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O IMPACTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO PROCESSO DE GESTO DO CONHECIMENTO

Csar Augusto Tejara de R (UFSC) catdere@ea.ufrgs.br Sergio Joo Limberger (UFSC) lssergio@gmail.com William Barbosa Vianna (UFSC) wpwilliam@hotmail.com Cristiano Jos Castro de Almeida Cunha (UFSC) cunha@deps.ufsc.br

H uma abundante literatura sobre o tema Gesto do Conhecimento (GC). Muitos so os autores que insistem na tese de que um processo eficaz de GC ser a chave para o futuro de qualquer organizao. No entanto, um bom nmero dos projetos de GGC que so desenvolvidos enfatiza unicamente a infraestrutura de informao. Esquece-se que o desenvolvimento de um sistema eficaz de GC requer, alm de sistemas de informao, a reformulao das crenas e valores da organizao, das polticas de recursos humanos e da estrutura organizacional. A premissa deste artigo que, sem uma clara compreenso das caratersticas culturais da sociedade brasileira que afetam a gesto das empresas, o desenvolvimento de um sistema de GC no atingir seu objetivo principal, que o de contribuir para a melhoria do desempenho organizacional. Palavras-chaves: gesto do conhecimento, cultura organizacional

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1. Introduo No h como negar que a mudana de sculo trouxe consigo a mudana de paradigma organizacional. O modelo industrial dos sculos XIX e XX est sendo substitudo pela sociedade do conhecimento. Dentro desse novo ambiente, a gerao e utilizao efetiva de conhecimentos so, cada vez mais, as principais fontes de vantagem competitiva, pois medida que muda o ambiente organizacional, como se diz no jargo dos estrategistas, a organizao precisa aprender a executar novas tarefas e dar conta das antigas com mais rapidez e eficcia (GARVIN et al., 1998 p.58). Stewart (1998, p.5) afirma que o conhecimento tornou-se um recurso econmico proeminente mais importante que a matria-prima; mais importante, muitas vezes, que o dinheiro. Se antes o que gerava riqueza e poder eram os fatores de produo tradicionais capital, terra e trabalho atualmente, segundo o Banco Mundial, 64% da riqueza mundial advm do conhecimento (NEEF, 1998). Isto permite concluir que, na busca de atingir um desempenho superior, as organizaes dependem hoje menos de recursos materiais e mais da qualidade do conhecimento. Da a importncia da Gesto do Conhecimento (GC) como vantagem competitiva. O novo paradigma organizacional, no entanto, impe a adoo de um enfoque e uma metodologia sistmica (BORBA et al, 2004) em substituio lgica taylorista do paradigma anterior (modelo analtico de pensar), que at hoje molda a forma de gerir as organizaes. Acontece que a maioria dos sistemas de GC concebida apenas como processo de administrao da informao (identificao das necessidades, organizao e armazenamento em banco de dados e distribuio atravs de internet, intranet, pginas amarelas, etc.). Esquece-se que o conhecimento organizacional por si s no existe, pois ele decorre da soma do conhecimento dos indivduos que compem a organizao, sendo, como defendem Nonaka e Takeuchi (1997), fruto de uma interao sinrgica, contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o explcito. A tecnologia serve para facilitar sua partilha e no para substituir as suas origens humanas, apenas facilitadora do processo, pois a tecnologia isoladamente no transforma uma empresa em criadora do conhecimento (DAVENPORT E PRUSAK 1998, p.171). Na reunio do Foro Econmico Mundial (WEF) em janeiro de 2000, em Davos, na Sua, Mohrman e Finegold (2000) apresentaram relatrio com as concluses de uma pesquisa desenvolvida com 10 empresas de uso intensivo em tecnologia, operando numa srie de setores, na Amrica do Norte, na Europa e na sia. A pesquisa tinha como objetivo analisar as prticas de gerenciamento de conhecimento e de recursos humanos. Incluiu enquete feita com mais de 4.500 cientistas, engenheiros e gerentes. O estudo revelou que a maioria dos funcionrios no compartilham conhecimentos fora das fronteiras departamentais; que somente 28% dos entrevistados relataram que os conhecimentos so reutilizados em outras partes da empresa; apenas 12% disseram que tm acesso s lies aprendidas em outras partes da organizao; e para a maioria dos cientistas e engenheiros, compartilhar conhecimentos fora de sua unidade mais imediata no estava definido como sendo uma parte explcita de suas funes. Na opinio de Gilmour (2003, p.10), esse tipo de problema ocorre porque a maioria dos sistemas de GC concebida num paradigma falho de divulgao, onde algum coleta a informao com os funcionrios, organiza o material, anuncia sua disponibilidade e em seguida espera. Esse modelo, alerta o autor, supe erroneamente, que as pessoas esto

