Gesto da Qualidade

Prof. Wagner Teixeira dos Santos

Wagner Teixeira dos Santos

GESTO DA QUALIDADE
Educao a Distncia

LISTA DE FIGURAS

Figura 1

Metodologia de implementao do sistema de gesto da qualidade

15

Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16

Definio da unidade de negcio Modelo de um processo genrico Ciclo PDCA Fluxograma da lgica operacional Seqncia e interao dos processos Tringulo da documentao Esforos para melhoria contnua do SGQ Folha de verificao Grfico de PARETO Histograma Carta de controle Diagrama de causa e efeito Diagrama de disperso Fluxograma simplificado do processo de fabricao Tipos de auditoria da qualidade

16 18 20 23 24 25 32 50 51 51 52 53 54 55 62

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 Tabela 6 Tabela 7

A Srie de Normas ISO 9000 Objetivos e metas da qualidade Processos das etapas de padronizao e delineamento do SGQ Tipos de MQ Desdobramento das metas da empresa WHBS Programa de auditoria Plano de ao corretiva

13 17 22 25 30 46 58

SUMRIO

INTRODUO 1 2
2.1 2.2 2.3

7 9 PRINCPIOS E ESTRATGIA DE 11
11 13 DE IMPLEMENTAO DA GESTO DA 14

HISTRICO CONCEITOS,
CONCEITOS PRINCPIOS ESTRATGIA QUALIDADE

IMPLEMENTAO DA GESTO DA QUALIDADE

2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5

Definio da Unidade de Negcio Definio da Poltica e dos Objetivos da Qualidade Gerenciamento e Mapeamento de Processos Padronizao dos Processos Delineamento do SGQ

15 16 17 21 22

3
3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4

SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE

REQUISITOS GERAIS DOCUMENTAO Generalidades Manual da Qualidade (MQ) Controle de Documentos Controle de Registros

23
23 24 24 25 26 26

4
4.1 4.2 4.3 4.4 4.4.1 4.4.2 4.5 4.6

RESPONSABILIDADE DA DIREO
COMPROMETIMENTO DA DIREO FOCO NO CLIENTE POLTICA DA QUALIDADE PLANEJAMENTO Objetivos da Qualidade Planejamento da Qualidade RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E COMUNICAO ANLISE CRTICA PELA DIREO

28
28 28 29 30 30 31 31 31

5
5.1 5.2 5.3 5.4

GESTO DE RECURSOS
PROVISO DE RECURSOS RECURSOS HUMANOS INFRA-ESTRUTURA AMBIENTE DE TRABALHO

34
34 34 35 35

6
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.5.1 6.5.2

REALIZAO DO PRODUTO
PLANEJAMENTO DA REALIZAO DO PRODUTO PROCESSOS RELACIONADOS A CLIENTES PROJETO E DESENVOLVIMENTO AQUISIO PRODUO E FORNECIMENTO DE SERVIO Controle de Produo e Fornecimento de Servio Validao dos Processos de Produo e Fornecimento de Servio

38
38 38 39 40 41 41 41

6.5.3 6.5.4 6.5.5 6.6

Identificao e Rastreabilidade Propriedade do Cliente Preservao do Produto CONTROLE DE DISPOSITIVOS DE MEDIO E

41 42 42 42

MONITORAMENTO

7
7.1 7.1.1 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.3 7.4 7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.4.4

MEDIO, ANLISE E MELHORIA

GENERALIDADES Custos da Qualidade MEDIO E MONITORAMENTO Satisfao de Clientes Auditoria Medio e Monitoramento de Processos Medio e Monitoramento de Produto CONTROLE DE PRODUTO NO-CONFORME ANLISE DE DADOS Folha de Verificao / Lista de Verificao Grfico de PARETO Histograma Cartas de Controle

43
43 43 44 44 44 46 47 48 49 49 50 51 52

7.4.5 7.4.6 7.4.7 7.5 7.5.1 7.5.1.1 7.5.1.2 7.5.2 7.5.3

Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Disperso Fluxograma MELHORIAS Melhorias Contnuas Kaizen Poka-yoke Ao Corretiva Ao Preventiva

53 53 54 55 55 56 57 57 58

CERTIFICAO QUALIDADE

DO

SISTEMA

DE

GESTO

DA 59

CONSIDERAES FINAIS REFERNCIAS

64 65

INTRODUO

Hoje em dia estamos vivenciando um cenrio em que a qualidade no significa apenas controle de produo, ou a qualidade inerente de bens e servios, ou o uso de ferramentas e mtodos de gesto, ou mesmo uma assistncia tcnica adequada. Ampliando o entendimento, o conceito de qualidade total ou gesto de qualidade passou a significar um modelo de gerenciamento que busca eficincia e a eficcia das organizaes. O fato que a gesto da qualidade influencia o ser humano em sua maneira de pensar e agir, pois compreende uma viso macro da existncia humana (MARSHALL JUNIOR, 2006). O TQC (Total Quality Control), iniciado pelos japoneses h

aproximadamente meio sculo, originou o Controle para Gesto e, posteriormente, o conceito da Gesto da Qualidade Total (GQT), o qual foi adotado em diversas organizaes do mundo. O GQT possui uma gama de aes que normalmente possibilitam as organizaes a superarem as constantes crises no mundo dos negcios, pois permite contornar os problemas atravs da criatividade e comprometimento dos trabalhadores. Outro ponto de destaque do GQT proporcionar s organizaes a facilidade em adequar o sistema de gesto da qualidade, conforme os modelos da famlia ISO 9000 (VIEIRA FILHO, 2007).

A srie de normas ISO 9000 um conjunto de normas e diretrizes internacionais para sistemas de gesto da qualidade. Desde sua primeira publicao, em 1987, ela tem obtido reputao mundial como a base para estabelecimento de sistemas de gesto da qualidade.

A norma ISO 9000, assim como a ISO 14000, so conhecidas como normas genricas de sistemas de gesto, sendo que (MELLO, 2008): genrico: significa que a mesma norma pode ser aplicada a qualquer tipo de organizao, grande ou pequena, seja qual for seu produto, inclusive quando ela na verdade um servio, em qualquer setor de atividade, e seja qual for seu meio de negcio, podendo ser uma administrao pblica ou um departamento do governo;

sistema de gesto: refere-se a tudo o que a organizao faz para gerenciar seus processos e atividades. Objetiva-se, aqui, mostrar a importncia de um Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) com base na norma ISO 9001:2000, incorporando a este modelo de sistema de gesto algumas das ferramentas gerencias do GQT.

Wagner Teixeira dos Santos

1 HISTRICO

Apesar de o conceito qualidade ser conhecido h milhares de anos, somente de modo recente a qualidade apareceu como uma funo gerencial, a qual se ampliou e atualmente considerada uma ferramenta essencial para o sucesso estratgico das organizaes. A histria e evoluo do entendimento da qualidade como gesto passou por quatro estgios marcantes: inspeo do produto, controle estatstico da qualidade, garantia da qualidade e a gesto estratgica da qualidade. O GQT alavancou os princpios da gesto da qualidade e possibilitou a abordagem da qualidade no mbito estratgico dos negcios, criando um antagonismo favorvel s organizaes que possua um SGQ versus os tradicionais modelos de controle de qualidade. Igualmente, o cdigo de defesa do consumidor, as normas internacionais, como a famlia ISO 9000, revolucionaram o conceito qualidade, consolidando-a em todos os pontos do negcio (MARSHALL JUNIOR, 2006). Com o aparecimento das normas BS 4891 e BS 5179, as quais tinham carter de cdigo de prticas, sem qualquer aplicao em situaes contratuais, mas que, em 1979 orientaram o surgimento da norma BS 5750, que continha, na sua parte 1, uma especificao para sistema da qualidade, e nas partes 2 e 3, especificaes para sistemas de inspeo, o que permitiu a parte 1 da BS 5750 ser utilizada em relaes contratuais. Estas normas contriburam para um padro de referncia internacional para normalizao de sistemas da qualidade e permitiram o Bristish Standard Institute (BSI) iniciar um processo de certificao de terceira parte, para avaliar e cadastrar empresas que estiverem em conformidade com o requisito dessa norma. Em 1987, a ISO lanou a famlia de normas ISO 9000, profundamente baseada em normas britnicas da qualidade e nas experincias e contribuies de especialistas e representantes de diversos pases, os quais conseguiram superar barreiras de terminologia, conceitos e prticas e chegar a um resultado que podemos considerar histrico e um marco na evoluo da garantia da gesto da qualidade. Em 1994, foi realizada a primeira reviso geral, com o objetivo de melhorar a sua interpretao e garantir a incluso dos aspectos preventivos da qualidade. Em 2000 ocorreu a segunda reviso, mais significativa, tendo maior

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nfase no s aos aspectos industriais de manufatura, mas tambm os de servios (MARSHALL JUNIOR, 2006). O protocolo da ISO requer que todas as normas sejam revisadas a cada cinco anos para determinar se elas devem ser confirmadas, revisadas ou aperfeioadas. A verso 1994 da famlia ISO 9000 foi revisada pelo Comit Tcnico TC 176 da ISO (International Organization for Standardization) (MELLO, 2008).

