XIV Congresso Brasileiro de Sociologia

28 a 31 de julho de 2009, Rio de Janeiro (RJ)

GT28 - Sociologia Econmica

A privatizao de uma empresa: uma ao econmica enraizada nas relaes sociais.

Antonio Jos Pedroso Neto Universidade Federal do Tocantins (UFT)

INTRODUO Partir das recomendaes do relatrio Coopers & Lybrand1 as empresas do Setor Eltrico Brasileiro (SEB) deveriam ser reestruturadas por reas, para a introduo da concorrncia no modelo. Antes mesmo desse relatrio, e antes mesmo da criao dos marcos institucionais do novo modelo, por iniciativa do governo do Estado de So Paulo (Governador Mrio Covas), essa reestruturao foi perseguida nas trs empresas do Setor Eltrico Paulista (SEP). Nosso problema de pesquisa situa-se mais especificamente na parte da reestruturao. O fato que, objetivamente, uma frao dos funcionrios das empresas interagiu e trabalhou para fazer acontecer diversas transformaes nas empresas que facilitariam sua privatizao, fundamentalmente as relacionadas s cises que deram origem a novas empresas e, particularmente na Empresa Caso (EC)2, as relacionadas a um processo de mudana organizacional que comeou por volta do segundo semestre de 1995 e teve desdobramentos at pelo menos fins do ano de 2001. Trata-se de uma sucesso de projetos de modernizao organizacional que foram levados a cabo por parte dos funcionrios. Analiticamente, podemos dizer que o processo de mudana organizacional na EC ocorreu em trs momentos. No primeiro momento, ele foi uma iniciativa de funcionrios do alto escalo da empresa e demais funcionrios; Projeto de Modernizao Organizacional 1995-96 (PMO 95-96)3. Em um segundo momento, a iniciativa desses funcionrios teve outra dinmica: envolveu um nmero maior de funcionrios direta e indiretamente; envolveu empresas de consultoria;

progressivamente envolveu as diferentes foras polticas atuantes na EC, isto , os sindicatos, as associaes profissionais, o Conselho de Representante de Empregados (CRE); e realizou uma mudana na estrutura organizacional e uma reengenharia de processos4. Eis o Projeto de Modernizao Organizacional 19961

A Secretaria Nacional de Energia (SNE) do Ministrio das Minas e Energia (MME) encarregou a empresa inglesa de consultoria Coopers & Lybrand (C&L) de propor um novo formato para o Setor eltrico Brasileiro (SEB). Fundamentalmente, um modelo que contemplasse a livre concorrncia entre os agentes. O relatrio final da consultoria foi entregue em meados 1997 e restou como balizador das decises governamentais a respeito da reestruturao e privatizao do setor. 2 Centramos nossa anlise em uma Empresa Caso (EC), que um caso variante dos acontecimentos mais gerais que ocorreram tambm em outras empresas. Para poder realizar as entrevistas e acessar documentos, firmamos o compromisso de no revelar o nome da empresa estudada. 3 Nome fictcio que demos ao chamado projeto de modernizao que ocorreu na empresa de setembro de 1995 a abril de 1996, aproximadamente. 4 Mudanas na estrutura organizacional quer dizer reorganizao dos rgos da empresa (departamentos, divises, setores da sua sede e das suas unidades regionais: regionais, distritos, seccionais), fundamentalmente sua extino, e a implantao de novas unidades baseadas em centros de resultados, em muitos aspectos autnomos. Na conceituao de Fligstein, seria a passagem de uma estrutura funcional-unitria para uma estrutura multidivisional. Esse autor utiliza a idia de estrutura organizacional fazendo referncia ao desenho da organizao e das linhas de autoridade que ligam as divises da organizao e as divises com o escritrio central (Fligstein, 1993: 16) (Traduo nossa). Internamente a EC, reengenharia significava detalhar e redesenhar os processos de trabalho com base em novas tecnologias, buscando aumentar a

1997 (PMO 96-97)5. E, por fim, o terceiro momento ocorreu aps a privatizao da empresa quando o PMO 96-97 foi largamente implantado. Nosso objetivo neste trabalho explicar como se deu a dinmica das mudanas organizacionais, especialmente num ambiente em que os funcionrios da EC, os agentes da mudana, sabiam que estavam vivendo um momento crtico. Procuraremos demonstrar como foi possvel constituir um grupo de agentes empenhados em realizar (e realizaram) um projeto de modernizao organizacional. Isso em um momento da histria das empresas e da economia brasileira, e do mundo, marcado por experincias concretas e sabidas de que as mudanas organizacionais nas empresas, no extremo as reengenharias, de fato, resultavam em desmantelamento e diminuio do corpo de funcionrios. E isso comeava pelos gerentes e demais funcionrios atuantes em postos conquistados em funo da posse de diploma de nvel de superior e de uma carreira interna relativamente longa. As respostas para essas questes podem ser encontradas a partir de uma anlise do PMO 96-97 como um campo de foras6 no qual os agentes interagiram e a partir do qual tanto as demandas e presses externas, quanto as internas foram processadas. Essa anlise foi realizada a partir de diversas fontes de dados7.

A MODERNIZAO COMO UM CAMPO DE FORAS Em meados de 1996 foi anunciado e divulgado que a modernizao entraria em uma nova fase. Neste texto, utilizo a palavra modernizao no sentido autctone, isto , significando os processos de mudanas organizacionais ou os projetos de modernizao organizacional apresentados acima. Basicamente, os processos de trabalho seriam redesenhados e integrados em uma nova estrutura organizacional,
produtividade do pessoal, diminuir custos e concentrar as atividades da empresa nas que dessem mais retorno financeiro em relao aos ativos aplicados. 5 Nome fictcio que demos ao chamado projeto de modernizao que ocorreu na empresa de setembro de 1996 a abril de 1997, aproximadamente. 6 Para dar conta das estratgias colocadas em prtica pelos funcionrios da EC para transform-la, propomos estudar a empresa como campo, como uma unidade relativamente autnoma, determinada tambm por sua estrutura interna, produto da sua histria (Bourdieu, 2000: 252-253). Nesta perspectiva, consideramos que as diretrizes de transformao adotadas pelos agentes da transformao dependeram das diretrizes do governo estadual, ento seu controlador. Entretanto, consideramos que elas dependeram tambm das providncias tomadas dentro da empresa, resultantes da interpretao e redefinio das diretrizes do governo pelos agentes em interao sob os constrangimentos de um campo do poder na empresa, que a prpria empresa. Quer dizer, dependeram da estrutura das relaes de fora entre os diferentes agentes ou grupos de agentes constituintes da empresa, que poderiam perseguir estratgias diferentes, compartilhadas ou antagnicas. 7 O presente artigo tem como base uma tese de doutorado defendida no Programa de Ps-Graduao em Cincias Sociais da Universidade Federal de So Carlos (Pedroso Neto, 2005). As fontes desses dados foram: jornal da empresa (JO); documentos relativos empresa; 41 entrevistas e 30 questionrios. Tambm realizamos entrevistas com agentes que no participaram da modernizao e com lderes sindicais. Antes de serem privatizadas, as empresas do SEP passaram por uma bateria de auditorias externas, que visavam produzir dados para a avaliao e a determinao de seu preo mnimo, e tambm para serem disponibilizados aos interessados em compr-las. Os relatrios tiveram como fontes a documentao da prpria empresa e entrevistas e consultas junto a seus quadros. O conjunto desses dados, editados em CD-ROM, formavam os chamados DATA ROM, que eram apresentados e colocados disposio dos possveis compradores. Dessa massa de informaes extramos grande parte dos dados documentais que utilizamos.

