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3.

Compras Estratgicas

Dentro de uma viso estratgica, o conceito de Compras, segundo Neves e Hamacher (2004), entendido como um processo de identificao, avaliao, negociao e contratao das fontes de fornecimento para produtos necessrios para o funcionamento da organizao, visando maximizar os resultados dentro de um cenrio competitivo.

3.1. Conceito de Estratgia


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A definio de Chandler (1962) para estratgia a determinao das metas e objetivos bsicos e de longo prazo de uma empresa; e a adoo de aes e alocao de recursos necessrios para atingir esses objetivos. De acordo com Porter (1996), estratgia a criao de um posicionamento nico e de valor que envolve a forma com que uma organizao estrutura e desempenha suas atividades, ou seja, para o autor, posicionamento estratgico de uma organizao a escolha das suas atividades num caminho diferente dos seus concorrentes. Ramsay (2001) adota uma definio popular para estratgia como o planejamento que integra as maiores metas e objetivos organizacionais, polticas, e uma seqncia de aes dentro de um todo. Whittington, 2002 descreve estratgia, apoiado nos estudos de Michael Porter e Igor Ansoff, como sendo um processo racional de clculos e anlises deliberadas que visa maximizar a vantagem de longo prazo da empresa.

27 3.2. Definio de Compras Estratgicas

O conceito de Compra Estratgicas conforme sintetizado por Martins (2005), baseado nos estudos de Monczka et al. (2002), pode ser definido como um conjunto de funes e atividades realizadas pela rea de Compras, de forma a atingir os objetivos traados pelo planejamento estratgico da organizao. De acordo com Carr e Smelzer (1999), o propsito da funo de Compras dentro de um enfoque estratgico direcionar suas atividades para objetivos e metas a longo prazo que visam dar vantagem competitiva organizao. Para o Gartner Group (2001), o modelo de Compra Estratgico, ou Strategic
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Sourcing, requer uma abordagem voltada para o ciclo de vida dos produtos, um entendimento completo e acurado sobre as necessidades da organizao, e tambm sobre a natureza do relacionamento entre empresa fornecedora e compradora. O ciclo de Compras inclui a definio da estratgia de compras, na qual sero baseados os objetivos e a tomada de deciso da aquisio; a avaliao e seleo dos itens a serem adquiridos, ou seja, os produtos ou servios; o desenvolvimento dos contratos baseados nos processos e nas negociaes entre as partes e, por fim, o gerenciamento do fornecimento. Com isso objetiva-se abraar as mudanas organizacionais, atravs da colaborao criativa e estratgica, a fim de criar valor de negcios. No futuro, as empresas lderes de mercado sero aquelas que conseguirem combinar e souberem gerenciar as atividades de compras com foco estratgico. Compras Estratgicas, de acordo com Neves e Hamacher (2004), um processo que envolve a identificao sistemtica das potenciais fontes de fornecimento de itens necessrios ao funcionamento das empresas (produtos ou servios), da avaliao, negociao e contratao de fornecedores com um contnuo gerenciamento dessa relao, sempre com o objetivo de aumentar a competitividade das empresas.

28 Segundo Axelsson, Rozemeijer e Wynstra (2005), o termo Strategic Sourcing ou Compras Estratgicas se tornou popular entre consultorias como McKinsey, AT Kearney, Boston Consulting Group, Booz Allen e Hamilton, Pricewaterhouse Coopers e OC&C. Para os autores, esse termo reflete a nfase nas atividades estratgicas relacionadas s aquisies de produtos e servios, atravs de processos multifuncionais focados no gerenciamento da integrao e desenvolvimento dos fornecedores, com o objetivo de conseguir vantagem competitiva. Em resumo, a definio consensual para Strategic Sourcing um processo que consiste na busca constante de oportunidades para enriquecimento de valor na cadeia de fornecimento, atravs da identificao do nvel de relevncia dos itens adquiridos pela organizao, do gerenciamento do seu relacionamento com as empresas fornecedoras, da avaliao e aplicao de planos e atividades
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estratgicas, com o objetivo de conseguir vantagem competitiva. Alaniz e Shuffield (2001) destacam algumas diferenas entre compras transacionais e compras estratgicas, sendo que este ltimo modelo baseado em fatores como a capacidade dos fornecedores no desenvolvimento de integrao com seus clientes e assim desenvolverem produtos que faam a diferena no produto final, ou seja, o processo de compras estratgico voltado para anlise e tomadas de deciso baseada no impacto estratgico que o produto (ou o fornecedor) ter no negcio da empresa compradora. Ainda segundo os autores, as compras transacionais so aquelas que consideram primordialmente a questo de preos, ou seja, a contratao realizada com o fornecedor que apresenta a proposta de menor valor. Assim, segundo os referidos autores, podemos identificar na tabela 3 algumas diferenas bsicas entre um processo de compras transacional e um processo de compras estratgico.

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Processo de Compras Estratgico


Estabelecimento e manuteno de contratos de longo prazo; gesto de relacionamento entre empresa compradora e fornecedora. Seleo de fornecedores e negociao de contratos de fornecimento

Processo de Compras Transacional


Transao de processos de acordo com contratos pr-estabelecidos.

Objetivo

Atividade principal

Pouca interao entre fornecedores e compradores. Reduo no registro de dados e/ou custo do processo.

Impacto

Habilidade necessria Natureza

Reduo no custo dos insumos, conseqentemente das mercadorias vendidas. Anlise de dados, negociao de contratos, capacidade de contruo e gesto de relacionamento com outras empresas (fornecedores). Trabalhos no rotineiros

Prtica apenas operacional. Tarefas rotineiras e operacionais.

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Tabela 3 - Diferenas entre Processos de Compras Estratgico e Transacional (Alaniz e Shuffield, 2001)

3.3. Processos de Compras Estratgicos

De acordo com Dobler e Burt (1996), o processo de compras envolve vrias atividades que vo desde a participao na elaborao, ou desenho, do produto a ser adquirido at a participao no planejamento estratgico da organizao. Monczka, Trent e Handfield (2002), fazem referncia a cinco estgios que compe o ciclo do processo de compras, conforme salientado tambm por Razuk (2004) e Saliba (2006): 1. Identificao ou antecipao das necessidades de produtos ou servios; 2. Avaliao de potenciais fornecedores; 3. Seleo de fornecedores; 4. Solicitao e recebimento dos bens/servios contratados; 5. Avaliao e gesto contnua da performance dos fornecedores.

