LA META ELIYAHU GOLDRATT En este libro lo que se puede apreciar es que el autor especifica que la meta de toda organizacin

es: GANAR DINERO, esto mediante todos los recursos con que se cuenta en la empresa, todos ellos son simples medios para llegar a la meta final. En relacin a esto, podemos definir que sern productivos todos aquellos medios que ayuden a lograr la meta. El libro me pareci muy interesante, ya que al plantearnos la situacin a manera de novela, resulta mas atractiva y menos complicada que leer un libro de los que comnmente encontramos acerca de administracin y produccin, los conceptos resultan menos complicados de entender, as como la forma de explicar con ejemplos cotidianos, hacen menos tediosa y facilitan el entendimiento de conceptos que a simple vista son muy difciles de comprender. Dentro de la historia en primera instancia nos mencionan tres parmetros segn los cuales se puede conseguir llegar a la meta, que son Utilidad neta, ROI (Retorno sobre la Inversin) y el Flujo de efectivo. Entiendo por utilidad neta que es el dinero que se gana despus de un periodo determinado de tiempo, restndole mis gastos, el ROI que es la comparacin entre el dinero ganado y el que se invirti y por ultimo el flujo de efectivo que no es otra cosa que cuan rpido fluye el dinero en la empresa, de esto depende salir adelante o irse a la quiebra. El autor plantea en este libro consejos fciles y prcticos a seguir si se quiere lograr que una empresa logre su meta, que como ya hemos discutido a final de cuentas es generar ingresos, obtener utilidades, aunque muchas veces, este objetivo se ve truncado o se cree que se esta logrando sin embargo, es necesario analizar bien la situacin y ciertos parmetros que nos plantea el libro para confirmar esta suposicin a la que podemos llamar cuellos de botella o tambin llamados Troughput, el Inventario y el Gasto de Operacin que son los que nos pueden atrasar nuestros pedidos y la productividad de los mismos. Todo comienza cuando se presenta un retraso en el pedido 41427, entonces llega a la fbrica el vicepresidente de la empresa Bill Peach y da un ultimtum: En un plazo de tres meses debern conseguir una mejora significativa, de lo contrario, se producir el cierre de fbrica. Lo nico que Alex sabe es que han estado reduciendo costos continuamente, despidiendo trabajadores de la plantilla y comprando robots para lograr una mejora, pero ha pasado todo lo contrario por lo que segn la definicin que nos proporcionan, el Troughput no es otra cosa que la velocidad a la cual el sistema genera dinero a travs de las ventas, tambin se puede decir que es todo lo que entra en el sistema. El segundo parmetro es Inventario que es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender, o sea que el inventario es el dinero que se tiene retenido y que en un futuro ser vendido ya transformado en un producto final; el ultimo parmetro es gasto de operacin que es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en throughput. Nos habla a su vez de las limitaciones o restricciones que pueden presentarse en la empresa y que estas solo hacen que el tiempo de los pedidos sean mas lentos y conlleva que las maquinas que son mas lentas atrasen el proceso de elaboracin por lo que tenemos que aprender a identificar los que son los cuellos de botella para as poder elaborar una mejor ruta de elaboracin de un articulo.

