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Ps-Graduao 2011 ESTRATEGIA EXECUTIVA

LEITURA OBRIGATRIA AULA 2


ANLISE DE AMBIENTES ESTRATGICOS E ELABORAO DE CENRIOS

DANIELA MARIA CARTONI

Publicao: Novembro de 2.011.

DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, pelos autores.

MBA em GESTO ESTRATGICA DE NEGCIOS


Cursos de Ps-Graduao Lato Sensu Televirtuais | 2011

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INTRODUO

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Por questes de sobrevivncia em um ambiente cada vez mais competitivo, a gesto estratgica foi definitivamente incorporada agenda executiva. Temas como crescimento, fidelizao de clientes, qualidade, fortalecimento da imagem, excelncia operacional e eficincia logstica se tornaram recorrentes. Com isso, as lideranas buscaram alinhamento de todos os stakeholders e, sobretudo, procuraram incorporar todo o aprendizado organizacional em torno da estratgia. Importante a viso de que em torno de toda e qualquer estratgia est a proposta de valor, que consiste na difcil tarefa de nos colocarmos no lugar do cliente, perguntar quais benefcios so entregues e qual valor significativo percebido. Assim como o questionamento feito por Kim e Mauborgne (2005), ser a nossa proposta de valor que est acirrando a competio com os concorrentes ou ela faz com que nosso posicionamento seja to nico, diferenciado e inovador a ponto de tornar a concorrncia desprezvel?, faremos uma anlise das ferramentas de elaborao de cenrios e monitoramento do ambiente competitivo.

1. DIAGNSTICO DE AMBIENTE, CRISES E OPORTUNIDADES Hoje as empresas praticam o que Porter (1986) destacou como a luta pelas vantagens competitivas, batalhando pela diferenciao em uma competio acirrada em tempos de internacionalizao da economia. Na prtica, a preocupao deveria ser como as organizaes devem deixar de competir no que Kim e Mauborgne (2005) chamam de oceano vermelho, em que rivais digladiam por espaos no mercado com potencial decrescente de lucro. A partir de um estudo com mais de 150 empresas, os autores mostram que as empresas conquistaram o sucesso ao desbravarem os oceanos azuis, que so espaos inexplorados e com grande potencial de crescimento baseados essencialmente na inovao de valor, tanto para a empresa como para os clientes. Dentre os imperativos para que as empresas busquem oceanos azuis, destacam-se: Acelerao dos avanos tecnolgicos que gerou aumentos substanciais de produtividade; Acirramento da competio com a globalizao; O crescimento da demanda no acompanha a oferta, tornando os mercados acirrados; Comoditizao acelerada de produtos e servios que leva intensificao das guerras de preos e encolhimento das margens de lucro;
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novidades ou promoes.

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O consumidor se torna cada vez mais infiel s marcas e so seduzidos facilmente por

Para demonstrar como criar oceanos azuis, os autores citam o exemplo de Guy Lalibert, ex-acordeonista, ex-equilibrista em pernas-de-pau e ex-engolidor de fogo que hoje CEO do Cirque du Soleil, um das principais empresas exportadoras do Canad. Era preciso enfrentar o cenrio que se mostrava pouco atrativo para os circos tradicionais, competindo com formas alternativas de entretenimento (como videogames e internet), outras espcies de espetculos urbanos, eventos esportivos, shoppings, boates, entre outros. Alm disso, pesava negativamente a existncia do movimento contra o uso de animais em espetculos pblicos. Seu sucesso se deu quando o Cirque du Soleil percebeu que, para vencer no futuro, as empresas no devem competir umas com as outras ou tentar superar as outras no mesmo mercado. Criou, portanto, um espao para um mercado inexplorado composto de adultos e clientes empresariais dispostos a pagar preos muitos superiores aos praticados pelos circos tradicionais, o que tornou a concorrncia irrelevante. O que torna esse exemplo ainda mais interessante o fato de que todo o crescimento no se deu em um setor atrativo; ao contrrio, seria decadente do ponto de vista das anlises tradicionais. Esse exemplo ilustra o que Kim e Mauborgne (2005, p.4) chamaram de atuao no oceano azul. Nas palavras dos autores: Imagine um universo de mercado composto de dois tipos de oceano oceanos vermelhos e oceanos azuis. Os oceanos vermelhos representam todos os setores existentes. o espao de mercado j conhecido. J os oceanos azuis abrangem todos os setores no existentes hoje. o espao de mercado desconhecidos. Continuam os autores na definio:

Nos oceanos vermelhos, as fronteiras setoriais so definidas e aceitas, e as regras competitivas do jogo so conhecidas. Aqui, as empresas tentam superar suas rivais para abocanhar maior fatia da demanda existente. medida que o espao do mercado fica cada vez mais apinhado, as perspectivas de lucro e de crescimento ficam cada vez menores. Os produtos se transformam em commodities e a briga de foices ensanguenta as guas, dando origem aos oceanos vermelhos. Os oceanos azuis, em contraste, se caracterizam por espaos de mercados explorados, pela criao da demanda e pelo crescimento altamente lucrativo. (KIM e MAUBOURGNE, 2005, p.5)

Embora alguns oceanos azuis sejam desbravados bem alm das setoriais atuais, a maioria se desenvolve dentro dos oceanos vermelhos, mediante a expanso das fronteiras

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pois as regras do jogo ainda no esto definidas.

