METODOLOGA PARA EL ANLISIS DE DILEMA TICOS

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METODOLOGA PARA EL ANLISIS DE DILEMA TICOS

Por Juan Gerardo Garza

1. Necesidad de tomar conciencia Desde la antigedad se tena la creencia de que todo ser humano reciba los comentarios de una voz secreta a la que llamaba su conciencia. Hoy sabemos que -la conciencia- no es ni una facultad especial, ni un demonio secreto que nos dice lo que debemos hacer, sino nuestro propio intelecto que mediante el razonamiento emite juicios sobre la bondad o maldad de nuestros actos. La conciencia es una funcin del intelecto prctico. No se trata de cuestiones tericas de lo bueno o lo malo en general tal como: por qu es malo mentir?, Por qu hay que ser justos?, sino de la pregunta prctica: Qu es lo que debo hacer en esta situacin concreta?, si realizo el acto en el que estoy pensando, Mentir acaso, o ser injusto?. (Fagothey, 1988). Es obvio sealar que nuestro intelecto prctico toma decisiones no slo en el terreno de los dilemas ticos, sino en mltiples asuntos de la vida diaria: realizar una inversin productiva, desarrollar un negocio, promover una obra asistencial, etc. Sin embargo, la conciencia que interesa en este apartado se refiere al proceso de razonamiento que sigue nuestra inteligencia para formular juicios ticos. El proceso de razonamiento para llegar a un juicio tico es el mismo para cualquier razonamiento deductivo lgico. El razonamiento deductivo implica una premisa mayor, o principio general, una premisa menor o aplicacin del principio a un caso particular, y una conclusin que resulta necesariamente de las dos premisas. En el campo de los valores ticos existen premisas que establecen los criterios o fundamentos de las decisiones. Son las premisas mayores: haz el bien y evita el mal respeta el derecho de los dems; no tomes lo que no te pertenece; no mientas, etc. Cuando emitimos juicios sobre decisiones ticas procedemos aplicando el razonamiento deductivo lgico: Las mentiras no estn permitidas (premisa mayor) La informacin que proporcion no se apega a la realidad (premisa menor) Mi conducta no es ticamente aceptable. (Conclusin)

