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Adefinio de preo na prtica


Um processo geomtrico pode aprimorar a tomada de decises nessa rea. Conhea-o por meio do exemplo real de uma empresa. Por George E. Cressman Jr.
dia marcado para a reunio era de intensa nevasca. Os escritrios da Novet, empresa real com nome fictcio localizada em uma grande cidade do meio-oeste norte-americano, ainda estavam tranqilos enquanto as pessoas chegavam atrasadas devido ao mau tempo. Mary Fritz (os nomes das pessoas e produtos tambm so fictcios), diretora de marketing, iniciou a discusso: Permitam-me fazer um balano de nosso progresso com o Novaton. Ns o lanamos h 18 meses num mercado onde no havia produtos concorrentes, e sabamos que ele seria realmente valioso para nossos consumidores. Definimos nosso preo inicial em US$ 250 por unidade, prevendo vender 5 mil delas no primeiro ano, outras 20 mil neste ano e 40 mil no ano que vem. Sabamos que, medida que os consumidores passassem a usar o produto, eles comentariam com outras pessoas. A divulgao de boca em boca seria nossa melhor publicidade. Fez uma pequena pausa e prosseguiu: Sabemos Sinopse que esse novo produto realmente bom e que quem comprou est satisfeito. Apesar disso, at hoje conA definio de preos um componente crtico da estratgia seguimos vender somente 492 unidades. E agora de marketing, porque condiciona o faturamento e espelha a ficamos sabendo que a Holycon est prestes a lanpercepo que o consumidor tem dos produtos ou servios da ar um produto concorrente chamado H-200. Alempresa. Infelizmente, no entanto, muitos executivos guns de nossos distribuidores j o viram e dizem decidem preos sem informaes e anlises adequadas, com que to bom quanto o nosso. A Holycon avisou os base apenas em sua intuio. distribuidores que seu preo ficar 15% abaixo do Mas como recolher as informaes necessrias e conduzir tais que praticamos. Em outros mercados onde enfrentamos a Holycon, tivemos de ser realmente agressianlises? Por meio do exemplo concreto da Novet nome vos em corte de preos para que pudssemos manfictcio de uma empresa real sediada nos Estados Unidos, ter nossa participao. Desta vez, gostaramos de nos este artigo mostra o que o autor chama de processo geomantecipar a eles e usar uma estratgia preventiva. trico do preo, com suas respectivas ferramentas. A diretora da equipe de Fritz, Nina Pacofsky, conUma definio de preo correta deve avaliar: as foras que cordou e disse: O que voc sugere? No esquea que moldam o mercado, a sensibilidade a preo por parte dos nos comprometemos com metas altas de lucro para clientes, as interaes com a concorrncia e a situao interna este ano. No gostaria de dizer diviso que no vada empresa. Entre as melhores ferramentas, o artigo detalha mos cumpri-las, especialmente to cedo no ano. o mapa de valor, instrumento eficiente para medir a sensibiliBem, o que propomos o seguinte, comeou dade a preo, e a curva de capacidade do setor de atividade, Fritz. Uma vez que no passado a Holycon sempre que permite conhecer melhor a concorrncia. rebaixou preos, vamos cortar preos antes deles e tornar mais difcil competir conosco. O corte que George E. Cressman Jr. membro do Strategic Pricing Group, sediado em propomos de 30%. Para mantermos a lucratividaWaltham, Massachusetts, EUA. especialista em definio de preo e estratgia de, vamos cortar gastos com publicidade. Alm de competitiva, com experincia no setor de qumica industrial em grandes desencorajar a Holycon, supomos que o preo mais empresas como DuPont, Monsanto e Union Carbide.
HSM Management 33 julho-agosto 2002