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dispostas a partilhar seus conhecimentos mais preciosos sem receber nada em troca (2003, p.11). Considerando que o compartilhamento do conhecimento tem que ser um ato voluntrio, para que haja um efetivo processo de gesto do conhecimento, alguns requisitos so necessrios, como: a definio de polticas de gesto de pessoal que estimulem as pessoas a se conectarem entre elas e a realizarem trocas de conhecimento; disponibilidade de sistemas (tecnologia de informao) que facilitem o contato e a troca de idias entre as pessoas, sem obrig-las, necessariamente, a disponibilizar suas informaes e conhecimento; e uma cultura organizacional que valorize o processo de socializar a experincia e o conhecimento adquiridos (partilhar informaes; colaborao de pessoas com diferentes habilidades na soluo de um problema). 2. A Gesto do Conhecimento (GC) A gesto do conhecimento se refere ao desenvolvimento de sistemas e processos que visam a criao, identificao, integrao, recuperao, compartilhamento e utilizao do conhecimento dentro da empresa. Ela volta-se para a criao e organizao de fluxos de informao dentre e entre os vrios nveis organizacionais, no sentido de gerar, incrementar, desenvolver e partilhar o conhecimento dentro da organizao, com o objetivo de aumentar o aprendizado individual e grupal e, dessa forma, criar competncias exclusivas que diferenciaro a organizao no mercado em que compete. Na definio de Bukowitz e Williams (2002, p. 17), a gesto do conhecimento o processo pelo qual a organizao gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual. A gerncia de conhecimento o ato intencional de esquematizar a organizao e seus processos, para fomentar conhecimentos e adquirir vantagem competitiva (MOHRMAN e FINEGOLD, 2000) e segundo esses autores, ela focaliza: a gerao e aplicao de conhecimentos; a alavancagem ou partilha de conhecimentos para aumentar o valor derivado desses conhecimentos; a conexo entre os criadores de conhecimento para que possam se beneficiar mutuamente de seus conhecimentos; a importao de conhecimentos, na forma de funcionrios habilitados ou de conhecimentos estruturados de fontes externas; e a motivao dos criadores de conhecimento para que contribuam com o crescimento e a utilizao dos conhecimentos da empresa. Vista por alguns, no incio, como mais um dos tantos modismos das teorias de gesto, a GC vem se firmando como uma til ferramenta de gesto. Hoje, transcorridos pouco mais de 10 anos da publicao em ingls do livro de Nonaka e Takeuchi (1995), a GC passou a fazer parte da estratgia organizacional. Pesquisa realizada pela Management Review no final de 1998, com 1.626 entrevistados, constatou que 79% dos respondentes acreditavam que a gesto do conhecimento era vital para o sucesso futuro de suas empresas. (HSM, 2000, p. 53). De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), obtm-se a construo do conhecimento organizacional atravs da relao sinrgica entre conhecimento tcito e conhecimento explcito, quando novos conhecimentos so criados por meio da converso do conhecimento tcito em explcito. O conhecimento explcito pode ser facilmente processado por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em banco de dados. Devido sua natureza subjetiva e intuitiva, o conhecimento tcito no pode ser processado ou transmitido por qualquer mtodo lgico. Para que possa ser compartilhado, o conhecimento tcito precisa ser convertido em conhecimento explcito. As organizaes precisam aprender a converter o conhecimento tcito em explcito, porque enquanto permanecer guardado como know-how pessoal, o conhecimento tcito tem pouco valor para a organizao (CHOO, 2003, p. 37).