11

2 CONCEITOS, PRINCPIOS E ESTRATGIA DE IMPLEMENTAO DA GESTO DA QUALIDADE

2.1 CONCEITOS

Segundo a norma NBR ISO 9000:2000 Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio, qualidade significa: grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos. Outras explicaes para o termo qualidade so: conformidade com as especificaes; valor por dinheiro; adequao para o uso; atratividade de mercado; e satisfao do cliente (MARANHO, 2006). H ainda outras cinco definies do conceito qualidade (MARTINS; LAUGENI, 2005): transcendental: entende-se qualidade como sendo constituda de padres elevadssimos, mundialmente reconhecidos; focada no produto: a qualidade constituda de variveis e atributos que podem ser medidos e controlados, alm de ser determinada e percebida pelo cliente. Para fins de controle, devemos considerar os seguintes elementos: caractersticas operacionais principais,

caractersticas operacionais adicionais, confiabilidade, conformidade, durabilidade, assistncia tcnica, esttica e qualidade percebida; focada no usurio: segundo Juran, a qualidade a adequao ao uso, mas existem enormes dificuldades na conceituao de termos como: uso, satisfao, durabilidade ou mesmo na identificao clara de usurio/cliente do produto; focada na fabricao: segundo P. Crosby a qualidade a adequao s normas e s especificaes; focada no valor: Feigenbaum entende que, para o consumidor, a qualidade uma questo de o produto ser adequado ao uso e ao preo.

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Sistema um conjunto organizado de recursos e regras que faz com que um ser permanea vivo, em outras palavras, sistema o composto de vrios subsistemas (partes), que trabalham de maneira harmnica para atender a um objetivo comum para o qual o sistema foi criado. J a NBR ISO 9000 define Sistema de Gesto da Qualidade como: Sistema para estabelecer polticas e objetivos, e para atingir estes objetivos para dirigir e controlar uma organizao, no que diz respeito Qualidade (MARANHO, 2006). Devido necessidade de padres internacionais de engenharia, no perodo ps-guerra foi realizada uma reunio em Londres, Inglaterra em 1946, com representantes de 25 pases, os quais decidiram criar uma organizao internacional com a finalidade de facilitar, em nvel mundial, a coordenao e a unificao de normas industriais. Com sede em Genebra, Sua essa organizao comeou a funcionar oficialmente em 23 de fevereiro de 1947 com a denominao International Organization for Standardization (ISO), ou Organizao Internacional de

Normalizao (MARSHALL JUNIOR, 2006). No raro algum notar a falta de correspondncia entre a sigla oficial ISO e o nome International Organization for Standardization, pois deveria ser IOS. O fato que iso uma palavra derivada do grego isos, significando igual, a qual deu origem ao prefixo iso-, utilizado em grande quantidade de termos (por exemplo, isomtrico, ismero e isonomia). Alm disso, a sigla vlida nos dois idiomas oficiais da organizao internacional: ingls e francs (MARSHALL JUNIOR, 2006). A famlia ISO 9000 composta de quatro normas conforme Tabela 1. E neste arranjo que a Norma NBR ISO 9000 o ponto de partida, uma vez que ela fixa as bases para construo dos Sistemas de Gesto da Qualidade: fundamentos e vocabulrios, pois sem a terminologia no h base consistente para estabelecer parmetros para a desejada padronizao. O objetivo da terminologia limitar a variedade de interpretaes, permitindo fixar termos comuns como referncias para negociao de contratos (MARANHO, 2006).

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Tabela 1 A srie de normas ISO 9000 Nmero Ttulo NBR ISO 9000 Sistemas de Gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio NBR ISO 9001 Sistemas de Gesto da qualidade Requisitos Finalidade Estabelecer os fundamentos e o vocabulrio da qualidade.

Especificao dos requisitos de sistemas de gesto da qualidade para uma organizao produzir produtos conformes e obter satisfao dos clientes. a nica norma de natureza contratual da srie 9000. NBR ISO 9004 Sistemas de Gesto da Prover guia para sistemas de qualidade Diretrizes para gesto da qualidade, incluindo melhorias de desempenho melhorias contnuas, para satisfao dos clientes e outras partes interessadas. NBR ISO Diretrizes para auditoria de Prover requisitos e diretrizes para 19011 SGQ e gesto ambiental processos de auditoria (SGQ/SGA).

2.2 PRINCPIOS

Tanto a NBR ISO 9000 quanto a NBR ISO 9004 apresentam oito princpios de gesto da qualidade, os quais formam a base para as normas de sistema de gesto da qualidade da famlia ISO 9000. A NBR ISO 9000 esclarece que os oitos princpios de gesto da qualidade tm como objetivo ajudar as organizaes a alcanarem um sucesso sustentado. E a NBR ISO 9004 ainda refora que tais princpios, se utilizados com sucesso pela Alta Direo, resultaro em melhoria de desempenho, em benefcios financeiros, na criao de valor e no aumento de estabilidade. A seguir listaremos os oitos princpios de gesto da qualidade conforme descrito na NBR ISO 9000, os quais so (MELLO, 2008): IFoco no cliente: organizaes dependem de seus clientes e, portanto, recomendvel que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente, seus requisitos e procurem exceder as expectativas. II Liderana: lderes estabelecem uma unidade de propsito e o rumo da organizao. Convm que eles criem e mantenham o ambiente

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interno, no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propsito de alcanar os objetivos da organizao. III - Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os nveis so a base de uma organizao, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefcio da organizao. IV - Abordagem de processo: um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um processo. V - Abordagem sistema para a gesto: identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados, como um sistema, contribui para a eficcia e eficincia da organizao no sentido desta alcanar os seus objetivos. VI - Melhoria contnua: melhoria contnua do desempenho global da organizao deve ser um objetivo permanente da organizao. VII - Tomada de deciso baseada em fatos: decises eficazes so baseadas na anlise de dados e informaes. VIII - Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores: uma organizao e seus fornecedores so interdependentes, e uma relao de benefcios mtuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.

2.3 ESTRATGIA DE IMPLEMENTAO DA GESTO DA QUALIDADE

A implementao do SGQ com base na famlia ISO 9000 obedece ao princpio da abordagem por processo, conforme sistemtica apresentada na Figura 1 (MELLO, 2008).

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Sistema de Gesto da Qualidade Melhoria Contnua

5
Responsabilidade da Direo

Clientes

Gesto de Recursos

Medio, Anlise e Melhoria

Clientes

7
Realizao do produto
Produto

Requisitos

ENTRADA

SADA

Satisfao

Figura 1. Metodologia de implementao do sistema de gesto da qualidade

2.3.1 Definio da Unidade de Negcio

Unidade de negcios um conjunto de pessoas que se unem para processar energia, materiais e informaes (conhecimento) provenientes da sociedade e, assim, produzir produtos para satisfazer s necessidades de sobrevivncia das pessoas dessa mesma sociedade.

Assim sendo, toda organizao composta por diversas unidades de negcio, ou seja, a unidade de negcios uma unidade organizacional, com definio de autoridade sobre processos afins e responsabilidades sobre os resultados operacionais, que contribui para a realizao da misso da empresa. O comprometimento pessoal vital para o sucesso da unidade de negcio e poderia estar representado em termos de: misso, fornecedores, insumos, macro processo, produtos e clientes, conforme apresentado na Figura 2 (MELLO, 2008).

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MISSO:compromisso e dever da unidade para com a empresa.

UNIDADE DE NEGCIO

Fornecedores: aqueles que abastecem e propiciam os insumos necessrios, podem ser internos ou externos.

Insumos: o que transformado, modificado ou tratado na execuo de um processo.

(Macro) Processo: representao esquemtica da seqncia de processos que levam a um resultado esperado (efeito desejado)

Produtos: bens ou servios, com determinadas caractersticas, que satisfazem s necessidades e aos desejos dos clientes

Clientes: todo aquele que recebe um produto ou servio e afetado, direta ou indiretamente, por sua qualidade; pode ser interno ou externo.

Figura 2. Definio da unidade de negcio

2.3.2 Definio da Poltica e dos Objetivos da Qualidade

Primeiramente precisamos entender que viso, misso e poltica so termos distintos e no abordam o mesmo assunto (MELLO, 2008): viso: a viso expressa o sonho da alta direo de como ela deseja que a sua empresa se encontre dentro de uma ou meia dcada; misso: o compromisso e dever da organizao com as partes interessadas, ou seja, os stakeholders, grupos de interesse, os quais podem ser influenciados ou influenciar a operao produtiva. Os stakeholders so classificados como: internos (empregados da operao) ou externos (sociedade, grupos comunitrios, acionistas, fornecedores, clientes e consumidores); poltica: uma poltica da qualidade reflete intenes e diretrizes globais de uma organizao, relativas qualidade, expressas pela alta direo. Assim, o processo de formulao da poltica da qualidade deve levar

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em considerao a viso e misso da organizao, bem como o estudo da situao estratgica em relao aos seus concorrentes e ao mercado, para que possa servir como uma diretriz para futuras aes gerenciais. Um objetivo da qualidade indica o que pretendemos atingir, enquanto a meta nos informa o quanto e quando pretendemos atingir esse objetivo. A NBR ISO 9001:2000, determina que os objetivos da qualidade sejam institudos nas funes e nveis pertinentes da organizao, mensurveis e consistentes com a poltica da qualidade. interessante que os objetivos da qualidade devam ser: mensurvel, compreensvel, abrangente, aplicvel, atingvel, mantido com facilidade e

econmico. A Tabela 2 apresenta exemplos de objetivos e metas da qualidade (MELLO, 2008). Tabela 2 Objetivos e metas da qualidade Empresa WH Objetivos Atender os compromissos assumidos com os clientes. Prevenir a ocorrncia conformidades. de no- Metas Cumprir 90% de entrega mensal de nossos produtos. Reduzir 40% ao ano as devolues de campo. Reduzir 50% as falhas em lotespilotos para cada novo produto lanado. Possuir 95% de fornecedores com qualidade assegurada em dois anos. Reduzir em 10% ao ano o nmero de reclamaes de clientes. Aumentar o faturamento em 15% ao ano.

