); Articulao Internacional; Acreditao de Laboratrios e Organismos (ACRE). 6. RESULTADOS 6.1. IDENTIFICAO DOS INDICADORES Todos os indicadores do Inmetro constam no sistema de medio de desempenho Planest, onde so monitorados qualitativa e quantitativamente todos os processos e objetivos da instituio. Os indicadores identificados como Indicadores Estratgicos IE, Indicadores

Estratgicos Institucionais IEi e Indicadores de Ao IA no macroprocesso do PDUM, proposio dos autores, e tem a finalidade de facilitar o desenvolvimento deste trabalho. 6.2. PROPOSTA DE UM MAPA ESTRATGICO DO PDUM EM PERSPECTIVAS De acordo com KAPLAN e NORTON (1997), no existe qualquer teorema matemtico garantindo que quatro perspectivas para um mapa estratgico sejam suficientes, j a FPNQ (2001) concluiu que sete perspectivas so suficientes. Como proposta deste trabalho, e considerando as informaes do Planejamento institucional e do Planejamento do macroprocesso especfico do PDUM, considerando a proposta de Kaplan e Norton e o Relatrio do Comit Temtico do PNQ, Foi feita uma adaptao do mapa estratgico do macroprocesso especfico PDUM em seis perspectivas, conforme mostra a Figura 4: Cliente, Fiduciria/governo, Proposio de valores, Processos internos, Inovao e Aprendizado e crescimento. As perspectivas sugeridas por Kaplan e Norton so: aprendizado e crescimento, processos internos, clientes e perspectiva financeira. No mapa estratgico genrico, de KAPLAN e NORTON (2004) as proposies de valores aos clientes, esto includas na perspectiva do Cliente. Na proposta deste trabalho, a incluso de uma perspectiva para a Proposio de valores se justifica por ser os indicadores de resultados (Outcomes) desta perspectiva, dependentes de indicadores direcionadores (Drivers) provenientes dos processos especficos do PDUM e de outros macroprocesso da estrutura estratgica do Inmetro.

MISSO Viso Perspectiva do Cliente Perspectiva Fiduciria / Governo


Tesouro ($) Plano Plurianual do Governo Federal MDIC - Contrato de Gesto Decreto 2.487 de fevereiro de 1998 Agncias de fomento

Indstrias, Universidades Centros de Pesquisas Rede Brasileira de Ensaios Rede Brasileira de Calibrao

Perspectiva da Proposio de valores


Apoiar as instituies governamentais, no governamentais e as associaes empresariais na promoo das exportaes de produtos brasileiros, com nfase nas PME

Ampliar a excelncia cientfica e tecnolgica do Inmetro Auxiliar o exportador brasileiro na superao de barreiras tcnicas s exportaes visando aos mercados

Consolidar e ampliar o reconhecimento Internacional das estruturas de AC e metrologia do Sinmetro Ampliar a gerao de receitas prprias e a captao de recursos e aprimorar a gesto de recursos do Inmetro

Promover a educao para a metrologia e qualidade como atividade estratgica do Inmetro

Provimento de rastreabilidade metrolgica

Desenvolvimento cientfico e tecnolgico na rea de metrologia em apoio inovao e competitividade industrial

Apoio insero, divulgao e produo tcnicocientfica

Sistema de Qualidade DIMCI

Incentivo Inovao Cientfica, Tecnolgica e Industrial

Operacionaliza o da Incubadora de Projetos do Inmetro

Perspectiva dos Processos internos

Perspectiva de Inovao

Capital humano: Decreto 3370/00 e Portaria 116/03; Lei 8666 de 1993 (prestao de servios tcnicos contratados); Adequar o quadro de recursos humanos s necessidades, qualitativas e quantitativas do Inmetro Apndice C do CIPM/MRA, site do Inmetro intranet, Bco de dados Receita, Sicap e SIRA Capital da informao Sistema de cadastro de projetos Manual da Qualidade, Normas Inmetro Geral, Especfica, Tcnicas e outras Normas

Capital organizacional Comits Consultivos do Comit Internacional de Pesos e Medida, Working Groups do Sistema Interamericano de Metrologia

Ceq, CQ, CT

CT-APL

Perspectiva de Aprendizado e crescimento Figura 4 Proposta de Mapa estratgico em perspectivas do Macroprocesso PDUM Fonte: Adaptado, de KAPLAN e NORTON (2004).

