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Lean Production e mapeamento do fluxo de valor Giuliano Vitor Xavier / Srgio da Silva Sarmento 1- MANUFATURA ENXUTA 1.

1- INTRODUO Aps o fim da segunda guerra mundial, um novo sistema de produo iria surgir a partir do cenrio japons, na fbrica de carros. O Japo saia devastado da guerra, no dispunha de recursos para realizar altos investimentos necessrios para a implantao da produo em massa, que caracterizava o sistema implantado por Henry Ford e General Motors. No Japo ainda existiam outros problemas, seu mercado interno era pequeno e demandava uma grande variedade de veculos: carros de luxo para autoridades, carros pequenos para as cidades lotadas, pequenos e grandes caminhes para agricultores e indstrias. A fora de trabalho nativa do Japo se organizou formando sindicatos fortes que exigiam maiores garantias de emprego, conseguindo restringir bastante os direitos das empresas de demitir empregados, o que ocorria com freqncia na produo em massa. O sistema de produo em massa praticado pela General Motors (em 1920) e posteriormente pela Volkswagem, FIAT e Renault (final de 1950), o que ainda caracterizado nos dias atuais, usa vrios profissionais de habilidades bastantes especficas para desenhar produtos que so construdos por profissionais operando mquinas caras e capazes de realizar um s tipo de tarefa. As mquinas produzem produtos padronizados e em grande volume. Devido ao alto custo de paradas de mquinas, o sistema de produo em massa trabalha com muitas reservas: fornecedores, trabalhadores e espaos extras para assegurar produo contnua, gerando bastantes desperdcios. Outro problema gerado que devido a produo excessiva, produz pequena variedade, no atendendo satisfatoriamente os clientes. Aps serem apresentadas vrias restries pelo Japo, Eiji Toyota (engenheiro japons que visitou a fbrica da Ford) juntamente com Tiichi Ohno, concluram que a produo em massa nunca funcionaria no Japo. A partir da estava nascendo o sistema de produo Toyota, chamada de produo enxuta. Os objetivos fundamentais deste novo sistema caracterizaram-se por qualidade e flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir e competir no cenrio internacional. Este novo sistema comparado ao sistema tradicional de produo em massa destaca-se pelo uso da metade do esforo humano, metade do espao de produo, metade dos investimentos em ferramentas e metade das horas de engenharia para desenvolver um novo produto em metade do tempo. 1.2- OS CINCO PRINCPIOS DO SISTEMA DE PRODUO ENXUTA A definio de um sistema de produo, com cinco elementos fundamentais integrados, so os seguintes: 1.2.1- Foco na Criao de Fluxos de Valor Rentveis Deve-se pensar o produto a ser manufaturado conjuntamente com as operaes, visando assim um resultado satisfatrio, expresso por otimizao dos recursos caracterizados por fazer mais com cada vez menos tempo, espao e recursos. Procura-se evitar desperdcios e garantir a rentabilidade econmica. Busca-se sempre aproximar daquilo que os clientes desejam, para a criao de valor para o cliente. 1.2.2- Liderana Empreendedora Sistmica

Deve haver um lder que conhea primeiramente dos anseios do cliente, para que seja produzido um produto que satisfar o mesmo. Um lder experiente que conhea todas as dimenses envolvidas no processo. Deve garantir a rentabilidade do projeto, deve administrar impasses e oferecer suporte tcnico. O lder deve ser bastante experiente e verstil para atuar. 1.2.3- Cadncia, Fluxo Contnuo e Puxado Deve haver uma disseminao de informaes e conhecimentos fluindo durante todo o desenvolvimento. A informao muito importante para o desenvolvimento da produo e tomada de decises durante os processos. A informao certa deve estar disponvel no momento certo, no lugar correto e na quantidade adequada. A informao e o conhecimento devem fluir de forma cadenciada, contnua (sem esperas, sem retornos) e puxada (de acordo com a demanda real da prxima etapa) durante todo o desenvolvimento. 1.2.4- Times de Especialistas Responsveis So os responsveis pela criao de novos conhecimentos os quais devero ser passados para o resto das pessoas envolvidas no projeto. Os especialistas so responsveis pela transposio de barreiras tecnolgicas e de conhecimentos envolvidos na busca de fluxos de valor enxutos e rentveis. 1.2.5- Engenharia Simultnea Baseada em Conjunto de Possveis Solues O sistema de produo Toyota prope que sejam reunidos os engenheiros para levantar as alternativas possveis na realizao de um projeto. O conjunto de idias vai se reduzindo ao passar do tempo, at que chegue a um resultado final onde a soluo definitiva. As informaes mesmo que incompletas, no definitivas so passadas para os fornecedores, para que os mesmos apresentem sugestes para que se possa chegar a um resultado comum e mais vivel. 1.3- MENTALIDADE ENXUTA Dentro dos princpios do sistema de produo enxuta, podemos definir quanto a mentalidade enxuta, tpicos fundamentais na eliminao das perdas: -Especificar: atividade que cria valor apenas sob perspectiva do cliente; -Identificar: todos os passos necessrios para projetar, requisitar e produzir produtos em todo fluxo de valor para destacar as perdas sem valor agregado; -Fazer aes que criem fluxo de valor sem interrupes, desvios, retrocessos, esperas ou refugos; -Apenas produzir o que "puxado" pelo cliente no tempo certo; -Buscar a perfeio pela eliminao continuada das perdas. 1.4- CARACTERSTICAS DO SISTEMA DE PRODUO ENXUTA -A fora de trabalho passa a ser remunerada de acordo com o tempo de servio e parte do salrio transformado em bnus vinculado rentabilidade da companhia. Alm disso, passa a existir um