Melhorar processos.

continuamente

os

2.3.3 Gerenciamento e Mapeamento de Processos

A NBR ISO 9000 define processo como: conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam entradas em sadas. Na realidade tudo o que acontece na terra, tudo que percebemos ou fazemos so processos. A cada

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processo, identificamos a presena de trs agentes: entrada, transformao e resultado da transformao. O cliente a razo de ser do processo. A Figura 3 exibe o que denominamos intuitivamente de processo (MARANHO, 2006).

Figura 3. Modelo de um processo genrico

quatro

processos

centrais,

fundamentais

que

praticamente

movimentam as organizaes, dos quais depende sua capacidade de proporcionar expressivo valor ao cliente, alm de sua sobrevivncia e crescimento, os quais so: desenvolver o produto/servio; gerar pedidos; atender aos pedidos; e atender os clientes. Outro conceito a existncia dos processos fundamentais ou primrios, processos de apoio e processos gerenciais, este ltimo aplicvel quando a organizao parte do foco do cliente. (MELLO, 2008): processos primrios: so os que tocam o cliente. Qualquer falha, o cliente logo identifica; processos de apoio: so os que colaboram com os processos primrios na obteno do sucesso junto aos clientes; processos gerenciais: so os que existem para coordenar as atividades de apoio e dos processos primrios. Embora os processos possuam caractersticas comuns, eles podem variar expressivamente quanto aos termos de modo de operao, conforme seu estgio de evoluo, sua inter-relao com outros processos e a natureza especfica dos resultados produzidos. Alm das caractersticas comuns, os processos tambm compem a estrutura organizacional por meio de uma hierarquia (MELLO, 2008):

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macro processo: um processo que geralmente envolve mais que uma funo na estrutura organizacional e sua operao tem impacto significativo no modo como a organizao funciona; processo: um conjunto de atividades seqenciais (conectadas), relacionadas e lgicas que tomam uma entrada com um fornecedor, acrescentam valor a esta e produzem uma sada (resultado) para o consumidor; atividades: so as coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso; tarefa ou operao: uma parte especfica do trabalho, ou melhor, o menor micro-enfoque do processo, podendo ser um nico elemento e/ou subconjunto de uma atividade. Para atendimento de todas as dimenses que envolvem os processos de uma organizao, faz-se necessria a identificao e gerenciamento dos processos inter-relacionados e interativos, evento denominado de abordagem de processo pela famlia ISO 9000 (MELLO, 2008). A NBR ISO 9000:2000 traz o seguinte esclarecimento sobre a importncia da abordagem por processo:

Para que as organizaes funcionem de forma eficaz, elas tm que identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos. Quase sempre, a sada de um processo se constitui na entrada do processo seguinte. A identificao sistemtica e a gesto dos processos empregados na organizao, e, particularmente, as interaes entre tais processos so conhecidas como abordagem de processos (MELLO, 2008).

Apesar de toda a potencialidade, a abordagem por processos ainda no est devidamente compreendida pelas organizaes. A gesto organizacional com foco na abordagem por processos provoca grandes melhorias na forma em que as atividades so realizadas, proporcionando as organizaes a oferecerem produtos e servios de qualidade, aplicando processos eficientes e eficazes para produzi-los e vend-los. Em meio aos diversos benefcios em adotar uma abordagem por processos, podemos citar os seguintes (MARANHO, 2006):

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aproximar o funcionamento da organizao aos inmeros exemplos existentes na natureza, tornando-a mais eficaz e eficientemente possvel, mais sinrgica; identificar, com preciso, quais so os clientes de cada processo; alinhar os processos com a misso, a viso e a estratgia; identificar e solucionar problemas e implementar melhorias; facilitar o alinhamento e a consistncia da arquitetura organizacional; viabilizar as necessidade de mudanas na organizao; auxiliar a identificao de inconsistncias, duplicidades e omisses; e possibilitar a visualizao de interaes com entidades externas. Alm das vantagens acima relacionadas, a abordagem de processo proporciona a utilizao do Ciclo PDCA. O ciclo PDCA, tambm conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como ciclo de Deming, o responsvel por seu desenvolvimento e conhecimento. O ciclo PDCA um mtodo gerencial para promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contnuo. Praticando-as de forma cclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contnua e sistemtica nas organizaes, consolidando a padronizao das prticas. As quatro fases so mostradas na Figura 4 e explicadas a seguir (MELLO, 2008):

Figura 4. Ciclo PDCA

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Planejar (Plan): estabelecer os objetivos e processos necessrios para alcanar os resultados de acordo com os requisitos dos clientes a com as polticas da organizao; Executar (Do): implementar os processos; Verificar (Check): monitorar e medir os processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e registrar os resultados; Atuar corretivamente (Act): tomar aes para continuamente melhorar o desempenho do processo. Objetiva-se com a aplicao do PDCA a melhoria contnua de cada processo, proporcionando a melhoria do macro processo e, conseqentemente, a melhoria contnua do SGQ (MELLO, 2008).

2.3.4 Padronizao dos Processos

Objetivando o complemento do mapeamento dos processos crticos, o fornecimento dos detalhes a respeito da operacionalizao de cada atividade, definindo quem, onde, como, quando, e por que imprescindvel a padronizao dos processos. Tal padronizao busca atender dois objetivos (MELLO, 2008): obter resultados previsveis em processos repetitivos, garantindo assim a qualidade previsvel aos clientes; proporcionar e manter o domnio tecnolgico das organizaes. A padronizao dos processos realizada mediante dois tipos de padres (MELLO, 2008): padres de sistemas: so documentos institudos para assuntos que dizem respeito organizao e suas interfaces. Exemplo:

organograma, procedimento de aquisio, procedimento de controle de documento, procedimento de projeto; padres tcnicos: so documentos institudos para assuntos tcnicos relacionados direta ou indiretamente a um produto ou processo.

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Exemplo: especificao de matria-prima, desenhos tcnicos de componente, planos de controle, folha de processo.

2.3.5 Delineamento do SGQ

Aps a definio do mapeamento dos processos e a definio da padronizao, deve-se descrever o SGQ. Para tanto, estaremos utilizando como base a norma NBR ISO 9001:2000. A Tabela 3 apresenta os processos das etapas de padronizao e delineamento do SGQ (MELLO, 2008).

Tabela 3 Processos das etapas de padronizao e delineamento do SGQ Etapa de Padronizao (Exemplos de Processos) controle de documentos projeto e desenvolvimento de produtos controle de processos produtivos aquisio planejamento da produo (PCP) vendas e servios associados (psvendas) instalao de obras admisso e demisso de funcionrios contas a pagar e a receber treinamento custos industriais recebimento de materiais inspeo de produtos definio do organograma organizacional identificao de produtos Etapa de Delineamento

controle de registros elaborao do manual da qualidade definio de autoridades e responsabilidades (descrio de cargos) anlise crtica do sistema da qualidade pela alta direo planejamento da qualidade controle de dispositivos de medio e monitoramento rastreabilidade de produtos propriedade do cliente preservao do produto anlise de dados e tcnicas estatsticas auditoria interna da qualidade medio da satisfao do cliente controle de produto no conforme ao corretiva e ao preventiva melhoria contnua

23

3 SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE

3.1 REQUISITOS GERAIS

Primeiramente devemos definir a estrutura e documentao do sistema de gesto, ou seja, quais so as etapas necessrias para implementao do SGQ e empregar o ciclo PDCA para definir a sua lgica operacional, conforme exemplo apresentado na Figura 5 (MARANHO, 2006).

Mapear os Processos - Finalidade (produto) - Escopo de aplicao - Interaes - Mtodos e critrios - Controle e medidas - Provimento de recursos - Indicadores de desempenho

Monitorar o Processo e Medir os Resultados

Analisar os resultados

Planejar e Implementar Aes de Melhoria

Figura 5. Fluxograma da lgica operacional

O SGQ deve focar a satisfao do cliente com produtos adequados. Para tanto, a organizao deve identificar os processos necessrios, a sua aplicao por toda a organizao e determinar a seqncia e interao desses processos. A Figura 6 um exemplo de seqncia e interao dos processos. (MARANHO, 2006).

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COMERCIAL

INDUSTRIAL

C L I E N T E

Marketing

Projeto e Desenv. Suprimentos Produo Expedio

Vendas

P.C.P.

C L I E N T E

Contbil-Financeiro Recursos Humanos Tecnologia da Informao

APOIO
Atividades agregam valor

Figura 6. Seqncia e interao dos processos

O SGQ tambm deve determinar critrios e mtodos necessrios para assegurar que a operao e o controle desses processos sejam eficazes; assegurar a disponibilidade de recursos e informaes necessrias para apoiar a operao e o monitoramento desses processos; monitorar, medir e analisar esses processos, e implementar aes necessrias para atingir os resultados planejados e a melhoria contnua desses processos. Alm disso, o SGQ deve contemplar a identificao e o controle de processos terceirizados, caso a organizao opte em adquirir externamente algum processo que afete a conformidade do produto (MARANHO, 2006).

