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LAMBAYEQUE 2012
PROCESOS DE FABRICACION
I. TIPOS DE PROCESOS
Primera clasificacin: En el nivel ms bsico, los tipos de procesos se pueden clasificar de la siguiente manera: a) Proceso de Conversin: Ejemplos de estos son convertir hierro en lminas de acero o convertir todos los ingredientes que figuran en el empaque de una pasta dental en dentfrico. b) Proceso de Fabricacin: Ejemplos de estos son darles a las materias primas alguna forma especfica (por ejemplo, transformar una lamina de metal en un fraguado o convertir un trozo de oro en una corona dental). c) Proceso de ensamble: Ejemplos de estos son ensamblar un guarda fango en un automvil, colocar tubos de dentfrico en una caja o fijar una corona en el diente de alguien. d) Proceso de Prueba: ste no es, estrictamente hablando, un proceso fundamental, pero se menciona mucho como una de las principales actividades individuales. Segunda clasificacin: 1. Proceso por proyectos: Manejan productos hechos prcticamente a la medida. Con frecuencia el tiempo para obtenerlos es prolongado, al igual que el intervalo entre la terminacin de cada producto. Las caractersticas son bajo volumen y alta variedad. Las actividades involucradas pueden ser inciertas y estar mal definidas, algunas veces cambia durante el proceso de produccin. Ejemplos: Astilleros, constructoras, Construccin de tneles, grandes operaciones de manufactura cmputo, etc. como turbogeneradores, pozos petroleros, instalacin de sistemas de
La esencia de los procesos por proyecto es que cada trabajo tiene un principio y un fin definidos, el tiempo entre el inicio de las distintas tareas es relativamente largo y los recursos que transforman tal vez tengan que organizarse para cada producto. 2. Produccin intermitente: Dentro de este tipo de procesos vamos a diferenciar:
Al igual que los procesos por proyectos, tambin manejan alta variedad y bajo volumen. Mientras que los procesos por proyectos tienen recursos casi exclusivos, en este caso cada producto tiene que compartir los recursos de las operaciones con muchas otras. Estos recursos procesan una serie de productos pero, aunque todos requieren el mismo tipo de atencin, difieren en sus necesidades especficas. Ejemplos: Herramientas especializadas, restauradores de muebles, sastres, impresin de boletos, etc. Los procesos por tareas producen ms artculos y ms pequeos que los procesos por proyecto pero, igual que stos, el grado de repeticin es bajo. La mayora de los trabajos tal vez sean de una sola vez.
Estos procesos pueden parecerse a los procesos por tareas pero el lote tiene un menor grado de variedad asociada. Cada vez que opera un proceso por lotes, fabrica ms de un producto. Cada parte de la operacin tiene periodos de repeticiones, al menos mientras se procesa el lote. Ejemplos: componentes para ensambles de fabricacin en masa y la produccin de casi toda la ropa.
3. Produccin en serie:
Produccin en masa:
Los procesos en masa son los que producen vienen en gran volumen y con relativamente poca variedad, poca en trminos de las bases del diseo de su producto. Una planta de automviles, por ejemplo puede producir varios miles de variantes si se cuenta cada opcin de tamao de mquina, color, equipo adicional, etc. Pero en esencia es una produccin en masa porque las variantes no afectan el proceso bsico de produccin. Las actividades en la planta de automviles, como en todas las operaciones en masa son repetitivas y predecibles. Otros ejemplos: Televisores, planta embotelladora de cerveza, produccin de discos compactos, etc.
Produccin continua:
Los procesos continuos van un paso delante de los procesos en masa. Tambin lo hacen durante periodos ms largos. Son literalmente continuos porque sus productos se fabrican en un flujo sin fin. Con frecuencia se asocian con inflexibilidad y con tecnologas de alta inversin con un flujo altamente predecible. Ejemplos: Refineras petroqumicas, suministros de servicios (luz, agua), produccin de acero, etc.
II.