30 3.3.1. Modelos de Compra Estratgicos

Existem definies tericas que descreveremos a seguir (Kraljic, 1983; Ogden, 2003; Clegg e Montgomery, 2005), cujos modelos concebem o processo de compra estratgico como sendo estruturado numa cadeia sequencial que apresentada fases bem delineadas, servindo de diretriz para o funcionamento desta rea, uma vez que aponta atividades especficas a serem desenvolvidas em cada fase do processo.

3.3.1.1.
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O modelo de Ogden

Ogden (2003) descreve um processo de compra estratgico composto de sete passos, cujo objetivo final a reduo do quadro de fornecedores, assim como o estabelecimento de contratos de fornecimento que ajudam a otimizar o fluxo de contratao.

1Passo

2Passo

3 Passo

4Passo

5Passo

6Passo

7 Passo

Definio de Times multifuncionais

Definio Metas e Objetivos

Levantamento das Informaes

Elaborao RFP - Request for Proposal

Anlise tcnico / comercial. Negociaes

Divulgao fornecedores contratados

Validao resultados obtidos Savings

Figura 1 Sete passos do processo de compra estratgico (Ogden, 2003)

31 Ogden (2003) explica detalhadamente cada fase deste processo de contratao, conforme a seguir:

Primeiramente deve ser estabelecido um time multifuncional constitudo de um representante de cada rea gerencial requisitante envolvida no processo, incluindo desde o profissional responsvel pela rea que solicita o produto ou servio at o profissional de Compras. A seguir formulam-se as metas e objetivos para realizao do projeto do Strategic Sourcing, assim como as estratgias para seleo dos fornecedores dentro da categoria de produtos em que cada um atua. No terceiro passo h um estudo e coleta de informaes sobre os atuais fornecedores, cujos produtos ou servios sero adquiridos e/ou contratados; levantando seu histrico de consumo e volume financeiro aplicados nas aquisies dos anos anteriores.

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O quarto passo envolve a elaborao de uma Solicitao de Proposta ou RPF Request For Proposal, usada para coleta de dados sobre os fornecedores existentes com base em cinco critrios: seu posicionamento no mercado e nvel tecnolgico; respectivos nveis de suporte e servios (performance); qualidade; condies de entrega e finalmente sua composio dos custos. Nesta fase so atribudos pesos a cada critrio, a fim de ajudar na classificao dos potenciais fornecedores. importante averiguar a abrangncia geogrfica de atuao dos fornecedores e nesse sentido a equipe multifuncional deve se reunir com as empresas convidadas e assim questionar as solues propostas para reduo de custos e melhorias na eficincia operacional. Aps constatar quais empresas tm condies de continuar no processo, a equipe de Compras adentra a fase comercial, estabelecendo limites mnimos de valores da negociao, utilizando como base as propostas mais competitivas apresentadas para cada tipo de item. Esses parmetros so divulgados aos fornecedores qualificados para a fase seguinte, fato que provoca a necessidade de reformulao das propostas, de forma a apresentar custos iguais ou inferiores aos nveis estabelecidos. O quinto passo descrito por Ogden (2003) consiste em escolher as empresas mais qualificadas para o fornecimento numa combinao de menor custo com mais certificao de qualidade. O passo seguinte inclui a divulgao,

32 dentro da organizao, sobre os novos contratos de fornecimento, sobre os produtos e respectivas condies contratadas, considerando um acompanhamento contnuo do consumo. Para isso, necessria a utilizao de uma plataforma tecnolgica de compras (e-procurement) visando a extrao de relatrios, a fim de evitar a solicitao de produtos a fornecedores que no estejam qualificados e contratados. Uma vez que a base de fornecedores na organizao foi saneada, ou seja, reduziu-se o nmero de fornecedores, o ltimo passo envolve a anlise final do projeto, a validao de reduo de custos ou savings. Ressalta-se que so necessrios estudos contnuos nos contratos em andamento e at o trmino de sua vigncia, sempre na busca de oportunidades de melhorias, otimizao de recursos ou reduo de custos para a organizao. A utilizao desse processo no Strategic Sourcing traz resultados benficos
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para as organizaes como a padronizao de produtos e de contratos; a facilitao no gerenciamento das aquisies; a gesto do relacionamento com os fornecedores; a alavancagem no volume adquirido que possibilita maior oportunidade de negociao (ganho de escala), para maior reduo de custos e esforos por parte dos profissionais de Compras. H que se salientar outros benefcios resultantes da reduo da base de fornecedores indicados por Ogden (2003) na organizao. Nesse sentido, quanto tecnologia, os fornecedores que recebem maior concentrao de demanda e negcios de longo-prazo esto mais pr-dispostos a realizar investimentos em Pesquisa & Desenvolvimento para obteno de maior eficincia operacional. Alm disso, o risco no fornecimento reduzido j que a empresa vendedora tem acesso a previso da demanda e com isso seu planejamento do estoque passa a atender empresa compradora. Para Ogden (2003) a realizao de um processo de seleo de fornecedores pode requerer um esforo e tempo maior do que em contrataes pontuais. Entretanto, uma vez que o contrato de fornecimento firmado e o relacionamento conduzido de forma correta, a empresa consegue uma reduo da carga operacional, otimizando o gerenciamento das compras e reduzindo o custo total de aquisio. Com relao qualidade, pode-se dizer que a resoluo de problemas

33 nos produtos ou servios acontece num prazo melhor, j que passa a existir um contrato, com um nvel mnimo de servios, que deve ser obedecido. Vale ressaltar que as empresas fornecedoras tambm tm benefcios com o aumento no volume de negcios, gerando economia de escala, previso e consolidao de demandas, melhor planejamento de estoques e, com isso, a reduo nos custos de inventrio. O resultado destacado pelo autor com a reduo da base de fornecedores a situao do ganha-ganha, ratificado no processo. Ogden (2003) tambm descreve outros processos que so conduzidos dentro do Strategic Sourcing na seleo de fornecedores, tais como:

Request for Information (RFI): Utilizado quando se quer coletar informaes sobre os fornecedores com o objetivo de qualific-los ou quando se quer realizar um processo de cotao oficial. Request for Quotation (RFQ): Geralmente utilizado quando a empresa compradora no tem uma especificao definida do que se quer comprar. Os fornecedores ento elaboram sua proposta de projetos de acordo com a necessidade do cliente.