6.3. DESDOBRAMENTO DE INDICADORES A partir do Mapa estratgico do macroprocesso PDUM proposto na Figura 4, considerando os indicadores classificados do item 6 e os relacionados no quadro 1, ligados ao ndice de auto-sustentao financeira utilizado como exemplo, respectivamente IE, IEi e indicadores IA, conforme proposio deste trabalho, para implantao do BSC os autores sugerem disponibilizar os indicadores a serem desdobrados e classificados, em hierarquia, nvel de deciso e em perspectivas do negcio. Para este trabalho, a partir de um conjunto de indicadores j existentes em um Planejamento Estratgico estruturado e implementado, so apresentados os desdobramentos e classificaes dos indicadores numa relao de causa e efeito para o ndice de auto sustentao financeira IE5, desde a misso, at os indicadores de ao. Para o preenchimento do quadro proposto, o desdobramento desde a misso at os indicadores de ao uma tarefa que, sob coordenao, deve envolver a fora de trabalho responsvel pela execuo das etapas identificadas nas relaes de causa e efeito. O exemplo apresentado, no obstante estar contidos no Planest, no est assim dispostos, ou seja, nesta relao de causa e efeito, visto que o Inmetro, ainda no utiliza os conceitos do BSC. No desdobramento, considera-se conforme os Critrios de Excelncia da FPNQ (2005), o nvel decisrio (Outcome/Driver), a perspectiva, os Fatores crticos de sucesso (Fcs) e a hierarquia de cada indicador (Estratgico/Gerencial), conforme figura 5 e quadro 1:
MISSO
IE1: % de credibilidade do Inmetro junto sociedade

Outcome Outcome IEi12: Evoluo anual da receita prpria

IE5: ndice de autosustentao financeira

IEi13: Evoluo anual da Receita Tesouro Driver

Contribuies de outros macroprocessos

Estratgico
IA4: Produtividade calibrao e ensaios IEi14: Evoluo anual da Receita Parcerias IEi15: Evoluo anual da Receita Fomento Driver Driver

Driver

IA15: No. de parcerias formalizadas com a indstria Driver

IA10: No. de projetos aprovados Driver

Outcome

IA11: ndice de captao de recursos provenientes de agncias de fomento

Gerencial

Figura 5 Diagrama de desdobramento do indicador de ndice de auto-sustentao financeira

Cliente Fiduciria/Governo Fiduciria/Governo Fiduciria/Governo Fiduciria/Governo Fiduciria/Governo Processos internos Processos internos Fiduciria/Governo Processos internos

Perspectiva

Quadro 1 Complementos do desdobramento do ndice de auto-sustentao financeira IE5 Indicador Objetivo Fatores crticos de sucesso (Fcs)
IE1 IE5 IEi12 IEi13 IEi14 IEi15 IA4 IA10 IA11 IA15 Obter uma gesto diferenciada Misso Solidez e Excelncia institucional Ampliar a gerao de receitas prprias e a captao de recursos, e aprimorar a gesto de recursos do Inmetro Horas parada por problema com infra-estrutura RH RH Infra-estrutura RH

6.4. ANLISE DO DESDOBRAMENTO Devido relevncia inerente ao objeto da pesquisa, alguns temas necessitam de consideraes mais aprofundada. Para efeito deste artigo, destacam-se as consideraes a cerca do levantamento das informaes; do objetivo estratgico institucional ampliao da Receita do Inmetro e do indicador de ndice de auto sustentao financeira do Inmetro: 6.5. LEVANTAMENTO DAS INFORMAES Durante a pesquisa, no levantamento das informaes contidas neste trabalho, constatou-se a dificuldade na aquisio de algumas informaes, mais especificamente aquelas informaes referentes s atividades dos laboratrios da DIMCI, cujos registros compem indicadores de ao. Portanto, so informaes necessrias ao acompanhamento da gesto estratgica. Cabe enfatizar que s atividades dos laboratrios citadas neste item no so aquelas referentes aos resultados de medies gerados nas execues de servios de calibrao ou ensaios, pois estas atividades, so executadas de acordo com Normas Inmetro e so formalizadas em registros de medies, planilhas de clculos, Certificados de calibrao e Relatrios de ensaios e de acordo com o Sistema de Qualidade implantado. Estas constataes, referentes a dificuldades para aquisio de informaes gerenciais, justificam a indisponibilidade de alguns indicadores e apontam para falta de um sistema para registros de atividades que possibilite evidenciar o desempenho do macroprocesso PDUM. 6.6. AMPLIAO DE RECEITA DO INMETRO O objetivo estratgico institucional Ampliar a gerao de receitas prprias e a captao de recursos, e aprimorar a gesto de recursos do Inmetro, medidos pelos indicadores IEi12 at IEi15, em princpio, parece contraditrio com a condio de rgo publico. No entanto, comparando este objetivo com a Viso do Inmetro, qual seja: Consolidar-se como referncia de confiana junto sociedade brasileira, equiparandose aos melhores do mundo e dispor de autonomia de gesto, pode-se identificar que para atender a esse objetivo, o instituto precisa gerenciar sua captao de recursos. A captao de recursos atravs de parcerias com as indstrias, prestao de servios de disseminao de unidades de medidas, projetos apresentados s agncias de fomento e atravs dos recursos provenientes do Tesouro, so essenciais para que o Inmetro execute seus processos e cumpra com sua misso. 6.7. NDICE DE AUTO-SUSTENTAO FINANCEIRA