DOSSI Muitos confiam demais na sabedoria acumulada para definir preo, o que no se justifica pelo conhecimento real
baixo ser to atraente que o volume de vendas ir disparar. Na verdade, vamos exceder o nvel de lucro projetado para este ano. Nesse momento, John Fine, gerente de produtos, entrou na discusso e perguntou qual era o nvel de reconhecimento do pblico em relao ao Novaton. Fritz no soube responder, mas uma executiva chamada Sally Olson encontrou uma pesquisa de mercado indicando que o reconhecimento era de cerca de 25%. Pacofsky hesitou: Algum aqui sabe se a Holycon construiu instalaes para fabricao do produto deles?. James Busky, gerente de manufatura, respondeu: Tenho a informao, de um vendedor, de que eles compraram duas mquinas para um projeto secreto. E provvel, pelo tipo de equipamento, que sejam para competir conosco. Pelo tamanho das mquinas, a capacidade da Holycon seria de cerca de 40 mil unidades por ano, quase 60% de nossa capacidade. Pacofsky quis saber como eram os custos da Holycon e tambm se a concorrente seria capaz de ganhar dinheiro se os preos do Novaton fossem rebaixados em 30%. Com base em nossos custos, e no fato de que a Holycon est investindo dois anos depois de ns, acreditamos que a concorrente ter uma margem de 3% sobre as vendas, informou Tom Jeffries, que na equipe desempenhava o papel de especialista em inteligncia competitiva e pesquisa de mercado. Porque fomos os primeiros a entrar no mercado e os consumidores nos conhecem melhor, pensamos que a Holycon no conseguir uma participao suficiente que justifique sua entrada. Achamos que, se reduzirmos nossos preos, eles desistiro, acrescentou. Concordo, disse finalmente Pacofsky. Vamos reduzir os preos. Sabemos que a Holycon sempre faz isso e est claro que no estamos atraindo o consumidor para nosso produto porque estamos cobrando caro demais. Mantenham-me a par do andamento das vendas. Precisamos manter nossos nveis de lucro em crescimento. Reunio concluda, Mary Fritz se retirou para definir uma nova lista de preos e passla fora de vendas. A caminho de seu escritrio, ela deu uma passada na sala do diretor de publicidade e solicitou que ele interrompesse toda a divulgao do Novaton. Diversas observaes pertinentes sobre definio de preos podem ser levantadas em relao a esse caso: Fritz props corte de 30% nos preos para estimular a demanda, mas por que o Novaton no estava vendendo? Na verdade, o preo poderia estar sendo percebido por consumidores potenciais como alto demais em relao aos benefcios que oferecia. Com um nvel de reconhecimento de 25%, uma explicao igualmente plausvel que o mercado no conhecia o produto.

F AT O S Q U E G U I A M D E C I S E S D E P R E C I F I C A O
Fato Tradio Pressupostos Relatos Desejos O que Regras Prticas Atalhos para a tomada de decises Verdades que nunca foram testadas; validade desconhecida Informaes publicadas ou prprias; validade nem sempre demonstrada Fatos que comeam como uma vontade e, por meio de repetio, se tornam aceitos como realidade O fato tem alguma base na verdade, mas no resiste em sua totalidade Exemplos em decises de preo preciso aceitar preos mais baixos para obter participao de mercado Os concorrentes sempre entram em mercados estabelecidos com preos reduzidos O concorrente X estuda entrar no mercado Y O consumidor Z pagar um preo mais alto porque valoriza nosso novo produto (isso desejo se nunca tiver sido testado) Concorrentes com alto interesse em nosso mercado reagiram com precificao a nossa precificao (eles provavelmente reagiro, mas no necessariamente com nova precificao)

