Analyse de chaine de valeur

plan
Introduction Dfinition
Activits principales Activits de soutien

Les tapes de ralisation de lanalyse Modle PORTER (cinq Forces) Conclusion

Raliser par : AOUAM Mohamed MOUMNI Lamya JELLAM Mohammed Propos par : Mr .BAAKIL

Introduction
Une Organisation, quelle que soit son activit, quelle que soit sa forme juridique, nexiste que pour crer de la Valeur. Pour cella elle essaye de faire travailler ses ressources humaines et financire mise sa disposition. Dans ce cadre Michel porter dans les annes 80 dveloppe une mthode qui vise a pousser lorganisation a optimiser lutilisation de ces moyen pour maximiser la VA. Pour que les choses soit claires cette analyse repose sur lide que lorganisation est constitue dune chane de relations clients-fournisseurs, chacune des Intersections ou interfaces de cette chane ayant pour but dajouter de la valeur au produit ou au service. Cette valeur peut tre dfinie comme le meilleur rapport possible entre la satisfaction des besoins du client, dune part, et les cots associs au produit ou service, dautre part. La valeur se situe donc principalement lintersection de la relation client- produit- processus. On cherche donc a didentifier quelle est la marge comptitive o lentreprise ralise des activits cruciales en terme de valeur et dy concentrer les ressources ncessaires pour que cette chane dactivits soit ralise plus efficacement que chez les comptiteurs, par exemple meilleur prix, avec une meilleure qualit ou en fournissant dautres avantages absents des produits concurrents. Donc quelles sont les activits de la chaine de valeurs ?

Dfinition
Lanalyse de la chaine de valeur cest une analyse des activits par lesquelles les socits peuvent crer de la valeur .Le cadre de Chane de la Valeur de Michael Porter est un modle qui aide analyser les activits spcifiques par lesquelles les socits peuvent crer de la valeur et un Avantage Concurrentiel. Gnralement cest une dcomposition des activits globale de lentreprise en fonction principales et fonction de soutien.

La chane de valeur dune organisation

Activits Principales
Logistique Interne Les matires premires et autres marchandises sont ici rceptionnes des fournisseurs. Elles sont stockes jusqu' leur affectation en phase de production/assemblage. Les moyens de production sont ainsi dplacs au sein de l'entreprise (manutention, contrle des stocks, renvoi aux fournisseurs, ). Production Les biens sont ici fabriqus ou assembls pour former des produits finis. Nous comprenons l'emballage d'un livre pour un vendeur on-line, l'entretien d'une voiture, le contrle de qualit, Logistique Externe Les marchandises sont envoyes aux grossistes, aux distributeurs ou directement aux consommateurs. Ventes et Marketing ce stade, l'entreprise prpare son offre pour satisfaire les besoins et dsirs de ses cibles. Il s'agit des activits associes la fourniture des moyens par lesquels la clientle est incite acheter un produit ou service. Nous citerons la publicit, la promotion, la force de vente, la slection des circuits de distribution ou la fixation des prix. Services Sont compris ici tous les services visant accrotre ou maintenir la valeur de votre produit tels l'installation, le service aprs-vente, la formation,

Activits de Soutien

Approvisionnement L'entreprise doit se fournir et donc acheter des moyens de production : matires premires, autres biens et services. Le but de cette fonction est d'obtenir le plus bas prix pour la meilleure qualit pour tous ces achats. Dveloppement Technologique, R&D Les technologies sont des sources importantes d'avantage concurrentiel. Les entreprises ont besoin d'innovation pour rduire leurs cots, se protger et maintenir leur avantage concurrentiel. Ceci englobe le dveloppement technologique, les activits marketing internet, la gestion des relations avec les clients (CRM Customer Relationship Management). Gestion des Ressources Humaines (GRH) Les employs de votre entreprise reprsentent une ressource vitale et coteuse. La GRH doit grer le recrutement, l'embauche, la formation, le dveloppement personnel, la rmunration et les gratifications. La mission et les objectifs de votre socit doivent tre une force persuasive et d'entrain, soutenant votre stratgie de gestion des ressources humaines. Infrastructure de l'Entreprise Pour le bon fonctionnement de l'ensemble de votre entreprise, certaines activits administratives sont indispensables. Ces activits englobent l'ensemble des procdures de planification et de contrle. Il s'agit de la direction gnrale, la planification, la comptabilit, des finances, du plan juridique, des relations publiques et du contrle de qualit. D'autres explications sur les outils de stratgie d'entreprise dont la chane de valeur.