vnculo permanente entre empregado e empresa, pois o trabalhador passa a ter a garantia de emprego permanente e, em contrapartida, tem a remunerao reduzida em pocas de baixa rentabilidade da empresa; -A linha de produo passa a funcionar em funo da demanda real do mercado e no mais em funo de previses de mercado feitas por departamentos internos. Assim, s so produzidos os modelos para os quais h demanda; -Os novos mtodos de produo permitem grande flexibilidade da linha de montagem com reduzidos tempos de ajuste de mquinas e trocas de ferramentas; -O nmero de peas compradas de terceiros aumenta ao mesmo tempo em que o nmero de fornecedores diminui. A relao entre montadora e fornecedores passa a ser de parceria e a longo prazo; -Os funcionrios so conscientizados atravs de programas de treinamento e passam a buscar sempre a melhor qualidade, o que permite a diminuio do nmero de trabalhadores indiretos como supervisores e inspetores de qualidade e, ainda, elevar muito o nvel de qualidade dos produtos, reduzindo os ndices de refugos, de reclamaes e de retrabalho; -Trabalha-se com o sistema Just-in-time, com objetivo de eliminar o estoque. O mtodo depende de caixas vazias de peas que saem da fbrica e chegam do fornecedor indicando quantas peas devem ser fornecidas. O fornecedor ajusta sua produo da montadora e faz produtos em pequenos lotes; -Os estoques so reduzidos praticamente a zero e os fornecedores passam a produzir e entregar na linha de montagem pequenos lotes de peas; -As engenharias de fbrica e de manufatura so incorporadas pela engenharia de produtos fazendo com que ferramentas, mquinas e processos de fabricao possam ser definidos e projetados em paralelo ao projeto do produto, reduzindo o tempo total de projeto e desenvolvimento de um novo produto; -O objetivo principal da Produo Enxuta o de atender s necessidades dos consumidores. Para o caso do sistema de fabricao da fbrica da Toyota, foram montados enormes bancos de dados sobre os consumidores japoneses e americanos, seus lares e suas preferncias de compras. 2- MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR 2.1- INTRODUO: Desde 1996, no mundo Ocidental, as corporaes industriais e organizaes tm despendido considerveis esforos e recursos no sentido de promover a melhoria contnua do processo de manufatura e assim garantir a competitividade e uma posio slida no mercado. Uma ferramenta introduzida por Mike Rother e John Shook em 1998, chamada de Mapeamento de Fluxo de Valor ( Value Stream Mapping ) tem papel fundamental neste processo de construo do cenrio atual e perspectiva de um cenrio futuro para as empresas. Como o alvo das corporaes a produo enxuta baseado no sistema Toyota de produo, a aplicao da ferramenta de Mapeamento do Fluxo de Valor fundamental, uma vez que, ela visa a eliminao do desperdcio, otimizando o fluxo de processo e informaes no processo de manufatura. 2.2- MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR Conceituamos o Mapeamento do Fluxo de Valor ( Value Stream Mapping ) como um processo de identificao de todas as atividades especficas que ocorrem ao longo do fluxo de valor referente a um produto ou famlia de produtos. Entende-se por Fluxo de Valor o conjunto de todas as atividades que ocorrem desde a obteno