Verdade parcial

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A discusso sobre o Novaton foi baseada fundamentalmente em objetivos de vendas, relatrios das atividades da Holycon e projees de lucro da Novet. Ningum dispunha de dados sobre a percepo do produto pelo consumidor. possvel que o produto tivesse deficincias que no podiam ser compensadas pela reduo do preo. Tambm provvel que, para adotar o Novaton, o consumidor tivesse de mudar de forma significativa seu comportamento. O corte no preo no necessariamente estimularia a mudana de comportamento. Algum outro elemento do mix de marketing, como venda direta e/ou suporte tcnico, seria necessrio. O relatrio das atividades da Holycon, especialmente quanto a sua definio de preo, surgiu de conversas com distribuidores. Apesar de serem fontes de informao muitas vezes valiosas, uma deciso dessa magnitude requer mais dados. O relatrio da movimentao da Holycon deveria ter dado incio a um esforo de inteligncia competitiva para confirm-lo. Da mesma forma, a compreenso da capacidade de manufatura da Holycon parece se basear em um nico relato de um vendedor de equipamentos. Tambm esse relato deveria ter sido confirmado. Finalmente, as estimativas de custo da Holycon se baseavam nas da prpria Novet. Essas estimativas poderiam ser justificadas se ambas as concorrentes tivessem operaes similares. No entanto, muito raro que duas empresas tenham a mesma base de custos. Tudo isso leva a crer que a proposta de reduo de preos feita por Mary Fritz no estava devidamente embasada. Os executivos da empresa de fato cortaram os preos em 30%. Apesar de alguns problemas menores com o Novaton especialmente em relao a sua embalagem, os consumidores estavam satisfeitos e muitos disseram achar o produto da Novet superior ao similar da Holycon. O maior entrave s vendas do Novaton era o baixo reconhecimento no mercado. Alm disso, a Holycon tinha capacidade de fabricao 50% maior do que a da Novet e, devido a diferenas em sistemas operacionais, seus custos eram quase 60% menores. A Holycon lanou seu produto com preos 40% mais baixos que os preos originais do Novaton e posicionou o produto com uma grande campanha publicitria. O ataque publicitrio da concorrente ocorreu enquanto a Novet cortava sua publicidade. A Holycon ganhou rapidamente participao no mercado e, dois anos mais tarde, a Novet se retirou do mercado. A Novet tinha um produto que o mercado julgava ser melhor do que o da concorrncia, mas no soube utilizar essa superioridade para justificar um preo maior. Tambm no usou a publicidade para aumentar o reconhecimento de tal superioridade. Assim, permitiu que a Holycon estabelecesse a concorrncia com base em preo.

AS MS DECISES
Trs diferentes fatores afetam negativamente a maneira pela qual os executivos tomam decises de definio de preo, levando a caminhos errados: ignorar o que no se sabe, fatos que no so devidamente comprovados e avaliao incorreta dos aspectos que exercem influncia sobre os planos.

COMO DESCOBRIR O PONTO DE VISTA DO CONSUMIDOR


Piso aceitvel Teto aceitvel

Ignorar o que no se sabe


Conhecimento a interpretao de dados e a acumulao de teorias, fatos e relacionamentos ao longo do tempo. Na definio de preos, o conhecimento inclui o que se sabe sobre os clientes e como eles interpretam o preo, informaes sobre a concorrncia e como ela reage a movimentaes de preos, e dados sobre os custos do negcio. No entanto, muitos executivos acabam depositando uma confiana des-

Baixa qualidade

Caro demais

Nvel desejvel de atributos (caractersticas e preo do produto/servio etc.)

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DOSSI O declnio de preo pode ter resultados ruins em setores de altos custos fixos e em mercados sensveis a preos
medida nessa sabedoria acumulada, que no se justifica pelo conhecimento real. Isso pode acontecer porque o conhecimento extrapolado alm de limites razoveis, ou porque ficou ultrapassado por acontecimentos atuais de mercado, ou porque se baseia em fatos presumidos ou apenas desejados. fundamental que os executivos reconheam os limites de seu conhecimento. A incerteza sempre existir, no importa quanto dominemos um assunto. Afinal, o mercado ambguo por natureza. Mas, ao estabelecer a extenso da incerteza em relao a nosso conhecimento, podemos calcular o impacto de fatores desconhecidos sobre nossos planos. No importa a extenso da incerteza; se ela abala nossos planos, precisamos descobrir formas de reduzi-la.

