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ADMINISTRACIN BASICA 1. Administracin bsica a) Concepto de administracin La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valindonos para ello de los elementos fonticos que la forman. De esta manera suele encontrarse el verdadero (timos) dignificado de esa misma palabra y el concepto que expresa. La palabra administracin, se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta ltima palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como trmino de comparacin. La etimologa de minister, es pues diametralmente opuesta a la de magister: de magis, comparativo de superioridad y de ter. Si pues magister (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad el que ordena o dirige a otros en una funcin-, minister expresa precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimologa nos da pues de la Administracin, la idea de que esta se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin, son pues los elementos principales obtenidos. Se puede conceptualizar a la administracin, en una forma simple, como: El esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posibles Comnmente se dice que: administracin es hacer algo a travs de otros. Sin embargo, es conveniente emitir una definicin de la administracin como disciplina, para tener un concepto ms formal de la misma. b) Funciones administrativas Muchos estudiosos y gerentes han encontrado que una til y clara organizacin del conocimiento facilita el anlisis de la administracin. Por tanto, al estudiar administracin es necesario desglosarla en 5 funciones gerenciales planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar- alrededor de las cuales el conocimiento que subyace esas funciones puede organizarse. As, los conceptos, principios, teoras y tcnicas de la administracin estn agrupadas en estas cinco funciones. Este marco se ha utilizado y probado durante muchos aos. Aun cuando hay diferentes formas de organizar el conocimiento gerencial, la mayora de los libros de texto y autores de hoy han adoptado este marco, o uno similar aun despus de experimentar en ocasiones con alternativas para estructurar el conocimiento. Aunque la importancia de esta obra est en las tareas de los gerentes, relativas a disear un ambiente interno para el desempeo dentro de una organizacin, nunca hay que ignorar que ellos tambin deben operar en el ambiente externo de la empresa. Es evidente que los gerentes no pueden realizar bien sus tareas a menos que comprendan y respondan a los muchos elementos del ambiente externo factores econmicos, tecnolgicos, sociales, ecolgicos, polticos y ticos- que afectan sus reas de operacin. Ms aun, muchas organizaciones ahora operan en distintos pases. Estas funciones son conocidas como el proceso administrativo (PA) el cual es el instrumento terico bsico del administrador profesional que le permite comprender la dinmica del funcionamiento de una empresa (organizacin). Sirve para disearla,

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conceptualizarla, manejarla, mejorarla, etc. El PA da la metodologa de trabajo consistente para organizar una empresa y facilitar su direccin y control. El PA no es una corriente administrativa porque no se contrapone a una manera o escuela de pensamiento, en todo caso, es una tcnica incluyente que enriquece su aplicacin con todos los enfoques provenientes de aportaciones de otras disciplinas como son ingeniera, psicologa, sociologa y matemticas. La palabra proceso evoca secuencia e inicio y fin; dando la idea que todo proceso termina. Sin embargo, el PA es continuo por la dinmica de las empresas-organizaciones que permanente y simultneamente lo aplican. c) Etapas del proceso Si observamos cmo se desarrolla la vida de todo organismo social y principalmente la de aquellos que, como la empresa, forma el hombre libremente- podemos distinguir dos fases o etapas principales. La comparacin con lo que ocurre en la vida de los organismos fsicos podr aclararnos mejor estas dos fases. La primera etapa en todo organismo es la de estructuracin o construccin del mismo. En ella, partiendo de una clula se van diferenciando los tejidos y rganos, hasta que se llega a integrar el ser en toda su plenitud funcional, apto ya para el desarrollo normal de las actividades o funciones que le son propias o especificas. La segunda etapa es aquella en la que, ya totalmente estructurado el organismo, desarrolla en toda su plenitud las funciones, operaciones o actividades que le son propias, en toda su variada, pero coordinada complejidad, que tiende a realizar la vida de ese organismo. Cosa semejante en un organismo social: en su primera etapa, partiendo de la iniciativa de uno o pocos hombres, todo se dirige a la estructuracin de ese organismo social, cuando est debidamente estructurado, hay una segunda etapa, de suyo indefinida, que consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos. Distincin predominantemente conceptual Lo anterior no significa que la distincin entre las dos fases sealadas sea perfecta, ni se d tajantemente en la realidad, sino mas bien que es lgica, con el fin de estudiar mejor cada aspecto separadamente, como ocurre en muchas otras disciplinas, ejemplo: la distincin entre anatoma y fisiologa, tctica y estrategia, analoga y sintaxis, etc. Representa ms bien la distincin de dos aspectos o enfoques de una realidad de suyo invisible. As como el organismo fsico la poca de formacin supone tambin operaciones y funciones, en la etapa de estructuracin o creacin de una sociedad cualquiera, existen operaciones funcionales, y por cierto de enorme rapidez. Pero, con todo, en esta etapa predominan el criterio y los problemas propios de la estructuracin. Y de la misma manera, as como un organismo fsico, aunque est totalmente formado, tiene siempre que estarse adaptando a las necesidades cambiantes del medio, sea para reparar perdidas, combatir enfermedades, etc., en un organismo social, que se encuentra en su periodo normal de operacin, es indispensable estar reestructurando constantemente determinado departamento, agrandarlo, readaptarlo a nuevas necesidades o posibilidades, substituir elementos que han salido de l, etc. Pero con todo este periodo predominan el aspecto y los problemas de ndole operativa o funcional, sobre los de naturaleza creativa o estructural

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Dos aspectos El estudio de estas dos etapas distintas, tiene como fin principal comprender mejor dos aspectos diversos: Como deben ser las relaciones que se dan en un organismo social, y Como son de hecho esas mismas relaciones. Los dos aspecto de la Administracin, se refieren por lo tanto a las formas de estructurar y de operar un organismo social, o sea, su coordinacin terica y practica. 2. Planeacin a) Concepto Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es indispensable determinar los resultados que pretenden alcanzar el grupo social, as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficazmente. Algunas definiciones son: Agustn Reyes Ponce. La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin, que ha de seguirse que ha de seguirse, establecido los principios que habrn de orientarlos, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin George R. Terry. Dice que la planeacin es escoger, relacionar los hechos para prever y formular actividades propuestas que se suponen necesarias para lograr los resultados deseados. Ernest Dale. Determinacin del conjunto de objetivos para obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos. Elementos del concepto: Analizando las definiciones mencionadas se considera que la planeacin comprende los siguientes elementos: 1. Objetivo. Determinar los resultados deseados (Qu es lo que se requiere?) 2. Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinar los caminos, formas de accin o estrategias, para conseguir los objetivos. 3. Eleccin. Determinar, analizar y seleccionar la decisin ms adecuada. 4. Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras y anticipar hechos inciertos. Entonces se puede definir que la planeacin segn Mnch (2010) es: La determinacin de los objetivos y la eleccin de los cursos de accin, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en el futuro.

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b) Etapas o proceso Planeacin Investigacin Anlisis del entorno Premisas externas Premisas internas Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas Polticas Misin y visin

Procedimientos

Propsitos

Presupuestos

Objetivos

Programas

Estrategias

c) Principios de planeacin Para planear eficientemente es necesario tomar en cuenta los siguientes principios: 1. Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable. Esta debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio. 2. Objetividad y cuantificacin. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos y nunca en especulaciones o clculos arbitrarios. Este principio tambin es conocido como Precisin, establece utilizar datos estadsticos, datos numricos, modelos matemticos etc. Esto har a la planeacin ms confiable en tanto se pueda cuantificar es decir expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones. 3. Flexibilidad. Al elaborar un plan es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que nos proporcionen nuevos cursos de accin. 4. Unidad. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales. 5. Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relacin con el tiempo (Largo/Plazo), ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los cursos de accin. d) Tipos de planes Los planes en cuanto al tiempo establecido para su realizacin se clasifican en: a. Corto plazo. Son los que se deben realizar en un tiempo menor o igual a un ao. Estos a su vez pueden ser: Inmediatos. Aquellos que se establecen hasta seis meses. Mediatos. Se fijan para realizarse en un perodo mayor de seis, o menor de 12 meses. b. Mediano plazo. Son los aquellos cuya duracin es de uno a tres aos.