isto , a empresa passaria por uma reengenharia de processos e por uma reestruturao organizacional8. Esse anncio do PMO 96-97 aconteceu em um momento de confluncia de alguns acontecimentos decisivos: (a) ele era tambm o anncio da entrada em cena da empresa de consultoria Andersen Consulting9 contratada para implantar um novo modelo de gesto e uma nova estrutura organizacional; (b) em julho de 1997 o Programa Estadual de Desestatizao e Parcerias com a Iniciativa Privada, que viabilizava a realizao da reestruturao do SEP, foi aprovado; (c) logo aps essa aprovao, foi anunciada a licitao para a contratao das empresas de consultoria que iriam realizar os estudos para avaliar o preo mnimo pelo qual a EC iria a leilo; (d) subseqentemente, teve incio a convocao dos funcionrios que iriam trabalhar no PMO 96-97; e, por fim, teve incio a seleo dos funcionrios que iriam realizar cursos de administrao, finanas, economia, recursos humanos e custos pela Fundao Getlio Vargas (FGV-SP). Na seqncia da aprovao do Programa Estadual de Desestatizao, o presidente da EC reuniu-se com os diretores, gerentes e assessores da empresa e explicou (publicou) que ela deveria mover-se do ponto a para ponto b (empresa moderna) e, caso houvesse autorizao para o ponto c (privatizao), ela estaria preparada (JO: JUL, 1996)10. Desde ento, ele e alguns cardeais do alto clero11 comearam a promover o PMO 96-97 em inmeras palestras para os funcionrios nas diversas localidades da empresa. O termo preparao para a privatizao foi amplamente compartilhado pelos funcionrios da EC. Desde o incio da modernizao, o termo foi veiculado pela direo da empresa como a justificativa primordial para a realizao do projeto. No significado da idia de preparao estava inclusa a participao dos funcionrios na modernizao que iria transformar a empresa e num conjunto de cursos que a empresa ofereceria a eles visando prepar-los para atuar em uma empresa privada.

8 9

Para esclarecimentos do conceito, confira a nota de rodap nmero 4. Trata-se da empresa de consultoria Andersen Consulting que forneceu consultoria para a reestruturao organizacional de vrias empresas dos SEP, SEB e demais empresas privatizadas, ou que sempre foram privadas. 10 A EC possui um jornal de circulao interna. Adotamos a sigla JO (Jornal Organizacional) para identific-lo, e, quando houver referncia a alguma de suas edies para identificar e precisar a fonte dos dados, sero citados o ms e o ano da publicao. Para mais informaes confira a nota de rodap nmero 7. 11 Neste artigo, chamamos de alto clero o conjunto de funcionrios do alto escalo da empresa que empreendeu a modernizao desde o incio (1995), mais o Secretrio de Energia do Estado e o Secretrio de Energia Adjunto. Objetivamente, trata-se daqueles que estavam presentes nos postos de comando, direo e coordenao dos planos do PMO 95-96 e que posteriormente migraram para postos homlogos no PMO 96-97, um nmero entre 20 e 30 agentes: o presidente, os diretores e, fundamentalmente, um conjunto de funcionrio do alto escalo da empresa (gerente de departamento, gerente regional, diretor, assessor de diretor e assessores da presidncia).

Podemos considerar o incio do PMO96-97 como incio de um novo tempo na empresa. O ponto bsico que, desde ento, progressivamente, a privatizao da EC passou a ser tida como uma questo de tempo. Podemos dizer que foi o ponto final da preocupao com as iniciativas de barrar a privatizao nas esferas externas empresa12, que j era uma causa perdida, e o incio da preocupao com outras aes anunciadas pelo alto clero, pela empresa de consultoria e pelas Entidades Representativas dos Funcionrios (ERF)13. De meados de 1996 em diante, o pnico tomou conta dos funcionrios. As iniciativas de realizao concreta da modernizao tornaram-se o centro das atenes, alianas e disputas na empresa. O PMO 96-97 tornou-se um campo de foras: todas as foras sociais presentes na EC agiam em referncia a ele e se confrontavam ou alinhavam em referncia a ele14. Num primeiro momento, em meados de 1995, a modernizao foi impulsionada por um conjunto restrito de cardeais do alto clero, sobretudo da sede da empresa. Mas, de meados de 1996 em diante, ela ganhou novo alento e ento passou a ser disputada pelo conjunto dos funcionrios, desde os gerentes, chefes, coordenadores e engenheiros que no pertenciam sede da empresa at as ERF. Em relao a esse momento, constatamos indcios de que havia algum tipo de resistncia dos funcionrios. Alguns cardeais do alto clero no eram a favor e no estavam empenhados em levar adiante sua realizao. J outros tinham um tipo de impulso decisivo para a sua concretizao. No entanto, a partir dos acontecimentos decisivos de meados de 1996, os membros das regionais, os da linha de frente, os grandes que tinham influncia poltica15, que eram os que no estavam muito interessados na modernizao em momentos anteriores, procuraram se alinhar, se envolver e se impor. Desta forma, em alguma medida, as iniciativas dos cardeais do alto clero ganharam mais espao na empresa com as disputas de outros cardeais do alto clero que procuraram participar e que tinham poder poltico internamente e externamente.

12 13

Sobre as aes contra a privatizao em esferas externas empresa, confira a nota de rodap nmero 25. Os funcionrios da empresa se faziam representar coletivamente por diversas organizaes que neste artigo chamamos de Entidades Representativas dos Funcionrios (ERF): o Sindicato dos Eletricitrios (o mais representativo), o Sindicato dos Engenheiros, a Associao dos Engenheiros da EC e o Conselho de Representantes dos Empregados (CRE). 14 Outras questes tambm ocuparam a ateno, tempo e esforos dos funcionrios e tambm foram objeto de disputas e alianas entre os funcionrios no campo do poder: a questo do fundo de penso e a questo da criao de um Clube de Investimento dos Funcionrios. 15 Entrevista com um engenheiro membro do alto clero e funcionrio da empresa.