Apoiar-se em fatos nem sempre slidos


Todos os mercados geram um nmero incrvel de fatos. Os executivos observam alguns deles, interpretam eventos para criar fatos adicionais e recolhem ainda mais fatos com colegas, subordinados, consultores etc. Os processos de observao, criao e elaborao de relatrios esto cheios de seletividade e tendenciosidade, e nesse ponto que os executivos muitas vezes incorrem em erros. O quadro da pgina 76 lista diversos tipos de fatos que as empresas levam em conta para tomar decises, inclusive de preos, e reas em que so mais problemticas. Essa base utilizada em vrias das aes gerenciais ou seja, os fatos pode no ser to slida quanto acreditamos. Mesmo quando fazemos anlises rigorosas, se essa anlise for erguida sobre fatos no comprovados, podemos tomar decises ruins.

Avaliar incorretamente os fatores


Um mecanismo importante para a atuao gerencial se baseia no entendimento de relaes de causa e efeito. comum os executivos especificarem um resultado desejado (o efeito) e ento manipularem os mecanismos que, supem, provocaro os resultados esperados (as causas). Para tomar boas decises de precificao, os executivos devem construir modelos de influncia para suas movimentaes. Alguns fazem isso implicitamente e podem no estar cientes dos fatores sobre os quais esto atuando. Isso um problema na medida em que no h como testar se os supostos fatores de influncia esto de fato agindo da forma que o executivo pensa que esto. O executivo pode aprimorar seu conhecimento dos mercados criando modelos de como os resultados so alcanados. Assim possvel testar as correlaes causais e avaliar se elas esto funcionando no mercado.

AS BOAS DECISES
Agora que j examinamos alguns dos caminhos que podem levar a decises equivocadas de definio de preo, vamos tratar de como chegar a decises corretas. Para isso, os executivos precisam entender em profundidade a sensibilidade do consumidor ao preo, a estrutura de custos do produto e/ou servio e as estratgias e estruturas de custos da PRECIFICAO E DEFINIO DE LUCROS concorrncia.
Deciso de precificao pela maximizao do lucro Reduzir preos Aumentar preos Deciso de precificao pela minimizao do lucro Reduzir preos Aumentar preos

PROCESSO DE
Estrutura de custos

Mais fixos/menos variveis Mais variveis/menos fixos Sensibilidade do consumidor a preo Mais sensvel a preo (menos sensvel a valor) Menos sensvel a preo (mais sensvel a valor)

Avaliar a sensibilidade dos consumidores a preo


A melhor forma de entender a sensibilidade a preo avaliar a percepo dos produtos ou servios pelo consumidor em comparao com ofertas concorrentes. Em diversos mercados, as expectativas do consumidor em relao aos atributos de

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um produto ou servio formam uma distribuio similar demonstrada no quadro acima. Nessa figura, as expectativas do consumidor giram sobre um ponto ideal e h muitas vezes um piso representando o mnimo nvel aceitvel. Abaixo desse patamar, os nveis de atributos so to baixos que os consumidores encaram os produtos ou servios como sendo de baixa qualidade. H tambm um teto, ou nvel mais alto esperado. Os atributos que chegam a nveis acima desse teto podem ser vistos como embutindo valor demasiado e sendo, portanto, caros demais. Ou seja, um produto ou servio pode embutir valor tanto demais como de menos. Se um produto ou servio tem preo baixo demais, pode ser rejeitado, porque o consumidor associa barato com baixa qualidade. Preos altos, em contrapartida, podem levar o produto ou servio a ser rejeitado por parecer caro demais, no importando quo alto seja o valor embutido. Um bom ponto de partida para o entendimento da percepo do consumidor a gerao de mapas de valor. Embora mapas de valor no forneam dados de sensibilidade ao preo, eles podem ser usados para entender a percepo do consumidor quanto a produtos ou servios da concorrncia. No mapa de valor mostrado no quadro da pgina 80, cada produto concorrente est representado por uma letra. Foi feito um mapeamento de valor para o Novaton depois que Mary Fritz rebaixou os preos. O mapa indicou que, antes da movimentao de preo, o Novaton era tido como de bom valor (estava na linha de valor justo). Ao derrubar o preo, a Novet forou a Holycon a responder da mesma forma e uma nova linha de valor foi criada. Porque tinha custos baixos, a Holycon podia sobreviver com preos reduzidos; a Novet no. Para obter informaes sobre a sensibilidade, preciso saber tambm at que ponto a alterao de preos muda a quantidade de volume que o consumidor ir comprar. H diversas tcnicas de pesquisa para gerar estimativas de sensibilidade a preo. Entre as tcnicas mais teis esto processos de trocas (trade-offs), tais como anlise conjunta (conjoint analysis) e modelagem de escolhas diferenciadas (discrete choice modeling). Essas tcnicas podem fornecer estimativas para preo e outros elementos do produto que o executivo deseje testar.