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c. Largo plazo. Son los que se proyectan a un tiempo mayor de tres aos. Como planeacin integral o planeacin total, esta puede ser: a. Estratgica. Establece los lineamientos generales e la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tcticos y operativos). Es diseada por los miembros de mayor jerarqua en la empresa. b. Tctica o funcional. Determinan los planes ms especficos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratgicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. c. Operativa. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica, y su funcin consiste en la asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Como por ejemplo el organigrama siguiente:

e) Vinculacin entre planeacin y control La persona que abre un negocio, o la maneja con xito, no podra hacerlo sin controlar todas las actividades que son esenciales para su funcionamiento. La gerencia convierte esos planes de negocios en acciones de resultados a travs del control. Esto comprende la coordinacin de los esfuerzos de muchas personas, as como la eliminacin de los obstculos que se opongan en la consecucin del desarrollo del plan. Si el control se estudia como la ltima etapa del proceso administrativo, esto no significa que en la prctica suceda de la misma manera; la planeacin y el control estn relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones el administrador difcilmente puede delimitar si est planeando o controlando; incluso, para muchos autores el control forma parte de la planeacin misma. De hecho, la informacin obtenida a travs del control es bsica para poder reiniciar el proceso de la planeacin.

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f) Etapas de la planeacin La planeacin est integrada por los siguientes elementos: Misin Cuando se habla de planeacin, se debe pensar en el futuro y desde luego comenzar con la declaracin de la misin y visin. La misin describe la actividad o funcin bsica de produccin o servicio que desarrolla la empresa y que es la razn de su existencia; expone a lo que se dedica la empresa. La misin est ligada al presente y permite definir la finalidad de los productos y servicios y debe contener los siguientes puntos: 1. Producto y/o servicios que se ofrece 2. Mercado, lugar donde se ofrece el producto 3. Valores fundamentales para la operacin de la empresa La misin tambin se est en la posicin de determinar la visin, la cual expresa las aspiraciones futuras de cualquier empresa, es la proyeccin del futuro de la misma. La visin est relacionada a un estado futuro, posible y deseable de la empresa que sirve para determinar los propsitos y los objetivos. Ejemplo de misin y visin: Misin Proporcionar asistencia mdica con calidad a la poblacin abierta y del Seguro popular as como garantizar la seguridad del paciente, una docencia y capacitacin de alto nivel a travs de la integracin de todo el personal y basados en principios de profesionalismo y responsabilidad para lograr la satisfaccin del usuario y del prestador de servicio en una mbito de respeto y honestidad. Visin Ser una institucin que proporcione atencin mdica a la poblacin abierta, enfocada a la excelencia a travs de programas y estndares de seguridad y calidad con alto sentido humano. Propsitos Los propsitos son complementos de la misin y son las aspiraciones cualitativas bsicas en el orden moral que mueve a emprender acciones de tipo socioeconmico y que se establece en forma permanente y semipermanente a un grupo social, ejemplos: Incrementar con principios ticos las utilidades sobre la inversin de nuestros accionistas. Servicios de salud que satisfagan eficaz y eficientemente las demandas de atencin de la poblacin abierta con honradez, transparencia, calidad, calidez, seguridad y equidad en seguimiento de las acciones de justicia social. Caractersticas que deben reunir los propsitos: a. Evitar aspiraciones desatinadas y errneas b. Deben comunicarse a todos los miembros de la empresa c. Evitar dogmatizarlos d. Deben estar de acuerdo a los valores institucionales del grupo social. e. No deben utilizarse para intereses personales f. Deben implantarse si no se han considerado g. No deben implantarse con frases ambiguas y vacas Investigaciones La investigacin es un proceso que procura obtener informacin relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir cualquier situacin administrativa que afecte o beneficie a la empresa.

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La investigacin aplicada a la planeacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos y objetivos, as como de los medios ptimos para conseguirlos. Etapas de la investigacin administrativa: 1. Reconocimiento de los problemas y autorizacin para realizar el estudio 2. Ubicacin del rea en que se presentan los problemas. 3. Tipificacin de los problemas, especificando los problemas administrativos que se van a investigar. 4. Recopilacin de la informacin, es el paso donde se inicia la investigacin. a. Observacin e inspeccin, es recopilar personalmente la informacin. b. Documentos y archivos, la revisin de estos es una manera de obtener datos relativos al orden que siguen las actividades de la empresa. c. Cuestionario, es el que se dedica a sacar a la luz las debilidades y deficiencias de la empresa e intentar mejoras. d. Entrevistas, estas permiten realizar el intercambio de opiniones del administrador con el personal. Premisas Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan. Se establecen al inicio del proceso de la planeacin, aunque tambin pueden ser desarrolladas a lo largo del mismo. Una premisa es un supuesto Acerca de los factores o condiciones futuras, que pueden afectar el desarrollo de un plan. Estas pueden ser: 1. Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de la misin, ejemplos; ausentismo, rotacin del personal, accidentes, siniestros etc. 2. Externas. Son factores o condiciones cuyo origen son externos a la empresa, pero pueden afectar las actividades de la empresa. Estos pueden ser: a. De carcter poltico b. De carcter legal c. Sociales d. Tcnicas e. Otros factores Evaluacin de las amenazas y oportunidades: fortalezas y debilidades de la empresa Este razonamiento es necesario para indicar la forma en que la empresa puede llegar a un futuro preestablecido, es porque pueden tomarse las previsiones para visualizar las oportunidades y amenazas del ambiente externo. En cuanto a las fortalezas son los puntos fuertes o potenciales que una empresa posee ventaja ante los competidores, pero tambin estn las debilidades o desventajas de la misma. Objetivos Despus de haber establecido lo anterior se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado y que proporcionan las pautas o directrices bsicas, hacia donde dirigir los esfuerzos y los recursos.

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Los objetivos presentan los resultados que la empresa espera obtener; son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Clasificacin de los objetivos: 1. Estratgicos. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. 2. Tcticos o departamentales. De un rea o departamento de la empresa. 3. Operacionales o especficos. Se establecen en secciones o niveles especficos. Estrategias Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en condiciones ms ventajosas. Las estrategias estn integradas en la determinacin de las reas clave; quien formule debe saber ubicarlas, a fin de alcanzar los objetivos. La falta de estrategias podra llevar a que no se cumplan los objetivos. Polticas Las polticas son disposiciones del pensamiento administrativo que orientan o regulan la conducta que hay que seguir en la toma de decisiones, acerca de acciones o actividades que se repiten una y otra vez dentro de la organizacin. En este sentido las polticas son criterios que guan hacia la correcta accin y decisin del personal en sus actividades. Se pueden confundir con las reglas sin embargo las reglas son estrictas y las polticas son flexibles. Algunos ejemplos son: Las comisiones de los vendedores se pagarn de acuerdo al volumen de ventas. Al seleccionar enfermeros, preferentemente del sexo femenino. Programas Una vez que se han determinado las etapas anteriores de la planeacin, es necesario elaborar un programa, el cual ese puede definir como un esquema donde se establece la secuencia de actividades especificas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Cada programa tiene estructura propia y puede ser un fin en s mismo o bien puede ser una parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general. La grafica ms comnmente utilizada es la grafica de Gantt, su uso e interpretacin es de acuerdo al grado de profundidad y con el tipo de actividad que se refiera, ejemplo:

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Presupuestos Los presupuestos son en esencia los programas mismos a los que se les asignan cifras a las actividades, refirindose bsicamente al flujo de dinero dentro de la organizacin; implica una estimacin de capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades o productos, requeridos para lograr los objetivos. El presupuesto es el plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en trminos monetarios, junto con la comprobacin subsecuente de las realizaciones de dicho plan. Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se proyectan, en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir sus objetivos.