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3.3.1.2. O modelo de Clegg e Montgomery

Clegg e Montgomery (2005), pesquisadoras de uma grande consultoria norte-americana especializada em solues de compras estratgicas, a A.T Kearney, descrevem as dificuldades que as empresas de tecnologia enfrentam nos processos de compras de produtos ou servios desta rea. Isso devido complexidade na composio de custos e das caractersticas tcnicas especficas dessa categoria, o que faz com que muitos tipos de produtos ou servios pertenam a mercados monopolizados, ou seja, itens produzidos por uma nica empresa. Diante do cenrio apresentado, Clegg e Montgomery (2005) prope um mtodo aplicado nas aquisies de itens da categoria de tecnologia, Os Sete

34 Passos de Compras Estratgicas da A.T. Kearney, o qual afirmam trazer resultados positivos nas negociaes para empresas atuantes em diversos segmentos de mercado, como por exemplo empresas prestadoras de servios financeiros e at indstrias farmacuticas. Segundo as pesquisadoras, esse processo leva a resultados altamente favorveis para as empresas compradoras como adio na cadeia de valor, reduo do tempo gasto nas contrataes e nos prazos de fornecimento, alm de economias na ordem de 4 a 20 por cento. Isso ocorre devido coleta e anlise de dados com o objetivo de auxiliar a organizao na escolha dos tipos de abordagens a serem adotadas nas negociaes com as empresas fornecedoras.

Perfil da Categoria

Definir a Estratgia de Aquisio

Portflio de Fornecedores

Ferramenta Processo e de aquisio

Negociao Seleo Fornecedores

Integrao com Fornecedores

Benchmark Mercado Fornecedor

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Figura 2 - Os Sete Passos de Compras Estratgicas da A.T. Kearney (Clegg e Montgomery, 2005)

Ainda sobre os sete passos de compras estratgicas descritos por Clegg e Montgomery (2005): 1 passo Anlise do Perfil da categoria: o objetivo entender internamente os gastos financeiros com a categoria de aquisio em questo e tambm entender o mercado fornecedor. A categorizao consiste em consolidar o histrico dos itens de aquisio que estejam dentro de um mesmo tipo de produtos e relativos aos mesmos tipos de fornecedores. Isto crtico para o passo 2 que se refere definio da estratgia de aquisio a ser adotada, uma vez que servir de base para o volume estimado no contrato de fornecimento e que tambm um fator altamente relevante para as negociaes. Dentro do 1 passo, Clegg e Montgomery (2005) consideram tambm a realizao das seguintes anlises: - Spending Analysis ou Anlise dos gastos: identificando-se o volume total de gastos relativo a toda a organizao com cada fornecedor. O objetivo ter uma viso completa e acurada sobre os gastos em termos de volume financeiro, gastos por regio, por reas usurias, preos praticados, termos e condies comerciais de acordo com os fornecedores de cada segmento

35 de mercado. Este estudo auxilia muitas empresas a descobrem a existncia de mltiplos contratos com um nico fornecedor, que poderiam ser consolidados, e assim prover maior fora de compras num momento de negociao. - Anlise das necessidades: so realizadas entrevistas com as reas usurias da empresa a fim de entender, de forma aprofundada, as necessidades quanto aos produtos e servios adquiridos, conhecer o nvel de satisfao dos seus fornecedores e as melhorias desejadas que poderiam ser aplicadas em cada categoria. - Anlise do mercado fornecedor: pesquisar e entender o cenrio do mercado fornecedor, verificando as dificuldades que so enfrentadas na fabricao dos produtos, o nvel de competitividade dentro de cada segmento de atuao, as presses existentes nos custos, as tendncias de mercado, etc.
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2 passo - Definio da Estratgia de Aquisio: preciso considerar o nvel de sinergia entre o item que est sendo adquirido e a estratgia de atuao adotada pela empresa. Neste passo as autoras fazem referncia matriz de portflio de Kraljic (1983), modelo no qual se realiza um mapeamento dos itens de aquisiao de acordo com seu nvel de importncia para o negcio da empresa e sua representao no volume financeiro total de aquisies. O resultado desta anlise a organizao dos itens em quatro categorias: no crticos, alavancados, gargalo e estratgicos. Aps o mapeamento e diagnstico definem-se as estratgias de aquisio melhor adequadas para cada tipo de categoria, como por exemplo a consolidao de volume para os itens no-crticos; a definio de limites de preos para os itens alavancados; a possvel substituio de produtos no caso dos itens gargalo e a gesto de relacionamento atravs de contratos de longo prazo com os fornecedores de itens estratgicos. 3 passo Portflio de Fornecedores: Aumentar a base e identificar potenciais fornecedores ajuda a empresa compradora a reduzir seu nvel de dependncia nas empresas fornecedoras de produtos exclusivos, caracterstica muito comum nos itens de tecnologia. Para isso preciso estudar o mercado e atuar na busca de novos fornecedores que j tenham ou estejam dispostos a

36 desenvolver produtos concorrentes queles que tm alto nvel de exclusividade. Para a criao desse portflio de fornecedores preciso desenvolver critrios especficos e claros no processo de anlise e seleo. 4 passo Conduo dos processos de contratao: Um processo tradicional citado por Clegg e Montgomery (2005) a RFP Request for Proposal ou Solicitao de Proposta, no qual as contrataes so realizadas de forma prtica e transparente e onde tambm possvel padronizar especificaes, termos e condies comerciais, alm da precificao de produtos e servios. Isso facilita a anlise tcnica e comercial para a empresa compradora, alm de prover informaes que lhe garantam melhor base de informaes para as negociaes com os fornecedores. 5 passo Negociao e seleo de fornecedores: Clegg e Montgomery
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(2005) descrevem esta fase como a mais importante num processo de compras estratgico e para o qual necesria grande preparao. Nesta etapa deve-se definir o papel de cada participante na equipe de negociao, definir as metas, objetivos e condies aceitveis no processo, assim como planos de contingncia e alternativas para se chegar a um acordo. A partir de ento deve-se desenvolver estratgias de negociao a serem abordadas com os fornecedores, o que inclui possuir informaes completas sobre o item objeto de aquisio, os drivers de custo da empresa fornecedora, sua situao atual do mercado e qual o poder de negociao de cada parte envolvida no processo. 6 passo Integrao com fornecedores: No caso da contratao de um novo fornecedor ou no caso de troca de empresas, devem-se considerar os impactos para a organizao com a implantao dessas mudanas e criar processos e procedimentos para o incio de vigncia do novo contrato. Clegg e Montgomery (2006) ressaltam que preciso estabelecer um plano de transio e comunicar organizao sobre as mudanas realizadas. 7 passo Monitoramento do mercado e do nvel de performance dos fornecedores: Atuar com compras estratgicas requer um exerccio contnuo na busca de melhorias tanto nos processos de novas contrataes quanto na gesto de contratos vigentes. Para isso imprescindvel definir critrios para medio da