COMO CONSTRUIR UM MAPA DE VALOR


O mapa de valor comea a ser gerado a partir de opinies dos executivos sobre as percepes do consumidor. Depois, recolhem-se informaes diretamente dos consumidores para construir um segundo mapa. Finalmente, comparam-se e analisam-se os dois mapas. Este o processo: Liste os critrios que os consumidores usam para tomar decises de compra, excluindo o preo. Esses critrios so os atributos do produto/servio. Separe os atributos em componentes de produto ou de servio. Pondere os atributos listados. So definidos pesos de acordo com quo importante cada um deles para o consumidor (excluindo o preo). Os pesos devem totalizar 100. No topo da planilha, liste os concorrentes no mercado. Quando estiver recolhendo dados do consumidor, esses so os concorrentes que o consumidor reconhece como fornecedores aceitveis. Classifique cada concorrente quanto a cada atributo com base numa escala de 1 (no satisfaz as necessidades do consumidor) a 10 (satisfaz perfeitamente as necessidades). Pondere os atributos preo e nopreo da deciso de compra. O total desses pesos (dois itens) deve ser 100. Por exemplo, os atributos preo so 40% da deciso de compra, os no-preo so 60%. Liste os preos cobrados de fato pelos diversos concorrentes. Pode ento ser calculada uma posio de preo no mapa como uma porcentagem da mdia de preos de todos os concorrentes do mercado. preo e no-preo. Um concorrente direita da linha de valor justo est embutindo mais valor por seu preo cobrado. Um concorrente esquerda da linha, menos. Um concorrente na linha de valor justo est embutindo precisamente o valor pelo qual est cobrando. Outro concorrente tem vantagem sobre qualquer concorrente esquerda. Essa vantagem pode ser obtida por meio de ganho de participao versus concorrentes esquerda. Valor justo B A

Preo percebido

Calcule a posio de valor de cada concorrente como a soma de cada escore de desempenho do atributo vezes o peso do atributo. Distribua cada concorrente sobre o mapa de valor. Desenhe a linha de valor justo com a inclinao dos pesos

C E

Valor percebido

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DOSSI Para alguns produtos e servios, pesquisas tm indicado que o consumidor usa o preo como avaliador de qualidade e/ou valor
A avaliao da sensibilidade a preo pode, junto com informaes sobre a estrutura de custo da empresa, ser usada para investigar as implicaes que as decises de definio de preo tero sobre o volume de vendas.

Analisar a estrutura de custos internos


Entender a estrutura de custos da empresa o prximo passo para a tomada de boas decises de preo. A razo disso fica evidente quando observamos o processo de precificao necessrio para maximizar os lucros (veja quadro ao lado). Ao tomar decises de precificao, todas essas dimenses devem estar integradas. Por exemplo, se a sensibilidade do consumidor a preo for alta e a estrutura de custos da empresa varivel, a empresa dever tentar reduzir a sensibilidade a preo por meio da diferenciao de seus produtos ou servios. Uma boa tcnica para avaliar qualquer movimentao de preo , primeiro, calcular a alterao de volume associada com o equilbrio de receita e despesa numa mudana de preo. Isso denominado clculo de volume neutralizador: % de volume neutralizador = (% de alterao do preo) x 100 % de margem varivel + % de alterao do preo onde: % de margem varivel = [(preo unitrio custo varivel unitrio) preo unitrio] x 100 Quando se estuda um corte de preo, o volume neutralizador o crescimento de volume necessrio para equilibrar receita e despesa. Para tornar o corte de preos lucrativo, necessrio um crescimento maior de volume. Da mesma forma, quando se estuda um aumento de preo, a frmula volume neutralizador prov o mximo volume que a empresa pode perder, mantendo o equilbrio com um preo mais alto. Para um aumento de preo ser lucrativo, a empresa deve perder menos que o volume calculado. Combinado com a estimativa de sensibilidade a preo, o clculo de volume neutralizador pode ser usado para avaliar as implicaes no lucro de uma mudana de preo.