da matria-prima at a entrega ao consumidor final. O Objetivo principal da ferramenta de Mapeamento do fluxo de valor obter uma visualizao clara dos processos de manufatura e de alguns de seus desperdcios, bem como diretrizes eficazes de anlise que auxiliem no projeto de otimizao do fluxo e eliminao de desperdcios. 2.3- ETAPAS DE UTILIZAO DA FERRAMENTA 2.3.1- Identificao das Atividades da Manufatura O primeiro passo para implementao da ferramenta a identificao das atividades. Esta identificao das atividades culmina com a criao de um dicionrio de atividades que relaciona e define cada grande atividade na instalao da produo. Todas as atividades devem ser documentadas , mesmo as que no agregam valor. Deve-se tomar cuidado com o grau de definio das atividades. Uma empresa que identifica suas atividades com excesso de detalhes podem complicar a sua anlise global. Porm, uma empresa que identifica de forma ampla deixam de revelar oportunidades de melhorias no processo. Assim, tente abordar um nvel de detalhes que sejam teis para o seu processo de manufatura. 2.3.2- Definio de Valores do Processo de grande importncia a definio dos valores do processo de manufatura. A definio dos mesmos nos ajudar a eliminar o desperdcio e conhecer mais o nosso produto e o nosso processo. Podemos dividir estes valores em 03 (trs) grupos: 2.3.2.1- Atividades que agregam valor – so as atividades que, aos olhos do consumidor final, agregam valor ao produto ou servio. So as atividades que o consumidor saber que est pagando o necessrio por um produto. 2.3.2.2- Atividades necessrias que no agregam valor – so as atividades que, aos olhos do consumidor no agregam valor, mas so fundamentais ao processo. 2.3.2.3- Atividades que no agregam valor – so as atividades que no agregam valor e so desnecessrias em qualquer circunstncia. Estas atividades so nitidamente desperdcios e devem ser eliminadas a curto prazo. 2.3.3- Definio dos Tempos Outro passo importante a obteno do tempo de execuo de cada atividade inerente ao processo de manufatura. Esta definio de tempos deve ser medida atravs do acompanhamento de cada atividade tendo como somatrio o ciclo completo de produo. As estimativas do tempo devem ser somadas separadamente, a fim de se obter os tempos de processamento e os tempos de no processamento. A tcnica de Mapeamento do Fluxo de Valor apresenta ainda um conjunto de questes chaves que auxiliam no desenvolvimento da "Situao Futura" com relao aos tempos de produo. 2.3.3.1- "Takt Time" – tempo usado para sincronizar o ritmo da produo com o ritmo da demanda. 2.3.3.2- A produo ser para supermercado ou atendendo expedio diretamente? 2.3.3.3- Em que parte do processo podemos estabelecer um fluxo contnuo da produo? 2.3.3.4- Onde ser necessrio a utilizao de supermercado para puxar a produo? 2.3.3.5- Em parte da cadeia de produo a mesma ser programada?

2.3.3.6- Como nivelar o mix de produo no processo puxador? 2.3.3.7- Quais incrementos de trabalho so liberados e retirados do processo puxador? 2.3.3.8- Quais so as melhorias do processo que sero necessrias para fazer fluir o fluxo de valor conforme especificaes do projeto de seu estado futuro? 2.3.4- Definio dos Custos Depois de coletada as informaes relativas as atividades exercidas, definio dos tempos e valores agregados, devemos introduzir no processo os custos referentes a cada etapa do mesmo. importante salientar que, as tcnicas de custeio devem ser bem aplicadas de forma a otimizar o processo, identificando os meio mais eficazes de apropriao dos custos. As tcnicas e ferramentas para anlise do processo de negcio podem sem utilizadas juntamente com a construo do mapa de fluxo de valor, no sentido de dar maior suporte e credibilidade ao processo de implantao do sistema de produo enxuta. 2.3.5- Anlise do Modelo de Atividades Junto ao Mapa do Fluxo Nesta etapa, o agente de mudana j estar munido de uma srie de dados e informaes que sero significativos com relao ao rumo a ser tomado. Deve-se encontrar um ponto onde concilie eficazmente as informaes sobre os processos preparatrios de melhorias, a introduo do fluxo contnuo, nivelamento de cargas e custos acumulados do processo, com suas respectivas estimativas de valor. 2.4- BENEFCIOS DO MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR O Mapeamento do Fluxo de Valor uma ferramenta que traz alm da eliminao de desperdcio e otimizao do fluxo do processo de manufatura, uma srie de outros de modo a garantir a alta administrao das corporaes o conhecimento e o controle do seu processo produtivo. Podemos citar alguns deles: -Definio real da capacidade produtiva da fbrica; -Previso real do prazo de entrega dos seus produtos ou servios; -Definio do efetivo real da empresa; -Definio dos custos de matria-prima, estoque, produo, movimentao, etc... -Viabilizao de recursos (Matria-prima e Mo de Obra); -Definio real da situao atual da empresa; -Elaborao de metas de melhorias do processo; -Viabilidade de espao fsico devido a reduo de estoques; -Aumentar a capacidade de resposta referente as variaes do mercado; -Reduo dos custos com retrabalho; -Otimizao do uso de equipamentos; -Aproximao das pessoas dentro da empresa, uma vez que todos participam do processo; -Base para definies de investimentos na fbrica. 2.5- BARREIRAS IMPLANTAO DO MAPEAMENTO 2.5.1- Mapeamento Desordenado Mapear todos os fluxos de valor de uma organizao pode ser perigoso. Muitas pessoas querem mapear tudo o que v pela frente. O mapeamento deve ser implementado onde teremos retorno da utilidade do mesmo. Mapear por mapear no uma estratgia vlida.

