IMPLEMENTACIN DE LA METODOLOGA 5S EN LA COORDINACIN DE LA CARRERA INGENIERA Y ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN INDUSTRIAL.

Carolina Hasing Asin1, Rosa Edith Rada Alprecht2

1 2

Ingeniera Industrial 2003. Directora de Tesis, Arquitecta, Universidad Catlica de Guayaquil, 1981, Maestra en

Planificacin Urbana, Instituto de Urbanismo de Pars, 1983, Maestra en Administracin de Sistemas de Calida, ESPAE, 1999, Profesora de la ESPOL desde 1996.

RESUMEN

La implementacin de la metodologa 5S en la coordinacin de la carrera Ingeniera y Administracin de la produccin Industrial nace como alternativa a una necesidad operacin eficiente, previo a la implantacin de un sistema se calidad. de

El crecimiento

acelerado de estudiantes y la falta de espacio en la facultad, no ha permitido a la coordinacin crecer al mismo ritmo y en sus esfuerzos de satisfacerla, ha crecido sin orden ni estandarizacin.

El presente trabajo describe un plan progresivo de implementacin, que parte de la justificacin de la metodologa A base DEL anlisis de los problemas existentes, una vez comprobado el impacto que podra llegar tener, se realiz el diagnstico inicial mediante el anlisis de: el recurso humano y el ambiente de trabajo. Con la informacin obtenida se planificaron las capacitaciones y talleres que se utilizaron a lo largo del proceso y que forman parte de la implementacin de cada pilar y finalmente se presentan los resultados obtenidos mediante la comparacin de indicadores e inversin de recursos, que permitieron alcanzar los objetivos inicialmente planteados.

INTRODUCCIN Los cambios del entorno de las organizaciones son cada vez ms dinmicos, la

globalizacin., la competitividad, los cambios econmicos, tecnolgicos, de mercado, etc., junto a su crecimiento e integracin hacen ms complejas las tareas administrativas,

direccionando el comportamiento de los administradores hacia la continua bsqueda de esa caracterstica ganadora llamada Calidad.

Ingeniera y Administracin de la Produccin Industrial surgi como una iniciativa de la Facultad de Ingeniera en Mecnica. En 1995 inicia sus actividades con 26 estudiantes provenientes de las diferentes carreras ofrecidas por la ESPOL. En 1996, ingresan estudiantes desde el primer nivel, sumando 143 al final del periodo y a partir de ese ao el ingreso promedio ha sido de 70 estudiantes por ao.

Debido a la preocupacin del coordinador de la carrera por mejorar sus tiempos de operacin y solucionar otros problemas que se presentaban constantemente, se decidi implementar la metodologa 5S, la misma que fue realizada en las tres oficinas pertenecientes a la carrera.

Las 5Ss se pueden definir como un estado ideal en el que: los suministros, tiles y equipos innecesarios se han eliminado, todo se encuentra ordenado e identificado, se han eliminado las fuentes de suciedad, existe un control visual mediante el cual saltan a la vista las desviaciones o fallos, y todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.

La implementacin realizada busca mejorar y mantener las condiciones de clasificacin, orden y limpieza en el lugar de trabajo, que no es solo cuestin de esttica, se trata de mejorar la seguridad, el clima laboral, la motivacin del personal, la calidad, la eficiencia y, en consecuencia, la competitividad de la organizacin.

CONTENIDO

Diagnstico Inicial

Para describir la situacin inicial se analizaron los dos factores constitutivos de toda organizacin: el recurso humano y el ambiente fsico. Para el recurso humano se evalu el conocimiento que se tena sobre la metodologa 5S mediante la utilizacin de un cuestionario que permiti recolectar informacin importante para la planificacin de las capacitaciones. Proporcionando el valor inicial del indicador nivel de conocimiento 5S, 33.96%. Para evaluar el ambiente fsico, se dise un formato de auditoria 5S que analiza individualmente los pilares de la metodologa. El puntaje mximo del cuestionario es 100. 2

Como resultado de la aplicacin del formato se obtuvieron los siguientes valores para cada localidad.

TABLA I RESULTADOS DE LA AUDITORIA 5S Localidad Puntaje Porcentaje Oficina A Oficina B Oficina C 14 9 15 14% 9% 15%

OBJETIVOS ESPECFICOS DE LA IMPLEMENTACIN.