ESTRATEGIAS DE PROCESO EN LA INDUSTRIA de los procesos productivos comenz a llamar la atencin de los
El ciclo de vida
estudiosos de la Direccin de Operaciones hace casi treinta aos. De la misma forma que los productos en un mercado atraviesan una serie de etapas destacadas, los procesos pasan por diferentes estados durante la fabricacin de los mismos. La evolucin suele comenzar con una etapa fluida, esto es, altamente flexible pero poco eficiente en trminos de coste, para irse estandarizando, mecanizando y automatizando
progresivamente; esta evolucin culmina en un proceso sistmico, muy eficiente pero mucho ms intensivo en capital, interrelacionado y, por tanto, mucho menos flexible que el proceso fluido original. En relacin con lo anterior existen dos principios bsicos. El primero se refiere a la interdependencia entre los ciclos de vida de los productos y los procesos; estos ltimos afectan a los costes de produccin, a la calidad y al volumen fabricable, lo cual incide a su vez sobre el volumen de ventas. De forma similar, ste repercute sobre el tipo de proceso productivo que se puede justificar econmica y financieramente. El segundo indica que es poco frecuente que los procesos productivos evolucionen de forma continuada a lo largo del cielo de vida, siendo lo habitual que lo hagan escalonadamente. La figura siguiente sugiere una forma de representar la
interaccin existente entre las distintas etapas del ciclo de vida de productos y procesos; las filas de esta matriz representan las que atraviesa un proceso productivo desde su etapa fluida inicial hasta su consolidacin en la forma sistmica. Las columnas
corresponden a las diferentes fases del cielo de vida de bienes y servicios, desplazndose desde la gran variedad que caracteriza a la introduccin, hasta los productos consolidados altamente estandarizados. Figura N 1: Estructura del Producto
Cada empresa (o lnea de productos de sta si existen varias) puede ser representada en esta matriz, ocupando aquella situacin que mejor refleje la etapa en que se encuentra el producto y el proceso productivo que se haya elegido para su fabricacin. As, una imprenta comercial, en la que cada encargo reviste alguna peculiaridad y se suele emplear una configuracin productiva de taller por ser la ms eficaz para atender a esta variedad, se sita en la esquina superior izquierda. En este taller, los encargos van llegando aleatoriamente y las operaciones a desarrollar en cada caso presentan una alta diversidad, por lo que los equipos tienden a ser de tipo universal y rara vez suele aprovecharse el cien por cien de su capacidad. Los operarios renen una amplia gama de destrezas y es habitual que el tiempo requerido para concluir un pedido supere con creces el necesario para terminar las tareas; puesto que la mayor parte del tiempo los materiales estn esperando o desplazndose. Un poco ms abajo y a la derecha, Hayes y Whee1wright sitan el caso de una planta de maquinaria pesada, para la cual la Direccin ha elegido una configuracin productiva de tipo batch. Aunque esta planta puede producir una variedad relativamente alta de productos (siempre hay clientes que solicitan una mquina con unas condiciones particulares) la bsqueda de economas de escala lleva a que se ofrezca un nmero limitado de versiones bsicas, de las cuales se pueden conseguir un cierto nmero de opciones distintas. Con ello se produce un desplazamiento desde una configuracin de talleres a una incipiente configuracin por lneas, en la que los lotes de cada modelo van movindose entre las diferentes estaciones de trabajo e, incluso, a travs de una lnea de montaje diseada para un bajo volumen de produccin. Siguiendo la diagonal de la matriz, un poco ms abajo y a la derecha pueden ubicarse, a modo de ejemplos representativos, una fbrica de automviles o un fabricante de electrodomsticos, entidades que elegirn concentrar su produccin en un nmero muy limitado de modelos que se elaborarn siguiendo un proceso conectado y bastante mecanizado, como es la configuracin productiva de lneas; esta es la mejor eleccin, porque este tipo de proceso ajusta las caractersticas de la etapa del ciclo de vida del producto a las economas que pueden obtenerse en virtud de un sistema automatizado y estandarizado. En el extremo inferior derecho de la diagonal se situaran las entidades que produzcan artculos altamente estandarizados, consolidados como bienes bsicos y cuyo proceso es continuo. El ejemplo seleccionado por los mencionados autores es una refinera: se trata de operaciones altamente especializadas, inflexibles e intensivas en capital, cuyas
desventajas son ms que compensadas por los bajos costes variables asociados a los altos volmenes de produccin fabricados. La esquina superior derecha representara a aquellas compaas o lneas de productos que podran elegir una combinacin de proceso de talleres para producir un artculo altamente estandarizado, como, por ejemplo, el azcar. Esta opcin es antieconmica, por lo que, en realidad, no debera ser elegida por ninguna empresa; lo mismo puede decirse de la esquina inferior izquierda de la matriz, en la que se empleara un proceso en continuo para elaborar una amplia gama de productos no estandarizados y que tampoco tendra sentido econmico alguno. Como puede apreciarse en la matriz, el nivel de utilizacin de los equipos alcanza los valores mximos en la esquina inferior derecha y los mnimos en la esquina superior izquierda. Este dato resulta de suma utilidad para medir la eficiencia del proceso y para la toma de decisiones sobre la configuracin productiva a seleccionar. Aunque desde el punto de vista de la utilizacin del capital, de los costes de materiales y de la utilizacin del espacio y eficiencia del montaje sea recomendable el desplazamiento desde una configuracin por lotes a una continua, ha de reconocerse que el proceso de cambio suele ser considerablemente costoso; es por ello que la decisin inicial condicionar las posibilidades de transformacin futuras. El desplazamiento deber acometerse siempre que ello contribuya a incrementar la utilizacin de los equipos sin que crezcan los costes fijos o se destruya la variedad necesaria en la gama de productos; por supuesto, han de darse, adems, unas condiciones econmico-financieras adecuadas, como, por ejemplo, la suficiencia de flujos netos de caja (cash-flows) para hacer frente a las cargas fijas o un riesgo insignificante de descensos en la demanda. Las combinaciones representadas por la diagonal de la matriz son las habituales, pero pueden existir empresas que elijan, deliberadamente, apartarse de ella buscando alguna forma de diferenciacin. En estos casos las empresas deben ser plenamente conscientes de las implicaciones de su separacin de la matriz y anticiparlas adecuadamente. La diferenciacin puede hacer a estas empresas ms vulnerables, pues las interrelaciones departamentales se complican; en este sentido, basta imaginar los problemas que pueden surgir en la coordinacin de las actividades de Marketing y Fabricacin. No obstante, las empresas que consiguen superar estas dificultades pueden conseguir y mantener importantes cuotas de mercado.