37 performance dos fornecedores e acompanhar sua atuao, seja atravs de relatrios ou de pesquisas com as reas usurias dos contratos. Clegg e Montgomery (2005) resumem alguns pontos importantes que auxiliam os profissionais de Compas a aperfeioar suas habilidades nos processos estratgicos:

Planejar com antecedncia os projetos de compras estratgicos; Planejar as datas de vencimento dos contratos existentes dentro de um mesmo perodo. Desta forma possvel consolidar demandas e assim obter melhor poder de barganha tanto nas renovaes contratuais quanto nas novas contrataes; Estudar e aprender o mximo possvel sobre a estruturao de preos das categorias; Ter um alinhamento com o planejamento estratgico da organizao, assim como estar em sintonia com as reas usurias dos contratos e buscar melhorias na performance dos fornecedores. No que se refere s atividades de compras estratgicas, Clegg e

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Montgomery (2006) destacam o processo de RFP Request for Proposal, ou Solicitao de Proposta, como uma ferramenta que auxilia as empresas nos processos de contratao, principalmente quando a necessidade de compra se tratar de contratos de alto valor. Atravs deste processo, a empresa compradora pode se preparar para a fase de negociao com os fornecedores com o maior embasamento tcnico e comercial possvel. As autoras descrevem de forma prtica como esta ferramenta pode ser aplicada, demonstrando quais passos e aes so necessrias para cada fase do processo e como sua estruturao e conduo pode ser feita de forma que as empresas compradoras faam uma comparao transparente e justa sobre as propostas dos fornecedores:

Incio do processo de RFP: A montagem da equipe responsvel pelo projeto da RFP o primeiro passo e compe-se de profissionais das reas de Compras; um responsvel na Tcnica que possua conhecimento

38 aprofundado das necessidades de contratao; a ea Jurdica e at Financeira se necessrio Estabelecer um cronograma de projeto realista, evitando prazos apertados para entrega e envio de documentao, o que pode gerar atrasos e desgaste quanto seriedade do processo.

Definio das especificaes: a publicao de uma RFP deve considerar de forma completa todos os requisitos tcnicos, comerciais e jurdicos para a contratao, tudo padronizado e de forma que os proponentes respondam com propostas que possam ser equalizadas. Durante o processo da RFP imprescindvel ter uma postura imparcial, respondendo a todos os questionamentos tambm de forma padronizada e colocando todas as empresas em nvel de igualdade de condies. Estruturao da RFP: requer que a empresa compradora detalhe da forma clara a necessidade completa da contratao, assim como informaes que traduzam os objetivos do processo e conseqentemente da organizao, sua

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a situao atual e os requisitos que os fornecedores devem atender para se classificar no processo. importante desenvolver critrios de avaliao e seleo claros e divulg-los na documentao do processo. Ao elaborar questes, preciso coloc-las de forma que as respostas dos fornecedores possam ser comparadas em nvel de igualdade, evitando assim confuso ou algum desgaste no processo. Para as autoras, outro ponto importante como se d a precificao do produto ou servio objeto da RFP, para isso a elaborao de formulrios permite aos fornecedores proporem preos que possam ser comparados em bases iguais, otimizando o tempo de anlise das propostas.

Elaborao da RFP: aps a definio das condies comerciais, legais e tcnicas importante a verificao do material completo pela equipe do projeto antes da sua divulgao aos fornecedores participantes. Nomear um responsvel pela comunicao do processo (ponto nico de contato) evita transtornos como perda de prazos ou comunicaes fora do padro estabelecido no processo. Anlise da RFP: o profissional tcnico no projeto deve ser o responsvel pela anlise quantitativa e qualitativa das propostas tcnicas, construindo um parecer que possa primeiramente classificar o ranking das empresas que atenderam melhor s especificaes relativas ao objeto de contratao.

39 Aps esta classificao parte-se para a anlise da parte comercial das propostas e cruzando-a com o parecer tcnico obtm-se o que se chama de short-list, ou seja, as empresas melhores colocadas no processo seguiro para a fase de ratificao das condies propostas e tambm da negociao de valores. Com a finalizao das negociaes atravs de fechamento dos contratos divulgam-se os resultados e assim d-se incio ao contrato de fornecimento. Com base nas etapas descritas anteriormente, Clegg e Montgomery (2006) esboam um exemplo de cronograma para realizao de uma RFP Request for Proposal, demonstrado na tabela 4.
Escala de Tempo do Processo (em semanas)
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Aes a serem tomadas Estabelecer uma equipe responsvel pelo projeto, ajudar a rea usuria na avaliao da necessidade de contratao, criar a RFP, pesquisar fornecedores potenciais para participar do processo. Receber e esclarecer dvidas sobre a RFP parte tcnica e comercial (seja via comunicao por escrito ou pessoalmente) Revisar e avaliar as propostas recebidas Checar referncias de outras empresas clientes sobre as empresas proponentes, elaborar uma lista final das melhores classificadas (tcnica e comercial), agendar apresentaes Apresentaes finais das empresas classificadas, avaliao e seleo final dos fornecedores que seguiro na fase de negociao.

1 a 4 semana

5 - 6 semana 7 - 8 semana 9 - 10 semana

11 12 semana

Tabela 4 - Exemplo de cronograma de RFP Request for Propostal (Clegg e Montgomery, 2006)

Complementando os passos descritos anteriormente, Clegg e Montgomery (2006) descrevem alguns pontos importantes sobre a construo de uma RFP Request for Proposal com a mxima qualidade possvel, para que assim se obtenham resultados que atendam os objetivos colocados pela empresa compradora:

Conversar com fornecedores em potencial antes de elaborar a RFP, por participar desse tipo de concorrncia com outras empresas compradoras o

40 fornecedor pode dar indicaes dos tipos de informaes que ajudam ou atrapalham o desenvolvimento do processo;

Pesquisar o tipo de informao que os fornecedores precisaro para responder a RFP; Evitar que as especificaes tcnicas sejam elaboradas de acordo com os fornecedores atualmente contratados, deve-se usar uma especificao imparcial onde outras empresas entendam o que a contratante est buscando; importante dispor um glossrio sobre os termos colocados na RFP, pois no se pode assumir que todos os fornecedores tenham conhecimento das terminologias aplicadas na empresa; Dar oportunidade aos fornecedores participantes de esclarecer dvidas, preferencialmente dentro do perodo de trs dias aps a publicao da RFP, assim reduz-se o risco de recebimento de propostas no coerentes com as

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especificaes tcnicas. Clegg e Montgomery (2006) tambm citam algumas vantagens obtidas com a aplicao do processo de RFP.