3.2 DOCUMENTAO

3.2.1 Generalidades

A documentao do SGQ pode variar de acordo com o tamanho da organizao e tipo de atividades, a complexidade dos processos e suas interaes e com a competncia do pessoal. No entanto, de um modo geral, a documentao do

25

SGQ deve incluir: declaraes documentadas da poltica da qualidade e dos objetivos da qualidade; Manual da Qualidade (MQ); procedimentos; registros da qualidade; e outros documentos necessrios organizao para assegurar o planejamento, a operao e o controle eficazes de seus processos. importante enfatizar que a documentao pode estar em qualquer forma ou tipo de mdia. A Figura 7 uma das formas de ilustrar os documentos do SGQ (MARANHO, 2006).

Nvel: Estratgico MQ o que a empresa faz (para proporcionar confiana para si e para o cliente) Nvel: Ttico como a empresa faz Nvel: Operacional detalhes de como a empresa faz Nvel: Operacional como a empresa demonstra a qualidade efetivamente aplicada

Procedimentos / Planos da Qualidade Instrues de Trabalho, Mtodos, Folhas de Processo, Especificaes, etc. REGISTROS Relatrios, resultados de auditoria, registros de treinamento, fichas de controle de processo.

Figura 7. Tringulo da documentao

3.2.2 Manual da Qualidade (MQ)

O MQ o documento que descreve o escopo do SGQ em sua ntegra, especificando e/ou referenciando os demais documentos e a descrio de e interao entre os processos do SGQ. O MQ pode ser utilizado para a organizao demonstrar o seu SGQ para clientes ou fornecedores. H dois tipos de MQ, conforme Tabela 4 (MELLO, 2008).

Tabela 4 Tipos de MQ Tipos de MQ Auto-suficiente (stand alone) Referncia (rood map) Fundamentao na Norma O MQ inclui os procedimentos documentados. O MQ faz referncia aos procedimentos documentados.

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3.2.3 Controle de Documentos

Os documentos do SGQ devem ser controlados. Para tanto, deve ser institudo um procedimento que defina os seguintes controles (MARANHO, 2006): a) aprovar documentos quanto a sua adequao, antes da sua emisso; b) analis-los criticamente e atualiz-los quando necessrio, e reaprovar documentos; c) assegurar que alteraes e a situao da reviso atual dos documentos sejam identificadas; d) assegurar que as verses pertinentes de documentos aplicveis estejam disponveis nos locais de uso; e) assegurar que os documentos permaneam legveis e prontamente identificveis; f) assegurar que documentos de origem externa sejam identificados e que sua distribuio seja controlada, e g) prevenir o uso no intencional de documentos obsoletos, e aplicar identificao adequada nos casos em que forem retidos por qualquer propsito.

3.2.4 Controle de Registros

Os registros da qualidade podem ser usados para documentar a rastreabilidade do produto, avaliar de fornecedores, fornecerem evidncias de verificaes/monitoramento de produto, evidenciar aes preventivas e aes corretivas. Os registros da qualidade, por serem um tipo especial de documento, no necessitam de reviso, uma vez que eles apresentam uma atividade realizada e no precisam ser atualizados. A principal diferena entre registro da qualidade e documento que o registro relaciona-se ao passado (registro de uma atividade / qualidade realizada ou praticada), enquanto que o documento relaciona-se ao presente e ao futuro (como tenho que fazer a minha atividade e como irei faz-la

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quando ela vier a ser melhorada). A implementao dos registros requer a instituio de um procedimento documentado para definir os seguintes controles (MELLO, 2008): Identificao: cdigo ou ttulo pelo qual o registro conhecido; Armazenamento: a forma e o local onde os registros so guardados, como, por exemplo, pasta suspensa, pasta A-Z, etc.; Proteo: o tipo de proteo necessria para impedir uma possvel perda ou deteriorao do registro, como, por exemplo, backup distante de campos magnticos, em ambiente com temperatura controlada, etc.; Recuperao: a forma ou ordem como os registros so recuperados para consulta depois de armazenados, como, por exemplo, por data, ms, nmero seqencial, cdigo, diretrio, etc.; Tempo de reteno: o tempo necessrio que o registro deve ser mantido para fins de comprovao da qualidade praticada, como, por exemplo, seis meses, cinco anos, etc.; e Descarte: a forma de disposio do registro da qualidade depois de vencido o tempo de reteno, como, por exemplo, picotamento, incinerao, etc.

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4 RESPONSABILIDADE DA DIREO

4.1 COMPROMETIMENTO DA DIREO

A identificao da alta direo da empresa pode mudar de acordo com o tamanho da organizao e tipo de atividades. Independente da organizao, a alta direo deve ser composta pelo(s) principal(is) executivo(s), ou seja, o(s) executivo(s) que possui(em) autonomia para a disponibilizao dos recursos. A eficcia do SGQ est diretamente ligada ao comprometimento da alta direo, o qual pode ser evidenciado pelos seguintes pontos (MELLO, 2008): a) a comunicao organizao da importncia em atender os requisitos dos clientes, como tambm, os requisitos regulamentares e

estatutrios; b) a instituio da poltica da qualidade; c) a garantia de que os objetivos da qualidade so institudos; d) a conduo de anlises crticas do SGQ, e; e) a garantia da disponibilidade de recursos.

4.2 FOCO NO CLIENTE

O CLIENTE: Um cliente o visitante mais importante da nossa casa. Ele no depende de ns. Ns dependemos dele. Ele no uma interrupo em nosso trabalho. Ele o propsito deste trabalho. Ele no um estranho ao nosso negcio; Ele faz parte deste negcio. Ns no estamos fazendo favor em servi-lo; Ele est fazendo um favor em nos dar esta oportunidade.

Ou seja, as organizaes dependem de seus clientes e, portanto, recomendvel que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente, e seus requisitos do cliente e procurem exceder as expectativas. (MARANHO, 2006). Um SGQ eficaz deve assegurar a satisfao do cliente. Para tanto, dever de a alta direo assegurar que os requisitos do cliente so determinados e

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atendidos com o objetivo de aumentar, ou melhor, melhorar continuamente a satisfao do cliente. Deve-se ressaltar que clientes exigem produtos com caractersticas que satisfaam as suas necessidades e expectativas. Essas necessidades e expectativas so expressas nas especificaes de produto, e so, geralmente, designadas como requisitos do cliente (MARANHO, 2006).

4.3 POLTICA DA QUALIDADE

A poltica da qualidade a porta de entrada do SGQ, sendo de responsabilidade da alta direo assegurar que a poltica seja apropriada ao propsito da organizao. Inclua um comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a melhoria contnua da eficcia do SGQ, proporcione uma estrutura para instituio e anlise critica dos objetivos da qualidade, comunicada, entendida e exeqvel aos diversos nveis hierrquicos da organizao; e analisada criticamente para manuteno de sua adequao (MELLO, 2008). Ao elaborar a poltica da qualidade, convm que a organizao considere as seguintes questes: atender os objetivos dos stakeholders, ou seja, das partes interessadas da organizao. A poltica deve permitir que todos saibam o que fazer; e estar explcito o desejo da organizao em relao qualidade. Abaixo um exemplo de poltica da qualidade (VIEIRA FILHO, 2007): Clientes: atender seus clientes com produtos de qualidade; Empregados: desenvolver e capacitar seus empregados para um melhor desempenho profissional e pessoal em um ambiente favorvel participao, criatividade e inovao; Melhoria contnua: buscar continuamente a melhoria de seus processos; Sucesso duradouro: ter viso de competitividade nos negcios.

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4.4 PLANEJAMENTO

Planejar definir aquilo que deve ser feito para que a meta seja atingida (VIEIRA FILHO, 2007).

4.4.1 Objetivos da Qualidade

impossvel gerenciar aquilo que no medido, em outras palavras, s gerenciamos aquilo que medimos. Para tanto, a alta direo deve definir a qualificao (relacionados com a realizao do produto) e a quantificao (mensurao) dos objetivos da qualidade, os quais devem ser institudos e consistentes com a poltica da qualidade (MARANHO, 2006). Os objetivos da qualidade fundamentam a melhoria contnua e as anlises crticas da alta direo e devem ser comunicados nas funes e nveis pertinentes, para que os colaboradores da organizao contribuam para o seu atendimento. Convm que estes objetivos sejam desdobrados, analisados e revisados sistematicamente. A Tabela 5 um exemplo de desdobramento de objetivo e meta (MELLO, 2008).

Tabela 5 Desdobramento das metas da empresa WHBS Motivo Erro de especificao Montagem errada Componente fora especificado fabricao interna Componente fora especificado fabricao interna Outros Total do do Devolues 0,4% 0,5% 0,4% Setor responsvel Engenharia Produo Processos Controle de Qualidade do Recebimento ----Meta Valor 0,2% 0,1% 0,1% Prazo Junho de 2010 Junho de 2010 Outubro de 2010 Setembro 2010 Dezembro 2010 Dezembro 2010 de de de

0,6% 0,1% 2%

0,3% 0,1% 0,8%

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4.4.2 Planejamento da Qualidade

O planejamento da Qualidade envolve identificar que padres da qualidade so relevantes para o projeto e determinar como atingi-los. Convm que o gerenciamento da qualidade contemple os seguintes pontos: definir os requisitos que satisfaam as especificaes do cliente; definir a equipe e suas

responsabilidades; desenvolver os procedimentos e padres; e monitorar o desempenho (MARSHALL JUNIOR, 2006). Em relao ao planejamento do SGQ em si, o mesmo deve assegurar o atendimento de todos os elementos do sistema de gesto; e, caso haja a necessidade de mudana no sistema, as mesmas so planejadas e implementadas, objetivando a manuteno da sua integridade (MARANHO, 2006).