Analisar estratgias e custos da concorrncia


O terceiro componente necessrio para a boa definio de preos o entendimento das estratgias e custos dos concorrentes. O processo de quatro passos a seguir melhora a compreenso sobre os concorrentes: Propsito estratgico. O que o concorrente pretende fazer? Quais segmentos (ou grupos) de consumidores so vitais para a concorrncia? Como ela apia sua inteno com posicionamento de produtos/servios? Como os concorrentes usam sua poltica de definio de preo? Capacidades e barreiras. Do que a concorrncia dispe que apoiar sua inteno estratgica? Que barreiras impediro que os concorrentes alcancem sua inteno estratgica? Resultado provvel. Comparando a inteno estratgica dos concorrentes e suas capacidades/barreiras, qual ser o desfecho mais provvel? Os concorrentes tero sucesso ou fracassaro? Que tipo de sucesso ser? Que tipo de fracasso? Impacto. A partir desse provvel desfecho, qual ser o impacto em sua empresa? O sucesso/fracasso do concorrente ser de alguma ajuda? O sucesso/fracasso do concorrente o ferir? Como? O que fazer a respeito disso?
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Para lidar com essas questes, uma ferramenta particularmente til a curva de capacidade do setor, que pode ser usada para antecipar uma movimentao de preos da concorrncia. Para construir uma curva de capacidade, veja o quadro abaixo.

Integrar dados para evitar que o declnio de preos tenha resultados indesejveis
Ao pensar em mudanas de preo, os executivos precisam integrar as descobertas obtidas da anlise de sensibilidade a preo e da anlise da concorrncia. Em certas circunstncias, o declnio de preo pode acarretar resultados indesejveis, particularmente em setores de altos custos fixos e em mercados sensveis a preos, conforme explicao a seguir: Em setores de atividade com altos custos fixos. Em diversos setores, a estruturao de produtos ou servios para o consumidor requer o investimento de recursos significativos, que podem ter a forma de capital fixo para manufatura ou pesquisa e desenvolvimento. Deve-se ter em mente que se trata de recursos fixos: quando subutilizados, representam custos para os quais no h fluxo de faturamento. Assim, as empresas nesses setores precisam estar bem cientes de sua prpria utilizao de capacidade em relao a outros concorrentes no setor. Isso especialmente importante em setores em que o custo de trocar de fornecedor baixo para o cliente. Quando ameaada por um ataque competitivo que reduz seu volume de vendas, a empresa de um setor de intensa demanda por recursos experimentar um declnio de utilizao de capacidade, o que provavelmente provocar reao imediata com corte de preo. No entanto, mudanas de preo sero infrutferas se o custo de trocar de fornecedor for baixo. Antes de partir para a reduo de preos, a empresa deve erguer barreiras troca de fornecedor, principalmente pela oferta de servios que o consumidor ir perder em caso de mudana. Em mercados insensveis a preo. Derrubar preos em mercados onde os consumidores tm baixa sensibilidade a preos ou seja, so mais sensveis a valor pode muitas vezes ser um tiro pela culatra. Para alguns produtos e servios, pesquisas tm indicado que o consumidor usa o preo como avaliador de qualidade e/ou valor. Isso particularmente verdadeiro com relao a