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setoriais vigentes, como fez o Cirque du Soleil. Nos oceanos azuis a competio irrelevante,

A descoberta dos oceanos azuis e de novos mercados j foi tratado por outros autores, mas o grande diferencial de Kim e Mauborgne (2005) foi demonstrar como conquist-los. Mostram como avaliar o cenrio e as demandas existentes, superando obstculos organizacionais, e orientar a execuo da estratgia para a inovao de valor. A inovao de valor atribui a mesma nfase ao valor e a inovao. Valor sem inovao tende a concentrar-se na criao de valor em escala incremental, algo que aumenta o valor, mas no suficiente para sobressair-se no mercado. Inovao sem valor tende a ser movida a tecnologia, promovendo pioneirismos ou futurismos que talvez se situem alm do que os compradores estejam dispostos a aceitar e a comprar. Neste sentido, importante promover distino entre inovao de valor e os conceitos de tecnologia e pioneirismo no mercado. Nosso estudo mostra que a diferenciao entre vencedores e perdedores na criao de oceanos azuis no nem o ineditismo tecnolgico nem a rapidez da entrada no mercado. A questo da inovao no algo novo. Em 1942, o economista Joseph Shumpeter1 j tratava do que denominou destruio criadora, o cerne do sistema econmico, que incessantemente revoluciona a estrutura econmica a partir de dentro, incessantemente destruindo a velha, incessantemente criando uma nova. Essas rupturas significativas e geradoras de valor por meio da inovao e empreendedorismo podem ser facilmente encontradas em empresas brasileiras, como exemplo: Casas Bahia, com a ideia genial de almejar o varejo para classes C e D com a proposta de valor ao cliente por meio do acesso fcil ao crdito; Nutrimental, por ter impulsionado o setor de alimentos saudveis; Gol Linhas Areas, como rplica do modelo americano da Sowthwest Airlines de baixo custo, baixa tarifa; Banco 24 Horas, pela praticidade aos usurios de carto de crdito e correntistas de banco proporcionando convenincia; Embraer, por adentrar em um mercado de jatos de regies antes ocupado pelas grandes companhias de aviao; e Anhanguera Educacional, por oferecer ensino superior com preo acessvel e com qualidade ao pblico de baixa renda. O que h em comum entre estas empresas no so apenas ideias originais transformadas em ao por empresrios visionrios, mas a capacidade de reinventar o mercado ao criar valor ao cliente.

SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, socialismo e democracia. Traduo de Srgio Goes de Paulo.

Rio de Janeiro: Zahar, 1984 (original: SCHUMPETER, J. A. Capitalism, socialism, and democracy. New York: Harper, 1942). 4

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Neste sentido, a inovao de valor uma nova maneira de raciocinar sobre a execuo da estratgia, que resulta na criao de um novo espao no mercado e no rompimento com a concorrncia2. Esse tipo de inovao baseada em valor desafia os dogmas comuns da estratgia baseada na concorrncia o trade-off, valor-custo3. Usando novamente o exemplo do Cirque du Soleil, evitar a diferenciao dos concorrentes pela participao na mesma demanda permitiu a gerao de valor. Contrariando o padro dos espetculos circenses tradicionais com animais e picadeiros na forma de crculos, o Cirque du Soleil superou a concorrncia com um novo empreendimento que no era simplesmente um circo nem uma produo teatral clssica, mas atraa um novo pblico.

2. ESTRATGIA E CONSTRUO DE CENRIOS

O propsito essencial de cenrios apresentar aos executivos uma imagem significativa de futuros provveis, em horizontes de tempo diversos. A partir dos cenrios, os executivos podem projetar o interrelacionamento de sua organizao com o ambiente daqui a alguns anos. Como define Cavalcanti (2001: p. 130), so histrias construdas sobre o que pode acontecer no futuro. A sua construo deve ser planejada, mas no com o propsito de previso do futuro e sim como uma procura das diferentes foras que podem manipular este futuro. Eles so ferramentas que ajudam a organizao a concentrar-se em diferentes futuros plausveis, considerando o que seria se... no ambiente organizacional. Assim permitem que a organizao passe a ter maiores possibilidades de ser gil e desempenhar-se com xitos nos eventos vindouros. Os cenrios, portanto:

2 Para avaliar essas mudanas, faamos o seguinte exerccio proposto pelos autores: se atrasssemos o relgio por 30 anos, quantos setores que conhecemos hoje seriam ignorados na poca? Possivelmente no falaramos de telefones celulares, biotecnologia, marketing viral, IPods, entre outros. Agora, inversamente, avanando o relgio os 30 anos, imaginemos quantos setores que no conhecemos hoje e que seriam extremamente relevantes para a economia. Se o passado ajuda a vislumbrar cenrios, a resposta sugere que sero muitos. 3 Podemos definir trade-off como uma situao com conflito de escolha, sendo que uma ao econmica que visa resoluo de problema acarreta outro, obrigando uma escolha. Ocorre por forma de compensao, quando se abre mo de algum bem ou servio distinto para se obter outro bem ou servio distinto. 5

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posicionamento mais favorvel da empresa no futuro;

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Projetam formas de alterar esse relacionamento, visando assegurar um

Reduzem as chances de surpresas indesejveis e capacitam os executivos a tomar melhores decises; Permitem vislumbrar um futuro e seu valor est em sensibilizar os executivos para possibilidades que dificilmente perceberiam de outra forma. Todavia, importante a distino clara entre cenrios e previses. Frequentemente previses se resumem a simples extrapolaes de tendncias, enquanto cenrios so sistemas complexos, que buscam revelar sinais precoces de alteraes do futuro. Dentre os critrios para um bom cenrio, destacam-se: Bons cenrios testam todos os elementos de um sistema mais amplo e suas interaes com o ambiente. Por isso, eles levam em conta, de forma abrangente e equilibrada, aspectos econmicos, tecnolgicos, sociais, polticos, psicolgicos, culturais, crenas etc.; Bons cenrios permitem a traduo de declaraes sobre o futuro em insights sobre riscos/probabilidades para o tomador de decises. Cenrios de qualidade guiam os executivos em "clculos" mentais sobre o que pode acontecer e as interrelaes entre os fatos e suas decises; Bons cenrios do "pistas" que podem ser verificadas anos antes da ocorrncia dos eventos que elas sinalizam. Essa uma diferena fundamental entre cenrios de qualidade e meras especulaes futursticas sem fundamento; Bons cenrios so resultado de reflexes de pessoas com referenciais intelectuais, culturais e sociais diversos. A diversidade de opinies assegura a riqueza dos futuros idealizados e d margem aos executivos para optar pelo futuro que eles desejam construir.

3. FERRAMENTAS PARA ELABORAO DE CENRIOS E AVALIAO DE INFLUNCIAS DO AMBIENTE EXTERNO

Como destaca Cavalcanti (2001), as prospeces e planejamento empresarial estruturaram-se a partir da matriz do Boston Group Consulting e do procedimento da General Eletric. A abordagem da BCG no planejamento de cima para baixo est configurada em uma matriz de crescimento para determinar os investimentos nos empreendimentos dentro de uma organizao, conforme a figura a seguir:
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Matriz de crescimento e participao do Boston Consulting Group:

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Fonte: Cavalcanti (2001, p. 134)

A matriz BCG permite analisar o posicionamento e possibilidades de cada unidade de negcios de uma empresa a partir de quatro quadrantes, em que o "X" do diagrama representa a participao relativa de mercado da unidade de negcios (da maior para a menor) e o eixo "Y" retrata a taxa de crescimento do mercado em que a unidade atua. Para a anlise, os produtos devem ser posicionados na matriz e assim classificados de acordo com cada quadrante. O quadrante inferior esquerdo compreende os produtos chamados de vacas leiteiras ou geradores de caixa. O quadrante inferior direito engloba os produtos chamados de abacaxis ou cachorros (recentemente tem surgido a expresso "bichos de estimao - pets" para no dar uma ideia pejorativa). Produtos do quadrante superior direito so chamados de oportunidades ou interrogao. J os posicionados no quadrante superior esquerdo so denominados de estrelas. Simplificando: Produtos ou servios com alta participao relativa de mercado em um mercado de baixo crescimento so vacas leiteiras; Produtos ou servios com baixa participao relativa de mercado em um mercado de baixo crescimento so abacaxis ou cachorros;
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mercado de alto crescimento so oportunidades;

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Produtos ou servios com baixa participao relativa de mercado em um

Produtos ou servios com alta participao relativa de mercado em um mercado com alto crescimento so estrelas. A denominao acaba sendo facilmente compreendida ao analisar os extremos: sem dvida, um produto posicionado em um mercado crescente com alta participao nesse mercado s pode ser uma "estrela". J um produto com participao baixa em um mercado estagnado , na realidade, um "abacaxi".