2. Qu es un dilema tico? La tica est directamente relacionada con nuestra toma de decisiones y su propsito es orientamos hacia la toma de una decisin correcta. Los dilemas ticos son las situaciones en las que debemos asumir la responsabilidad de decidir, la pregunta que est presente en una decisin de carcter tico es: Qu debo hacer?. Cundo existe un dilema?. Un dilema nos habla de incertidumbre o dificultad para la seleccin de una decisin adecuada. Un dilema se presenta cuando existen dos o ms alternativas de accin y tenemos incertidumbre para seleccionar la mejor. Los dilemas se presentan en la vida diaria como la posibilidad de hacer o no realizar, decir o callar, aceptar o rechazar. Sin embargo, los verdaderos dilemas no son en blanco o negro, sino que admiten numerosos matices de tonos grises. Un dilema siempre tiene alternativas, por lo menos dos, (actuar o no actuar) pero esas opciones tienen grados o condicionantes que las aproximan o matizan. La accin en s misma no puede ser calificada como buena o mala, sin conocer sus mltiples y diversas implicaciones. En los dilemas se deben
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preguntar: la decisin a tomar hace dao?, provoca beneficios?, a quin(es)?, qu tipo de dao?, qu beneficios?, es reversible?, cules son las consecuencias de esta opcin?, etc. Un dilema tico, por lo general, es un conflicto entre valores que estn en juego en una decisin a tomar. Ejemplo: instalar la nueva maquinaria para mejorar la productividad significa el despido de numerosos trabajadores. Sancionar el mal comportamiento de un empleado versus la necesidad de mantener ciertos principios en la organizacin. Aceptar una mordida o soborno versus otorgar un beneficio indebido a un cliente o proveedor. Adicionalmente es necesario aclarar que los dilemas ticos se asumen en nuestra realidad desde dos perspectivas distintas: a) para analizar decisiones tomadas (pasado), b) para generar alternativas de decisiones posibles (futuro). En el primer caso emitimos un juicio sobre lo acontecido, el jefe decidi despedir a la persona que ha faltado a la integridad tomando recursos de la empresa. El dilema tico consiste en analizar los hechos, las razones o intencin de tomar la accin de despedirle, la pregunta central es hizo lo correcto? Debemos analizar un dilema sobre una situacin del pasado. La otra situacin se presenta frente al dilema qu debemos hacer?, qu decisin debemos tomar? En el segundo caso, la accin central del dilema no ha sido tomada, el mdico debe decidir si hacer o no la operacin quirrgica, qu riesgos supone?, qu probabilidades de xito se tienen?, qu piensa el paciente?, qu opinan otros colegas mdicos?, etc. 3. Beneficios de la aplicacin de una metodologa Enfrentar un dilema tico no siempre es fcil, dado que entran en juego desde la informacin que poseemos sobre los hechos, la experiencia que tenemos de situaciones semejantes, o hasta nuestros personales intereses. No siempre es fcil separar la razn de la emocin, la opinin o percepcin personal de la realidad que slo confirman los hechos. Abordar con mayor objetividad los dilemas ticos es importante dado que necesitamos un orden para saber organizar las variables que estn en juego y criterios para clarificar sus implicaciones o consecuencias. Por lo menos tres beneficios se pueden inferir al abordar los dilemas ticos apoyndonos en una metodologa: Desarrollar un mejor proceso para tomar decisiones ticas, aprender de las implicaciones que estn en juego al tomar una decisin y finalmente clarificar que todas las decisiones tienen criterios que de alguna manera la fundamentan o la justifican. La tica primordialmente consiste en argumentar para nosotros mismos y para los dems las razones que tenemos para avalar o justificar una accin determinada. Es mediante los argumentos como explicamos o clarificamos si las actitudes, juicios, acciones o decisiones se consideran como buenas razones. 4. Criterios para la toma de decisiones Qu es lo que determina que una accin sea correcta o incorrecta?. Tomar decisiones de carcter tico supone necesariamente fundamentar algn criterio las razones que sustentan nuestra accin. Esta justificacin racional puede tener criterios tan distintos como los siguientes: Las acciones son correctas porque son lo que se acostumbra hacer. Las acciones son correctas porque el grupo las aprueba. Las acciones son correctas porque son legales. Las acciones son correctas porque son acuerdos establecidos. Las acciones son correctas porque tienen xito.
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Las acciones son correctas porque las ordena la conciencia. Las acciones son correctas porque las ordena una autoridad. Las acciones son correctas porque estimulan la autorrealizacin. Las acciones son correctas porque producen buenos resultados. Las acciones son correctas porque producen buenos resultados para otras personas. Las acciones son correctas porque producen buenos resultados para uno mismo.
Las acciones son correctas porque producen buenos resultados para la mejor gente.

Las acciones son correctas porque producen el mayor bien para el mayor nmero de personas.

Cada persona tiene en su criterio algunas de las razones anteriores como ms relevantes o importantes al tratar de explicar para s o para los dems por qu decid o decidira de esta forma?. Las razones anteriores las hemos aprendido casi sin tener conciencia clara de que son fundamentales para nuestras decisiones. Al revisar la lista anterior tambin descubrimos argumentos que nunca habamos tomando en consideracin. Sin embargo, alguna de esas preguntas puede tener significado e importancia. Una gua para revisarlos dilemas ticos, no es otra cosa que una gua de preguntas esenciales para entender mejor la realidad y tratar de responder. Esta gua es til para preguntarnos por nuestras propias decisiones, pero tambin para tratar de entender las razones que los dems han considerado para tomar una determinada decisin. 5. Gua general para la toma de decisiones ticas An y cuando existen diversas formas de plantear una situacin que implica tomar un decisin tica. Una gua que nos parece adecuada para este propsito es la desarrollada por Vivian Weil y que se sintetiza en los siguientes planteamientos: a. b. c. d. e. f. g. h. Plantear el dilema tico. Presentar los hechos pertinentes. Identificarlos individuos o grupos que puedan ser (o han sido) afectados con la decisin. Generar las opciones (mientras mayor sea el nmero, mayor probabilidad de una mejor decisin final). Evaluar cada opcin. Seleccionar y proponer una o varias opciones. Implementar la decisin o actuar para resolver el problema. Plantear qu hacer para evitar o prevenir un problema semejante en el futuro.