4.5 RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E COMUNICAO

A alta direo da organizao deve garantir que (MARANHO, 2006): as responsabilidades, autoridades e suas inter-relaes sejam definidas e comunicadas por toda a organizao. os canais de comunicao apropriados sejam institudos na

organizao e que seja efetuada comunicao com relao eficcia do SGQ. Adicionalmente, dever de a alta direo indicar e formalizar um membro da administrao para ser o seu representante, o qual ter a responsabilidade de gerenciar, monitorar, avaliar e coordenar o SGQ (MELLO, 2008).

4.6 ANLISE CRTICA PELA DIREO

O Ciclo PDCA, conforme abordado no item 2.3.3, um mtodo gerencial amplamente empregado e quando praticado de forma cclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contnua e sistemtica nas organizaes, consolidando

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assim a padronizao das prticas para a melhoria contnua dos processos. Girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos processos e melhoria do SGQ; a previsibilidade acontece pelo atendimento aos elementos do SGQ, pois, quando a melhoria evidente, adota-se o mtodo planejado, fundamentando ainda mais o do SGQ adotado. Para que o PDCA atue como uma ferramenta de melhoria contnua no SGQ preciso criar uma cultura de esforos e padronizao em toda a organizao. A alta direo precisa ter coragem para mudar, sendo essencial criar massa crtica em toda organizao; no podendo os colaboradores ou mesmo a alta administrao agir o PDCA sozinho (MARSHALL JUNIOR, 2006).

Esforos de todos para Melhoria Contnua do SGQ

Figura 8. Esforos para melhoria contnua do SGQ

A anlise crtica pela direo grande instrumento do SGQ, o centro nervoso e com a competncia suficiente para tornar a organizao mais competitiva. Como uma das atividades-chave, a anlise crtica proporciona que se analisem os dados das diferentes medies efetuadas, objetivando uma eventual mudana de rumo em relao poltica, estratgias, planos, objetivos, metas e indicadores. O processo da anlise crtica deve obrigatoriamente obedecer as informaes de entrada e incluir as decises de sadas, conforme abaixo (MARANHO, 2006): As entradas para a anlise crtica pela direo devem incluir informaes sobre: resultados de auditorias;

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realimentao do cliente; desempenho de processo e conformidade de produto; situao das aes preventivas e corretivas; acompanhamento das aes das anlises crticas anteriores da direo;

mudanas planejadas que possam afetar o sistema de gesto da qualidade, e;

recomendaes para melhoria.

As sadas da anlise crtica pela direo devem incluir quaisquer decises e aes relacionadas a: melhoria da eficcia do sistema de gesto da qualidade e de seus processos; melhoria do produto em relao aos requisitos do cliente, e necessidades de recursos.

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5 GESTO DE RECURSOS

5.1 PROVISO DE RECURSOS

O funcionamento, melhoria contnua do SGQ e conseqente satisfao do cliente, est diretamente atrelada necessidade da alta direo em prover recursos, os quais so sempre finitos e normalmente escassos, enquanto que as demandas so ilimitadas. Trs so as classes de recursos para atendimento ao SGQ: recursos humanos; infra-estrutura; e ambiente de trabalho (MARANHO, 2006).

5.2 RECURSOS HUMANOS

Para obter Qualidade, preciso treinar, treinar, treinar e continuar treinando. Os colaboradores que executam atividades que afetam a qualidade do produto devem ser competentes com base em: educao, treinamento, habilidades e experincia apropriada (MARANHO, 2006). Educao (formao apropriada), treinamento, habilidade e experincia so definidos como (MELLO, 2008): Educao: subtende-se o perodo de graduao que a pessoa adquiriu ao longo de sua vida, desde o ensino bsico, mdio, superior, podendo chegar at o doutorado; Treinamento: o ato ou processo de fornecer ou receber instruo para uma habilidade, profisso ou ocupao particular, tais como cursos de pequena carga horria, como, por exemplo: metrologia, auditoria interna, leitura de mudanas, etc.; Habilidade: a capacidade que uma pessoa possui (especialmente manual ou fsica) de fazer algo bem feito, tal como atender um cliente, liderar uma equipe gerencial, operar um equipamento; Experincia: o conhecimento prtico obtido por meio de fatos ou eventos, considerados como fonte de conhecimento, tal como as

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capacitaes adquiridas pelo trabalho em dada atividade por um longo perodo de tempo.

5.3 INFRA-ESTRUTURA

A alta direo deve prover recursos necessrios para realizao dos processos, tais como: edifcios, espao de trabalho e instalaes associadas, equipamentos de processo, logsticas de transportes, matrias-primas, entre outros (MARANHO, 2006).

5.4 AMBIENTE DE TRABALHO

A organizao deve determinar e administrar as condies do ambiente de trabalho necessrias para alcanar a conformidade com os requisitos do produto, abrangendo os seguintes fatores (MARANHO, 2006): a) fatores tecnolgicos: segurana, salubridade, tecnologia, etc.; b) fatores psicolgicos: ou emocionais: relacionamento interpessoal, confiana, humor, etc. O 5S uma filosofia que proporciona a mobilizao dos colaboradores e mudana no ambiente de trabalho, o qual devidamente implementado um potencial programa de melhoria do SGQ. praticamente impossvel uma fbrica japonesa suja e desorganizada, fato esse que era corriqueiro no Japo (derrotado) ps-guerra. Foi no final da dcada de 1960, que nasceu o movimento 5S, como parte do esforo empreendido para reconstruir o pas, contribuindo assim, em conjunto com outros mtodos e tcnicas, o reconhecimento da poderosa inscrio made in Japan. O mtodo chamado 5S porque, em japons, as palavras designam cada fase de implantao e comeam com o som da letra S, a saber (MARSHALL JUNIOR, 2006): 1) Seire organizao/utilizao/descarte; 2) Seiton arrumao/ordenao;

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3) Seisou limpeza/higiene; 4) Seiketsu padronizao; 5) Shitsuke disciplina. O objetivo principal do 5S mudar a maneira de pensar dos colaboradores, a procurarem ter um comportamento melhor em toda a vida, seja profissional ou familiar. Incentivando a capacidade criativa de cada colaborador da empresa. As metodologias das atividades apresentam-se em: sensibilizao e perpetuao e divididas em duas fases. A Primeira Fase, a aplicao da filosofia tem incio fixando cartazes com o objetivo de sensibilizar os colaboradores. interessante criar um smbolo para a campanha, uma figura que transmita segurana, simpatia e que consolide tudo o que se espera do programa; em seguida, estrutura-se todo plano de ao, que envolva o treinamento a todos os colaboradores. A prxima etapa determinar o dia da limpeza ou a semana da limpeza, no qual todos os colaboradores so mobilizados a organizao, utilizao, descarte, arrumao, ordenao e limpeza. Em uma Segunda Fase, comea a perpetuao do processo, a fim de tornar a prtica do 5S uma constante no dia-a-dia do colaborador. Neste momento so criadas as comisses, para definir as condies ideais de trabalho, os grupos de auditoria do 5S, os quais iro estabelecer a pontuao correspondente aos itens planejados versus realizados. Os resultados esperados no programa 5S so (MARSHALL JUNIOR, 2006): eliminao de estoques intermedirios; eliminao de documentos sem utilizao; melhoria nas comunicaes internas; melhoria nos controles e na organizao dos documentos; maior aproveitamentos dos espaos; melhoria do layout; maior conforto e comodidade; melhoria do aspecto visual da rea; mais limpeza em todos os ambientes; padronizao dos procedimentos;

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maior participao dos colaboradores; maior envolvimento e empowerment; economia de tempo e de esforos; melhoria geral do ambiente de trabalho.

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6 REALIZAO DO PRODUTO

6.1 PLANEJAMENTO DA REALIZAO DO PRODUTO

O princpio da abordagem por processo, ou seja, a seqncia e interao dos processos, conforme citado nos itens 3.3 e 4.1, deve ser utilizado no planejamento da realizao do produto. conveniente que o planejamento da realizao do produto seja documentado atravs de um Plano da Qualidade e que a sada deste planejamento seja adequada ao mtodo de operao da organizao. Quando apropriado, o planejamento da realizao do produto deve determinar o seguinte (MELLO, 2008): a) objetivos da qualidade e requisitos para o produto; b) a necessidade para instituir processos e documentos e prover recursos especficos para o produto; c) verificao, validao, monitoramento, inspeo e atividades de ensaios requeridos, especficos para o produto, bem como critrio para a aceitao do produto; d) registros necessrios para fornecer evidncia de que o processo de realizao e o produto resultante atendam os requisitos.

6.2 PROCESSOS RELACIONADOS A CLIENTES

Os requisitos relacionados ao produto a ser entregue ao cliente devem determinar: os requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para entrega e para atividades de ps-entrega; os requisitos no declarados pelo cliente, mas necessrios para o uso especificado ou para uso pretendido, conhecido; requisitos estatutrios e regulamentares relacionados ao produto, e; qualquer requisito adicional determinado pela organizao (MARANHO, 2006). Partindo-se da premissa de que o que combinado no caro, imprescindvel que a organizao analise criticamente os requisitos relacionados ao produto. Esta anlise crtica deve ser realizada antes da organizao assumir o

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compromisso de fornecer um produto para o cliente (por exemplo, submisso de ofertas, aceitao de contratos ou pedidos, aceitao de alteraes em contratos ou pedidos). Objetiva-se aqui evitar erros de interpretao de requisitos, evitando assim prejuzos desnecessrios (MARANHO, 2006). E, fechando os processos relacionados a clientes, a organizao deve prover um ou mais canal de comunicao eficaz com o cliente, objetivando a: informaes do produto; tratamento de indagaes, contratos ou pedidos, incluindose complementos; e realimentao do cliente, incluindo-se reclamaes

(MARANHO, 2006).