O modelo da GE

O procedimento utilizado pela General Eletric se apoiou em cenrios para seu planejamento desde os anos 60 at o incio dos anos 80. A utilizao de cenrios pela GE no seu processo de planejamento teve o propsito de ajudar a pensar nos fatores ambientais que afetavam o empreendimento. Foram includos os painis Delphi (ferramenta de prospeco ou forecasting)4 para estabelecer e verificar os valores crticos e os indicadores. Outros recursos associados foram as anlises de impacto de tendncias.

4 O Delphi uma tcnica de prospeco criada no final da dcada de 50 para obter tendncias pelo consenso de opinies de um grupo de especialistas a respeito de eventos futuros, por meio de um questionrio interativo que passado repetidas vezes a esse grupo. O mtodo consiste na formulao de um questionrio interativo acerca de eventos futuros, que respondido por um grupo de experts. Ao ser devolvido, suas respostas so tabuladas, analisadas e repassadas aos peritos para que estes o respondam novamente, orientados pela opinio do grupo. O processo repetido at que seja obtido um grau adequado de consenso. A metodologia tem muitas vantagens, especialmente em estudos que no se possuem dados histricos, quando o setor de atividade est passando por uma fase de transio com perspectivas de mudanas estruturais ou ainda quando a abordagem pretendida para o estudo interdisciplinar. No entanto, por depender de interpretaes e heurstica dos peritos envolvidos, abre espao para alguns questionamentos. 8

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No entanto, no final dos anos 70 e incio dos anos 80, devido ao ambiente econmico recessivo, o interesse pelo uso de cenrios decresceu. Outro fator que pesou foi uma utilizao simplista demais de vrias tcnicas, o que gerou uma confuso entre o que era prognstico e o que era cenrio. Assim, a perda de prestgio dos cenrios esteve provavelmente associada diminuio da credibilidade no planejamento estratgico

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enfrentaram nesse perodo.

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tradicional, uma vez que ele no conseguiu evitar as gigantes perdas que muitas empresas

4. ANLISE DO AMBIENTE: FORAS INTERNAS DE MUDANA E CAPACIDADE DE MUDAR

Segundo Kluyver e Pearce II (2006), parte importante do ambiente estratgico das empresas vem de dentro da organizao ou de seus stakeholders imediatos. Um desempenho financeiro decepcionante, novos donos ou executivos, limitaes no crescimento com as estratgias atuais ou escassez de recursos internos so exemplos de presses para mudana. A empresa deve ter capacidade de traar um novo curso de ao e se adaptar, mas os gestores devem se atentar resistncia organizacional, que pode assumir quatro formas bsicas: a) b) c) d) Falta de flexibilidade de estrutura organizacional; Mentalidades fechadas e vises gerenciais obsoletas; Culturas arraigadas de resistncia s mudanas; Falta de sintonia dos colaboradores com os princpios e misso da empresa.

A crescente importncia da empresa em desenvolver capacidades para lidar com a mudana leva a rever sua poltica de gesto de pessoas, especialmente na busca de engajamento e apoio para momentos turbulentos de reorientao estratgica e operacional.

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4.1 O MODELO 7-S DA MCKINSEY

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Um dos modelos bastante usados para analisar como os fatores organizacionais (estrutura, sistemas e estilo) interagem com a estratgia o modelo 7-S (staff, skills, shared value, strategy, systems e style), originalmente desenvolvido pela McKinsy & Company. Veja figura 3:

Figura 3 Modelo 7S

A ideia central do modelo que a eficcia organizacional decorre da interao de diversos fatores, dos quais a estratgia apenas um. Propositalmente, sua estrutura no hierrquica, como forma de ilustrar que as diferentes variveis esto interligadas ou seja, no define qual a fora motriz, mas demonstra que a mudana em uma delas forar a mudana em outra. Como consequncia, as organizaes que buscam solues em apenas um dos problemas organizacionais esto fadadas ao insucesso. Esta ferramenta, portanto, tem nfase em solues estruturais, em que todos os principais valores em torno dos quais um negcio construdo devem ser observveis e mensurveis. Segundo Cavalcanti (2001: p. 87), estilo, habilidades e metas superiores so elementos to importantes quanto a estratgia e a estrutura na promoo de mudanas fundamentais em uma organizao. A chave para orquestrar a mudana , portanto, avaliar o impacto potencial de cada fator, alinhar diferentes variveis includas no modelo para a direo desejadas e ento agir com determinao em todas as direes.