A final de cuentas, creo que los conceptos mas importantes o en los que se basa el libro para medir el alcance del objetivo o meta planteados se resume en utilidad neta, rendimiento de la inversin y liquidez, estos parmetros que a su vez podemos dividir en entradas, salidas e inventario, nos ayudan a conocer en que situacin se encuentra la empresa. Aunado a esto, como pudimos leer en el libro, es necesario hacer una especie de reconocimiento por toda la empresa, identificar en famoso FODA, conocer tanto nuestras fortalezas y oportunidades, como las amenazas y debilidades, identificar donde estn los problemas, y cual es nuestra capacidad de respuesta, que es lo que podemos hacer o las estrategias a seguir para lograr nuestra meta. As mismo, hay otros aspectos importantes a considerar desde mi punto de vista, uno de ellos es la satisfaccin de los trabajadores, que se sientan parte de un equipo y estn contentos con el, esto es sumamente importante ya que cuando los empleados estn satisfechos, su nivel productivo aumenta y su desempeo es mejor; Aqu tenemos un ejemplo de comunicacin formal, adems de un flujo de comunicacin en direccin descendente, el cual es usado para informar, dirigir, coordinar y evaluar a los subordinados, por Bill Peach, cuando le da el ultimtum a Alex Rogo, pues en este caso Peach tiene mayor jerarqua en la autoridad que Alex. Es aqu dnde nos damos cuenta de por qu surgi la teora de la administracin cientfica, para su aplicacin en empresas como nico, ante la necesidad de aumentar la productividad, elevando la eficiencia de los trabajadores. Alex tena que tomar algunos de los principios de Taylor como lo era primordialmente la seleccin cientfica de los trabajadores y la educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica, puesto que necesitaba cerciorarse de que la mano de obra de los trabajadores era efectiva, y si no lo era, necesitaba desarrollar una colaboracin estrecha y amistosa con ellos para poder as mejorar su calidad y productividad haber aplicado la teora administrativa desde un principio la lnea de montaje hubiera arrojado productos terminados a mucha mayor velocidad, aunque sin embargo habra que considerar que, segn Taylor, una de las limitaciones de esta teora era que los sindicatos comenzaban a oponerse por temor al hecho de que trabajar ms a mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira al recorte de personal. En tal caso, se pudo haber motivado a los trabajadores, siguiendo las sugerencias de Henry Kant (quien sealaba que: El trabajador que terminara su porcin de trabajo obtendra una bonificacin de 50c), otorgndoles un incentivo adecuado los trabajadores, evitando por consecuencia los retrasos en los pedidos. La tercera variable de la teora de las expectativas dice que la valencia o el atractivo de recompensa es la importancia que concede al resultado o la recompensa potencial que puede obtener con la realizacin de la valencia, considerndose tanto las metas como las necesidades del individuo. En otras palabras, para el empleado el ver la posible recompensa por un trabajo bien ejecutado, y por lo tanto el beneficio que le traera esa recompensa, constituye un factor motivacional que conduce a incrementar la productividad del personal. Una buena estrategia para la motivacin de los trabajadores hubiera sido la segunda teora de la equidad, que dice que cuando se les paga por la cantidad producida, los empleados recompensados en forma excesiva tendern a producir menos unidades, pero de ms alta calidad que los empleados que reciben una paga equitativa. De esta manera su lnea de produccin no sera tan elevada, y por lo tanto no iba a haber sobreproduccin evitando los cuellos de botella, y sus productos seran de mayor calidad.

Aqu podemos observar como Lou tambin puede funcionar como lder puesto que se muestra como un tipo de lder orientado al servicio puesto que trabaja para satisfacer las necesidades y las metas, as como para realizar la misin general de la empresa. El saba que la mquina NCX-10 era un cuello de botella y que necesitaba apoyo para distribuir la carga de trabajo, el se encargo de conseguir una mquina que pudiera dar apoyo a esta, para aumentar la productividad. Pero los problemas aparecen de nuevo, los cuellos de botella se han extendido y quin mejor para solucionarlo que Jonah. Este les explica que una fbrica trabajando sin interrupcin es una fbrica ineficiente. El problema era que se producan ms piezas salidas del recorrido sin cuellos de botella que del que tiene cuellos de botella. Si para el montaje final se necesitan ambos tipos de piezas, lo que se produce es un aumento de inventario por las piezas que salen del recorrido sin cuellos de botella. El aumento de facturacin es lo que cralos nuevos cuellos de botella. Solucin: Ir soltando material a medida que se necesite en los cuellos de botella. A pesar de los buenos resultados Peach (el vicepresidente de la fbrica) le pide una baja entre un diez y un quince por ciento de los gastos de operacin. Alex no saba que hacer, puesto que ahora el supona que el problema estaba en la demanda del mercado, as que aqu aplica el rol interpersonal relacional, que dice que debe interactuar con personas y organizaciones externas para crear redes convenientes de apoyo, as que el se dirige hacia un asesor de mercadotecnia Johnny Jons, y le dice que Bucky Burnside necesita un pedido de 2000 piezas que normalmente tardara 2 meses, y ellos lo queran en 2 semanas. Alex Rogo sin saber cual iba a ser su estrategia, acepta el trabajo. Para ello acude otra vez a Jonah, quien le propone que intenten lo que l llama el siguiente paso lgico, que consiste en dividir por la mitad el tamao de los lotes en los no cuellos de botella, y con esto se reducira el cash flow . Jonah, adems distingui cuatro tipos de tiempos, desde que el material entra en la fbrica, hasta que sale por el otro extremo, convertido en producto terminado: Tiempo de preparacin : Es el tiempo de espera a que un recurso est preparado. Tiempo de proceso: El material es transformado, aumentando as su valor. Tiempo en cola: Es la espera del material a otros materiales con los que tiene que ser ensamblado. Lo que se consigue con reducir a la mitad los lotes, es reducir tambin a la mitad el tiempo de proceso, y por lo tanto reducciones paralelas en colas y esperas; en resumen, se reduce a la mitad el tiempo total. Como consecuencia de esta reduccin en el tiempo, Jonah tambin propone una campaa de promocin, prometiendo tiempos de entrega mucho ms breves (cuatro semanas).Podemos observar que hubo una excelente comunicacin oral entre los miembros de la empresa, puesto que pudieron lograr hacer las adaptaciones adecuadas en los procesos y divisin de los lotes generando un 11% en las utilidades, a consecuencia Bucky Burside est muy agradecido y pactan realizar 10000 unidades del modelo 12 al ao. Ya han pasado los tres meses de plazo y se rene con los directivos; Alex, nervioso empieza su exposicin diciendo que la meta de la fbrica es ganar dinero y tras una explicacin del proceso que ha seguido para alcanzar dicha meta, no solo consigue que no se cierre la fbrica; si no que adems asciende a director de la divisin sustituyendo a Peach. Pero Alex no sabe dirigir una divisin, es ms, ni siquiera