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Procedimientos Un procedimiento determina el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades; no indica la manera en que deben realizarse, pues de estos se encargan los mtodos, mismos que van implcitos en el procedimiento. Un mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad previamente establecida. Los mtodos son ms detallados que los procedimientos y se establecen en actividades rutinarias y repetitivas. Planes Como ya se estudio los planes son esquemas que resultan de la planeacin de manera que ya sea todas o cada una de las etapas de planeacin, vertidas por escrito en un formato, son planes. Aunque cada una de dichas etapas tienen lineamientos especficos existen observaciones, comunes a todas, que deben regir cualquier plan para que su diseo sea efectivo: Autorizacin Objetividad

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Actualizacin De naturaleza confidencial Sencillez Adecuacin Completo Ventajoso

3. Organizacin a) Concepto y naturaleza Desde siempre, el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de eficiencia solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social; esta actividad corresponde a la etapa del proceso administrativo denominada organizacin. Una vez que se ha establecido lo que se quiere hacer, dicho de otra manera: los objetivos que se pretenden alcanzar durante la etapa de planeacin, ser necesario determinar como hacerlo, que medidas utilizar para lograr lo que se desea; esto solo es posible a travs de la organizacin. La palabra organizacin tiene tres acepciones: una etimolgica que proviene del griego rganon que significa instrumento; otra que se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso. Si se analizan estos significados se puede concluir que, en esencia, las tres involucran a idea de una estructura, aunque con diferentes implicaciones. Desde el punto de vista anterior, la organizacin es a la empresa lo que la estructura a un edificio en construccin, ya que la organizacin establece la disposicin y correlacin de tareas que el grupo social debe llevar a cabo para lograr sus objetivos, proveyendo la estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos: Para emitir una definicin formal de este concepto se revisaran algunas de las definiciones ms reconocidas: Agustn Reyes Ponce. Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Eugenio Sisto Velascok. Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caos, funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua, y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir. Robert Beckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet. Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos. Isaac Guzmn V. Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue. Analizando las anteriores definiciones se obtienen los elementos bsicos del concepto, mismos en los que coinciden todos los autores:

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Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematizacin. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Con estos elementos se puede definir a la organizacin como: Elemento del PA que orienta a el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. b) Estructuracin Son muchos los elementos que intervienen para determinar y generar la estructura optima de las empresas. El diseo de la estructura de la empresa es un traje a la medida, por lo que, quien lo disee debe tomar en cuenta los siguientes elementos: el tamao y recursos de la empresa, cliente, producto y geografa en donde opera, proceso, turno, y unidades de negocio. En razn del tamao y recursos de la empresa. Los elementos esenciales que se deben considerar para estructurar una empresa y sus reas de trabajo son el tamao y sus recursos. El crecimiento de le empresa requiere y permite incorporar nuevas unidades de trabajo, por lo que una empresa pequea no necesariamente requiere tener todas las reas, departamentos y puestos. Solo debe tener las unidades que su economa le permita y, apoyarse, en su caso, en proveedores externos de servicios, de produccin y comercializacin. Las crisis econmicas han ocasionado que las empresas reduzcan su tamao y recurran al outsourcing. En razn del cliente. Algunas empresas se organizan conforme a la necesidad de su cliente, por ejemplo, tienen departamentos por usuarios. Una tienda departamental funciona as: departamento de damas, caballeros, juniors, etc. Tambin muchas empresas comerciales tienen gerencias de mayoreo y/o menudeo, ventas a gobierno y a particulares. Los bancos clasifican sus reas por la capacidad econmica del cliente.

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Direccion General Finanzas Recursos Humanos Operaciones (logistica) Jovenes Comercializacin

Adultos Zapateria caballero Zapateria Damas

Damas

En razn de los productos. Algunas empresas cuentan con productos para clientes con diferentes necesidades de productos, por lo que establecen reas o sub reas en razn de las mismas, por ejemplo: un distribuidor de equipo automotriz puede terne una seccin de autos, otra de autobuses, de refacciones, o de servicio, o bien, tener una unidad de negocios de venta de coches usados

Direccion General Finanzas Recursos Humanos Blancos Operacione s (logistica) Ropa Comercializacin

Frutas y legumbres

Crnicos

Abarrotes

En razn del rea geogrfica. Algunas empresas operan en territorios muy amplios, y requieren establecer sucursales, unidades de negocio, gerentes o jefes de zonas, para comercializar sus productos. Por ejemplo, un banco puede tener sucursales en todo el pas y requiere responsables de zona o divisin (norte, sur, etc.).

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Direccin General

Finanzas

Recursos Humanos

Operaciones (logstica)

Comercializa cin

Gerencia Regional Zona 1

Gerencia Regional Zona 2

Gerencia Regional Zona 3

Gerencia Regional Zona 4

1.1

1.2

2.1

2.2

3.1

3.2

4.1

4.2

En razn del proceso. Algunas empresas tienen procesos de produccin o comercializacin muy largos o complejos. Por ejemplo, empresas ganaderas tienen unidades expertas en: gentica, inseminacin, cuidado de cras, engorda y desarrollo de cras, finalizacin (rastro), comercializacin. Cuando las empresas tienen procesos muy largos (horizontales), pueden recurrir a proveedores externos (outsourcing), encargando y comprando a ellos alguna parte del proceso. En el caso ganadero, en tiempo de sequia compran a las regiones de mayor esto, animales baratos para su engorda y desarrollo, lo cual permite concentrar sus inversiones donde est su mayor contribucin (valor agregado) Direccion General

Finanzas

Recursos Humanos

Operaciones (logistica)

Comercializacin

Engorda

Desarrollo

Matanza

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En razn del turno. Algunas empresas o instituciones trabajan 24 horas y establecen unidades de trabajo de jefes de turno. En razn de unidades de negocio. Muchas empresas establecen sus reas de comercializacin y produccin para que funcionen a travs de un UN. Ello lo hacen al nombrar responsables (lideres de producto o de proyecto), que trabajan en forma matricial o por proyecto. Este sistema funciona en la industria de la construccin. En el rea de operaciones se nombra un responsable del edificio o construccin: A, B, C, D, etc. Los responsables de los proyectos forman un comit denominado matriz o matricial, e integran responsables de: finanzas, comercializacin y, eventualmente, a responsables de recursos humanos.

c) Jerarquizacin Jerarqua proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal en la jerarqua eclesistica. El termino jerarqua fue empleado originalmente para describir el sistema de gobierno de la Iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados. Desde el punto de vista administrativo: Jerarquizacin es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia. Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad (comunicacin) que se relacionen entre s con precisin. Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza: Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mnimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel. d) Relaciones de autoridad

e) Coordinacin y apoyo

f) Proceso de organizacin

4. Dinmica de la organizacin a) Organizacin formal Organizacin formal

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Es un elemento de la organizacin que tiene por objeto agrupar e identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa y sus propsitos generales son: La consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms eficientemente y con un mnimo de esfuerzo, por medio de un grupo de trabajo, con la ayuda de una fuerza dirigente. Eliminar la duplicidad del trabajo. Asignar a cada miembro la responsabilidad y la autoridad para la ejecucin eficiente de sus tareas o actividades, y que cada persona de la organizacin conozca de quin depende y quienes dependen de l. Permitir el establecimiento de canales de comunicacin adecuada para que las polticas u objetos establecidos se logren eficientemente en todos los niveles. La organizacin formal se presenta en cartas de organizacin u organigramas para el sector pblico. Los organigramas se clasifican en: Verticales