A RFP possibilita um estudo mais aprofundado das necessidades da empresa, o que gera melhor conhecimento sobre o produto ou servio a ser contratado; Atravs deste estudo, a rea tcnica pode estabelecer suas necessidades de forma padronizada junto aos fornecedores, o que possibilita o nivelamento tcnico de produtos mesmo no caso de fabricantes que possuam caractersticas tcnicas especficas ou produtos diferentes. Com a padronizao de informaes tcnicas e demais condies de contratao, os fornecedores tm uma viso clara do produto ou servio a ser adquirido assim como das caractersticas da empresa compradora. Isso possibilita aos fornecedores a elaborao de propostas tcnicas com maior acuracidade nas especificaes, ajudando-os a reduzir a margem de risco no desenho do produto ou servio e conseqentemente aumentar a competitividade nos preos propostos.

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Para a empresa contratante possvel tambm obter uma melhor estimativa do tempo de conduo do processo, uma vez que empresa compradora passa a ter controle de todas as suas fases, evitanto assim a perda de controle no tempo dedicado em cada etapa. Numa RFP tambm pode-se estabelecer critrios de seleo mensurveis e padronizados para a anlise das propostas dos fornecedores, tanto na parte tcnica quanto comercial, o que denota transparncia e idoneidade no processo de compra.

3.3.1.3. O Modelo de Kraljic

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O trabalho seminal de Kraljic (1983), visto como uma forma pragmtica e compreensvel para se estabelecer um gerenciamento de compras e suprimentos, se tornou um modelo que ajudou a implementar os princpios fundamentais das Compras Estratgicas ou do Strategic Sourcing nas organizaes. Ao contrrio da viso histrica como uma rea simplesmente operacional, o papel de compras, segundo o autor, estratgico e com possibilidades de melhoria em todos os aspectos no fornecimento de materiais e servios, abrindo um caminho de grandes oportunidades para as organizaes obterem vantagem competitiva. Sempre com enfoque no gerenciamento de suprimentos, Kraljic (1983) aborda o cenrio de incertezas no qual a indstria da manufatura e outros segmentos de mercado esto sujeitos: a instabilidade do mercado e dos governos; aos problemas no fornecimento de produtos, como a escassez de matria-prima; a rpida evoluo e conseqente obsolescncia da tecnologia; a intensificao na concorrncia entre as organizaes. Com isso Kraljic (1983) lana algumas questes sobre como as organizaes podem evitar interrupes na sua produo; como estes podem se adaptar s mudanas econmicas e buscar oportunidades surgidas com o avano

42 tecnolgico, mantendo a sustentabilidade dentro desse cenrio. O prprio autor responde a essas perguntas com exemplos de empresas que voltaram suas estratgias de aquisio para o mercado global (Global Sourcing), fazendo alianas estratgicas e formando parcerias (relacionamento de longo prazo) com fornecedores locais e globais. Isso significa que, para conseguir manter a disponibilidade de produtos crticos num custo competitivo, deve haver uma mudana de paradigma nos modelos de aquisio, passando de uma viso operacional para um modelo de gerenciamento estratgico de compras.

3.3.1.3.1. Matriz de diagnstico de Kraljic (1983)

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Dentro dessa mudana de perspectiva, Kraljic (1983) explica que a necessidade de estratgias de suprimentos numa organizao depende de dois fatores: Primeiro, do nvel de importncia estratgica das compras, ou seja, a capacidade dos itens na agregao de valor produo da empresa (seja do segmento de produtos ou servios), assim como seu impacto nos custos e na lucratividade da mesma. O segundo fator refere-se complexidade no fornecimento que engloba a anlise dos seguintes aspectos: os impactos no mercado devido escassez de insumos; a rpida evoluo tecnolgica e conseqente obsolescncia de produtos que causa a necessidade de substituio; as barreiras existentes aos fornecedores entrantes no mercado; os custos ou complexidades logsticas e a ocorrncia de monoplio ou oligoplio. Atravs do mapeamento e a anlise dessas variveis, conforme figura 3, as organizaes podem avaliar seu portflio de compras e assim realizar um planejamento estratgico, a fim de minimizar os riscos no fornecimento e fazer o melhor uso possvel do seu poder de compra perante as empresas fornecedoras.

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II - Gerenciamento de Materiais
Alto
Foco: Itens Alavancados
Critrio de desempenho: custo/preo e fluxo de materiais Caracterstica do fornecimento: mltiplos fornecedores Horizonte de tempo: contrato de fornecimento de longo prazo 12-24 meses Tipos de produtos: mix de commodities e materiais especficos Caracterstica do fornecimento: abundante Deciso de contratao: tendendo descentralizao

IV - Gerenciamento do Fornecimento
Foco: Itens Estratgicos
Critrio de desempenho: disponibilidade no longo prazo Caracterstica do fornecimento: estabelecimento de fornecedores globais Horizonte de tempo: gesto de longo prazo Tipos de produtos: exclusivos (solues proprietrias), itens escassos e/ou produtos de alto valor Caracterstica do fornecimento: natureza escassa Deciso de contratao: centralizada

Impacto Financeiro

I - Gerenciamento de Pedidos
Foco: Itens no Crticos
Critrio de desempenho: eficincia operacional Caracterstica do fornecimento: estabelecer fornecedores locais Horizonte de tempo: curto-mdio prazo 12 meses ou menos Tipos de produtos: commodities e alguns materiais especficos Deciso de contratao: descentralizada

III - Gerenciamento de Sourcing


Foco: Itens Gargalo
Critrio de desempenho: gerenciamento do custo e disponibilidade assegurada curto prazo Caracterstica do fornecimento: fornecedores globais, predominantemente com novas tecnologias Horizonte de tempo: varivel, depende da disponibilidade do produto Tipos de produtos: com caractersticas especficas Deciso de contratao: centralizada

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Baixo

Baixo

Complexidade / Risco do Fornecimento

Alto

Figura 3 - Estgios do aprimoramento de Compras (Kraljic, 1983)

Em seu modelo de compra estratgico, Kraljic (1983) descreve uma abordagem dividida em quatro fases. Esse modelo se mostrou efetivo para as empresas no que se refere : a estruturao e o uso de informaes coletadas internamente; a previso de demanda; o mapeamento de cenrios presentes e futuros e a identificao de alternativas de fornecimento; fatores estes a serem considerados na definio das estratgias de aquisio. As quatro fases da abordagem de Kraljic (1983) para construo de estratgias de fornecimento so descritas a seguir: 1. Classificao dos itens de aquisio: no crticos; alavancados; gargalo e estratgicos. 2. 3. 4. Anlise de mercado Posicionamento estratgico Planos de ao

44 3.3.1.3.2. Classificao dos itens de aquisio

O modelo de Kraljic (1983) sugere que, primeiramente, seja feito um mapeamento dos itens adquiridos pela organizao de acordo com dois critrios: o impacto no lucro e o risco do fornecimento. O primeiro critrio pode ser medido de acordo com o volume financeiro de compras, o percentual que o representa no custo total de compras, o impacto relativo qualidade ou crescimento do negcio. O segundo critrio considera o nvel de disponibilidade e demanda do produto no mercado, a quantidade de fornecedores, a opo da empresa em fazer ou comprar (make or buy), os riscos de estoque e a possibilidade de substituio de produtos. O resultado deste dimensionamento a classificao dos itens de compra em quatro categorias: Itens no crticos; Itens gargalo; Itens alavancados e Itens
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estratgicos, demonstrados na Figura 4.