COMO DEVERIA SER ENQUADRADO O PMO 96-97 Em grande medida, o objetivo das apresentaes da modernizao realizadas pelo alto clero era convencer os funcionrios de que tanto a empresa como eles prprios teriam vantagens e benefcios se a nova modernizao fosse realizada ainda na gesto pblica da empresa. Fundamentalmente, eles
16

estariam

antecipando e disciplinando o que viria pela frente; o enxugamento . A figura de contraposio que simbolizava e lembrava aos funcionrios dos riscos de no ter uma modernizao, era a forma traumtica como tinha se dado o processo de privatizao nas outras empresas do Setor Eltrico (JO: JUL, 1996). O exemplo da experincia de empresas congneres como a Escelsa e a Light, alm de outras empresas ex-estatais que tinham sido privatizadas no incio dos anos 90, era corrente, especialmente os dados sobre o impacto do enxugamento do nmero de funcionrios. Frente a isso e como alternativa a isso, os cardeais do alto clero apresentaram o PMO 96-97 como uma proposta de fazer com que a EC passasse por um programa de modernizao que antecedesse a privatizao. Atravs do presidente da empresa foi afirmado que os funcionrios teriam um ano para implantar o novo modelo de gesto da empresa, antes que se conclusse o processo de privatizao, e que, desta forma, seriam menos atingidos por turbulncias (JO: JUL, 1996). Em sntese, nas palavras do alto clero, os funcionrios teriam um trunfo estratgico para condicionarem a ao dos novos acionistas e se adaptarem aos novos processos e procedimentos de trabalho. Foi sublinhado que a EC tinha a vantagem de ter uma consultoria internacional do porte da Andersen ajudando-a a fazer a transio para o novo conceito de empresa. Foi explicado que essa consultora tinha estudado o PMO 9596, tinha reconhecido suas virtudes e apresentou redirecionamentos. Ento, juntamente com um grupo grande de funcionrios, tinha feito um modelo de gesto e um operacional que j tinham sido aprovados. A estratgia para alcanar esses modelos eram: o foco total na reduo de custos (empresa world-class); a preocupao com atendimento segmentado dos clientes; o abandono do trabalho por funes e a redefinio da estrutura organizacional a partir dos processos de trabalho (Unegs) (JO: JUL, 1996). Foram delineados um programa e um cronograma que previam implantar a nova estrutura organizacional antes da privatizao da empresa. O segundo
16

Entrevista com um engenheiro membro do alto clero e funcionrio da empresa .

semestre de 1996 seria utilizado para realizar o detalhamento, processo por processo, do novo modelo a ser implantado. Esse detalhamento seria realizado por clulas de trabalho compostas pelos funcionrios da empresa, e delas nasceria a nova empresa. Aps o detalhamento, comearia o processo de migrao, ou seja, de substituio da estrutura velha pela a nova (JO: JUL e AGO, 1996). Segundo o cronograma, no incio de 1996, as mudanas mais significativas para os clientes j estariam funcionando no lugar dos velhos procedimentos, e numa segunda etapa seriam resgatados da velha estrutura, atividades, pessoas e sistemas que seriam transferidos da estrutura velha para a nova, em meados de 1997. Em seguida, medida que outros processos de suporte fossem definidos eles seriam implantados, seguindo a mesma seqncia metodolgica: detalhamento, migrao e implementao do novo modelo. E, enfim, ao cabo do processo, por volta do final do primeiro semestre de 1997, boa parte dos processos estariam implantados (JO: JUL e AGO, 1996). Foi proposto explicitamente um novo princpio de enquadramento das disputas internas na empresa e de classificao dos funcionrios, conforme a postura deles frente ao momento que a empresa estava vivendo. Foi exposto o Pacto da Modernidade, isto , que os funcionrios esquecessem os grupos provenientes de gestes diferentes que lutaram entre si e se unissem (nos unir) e levassem em conta um nico tipo de diviso; entre os que queriam permanecer na empresa e os que queriam sair (JO: JUL, 1996). Neste contexto discursivo, foi apresentado que os funcionrios (ns) tinham duas alternativas para enfrentar as exigncias do processo de transio. A alternativa negativa seria a de encarar aquela etapa da vida da empresa de forma negativa tendo como referncia o passado. Segundo as explicaes, era recomendado que tal viso melanclica e pessimista do momento (situao atual) fosse deixada para as pessoas imobilistas, para as pessoas que esto presas no passado e que tm a tendncia de v-lo sempre como um perodo melhor do que o presente. Em contraposio, a alternativa positiva seria a de enfrentar os desafios do presente de forma positiva tomando todas as iniciativas no sentido de colocar a [EC] em fase com as mudanas do nosso ambiente (JO: JUL, 1996). Essas propostas e prescries eram expressas em uma linguagem darwiniana e estavam imbudas de explicaes naturalizantes das foras que deflagravam as mudanas. Segundo elas, as mudanas estavam acontecendo no

mercado, nas tecnologias, eram inexorveis e ocorriam independentes da vontade, desejo, concurso ou contribuio dos funcionrios. Em referncia a elas foi veiculada a relao entre a sobrevivncia das organizaes e as mudanas no ambiente; adaptar ou perecer (JO: JUL, 1996). Procurou-se explicar que a EC era de excelncia e mesmo enxuta, mas que enfrentava um problema que era o mesmo que atingia todas as Empresas do Setor; o o final de uma era. Desta forma, os funcionrios tinham que acompanhar as mudanas que estavam acontecendo no mundo todo e no setor eltrico: considerar os custos, a remunerao dos acionistas e o atendimento diferenciado dos clientes (JO: JUL, 1996). Ao mesmo tempo em que apresentava a nova modernizao como uma iniciativa impar, preventiva e inteligente da EC, o discurso presidencial tambm reconhecia que a idia de privatizao representava para os funcionrios insegurana e instabilidade. Entretanto, ele mesmo prescrevia como contraponto que ela realizava muitos de seus sonhos (nossos mais caros sonhos): o de uma empresa que possa responder prontamente s necessidades de seus clientes, sem ter que se submeter a processos burocrticos e legais desgastantes e demorados; o de uma empresa em que o mrito individual e a competncia sejam os nicos critrios de crescimento profissional (JO: JUL, 1996). Esse recurso a um princpio meritocrtico de moralizao das prticas de atribuio de postos de trabalho nas fileiras da empresa, claramente referido s prticas reconhecidas de influncia poltica, apadrinhamento, etc., j era corrente desde o incio da modernizao. Mas, na nova verso, ele estava associado s prescries de quais seriam as vantagens para os funcionrios. Foi apresentado que outra exigncia dos novos tempos era a necessidade de utilizao do critrio de competncia pessoal para a ocupao dos cargos, e que, desde ento, tanto para a alavancagem profissional, como para a ocupao de cargos na nova estrutura, cada vez mais teriam importncia na seleo de recursos humanos os critrios tcnicos e profissionais e a competncia e mrito profissional (JO: JUL, 1996). A empresa apresentou tambm o planejamento de suas aes voltadas para os funcionrios que decidirem continuar na Empresa privatizada e para os que quiserem sair da organizao. Nos 12 meses seguintes, a empresa iria fornecer o treinamento e o desenvolvimento profissional para os funcionrios que tivessem condies de operar o novo Modelo de Gesto. Tratava-se de treinamento em um