Les tapes de Ralisation dune chane de valeur :

Pour raliser une analyse de la chane de valeur, on doit :

1. Identifier le but et la porte de lanalyse : Comme on la vu, lanalyse de la chane de valeur peut servir inventorier et classer les processus, les analyser et les prioriser. Lobjectif (inventaire, classement, analyse, hirarchisation) et la porte (organisation dans son ensemble ou processus) doivent donc dabord tre fixs. Dans tous les cas, il est gnralement plus simple de faire porter lanalyse sur un seul produit et ses processus ou activits sous-jacents. 2. Dterminer les besoins du (des) client(s) : On ne peut dterminer la valeur qu partir dune identification des lments et comptences critiques pour la satisfaction du client et la russite dans son march, par exemple : rduction de cot, diffrentiation, diminution des dlais, augmentation de la qualit. Lidentification des besoins de la clientle peut tre faite au moyen de diffrentes techniques comme lidentification des relations fournisseurs/processus/clients ou la cartographie de la relation client, reposant souvent sur des enqutes et entrevues. Cette identification des besoins devrait tre couple lanalyse de la stratgie de lentreprise tablie, par exemple, en fonction dune analyse SWOT ou dune tude des facteurs critiques de succs. En effet, la stratgie de lorganisation dterminera quels sont les besoins satisfaire en priorit pour se dmarquer de ses concurrents. 3. Identifier la chane des processus et/ou activits : Menant de la conception du produit sa mise en march. Il ne sagit pas ncessairement didentifier toutes les activits, mais il ne faut pas ngliger celles qui reprsentent une proportion importante ou croissante des cots ou des types de cots distincts, qui peuvent permettre une diffrentiation importante ou qui ont des interfaces uniques. 4. Classer les processus et ou activits : Selon les macro-processus du modle de Porter, en processus et/ou activits primaires (ou principales) : logistique interne (rception et stockage des intrants) ou externe (distribution et stockage des extrants, production (transformation en produits finis), ventes et mise en march, services aprs vente ou de soutien : infrastructures (direction administrative et financire), gestion des ressources humaines, technologie, approvisionnement (achats).

5. Analyser la valeur ajoute par chacune de ces processus et/ou activits : Particulirement pour les processus et/ou activits primaires, en comparant leur(s) extrant(s) aux besoins identifis. Par exemple, formulez chacun des besoins sous forme de phrase linfinitif, comme obtenir des mises jour puis dterminez lactivit ou les activits correspondantes, par exemple : dvelopper des mises jour et informer sur les mises jour . Prenez note des activits manquantes. linverse, pour chaque activit restante, identifiez si elle est lie un besoin ou un objectif et, si oui, quel niveau (Par exemple : essentielle, importante ou marginale). 6. Identifier partir de lanalyse prcdente les processus et/ou activits cls : Cest--dire ceux qui contribuent directement lajout de valeur aux clients. Celles-ci devraient tre une priorit pour lentreprise, notamment lors de lallocation des ressources. Dans le cas des processus et/ou activits qui ne contribuent pas directement la valeur, la priorit est gnralement den rduire les cots. 7. Examiner les interfaces entre processus et/ou activits : Afin didentifier les problmes ou amliorations possibles. Par exemple, des processus et/ou activits qui najoutent pas ou peu de valeur pourraient tre limines ou combines ou leurs objectifs redfinis pour quelles contribuent la valeur ajoute. 8. Examiner les interfaces entre processus et/ou activits, fournisseurs et clients : Afin didentifier des faons damliorer le flux de valeur ajoute. Les amliorations peuvent tre externes autant quinternes. Lanalyse de la chane de valeur a notamment souvent t utilise pour revoir et amliorer la chane dapprovisionnement. Utilisez les rsultats de lidentification des relations fournisseurs/ processus/ clients : Puis dterminez, pour chaque fournisseur et client, son ou ses interfaces avec chacune des activits. Examinez-en la performance et cherchez les amliorations possibles. Dans une dmarche exhaustive danalyse de la chane de valeur, on ajoutera : 9. tablir les cots de chaque processus et/ou activit : La valeur tant le rapport entre la satisfaction des besoins du client et les dpenses lies au produit, lanalyse des cots, par exemple par la

comptabilit par activit, complte lanalyse en identifiant non seulement les processus et/ou activits qui contribuent satisfaire les besoins, mais celles qui y contribuent moindre cot, qui deviennent des activits privilgier. 10. Comparer : linterne et avec ses comptiteurs, la performance de lentreprise pour ses processus et/ou activits critiques et leurs cots. Lanalyse de la valeur vise lidentification dun avantage concurrentiel. La comparaison, gnralement au moyen du Benchmarking, est donc ncessaire lidentification de cet avantage et des amliorations effectuer. 11. Dterminer des indicateurs de performance : Traduisant les besoins et facteurs critiques en rsultats mesurables du processus et/ou de lactivit, permettant den contrler la performance et la pertinence.