Este esquema nos describe una manera lgica de plantear una situacin y de elegir un curso de accin. Sin embargo an y cuando cada uno de los pasos anteriores son importantes para comprender una situacin que nos plantea un dilema. Las metodologas para el anlisis de dilemas ticos describen con mayor profundidad los criterios a utilizar en los incisos d, e y f es decir generar o considerar las opciones que alguien tiene para tomar una decisin, evaluar cada una de esas opciones y seleccionar la opcin que se juzga mejor o ms adecuada. Resolver y asumir dilemas ticos requiere algo ms que un anlisis racional para determinar lo que deberamos haber hecho o la accin que debemos tomar. Michael McDonald seala con acierto, que el proceso de toma de decisiones ticas exige: compromiso, conciencia y competencia. Compromiso. El deseo de independientemente del costo, tomar la mejor decisin. Conciencia. Ser consciente de actuar de una forma consistente y de aplicar nuestras convicciones ticas a las decisiones de nuestro comportamiento cotidiano.
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Competencia. La habilidad para obtener y evaluar la informacin desarrollar alternativas y visualizar las posibles consecuencias y riesgos de nuestras decisiones. 6. Metodologas para los dilemas ticos Para plantear y resolver dilemas ticos es necesario comprender algunas variables bsicas que siempre estn presentes. Cada uno de los modelos que a continuacin presentamos es una aportacin, tratando de identificar las variables clave que en una situacin deben clarificarse. Algunas de las metodologas tienen elementos en comn pero cada uno presenta una visin original al realizar el estudio y bsqueda de soluciones a cualquier dilema tico. A) El modelo de obligaciones, ideales y efectos. Este primer modelo intenta integrar los mejores aspectos de los modelos tradicionales (utilitarismo, idealismo, intuicin...) y se enfoca a tres conceptos clave: obligaciones, ideales y efectos. Lo primero que propone el modelo es entender claramente los tres conceptos fundamentales: a) b) c) Obligaciones: restricciones sobre el comportamiento a seguir, es aquello que se debe hacer o que se debe evitar. Por ejemplo: relaciones entre negocios, cumplimiento de contratos, justicia. Ideales: nociones de excelencia, la meta para lograr mayor armona con uno mismo o con los dems. Por ejemplo: conceptos como utilidad, productividad, calidad, estabilidad, tolerancia.