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Ainda conforme Nonaka e Takeuchi (1997), esse processo de converso ocorre de quatro maneiras: na socializao, onde h a converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito; na exteriorizao, onde h a converso de conhecimento tcito em conhecimento explcito; na combinao, que permite a converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito; e na internalizao, quando h a converso de conhecimento explcito em conhecimento tcito. Socializao o processo pelo qual se adquire conhecimento tcito partilhando experincias. Pela exteriorizao, o conhecimento tcito traduzido em conceitos explcitos por meio a utilizao de metforas, analogias e modelos. Atravs da combinao, o conhecimento explcito construdo reunindo-se conhecimentos explcitos provenientes de vrias fontes. Por fim, por meio da internalizao, o conhecimento explcito incorporado ao conhecimento tcito. Choo (2003, p. 40) esclarece que essas quatro maneiras de converso do conhecimento se retroalimentam, numa espiral contnua de construo do conhecimento organizacional. A gesto do conhecimento impe o conceito de organizaes que aprendem. Uma organizao que aprende aquela que desenvolve uma capacidade de mudar e se adaptar continuamente. Nela as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde surgem novos e elevados padres de raciocnio, onde a aspirao coletiva libertada e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo (SENGE, 1990, p. 11). Portanto, da mesma forma que as pessoas, as organizaes tambm aprendem, quer elas conscientemente escolham faz-lo ou no, pois esse um requisito fundamental para sua (KIM, 1993) . Senge (1990) tambm defende que para que uma organizao se transforme de uma organizao de controle em uma organizao de aprendizagem, necessrio o domnio de cinco disciplinas que constituem programas de longo prazo de desenvolvimento, aprendizagem e prtica organizacional. Estas disciplinas so o domnio pessoal; os modelos mentais; a viso compartilhada; a aprendizagem em equipe e o pensamento sistmico. Robbins (2002:546) prope trs aes para transformar uma organizao em um aprendiz permanente e estas envolvem o estabelecimento de uma estratgia, o replanejar a estrutura da organizao e a de remodelar a cultura da organizao. No entanto, preciso ter presente a recomendao de Senge (1999) de que a aprendizagem no pode ser forada, apressada ou imposta a outros, especialmente porque h a tendncia humana de guardar o conhecimento prprio a sete chaves, sem dividi-lo com os outros. Esta regra freqentemente passa despercebida aos gestores na nsia transformar a organizao em uma organizao que aprende. preciso, tambm, redirecionar os objetivos da tecnologia de informao (TI). Em vez de estar a servio da extrao do conhecimento e de seu armazenamento, a tecnologia deve ser orientada para facilitar a conexo entre pessoas, criando ambientes para a troca de idias (GILMOUR, 2003), e de acordo com sua proposta, a tecnologia no deve inundar as pessoas de informaes e sim identificar os contatos mais valiosos para as pessoas e conect-las. 3. Cultura Organizacional e seu impacto na gesto das organizaes A implementao bem-sucedida de um sistema de gesto do conhecimento est estreitamente relacionada com a anlise crtica da cultura organizacional existente. Por cultura organizacional, Schein (1992) diz que o que diferencia as organizaes na forma como novos membros aprendem a maneira correta de perceber, pensar e sentir-se em relao aos

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problemas que afetam a organizao. Fleury (1989), por sua vez, define a cultura organizacional como um conjunto de valores, expressos em elementos simblicos e em prticas organizacionais, que em sua capacidade de ordenar, atribuir sifnificaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de comunicao e consenso, como expressam e intrumentalizam relaces de dominao. Dessa forma, a cultura de uma organizao um sistema de valores e crenas compartilhados que influenciam (e no condicionam) o comportamento daqueles que os compartilham. Cada organizao desenvolve sua prpria cultura, produzindo sua identidade, a qual manifestar-se- atravs de padres de comportamento assumido pelos funcionrios, regendo sua conduta. Novos funcionrios sero incentivados a seguirem esses padres. E para alterar a cultura de uma empresa, necessita-se, atravs das mais diversas formas, motivar as pessoas a buscar a aprendizagem continuada ... (CAVEDON, 2004, 446-447). Isto pressupe que os indivduos dentro da organizao tenham liberdade para questionar e alterar suas prticas, convices e valores, ou seja, que a aprendizagem e inovao contnuas sejam valores bsicos da organizao, sem o que no se poder mudar sua cultura. No entanto, isto no um processo fcil de implantar, pois a cultura organizacional pode ter pressupostos disfuncionais, em especial nas organizaes maduras. Aps uma dcada de reengenharias, as pessoas, para manterem seus empregos, desenvolveram inmeros mecanismos de defesa (e, por conseqncia, modelos mentais), como: limitar-se a atuar dentro de faixas estritas de solues para reduzir riscos de erro; evitar compartilhar seu saber, pois h a crena em que a manuteno de seu emprego s possvel apenas se guardarem o que sabem para si mesmas; e o desejo de no mudar, pois a inovao pode ser ameaadora. Alm disso, conforme ensina Ramos, as empresas, qualquer que seja a escala, refletem, invariavelmente, as caratersticas, os estados, os estgios, conjunturas, a estrutura da sociedade global (1983, p. 11). Na mesma linha de raciocnio, Vasconcellos (1995, p. 231) esclarece que nenhuma empresa implantada (grifo do autor) num determinado espao. Ela, antes, nasce dele, e est imbricada com ele. Uma empresa est necessariamente envolvida pelo ambiente que a cerca. A empresa, alm de uma unidade econmica com a funo empreendedora e produtiva deve ser entendida tambm como uma unidade sociocultural, palco de fenmenos de socializao e de aculturamento (BARROS e PRATES, 1996, p.14). Portanto, na implantao de um sistema de GC preciso considerar as caratersticas culturais da sociedade brasileira, pois elas, inevitavelmente, afetaro o modo como as pessoas se comportaro. Ao entrarem nas organizaes, as pessoas o fazem imbudas de uma srie de normas e valores originados dos valores culturais da sociedade mais ampla. Estas normas e valores, juntamente com a valorizao que cada um tem de sua prpria eficincia e o nvel dos incentivos oferecidos pela empresa, influiro significativamente no rendimento das pessoas. De acordo com Barros e Prates (1996), alguns dos traos culturais que impactam e agem sobre o sistema de gesto so: a concentrao de poder; o personalismo; o paternalismo; e a postura de espectador. Vasconcellos destaca, que dentre os fatores que impedem a modernizao da sociedade brasileira, est a gerncia paternalista e autoritria como obstculo cultural ao nosso desenvolvimento organizacional e empresarial (1995, p.232). A gnese desse modelo o coronelismo, cujos traos passaram para o mundo organizacional, pois relaciona a convivncia histrica das empresas, publicas e privadas com a lgica do: autoritarismo, nepotismo, clientelismo, favoritismo e ausncia de critrios internos (1995, p.240). Nossa cultura de concentrao de poder faz com que haja a transferncia da responsabilidade