6.3 PROJETO E DESENVOLVIMENTO

O SGQ deve abranger o projeto e desenvolvimento de produto e/ou servio, visando melhorar as suas condies, minimizar os riscos e facilitar o monitoramento. Para tanto, necessria uma abordagem especifica dos projetos, a fim de resguardar os seus conceitos essenciais. O projeto de um novo produto e/ou servio deve ser entendido como um processo, com entradas e sadas bem definidas. O conceito do ciclo PDCA pode ser aplicado objetivando o planejamento, execuo, controle e eventuais correes do projeto (MARSHALL JUNIOR, 2006). A qualidade do projeto discernida em duas dimenses: a primeira se relaciona com a qualidade dos resultados do projeto, o produto em si; e a segunda se refere qualidade dos processos internos do projeto, a saber (MARSHALL JUNIOR, 2006). produto do projeto: propriedades e funes que caracterizam um produto; projeto: ou trabalho: que deve ser feito com o objetivo de obter um produto de acordo com as funes especificadas. O projeto deve atender a definio das dimenses do produto do projeto e do projeto. Qualquer falha ir influenciar de forma expressiva o resultado e gerenciamento do projeto. Essas dimenses devem se refletir no planejamento, na garantia e no controle da qualidade. Tanto o SGQ, quanto o gerenciamento de projetos devem estar pautados em: atender as necessidades do cliente; privilegiar a

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preveno em vez da correo de no-conformidades; atribuir a responsabilidade pela gesto da qualidade alta direo ou ao gerente de projeto; e buscar a melhoria contnua (MARSHALL JUNIOR, 2006). O processo do projeto e desenvolvimento est divido em setes fases (MELLO, 2008): 1) planejamento do projeto e desenvolvimento; 2) entradas de projeto e desenvolvimento; 3) sadas de projeto e desenvolvimento; 4) anlise crtica de projeto e desenvolvimento; 5) verificao de projeto e desenvolvimento; 6) validao de projeto e desenvolvimento; e 7) controle de alteraes de projeto e desenvolvimento.

6.4 AQUISIO

A seleo, avaliao e reavaliao de fornecedores-parceiros so fundamentais para os insumos que impactam na realizao subseqente do produto ou no produto final. A homologao de fornecedores deve estar embasada na sua capacidade em fornecer produtos de acordo com os requisitos da organizao. A organizao deve determinar os critrios para a seleo, avaliao e reavaliao de fornecedores (MARANHO, 2006). A organizao deve definir as informaes de aquisies do produto a ser adquirido, onde for apropriado. dever da organizao garantir as informaes de aquisio antes da sua comunicao ao fornecedor (MARANHO, 2006). Finalizando o processo de aquisio, dever da organizao assegurar que o produto adquirido esteja conforme aos requisitos de aquisio. Para tanto, a organizao deve instituir e implementar inspeo ou outras atividades necessrias para assegurar que o produto adquirido atenda os requisitos de aquisio especificados (MARANHO, 2006).

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6.5 PRODUO E FORNECIMENTO DE SERVIO

6.5.1 Controle de Produo e Fornecimento de Servio

Conforme o item 4.2, o SGQ deve assegurar a satisfao do cliente. Objetivando atender a referida satisfao, a organizao deve planejar e realizar a produo e o fornecimento de servio sob condies controladas. Estas condies devem incluir a disponibilidade de informaes que descrevam as caractersticas do produto; a disponibilidade de instrues de trabalho; o uso de equipamento adequado; a disponibilidade e uso de dispositivos para monitoramento e medio; a implementao de monitoramento e medio; e a implementao da liberao, entrega e atividades ps-entrega (MELLO, 2008).

6.5.2 Validao dos Processos de Produo e Fornecimento de Servio

A organizao deve validar os processos em que a sada resultante no pode ser verificada por monitoramento ou medio subseqente, ou seja, os processos especiais. Isso inclui, tambm, qualquer processo em que a no-conformidade s fica evidente depois que o produto esteja em uso ou o servio tenha sido entregue (MARANHO, 2006).

6.5.3 Identificao e Rastreabilidade

A eficcia do SGQ abrange a necessidade da identificao e rastreabilidade do produto e/ou servio. Quando aplicvel, estas ferramentas podem proporcionar a excelncia no desempenho da operao. So trs os aspectos da identificao: identificao do produto (matria-prima, produtos intermedirios e produto final), situao do produto aps inspeo (aprovado/reprovado) e identificao de lote quando a rastreabilidade (capacidade de recuperar o histrico, a

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aplicao ou localizao daquilo que est sendo considerado) for determinada (MARANHO, 2006).

6.5.4 Propriedade do Cliente

Caso o cliente fornea qualquer item que seja agregado na operao e, por conseguinte, no produto e/ou servio, a organizao deve zelar pela propriedade do cliente. O cuidado com a propriedade do cliente pode estar embasada em questes legais e ticas, devendo a organizao identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade do cliente fornecida para uso ou incorporao no produto. Caso a propriedade do cliente for perdida, danificada ou considerada inadequada para uso, isso deve ser informado ao cliente (MARANHO, 2006).

6.5.5 Preservao do Produto

Objetivando a garantia da conformidade, os produtos acabados e as partes constituintes do produto devem ser preservados. A preservao do produto deve ser estendida at a entrega no destino pretendido, ou seja, at a chegada ao cliente. Esta preservao deve incluir identificao, manuseio, embalagem, armazenamento e proteo (MELLO, 2008).

6.6 CONTROLE DE DISPOSITIVOS DE MEDIO E MONITORAMENTO

Finalizando o item Realizao do Produto, a organizao deve controlar os dispositivos de medio e monitoramento. Do mesmo modo, a organizao deve determinar as medies e monitoramentos a serem realizados e os dispositivos de monitoramento e medio necessrios para evidenciar a conformidade do produto com os requisitos determinados; alm de instituir processos para assegurar que medio e monitoramento podem ser realizados e executados de uma maneira consistente com os requisitos de medio e monitoramento (MARANHO, 2006).

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7 MEDIO, ANLISE E MELHORIA

7.1 GENERALIDADES

Este item visa o planejamento e implementao dos processos necessrios de monitoramento, medio, anlise e melhoria, devendo a

organizao: demonstrar a conformidade do produto; assegurar a conformidade do sistema de gesto da qualidade; melhorar continuamente a eficcia do sistema de gesto da qualidade; e incluir determinao dos mtodos aplicveis, incluindo tcnicas estatsticas, e a extenso de seu uso (MARANHO, 2006).

7.1.1 Custos da Qualidade

A medio, anlise e conseqente melhoria dos custos da qualidade devem ser compreendidas no SGQ. O conceito adotado para custo da qualidade mesmo enfocado por diversos especialistas, a saber, os custos decorrentes da falta de qualidade, os quais so classificados como: de preveno; avaliao; falhas internas e falhas externas. Objetivando amenizar os custos da qualidade, as organizaes podem adotar a implantao de um programa de custos da qualidade com as seguintes etapas: primeiramente, buscar o apoio da alta direo; depois, desenvolver um plano de trabalho, o qual deve abordar as regras para o custeio da qualidade e divulgao a toda a empresa; treinamento dos funcionrios envolvidos; definio de metas e objetivos; realizaes de auditorias peridicas; e divulgao dos resultados a todos os funcionrios da organizao (MARTINS; LAUGENI, 2005).

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7.2 MEDIO E MONITORAMENTO

7.2.1 Satisfao de Clientes

O que importa em Qualidade a percepo do cliente. O SGQ deve compreender os mtodos para a obteno e uso de informaes concernentes satisfao do cliente. A organizao deve monitorar informaes relativas percepo dos clientes sobre se a organizao atendeu aos requisitos dos clientes (MARANHO, 2006). Exemplos de informaes relativas aos clientes incluem: pesquisa de clientes e usurios; realimentao sobre aspectos relativos ao produto; requisitos de clientes e informaes contratuais; necessidades de mercado; dados relativos ao servio de entrega; e informaes relativas a concorrncia.

7.2.2 Auditoria

Auditoria um processo sistemtico, documentado e independente para obter evidncias de auditoria e avali-las objetivamente para determinar a extenso na qual os critrios de auditoria so atendidos (MELLO, 2008). Indiscutivelmente a auditoria a melhor ferramenta de avaliao do SGQ, o objetivo deste instrumento aferir a conformidade e monitorar a adequao do SGQ, alm de promover a oportunidade da melhoria contnua (MARANHO, 2006). Existem trs tipos de auditoria, sendo uma de origem interna e duas de origem externa (MARANHO, 2006): Auditorias de Primeira Parte: Algumas vezes chamadas de auditoria interna, so as auditorias conduzidas pela prpria organizao, ou em

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seu nome, para anlise crtica pela administrao e outros propsitos internos. Podem formar a base para uma auto-declarao de conformidade do SGQ. Em muitos casos, particularmente em pequenas organizaes, a independncia pode ser demonstrada pela liberdade de responsabilidades pela atividade sendo auditada. Auditorias de Segunda Parte: so auditorias externas que so realizadas por partes que tm um interesse na organizao, tais como clientes, ou por outras pessoas em seu nome. Auditorias de Terceira Parte: so auditorias externas que so realizadas por organizaes externas de auditoria independente, tais como organizaes que provem certificados ou registros de conformidade. O SGQ deve compreender a execuo de auditorias em intervalos planejados para determinar a conformidade com as disposies planejadas e com os requisitos do SGQ institudos pela organizao, alm de verificar se o SGQ est mantido e implementado eficazmente (MARANHO, 2006). O SGQ deve compreender o planejamento de um programa de auditoria, levando em considerao a situao e a importncia dos processos e reas a serem auditadas, bem como os resultados de auditorias. Os critrios da auditoria, escopo, freqncia e mtodos devem ser definidos. A seleo dos auditores e a execuo das auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade ao processo de auditoria. Os auditores no devem auditar o seu prprio trabalho. A administrao responsvel pela rea a ser auditada deve assegurar que as aes para eliminar no-conformidades e suas causas sejam tomadas sem demora indevida. As atividades de acompanhamento devem incluir a verificao das aes tomadas e o relato dos resultados de verificao (MARANHO, 2006). A Tabela 6 apresenta um exemplo de programa de auditoria.