Si estas dimensiones
estratgica de la empresa, harn que sta refuerce creativamente su competitiva y sus competencias organizativas, llegando incluso a favorecer la obtencin de estimaciones ms precisas sobre los cambios que pueden tener lugar en una industria particular y a considerar las estrategias ms oportunas para responder a tales cambios. Por ltimo, proporciona un medio natural para involucrar a los responsables de Operaciones en el proceso de planificacin, a fin de lograr una coordinacin ms eficaz de sus oportunidades y decisiones con las del departamento de Marketing y con las metas de la Organizacin. Seguidamente nos detendremos a considerar las distintas aplicaciones de la matriz producto-proceso en lo que se refiere al concepto de ventaja competitiva, repercusiones de la seleccin de diferentes combinaciones y la organizacin de las Operaciones. La matriz Producto-Proceso y la ventaja competitiva Es normal que algunas empresas se consideren superiores a otras en ciertas reas y que, sin embargo, prefieran no competir con ellas en algunas prcticas, sectores, etctera; su objetivo es preservar su ventaja competitiva contra los ataques procedentes del exterior o frente a los propios despropsitos internos y explotarla hasta su lmite. Cada cierto tiempo, lamentablemente, la Alta Direccin vuelve su vista, de forma casi excluyente, hacia Marketing, olvidndose de sus posibilidades como fabricantes y, cuando esto sucede, slo tiene en cuenta la parte de la matriz relacionada con las etapas del ciclo de vida de productos y mercados, restringiendo su campo de actividad a alguna de las columnas de dicha matriz. La ventaja que rene la consideracin conjunta de productos y procesos radica en que ayuda significativamente a las empresas a delimitar con precisin dnde estn realmente sus competencias distintivas y a concentrar su atencin en un conjunto limitado de decisiones y alternativas de proceso, as como en un restringido grupo de opciones de Marketing; de este modo, el nfasis se concentra en un determinado camino o senda de la matriz, sea ste hacia el proceso o hacia el producto pues, como sugiriera Skinner (1974), limitar el enfoque de las actividades de la empresa y apoyar las actividades del Plan de Operaciones pueden contribuir a incrementar sensiblemente la probabilidad de xito de sta. Cuando la firma considera simultneamente productos y procesos, puede cambiar el modo de definir sus productos.