Para poder comprobar la efectividad de la implementacin se definieron los siguientes objetivos, resultados del anlisis de los problemas existentes. 1. Mejorar notablemente los niveles de clasificacin, orden y limpieza de la organizacin. 2. Establecer un sistema de registro de documentos mediante la elaboracin del manual de procedimientos del cual carece la coordinacin. 3. Lograr una mejor utilizacin del espacio disponible. 4. Disminuir el tiempo muerto en los procesos, por la bsqueda de documentos. 5. Aumentar los conocimientos y definir un nivel de calidad aceptable en el trabajo de la coordinacin de la carrera. 6. Crear ambientes de trabajos ms agradables, limpios, productivos y eficientes. 7. Crear una base fuerte de calidad, para posteriores implementaciones de sistemas de gestin de la calidad. JUSTIFICACIN DE LA ELECCIN DE LA METODOLOGA 5S

Para la justificacin de la metodologa 5S se realiz una lluvia de ideas que permiti analizar los problemas de la organizacin, obtenindose una lista de once problemas ms importantes que se evalan en la matriz de doble entada. Donde se conjugan los beneficios de las diferentes metodologas de calidad y los problemas encontrados.

TABLA II MATRIZ DE JUSTIFICACIN DE LA METODOLOGA

FILOSOFIAS Y SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD Beneficios Disminucin del desperdicio Optimizacin de espacio Estandarizacin de operaciones y procesos Resultados tangibles a corto plazo Mnima inversin monetaria Establece una base solida para la calidad Mejorar la productividad Mejorar el clima laboral Involucramiento de todos los miembros Trabajo en equipo Fomenta la capacitacin 5S 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 10 5 6 1 1 0 0 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 TQM 1 0 KAIZEN 1 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 8 5 6 4 1 0 8 8 1 0 1 1 8 5 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 TPM 0 0 1 1 JIT 1 1 KANBAN 0 1 1 0 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 6 1 0 0 5 5 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 SMED 0 0 0 1 POKA YOKE 0 0 Problemas que se presentan Falta de espacio Desorden catico visible Demora en procesos Mucho tiempo empleado en trmites Documentos,libros y archivos se pierden No existe registro de informacin Procesos no definidos por escrito Funciones no definidas Rotacin de personal No se comunican mensajes y recados a tiempo No existe clasificacin alguna

Como observamos en los resultados, el mayor puntaje corresponde a la metodologa 5S, tanto para la resolucin de problemas, como para los beneficios proporcionados. Muchos autores consideran a la metodologa 5S la base fundamental para las dems mejoras de calidad.

IMPLEMENTACIN DE LA METODOLOGA La metodologa 5S consiste en la ejecucin de cinco actividades sistemticamente enlazadas y coordinadas llamadas pilares, donde los tres primeros son operativos, el cuarto pilar ayuda a mantener el estado alcanzado en las fases anteriores mediante la normalizacin de las prcticas y el quinto permite convertir la prctica en un hbito. A continuacin se describirn los recursos empleados en cada pilar, as como las experiencias suscitadas.

Clasificacin, primer pilar de la metodologa que corresponde al principio justo a tiempo slo lo necesario, en las cantidades adecuadas y cuando se REQUIEREN. La primera actividad del pilar es la estrategia de tarjetas rojas que consiste en adherir tarjetas rojas a cualquier anomala que atente contra el pilar. La estrategia se ejecut en parejas a las que se designaron las localidades en estudio. Aqu se presento el primer desacuerdo entre los miembros, debido al nivel de detalle empleado, puesto que no se definieron parmetros claramente entre los miembros de la organizacin, algunas tarjetas se colocaron de manera muy general y la sugerencia para eliminarlas no proporcionaba gran ayuda. En esta etapa tambin se dio el 4

primer desfase en la planificacin al retrasar una de las oficinas el proceso por no eliminar sus tarjetas rojas a tiempo.

La implementacin del pilar de orden se la debi realizar dos veces, puesto que la primera fall por cuanto no se aplicaron las actividades y mejoras propuestas. La segunda vez se cambi la metodologa en vista de la disminucin del nivel de compromiso de los miembros de la organizacin, desde esta etapa se realiz un seguimiento constante y estricto de las capacitaciones. El pilar de limpieza no tuvo mayor implicacin en la implementacin, ya que se limit en disear formatos de control de las actividades del encargado, el mismo que no colabor con el proceso al no realizar las actividades de limpieza, a pesar de que el coordinador llam su atencin por repetidas veces. Los recursos invertidos en la implementacin de los tres primeros pilares fueron 75 horas/hombre y 113.92 dlares.