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Tabela 6 Programa de auditoria WHBS JAN FEV MAR ABR MAI Programas de auditoria Programao das Auditorias Internas JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Datas 03 a 04 de fevereiro 23 e 24 de abril 22 a 24 de setembro Parcial/Completa Parcial Parcial Completa Item/Setores 04 a 06 07 a 08 04 a 08

Escopo: Todas as unidades de negcio da organizao. Critrios: Requisitos do SGQ. Equipe Auditoria: Pedro (Produo), Joelma (Qualidade), Rodrigo (Engenharia) e Daniella (Vendas) Emisso: ___/___/___ Elaborao: Aprovao:

7.2.3 Medio e Monitoramento de Processos

O SGQ deve aplicar mtodos adequados para monitoramento e, quando aplicvel, a medio dos processos da organizao. Esses mtodos devem demonstrar a capacidade dos processos em alcanar os resultados planejados. Quando os resultados planejados no so alcanados, devem ser tomadas correes e aes corretivas, como apropriado, para assegurar a conformidade do produto. Exemplos incluem (MELLO, 2008): avaliar a capacidade de processo; analisar o tempo de ciclo operacional; avaliar o rendimento; medir a eficcia e a eficincia do pessoal da organizao; utilizao de tecnologia; medir a reduo do desperdcio; e avaliar a reduo e alocao de custos.

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O SGQ deve compreender, alm da abordagem por processos, a agregao da eficincia e eficcia dos processos e, por conseguinte, da organizao. Como s podemos gerenciar aquilo que medimos!, os processos do SGQ devem ser gerenciados atravs de indicadores, obtidos por monitoramento ou medidas. Da a necessidade da instituio de indicadores de eficincia e eficcia para os processos do SGQ. Os termos eficcia e eficincia so definidos como (MARANHO, 2006): eficcia: a extenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os resultados planejados, alcanados; eficincia: a relao entre o resultado alcanado e os recursos utilizados.

7.2.4 Medio e Monitoramento de Produto

Objetiva-se com este item a medio e monitoramento das caractersticas do produto para verificar se os requisitos do produto so atendidos. A medio e monitoramento devem ocorrer em estgios apropriados do processo de realizao do produto de acordo com as providncias planejadas. A evidncia de conformidade com os critrios de aceitao deve ser mantida. importante que haja registros para indicar a(s) pessoa(s) autorizada(s) a liberar o produto. A liberao do produto e a entrega do servio no devem prosseguir at que todas as providncias planejadas tenham sido satisfatoriamente concludas, a menos que aprovado de outra maneira por uma autoridade pertinente e, quando aplicvel, pelo cliente. A seleo dos mtodos apropriados de medio deve considerar (MELLO, 2008): os tipos de caractersticas do produto, que por sua vez determinam os tipos de medio, os meios adequados de medio, a preciso requerida e as habilidades necessrias; equipamento, software e ferramentas necessrias; a localizao dos pontos adequados de medio na seqncia do processo de realizao ;

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caractersticas a serem medidas em cada ponto e a documentao e critrios de aceitao a serem utilizados; pontos estabelecidos pelo cliente para testemunhar ou verificar as caractersticas selecionadas do produto; inspees ou ensaios exigidos a serem testemunhados ou executados por autoridades estatutrias ou regulamentares; onde, quando e como a organizao pretende , ou solicitada pelo cliente ou por autoridades estatutrias ou regulamentares, empregar terceira parte qualificada para executar: ensaio de tipo, inspeo

ou ensaios durante o processo, verificao do produto; validao do produto e qualificao do produto; qualificao de pessoas, materiais, produtos, processos e do sistema de gesto da qualidade; inspeo final para confirmar que as atividades de verificao e validao tenham sido concludas e aceitas; e registro dos resultados de medio do produto.

7.3 CONTROLE DE PRODUTO NO-CONFORME

Como introduo ao item, estaremos apresentando as seguintes definies para no-conformidade e correo (MELLO, 2008): no-conformidade: no atendimento de um requisito; e correo: ao tomada para eliminar uma identificada. O SGQ deve assegurar que produtos que no estejam conforme os requisitos do produto sejam identificados e controlados para evitar seu uso no intencional ou entrega. Alm de definir os controles e as responsabilidades e autoridades relacionadas para lidar com produtos no-conformes, o SGQ deve tratar os produtos no-conformes por uma ou mais das seguintes formas (MARANHO, 2006): no-conformidade

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tomada de aes para eliminar a no-conformidade detectada; autorizao do seu uso, liberao ou aceitao sob concesso por uma autoridade pertinente e, onde aplicvel, pelo cliente; tomada de ao para impedir a inteno original de seu uso ou aplicao. Quando o produto no conforme for corrigido, esse deve ser reverificado para demonstrar a conformidade com os requisitos (MARANHO, 2006).

7.4 ANLISE DE DADOS

As decises devem ser baseadas na anlise de dados obtidos de medies e em informaes coletadas; as decises baseadas em fatos requerem aes eficazes e eficientes. A organizao deve analisar os dados oriundos de suas diferentes fontes para avaliar o desempenho em relao aos planos, objetivos e outras metas definidas e identificar reas para melhoria, incluindo possveis benefcios para as partes interessadas (MELLO, 2008). Os dados coletados devem ser usados para avaliar o desempenho do SGQ e identificar oportunidades de melhoria contnua; os dados tambm devem proporcionar informaes para a anlise crtica da alta direo, conforme item 4.6, objetivando tomadas de decises que proporcionem as correes devidas e as melhorias necessrias. Os dados podem ser gerados de diversas fontes, tais como: objetivos e metas da qualidade, anlise crtica de projeto e desenvolvimento, auditoria interna, medio e monitoramento de processos, monitoramento de produto, controle de produtos no conforme, entre outros (MELLO, 2008). Entre as tcnicas e ferramentas que podem ser empregadas para anlise de dados, apresentamos as seguintes.

7.4.1 Folha de Verificao / Lista de Verificao

A folha de verificao uma ferramenta de fcil compreenso, usada para responder a pergunta Com que freqncia certos eventos acontecem, num certo

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perodo de tempo?. A Figura 9 apresenta a aplicao de uma folha de verificao em relao a reclamaes de hspedes em uma rede de hotel, durante o ms de abril (MARSHALL JUNIOR, 2006).
Categoria das Reclamaes 1) Check in e check out 2) Limpeza no realizada 3) Demora na entrega das refeies 4) Defeitos na TV ou ar condicionado 5) Problemas com chuveiro 6) Defeito no sistema telefnico 7) Falta de toalhas ou cobertas 8) Outras categorias Total
Figura 9. Folha de verificao

Abril

Total 10 5 15 3 6 9 10 20 78

7.4.2 Grfico de PARETO

O diagrama de PARETO uma forma especial do grfico de barras verticais que nos permite determinar quais problemas resolverem e qual a prioridade. O diagrama de PARETO, elaborado com base em uma folha de verificao ou em outra fonte de coleta de dados, nos ajuda a dirigir nossa ateno e esforos para problemas verdadeiramente importantes. Em geral, teremos ento melhores resultados se atuarmos na barra mais alta do grfico do que nos embaraando nas barras menores. A Figura 10 apresenta um exemplo de grfico de PARETO (MARSHALL JUNIOR, 2006).

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150

100%

120 Nmero de no-conformidades

80% Percentual acumulado (%)

90

60%

60

40%

30

20%

0 NC 1 NC 2 NC 3 NC 4 NC 5 Outras

0%

Figura 10. Grfico de PARETO

7.4.3 Histograma

O histograma uma ferramenta grfica, empregada pela estatstica, que possibilita uma visualizao global de um grande nmero de dados, organizando-o em uma srie de barras divididas de acordo com as respectivas categorias. Para sua elaborao, devemos dispor dos valores numricos que cada uma dessas classes pode assumir. O exemplo da Figura 11 apresenta um histograma que obedece a uma distribuio, tambm conhecida como curva de sino ou curva de Gauss (MARSHALL JUNIOR, 2006).

Figura 11. Histograma

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7.4.4 Cartas de Controle

A carta de controle mais uma ferramenta visual, estatstica, utilizada para avaliar a estabilidade ou as flutuaes de um processo, distinguindo as variaes em razo das causas especiais (aleatrias) das causas comuns (intrnsecas) ao processo. As variaes das causas comuns repetem-se

aleatoriamente dentro de limites previsveis. As variaes decorrentes de causas especiais necessitam de tratamento especial. necessrio, ento, identificar, investigar e colocar sob controle os fatores que afetam o processo (MARSHALL JUNIOR, 2006). A carta de controle est fundamentada em clculos estatsticos que definem o Limite Superior de Controle (LSC), o Limite Inferior de Controle (LIC) e a Mdia de um processo. Caso os dados do processo estejam dentro dos limites de controle, isso caracteriza, estatisticamente, que o processo est sob controle (estvel) e com flutuaes consistentes e constantes, ou seja, inerentes ao processo. Caso a variabilidade apresente dados foras do limite de controle, tal fato caracteriza ocorrncias de causas especiais, merecendo conseqentemente, anlise pormenorizada. A Figura 12 apresenta um exemplo de carta de controle (MARSHALL JUNIOR, 2006).