amplo programa de desenvolvimento pessoal tendo como carro chefe um avanado curso de Formao Gerencial (com durao de 11 meses, quase um MBA17), para alunos selecionados pela prpria Fundao Getlio Vargas, sem interferncia da empresa. E para os que quisessem sair (queiram sair), seriam contratadas consultorias universitrias para trein-los e auxili-los a montar um negcio prprio (JO: JUL, 1996). Por fim, foram apresentadas salvaguardas que dariam algumas garantias aos funcionrios, aumentando a sua segurana em relao ao futuro: tanto o Edital de Venda como o prximo acordo coletivo teriam regras de transio, disciplinando a adequao do quadro de funcionrios nos primeiros meses da Empresa privatizada; a Fundao CESP teria continuidade no novo modelo, salvo que seguramente ocorreria a necessidade de uma melhor adequao entre os benefcios e as contribuies da empresa e do empregado (JO: JUL, 1996). Em sntese, implicitamente ou explicitamente, nesses momentos que podemos chamar de ofensiva do alto clero na luta poltica de redefinio da empresa18, veicularam-se princpios de reclassificao e hierarquizao da empresa e dos funcionrios: fim de uma era versus novos tempos velha cultura versus nova cultura; velho modelo de gesto versus novo modelo de gesto; velhos procedimentos de trabalho versus novos procedimentos de trabalho; velha estrutura versus nova estrutura; funcionrios que queriam sair da empresa versus funcionrios que queriam permanecer na empresa; funcionrios melanclicos, pessimistas, imobilistas, presos ao passado versus funcionrios com iniciativa, que enfrentam desafios de forma positiva, a favor da modernidade, lderes, sintonizados com o processo de mudana; empresa com processos burocrticos, desgastantes, demorados versus empresa que responde prontamente aos clientes; etc. E, por fim, empresa em que o mrito e a competncia profissional e individual so os critrios de crescimento e alavancagem da carreira versus empresa onde estavam presentes prticas de apadrinhamento, nepotismo, clientelismo, etc.

17 18

Redunda nas entrevistas a classificao de tal curso como MBA ou quase MBA. Uma luta poltica uma luta cognitiva (prtica e terica) pelo poder de impor a viso legtima do mundo social, ou melhor, pelo reconhecimento, acumulado sob a forma de um capital simblico de notoriedade e respeitabilidade, que confere autoridade para impor o conhecimento legtimo do sentido do mundo social, de sua significao atual e da direo na qual ele vai e deve ir [...]. O esforo para informar e orientar a percepo, e o esforo para explicitar a experincia prtica do mundo caminham juntos, uma vez que um dos mveis da luta simblica o poder de conhecimento, ou seja, o poder sobre os instrumentos incorporados de conhecimento, os esquemas de percepo e de apreciao do mundo social, os princpios de diviso que, num momento determinado do tempo, determinam a viso do mundo [...] e o poder de fazer ver e de fazer crer que lhe inerente (Bourdieu, 2001: 226).

Como um coroamento dessa ofensiva, foi veiculada tambm a idia de resgatar e transferir as pessoas de uma empresa para a outra, e seus significados correlatos. Gostaramos de remarcar que a idia de resgatar pessoas, que inclui no seu ncleo de significao o sentido de recuperar, foi utilizada em um contexto onde se veiculavam propostas de reclassificao dos funcionrios. Desta forma, tanto a reverberao constante destes pares de princpios de reclassificao e hierarquizao da empresa e dos funcionrios, como seu coroamento com a idia de resgate, implcita ou explicitamente, propunham e promoviam uma diferenciao dos funcionrios. E, assim, produziam a energia social que impulsionava os funcionrios da empresa a buscarem a reconverso para o que fosse definido como novo e moderno e para se realinharem com alto clero e suas propostas.

AS AES E PRTICAS DOS FULL TIME De modo geral, podemos dizer que no PMO 96-97 os agentes fizeram duas grandes tarefas: um levantamento dos recursos materiais e humanos que a empresa possua e do modo como os empregava na realizao dos diferentes servios; e o detalhamento dos processos de trabalho correntes e seguido de um redesenho com base em benchmarks, fundamentalmente com o objetivo de aumentar a produtividade e baixar os custos. Os estudos de diversos processos de trabalho foram feitos em clulas compostas por pouco mais de uma dezena de funcionrios do baixo clero19 assessorados pelos consultores da Andersen. Eles faziam o que chamavam de imerses. O primeiro passo em uma imerso era a estratgia, isto , definir uma determinada meta a ser atingida com o detalhamento e a reconstituio de um determinado processo. Basicamente isso significava melhorar a relao

custo/benefcio do processo, fundamentalmente com a reduo de funcionrios. O segundo passo era detalhar como se realizava o processo em foco e refaz-lo procurando estabelecer outro, considerando a estratgia traada. O terceiro passo
19

Chamo de baixo clero os funcionrios (gerentes, engenheiros, administradores, contadores, tcnicos, etc.) que fizeram a parte de levantamento de dados, de detalhamento dos processos correntes e de redesenho dos novos processos, enfim, a parte de execuo da modernizao. Apesar do nmero incontvel de funcionrios que no final da modernizao foram agentes executores, analiticamente, centramos nos agentes que formalmente participaram diretamente do PMO 96-97: os coordenadores e os membros das iniciativas e dos grupos de apoio que somavam cerca de 83 agentes. Muitos deles participaram tambm do PMP 95-96. Enfim, analiticamente vamos trabalhar com o fato de que os agentes da modernizao, os agentes eficientes (Bourdieu, 2000: 124), eram esses que chamamos de alto e baixo clero. Em conjunto, eles representavam cerca de 1.6% do total de funcionrios da EC. Eles eram dos segmentos que a EC classificava de gerentes e universitrios; fundamentalmente, tinham escolaridade superior. Os dois segmentos juntos representavam cerca de 24.7% do pessoal da EC, e os agentes da modernizao representavam cerca de 6.5% desses segmentos.

era analisar a tecnologia que a empresa dispunha e analisar as tecnologias alternativas possveis que poderiam ser adquiridas e introduzidas para que a meta definida pudesse ser atingida e os processos redefinidos viabilizados. E o quarto passo era analisar o volume de servios, os tipos de servios e a relao com o nmero de pessoas volume de servios divido pelo nmero de pessoas20 , quer dizer, procurar aumentar a produtividade dos funcionrios, redimensionar o pessoal procurando diminuir a quantidade e descrever quais seriam os perfis, a capacitao e as habilidades que eles teriam que ter para executar os processos redesenhados. Os funcionrios do baixo clero que trabalhavam exclusivamente no PMO 9697 eram chamados de full time. Eles faziam vrias imerses e apresentavam cada uma delas aos cardeais do alto clero e aos consultores. A referncia para os estudos eram as benchmarks trazidas especialmente do exterior pela Andersen. E as imerses s terminavam quando se chegasse a uma verso aceita/validada pelos arautos da modernizao. Enfim, no que tange parte de concepo do PMO 96-97, o seu modo de operao era basicamente o que procuramos descrever. Em seguida, de modo geral, os novos processos foram implantados enquanto outros eram redesenhados e assim sucessivamente.