Horizontales

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Circulares

b) Organizacin informal Chester Barnard, describe una organizacin informal como cualquier actividad personal conjunta sin un propsito consciente, aunque contribuye a los resultados conjuntos. Es ms fcil pedir ayuda a alguien a quien usted conoce en persona en relacin a algn problema organizacional, an cuando l o ella pertenezcan a otro departamento, que a quien solo conoce de nombre en el organigrama. Este tipo de organizacin no aparece ni en los manuales de organizacin ni en ningn documento, pero tiene una fuerza que acta tan fuertemente como una organizacin formal. La organizacin informal es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando los individuos se asocian entre s. Estas pueden ser el grupo de taller de mquinas, los asignados al sexto piso, El grupo que juega futbol, o los que se renen a tomar caf por las maanas. La organizacin informal puede observar cinco niveles diferentes: Est considerada como un sistema de grupos relacionados entre s. Se constituyen en grupos mayores de opinin o de presin, sobre algn aspecto particular de la poltica de la empresa. Estos grupos tienen como rasgo caracterstico que pueden ser eventuales. Grupos fundamentados en la similitud de labores y relacionados ntimamente. Grupos de tres o cuatro personas relacionados ntimamente y miembros a su vez de camarillas o palomillas. Individuos que rara vez participan en actividades sociales. c) Desarrollo organizacional

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El desarrollo organizacional (DO) es la corriente de pensamiento directivo que estudia las tcnicas sociolgicas y psicolgicas enfocadas a la solucin de problemas, actitudes y comportamientos sistemticos de la fuerza laboral (personal operativo y directivo), para renovar las organizaciones y hacerlas ms competitivas y eficaces. Sus tcnicas son producto de especialistas en ciencias del comportamiento, como psiclogos, socilogos y, en menor grado antroplogos sociales. En forma general, el DO es una estrategia de cambio, orientado sobre todo a la transformacin de maneras de actuar, hbitos, comportamientos y formas de trabajar en una empresa. Una definicin ms profunda del DO es la siguiente: Estrategia para modificar el comportamiento colectivo, apoyada en la capacitacin y sensibilizacin del personal, desarrollada para lograr un cambio planeado. Se centra en los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional, a partir de las personas. El objetivo del DO es: Redisear el comportamiento grupal en la empresa con la revisin de valores: creencias, normas, hbitos, visiones colectivas (mentalidad), costumbres y formas de trabajar para alcanzar o recuperar la competitividad de la empresa. 5. Integracin a) Concepto Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social La planeacin nos ha dicho que debe hacerse y cuando; la organizacin nos ha sealado quienes, donde y como deben realizarlo; falta todava obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros tericos formados por la planeacin y la organizacin: esto lo hace la Integracin. Puesto que en las clases de produccin, ventas, seguridad industrial, finanzas, etc., se estudiara la integracin de cosas, aqu se refiere especialmente a la de personas, y sobre todo, al aspecto especficamente administrativo. Reglas y tcnicas de la integracin de personas Para tratarse de un campo eminentemente factual, creemos que resulta ms claro y objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden el proceso de integracin y las tcnicas que ayudan a lograrla. Se ha dicho que la integracin hace, de personas totalmente extraas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqua. Para ello se requieren cuatro pasos: reclutamiento, seleccin, induccin y desarrollo. b) Reclutamiento Tiene por objeto hacer, de personas totalmente extraas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tanto hacindolos conocidos a la misma, como despertando en ellos el inters necesario. Reclutar es allegarse de candidatos interesados en trabajar para la empresa. El concepto viene de la milicia, como tantos otros en administracin, con la salvedad de que en el ejrcito es forzoso pertenecer a ellas. A su vez, el reclutamiento tiene subfaces, pues todas las organizaciones, cuando existen, primero convocan a sus miembros o estudian su desempeo para promoverlos.

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La primera fase del reclutamiento es justificar la necesidad de contratar, promover o transferir a un miembro. El documento base para esta accin se llama requisicin de personal. En l se anota una justificacin, como puede ser un reemplazo o una nueva contratacin; esta requisicin se llena con los datos de la descripcin del puesto, sobre todo con las actividades genricas y claves que se realizan en el. Tambin se anota el perfil del candidato y parmetros de sueldos y/o salarios, prestaciones, beneficios, etc., que deben estar justificados a su vez con una partida presupuestal, o la autorizacin, en su caso, del nivel directivo correspondiente. Se conoce como fuentes de reclutamiento al lugar donde se pueden localizar candidatos. Ellas son: Fuentes internas. Se refiere al proceso de buscar candidatos dentro de la empresa para promoverlos; o tambin solicitndolos al sindicato, respetando el escalafn. Fuentes externas. Son los medios de comunicacin masivos, como peridicos y revistas especializadas, e internet; algunas empresas, cuando tienen necesidad de mucho personal operativo, recurren a la radio. Tambin se utilizan agencias de colocacin y expertos en localizar talento humano, a ellos se les llama head hunters. Principio de prioridad al recurso interno. Este principio seala que para fortalecer la integracin plena del personal a su empresa o institucin, antes de recurrir a localizar un recurso humano externo, se debe promover y dar la oportunidad al recurso interno, siempre y cuando rena los requisitos establecidos en las descripciones de puestos. c) Seleccin Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los ms aptos, de acuerdo con el principio enunciado antes. Se le ha comparado con una serie de cribas que, bajo el criterio de los requerimientos del puesto, vayan desechando a los candidatos inadecuados por diversos conceptos, hasta dejar el apropiado. Seleccionar significa escoger al mejor candidato disponible, aunque algunos problemas de seleccin se pueden originar desde la fase de reclutamiento e incluso de la planeacin de recursos humanos. La seleccin de personal se define como:proceso mediante el cual se evalan las capacidades, experiencias y habilidades de un candidato, en relacin a un puesto vacante, para elegir el ms apto En teora la seleccin debe buscar al hombre ideal para el puesto ideal. Por mltiples razones, rara vez, un candidato se acopla ciento por ciento al puesto, de tal forma que algunas diferencias razonables entre puesto y candidato se cubren por medio de capacitacin y entrenamiento. Sin embargo, las actitudes exigen ms atencin, por lo que se debe explorar ampliamente, durante las entrevistas, por los futuros jefes y expertos en seleccin de personal. Se dice que se selecciona por actitud y se capacita por aptitud, dado que es mucho ms difcil cambiar las actitudes de una persona. Es obvio que las aptitudes como grados profesionales o estudios, especialidades, tcnicos, etc., son requisitos mnimos que no pueden dejar de solicitarse obligadamente. La primera fase de la seleccin es depurar y jerarquizar a los candidatos a partir de los mejores, por medio de un anlisis de los documentos que se les solicitan, como son: solicitud de empleo y/o el curriculum vitae, cartas de recomendacin, etc. Con base en esto, se lleva a cabo la segunda fase, la cual consiste en hacer un llamado para realizar una entrevista denominada preliminar. Esta segunda seleccin permite quedarse con un