Efectos: Las consecuencias, ya sean intencionales o no, de las decisiones. Ejemplo: plataformas petroleras en alta mar y el riesgo de derrames de petrleo. El proceso Paso 1. Identificar los aspectos importantes en el caso o situacin a analizar utilizando como punto de partida los conceptos clave de obligaciones, ideales y efectos. Preguntarse: cules son las obligaciones, ideales o efectos involucrados en este caso?. El objetivo de este paso es ampliar el punto de vista de uno mismo. Paso 2. Decidir en dnde se debe poner mayor nfasis o en dnde se debe enfocar el anlisis de entre los aspectos generados en el paso 1. Cul es el aspecto ms crtico de caso? Es una obligacin, un ideal o un efecto? Por ejemplo: permanecer en silencio acerca de un diseo defectuoso de un avin con el efecto de que gente muera en un accidente areo versus publicar en la prensa el mal diseo con el efecto de daar la credibilidad del constructor de aviones. Paso 3. Una vez identificado cul es el aspecto ms importante (en dnde se debe enfocar la decisin) aplicar las reglas bsicas para las decisiones: a) Cuando dos o ms obligaciones estn en conflicto, elija la ms importante. b) Cuando dos o ms ideales estn en conflicto, o cuando los ideales estn en conflicto con las obligaciones, elija aquella accin que hace honor al que toma en cuenta ms el ideal ms alto. c) Y cuando los efectos estn mezclados, elija aquella accin que produzca el mayor bien o el menor dao. Ejemplo, en el caso de salvar vidas es un mayor bien que el de salvar o cuidar la imagen del constructor de aviones.
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B) El modelo de Nash Este modelo fue desarrollado por Laura Nash y nos sugiere 12 preguntas que hay que hacerse al examinar qu tan tica es una decisin en la vida profesional: 1) Ha definido el problema de una forma precisa? Obtenga informacin precisa de hechos. 2) Si usted fuera la otra parte. Cmo definira la situacin? 3) Cmo se suscit el problema? Considere la historia el problema o los sntomas. 4) A quines y a los que usted debe ser leal como persona y como miembro de la organizacin? Deberes personales vs. normas y polticas organizacionales. 5) Cul es su intencin al tomar la decisin? Estara orgulloso de la (s) accin (es) a tomar? 6) Cmo se compara esta intencin con los resultados posibles? Son los resultados negativos o dainos an con buenas intenciones? 7) Su decisin a quin o a quines podra daar? 8) Podra usted discutir el problema con las partes afectadas antes de tomar su decisin? 9) Se siente seguro de que su posicin ante este problema va a ser vlida por un perodo largo de tiempo? Considere las consecuencias de largo plazo. 10) Podra compartir abiertamente su decisin o accin con su jefe, el director, su familia y la sociedad como un todo? Se sentira a gusto si esta informacin se difundiera en televisin? 11) Cul es el potencial simblico de su accin en caso de ser comprendida por los dems?. Y en el caso de ser incomprendida? 12) Bajo qu condiciones estara usted dispuesto a hacer excepciones a la postura que ha tomado ante el dilema o problema? C) El modelo de Anthony Pagano Este modelo propone seis preguntas o pruebas para analizar lo tico de una decisin: 1) Es legal? Este es un punto central en el anlisis del caso. 2) La prueba costo-beneficio-. La perspectiva utilitarista (utilitaria): el mayor bien para la mayor parte. 3) El imperativo categrico Deseara que dicha decisin o accin fuera un estndar universal? Lo que es bueno para uno es bueno para todos. 4) La prueba de la transparencia: Si apareciera dicha informacin en los medios de comunicacin, estara orgulloso? 5) La regla de oro: Le gustara que le pasara a usted lo mismo? 6) Test de opinin calificada: Obtenga una segunda opinin de una persona que usted juzgue tiene madurez y objetividad y a quien no afecte la decisin. D) El modelo de Henderson Un modelo final de anlisis de dilemas es el diseado por Verne Henderson, quien plantea la necesidad de analizar en cualquier caso de tica cuatro variables: - Metas - Motivos - Mtodos - Consecuencias Las metas responden a la finalidad que se persigue con una accin qu se desea lograr?, a dnde se quiere llegar? Es la finalidad ltima de cualquier accin humana, para qu?, qu objetivo se persigue?, cules son los beneficios ltimos que se desean conseguir?. Los motivos tienen que ver con las razones ms inmediatas que justifican la accin es decir por qu hacerlo? Las razones que explican el comportamiento de una persona son los mviles o motivos que ha tenido para sus acciones.
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Qu beneficios inmediatos se obtienen con la accin realizada? Los mtodos hacen referencia a las acciones que se han realizado para conseguir los propsitos deseados. Los mtodos tienen que ver con los medios o procedimientos utilizados. En los dilemas ticos, deben distinguirse los medios lcitos e ilcitos. Las consecuencias significan el efecto que se obtienen como resultado de la accin. Toda accin tiene consecuencias, en cada dilema es necesario preguntarse: cules son esas consecuencias? De qu manera afecta una decisin a los involucrados en el caso? Las consecuencias pueden ser para el tomador de la decisin en el dilema o para terceros directa o indirectamente involucrados. 7. Conclusin Cada una de las metodologas aqu revisadas plantea un orden en la revisin de los dilemas ticos. Ninguno puede considerarse como el mejor modelo, cada uno de ellos tiene variantes, semejanzas y algn valor agregado. Cualquiera de las metodologas es valiosa, dado que ordena nuestro pensamiento y clarifica los aspectos importantes a considerar al pretender dar respuesta o solucin a un dilema tico. Las metodologas nunca aseguran que podamos llegar a la mejor solucin, pero s reducen el riesgo de realizar, sobre una situacin compleja, un anlisis simplista o superficial. Nos ofrecen adems la posibilidad de evaluar la informacin, generar mejores alternativas de accin y sobre todo, asumir el compromiso de buscar siempre en un dilema: tomar la mejor decisin.

Bibliografa: Estarts Tobella Rafael. Moral para profesionales. Universidad de Piura. 1995 p. 45. FagotheyAustin. Etica. Ed. Interamericana, Mxico, 1988. Henderson Verne E. Whats ethical in business. Ed. McGraw Hill, U.S.A. 1992. McDonald, Michael. Centre for Applied Ethics. University of California, San Diego. mcdonald ethics.ubc.ca Nash Laura L. Ethics Without Sermon. Harvard Business Review 59, 1981 p 70-90. Pagano, Anthony M. Criteria for Ethical Decision Making in Managerial Situations, Preceedings, National Academy of Management, New Orleans, p. 1- 12

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Fuente: Garza Trevio, Juan Gerardo. Valores para el Ejercicio Profesional. Mxico. ITESM. 2002 (pp.41-47)

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