sabe dirigir su vida. Llama a Jonah para pedirle ayuda y le dice que debe encontrar las tcnicas para dirigir eficazmente. En su equipo de direccin siguen los mismos, que como antes le ayudan a salir de sus problemas. Por fin llegan a una conclusin; Jonah les forz a preguntarse cul era su meta como empresa?, ahora han de preguntarse cul es su meta como directivos?, pero en realidad no buscan una meta, sino que tienen que dirigir la divisin hacia la meta (ganar dinero) y lo tienen que hacer mediante UN PROCESO DE MEJORACONTINUA. Se dan cuenta de que eso es lo que han hecho hasta ahora, un proceso, es decir, llegar paso a paso hasta la meta: Paso 1: Identificar los cuellos de botella. Paso2: Decidir cmo explotar los cuellos de botella. Paso 3: Subordinar todo lo dems a la decisin anterior. Paso 4: Elevar los cuellos de botella del sistema. Paso 5: Si en un paso previo, un cuello de botella se ha roto, volver al paso 1.Gracias a las mejoras de produccin en la planta tienen un veinte por ciento de capacidad sobrante, es decir, necesitan un veinte por ciento ms de pedido; por lo que estaran dispuestos a aceptar uno que no supongan tantos ingresos como normalmente, as que aceptan uno por la mitad de precio (un pedido de un francs).Las cosas empiezan a ir mal de nuevo, los pedidos empiezan a retrasarse otra vez y empiezan a aparecer cuellos de botella mviles, pero no estn sobrecargados, sino que de repente les llega demasiado material como para su capacidad. Al haber ms pedidos, el inventario frente a los cuellos de botella se reduce y el error ha sido no aumentar la capacidad de los no cuellos de botella en funcin de ese aumento de pedidos, con el fin de no variar el inventario existente frente a los cuellos. El problema es que han estado reaccionando en lugar de planificar, y esto es lo que les ha hecho retroceder. Para solucionarlo necesitan un proceso, por lo que examinan de nuevo los cinco pasos que siguieron la ltima vez. Pero ni siquiera pueden determinar el primer paso: Identificar las limitaciones.Tras intentar sacar los otros cuatro pasos, finalmente se dan cuenta que la clave est en la capacidad de poder responder a tres preguntas: Qu cambiar? Hacia qu cambiar? Cmo provocar el cambio? Al final podemos aadir que hubo un tipo de red de comunicacin en crculo, puesto que se podra decir que aunque el lder era Alex Rogo, siempre trabajo en conjunto con Lou, Donovan y Stacey, mezclado con una red de comunicacin en cadena pues toque Alex Rogo le renda cuentas a Bill Peach.

Por lo que podemos ver que despus de haber ledo el libro y ver la pelcula podemos darnos cuente que todo proceso lo podemos mejorar siempre y cuando estemos preparados y sepamos darnos cuenta que es un cuello de botella y tambin tengamos una mente abierta para saber reconocer estos procesos pues es un trabajo que en una empresa jams terminara por lo que a mi punto de vista tendremos que saber identificarlos ala brevedad posible para saber como solucionar el problema que con lleva esto pues pienso que jams terminara este proceso pues tambin ah que tener en cuenta siempre a la mano de obra y la materia prima que solicitemos a otras impresas pues siempre hay merma de tiempos.