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nmero reducido de personas a las que se les aplican pruebas pre-selectivas tcnicas, dependiendo del puesto. En la tercera fase se escogen regularmente a 3 candidatos para ser enviados al departamento que lo requisito, y realizar una entrevista formal con el jefe directo, quien emitir su opinin y los evaluara. En una cuarta fase, a los finalistas, se les aplican pruebas psicomtricas para detectar posibles problemas de comportamiento que pudieran afectar a la integracin del personal a la empresa. Asimismo, se podran realizar, en paralelo, los estudios socioeconmicos. Una vez concluida la cuarta fase, se selecciona al mejor candidato y es el futuro jefe quien toma la decisin, pues este ser el responsable de los resultados. En la quinta fase, ultima en el proceso de seleccin, se aplican los exmenes mdicos al finalista antes de hacer el contrato correspondiente. El examen mdico es el ltimo en razn de ser el ms caro y porque, salvo en raras ocasiones, se descarta a alguien por problemas de salud. Hacemos notar que la legislacin mexicana y la tendencia mundial sealan que no se puede rechazar a nadie por problemas de salud. El orden de las pruebas y el proceso de seleccin difieren en muchas empresas en razn de las necesidades especficas y sus recursos econmicos. Por ejemplo, hay empresas donde el trabajo que realizara el candidato es tan duro fsicamente que despus de llenado de solicitudes se hacen pruebas medicas para evitar que algn candidato muera en el proceso de seleccin, por lo tanto el orden expuesto es lgico y el ms comn, pero no es el nico; lo importante es la congruencia en la empresa con un orden establecido. Tambin existen empresas que solo realizan una entrevista final a los candidatos, despus de haber encargado el trabajo de seleccin a otros organismos privados. Existe un principio tico administrativo que es necesario observar cuando los candidatos son eliminados. Principio de orientacin. Por ltimo, todos los candidatos que fueron eliminados deben ser orientaos en cuanto a informarles que en esa ocasin no hubo oportunidad para ellos, pero, sin embargo, sus datos formaran parte de un banco de candidatos para prximos reclutamientos. Tambin se les puede orientar sobre lugares donde posiblemente encontraran trabajo. Recuerde!: La imagen de la empresa en la comunidad es muy importante, si se maltrata a una persona que desea trabajar en la organizacin puede ser un foco de difusin negativa. d) Induccin, Socializacin Tiene por fin articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que formara parte, en la forma ms rpida y adecuada. Cuando un individuo ingresa a una organizacin, requiere una induccin a ella, lo cual significa un acoplamiento entre la persona de nuevo ingreso y la organizacin, en lo relativo a la visin de la empresa, valores morales, cultura, practicas, servicios que da a los empleados, as como a las estructuras administrativas (organigramas) y a los principales procesos productivos y administrativos documentados. En la parte de la integracin humana, se definen los elementos que deben atenderse para la adecuada integracin del factor humano a la empresa. La induccin se realiza en 3 niveles: a la organizacin; al equipo de trabajo y al puesto. Induccin a la organizacin. Este proceso implica dar a conocer al personal nuevo la organizacin, su misin, los bienes y/o servicios que produce, cuando se fund, donde

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tiene otras instalaciones, algunas prestaciones que otorga la empresa, tambin comprende el sealamiento de las obligaciones que tiene el personal y su comportamiento. Esto ltimo se consigna en el reglamento interior de trabajo de la empresa, o bien; estas normas pueden estar expresadas en el manual. Muchas organizaciones generan manuales de bienvenida y entregan algunos manuales de servicios al personal, e incluso hacen visitas y recorridos a la planta as como a las principales instalaciones, indicando normas de higiene y seguridad. Tambin existen empresas exhiben videos a todo el personal de nuevo ingreso; otras incluso los regalan para que se lean en casa con la familia, con la finalidad de generar en el trabajador y en su familia, orgullo de pertenecer a la empresa. Es necesario que el personal se de de alta en el Registro Federal de Contribuyentes y en el sistema de seguridad social que le corresponda, antes de ingresar a trabajar debido a los riesgos por accidentes de trabajo y pese a que la ley permite 5 das para dar el aviso, si ocurre un accidente en ese lapso, la empresa tendr que pagar multas, adems de capitales constitutivos (costo completo de las intervenciones). Tambin se requiere dar aviso a todas las instituciones involucradas, notificando al departamento de nominas para que registren su ingreso. Induccin a los equipos de trabajo. Es necesario que el responsable directo del nuevo empleado convoque a sus colaboradores ms cercanos a una pequea reunin, con la finalidad de presentar al nuevo miembro del equipo; a su vez, debe informarle a ste, el nombre y cargo de cada uno de los dems componentes de la organizacin, darle la bienvenida y pedirle a alguno de los integrantes del equipo que lo asistan en caso de tener alguna duda o problema, e incluso, que lo acompae a comer los primeros das. La curva de aprendizaje es el tiempo que tarda el empleado en aprender y realizar su trabajo con la productividad que la empresa requiere; regularmente, un empleado nuevo tarda das, en algunos casos, semanas, y en otros, hasta meses, por lo que las empresas deben dar mucha importancia al proceso de induccin para disminuir la curva de aprendizaje. Acoplamiento de expectativas. Las expectativas son muy importantes en una contratacin y en una induccin, ya que muchos empleados pueden esperar demasiado de la empresa por falsas expectativas, esto es, con respecto a incrementos de sueldos, promociones y sobre otros factores, que le pueden ocasionar frustraciones y, estas a su vez, conflictos con la empresa y sus jefes. Muchas veces as falsas expectativas son generadas por la misma empresa, por los jefes directos, que, desesperados, ofrecen las perlas de la virgen a un nuevo empleado o por retener a uno que desea abandonar la empresa. Tambin se da el fenmeno a la inversa: el jefe directo puede sobrevalorar a un candidato y esperar ms de lo que esta persona puede dar. e) Desarrollo Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su mxima realizacin posible. Las empresas peridicamente generan programas de capacitacin y desarrollo a partir de la deteccin de necesidades de capacitacin (DNC). La deteccin regularmente se orienta en dos sentidos: a) hacia actitudes, comportamientos, motivacin, comunicacin de los miembros, b) hacia aptitudes que son habilidades concretas que requiere el personal para hacer bien su trabajo o buscar un ascenso que le permita mejorar su posicin econmica-social-organizacional.

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Muchas organizaciones fomentan la innovacin para continuamente ofrecer nuevos productos o servicios a su clientela. Innovar es aplicar en la prctica nuevas formas de producir y esto se logra gracias a la investigacin y a la creatividad de sus miembros. A su vez, continuamente desarrollan programas para preparar personal gerencial con habilidades directivas, a estos programas se les denomina desarrollo. Por el reclutamiento se hace de un extrao un candidato; por la seleccin se toman de los candidatos a los buenos candidatos solamente; por la introduccin se hace del buen candidato un empleado; y por el desarrollo, se hace del empleado o trabajador un buen empleado. 6. Areas funcionales Para lograr los objetivos, independientemente de su tamao, toda empresa realiza cinco funciones bsicas: elaborar un producto, venderlo, invertir y manejar el dinero para producirlo, a la vez que controlar las ganancias que obtiene y coordinar al personal para que desempee sus labores tendientes al logro de los objetivos organizacionales. A estas cinco funciones se les denomina reas funcionales o departamentos de la empresa; las cuales usualmente son produccin, mercadotecnia, finanzas, sistemas y recursos humanos. La magnitud de estas reas, sus nombres as como el nmero de personas que la integran, varan de acuerdo a las caractersticas especficas, complejidad y tamao de la empresa. Definicin La obtencin de los objetivos de la organizacin implica realizar un sinnmero de actividades. Para simplificarlas se crea la divisin del trabajo y la especializacin, y se agrupan actividades semejantes, tendientes a lograr las cinco funciones. Un rea funcional es el conjunto de funciones, actividades, responsabilidades, realizadas en un departamento o rea. Un organigrama es la representacin grfica o esquema de la forma en que est estructurada la organizacin. De esta manera a travs de un organigrama es posible entender como estn divididas las funciones que conforman la empresa. Importancia Las reas funcionales son importantes ya que: A travs de estas se logran los objetivos de la empresa Su existencia permite una mayor eficiencia y eficacia promovida por la especializacin, la cual elimina la duplicidad de esfuerzos y facilita la optimizacin de los recursos. Delimita funciones y jerarquas. Son indispensables para trabajar eficientemente. Personal En el rea de personal se realizan las actividades tendientes a coordinar y optimizar las habilidades, los conocimientos, experiencias, competencias de las personas que trabajan en la empresa, con el fin de lograr su mxima eficiencia. A esta rea tambin se le conoce como recursos humanos, relaciones industriales o capital humano. Se establecen mecanismos para seleccionar, capacitar y dirigir al personal, y