MVEIS DAS AES DOS AGENTES EXECUTORES DA MODERNIZAO Nosso problema explicar como o alto clero conseguiu mobilizar o baixo clero e os demais funcionrios da empresa que foram convocados ao sabor das suas necessidades. Vale dizer que os mveis da ao do alto clero j foram explorados em outro artigo (Pedroso Neto, 2007a)21. Quando convocaram o baixo clero, os cardeais do alto clero j tinham avaliado e aprovado o projeto apresentado pela Andersen e, em decorrncia disso, j sabiam dos impactos que a modernizao teria sobre o quadro de funcionrios da empresa. Eles sabiam que a reestruturao organizacional implicaria em enxugamento brutal do quadro e seria uma reorganizao por processos integrados para os futuros acionistas poderem
20 21

Entrevista com um engenheiro, membro do baixo clero e ex-funcionrio. Suas aes tinham mveis especficos, diferentes do restante dos funcionrios. Em outro artigo trato dos empuxos sociais das aes do alto clero (Pedroso Neto, 2007a). De modo geral, eles decidiram pela possibilidade de realizar um downsizing (achatamento da pirmide organizacional, especialmente pela eliminao de rgos e de postos e cargos gerenciais) conduzido por eles prprios ao invs de ficarem expostos diante de um possvel takeover (tomada da direo da empresa pelos novos acionistas, muitas vezes de modo hostil) no futuro prximo com a privatizao. Eles decidiram deflagrar antecipadamente um processo de reconfigurao dos processos e das inovaes tecnolgicas da empresa e dos cargos e, assim, antecipar as disputas pelos cargos do futuro em um momento em que seus rivais mais prximos estavam dentro da empresa.

enxugar o quadro e equalizar os salrios e benefcios do mercado de trabalho interno EC, aos nveis do mercado de trabalho fora da empresa 22. No incio, os funcionrios do baixo clero desconheciam o trabalho que iriam realizar. Havia uma assimetria de informaes do alto clero vis--vis o baixo clero. Esses foram designados para realizar a parte de detalhamento dos processos, mas no sabiam quais eram os objetivos do projeto, o que iriam fazer na prtica e durante quanto tempo iriam trabalhar. Aps serem convidados, eles foram chamados e reunidos na sede da empresa para passarem por treinamentos especficos e dar incio aos trabalhos. Ento, eles realizaram cursos e reunies com os consultores e com o alto clero, justamente para conhecer o projeto da Andersen, e, de fato, conhecer o que iriam fazer objetivamente. Eles reconheceram o fato de terem sido convocados para ser um funcionrio full time na modernizao como um ato de reconhecimento de capacidade profissional e, na seqncia, como fator de competitividade individuai. Em um ambiente em transformao, com a idia corrente e imponente de passagem de uma empresa para outra, isso significou muito. Por um lado, significou uma diferenciao e uma salvaguarda contra as representaes correntes que colocavam os funcionrios de uma empresa estatal em uma vala comum. Por outro lado, significou tambm o el para a recepo, o descobrimento e a inveno e reinveno de representaes diferenciadas sobre eles mesmos como pessoa e profissional, sobre suas possibilidades para o futuro, sobre o PMO 96-97, a empresa de consultoria e as mudanas prescritas na empresa e no ambiente tecnolgico, econmico e institucional em que ela estava imersa. Eles construram como positivo o fato de terem sido convidados listando um conjunto de benesses referidas ao reconhecimento individual e as possibilidades individuais relacionadas maior competitividade futura: foram reconhecidos por algum superior de ascendncia moral e estaturia, no limite o presidente da empresa; foram convidados para um projeto tido como relevante para a empresa; foram convidados para trabalhar com uma das maiores e melhores empresas de consultoria do mundo; foram convidados para trabalhar junto com os melhores profissionais da EC. Dessas benesses eles arrolavam outras que seriam o desencadeamento subseqente: oportunidade de crescimento profissional;

oportunidade de desenhar, conviver e crescer com o novo, com os novos processos,

22

Entrevista com um engenheiro membro do alto clero e ex-funcionrio da empresa.

enfim, de saber como a nova empresa iria ser, antes que os outros funcionrios; e, como coroamento, eles estavam se preparando e teriam mais chances na nova empresa modernizada, mais chances na nova configurao de cargos; enfim, teriam mais competitividade. Enfim, o ato de convocao, as palestras, reunies e cursos exclusivos para eles e o desconhecimento inicial que tinham do projeto, em grande medida, produziram neles um fascnio inicial pelo mesmo, produziram uma expectativa positiva de futuro, uma valorizao pessoal e uma particularizao e distino frente ao restante dos funcionrios da empresa. Isso aconteceu em no contexto em que os discursos do alto clero veiculavam, explicitamente ou no, que a participao no projeto seria importante ou mesmo decisiva para a carreira futura ou somente para a permanncia na empresa. Esse contexto e esses discursos explicam, em grande parte, por que a modernizao projeto exercia uma atrao sobre os funcionrios, porque queriam participar dela e porque os funcionrios do baixo clero estavam instigados para a ao. Estavam diante de um passaporte para ficar. importante notar e frisar que a reproduo do apregoado pelos cardeais do alto clero e pelos consultores no o resultado das possibilidades intrnsecas e dos significados e valores do PMO 96-97. Em grande parte, ela resulta do fato de que , ao mesmo tempo, a introduo e a construo/difuso dos princpios de concorrncia, competitividade e empregabilidade no meio. Essas so as condies sociais de recepo das prescries dos arautos da modernizao. Desta forma, as prescries dos planos e projetos da modernizao contavam com um forte impulso, com uma energia social para mobilizar os agentes e tornar-se realidade. O recrutamento para a modernizao por esta via doce tambm se estendeu ao restante dos funcionrios. Em um determinado momento, logo aps meados de 1996, o corpo de agentes do PMO 96-97 foi definido. Desde ento, firmou-se uma fronteira entre os participantes da modernizao e os no participantes, uma linha simblica de separao entre os funcionrios full time e o restante dos funcionrios. Essa linha produziu efeitos reais e foi inventada e reinventada de diversas formas. Ela tornou-se um princpio de diviso, distino e hierarquizao que perpassou todo o corpo de funcionrios da empresa, independentemente das posies na hierarquia e nas relaes sociais internas e externas a empresa. A existncia desse conjunto de funcionrios distintos trabalhando full time na modernizao da empresa teve efeitos semelhantes aos de consagrao dos rituais