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pela tomada de deciso para as instncias superiores e cria um crculo vicioso em que os liderados se mostram sempre inexperientes em tomar a deciso e os lderes concentram decises de carter mais operacional (BARROS e PRATES, 1996, p. 80-81). Como conseqncia, os liderados mostram-se incapazes de assumir responsabilidades e aprender com seus prprios erros. O processo de inovao e mudana, conseqncia lgica do aprendizado organizacional, tambm sofre impacto negativo, sendo muito afetado pelo trao de postura de espectador, pois, como esclarece Barros e Prates, comum observarmos pessoas com idias inovadoras, mas se no houver uma recomendao explcita do chefe para desenvolver o projeto, as idias ficam apenas como idias. Mesmo porque pouco claro ou at mesmo inexistente o incentivo ao risco, inerente inovao e proposio de melhorias (1996, p. 99). As prticas gerenciais voltam-se muito mais para a manuteno da situao atual do que para a busca da inovao e mudana. Esta postura das lideranas no adequada para um processo efetivo de Gesto do Conhecimento. Nele, espera-se que o papel da liderana seja o de ajudar as pessoas a aprender. Para tanto, deve articular uma relao de confiana e compreenso entre os membros da organizao, estimul-los a trocar informaes e criar ambientes organizacionais que facilitem a socializao do conhecimento, pr-requisitos para a criao de um ambiente de aprendizagem. Maturana e Varela (2003), postulam que o tipo de seres humanos que cada organizao humana produz depende centralmente dos paradigmas que esta organizao professa. Antes de decidir pela implementao de um sistema de GC, as lideranas da organizao devem questionar esses paradigmas e verificar se so coerentes com a organizao que pretendem desenvolver. 4. O Crculo Virtuoso da Gesto do Conhecimento O modelo ideal investigado por Nonaka e Takeuchi (1997) implica em uma seqncia de movimentos contnuos, intercmbios e transformaes de um tipo de conhecimento em outro. Partindo do conhecimento individual, h um processo de interao contnua que vai do indivduo ao grupo (combinao/socializao) e do grupo para o indivduo (externalizao/internalizao).

Figura 1. O processo de converso do conhecimento organizacional Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997

A construo do conhecimento ocorre quando h a converso do conhecimento tcito interno

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dos indivduos em conhecimento explcito externo que a organizao possa explorar sob a forma de inovaes, novos produtos e novas capacidades organizacionais. E para que esse processo se concretize, importante que haja a disponibilidade para a troca efetiva de informaes. A qualidade do processo tambm estar vinculada variedade das fontes de conhecimento e qualidade da converso coletiva, conforme demonstrado na Figura 1. Estando presente todos esses elementos haver uma seqncia de processos reforadores da capacidade de aprendizagem, identificados com a letra R (loops de feedback, no dizer de SENGE, 1999). A disseminao do conhecimento e sua conseqente transformao em uma diversidade de capacitaes, produtos ou servios e melhorias das atividades organizacionais, melhorar o desempenho da organizao, reforar a crena de que compartilhamento de conhecimento melhora desempenho. Dessa forma, a organizao se sentir estimulada a investir no processo de Gesto do Conhecimento, buscando melhorias nos sistemas de informao e desenvolvimento de polticas de recursos humanos que favoream o compartilhamento e socializao do conhecimento, desenvolvendo espaos para a aprendizagem coletiva. Para que os conhecimentos possam ser alavancados, existe tambm a necessidade de criar comunidades de conhecimentos, cujos membros possam trabalhar juntos e aprender mutuamente. Para tanto, necessrio desenvolver uma estrutura organizacional horizontalizada que permita tecer redes de relacionamento, que conectem pessoas geograficamente e organizacionalmente dispersas. A Figura 2 explicita as relaes desse processo.