COMO CONSTRUIR UM MAPA DE VALOR


O mapa de valor comea a ser gerado a partir de opinies dos executivos sobre as percepes do consumidor. Depois, recolhem-se informaes diretamente dos consumidores para construir um segundo mapa. Finalmente, comparam-se e analisam-se os dois mapas. Este o processo: Liste os critrios que os consumidores usam para tomar decises de compra, excluindo o preo. Esses critrios so os atributos do produto/servio. Separe os atributos em componentes de produto ou de servio. Pondere os atributos listados. So definidos pesos de acordo com quo importante cada um deles para o consumidor (excluindo o preo). Os pesos devem totalizar 100. No topo da planilha, liste os concorrentes no mercado. Quando estiver recolhendo dados do consumidor, esses so os concorrentes que o consumidor reconhece como fornecedores aceitveis. Classifique cada concorrente quanto a cada atributo com base numa escala de 1 (no satisfaz as necessidades do consumidor) a 10 (satisfaz perfeitamente as necessidades). Pondere os atributos preo e nopreo da deciso de compra. O total desses pesos (dois itens) deve ser 100. Por exemplo, os atributos preo so 40% da deciso de compra, os no-preo so 60%. Liste os preos cobrados de fato pelos diversos concorrentes. Pode ento ser calculada uma posio de preo no mapa como uma porcentagem da mdia de preos de todos os concorrentes do mercado. preo e no-preo. Um concorrente direita da linha de valor justo est embutindo mais valor por seu preo cobrado. Um concorrente esquerda da linha, menos. Um concorrente na linha de valor justo est embutindo precisamente o valor pelo qual est cobrando. Outro concorrente tem vantagem sobre qualquer concorrente esquerda. Essa vantagem pode ser obtida por meio de ganho de participao versus concorrentes esquerda. Valor justo B A

Preo percebido

Calcule a posio de valor de cada concorrente como a soma de cada escore de desempenho do atributo vezes o peso do atributo. Distribua cada concorrente sobre o mapa de valor. Desenhe a linha de valor justo com a inclinao dos pesos

C E

Valor percebido

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produtos e servios para os quais o consumidor tenha pouca habilidade de prever a qualidade antes do uso. Nesses casos, o consumidor usa o preo para avaliar qualidade e a queda de preo poderia ser associada queda de qualidade, trazendo reduo de vendas. Quando ameaada, a empresa, nesses casos, em vez de cortar preos, deveria intensificar a venda de valor, com mais informaes sobre o valor de seu produto.

COMO MELHORAR AS DECISES EM SUA EMPRESA


A seguir esto algumas recomendaes para ajudar a melhorar o processo de definio de preo: Desafie todos os fatos. Onde esto as evidncias? Elas so atuais? Como foram validadas? Gaste recursos para chegar s evidncias. Construa modelos de influncia para movimentaes no mercado. Use uma moldura analtica para avaliar quais atitudes devem ser tomadas. Evite o uso de prescries de estratgias genricas e amplas porque elas provavelmente no funcionaro em mercados especficos. Entenda como o mercado funciona (como os consumidores atribuem valor e como os concorrentes se comportam) e ento defina preos adequados. Construa modelos de influncia usando as perspectivas de diversos executivos. Assegure-se de projetar esses modelos de forma que possam ser validados e esteja constantemente alerta para mudanas que exijam novos modelos. Confronte todas as decises de definio de preo. Qual a base para as decises? O conhecimento em questo vlido? O que faz a equipe de gerenciamento pensar que consumidores e concorrentes toleraro a empresa fazer o que planeja fazer? Como pode a empresa melhorar suas chances de sucesso? Reconhea que os executivos s vezes se sentem muito mais seguros acerca de seu prprio conhecimento do que justificvel. Sempre fale sobre conhecimento especificando extenses de incerteza. Avalie o impacto da incerteza e trabalhe para reduzir a extenso em reas crticas. Defina mecanismos de feedback de forma que os executivos saibam no que resultaram suas decises de precificao. Faa avaliaes freqentes. Qual era inteno inicial? Qual foi a base para tais intenes? O que de fato aconteceu? Por que isso aconteceu? Como o banco de dados, o modelo de influncia e o processo de deciso devem ser alterados para refletir o novo conhecimento? Marketing Management

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