sociais. Dentre eles, esto as vantagens e as obrigaes dos consagrados e, principalmente, as expectativas que se criam em relao a eles e que eles criam em relao a si mesmos (Bourdieu, 1996: 97). Um dos efeitos da consagrao do conjunto dos full time foi seu realinhamento com alto clero. Esse realinhamento, essa fronteira demarcatria e as prticas subseqentes do conjunto dos agentes full time espraiaram seus efeitos instigantes ou constrangedores. x Vimos at aqui que as explicaes encantadas do engajamento. Tratava-se da via doce de se conseguir o engajamento ativo e instigante do baixo clero. Entretanto, em alguma medida, o engajamento se deu por constrangimentos, por uma via amarga, especialmente por meio de uma violncia simblica23 marcante que imputava aos possveis resistentes os rtulos de eletrossauros e acomodados24, e lembrava-lhes outras variantes do conjunto de estigmas objetivos a que estavam expostos por serem funcionrios de uma empresa pblica. Enfim, essa linha demarcatria e principalmente os pares de significados opostos que ela criou e separou, teve o efeito de produzir uma quebra das continuidades e redes de relaes sociais implcitas ou explcitas at ento prevalecentes entre os funcionrios na empresa progresso na carreira, lealdades a associaes, sindicatos, grupos poltico-partidrios, colegas de gerao, de local de trabalho, etc. e de abrir um novo mundo do possvel com os lugares ainda no definidos. Neste contexto, as representaes que os funcionrios tinham da empresa e de si mesmos como profissionais tambm foram contrapostas a outras que comearam a ser veiculadas na empresa desde o incio da modernizao. Desta forma, por conta do el inicial de participao, dos efeitos da linha demarcatria e do imperativo de concorrncia e competitividade essas novas representaes tenderam a serem aceitas, na medida em que fossem decifrveis. Enfim, criaram-se e difundiram-se representaes de um tipo ideal de empresa e de funcionrios a partir do leque semntico de conceitos, tipos, idias, etc. que irradiavam dos cardeais do alto clero e dos consultores.

23

o poder de impor princpios de viso e diviso do mundo, de mudar a representao do mundo. A violncia simblica essa coero que se institui por intermdio da adeso que o dominado no pode deixar de conceder ao dominante (portanto, dominao), quando dispe apenas, para pens-lo e para pensar a si mesmo, ou melhor, para pensar sua relao com ele, de instrumentos de conhecimento partilhados entre si e que fazem surgir essa relao como natural, pelo fato de serem, na verdade, a forma incorporada da estrutura da relao de dominao; ou ento, em outros termos, quando os esquemas por ele empregados no intuito de se perceber e de se apreciar, ou para perceber e apreciar os dominantes (elevado/baixo, masculino/feminino, branco/negro, etc.), constituem o produto da incorporao das classificaes assim naturalizadas, cujo produto seu ser social (Bourdieu, 2001: 206-207). 24 Entrevista com um economista, membro do alto clero e ex-funcionrio da empresa.

O IMPACTO SOBRE AS ENTIDADES REPRESENTATIVAS DOS FUNCIONRIOS. Aps a aprovao do Programa Estadual de Desestatizao, a luta externa contra a privatizao malogrou25. Ento, as ERF se voltaram para a empresa, para o PMO 96-97 e para outras formas de participar da preparao para a privatizao: a criao do Clube de Investimento dos Empregados e as negociaes em torno do destino da reformulao do fundo de penso dos funcionrios. O CRE comeou a participar do PMO 96-97 basicamente indicando membros para compor as clulas de trabalho, procurando divulgar informaes dos desdobramentos dos trabalhos e negociar direitos e benficos para os funcionrios. A participao foi uma estratgia explcita, pensada e conquistada pelo CRE. No entanto, ela foi pensada e realizada dentro de limites, isto , no interferindo no que teria mais impacto no futuro da empresa e dos funcionrios: a anlise e redesenho dos processos; a formalizao do savoir-faire dos funcionrios, das tcnicas de trabalho, dos dados sobre os processos; e o redimensionamento do quadro. Entretanto, a participao foi pensada como alternativa vivel dentro de um cenrio de constrangimentos e perda de alternativas medo, diviso e desengajamento dos funcionrios , mas com possibilidade de algumas conquistas dado que o desespero dos funcionrios teria que ser contornado pelo alto clero atravs de algumas medidas de reciprocidade. Vale registrar que o Sindicato dos Eletricitrios, a organizao mais importante e poderosa dos funcionrios, se fez presente na modernizao via o CRE. Desde o incio de 1995, esse sindicato se enraizou no CRE. Em grande medida, o CRE era esse sindicato. A participao do Sindicato dos Engenheiros nas etapas de concepo e implantao do PMO 9697 no ocorreu. Ele no indicou membros para atuar nas clulas, no tinha informaes e no pde decidir sobre os rumos dos redenhos de processos. Enfim, esse sindicato no tinha voz e restou sendo informado dos andamentos da modernizao do mesmo modo que o restante dos funcionrios. Esse sindicato ficou duplamente desarmado e enfraquecido; por conta da deficincia de informao, do alinhamento dos seus filiados com o alto clero; e, em
25

Desde 1995 as ERF interagiram prioritariamente na arena poltica externa empresa, em oposio s mudanas institucionais em estudo e formulao pela SEESP para todo o SEP. Em outro artigo apresento alguns dos mveis principais e a tomadas de posio das ERF pela ao externa e tambm suas aes, fraquezas e ambigidades quando voltaram a agir na arena interna a partir de meados de 1996 (Pedroso Neto, 2007b). Basicamente, antes mesmo da eleio de Mrio Covas, elas juntaram foras e centraram na ao poltico-institucional, isto , junto aos partidos polticos e aos mandatrios de cargos polticos executivos ou legislativos. De incio de 1995 a meados de 1996, elas agiram no mbito do poder legislativo estadual visando impedir a aprovao do Programa Estadual de Desestatizao pela Assemblia Legislativa do Estado de So Paulo. Malograda ao externa, elas declinaram para a modernizao em meados de 1996.

alguma medida, por conta da desfiliao de membros importantes. Desde ento, tornou-se incompatvel a posio na hierarquia sindical com posio no alto escalo da EC e notadamente na modernizao. At ento ser do alto escalo na empresa e do sindicato, ao mesmo tempo, era fato corrente. Com a nova incompatibilidade, esse sindicato perdeu uma poderosa fonte de informao, pois muitos funcionrios full time ou mesmo do alto clero eram seus membros e at membros da diretoria. Vale observar que este fato foi intensificado depois quando o PMO 96-97 comeou a ser implantado e quando os processos de demisso voluntria e incentivada comearam a ser apresentados aos funcionrios a partir de incio de 1998. A Associao dos Engenheiros sofreu o mesmo tipo de baixa e de perda fonte de informaes que o Sindicato dos Engenheiros. Ela no teve voz ativa e restou participando da modernizao como agente colaborador com o programa de treinamento dos funcionrios. Ela sofreu to intensamente os efeitos da individualizao e realinhamento dos funcionrios que no conseguia nem mesmo coro para suas reunies. Enfim, a privatizao muito mais eminente e incontestvel a partir de meados de 1996, o incio do PMO 96-97, com sua fora diferenciao e hierarquizao dos funcionrios e com seu poder de gravitao implicaram tambm em um reforo na quebra de poder de mobilizao dos sindicatos e das ERF enfraquecimento das defesas do mundo do trabalho (Boltanski e Chiapello, 1999: 344-419). Muitos dos membros do baixo e do alto clero eram filiados ao Sindicato dos Engenheiros e Associao dos Engenheiros da EC, e ainda assim privaram-nas de acesso s informaes sobre o andamento da modernizao, alm de esvaziarem suas fileiras.