Impacto no Lucro Baixo Alto

Alavancados

Estratgicos

No Crticos

Gargalo

Baixo

Risco de Fornecimento

Alto

Figura 4 - Matriz de classificao de itens de compras (Kraljic, 1983)

Cada uma dessas categorias requer abordagens de compras distintas, nas quais o nvel de complexidade deve ser proporcional s implicaes estratgicas. Isso inclui distintas anlises de mercado, atividades aplicveis (operacionais ou estratgicas) e nveis de tomada de deciso. A Tabela 5 detalha os aspectos e abordagens traadas por Kraljic (1983) para cada uma das quatro categorias.

45
Foco em Compras Nvel de tomada de deciso

Atividades principais Informaes acuradas sobre previso de demanda Anlise detalhada do mercado Formao de parcerias de longo-

Informaes necessrias

Dados acurados do mercado Tendncias de fornecimento de longo prazo Boa inteligncia competitiva Curva de custo das indstrias

Itens Estratgicos

prazo com fornecedores Deciso do Make-or-Buy Anlise de risco Oportunidades de contratos Alternativas de contratao Planos de contingenciamento logsticos Controle de estoques e vendas Garantia de volume (custo adicional se necessrio) Controle das informaes de vendas Estoque de segurana Planos de contingenciamento Explorao total da fora de compras Seleo de fornecedores

Nvel executivo Vice-presidente, CPO Deciso centralizada

Previso de demanda base mdio prazo timas informaes de mercado Custos de inventrio Planos de manuteno

Nvel Gerencial Deciso centralizada

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Itens Gargalo

Nvel de Coordenao ou Boas informaes de mercado Planejamento da demanda no curto-mdio prazo Informaes acuradas de vendas Informao sobre custos de transporte Deciso Coordenao descentralizada tendendo centralizao Boa viso de mercado Padronizao dos produtos Monitorao do volume de pedidos Otimizao de estoques Processamento eficiente de pedidos Previso de demanda no curto prazo Pedidos na quantidade ideal (quantidade econmica de compras) Nveis de estoque Tabela 5 Classificao dos requisitos para compras de produtos (Kraljic, 1983) Deciso comprador Nvel descentralizado Superviso

Itens Alavancados

Substituio de produtos Negociao de preos ditada por compras Aquisies feitas na base spot ou pontuais. Otimizao do volume

Itens No crticos

46 Pelo alto nvel de influncia nos resultados da empresa, a base para tomada de deciso nos itens estratgicos requer um conjunto de tcnicas analticas que envolvem o estudo do mercado, a mensurao de riscos, o uso de programas e modelos de simulao e otimizao, o acompanhamento de ndices financeiros e outros tipos de anlise microeconmica. Os itens gargalo, tambm chamados de estrangulamento, devido a sua caracterstica especfica, representam potencial problema para a organizao. Neste caso, a recomendao que seja feito um monitoramento constante da demanda, e que se assegure um volume razovel no estoque de segurana, alm de planos de contingncia. Os itens alavancados permitem empresa compradora explorar plenamente seu poder de compra, atravs da realizao de concorrncias, estabelecimento de
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limites de preos e a possvel substituio de produtos. Os itens no-crticos dispensam uma tomada de deciso centralizada, pois tanto os valores quanto sua disponibilidade no afetam o resultado da empresa. Neste caso, faz-se uma anlise mais simplificada do mercado; a padronizao de produtos; garantia de volume de compra aos fornecedores e a utilizao de um modelo de otimizao de estoques. A classificao dos itens permite s organizaes realizarem uma anlise dos dados de mercado mais acurada e direcionada aos itens que lhes trazem resultados mais significativos.

3.3.1.3.3. Anlise de Mercado

No segundo estgio do diagnstico, dentro do modelo de Kraljic (1983), o foco passa a ser nos itens estratgicos, onde a organizao avalia a disponibilidade quantitativa e qualitativa desses itens no mercado. O objetivo verificar a fora de compras da empresa e comprar-la com o mercado fornecedor, sempre com a

47 finalidade de minimizar sua vulnerabilidade no processo, alavancar seu poder de compras e impor seus prprios termos nas negociaes. Os critrios de avaliao so listados na Tabela 6 e alguns mais importantes explicados mais adiante. Para Kraljic (1983) a definio dos critrios para mensurao de fora, tanto da empresa compradora quanto fornecedora, pr-requisito para uma anlise de mercado acurada.
Fora do mercado fornecedor Dimenso do mercado versus capacidade do fornecedor Crescimento do mercado versus crescimento da capacidade Utilizao da capacidade ou risco de gargalo Estrutura competitiva
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Fora da empresa compradora Dimenso do volume de compras versus capacidade das principais unidades Crescimento da demanda versus crescimento da capacidade Utilizao da capacidade das unidades principais Diviso do mercado em face aos principais competidores Lucratividade dos principais produtos finais Estrutura de custos e de preos Custo da no entrega Capacidade de produo prpria ou integral Custos de entrada s novas fontes versus custo de fabricao prpria Logstica

ROI1 e/ou ROC2 Estrutura de custos e preos Estabilidade do ponto de equilbrio Singularidade do produto e estabilidade tecnolgica Barreira aos entrantes (capital e knowhow de mercado) Cenrios logsticos

Tabela 6 - Critrios para avaliao do portflio de Compras (Kraljic, 1983)

3.3.1.3.4. Posicionamento estratgico

Nesta fase Kraljic (1983) definiu a Matriz de Portflio de Compras, Figura 5, onde a relao de fora o principal fator que influencia a escolha da estratgia de compras. Os itens classificados na primeira fase como estratgicos so agora posicionados nessa matriz de portflio. Identificando-se reas de oportunidade ou vulnerabilidade e calculando riscos de fornecimento, pode-se definir estratgias de
1 2

Retorno sobre Investimentos Retorno sobre Capital

48 atuao fundamentais para cada um deles. As clulas nesta matriz fazem

referncia a trs categorias de riscos bsicos, onde cada uma associada a uma diferente estratgia, sempre elaborada com base na fora de Compras:

Alto

Mdio

Explorar Equilbrio Diversificar

Baixo Baixo

Mdio

Alto

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Figura 5 - Matriz de portflio de Compras de (Kraljic,1983)

A conjugao nos quadros identificados como explorar revela que a empresa tem um papel dominante no mercado e o poder do fornecedor classificado como mdio ou baixo. Nesse sentido, a indicao justamente utilizar uma estratgia de explorao do seu poder de compra. Como o risco de fornecimento baixo, a empresa pode assim conseguir acordos com condies de preo e termos de contratos favorveis. Entretanto, a sugesto de Kraljic (1983) no utilizar estratgias muito agressivas, pois de outra forma, a presso por preos baixos pode prejudicar o relacionamento de longo prazo com os fornecedores ou, ainda, ter um impacto negativo na qualidade dos produtos.