Figura 2 Impacto da Gesto do Conhecimento no desempenho organizacional

5. Como a Cultura Brasileira afeta o Crculo Virtuoso da Gesto do Conhecimento Predominantemente, a gerao que est no poder nas organizaes foi uma gerao criada e educada dentro do paradigma taylorista. As organizaes ainda so criadas e geridas de acordo com esse modelo de pensamento, embora haja a emergncia do modelo sistmico. Apesar de ser aceito que a forma analtica de pensar um modelo esgotado (BORBA et al.,

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p. 81) a apropriao e utilizao dos conceitos do novo modelo pelos gestores ainda deixa a desejar porque como as questes sistmicas tm resultado a mdio e longo prazos, a curto prazo surge a presso de agir analiticamente, postergando-se a possibilidade de colocar em prtica um pensamento sistmico (BORBA et al., p. 81). Por isso, a construo dos sistemas de gesto do conhecimento feita acreditando-se que as pessoas ao natural esto dispostas a compartilhar seus conhecimentos, desde que hajam ferramentas adequadas e esquecendo-se que as organizaes operam envolvidas pelo ambiente que a contm, e que a ao organizacional no depende apenas do desejo daqueles que a administram. Ela depende, em grande parte, do empenho daqueles que vo pr em prtica as decises, da vontade destes em transform-las em sucesso (VASCONCELLOS, 1995, p. 231). Os valores culturais de uma sociedade influenciam os valores pessoais, a motivao e o comportamento dos trabalhadores. Estas caratersticas fazem com que as pessoas entrem em seu local de trabalho impregnadas de uma srie de normas e valores culturais vindos da cultura maior da sociedade. Dessa forma, preciso ter presente que os valores que caracterizam a sociedade brasileira podem impactar negativamente o sistema de gesto do conhecimento, neutralizando os efeitos positivos do crculo virtuoso.

Figura 3 Impacto da Cultura Brasileira na Gesto do Conhecimento

Conforme concluses da pesquisa conduzida por Barros e Prates (1996), a cultura da gesto empresarial influenciada pelos traos de personalismo e concentrao de poder. A conjugao desses dois fatores refora a caracterstica do paternalismo e o desenvolvimento de estruturas organizacionais verticalizadas, as quais, por sua vez, geram um processo de centralizao das decises e uma postura de espectador nos trabalhadores. A idia de estruturas horizontalizadas a premissa bsica para a criao de uma organizao que aprende. A postura de expectador, por sua vez, influencia negativamente o nvel de iniciativa das pessoas e o nvel de conscincia crtica e reduz sua autodeterminao. A conjugao desses fatores, prejudicam a qualidade da conversao coletiva, a troca efetiva de informaes e a abertura para o dilogo e compartilhamento do conhecimento, elementos

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esses fundamentais para que ocorra o processo de converso do conhecimento, conforme defendido por Nonaka e Takeuchi (1997). A Figura 3 mostra como se d esse processo. Concluso A empresa um espao sociocultural. Essa perspectiva no pode ser esquecida pelos gestores ao se definirem pela implantao de um processo de Gesto do Conhecimento. Antes de decidir pela sua implementao, importante ter presente quais so as normas e valores da sociedade brasileira e como eles se expressam na gesto das empresas. Embora o ambiente organizacional brasileiro experimente mudanas significativas, ainda persistem elementos culturais que dificultam a implementao de tcnicas de gesto mais atualizadas, como o caso da Gesto do Conhecimento. preciso mais do que a retrica de que as pessoas so o nosso mais importante recurso. Essa retrica , invariavelmente, diferente da realidade de como as empresas gerenciam as pessoas. O desafio que se impe aos gestores articular as novas teorias organizacionais com a cultura organizacional existente e avanar no sentido de criar uma lgica de gesto que leve em considerao nossas peculiaridades culturais A gesto do conhecimento s ser eficaz se ocorrer uma ampla mudana nas normas e valores que orientam a gesto das pessoas na organizao. Bibliografia
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