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lograr su ptimo desarrollo, as como elevar el grado de satisfaccin y permanencia dentro de la organizacin. Las principales funciones del rea son: Reclutamiento y seleccin Administracin de sueldos y salarios Capacitacin y desarrollo Relaciones laborales Higiene y seguridad en la industria Servicios y prestaciones Planeacin y evaluacin Finanzas Las principales funciones del rea de finanzas es obtener los recursos monetarios, invertirlos y asignarlos adecuadamente, as como registrar las operaciones, presentar los resultados de la operacin y cumplir con las obligaciones fiscales. Las principales funciones del rea de finanzas incluyen; contabilidad, contralora, tesorera, impuestos, planeacin financiera, presupuestos, costos, inversiones, impuestos y cuentas por pagar y administracin de riesgos. Produccin El rea de produccin tambin se le denomina administracin de operaciones, o administracin de manufactura. Esta funcin comprende todos los procesos que se realiza desde que llega la materia prima hasta que esta se convierte en producto terminado. En las empresas de servicios y comercializacin a esta funcin se le denomina operacin. La produccin es la transformacin de insumos mediante la optimizacin de los recursos en los productos requeridos por el consumidor. La administracin de la produccin consiste en planear, coordinar y controlar los procesos productivos para convertir los insumos en productos de alta calidad. El objetivo ltimo de la administracin de la produccin es producir bienes y servicios de ptima calidad y as satisfacer las necesidades del cliente. Algunas de las actividades del rea de produccin son: Programacin de produccin Diseo del producto o ingeniera de desarrollo Procesos o administracin de manufactura Control de calidad Mantenimiento Mercadotecnia La mercadotecnia puede definirse como el conjunto de actividades endientes a crear, promover, distribuir y vender bienes y servicios en el momento y lugar ms adecuadas y con la calidad requerida para satisfacer las necesidades del cliente. El proceso de administracin de la mercadotecnia es el conjunto de etapas a travs de las cuales se lleva a cabo la mercadotecnia, cuyo objetivo es lograr la satisfaccin integral del cliente. Las actividades que se desempean en el rea de mercadotecnia son: Planeacin y evaluacin Investigacin de mercados

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Anlisis y segmentacin del mercado Producto Precio Plaza. Distribucin Publicidad Relaciones pblicas

Sistemas Los recursos tecnolgicos incluyen los sistemas de informacin, las tecnologas de produccin, de administracin, marcas, productos, maquinarias e innovaciones. Una de las funciones ms importantes es la administracin de las tecnologas de informacin. En las grandes empresas existe un rea especfica que se encarga de manejar el hardware, el software, los sistemas de telecomunicacin y las redes de la empresa. La tecnologa es el conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos, procedimientos y mtodos cientficos aplicados al desempeo de las actividades. Esta rea tiene como objetivo satisfacer las necesidades de informacin de la empresa, de manera veraz y oportuna. Las principales reas funcionales son: Telecomunicaciones Anlisis y diseo de sistemas Procesamiento de datos Redes Mantenimiento de sistemas Seguridad informtica

7. Direccin a) Concepto Es necesario entender a la direccin como un elemento dinmico consistente, desempeada por una persona altamente creativa e imaginativa, con miras de largo alcance. La direccin se puede definir como: la accin ejecutiva para hacer realidad los planes, mediante estrategia efectivas que permitan el desarrollo de la organizacin en el medio donde opera. Es la parte cerebral, creativa, que acta, sintetizando y conceptualizando racionalmente las situaciones de la empresa y su medio, as como contagiar de entusiasmo a la accin colectiva para el logro de los objetivos De la definicin anterior desprendemos que la direccin es: Ejecutiva hace realidad el futuro que se planteo Estratgica en tanto que conceptualiza, sintetiza la problemtica de la situacin presente y del futuro dando las directrices estratgicas clave. Cerebral porque razona y evala econmica y socialmente las causas y los efectos de las diversas posibles alternativas y decide de manera objetiva, calculando los riesgos y consecuencias de cada accin. Creativa por que genera soluciones innovadoras que le den a la organizacin elementos

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Sintetizadora porque conceptualiza situaciones complejas e intangibles, definiendo en pocas palabras, lo que sucede y por que sucede. Permite la generacin de las estrategias a seguir. Entusiasta porque el director debe eestar convencido, e incluso, apasionado por los proyectos de tal forma que motive y contagie a todos los miembros de la organizacin, para jalarlo, no empujarlos hacia los objetivos.

b) Comunicacin, Supervisin La direccin, o mejor dicho, quien hace la funcin directiva requiere manejar hbilmente la comunicacin organizacional. Muchas ordenes y decisiones correctamente fundamentadas fracasan por la forma en que fueron comunicadas, mas que por su esencia. La siguiente parbola ayuda a entender la trascendencia de la forma, sobre el fondo: En cierta ocasin, a fin de sanar a su mascota de una dolencia, su dueo (D) la llevo al veterinario, llevndose a cabo el siguiente dialogo: Veterinario (VTRO): A fin de restablecer la salud de su mascota, debe darle durante diez das el medicamento XXX, su sabor es repugnante, por lo que es necesario que le abra el hocico y lo obligue a ingerir el medicamento. D: Tal cual sigui las indicaciones, e incluso, amarro al perro con cadenas para evitar que lo mordiera y le coloco en el hocico un palo. Cada dia, el perro se pona mas bravo cuando le tocaba ingerir la medicina, pero el ultimo dia el perro tiro la medicina antes de que lo amarraran y le aplicaran la dosis; empenzando a lamer la medicina y saborearla. Lo que sorprendi al dueo, quien se dio cuenta que la conducta agresiva del perro no se deba a la medicina, sino a la forma de drsela. La forma en la comunicacin es esencial en cualquier relacin humana, pero en las organizaciones empresariales impacta tremendamente, ya que una comunicacin amenazante, mal conformada, informada fuera de tiempo, e incluso fra, puede traer reacciones aparentemente inexplicables, porque los involucrados se comunican ente ellos, exagerando y/o distorsionando, a travs del chisme y rumores; afectando directamentela correcta comunicacin. La informacin es el contenido del mensaje y la comunicacin es el proceso mediante el cual se comprende tanto al mensaje como al mensajero. La direccin requiere por un lado informar y por otro comunicarse. Ello lo hace, no solo con datos, palabras o simbolos , incluidas en el mbito de la informacin, sino tambin por medio de actitudes. Dentro del contexto de la direccin empresarial, la comunicacin se refiere tanto al contenido del mensaje como a la forma, con el fin de lograr que la informacin sea efectiva, para tal caso se requiere que la informacin alcance el nivel de comunicacin. La palabra comunicacin se deriva del latn communis, comunin, participacin en lo comn; familiaridad entre miembros de un cuerpo social (organizacin). La comunicacin se define como: procesos por los cuales se transmite y se recibe informacin: palabras, datos, hechos, ideas, conocimientos o pensamientos, asi como, actitudes y sentimientos, que constituyen la base del entendimiento, comprensin o acuerdo comn. La comunicacin tiene los siguientes propsitos: Cohesionar y generar el espritu de equipo Enriquecer la informacin para la solucin de problemas y la TD Coordinar la ejecucin y seguimiento de las decisiones