Les cinq forces concurrentielles de Porter

Michael Porter a identifi 5 types de forces qui peuvent sexercer de manire plus ou moins intense dans lindustrie. Le schma ci-dessous reprsente le modle initial

concurrence intra sectorielle : Lintensit de la concurrence entre entreprises du secteur Au sein dun secteur la concurrence entre firmes dtermine lattrait pour le secteur. Les entreprises luttent pour maintenir leur rapport de force. La concurrence volue en fonction du dveloppement du secteur, de la diversit ou de lexistence de barrires lentre. En plus il sagit dune analyse du nombre de concurrents, des produits, de lidentit des marques, des forces et faiblesses, des stratgies, des parts de march, . La menace de nouveaux entrants Toute entreprise a intrt crer autour delle des barrires dentre pour ne pas voir arriver une multitude de concurrents. Il sagit soit de nouvelles entreprises soit de firmes ayant lintention de se diversifier. Ces barrires peuvent tre lgales (brevets, rglementations, ), industrielles (produits ou marque unique, ), . Larrive de nouveaux entrants dpend donc aussi de lampleur du march (conomie dchelle), de la rputation dune entreprise dj installe, du cot dentre, de laccs aux matires premires ncessaires, des standards techniques, des barrires culturelles, . La menace de produits de substitution

Les produits de substitution peuvent tre considrs comme une alternative par rapport loffre du march. Ces produits sont dus lvolution de ltat de la technologie ou linnovation. Les entreprises voient leurs produits tre remplacs par des produits diffrents. Ces produits ont souvent un meilleur rapport prix/qualit et viennent dun secteur o sont raliss des profits levs. Ces produits de substitution peuvent tre dangereux et lentreprise doit tre en mesure danticiper pour faire face cette menace. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs Le pouvoir de ngociation des fournisseurs est trs important sur un march. Des fournisseurs puissants peuvent imposer leurs conditions en termes de prix, de qualit et de quantit. A linverse sil y a beaucoup de fournisseurs, leur influence est plus faible. Il faut analyser le nombre de commandes ralises, le cot de changement de fournisseurs, la prsence de matires premires de substitution, . Le pouvoir de ngociation des clients Si le pouvoir de ngociation des clients est lev, ils influencent la rentabilit du march en imposant leurs exigences en matire de prix, de service, de qualit, . Bien choisir ses clients est primordial car il faut viter de se retrouver en situation de dpendance vis--vis deux. Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir. Gnralement leur pouvoir de ngociation tend tre inversement proportionnel celui des fournisseurs.

Conclusion
Une socit peut crer un avantage de cot, en rduisant le cot des diffrentes activits de la chane de la valeur, ou en modifiant la chane de la valeur. Notez qu'un avantage de cot peut tre cr en rduisant les cots des activits primaires, mais galement en rduisant les cots des activits de soutien. Rcemment il y a eu beaucoup d'entreprises qui ont ralis un avantage de cot par l'utilisation intelligente des technologies de l'information. Une fois que la chane de valeur a t dfinie, une analyse du cot peut tre ralise en affectant les cots aux activits de la chane de la valeur.

Une socit dveloppe un avantage de cot en maintenant sous contrle ces facteurs mieux que ses concurrents. Un avantage de cot peut galement tre maintenu par "Reconfiguration" de la chane de la valeur. La "reconfiguration" signifie les changements structurels comme : un nouveau procd de production, de nouveaux canaux de distribution, ou une approche diffrente des ventes. Normalement, la Chane de la Valeur d'une entreprise est connecte d'autres chanes de la valeur et fait partie d'une plus grande Chane de la Valeur. Dvelopper un Avantage Concurrentiel dpend galement de votre capacit analyser et grer la Chane de la Valeur entire. En rsum les participants ont presque tous reconnus la pertinence de lapproche chane de valeur. Cependant applique dans le contexte des entreprises rurales et filires agricoles des pays en dveloppement, elle risque de ne pas fournir les rsultats attendus. Laccent a t mis sur le fait que la plupart des entreprises rurales et filires agricoles ne sont pas suffisamment structures. Les intervenants ont recommand aux projets et programmes de porter une attention toute particulire sur le choix des filires porteurs davantage concurrentiel et en conformit avec les priorits et stratgies des gouvernements locaux, des partenaires au dveloppement et acteurs concerns afin de gnrer des changements systmiques rapides et durables.