El cuarto pilar, estandarizacin, corresponde a un estado de normalizacin de los tres primeros. En este pilar se trabajo en el diseo de formatos que permitirn asegurar el desarrollo efectivo del proceso, obteniendo como resultado un manual 5S, que contiene todas las regulaciones, actividades, controles, un programa de induccin y las asignaciones para cada miembro de la organizacin. Esto acompaado de la elaboracin de un manual de procedimientos y la definicin de los estndares de la organizacin.

El quinto pilar, disciplina, cuyo objetivo es hacer de los cinco pilares un hbito. No tiene una metodologa de implementacin definida, solo depende el anlisis de las necesidades de la organizacin y de los recursos con los que se cuente para satisfacerlas. Para la implementacin se utilizaron dos videos. El primero llamado: Tocineta,.... el compromiso del cerdo que fue acompaado de un taller de donde se obtuvo el anlisis FODA de la cultura organizacional

La inversin monetaria para la implementacin del cuarto y quinto pilar fue 322.19 dlares y se emplearon 54.5 horas/hombre de capacitacin

TABLA III ANLISIS FODA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

FORTALEZAS Buenas relaciones interpersonales Cultura de calidad Inters de los miembros por mejorar Compromiso Los miembros se sienten identificados con la organizacin El personal est motivado Valenta para afrontar nuevos retos Colaboradores Disponibilidad al cambio OPORTUNIDADES Demanda creciente Imagen reconocida en el medio Grupo variado de personas, excelente intercambio de cualidades y conocimientos. Apoyo incondicional de la alta direccin Afinidad para realizar trabajo en equipo. Rpido aprendizaje DEBILIDADES Falta de comunicacin constante No se establece reuniones para tratar problemas Falta de registros No existen procesos definidos y formalmente establecidos No existe prioridades para las actividades o procesos

AMENAZAS Alta rotacin de personal Costos de operaciones altos. Desconocimiento de las mejoras que se realizan por parte de los visitantes o ayudantes que podra romper el sistema e inducir a fallas del personal en el proceso Aparente falta de tiempo

RESULTADOS OBTENIDOS

La mejora lograda en el ambiente fsico en la coordinacin es evidente desde el ms simple detalle, siendo percibido por los clientes internos y externos de la organizacin. El primer factor que se evalu fue al recurso humano, que ha tenido una evolucin importante en su conocimiento acerca de la metodologa. Para el anlisis se emplearon dos evaluaciones distintas, que fueron ejecutadas dos veces cada una para obtener mediciones pareadas que permitan comparar los resultados bajo los mismos parmetros. Al final de la implementacin el nivel de conocimientos sobre la metodologa fue 62.50%.

Para mejorar las instalaciones se emplearon una extensa variedad de formatos que permitieron evaluar cada puesto de trabajo, la ejecucin de las actividades designadas para asegurar los resultados y el establecimiento de estndares y registros de los que careca la organizacin.

La evolucin de los indicadores establecidos fue realmente satisfactoria, en el peor de los casos la mejora lograda fue del 168% en el caso del nivel de conocimiento 5S.

TABLA IV EVOLUCION DE INDICADORES

Indicador Bsqueda de documentos Nivel de conocimiento 5S Documentos innecesarios Equipos, herramientas o instrumentos fuera de lugar Mensajes no recibidos

Medicin inicial 7.91 minutos 37.08 % 4628 hojas 7.97 unid. 49.50 %

Medicin final 3.17 minutos 62.50 % N/A 2.18 unid. 5.3 %

Las siguientes fotografas permitirn evidenciar la mejora lograda, respaldando as los resultados numricos presentados.

Figura 1: Escritorio principal y cartelera de la coordinacin, febrero 2003.

Figura 2: Escritorio principal y cartelera de la coordinacin, septiembre 2003

Figura 5: rea de las asistentes en la coordinacin, febrero

Figura 6: rea de las asistentes en la coordinacin, septiembre

Figura 3:Archivadores areos de la coordinacin, febrero 2003

Figura 4:Archivadores areos de la coordinacin, febrero 2003

A continuacin se presenta la auditoria final de dos de las tres localidades objeto de estudio, puesto que la oficina B fue excluida del proceso por peticin del propietario quien aleg no tener tiempo para destinar al proceso, ya que la oficina estaba atrasada en todas las actividades realizadas. La decisin fue tomada en el intento de implementar el pilar de estandarizacin.