49
Explorar Poder de Compras Explorar Diversificar

Impacto no lucro

Alavancados

Estratgicos

Equilibrar

No crticos

Gargalo

Assegurar volume

Processamento eficiente

Risco de fornecimento

Figura 6 - Categoria de produtos e estratgias de compras de acordo com o modelo de Kraljic (1983).

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Para os produtos que no trazem riscos de fornecimento e no tm grande impacto financeiro, identificados como equilbrio, a indicao manter um cenrio de equilbrio com seus fornecedores. De outra forma, o uso de estratgias de negociao agressivas poderiam danificar o relacionamento com os fornecedores ou acarretar em retaliao por parte destes. Nos casos onde o poder de barganha da empresa inferior fora do mercado fornecedor, a alternativa procurar outras opes de produtos ou de empresas fornecedoras. Tal pode ser realizado atravs de pesquisas de mercado ou at com trabalhos de Pesquisa & Desenvolvimento de novos produtos. O objetivo deve ser diversificar suas opes de fornecimento.

3.3.1.3.5. Planos de ao

A quarta fase da abordagem de Kraljic (1983) refora os tipos de aes tomadas pelas empresas em relao s estratgias de aquisio adotadas,

50 demonstradas na Figura 6 e explicadas posteriormente, especificamente, tratandose dos itens classificados como estratgicos . Quando o poder de barganha da empresa compradora no consegue sobrepujar a fora da empresa vendedora, as estratgias indicadas so a diversificao das aquisies, a consolidao da demanda num nico fornecedor, a aceitao dos altos preos praticados e o atendimento de toda sua necessidade com a expanso da cobertura contratual. Entretanto, a fim de reduzir o problema da dependncia numa nica fonte, a empresa deve buscar alternativas de fornecedores, de produtos ou at mesmo analisar a possibilidade de fabricao prpria (make or buy). Por outro lado, quando a empresa tem o poder de compra, Kraljic (1983) recomenda aumentar a abrangncia dos contratos de fornecimento com mais de
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uma ou vrias fontes. Desta maneira pode-se explorar as condies favorveis de mercado, obter melhores preos como conseqncia da concorrncia entre os fornecedores, otimizar os nveis de estoques, aproveitar as oportunidades de parcerias no curto e longo prazo, definindo claramente os riscos, custos, retornos e implicaes estratgicas.

3.3.1.4. Algumas reflexes sobre o Modelo de Compra Estratgico de Kraljic

Alguns pesquisadores que prope algumas consideraes sobre o modelo de Kraljic (1983). Gelderman e Weele (2001) afirmam que o sucesso no gerenciamento de uma cadeia de suprimentos requer uma gesto eficaz e eficiente do portflio de produtos. Nesse sentido, os autores destacam o modelo de Kraljic (1983) como o primeiro a introduzir uma abordagem prtica e compreensiva na gesto de compras e de fornecedores. Com a categorizao de produtos na matriz de diagnstico 2 X 2, foram identificados caminhos que ajudaram na evoluo do gerenciamento da relao entre esses dois elementos integrantes da cadeia de

51 fornecimento. Dessa forma, recentes aplicaes tm sido introduzidas na prtica empresarial como: a seleo e desenvolvimento de fornecedores; o envolvimento destes na elaborao, no desenvolvimento e na especificao de produtos e servios; a interao entre as reas clientes, profissionais de compras e fornecedores em todas as etapas do processo; facilitao na mudana de processos internos nas empresas e o desenvolvimento de competncias interorganizacionais. Vrios autores se basearam nas idias de Kraljic (1983) para desenvolverem outros modelos de gesto de portflio, ainda vista como uma teoria dominante tanto na rea acadmica quanto na prxis empresarial. Mas, apesar da crescente popularizao no uso dessas tcnicas, Gelderman e Weele (2001) ressaltam que as pesquisas nessa rea ainda no revelam claramente como o modelo de Kraljic (1983) influencia os profissionais de compras na escolha das estratgias de compras; como os mesmos lidam com o posicionamento de itens e de
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fornecedores dentro da matriz 2 x 2 e quais so os resultados que derivam do uso dessa tcnica. Os autores chamam a ateno tambm para problemas decorrentes da abordagem de Kraljic (1983) no que se refere s recomendaes de levar em considerao apenas o risco de fornecimento e o uso do poder de compras perante os fornecedores. Gelderman (2001) questiona o exato significado de impacto no lucro e pondera como se pode medir a diferena entre o alto e baixo risco de fornecimento. Para o autor, a grande complexidade nas decises relativas aos negcios numa organizao no permite o seguimento de simples recomendaes com base em apenas duas dimenses, pois deve-se considerar outras variveis na anlise de portflio. Mesmo assim, no h como definir, objetivamente, o peso de cada um desses fatores para a organizao e, uma vez que no h como indicar procedimentos simples e padronizados na anlise da Matriz de Portflio, os responsveis pela tomada de deciso devem buscar um consenso ao definirem o nvel de importncia de cada varivel-chave. Devido a tal subjetividade, as organizaes devem determinar seus prprios critrios mediante uma reflexo aprofundada sobre cada fator envolvido no processo. Outra questo levantada por Gelderman e Weele (2001) se refere ao uso das estratgias de compras sugeridas por Kraljic (1983). A princpio, os conceitos de:

52 processamento eficiente; explorao do poder de compras; parceria estratgica e garantia de volume, parecem idias bastante simples e lgicas. Entretanto, ao aprofundar estudos sobre o modelo, os autores concluem que essas recomendaes so, por natureza, genricas e produzem indicaes apenas superficiais sobre uma gesto de relacionamento com os fornecedores. Ou seja, a idia de utilizar a fora de compras significa apenas aproveitar-se de uma estrutura de dependncia dos fornecedores na cadeia de suprimentos, dado que as circunstncias propiciam s empresas uma situao de conforto quando esto na posio de compradora. Seguindo essa linha de pensamento, Gelderman (2001) destaca que, na teoria de Kraljic (1983) a empresa fornecedora relegada a um segundo plano, uma vez que suas estratgias e possveis reaes perante a aplicao do modelo no so consideradas. Num enfoque mais crtico, o autor ressalta a necessidade de
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se mudar esta viso, pois na anlise de portflio preciso considerar tambm as caractersticas do fornecedor, seja quando o produto de aquisio j tenha sido desenvolvido (j exista a partir da sua prpria especificao) ou quando h um envolvimento prvio de todas as partes ainda na fase de elaborao ou desenho do produto. Ainda, segundo Gelderman (2001), quando se aplicam, puramente, as estratgias sugeridas por Kraljic (1983), perde-se a dinmica relacionada fora que o fornecedor pode obter e, uma vez que existe um conflito natural no qual as empresas buscam formas de influenciar sua posio de poder na cadeia, as posies na matriz de portflio sero sempre suscetveis dinmica existente no relacionamento entre esses dois elementos. Nesse sentido, obter uma condio de sucesso provm da habilidade da empresa, seja compradora ou fornecedora, em realizar movimentaes da sua posio de fora atual para outras mais favorveis; possibilidade que no abordada na teoria de Kraljic (1983), quando este se refere ao processo de implementao do modelo de portflio. Caniels e Gelderman (2005) tambm destacam a importncia do modelo de Kraljic (1983), no que se refere sua influncia nas atividades dos profissionais de Compras e na inspirao para os acadmicos, pois com a ajuda da Matriz de Portflio os profissionais podem entender e diferenciar as caractersticas das

53 vrias empresas fornecedoras, adotar as estratgias mais apropriadas para cada categoria e assim melhorar a gesto de relacionamento na cadeia. Entretanto, para os autores, Kraljic (1983) no prioriza um equilbrio na relao de fora e dependncia entre as empresas compradora e vendedora. Nesse sentido, os autores realizaram um estudo mais aprofundado para definir conceitos de fora e dependncia e analis-los na perspectiva tanto do comprador quanto do fornecedor, ou seja, para eles a dependncia pode ser entendida como mtua e no somente do ponto de vista de Compras. Os autores sugerem a busca de equilbrio entre as partes atravs de uma relao de interdependncia em vez de dependncia, com a existncia de um relacionamento colaborativo, de longo prazo, no qual ambas as partes realizam investimentos. Confiana mtua e comprometimento caracterizam esse relacionamento entre empresa compradora e fornecedora, o que gera motivao para manuteno da
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parceria e que tambm pode ser vista como uma barreira para sada de uma das partes. No caso contrrio, quando h uma parte com maior poder no relacionamento e que faz uso recorrente dessa fora, h que se considerar a possibilidade de se prejudicar o lado mais fraco e, com isso, a parceria pode se tornar improdutiva, com menos cooperao e possvel gerao de conflitos, podendo at acarretar um rompimento da relao. Uma das concluses de Caniels e Gelderman (2005) que, mesmo quando um relacionamento com alto envolvimento entre Compras e fornecedores no resulta necessariamente num equilbrio na posio de fora entre as partes, isso acaba acarretando resultados satisfatrios, pelo menos no ponto de vista da empresa compradora. Atravs de um estudo de caso numa empresa holandesa sobre as condies que propiciam a aplicao prtica e bem sucedida das estratgias relacionadas ao modelo de portflio, Gelderman (2001) identificou a dicotomia existente entre manter e mover as categorias de itens entre os quadrantes na matriz de portflio. O autor conclui que, para cada categoria de itens, existem dois tipos diferentes de recomendaes estratgicas:

54

Manter a mesma posio dentro da matriz: significa assegurar o fornecimento dentro de um cenrio existente, seja por razes favorveis ou pela impossibilidade de mudana devido a riscos na adoo de estratgias diferentes. Buscar outras posies na matriz de portflio: descrita como mais efetiva e de natureza radical pois, quando possvel e desejvel, outras posies podem ser identificadas e estabelecidas conforme mostrado na Figura 7 a seguir.
Terminar parceria, encontrar novo fornecedor Explorar poder de compra Desenvolver parceria estratgica Aceitar monoplio Manter parceria estratgica Estratgico 1 7 2 3

Alto

Alavancados

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Impacto Financeiro

4 8 5

Baixo

9 No crticos Baixo Risco do fornecimento Reduzir risco e dependncia, encontrar opes Aceitar dependncia. Assegurar volume, reduzir impactos negativos Gargalo Alto

Processamento eficiente de pedidos Consolidao de demandas

Figura 7 - Viso das estratgias de compras para os quadrantes na matriz de portflio (Gelderman, 2001)

55 No caso dos itens gargalo, mesmo se tratando de itens de baixo valor, mas que trazem um risco no fornecimento para a organizao, pode ser oportuno buscar alternativas no que se refere ampliao ou simplificao das caractersticas do item necessrio, assim como desenvolver produtos alternativos, o que d abertura para desenvolvimento de novos fornecedores. A diversificao contribui para a reduo do risco no fornecimento e tambm na reduo de dependncia dos fornecedores, o que possibilita a movimentao para o quadrante dos itens no-crticos. Os itens no-criticos, quando consolidados num grande volume de compras, aumenta o poder de compra da empresa. Alm disso, tambm existe a opo de padronizao de produtos, o que faz com que a categoria possa migrar para o quadrante relacionado aos itens alavancados.
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Para os itens alavancados movimentar-se dentro da matriz significa abrir mo das estratgias usualmente recomendadas como explorar o poder de fora e realizar concorrncias, para estabelecer parcerias atravs de cooperao estratgica, na qual o fornecedor pode contribuir para a vantagem competitiva da organizao compradora. Gelderman (2001) chama a ateno que mover-se do quadrante alavancado para o estratgico uma situao de exceo e possvel somente nos casos em que h envolvimento de fornecedores com maior avano tecnolgico. Considerada como a abordagem mais usada, no caso dos itens estratgicos, a manuteno de uma parceria ou aliana reduz o risco no fornecimento. Entretanto, Gelderman (2001) identificou no seu estudo de caso que, na prtica, duas estratgias adicionais so aplicadas como: submeter-se s condies da empresa fornecedora, quando se trata de solues proprietrias, ou terminar uma parceria atravs da busca de fontes alternativas, a fim de reduzir o nvel de dependncia num determinado fornecedor.