El Posicionamiento en la matriz y las Prioridades Competitivas Las prioridades de los responsables de Operaciones cambian conforme se modifican las combinaciones de productos y procesos de la empresa, pues es la interaccin entre ambos la que determina las tareas que sern crticas en cada firma o industria; as, en una configuracin de talleres, la flexibilidad ser el factor clave para hacer frente a los cambios en el volumen de produccin y en la demanda de productos, mientras que la mayor estandarizacin de procesos requerir una mayor fiabilidad, una mayor capacidad de predecir la demanda y las operaciones necesarias, y costes inferiores. Si la cuestin se enfoca desde el punto de vista del tipo de producto, es fcil imaginar que una entidad que decida competir mediante la calidad o el desarrollo de nuevos productos elegira un sistema de produccin mucho ms flexible que el de sus competidores que, con la misma estructura de productos, estn compitiendo en precios. La posicin que elija cada compaa deber tener en cuenta su orientacin tradicional; las orientadas al mercado, que buscan ser capaces de responderle en todo momento, pondrn su nfasis en la flexibilidad y la calidad; las que estn ms orientadas hacia la fabricacin buscarn amoldar el mercado a sus costes o liderazgo en procesos. Las organizaciones que elijan competir desde la esquina superior izquierda tendrn como principales decisiones aqullas relacionadas con el abandono de un producto o mercado, frente a las que elijan hacerlo desde la esquina inferior derecha, que tendrn que decidir cundo entrar en un mercado; en este caso, se puede analizar la evolucin del mismo y entrar cuando ms convenga, lo que reduce la necesidad de flexibilidad, puesto que los cambios en la naturaleza y demanda de los productos son menos frecuentes durante las ltimas etapas de su ciclo de vida. Estas consideraciones sobre la maestra en productos y procesos resultan particularmente tiles para seleccionar el ajuste requerido entre ambas dimensiones. La Organizacin de las Operaciones y la matriz Producto-Proceso Si la Direccin presta atencin a la estructura de proceso que le aporta una mayor ventaja competitiva, podr gestionar con mayor acierto las tareas a desarrollar en cada lnea de productos. Este es el caso de numerosas empresas que han de resolver el problema de cmo organizar la produccin de las piezas de repuesto de sus principales productos; si se incrementa su volumen de produccin, se desplazar por la diagonal en sentido descendente, pero la fabricacin de dichos tems debera mantenerse en la zona superior
izquierda, pues la variedad de piezas a fabricar, de demanda relativamente baja, requiere una estructura productiva flexible. Una posible solucin a este problema consistira en mantener una planta diferente para estas piezas o en crear una seccin propia dentro de la planta existente, siendo la peor opcin no diferenciar la elaboracin de repuestos y de productos principales, pues ello supondra ampliar en demasa la gama de productos y procesos y, consiguientemente, reducir la eficiencia y eficacia en ambos tipos de procesos. La seleccin de productos y procesos determinar la naturaleza y tipo de problemas que habrn de afrontar los responsables de Operaciones; as, el reconocimiento de las repercusiones que tienen los diferentes posicionamientos en la matriz sobre las actividades productivas, llevar a sugerir cambios en las diferentes polticas y procedimientos seguidos por la empresa en la Direccin de sus Operaciones y, en particular, en su sistema de control del proceso. Del mismo modo, los sistemas de medida empleados para seguir y evaluar el rendimiento del Subsistema de Operaciones deben estar inspirados por el posicionamiento elegido, si se pretende que tales medidas sean tiles y consistentes con las metas y estrategias de la Organizacin. Este anlisis, orientado a las tareas, puede contribuir a evitar que la empresa pierda el control sobre los procesos, situacin que suele aparecer cuando se usa el mismo sistema de medicin para todos los productos y procesos empresariales y sugiere la importancia de la posesin de diferentes conocimientos y destrezas en la Alta Direccin, acompasados a las principales actividades fabriles y modelos competitivos dominantes de la firma. En ocasiones, un enfoque muy limitado de las Operaciones puede ser el adecuado para competir en mercados de un nico producto. Sin embargo, algunas empresas renen las condiciones oportunas para competir con varios productos en distintos mercados, estando unos y otros en diferentes etapas de su ciclo de vida; en este caso, para conseguir un xito global, las compaas deberan separar y organizar sus instalaciones para satisfacer lo mejor posible las necesidades de cada producto y alcanzar volmenes de ventas lo suficientemente elevados para hacer competitivas a todas y cada una de las plantas. Aquellas organizaciones que especializan sus fbricas de acuerdo con las necesidades particulares dictadas por sendas estrechamente delimitadas en la matriz, pueden encontrar serias dificultades organizativas cuando intenten integrar estas unidades en un sistema nico, por lo que debern emprender los ajustes organizativos oportunos. As, las empresas que constan de varias plantas orientadas hacia el mercado debern buscar
formas organizativas flexibles, que huyan de la coordinacin y control centralizados, mientras que cuando la orientacin es hacia el proceso. Las opciones ms extendidas son la relativa autonoma de cada instalacin y la divisin por etapas del proceso (por ejemplo: fabricacin, submontaje, montaje final), coordinados en ambos casos por un staff central.
III.
SELECCIN DE PROCESOS
Los procesos para fabricacin se determinan tomando en cuenta dos puntos de vista, uno tcnico funcional y el otro econmico, en la mayora de las veces habr una discordancia entre estos dos puntos de vista, pero se debe en lo posible llegar a un punto de equilibrio para obtener un producto que satisfaga los requerimientos funcionales y no sea demasiado caro. DESDE UN PUNTO DE VISTA TCNICO FUNCIONAL El ingeniero de diseo selecciona el material con base en los requerimientos funcionales. Una vez seleccionado el material, la eleccin de los procesos posibles se delimita considerablemente. El proceso seleccionado debe satisfacer las dimensiones, tolerancias, acabado superficial ya establecidas. El proceso debe ser capaz de cumplir con el volumen y la velocidad requerida de produccin. Es conveniente que el proceso use en forma eficiente los materiales y reduzca el desperdicio. Deben elegirse procesos de manera que el producto se realice en una mnima cantidad de pasos. Cuando sea posible el proceso debe ser lo suficientemente flexible para absorber cambios en el diseo de ingeniera. Deben considerase la seguridad de los trabajadores en la seleccin de un proceso. Esto tiene sentido en el aspecto econmico y es una ley (acta de seguridad y salud ocupacional).