TABLA V COMPARACIN DE AUDITORIAS DE LA OFICINA A Pilar Clasificacin Orden Limpieza Estandarizacin Disciplina Total Puntaje Inicial Final 3 16 1 15 6 13 2 2 14 16 13 73

TABLA VI COMPARACIN DE AUDITORIAS DE LA OFICINA C Puntaje Inicial Final 2 12 0 9 5 13 5 3 15 12 6 52

Pilar Clasificacin Orden Limpieza Estandarizacin Disciplina Total

Al observar las nuevas puntuaciones en cada oficina, podemos concluir que la oficina A ha mejorado en un 521.43% y la oficina C en un 346.67% el nivel 5S. CONCLUSIONES El nivel de compromiso percibido a lo largo del proceso fue variable, al inicio todos los miembros de la organizacin demostraron inters y compromiso con la implementacin al conocer los beneficios que podran alcanzar con una efectiva implementacin. El compromiso fue disminuyendo progresivamente al regreso de las vacaciones, razn por la cual el implementador hizo un cambio en la metodologa aplicada y record al personal lo importante que era estar comprometido, obteniendo as buenos resultados y creando nuevamente compromiso.

La planificacin inicial no se cumpli, el primer desfase fue producto del atraso en la eliminacin de las tarjetas rojas en la oficina de la coordinacin que retraso el proceso dos semanas y cuatro das, en primera instancia se intent llevar el proceso a dos tiempos en las oficinas al ver el retraso que tenia la oficina de coordinacin, pero no se tuvo xito y se desisti de la idea. Despus de haber superado ese problema, al regreso de las vacaciones, el coordinador fue delegado en otro puesto de trabajo y a la implementacin tuvo que postergarse por un mes aproximadamente debido a la falta de tiempo para realizar las reuniones planificadas, esto acompaado con el cambio de dos miembros de la organizacin y que las cosas se estaban volviendo a acumular fueron unos de los factores externos que intervinieron de manera negativa en la planificacin.

Como producto de la experiencia se tiene que la importancia de definir formal y claramente los parmetros y niveles de detalle de la colocacin de tarjetas rojas constituye una pieza fundamental en cualquier implementacin, ya que esa actividad es el vrtice de la metodologa.

La implementacin tuvo xito y esto se debe a la participacin activa de todos los miembros de la organizacin y al permanente apoyo de la alta direccin. Si hacemos un anlisis costobeneficio para la implementacin, podemos observar que los resultados superan las expectativas, ya que la inversin total fue 129.5 horas/hombre y 850.113 dlares,incluido el

rubro por horas/hombre invertdo, frente a un mejoramiento del 521.43% y 346.67% en las oficinas A y C respectivamente, resultado de las auditorias 5S aplicadas.

La metodologa 5S es una metodologa de mejora continua, por tanto el proceso debe incluir una retroalimentacin adecuada, para ello la alta direccin design a las personas responsables de hacer el seguimiento del proceso, las mismas que realizaran las auditorias regularmente y estarn a cargo de la induccin al personal.

REFERENCIAS

C. Hasing, Implementacin de la metodologa de mejora 5S en la coordinacin de la carrera Ingeniera y Administracin de la Produccin Industrial (Tesis, Facultad de Ingeniera en Mecnica y Ciencias de la Produccin, Escuela Superior Politcnica del Litoral,2003 ).

D, Rodrguez, Implementacin de la metodologa de mejora 5S en una empresa Litogrfica. (Tesis, Facultad de Ingeniera en Mecnica y Ciencias de la Produccin, Escuela Superior Politcnica del Litoral,2002 ).

Mapa Kaizen para lograr Clase Mundial, Guayaquil - Ecuador, julio 23, 2002. (Seminario Kaizen por Masaaki ImaiUniversidad del Pacfico, 2002). Paul james, Gestin de la Calidad Total, (Prentice Hall ,1998) Hiroyuki Hirano, 5 Pillars of the visual workplace (1ra. Edicin,. Productivity Press, 1995). Hiroyuki Hirano, JIT Factory revolution (1ra Edicin,Productivity Press, 1997). Masaki Imai, Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo, Mc Graw Hill.

Carolina Hasing Asin Matrcula # 199806480 Cd. Identidad#: 0914849104

Msc. Rosa Edith Rada Alprecht Profesora auspiciante

10