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ANLISE DOS STAKEHOLDERS E ANLISE SWOT

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A anlise do ambiente se estrutura pelo processo de identificao de oportunidades, ameaas, foras e fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua misso. Esse conceito de anlise de ambiente pode ser sintetizado no pensamento de Zun Tsu, em seu livro A arte da guerra: 'Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a ns mesmos (ambiente interno), no precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota. Se no nos conhecemos, nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas." De acordo com o conceito atual de planejamento estratgico, a sobrevivncia e o sucesso da empresa dependem da sua sintonia com o ambiente. A dependncia da empresa em relao ao seu ambiente torna vital um esforo permanente de monitoramento dos ambientes externo e interno. Mas estaro as empresas realmente preocupadas em analisar o ambiente? Para reforar a relevncia da anlise do ambiente, vamos destacar opinies de consultores internacionais, professores e empresrios de sucesso. Peter Drucker, em seu livro A administrao em tempos turbulentos, faz a seguinte afirmao: "Em pocas turbulentas as empresas no podem pressupor que o amanh ser sempre uma extenso do presente. Pelo contrrio, devem administrar visando mudanas que representem oportunidades e ameaas." Considerando as opinies e a realidade que fundamentam a importncia desta etapa do processo de planejamento estratgico, h autores que afirmam ser o ambiente o principal acionista da empresa. Apesar de no possuir aes ou quotas de capital, no ter assento no conselho de administrao e nem fazer parte da diretoria da empresa, ele que influi fortemente em seu processo decisrio. Para desmistificar esse processo de anlise, ser esclarecido o uso da ferramenta chamada SWOT, que permite a anlise dos stakeholders internos e externos, bem como dos valores que trazem ao processo. Nesse sentido, a anlise do ambiente consiste em analisar: Oportunidades: so situaes externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influenci-la positivamente; Ameaas: so situaes externas, atuais ou futuras que, se no eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afet-la negativamente; Foras: so caractersticas da empresa, tangveis ou no, que podem ser potencializadas para otimizar seu desempenho;

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minimizadas para evitar influncia negativa sobre seu desempenho.

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Fraquezas: so caractersticas da empresa, tangveis ou no, que devem ser

COMO FAZER A ANLISE SWOT A anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada por empresas privadas como parte do planejamento estratgico dos negcios cuja ideia central avaliar o ambiente em que a empresa atua. O termo SWOT vem do ingls e representa as iniciais das palavras Streghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). A anlise dividida em duas partes: 1) 2) O ambiente externo organizao (oportunidades e ameaas); O ambiente interno organizao (pontos fortes/foras e pontos

fracos/fraquezas). Essa diviso necessria porque a organizao deve agir de formas diferentes em um e em outro caso, como veremos a seguir. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organizao, j que ele o resultado de estratgias de atuao definidas por ns mesmos. Dessa forma, quando percebemos um ponto forte em nossa anlise, devemos ressalt-lo ainda mais; e quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. Pode-se incluir habilidades, expertise ou know-how tecnolgico, recursos

organizacionais, competncias, reconhecimento da marca, modelos de parceria, alianas, modelos de distribuio etc. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Isso no significa que no seja til conhec-lo. Apesar de no podermos control-lo, podemos monitor-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais gil e eficiente e evitar as ameaas enquanto for possvel. Pode se relacionar com situaes que demandam recursos, aspectos ligados legislao, novas tecnologias etc. A anlise SWOT deve ser realizada de maneira formal uma vez por ano, mas as informaes mais importantes devem ser monitoradas constantemente.

PASSO A PASSO DA ANLISE SWOT Sugere-se o seguinte roteiro sumariado no quadro abaixo e que comentaremos etapa por etapa.
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Passo 1: Anlise do ambiente externo

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Roteiro de etapas para anlise do ambiente externo 1) 2) 3) 4) Definir o escopo do ambiente a ser analisado; Selecionar as informaes relevantes; Escolher o cenrio referncia; Identificar e selecionar as oportunidades e ameaas no cenrio referncia.

a) Considere como referncias o negcio, a misso e os princpios Ressalta-se que o negcio atua como uma moldura que delimita o ambiente a ser analisado, enquanto a misso orienta a concentrao da anlise. Em outras palavras, imaginese olhando pelo visor de uma filmadora. O negcio o campo de viso formado pelo visor, ao passo que a misso o que permite focar a imagem, isto , concentrar a anlise no essencial. Os princpios orientam a seleo das oportunidades. Na definio do escopo, preciso definir o limite temporal para orientar o alcance que voc pretende dar sua anlise do ambiente. Isto , quanto necessrio olhar frente para direcionar a atuao de hoje. O horizonte de anlise pode ser de curto prazo (um ano), mdio prazo (cinco anos) ou de longo prazo (10, 20, 30 anos). Tudo vai depender da dinmica do ambiente no qual a empresa atua. Por exemplo, o horizonte do plano estratgico da Eletropaulo foi de 1989 a 2013. O da Vale do Rio Doce, de 1990 a 2009.