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Consolidar la misin, la visin y los valores como una cultura laboral. Principios de la comunicacin: Oportunidad y veracidad. Ente ms oportuna y veraz sea una informacin, mayor comunicacin organizacional Bilateralidad de la comunicacin. A mayor realimentacin de mensaje entre el emisor y receptor, mas efectiva ser la comunicacin a travs de la informacin. En algunas empresas se exige que cierta informacin deba verificarse por el receptor, repitiendo el mensaje para evitar errores y utilizar listas de verificacin (check-list) Rastrabilidad de la informacin. Entre mas rastreabilidad permita el proceso de informacin, mas til es administrativamente. En la medida en que cada comunicado deja un rastro, es mucho ms fcil corregir un proceso productivo y administrativo. El cdigo de barras permite rastrear la informacin de la venta del producto, de la compra y de todos los puntos clave. Por ejemplo, cajero, turno, cliente (cuando paga con tarjeta de crdito), y, descarga del inventario. Metafora alusiva. Un cuento muy antiguo ilustra las diferentes percepciones de un grupo de personas que buscaban un objetivo comn, dice: Un cazador de elefantes hizo un experimento con ciegos: coloco un gran paquidermo en el centro de ellos, los condujo a tocar solamente una parte del animal, y les solicito que describieran lo que haban tocado. Uno dijo que era una pared, ya que haba tocado el costado del paquidermo. Otro afirmo que era una columna, puesto que haba abrazado una pata. Un tercero, que haba tocado su cola, dijo que era una cuerda. El cuarto, que haba tocado un colmillo, asevero que era una lanza puntiaguda. Y el que palpo, desde abajo la panza del elefante, afirmo que era un techo caliente. Todos los ciegos empezaron a discutir, pues cada uno de ellos estaba convencido de que deca la verdad, y todos terminaron a gritos, acusndose de mentirosos y falsos. A cierto nivel organizacional el equipo de trabajo de la alta direccin puede estar conformado por contadores,administradores, ingenieros, abogados,psiclogos, entre otros. Cada una de estas profesiones tiene su propio cdigo de trminos y, por ende, perciben un mensaje en forma diferente. Muchos problemas organizacionales actuales se deben a la comunicacin. El proceso de comunicacin incluye un mensaje que parte de un emisor, a un receptor, mediante un medio, que lleva la informacin y que al ser recibido por el receptor, emite una retroalimentacin hacia el emisor para determinar que el mensaje fue captado. Los componentes esenciales dela comunicacin son: El emisor: Persona que emite el mensaje El receptor: Persona que recibe el mensaje El medio o canal: Instrumento por el cual se transmite la informacin El mensaje: Objetivo o finalidad de la informacin La retroalimentacin: Respuesta del receptor al emisor sobre la comprensin y el entendimiento del mensaje. En ocasiones un directivo (emisor) enva a uno o a varios colaboradores (receptores) una circular (medio o canal), una informacin con un propsito (mensaje), solicitando la opinin de los colaboradores (retroalimentacin) c) Liderazgo, Poder, Mando y Responsabilidad

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El liderazgo tiene diferentes significados para distintos autores. Harry Truman, antiguo presidente estadounidense, deca que el liderazgo es la capacidad de hace que hombres y mujeres hagan lo que no les gusta hacer y que les guste. El liderazgo se define como influencia, es decir, el arte o proceso de influir en las personas para que participen dispuestos y con entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo. Apropiadamente, las personas deben ser alentadas a desarrollar, no solo con disposicin a trabajar, sino a hacerlo con celo y confianza. El celo es energa, entusiasmo e intensidad en la ejecucin del trabajo; la confianza refleja experiencia y capacidad tcnica. Los lderes actan para ayudar a un grupo a alcanzar los objetivos a partir de sus capacidades. No se colocan detrs de un grupo para empujar e impulsar; se colocan ante el grupo para facilitar el progreso e inspirar el logro de las metas organizacionales. Un buen ejemplo es el lder de una orquesta, cuya funcin es producir un sonido coordinado, al tiempo correcto, mediante el esfuerzo integrado de los msicos. La ejecucin de la orquesta depender de la calidad del liderazgo del director. Y la intensidad con la que los msicos toquen cada pieza depende directamente de ese liderazgo del director, que genere pasin en cada uno de los msicos. Eso har la diferencia entre una bonita pieza o un concierto excepcional. d) Motivacin Los motivos humanos estn basados en necesidades, ya sean sentidas consciente o inconscientemente. Algunas son necesidades primarias, como las necesidades fisiolgicas de agua, aire, alimentos, sueo y refugio. Otras necesidades se pueden considerar secundarias, como la autoestima, estatus, afiliacin con otros, afecto, dar, logro y autoafirmacin. Naturalmente, estas necesidades varan en intensidad y con el tiempo entre los individuos. La motivacin es un trmino general que aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los gerentes motivan a sus subordinados es decir que hacen cosas que esperan satisfar esos impulsos y deseos e inducirn a los subordinados a actuar de la manera deseada. 8. Control El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cual es la situacin real de la organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. Tradicionalmente se conoce el control como una serie de procedimientos complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la ejecucin de los planes, una vez que han sucedido. De tal manera, esta etapa se percibe como un mtodo que reprime y presiona a los individuos de la organizacin, que establece lmites arbitrarios para la actuacin, y que comprende solo hechos pasados o histricos. a) Concepto A fin de poder emitir una definicin formal de este concepto, se revisarn algunas definiciones: Burk K. scanlan. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

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Henry Fayol. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlas e impedir que se produzca nuevamente. Robert B. Buchele. El proceso de emitir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. Despus de revisar estas definiciones se puede sacar los elementos que forman el concepto: 1. Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. Como se mencion muchas tcnicas de la planeacin es el control. 2. Medicin. Para controlar es necesario medir y cuantificar los resultados. 3. Detectar desviaciones. Una de las funciones del controlo es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. 4. Establecer medidas correctivas. El objeto del controlo es preveer4 y corregir errores. Entonces el control es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. b) Principios de control La aplicacin del control debe fundamentarse en los siguientes principios: Equilibrio. A cada grupo de delegacin se le debe proporcionar el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar la autoridad hay que establecer mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad dada., y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. De la oportunidad El control necesita ser oportuno, es decir debe aplicarse antes de que se efectu el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. De las desviaciones Todas las variaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizados detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que la originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en un futuro. Costeabilidad El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control solo deber implantarse si su costo se justifica ante los resultados que se esperan de l. De excepcin. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales y representativas, a fin de reducir costos y tiempos, delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas requieren control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios. De la funcin controlada

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La funcin controladora por ningn motivo debe comprender la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. c) Proceso de control La siguiente figura muestra las actividades para realizar el proceso del control:
Identificacin del estndar

Control

Medicin de resultados

Retroalimentacin

Comparacin

Antes de analizar cada paso del proceso se debe tomar en cuenta lo siguiente: El administrador no solo debe formular los planes, sino implementarlos y revisarlos constantemente, para detectar todas las variaciones generadas por los cambios del medio. Desde la posicin de control administrativo el diseo o esquema puede ser la tolerancia de 10 minutos para entrar al saln de clases (poltica), apagar el celular (regla), vender 1000 unidades en mayo (objetivo), asignacin de tiempo a las actividades (programa), los pasos a seguir para la adquisicin de comidas para los enfermos (procedimiento), colocar al hombre adecuado en el puesto adecuado (organigrama), etc. Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. Los estndares en cada uno de las etapas del proceso se muestran en el siguiente cuadro:

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Planeacin
Misin Objetivos Polticas Procedimientos Etctera

Organizacin
Organigrama Diagrama de flujo Desripcin de puestos Etctera

Direccin
Reglamento de conducta Programas de incentivos Programas de capacitacin Cdigos de tica Etctera

Control
Objetivo Organigrama Descripcin de puestos Reglamento de conducta Etctera

Identificacin del estndar El administrador identifica el estndar que fue establecido y le va a servir como modelo de comparacin para evaluarlo. La identificacin representa el estado de ejecucin deseado en su aplicacin. Medicin de resultados. Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben definirse de acuerdo con los estndares. Los modelos administrativos pueden ser cuantitativos si se miden en unidades numricas y cualitativas cuando se establecen subjetivamente y los aspectos a evaluar son referentes a ciertas cualidades. Comparacin Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario comparar los resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos. Deteccin de desviaciones El resultado de la comparacin da como resultado las desviaciones entre el desempeo real y el estndar, misma que debern reportarse inmediatamente. Correccin La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin de carcter netamente ejecutivo. No sin antes reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. Caractersticas Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de sus objetivos, ste debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo: Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Un sistema de control debe ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que desea controlar. Oportunidad. Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones siendo ideal que las descubra antes que se produzca. Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin. Ubicacin estratgica. Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa. Por lo que es necesario establecerlo en reas de acuerdo a los criterios de valor estratgico.

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Factores que comprende el control Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar un proceso de control: a) Cantidad. Se aplica en actividades en las que el volumen es importante. b) Tiempo. Es a travs del tiempo se controlan las fechas programadas. c) Costo. El costo es utilizado como un indicador de la eficacia administrativa, ya que por medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades. d) Calidad. Se refiere a las especificaciones que debe reunir un determinado producto o ciertas funciones de la empresa. Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo, como su nombre lo indica es cualitativo. La siguiente tabla muestra algunos controles utilizados con frecuencia en los campos o factores de control. Cantidad Presupuestos Tiempo Estudios de tiempo Costo Presupuestos Costo por metro cuadrado Costos estndar Calidad Evaluacin de la actuacin Pruebas psicolgicas

Estimaciones Fechas lmites

Productos Inspecciones Programas terminados visuales Unidades Tiempo Pronsticos Coeficientes vendidas mquina Unidades Medicin del Rendimiento Contabilidad rechazadas trabajo del personal Inventarios Procedimientos Productividad Informes de personal Rendimiento Medicin del Estndares sobre la Procedimientos trabajo inversin Pronsticos Estndares Control de Calificacin de Inventarios mritos Para comprender la aplicacin de las funciones del control se analizar el siguiente ejemplo: Una de las funciones del departamento de compras de una empresa, consiste en atender una solicitud de material hecha por el departamento de produccin. Se aplica el factor calidad al especificar las cualidades de los materiales. La cantidad solicitada debe servir como gua, ya que estipula las unidades necesarias que se deben solicitar al proveedor con base a la programacin de produccin. El tiempo es un factor importante ya que de esto depende la produccin. Clasificacin de los principales campos de control Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y reas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones, tanto a nivel general como especfico, a fin de determinar la accin correctiva. En la siguiente tabla se muestra los principales campos donde se aplica el control.

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Control de ventas Volumen total de ventas Por tipo de articulos vendidos Por volumen de ventas estacionales Control de produccin De inventarios Controles financieros y contables Sistemas generales de contabilidad Sistemas de contabilidad especializada Auditoria interna y externa Controles administrativos Controles de organizacin Controles de administracin de personal Necesidades de recursos humanos Control de Mercadotecnia estudios de mercado Informe de ventas por publicidad Efectividad del grupo de ventas Controles generales Reportes

De operaciones producidas

Grficas

de calidad

Estadsticas

Por el precio de articulos vendidos

De tiempos y mtodos de operacin

Control de depreciaciones y adiciones

Efectividad de las campaas de publicidad por medio de las encuestas Investigacin y desarrollo

Presupuestos

Por clientes(principales) Por vendedores Por utilidadades en cada uno de los anteriores Por costo de producto

De desperdicios De mantenimiento y conservacin

Control de caja Control de recuperacin de inversiones Control de costos y utilidades Control de acciones, obligaciones y valores en general

Control por reas funcionales Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que nos permiten en los diferentes niveles y reas de la empresa, evaluar las ejecuciones, tanto a nivel general como especfico y esto permite determinar acciones correctivas necesarias. Control de la produccin La funcin del control en la produccin en esta rea busca el incremento de la eficiencia, reduccin de costos y la uniformidad y mejora de la calidad. Para lograr esto existen estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal y dinmica, anlisis estadsticos y grficas. Control de la calidad Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el producto o servicio. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar la calidad especfica. Cabe mencionar que en el proceso de transformacin es imposible lograr uniformidad absoluta en la calidad, debido a que los materiales naturales como los elaborados por el hombre son de calidad variable, por lo que las normas o estndares deben aceptar tolerancia. Algunas tcnicas de control de calidad pueden variar desde la simple observacin hasta el control estadstico y control por muestreo.

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Control de inventarios Su objetivo primordial es determinar el nivel ms econmico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados. Por consiguiente este regula en forma ptima los almacenes, tanto refecciones, herramientas y materias primas, como productos terminados. Control de la produccin Este tiene como objetivo programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un ptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneo para lograr las metas de produccin. Control de compras Este vigila el cumplimiento de tareas tales como: Seleccin adecuada de los proveedores Reduccin de costos Evitar demoras en la produccin Permite que el departamento de ventas cumpla con sus compromisos Incrementa la productividad Control de la mercadotecnia Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones a travs de las cuales se hace llegar el producto al consumidor. Comprende reas tales como: ventas, desarrollo de productos, distribucin, publicidad y promocin. Se efecta mediante el estudio de informes y estadsticas en donde se analiza si las metas se han cumplido. Control de finanzas Como ya se mencion los presupuestos se elaboran durante la planeacin; sin embargo son tambin control financiero al permitir comparar los resultados reales en relacin a lo presupuestado, y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas necesarias. Bsicamente comprende cuatro reas: Control presupuestal, control contable, costos y auditora. Control de los recursos humanos Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de cada uno de los programas de personal, y cumplimiento de los objetivos de ese departamento; se lleva a cabo a travs de la auditora de los recursos humanos. Tcnicas de control Son herramientas en las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control. Tal y como se mencion muchas tcnicas de planeacin, son a su vez, de control y, en esencia, los controles no son ms que sistemas de informacin. El siguiente cuadro muestra las tcnicas de control ms usuales:

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Contabilidad Auditora: Financiera y administrativa. Sistemas de informacin Presupuestos Reportes e informes Formas Archivos(memorias expedientes, etc.) Proceso, procedimientos, Gantt, etc. Procedimiento hombre-mquina, mano izquierda, mano derecha, etc

Grficas y Diagramas Tcnicas de control (Controles)

Estudios de mtodos

Tiempos y movimientos estandares, etc.

Modelos matemticos Mtodos cuantitativos Investigaciones de operaciones Estadstica Clculos probabilsticos Programacin dinmica Control Interno

Sistemas de informacin Los sistemas de informacin comprenden todos aquellos medios a travs de los cales el administrador se allega de los datos e informes del funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organizacin. Los sistemas de informacin son mltiples y se pueden utilizar de acuerdo a las caractersticas particulares de la empresa. Los sistemas de informacin comprenden tcnicas tales como: contabilidad, auditora, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivo, formas y reportes e informes. Control interno Se refiere a la aplicacin de los principios de control a todo funcionamiento de la organizacin. Sus propsitos bsicos son: a) La obtencin de informacin correcta y segura b) La proteccin de archivos de la empresa c) La promocin de la eficiencia en la operacin