DESDE UN PUNTO DE VISTA ECONMICO Los ingenieros de diseo, al analizar los mtodos alternos para fabricar una pieza o un producto se enfrentan a costos variables en relacin con materiales, mano de obra directa e indirecta, herramientas especiales, herramientas y suministros de corta duracin, servicios generales y capital invertido. La interrelacin de estas variables puede ser considerable y, por tanto, hay que hacer una comparacin detallada de las opciones para evaluar a fondo su efecto en los costos unitarios totales. Materiales: el costo unitario de los materiales es un factor importante cuando los mtodos que se comparan incluyen el empleo de diferentes cantidades o diferentes formas de diversos materiales. El rendimiento y las perdidas por desperdicio pueden tener fuerte influencia en el costo de los materiales. Mano de obra directa: los costos de la mano de obra directa se determinan por tres factores: el proceso de fabricacin en s, el diseo de la pieza o el producto y la productividad de los empleados que operan el proceso o ejecutan el trabajo. En general, cuanto ms complejo sea el diseo, ms estrictas las tolerancias dimensinales, mayores los requisitos de acabado y cuanto menor sea el empleo de herramientas, mayor ser el contenido de mano de obra directa. El nmero de operaciones de manufactura requeridas para terminar una pieza es, quiz, la determinante individual ms grande en el costo de la mano de obra directa. Cada operacin incluye "tomar y colocar" y "retirar y poner a un lado" un material o una pieza y, por lo general, se necesita inspeccin adicional por el operario. Asimismo, conforme aumenta el nmero de operaciones, crecen los costos indirectos. Hay ms probabilidades de errores dimensionales acumulativos debido a los cambios en los puntos y superficies de colocacin. Se requiere ms preparacin de herramientas o aparatos, aumentan el desperdicio y el "retrabajado", se necesita tomar tiempos, conteos y papeleo y la programacin del taller se vuelve ms compleja. Mano de obra indirecta: es la mano de obra para preparacin, inspeccin, manejo de materiales, afilado y reparacin de herramientas as como tambin el mantenimiento de mquinas y equipo suele ser importante al evaluar el costo de mtodos y diseos alternos para produccin. Las ventajas de la forja a alta presin se pueden contrarrestar en forma parcial con la mano de obra indirecta adicional requerida para el mantenimiento en
buenas condiciones de los troqueles y prensas. La preparacin es un aspecto importante con bajos volmenes de produccin. Por ejemplo, puede ser ms econmico utilizar un mtodo con menos tiempo de preparacin aunque, aumente el costo de mano de obra directa por unidad. Herramientas especiales. Las matrices, dispositivos, troqueles, moldes, modelos y calibradores especiales, as como el equipo para prueba, pueden ser factores de considerable costo cuando se empieza la manufactura de piezas o productos nuevos o se implantan cambios mayores en los existentes. Cuando hay un gran volumen, se puede justificar una fuerte inversin en herramientas con la reduccin en los costos de mano de obra directa, porque el costo de las herramientas amortizadas en muchas unidades de producto arroja un bajo costo de herramientas por unidad. Para produccin en bajo volumen, aunque las herramientas tengan un costo moderado, pueden ocasionar un elevado costo unitario total por unidad. Servicios generales. El costo de la energa elctrica, gas, vapor, refrigeracin, calefaccin, agua y aire comprimido se deben calcular en forma especfica al haber diferencias considerables en cuanto al costo de cada elemento. Por ejemplo, el consumo de energa elctrica es un componente principal del costo de los hornos elctricos, se debera ver la opcin de la utilizacin tal vez de un horno a gas o con otro tipo de combustibles. Capital invertido: Cuando se est haciendo la seleccin de un proceso, se debe considerar tambin, el costo del capital invertido en la mquina que va a producir el producto. En los clculos de costo unitario se debe asignar a cada unidad de producto un porcentaje de la inversin de capital basado en la duracin y produccin, esperados con el equipo. IV. DISEO DEL PROCESO
Especifica cmo se desarrollarn las actividades del subsistema de operaciones, guiando la leccin y seleccin de las tecnologas de la Organizacin y dictando el momento y las cantidades de recursos productivos a adquirir, as como su disponibilidad, supone pues, una decisin estratgica importante que limita el resto de decisiones a tomar en un futuro.
supervisores, etc.).