b) Selecionar as informaes relevantes Pergunta: o que deve ser analisado no ambiente de uma empresa que atua no negcio X, com uma misso Y, com princpios Z, dentro do horizonte W? Deve-se avaliar, por exemplo, inflao, taxa de juros, concorrncia, PIB, demanda, tecnologia, divida externa, oferta etc. Para facilitar o trabalho de seleo das informaes relevantes, sugere-se utilizar o conceito de pblicos relevantes. Isto , pessoas e organizaes com as quais uma empresa mantm relacionamentos para cumprir sua misso. O desenho a seguir apresenta os principais pblicos relevantes externos, baseado no famoso "modelo Porter". Considerando as caractersticas da realidade brasileira, propomos uma adaptao quele modelo, incluindo entre as "foras competitivas", sugeridas pelo prof.
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Porter, os sindicatos (poder de presso), a comunidade (poder de influncia), os distribuidores (poder de barganha) e o governo (poder de ingerncia). Na figura a seguir, tornamos mais clara essa proposio.
Figura 4 - Foras Competitivas - Modelo Porter Adaptado

Fonte: adaptado de Porter (1991)

c) Escolher o cenrio referncia A avaliao do ambiente externo tambm pode ser dividida em duas partes:

Fatores

macroambientais

entre

os

quais

podemos

citar

questes

demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais etc.;

Fatores microambientais entre os quais podemos citar os beneficirios, suas

famlias, as organizaes congneres, os principais parceiros, os potenciais parceiros etc.

Fonte: Adaptado de Porter (1991) 15

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Na prtica, fatores externos so aqueles que esto totalmente fora do controle da organizao e podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma de atuao. As mudanas no ambiente externo sempre afetam de maneira homognea TODAS as organizaes que atuam em uma mesma rea geogrfica e em um mesmo mercado. Dessa forma, representam oportunidades ou ameaas iguais para todo mundo. Quando ocorre uma mudana na legislao, por exemplo, todas as organizaes so afetadas. Um bom exemplo foi o fim do incentivo fiscal que permitia a deduo de doaes de pessoas fsicas no Imposto de Renda. Isso foi uma ameaa que afetou todas as organizaes de maneira igual: todas foram prejudicadas de forma semelhante pela mudana na legislao. O que pode ter sido diferente, de um caso para outro, foi a maneira de lidar com essa situao e o impacto que a mudana pode ter gerado para cada organizao. Por outro lado, como uma oportunidade surgida do ambiente externo, podemos citar o crescimento dos partidos de esquerda, com maior propenso a investir na rea social. Mais uma vez, todas as organizaes tm a mesma possibilidade de se beneficiar dessa mudana no ambiente externo, mas, como bem sabemos, nem todas vo conseguir aproveitar a oportunidade da mesma maneira. Uma organizao que perceba que o ambiente externo est mudando e que tenha agilidade para se adaptar mudana aproveitar melhor as oportunidades e sofrer menos as consequncias das ameaas. Por isso, a anlise do ambiente externo to importante. Toda anlise de ambiente externo deve ser acompanhada da anlise do grau de probabilidade de que um determinado evento ocorra. Por exemplo, se as pesquisas de opinio pblica indicam um maior contentamento com um determinado governante, mais provvel que ele consiga aprovar as medidas que propuser no Congresso. Se, ao contrrio, a opinio pblica indica uma grande insatisfao com o governo atual, provvel que ele tenha dificuldade em aprovar medidas neste ambiente. A anlise da situao deve levar em considerao no apenas o que est sendo sinalizado como uma alternativa de cenrio, mas tambm qual a probabilidade de que aquele cenrio se concretize. A anlise de cenrios deve ser permanente porque o ambiente externo muito dinmico e est sendo alterado constantemente.

e) Identificar e selecionar as oportunidades e ameaas relevantes para a empresa Vejamos exemplos: OPORTUNIDADES - A criao do Mercosul, Mercado Comum do Cone Sul, gera oportunidades para as empresas brasileiras que tenham competitividade internacional para atuar nos mercados dos pases participantes.
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que no se prepararem para a entrada dos concorrentes.

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AMEAAS - O mesmo Mercosul pode gerar ameaas para as empresas brasileiras

Passo 2: Anlise do ambiente interno A tarefa agora listar as foras e fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua misso diante das oportunidades e ameaas relevantes. Da mesma maneira que ocorre em relao ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser monitorado permanentemente. Porm, uma coisa perceber que o ambiente externo est mudando, outra ter competncia para se adaptar a essas mudanas (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaas). Em primeiro lugar, importante fazer uma relao de quais so as variveis que devem ser monitoradas. Por exemplo: capacidade de atendimento, demanda pelos servios prestados, satisfao do pblico alvo com o atendimento, crescimento do nmero de contribuintes, nvel de renovaes das contribuies, dedicao dos funcionrios, capacidade de gesto das lideranas da organizao, flexibilidade da organizao etc. Alguns exemplos para identificar as foras e fraquezas:

Imagem Qualificao dos funcionrios Tecnologia Recursos financeiros Produtividade Qualidade Competitividade Produtos Servios Preo Propaganda Equipe de vendas Informaes Estrutura Estilo gerencial Treinamento Capacidade instalada Custos

Estoques Localizao Fontes de matrias-primas Layout Prazo de entrega Distribuio Motivao Processo decisrio Delegao Liderana Sinergia Transparncia Liberdade de expresso Autonomia Portfolio de produtos Relacionamento fornecedores com cliente/

Relao com sindicatos

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Vejamos os exemplos:

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FORA: com referncia imagem, a revista Fortune anualmente faz pesquisa dentre as 500 maiores empresas para descobrir as que tm melhor imagem. Em 1990 e 1991 a Merck, empresa que atua no setor de medicamentos, apareceu em primeiro lugar. FRAQUEZA: ainda com relao imagem, podemos citar as empresas que atuam nos segmentos de qumica e de petroqumica, cuja fraqueza inerente por serem potencialmente poluidoras. Em seguida, devemos criar uma escala para avaliar cada um desses tpicos, como no exemplo abaixo:

Fonte: Adaptado de Cavalcanti (2001)

Pode ser interessante avaliar tambm os seus principais concorrentes, em relao aos mesmos tpicos. Isso pode trazer a clareza de quais so os diferenciais competitivos que cada organizao tem em relao s outras com as quais compete por recursos e/ou no atendimento ao pblico-alvo. Quando temos claro quais so as reas de maior importncia e quais as reas que so consideradas fraquezas de nossa organizao, fica mais fcil decidirmos onde devem ser alocados os esforos para melhoria, j que no seria possvel investir em todas as reas ao mesmo tempo.

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Passo 3 Organizar as informaes na matriz SWOT

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Fonte: Cavalcanti (2001)

Passo 4 - Formulao de metas e monitoramento do desempenho organizacional A anlise SWOT , portanto, um instrumento de fcil aplicao e pode ser de grande utilidade no planejamento das organizaes sociais, assim como vem sendo no planejamento de muitas organizaes privadas. Para dar continuidade, depois de ter realizado a anlise SWOT, a organizao pode:

Estabelecer metas de melhoria dos itens que tenham sido considerados

prioritrios e de baixo desempenho;

Estabelecer metas relacionadas forma de atuao no que diz respeito ao

aproveitamento de oportunidades;

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Estabelecer quais as aes que sero importantes para evitar os efeitos de

eventuais ameaas. Essas metas sero a base do planejamento anual de atividades da organizao.

5. MONITORAMENTO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

Como j discutido, as organizaes definem seus objetivos estratgicos, que so orientadores de atuao na medida em que expressam as prioridades da organizao, tendo em vista a misso e a viso de futuro declarada. Todavia, embora orientem os padres de ao, os objetivos no expressam atividades a serem implementadas. Por isso, eles devem ser desmembrados em metas e planos de ao passveis de monitoramento. As metas correspondem quantificao da melhoria desejada pela organizao, expressa pelo valor especfico que deseja atingir em determinado perodo de tempo. Os planos de ao constituem as tarefas a serem realizadas, para as quais so definidos os responsveis pela execuo e pelo gerenciamento, bem como os recursos necessrios e os prazos. Para metas e planos de ao, podem ser estabelecidos indicadores de desempenho, ou seja, expresses numricas que refletem determinada realidade. Os indicadores podem desvendar diferentes aspectos: > eficcia: medida das metas fsicas atingidas para determinado projeto, atividade, operao especial ou conjunto das aes de um programa em relao ao previsto; > eficincia: medida da relao entre os recursos efetivamente utilizados para a realizao da meta, atividade ou programa, e os padres estabelecidos; > qualidade: conformidade s especificaes, ou seja, medida entre a especificao do servio/produto, ou processo de produo, e o efetivamente realizado; > produtividade: medida da quantidade de servios, ou produtos obtidos por unidade de insumo utilizado em sua gerao, ou relao entre a sada de servios, ou produtos e a entrada de recursos (mo de obra, capital, materia prima, insumos), em determinado programa. Os indicadores devem ser caracterizados por: relevncia, mensurabilidade,

objetividade e gerenciabilidade. Vejamos o detalhamento:

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Caractersticas dos indicadores Relevncia

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Que traduzam aspectos importantes da realidade analisada, dado o esforo que se est aplicando. Que permitam a atribuio de parmetros qualitativos ou quantitativos; Que possam ser avaliados para definir uma medida a ser obtida a partir de dados facilmente levantados. Que estejam diretamente associados s aes implementadas; Que estejam isentos de ambigidade em termos da varivel mensurada; Que sejam facilmente compreendidos e assimilados. Que permitam comparao com outros indicadores;

Mensurabilidade

Objetividade

Capacidade de gerenciamento

Que possibilitem a tomada de decises fundamentada em observao e anlise; Que possam ser especificados em termos de prazo e objeto.
Fonte: elaborado pelo autor.