RESULTADOS DAS AES DOS FULL TIME: A FORMALIZAO DO SAVOIRFAIRE. Um dos desdobramentos dos estudos dos full time foi que a empresa tinha o que demonstrar para os possveis compradores, tanto sobre o que estava realizando no momento, como sobre o que ela poderia realizar no futuro, a partir desses estudos. E isso foi apresentado tanto aos possveis compradores que foram visit-la, como aos que foram visitados no Brasil e no exterior por alguns de seus cardeais. Foi apresentado basicamente o PMO 96-97 e os resultados esperados. Em sntese, foi mostrado que a empresa estava realizando uma nova estrutura organizacional com reengenharia de processos e reduo vertical e horizontal.

Apresentou-se um cronograma: em 1997 seria o incio da implantao, em 1998 seria a implantao dos novos sistemas e em 1999, a consolidao. Cumprindo o cronograma, a empresa apresentaria: 53% menos cargos gerenciais; quadro de pessoal 31% menor; 57% de melhoria do ndice de consumidor por empregado; incremento na taxa de remunerao (DATA ROM)26. O trabalho de anlise e redesenho dos processos de trabalho significou tambm a produo dos meios de se realizar um potencial, isto , terminou por ser um meio de a direo da empresa obter dados descritivos detalhados sobre as tarefas, as tcnicas, as metodologias e as prticas dos funcionrios na execuo das mais diferentes atividades. Um dos resultados da reengenharia que os funcionrios da empresa transformaram o savoir-faire e os conhecimentos sobre a empresa, acumulados ao longo da carreira, em nmeros codificados, integrados. Transformaram suas competncias e habilidades pessoais em dados

informatizados, em normas de procedimento, disposio dos futuros acionistas e seus consultores e independentes da memria dos funcionrios. Em grande medida, isso significou a possibilidade de poder trabalh-los como um dado impessoal, abstrato. Desta forma, tanto os cardeais do alto clero como os futuros controladores da empresa poderiam calcular e promover os ganhos de eficincia e produtividade dos equipamentos e da fora de trabalho de modo mais independente de algum tipo de negociao poltica com os funcionrios. Dado que todo esse trabalho foi realizado por uma consultoria de renome internacional, podemos dizer que, em alguma medida, tanto as realizaes da reengenharia, como os nmeros produzidos e a codificao das habilidades, competncias, tcnicas e conhecimentos dos processos contriburam harmoniosamente com os objetivos e interesses do governo do Estado de valorizar a empresa e realizar sua privatizao.

CAIU A FICHA A locuo caiu a ficha, no uso coloquial da lngua portuguesa, quer dizer entender subitamente o que estava obscuro (Dicionrio Houaiss)27. Em grande medida, foi isso que aconteceu como o baixo clero e mesmo com membros do alto clero aps os desdobramentos dos trabalhos nas clulas. Em algum momento do PMO 96-97, eles perceberam que tinham desenhado uma morfologia futura da
26 27

Para informaes sobre o DATA ROM, confira a nota de rodap nmero 7. Dicionrio Eletrnico HOUAISS da Lngua Portuguesa, Editora Objetiva, 2001.

empresa. Ento perceberam que toda a indefinio em relao ao futuro aplicava-se a eles tambm Se at o momento ser um full time representava um grande trunfo de competitividade, aps os primeiros contornos da morfologia da nova empresa, o feitio, que parecia se dirigir aos incompetentes, apadrinhados, acomodados, etc., virou-se contra os feiticeiros. Os nmeros sobre a morfologia aps a reengenharia no os diferenciavam positivamente do restante dos funcionrios. Ao contrrio, quando o salrio individual fosse fazer a diferena na rentabilidade da empresa, eles seriam aqueles com menores vantagens relativas. Neste momento, o redesenho dos processos significou muito mais do que a melhora da produtividade e eficincia financeira, econmica e tcnica da empresa. Significou que desfizeram um arranjo institucional que os sustentava, ou seja, alguns dos elementos do mundo dos engenheiros que instituram nos anos 70: a predominncia das diretrizes tcnicas sobre as diretrizes comerciais e financeiras, como forma de perceber e orientar a alocao dos recursos; o desenvolvimento da estrutura organizacional em funo da internalizao de diversas atividades construo, manuteno, atendimento aos consumidores, treinamento dos

funcionrios, ampliao das atividades e dos servios; a ordem e a autoridade hierrquica que tambm significavam regras para a previsibilidade, a continuidade e progresso na carreira e nos salrios e benefcios correlatos; a quebra da solidariedade que constitua agrupamentos internos profissionais, sindicais e polticos; um mercado de trabalho interno institucionalizado. Do ponto de vista prtico, perceberam que daquele momento em diante quase nada era possvel: no era mais possvel agarrar-se a um poltico influente; no era mais possvel agarrar-se s reciprocidades e lealdades de algum grupo interno empresa como se fazia at ento poltico, profissional, sindical, etc.; no era mais possvel agarrar-se s regras explcitas ou implcitas de ascenso na hierarquia da empresa; no era mais possvel contar com oportunidades de melhores cargos e salrios em um mercado de trabalho interno; no era mais possvel agarrar-se aos trunfos que desde ento estavam sendo desvalorizados e restavam com ares de que pertenciam ao passado senioridade, saber tcnico acumulado internamente, conhecimento de processos, reas e rgos da estrutura organizacional que no existiriam mais, etc.

Naquele momento, o baixo clero e muitos cardeais do alto clero j tinham detalhado e redesenhado muitos processos e tinham em vista um modelo de estrutura j experimentado e legitimado internacionalmente. Eles se deram conta de que, pelos dados dos estudos, pelo dimensionamento das equipes, eles estavam ao lu dos desdobramentos de seus trabalhos que no podiam controlar ou mesmo prever. Os full time perceberam a reengenharia e o downsizing que ela desenhou atingiriam a todos, especialmente eles, os maiores salrios28. Mas j era tarde. O processo j tinha sido deflagrado. Em grande medida, j tinham formalizado o savoir-faire acumulado ao longo da carreira. E tudo estava disposio dos futuros acionistas e seus consultores, que poderiam trabalh-los como um dado impessoal, abstrato e ao abrigo de algum tipo de negociao poltica. Enfim, em grande medida, deixaram de herana para os futuros controladores a formalizao e a deslegitimao de seu savoir-faire; deixaram os dados, os estudos e as propostas de como seria vivel tcnica e economicamente a reorganizao dos processos e a montagem de uma nova estrutura organizacional, e, o que muito importante, deixaram em ebulio as condies sociais e polticas que viabilizariam um grande leque de mudanas que estivessem sob o rtulo de modernizao: os funcionrios em um clima de rivalidade e disputa interna sem precedente e o enfraquecimento das defesas do mundo do trabalho.