4. Servir de base para la aplicacin de esfuerzos continuos de Ingeniera de
Procesos Decisiones claves: * La organizacin de los flujos de trabajo. * La seleccin de la combinacin producto-proceso ms adecuada. * La adaptacin estratgica del proceso. * La evaluacin de la automatizacin y de los procesos de alta tecnologa Las decisiones sobre diseo o rediseo del proceso se toman cuando: * se pretende ofrecer un bien nuevo * cambian las prioridades competitivas * cambia el volumen de la demanda de un bien o servicio * el rendimiento actual del sistema es inadecuado * surge una nueva tecnologa * cambia el coste o la disponibilidad de los inputs Pasos recomendados para el diseo de procesos Con el objeto de Disear los Procesos, se recomienda: 1. Adquirir todo el conocimiento necesario a cerca del producto a fabricar. Los diseos en AutoCAD sern de gran valor para identificar aspectos importantes del producto que luego nos servirn para el Diseo del Proceso. 2. Con el conocimiento adquirido a cerca del producto, estamos en capacidad de elaborar un diagrama de flujo tentativo del Proceso Productivo.
3. Estimar los parmetros del proceso, los mismos que nos servirn para su posterior simulacin. 4. Elaborar un modelo de simulacin (discreto o mixto) a fin de evaluar nuestro diseo tentativo del proceso. Esto nos permitir tambin estimar variables tales como: Tiempo de Ciclo del Proceso, Costo de Fabricacin, Porcentaje de Utilizacin de los Recursos, etc. de manera que podemos procurar optimizar el Sistema en tiempo de diseo. 5. Documentar el proceso obtenido mediante Hojas de Tarea. Si el modelo de simulacin lo permite, podemos emplear el mismo para registrar el proceso global, de lo contrario debemos elaborar/corregir los diagramas de flujo como parte de la documentacin del proceso. 6. Una vez puesto en marcha el proyecto, podemos evaluar/corregir el modelo de simulacin comparndolo con la realidad y analizar las causas y
"optimizamos" el
sistema
V.
Factor Productivo Factores o recursos productivos son bienes o servicios utilizados para desarrollar las acciones que componen un proceso de produccin. Ninguna accin de un proceso de produccin puede desarrollarse sin que exista consumo de factores. Si bien el concepto de factor est habitualmente asociado a los bienes o servicios que una organizacin adquiere en de un mercado, en realidad, el mismo es abarcativo de todo bien o servicio consumido en una accin del proceso, con independencia de su vnculo con un mercado determinado. En un planteo productivo racional, un factor -cualquiera sea su tipo- es consumido en una accin a partir de la persuasin de que el mismo posee, y puede brindar, una cierta energa necesaria para lograr el servicio pretendido de la accin.
A. Factores Creativos: Los factores creativos son propios de la denominada ingeniera de diseo y permiten configurar un proceso de transformacin capaz de realizar con la mxima economa y eficacia las funciones que contribuyen a obtener el producto. B. Factores Directivos: Los factores directivos se centran en la direccin del proceso productivo y pretenden garantizar el buen funcionamiento de ste (planificacin, organizacin y control). C. Factores Elementales: Los factores elementales (trabajo, capital, informacin, tecnologa, materiales y energa) son los inputs (recursos) necesarios para obtener el output o producto. Materiales o Recursos Elementos que sern utilizados en la produccin de bienes o servicios, o que sern transformados en stos. Dentro de los cuales se menciona a insumos, materias primas, materiales indirectos.
Energa o Servicios La energa desde el punto de vista social y econmico, es un recurso natural primario o derivado, que permite realizar trabajo o servir de subsidiario a actividades econmicas independientes de la produccin de energa. El capital Los recursos que se emplean para producir bienes y servicios constituyen el capital. Se pueden distinguir 3 clases:
Capital fsico: Es el formado por los elementos materiales tangibles: edificios, materias primas, etc.
Capital humano: Es la educacin y formacin profesional de los empresarios y trabajadores de una empresa.
Capital financiero: Es el dinero que se necesita para formar una empresa y mantener su actividad.
Trabajo Es uno de los tres factores de produccin principales. Es el desgaste fsico o mental del ser humano para transformar materia prima para sus propias necesidades. En la industria, el trabajo tiene una gran variedad de funciones, que se pueden clasificar de la siguiente manera: produccin de materias primas, como en la minera y en la agricultura; produccin en el sentido amplio del trmino, o transformacin de materias primas en objetos tiles para satisfacer las necesidades humanas; distribucin, o transporte de los objetos tiles de un lugar a otro, en funcin de las necesidades humanas; las operaciones relacionadas con la gestin de la produccin, como la contabilidad y el trabajo de oficina; y los servicios, como los que producen los mdicos o los profesores. Informacin Conjunto de elementos que interactan entre s con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio. Tiene por objetivo elevar el nivel de conocimientos que permitan un mejor apoyo a la toma de decisiones y desarrollo de acciones.