A construo desses indicadores de desempenho para metas e plano de ao estabelecidos a partir de objetivos estratgicos permite monitorar o quanto a organizao est se aproximando da viso de futuro declarada5.

6. CONSIDERAES FINAIS Para dimensionar a efetividade das aes estabelecidas no planejamento estratgico, as organizaes devem permanentemente realizar o monitoramento do ambiente em que atua, avaliando oportunidades, possveis crises e riscos. A anlise do ambiente de negcio da empresa permite compreender tanto externamente a atual e real conjuntura na qual se compete, dando condies de estabelecer uma viso clara, objetiva e factvel que se quer. A anlise do ambiente interno auxilia na identificao dos pontos fortes e pontos fracos de toda a nossa estrutura fsica/material, humana e financeira e de marketing-mix (produto preo praa promoo). Em contrapartida, a adequao da viso da empresa e as perspectivas futuras dependem da elaborao de cenrios, que vislumbram diferentes realidades e a possvel necessidade da organizao repensar suas estratgias.
5 No prximo artigo ser detalhada a importncia do BSC (Balanced ScoreCard) para o monitoramento e mensurao do desempenho organizacional. 21

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Esse mapeamento deve ser balizado pelo uso de indicadores de desempenho para o gerenciamento de programas e projetos vinculado aos processos de planejamento, monitoramento e avaliao na gesto. Eles permitem medir o alcance dos objetivos estratgicos ao identificar as mais relevantes demandas do mercado (objetivos ou problemas a serem equacionados); a explicao das razes de sua existncia (suas causas); a formulao de uma proposta de ao e sua implementao.

Bibliografia

ANSOFF, H. I. Estratgia empresarial. So Paulo: McGrawHill, 1989. CAVALCANTI, M. (org) Gesto estratgica: evoluo, cenrios, diagnstico e ao. So Paulo: Pioneira Thomson, 2001. CHANDLER, Alfred D. Strategy & structure: chapters in the history of the industrial enterprise. MIT Press, Cambridge, 1962. COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto estratgica: da empresa que temos para a empresa que queremos. So Paulo: Saraiva, 2007. GRACIOSO F. Planejamento estratgico orientado para o mercado. So Paulo: Atlas, s.d. KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratgia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrncia irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. KLUYVER, Cornelis; PEARCE II, John. Estratgia: uma viso executiva. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. PORTER, M. Estratgia competitiva. So Paulo: Makron, 1991. THOMPSON A. Arthur; STRICKLAND A. J. Planejamento estratgico elaborao, implementao e execuo. So Paulo, PIONEIRA, 2000. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento estratgico conceitos de metodologias prticas. So Paulo: Atlas, s.d. TZU, Sun. A Arte da Guerra. Campinas: tomo Alnea, 2008.

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Currculo Resumido:

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DANIELA MARIA CARTONI Possui Mestrado em Poltica Cientfica e Tecnolgica pela Universidade Estadual de Campinas (2002), MBA em Gesto de Recursos Humanos pela FAV (2008) e Graduao em Cincias Sociais pela Universidade Estadual de Campinas (1998). Atua como professora universitria, pesquisadora e consultora organizacional. Tem experincia na docncia em cursos de graduao e ps-graduao na rea de gesto e cincias sociais aplicadas em instituies como Universidade Mackenzie, Anhanguera Educacional, UNISAL e IBTA (atual Veris - Grupo IBMEC). H 10 anos tem atuado como pesquisadora em institutos de pesquisa e universidade, especialmente nas reas de Inovao Tecnolgica, Gesto da P&D, Reestruturao Produtiva e Polticas de Formao Profissional. Em gesto educacional, tem experincia como Supervisora Acadmica de Ps-Graduao e Extenso na Anhanguera Educacional, na rea de Gesto Executiva. Atua como consultora organizacional (nas reas de Gesto de Projetos e Planejamento Estratgico) e projetos governamentais da Fundao do Desenvolvimento Administrativo (Fundap). pesquisadora associada ao GAIA (Grupo de Apoio a Inovao e Aprendizagem Organizacional) no CTI (Centro de Tecnologia da Informao Renato Archer - MCT). Como citar este texto: CARTONI, Daniela Maria. ANLISE DE AMBIENTES ESTRATGICOS E ELABORAO DE CENRIOS. Material da Aula 2 da Disciplina: ESTRATEGIA EXECUTIVA, ministrada no Curso TeleVirtual de MBA em Gesto Estratgica de Negcios Anhanguera- Uniderp | Rede LFG, 2012.

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