Algumas sugestes: -Focalize esforos nos fluxos de valor que exigem melhoria substancial; -Entenda claramente a situao atual; -Defina metas de melhorias para as famlias de produtos escolhidas; -Define e busque um consenso sobre a "Situao Futura"; -Aps implementado o estado futuro, recomece o mapeamento, pois estados futuros implementados tornam-se estados atuais. 2.5.2- O Mapeamento de Fluxo No Pode Ser Delegado Esta uma responsabilidade da alta administrao. preciso que ela se envolva diretamente, caminhe pessoalmente pelos fluxos de valor e apoie explicitamente. Assim, ela poder conhecer a situao atual e cobrar a implementao do estado futuro. 2.5.3- O Mapeamento de Fluxo de Valor Diferente dos Tradicionais Mapas de Processo Geralmente, os mapas de processos focalizam processos individuais e no fluxos de materiais e informaes relacionadas a famlias de produtos. A viso de estado futuro definida com base em perspectivas muitas vezes bvias de melhorias a serem feitas, sem levar em conta os princpios lean, capazes de gerar fluxos de valor cada vez mais enxutos. 2.5.4- Nveis de Estoque Nveis de estoque so itens que devem ser observados, quer seja de matrias-primas, produtos em trnsito ou acabados, em seus fluxos de valor. A transformao pura e simples desses nmeros em valores financeiros ajuda a vislumbrar ganhos significativos imediatos e aparentemente fceis de conquistar. Mensurar os nveis de estoque ajuda a medir o lead time, indicador muito importante. Mas os acmulos de estoque nos trazem uma mensagem "invisvel": apontam onde o fluxo interrompido. 2.5.5- No Atribua Valores Insignificativos aos Mapas Algumas informaes desnecessrias aos mapas tais a distncia entre estaes de trabalho, o nmero de empilhadeiras utilizadas impede que o mapa seja enxergado de forma objetiva. Muitas vezes so consumidos dias de trabalho para o levantamento dessas informaes pouco teis. Um bom mapa aquele capaz de tornar possvel vislumbrar claramente a mudana. 2.5.6- Escolha de Atitude Olhar muito de longe significa no ser capaz de enxergar precisamente o estado atual e no ter viso do futuro. Olhar muito de perto implica enxergar apenas melhorias pontuais e no sistmicas. 2.5.7- Elabore Planos de Ao, No de Estudo. Deixe claro a prioridade de implantao do estado futuro desenhado, suas expectativas de prazos para implementao e recursos que devem ser alocados. Uma vez elaborado o plano de ao, sua execuo deve ser monitorada diariamente removendo os obstculos um a um conforme surgirem. O poder da ferramenta sua simplicidade e o seu poder de provocar mudanas, servindo como mecanismos de monitorao.

CONCLUSES: A produo enxuta, ao contrrio, usa times de trabalhadores com vrias habilidades em todos os nveis de organizao, e usa mquinas altamente flexveis e cada vez mais automatizadas para produzir largos volumes de produtos em enorme variedade. O termo "enxuto" vem de usar metade do esforo humano em uma fbrica, metade do espao de produo, metade do investimento em ferramentas, e metade das horas de engenharia para desenvolver um novo produto em metade do tempo. A diferena mais notvel, contudo, entre a produo em massa e a enxuta que os produtores em massa tem um objetivo a ser alcanado "bom o suficiente". Fazer melhor custaria muito ou excederia as capacidades inerentes ao ser humano. O produtor enxuto, por outro lado, definem seus objetivos na perfeio, produzindo sempre maiores benefcios. A produo enxuta tambm empurra a responsabilidade para cada trabalhador. O mapeamento do fluxo de valor fundamental para a implementao da produo enxuta, uma vez que, ela define parmetros essenciais e mtodos simples de implantao de forma a melhorar o desempenho das organizaes em busca da competitividade e uma slida posio no mercado atual. A produo enxuta induz cada indivduo a aprender um vasto nmero de habilidades profissionais e aplicar essa criatividade no time. Isso contrasta com as tradicionais idias de seguir uma carreira, onde um indivduo desenvolve maiores nveis de conhecimento tcnico e proficincia em uma rea cada vez mais especializada. O paradoxo : quanto melhor voc dentro do time, menos voc sabe sobre um tema especfico.