Produccin manual: Aquella en que el ser humano proporciona fuerza y el manejo de las herramientas.
Produccin mecanizada: Aquella en la que la maquinaria proporciona la fuerza y el ser humano las herramientas.
Produccin tecnificada: Aquella en la que la mquina proporciona la fuerza y controla las herramientas.
VI.
LA FLEXIBILIDAD
La flexibilidad se considera la caracterstica principal de una forma de produccin denominada postfordista, etiqueta que pretende marcar las diferencias respecto de un perodo anterior conocido como fordista (Fordismo= Produccion en cadena). Una de las principales ideas de la especializacin flexible es que en la medida en que la demanda es cambiante, la organizacin tiene que ser lo suficientemente flexible como para enfrentar la variabilidad de la demanda. El modelo de especializacin flexible se caracteriza por una amplia flexibilidad funcional, que se apoya en la cualificacin, la polivalencia y la versatilidad de los trabajadores, lo que facilita una mejor utilizacin de stos en funcin de las necesidades de produccin y de los cambios rpidos en la fabricacin de unos productos en lugar de otros segn sea la evolucin de la demanda. El trabajo en equipo, la aportacin de sugerencias e ideas y la implicacin de los trabajadores y trabajadoras facilitan la innovacin permanente y la consecucin de los objetivos de calidad y diferenciacin que exige un mercado cada vez ms competitivo. Los requerimientos sobre la fuerza de trabajo se centran en una mayor polivalencia (lo que para el trabajador/a implica dedicar un mayor esfuerzo para aprender y formarse, y adecuarse continuamente a funciones nuevas) y en aceptar una mayor movilidad al objeto de poder ser cambiados/as de puesto de trabajo en funcin de las demandas de la produccin. La innovacin tecnolgica, las presiones econmicas de la globalizacin y la desregulacin del mercado de trabajo, entre otros factores, han reconfigurado
drsticamente la naturaleza del trabajo en los pases postindustriales. Para responder a estos factores, las empresas se han reestructurado, hacindose ms planas y pequeas, se han adoptado nuevas prcticas de gestin que incluyen, por ejemplo, equipos autogestionados; y se han aplicado mtodos de produccin ms austeros y racionalizados, como los sistemas "justo a tiempo" y la subcontratacin. Por ejemplo as mismo, de manera creciente la industria recurre a la externalizacin, que implica subcontratar trabajo a empresas o personas para atender actividades subsidiarias como el mantenimiento, limpieza, catering, o para hacer frente a actividades que requieren habilidades especficas que el personal de la empresa no posee. Una tendencia relacionada la constituye la estrategia empresarial consistente en convencer a los trabajadores y trabajadoras para que se declaren autnomos a efectos de la seguridad social y del pago de impuestos, sin embargo desarrollan su trabajo para una empresa en condiciones que carecen de la independencia propia del trabajador o trabajadora por cuenta propia, es decir se le obliga a acogerse a un rgimen falso de autoempleo. Por ejemplo: Estos cambios organizacionales han repercutido de forma significativa en las condiciones de trabajo y en el empleo. La demanda de trabajadores y trabajadoras con mayores competencias ha aumentado con los avances en la tecnologa de la informacin y con los procesos de produccin basados en la especializacin flexible, que exigen a los trabajadores aprender y realizar mltiples tareas. Por su parte las condiciones de supervisin han cambiado gracias a la introduccin del trabajo en equipo, a la desaparicin de la direccin intermedia y a la tendencia a disponer de mecanismos propios de un puesto de trabajo flexible o de "teletrabajo". Por tanto en un contexto en el que se tiende a la flexibilizacin productiva, en un contexto de cambio tecnolgico y organizacional a causa de la reestructuracin productiva, donde est generalizada la subcontratacin entre grandes y pequeas empresas, donde la polivalencia y la rotacin de puestos de trabajo se convierte en habituales, las competencias de los trabajadores y trabajadoras, es decir el conjunto de saberes puestos en juego por stos y stas para resolver situaciones concretas del trabajo, cobran un papel predominante en las empresas, generndose nuevas formas de reclutamiento, promocin, formacin y remuneracin. Para algunos autores el distrito industrial es la unidad geogrfica de la economa donde aparece la especializacin flexible. El distrito industrial es concebido como el espacio geogrfico que aglutina diferentes empresas
especializadas, conectadas entre s creando redes, y vinculadas a la comunidad a travs de instituciones y organizaciones sociales. La flexibilidad puede ser considerada como el conjunto de prcticas empresariales que se ponen en marcha para adaptar la organizacin a un entorno cambiante. La flexibilidad es un fenmeno polimrfico que engloba prcticas de naturaleza diferente. El concepto de flexibilidad se divide, no obstante, en dos dimensiones: flexibilidad externa e interna y se aade la flexibilidad del tiempo. La flexibilidad externa hace referencia a los procesos de externalizacin productiva, sea haciendo uso de subcontrataciones o de servicios de empleo temporal. La flexibilidad interna hace referencia a cuatro reas: Flexibilidad funcional. Flexibilidad numrica. Flexibilidad salarial. Flexibilidad en el proceso de trabajo. La flexibilidad del tiempo hace referencia a la prctica de alargar o reducir la jornada laboral. De modo particular, una de las caractersticas de los procesos de flexibilizacin en las empresas espaolas es la sustitucin de empleo estable por temporal.