O indicador de resultado (Outcome) IE5 tem como seus quatro direcionadores (Drivers) os indicadores IEi12 (Evoluo anual da receita prpria), IEi13 (Evoluo anual da receita Tesouro), IEi14 (Evoluo anual da receita Parcerias) e IEi15 (Evoluo anual da receita Fomento). Entre esses indicadores no existe aparente fora contraditria a ser equilibrada no indicador IE5. Para uma gesto balanceada, outros indicadores precisam compor nestas relaes de causa e efeito. Indicadores tais como: custo com infra-estrutura, gastos com pessoal, "gastos com operao de processos operacionais" etc, podem compor o indicador de resultado IE5. 6.8. MELHORIAS EXECUTADAS Os registros das atividades da DIMCI com informaes que possibilitam a formulao dos indicadores esto disponibilizados nos bancos de dados do Planest, Siplan, Sicap, no banco de dados Receita, nas secretarias e nos laboratrios da DIMCI. Esta situao dificulta o monitoramento das aes relativas aos indicadores, devido necessidade de coleta peridica dessas informaes, constatao que resultou na proposta e desenvolvimento de um banco de dados em Access: Sistema de registros das atividades da DIMCI Sira. Este sistema, alm da possibilidade de vnculos com outros bancos de dados, disponibiliza para secretarias e laboratrios, formulrios para coleta de informaes que complementam os bancos de dados e permite agilizar o tratamento de informaes com vistas a gesto da estratgia atravs do BSC. Finalmente, o tratamento mais informatizado das atividades da Dimci pode disponibilizar informaes que juntamente com aquelas j disponibilizadas no Receita, Sicap e no Planest, significar mais flexibilidade para o monitoramento dos indicadores. O monitoramento de indicadores nos remete ao conceito de PR-ATIVIDADE, definido pela FPNQ (2006) como: Capacidade da organizao de se antecipar ou responder de forma rpida s mudanas de cenrios, e s necessidades dos clientes e as partes interessadas. Ao almejarmos uma organizao que atende s dimenses de eficincia, eficcia e efetividade, no podemos prescindir de pr-atividade, precisamos, conforme afirma DRUCKER (2001), estar organizados para mudanas constantes. 7. CONCLUSO A proposta de um mapa estratgico em seis perspectivas procurou contemplar as proposies de valores de maior impacto identificadas na atual estrutura estratgica praticada pelo Inmetro, com as quais, a Diretoria de Metrologia, atravs de seus processos especficos tem grande contribuio. A anlise da relao de causa e efeito entre indicadores, considerando a proposta de medidas equilibradas preconizadas pelo BSC, pode identificar a necessidade de outros indicadores para compor e justificar o resultado final (Outcome), conforme foi identificado no desdobramento do indicador de auto-sustentao financeira (IE5). O exerccio de anlise do desdobramento de IE5 (ndice de auto-sustentao financeira) bem como dos outros indicadores estratgicos, sinalizam a necessidade, para implantao do BSC, de executar este procedimento para todos os indicadores de resultados (Outcome) desde o mais alto nvel da organizao (nvel estratgico institucional) at os indicadores de ao, e desta forma, incluir ou excluir indicadores que justifique o resultado previsto.

8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BOYNE, George A., WHAT IS PUBLIC SERVICE IMPROMVEMENT? USA: Blackwell Publishing Ltd. 2003 Public Administration Vol. 81 n. 2, 2003, p. 211 227. DRUCKER, Peter Ferdinand, 1909 O melhor de Peter DRUCKER: O Homem, A administrao, A Sociedade. Obra completa / Peter F. Drucker; traduo de Maria L. Leite Rosa, Arlete Simille Marques e Edite Sciulli, So Paulo: Nobel, 2002, 570 p. FPNQ FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de Excelncia 2005, O estado da arte da gesto para a excelncia do desempenho e o aumento da competitividade. 2. Ed. So Paulo: FPNQ Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade. 2005. JURAN, J. M., Juran na Liderana pela Qualidade, Um guia para executivos, traduo de Joo Mrio Csillag, So Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1990, 386 p. KAPLAN, Robert S.; NORTON David P. Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management: Part I, 2001 American Accounting Association accounting Horizons, Vol. 15 No. 1 p. 87 104, March 2001. ______.Mapas Estratgicos, Convertendo ativos intangveis em resultados tangveis, 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004, 471 p. TEIXEIRA, Fabrcia Souza, MENSURAO DO GRAU DE EFICINCIA DO BALANCED SCORECARD EM INSTITUIO PRIVADA DE ENSINO SUPERIOR, 180f. Dissertao de (Mestrado em Controladoria e Contabilidade) Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, So Paulo. 2003.