CONCLUSO Procuramos demonstrar como foi possvel constituir o grupo de agentes que realizou a modernizao. Nosso problema era explicar como esse projeto ganhou dinmica e por quais mecanismos seus arautos impuseram seus constrangimentos ao corpo de funcionrios da empresa, e assim fizeram acontecer diversas transformaes nas empresas que facilitariam sua privatizao. Objetivamente, os cardeais do alto clero no tinham o poder e os meios para realizar as mudanas, isto , no tinham todas as informaes que seriam necessrias para a anlise e redesenho dos processos, no tinham a fora de trabalho necessria para isso e tinham que enfrentar as resistncias dos sindicatos e associaes dos funcionrios. Com a composio de um grupo de funcionrios trabalhando exclusivamente na modernizao, o alto clero transcendeu seus limites. Em grande medida, a
28

Administrador, membro do baixo clero e ex-funcionrio.

dinmica dos funcionrios em torno do PMO 96-97, a partir das representaes veiculadas pelo alto clero e reproduzidas por eles em um clima de desespero, de ciso e reclassificao dos grupos internos, instituiu, surdina, o princpio de competio e competitividade entre eles. Deste modo, os arautos da modernizao incorporaram e repreenderam as resistncias, privaram os sindicatos e as associaes dos funcionrios de informaes e de quadros e entraram em relao com o exterior sem abrir mo de seus prprios objetivos. Assim, conseguiram sustentar e realizar iniciativas, dando aparncia de relao como o exterior, mas conservando o monoplio da preparao das decises coletivas e a sua colocao em prtica. Dado que todo esse trabalho foi realizado com uma empresa de consultoria de renome internacional, podemos dizer que, em alguma medida, as realizaes da reengenharia contriburam harmoniosamente com os objetivos e interesses do governo do Estado de valorizar e privatizar a empresa. Mas os resultados da mudana organizacional detonada, em grande medida, produziram conseqncias imprevistas, e muitas vezes no-desejadas nem mesmo pelos arautos da modernizao. Algumas idias, algumas prticas e seus desdobramentos adquiriram fora e independncia dos seus criadores.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONMICO E SOCIAL BNDES. Privatizao no Brasil: 1990-1994; 1994-2002, 2002 (publicao preparada pela rea de desestatizao e reestruturao. www.bndes.gov.br). BAUDELOT, C.; GOLLAC, M. L'informatique au travail. Actes de la Recherche en Sciences Sociales, Paris, n.134, 2000. BIAZZI, L. A. et al. Descentralizao e privatizao nos setores de infraestrutura no Estado de So Paulo. So Paulo: Fapesp/Edies Fundap. 1999. BOLTANSKI, L.; CHIAPELLO, E. Le nouvel esprit du capitalism. Paris: Gallimard, 1999. BOLTANSKI, L.; TREVENOT, L. De la justification. Les conomies de la grandeur. Paris: Gallimard, 1991. BOURDIEU, P. Economia das trocas lingsticas. So Paulo: EDUSP, 1996. BOURDIEU, P. La noblesse dtate: grandes coles et espirit de corps. Paris: Les Editions de Minuit, 1989. BOURDIEU, P. Les structures sociales de l'conomie. Paris: Seul, 2000. BOURDIEU, P. Meditaes Pascalianas. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil. 2001.

COLE, R. Strategies for learning: small-group activities in american, japanese, and swedish industry. Berkeley: University of Califrnia Press. 1990. FLIGSTEIN, N. The Transformation of corporate control. Cambridge: Harvard University Press, 1993. GOLLAC, M. et al. Informatisation: lentre du manch dans lorganisation. Revue franaise de gestion, Paris, n.118, 1998. GRN, R. Apago cognitivo: para uma sociologia da crise de energia. Dados, Rio de Janeiro, v. 48, n. 4, 2005. GRN, R. Modelos de empresa, modelos de mundo: sobre algumas caractersticas culturais da nova ordem econmica e da resistncia a ela. Revista brasileira de cincias sociais, v. 14, n. 41, 1999. LEAL FERREIRA, C. K. Privatizao do setor eltrico no Brasil. In: PINHEIRO, A. C.; FUKASAKU, K. (Eds.). A privatizao no Brasil: o caso dos servios de utilidade pblica. Rio de Janeiro: BNDES, 2000. LUCENA, C. A. Aprendendo na luta: a histria do sindicato dos petroleiros de Campinas e Paulnia. So Paulo: Publisher Brasil, 1997. PEDROSO NETO, A. J. A privatizao do setor eltrico paulista: suicdio de um grupo. 385 f. Tese (Doutorado em Cincias Sociais) Programa de PsGraduao em Cincias Sociais, Universidade Federal de So Carlos, 2005. PEDROSO NETO, A. J. Executivos e gerentes de empresas estatais s vsperas da privatizao. Civitas, Porto Alegre, 2007a. PEDROSO NETO, A. J. La modernizacin organizacional y la privatizacin de una empresa: el caso del suicidio de un grupo, V Simposio Internacional De Anlisis Organizacional: El campo organizacional y las nuevas fronteras de lo pblico y lo privado, Facultad de Ciencias Econmicas, Universidad de Buenos Aires, Buenos Aires, AR, 2007b (cd-rom). PIALOUX, M. Stratgies patronales et rsisteances ouvrires. Actes de la recherche en sciences sociales, Paris, n. 114, 1996. PINGELLI, R. L.; TOLMASQUIM M. T.; LINHARES, J. C. A reforma do setor eltrico no Brasil e no mundo: uma viso crtica. Rio de Janeiro: Ed. Relume Dumar, 1998. TAVARES DE ALMEIDA, M. H. Negociando a reforma: a privatizao de empresas pblicas no Brasil. Dados, v. 42 n.3 Rio de Janeiro, 1999. TOLMASQUIM, M. T.; OLIVEIRA, R. G.; CAMPOS, A. F. As empresas do setor eltrico brasileiro: estratgias e performance. Rio de Janeiro: Edies CENERGIA, 2002. VEBLEN, T. The engineers and the price system. Kitchener: Batoche Books, 2001. ZILBOVICIUS, M. Modelos para a produo, produo de modelos: gneses, lgica e difuso do modelo japons da produo. So Paulo: Fapesp/Anablume. 1999.