El proceso productivo de especializacin flexible promueve, en trminos generales, la creacin de una red de empresas a travs de la externalizacin productiva, de acuerdo, en determinados casos, con el principio de concentracin sin centralizacin, ya que difunde la produccin pero mantiene el control del proceso productivo. El abandono de la produccin en serie de grandes cantidades de unos pocos productos y la organizacin de la produccin just-in-time, requiere una fuerza de trabajo ms polivalente y mvil capaz de cambiar de puesto de trabajo y tareas con rapidez sin rebajar la calidad del trabajo. Por su parte la incorporacin por parte de la empresa de tecnologa nueva y polivalente provoca un efecto combinado de obsolescencia de cualificaciones y de exigencia de cualificaciones nuevas. Asimismo, en lugar de empleo estable la empresa recurre al empleo temporal, lo cual garantiza la flexibilidad numrica de la organizacin.
En suma la flexibilizacin de la organizacin ha venido generando una serie de transformaciones, que tienen como efecto la incertidumbre, y que afectan a diversos aspectos de la vida laboral: a) El empleo: el trabajador/a temporal no tiene su empleo asegurado y los/as fijos/as pueden perderlo como consecuencia de los procesos de reestructuracin empresarial. b) la cualificacin y las funciones del trabajador/a puede cambiar de puesto de trabajo y de tareas varias veces al da c) Organizacionales: el proceso de cambio tecnolgico cuestiona las estructuras organizativas que han configurado tradicionalmente el funcionamiento de las empresas, a favor de una organizacin basada en equipos, lo que significa un cambio radical en el proceso de gestin y en los procesos de direccin y estilos de liderazgo, y que requiere una mayor participacin de los trabajadores y trabajadoras en la toma de decisiones. d) El salario: la movilidad y los cambios afectan al nivel de rendimiento y lo pueden someter a variaciones. e) La salud laboral, dado que uno de los aspectos que influye en la salud laboral y la salud mental son las caractersticas del puesto de trabajo y el contexto de trabajo, relacionndose de este modo con conceptos de bienestar psicolgico en trminos de satisfaccin laboral, ansiedad y depresin, as como diversas enfermedades
psicosomticas relacionadas con el puesto de trabajo. Es decir, la flexibilizacin del trabajo viene a ser una estrategia de organizacin del trabajo para mejorar la productividad y se ha clasificado como externa e interna. La flexibilizacin interna introduce cambios en las relaciones laborales del proceso de trabajo sustituyendo la rigidez del modelo de organizacin del trabajo (Taylor-fordista.) Es posible identificar tres tipos de prcticas predominantes de flexibilidad laboral: 1) Acciones sobre el volumen de efectivos o sobre la duracin del trabajo, etc. 2) Acciones sobre la remuneracin: salarios variables, ligados a resultados de la empresa o logros individuales.
3) Acciones sobre la organizacin del trabajo, respondiendo a diversas formas de polivalencia, re-estructurando puestos de trabajo y funciones, presentadas como una accin participativa de los trabajadores. La flexibilidad laboral acta sobre la estabilidad del empleo, las formas y tiempos de contratacin, los horarios de trabajo, la fijacin de salarios, la seguridad en el trabajo y los ritmos e intensidad del trabajo, afectando, en consecuencia la vida de los trabajadores y, observndose una aplicacin desigual en diversos sectores de actividad. En general, las estrategias de flexibilizacin del trabajo han provocado un aumento de la precarizacin del trabajo, en particular de las mujeres. Las trabajadoras son mayoritarias en los trabajos a tiempo parciales, se ven ms afectadas por la inestabilidad laboral y sus salarios son inferiores a los salarios de los trabajadores varones. VII. BIBLIOGRAFA
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