LSE

Indicador da Qualidade

LSC

Mdia

LIC

LIE

Figura 12. Carta de controle

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7.4.5 Diagrama de Causa e Efeito

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relao entre efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para este efeito. O efeito ou problema colocado no lado direito do grfico e os eventuais responsveis ou causas so listados esquerda. Este diagrama, tambm chamado de diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe, utilizado para mostrar a relao entre causas e efeitos ou alguma caracterstica de qualidade e seus fatores envolvidos. As causas principais podem ainda, por sua vez, ser ramificadas em causas secundrias e/ou tercirias. A Figura 13 ilustra um exemplo do diagrama de causa e efeito (MARSHALL JUNIOR, 2006).

Matria-prima Interno

Mquina Deteriorizao

Medida Condies Locais

Fornecedor

Manuteno

Instrumentos

Depsito

Defeito

Inspeo

Causas
Itens de Verificao (fatores da qualidade)

Efeito
Oficina Fsico Informao

Local

Mental

Instruo

Clima

Emocinal

Procedimento

Meio Ambiente

Mo-de-obra

Mtodo

Processo

Figura 13. Diagrama de causa e efeito

7.4.6 Diagrama de Disperso

O diagrama de disperso outra ferramenta grfica utilizada para mostrar relaes entre dois conjuntos de dados associados que ocorrem aos pares, ou seja, ajuda a visualizar a alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica. Por exemplo: o impacto do positivo do incremento de fertilizantes sobre a produtividade,

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conforme demonstrado na Figura 14, medida que se aumenta o fertilizante, aumenta-se o ndice de produtividade (MARSHALL JUNIOR, 2006).

Produtividade

Fertilizante

Figura 14. Diagrama de disperso

7.4.7 Fluxograma

O fluxograma uma representao grfica mostrando todos os passos de um processo, ou seja, esta ferramenta empregada para representar de forma seqencial as etapas de um processo de produo, sendo uma fonte de oportunidades de melhorias para o processo, pois fornece um detalhamento das atividades, concedendo um entendimento global do fluxo produtivo, de suas falhas e de seus gargalos. Os fluxogramas so elaborados com uma srie de smbolos padronizados. O fluxograma utiliza smbolos reconhecidos para representar cada etapa do processo. A Figura 15 um exemplo da utilizao de fluxograma (MARSHALL JUNIOR, 2006).

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Fornecedor

Pintura

Recebimento Aprovado Sim No Aprovado Montagem Sim

No

Usinagem Aprovado Sim No Aprovado Sim Expedio

No

Figura 15. Fluxograma simplificado do processo de fabricao

Finalizando este item, importante que a anlise de dados fornea informaes relativas : satisfao dos clientes, conformidade com os requisitos do produto, caractersticas e tendncias dos processos e produtos, incluindo oportunidades para aes preventivas e fornecedores (MELLO, 2008).

7.5 MELHORIAS

7.5.1 Melhorias Contnuas

A organizao deve melhorar continuamente a eficcia e eficincia do SGQ, atravs do uso da poltica da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditorias, anlise de dados, aes corretivas e preventivas e anlise crtica pela administrao (MELLO, 2008).

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7.5.1.1 Kaizen

O termo Kaizen formado a partir de KAI, que significa modificar, e ZEN, que significa melhor. Kaizen (literalmente "melhoria contnua") uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contnua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho). Para o kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativa, quanto quantitativamente, em um curto espao de tempo e a um baixo custo (que, conseqentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas estabelecidas pela direo da empresa. Usado como uma filosofia gerencial o kaizen pode ser aplicado de maneira segmentada nas organizaes (MARTINS; LAUGENI, 2005): kaizen de projeto: desenvolver novos conceitos para novos produtos; kaizen de planejamento: desenvolver um sistema de planejamento, quer para a produo, para finanas ou marketing; kaizen de produo: desenvolver aes que visem eliminar desperdcios no cho-de-fbrica e melhorar o conforto e segurana no trabalho. O kaizen mais amplo que o conceito da gesto da qualidade total, pois alm de abordar diversas tcnicas, uma filosofia que objetiva a melhoria contnua dos gerentes e operrios em todos os aspectos da vida. Entre as tcnicas abordadas no kaizen, destacamos as seguintes: just-in-time, 5S, TPM, poka-yoke, projeto de novos produtos, zero defeito, kanban, crculos da qualidade, parcerias cliente-fornecedor, SMED, orientao aos consumidores e grupos autnomos (MARTINS; LAUGENI, 2005).

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7.5.1.2 Poka-yoke

Poka-yoke significa a prova de erros. O ideal que todo produto seja projeto de forma a eliminar qualquer possibilidade de defeito. Esta ferramenta tambm pode ser estendida a servios, objetivando projetar sistemas a prova de erro (MARTINS; LAUGENI, 2005).

7.5.2 Ao Corretiva

Como praticamente impossvel que no exista no conformidade ao longo do tempo, primeiramente devemos solucion-la, conforme item 7.3, e, por conseguinte, a organizao deve executar aes corretivas para eliminar as causas de no-conformidades de forma a prevenir sua repetio (MARANHO, 2006). Ao corretiva uma ao tomada para eliminar a causa de uma no conformidade identificada ou outra situao indesejvel. A ao corretiva uma ferramenta vital para a melhoria contnua do SGQ, pois atravs dessa ferramenta que as causas das no-conformidades reais ou de outra situao indesejvel sero eliminadas ou amenizadas. imprescindvel que a ao corretiva seja apropriada aos efeitos das no-conformidades encontradas. Em linhas gerais, a abertura de uma ao corretiva deve ocorrer nos seguintes tipos de no-conformidade: noconformidade de produto, no-conformidade de processo, no-conformidade de sistema e no-conformidade de reclamao de cliente (MELLO, 2008). Como auxlio na determinao das causas das no-conformidades, pode ser utilizado por meio de trs ferramentas: tempestade de idia (brainstorming), mtodo dos cincos porqus e diagrama de causa e efeito (abordado no item 7.4) (MELLO, 2008). Objetivando a elaborao de um plano de ao para a tomada da ao corretiva, podemos utilizar a ferramenta 5W2H. O 5W2H est baseado nas inicias, em ingls, why (por que), what (o que), where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e how much (quanto custa) (MARSHALL JUNIOR, 2006). A Tabela 7 um exemplo de um plano de ao baseado na ferramenta 5W2H.

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Tabela 7 Plano de ao corretiva

PLANO DE AO CORRETIVA No Conformidade: Produto (bicicleta) no monta devido solda irregular do quadro. O QUE (What) Criar dispositivo poka-yoke para evitar solda irregular do quadro QUEM (Who) Marcos Engenheiro de Processos Industrial QUANDO (When) Setembro de 20XX ONDE (Where) Ferramentaria POR QUE (Why) Evitar a solda irregular do quadro da bicicleta COMO (How) Desenhar dispositivo e usinar no CNC (Controle Numrico Computadorizado) CUSTOS (How much) R$ 500,00

7.5.3 Ao Preventiva

Independente da inexistncia de uma no-conformidade, a organizao deve se antecipar, objetivando a eliminao de causas de no-conformidades potenciais, objetivando assim, evitar a ocorrncia de uma no-conformidade real. Assim como a ao corretiva, as aes preventivas devem ser apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais. H sete etapas, que compem o processo completo e ideal de aes corretivas: identificao das no-conformidades potenciais, anlise (extenso e gravidade) investigao e determinao das causas, proposio de aes e eliminao ou bloqueio das suas causas, implementao das aes, registro de resultados e avaliao de resultados aps a implementao. (MARANHO, 2006). As aes preventivas podem ser geradas com base em: uso de ferramentas de anlise de riscos (tal como o FMEA, anlise do modo e efeito da falha), anlise crtica pela direo, resultados da anlise de dados, medio de satisfao de clientes, entre outras (MELLO, 2008).

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8 CERTIFICAO DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

Em linhas gerais a certificao do SGQ deve obedecer aos seguintes passos (MARANHO, 2006): Comea com o convencimento e comprometimento da alta direo da organizao; a responsabilidade e deveres da alta direo esto definidos na seo 4 (Responsabilidade da direo); O segundo passo seria a escolha do Coordenador/Gerente de Implementao, ou seja, o Representante da Direo; conforme item 4.5 (Responsabilidade, autoridade e comunicao); O terceiro passo avaliar a situao atual do SGQ, a maioria das organizaes possuem partes de um SGQ, formal ou informal, sem o qual no funcionariam. O objetivo deste passo identificar os vazios e redundncias de atividades; O quarto passo a elaborao de um cronograma de trabalho. O cronograma a parte mais visvel do plano de trabalho, no qual vo ser documentadas as demais informaes de planejamento; O quinto passo definir uma organizao estratgica. A organizao estratgica, a ser consolidada em direcionadores estratgicos, define o sonho da organizao (sua viso), define os grandes rumos (poltica da Qualidade, misso, estratgias), define o carter da empresa (valores), os objetivos, metas e os indicadores; O sexto passo a unificao conceitual nos vrios nveis. a adequao da informao para os vrios nveis hierrquicos da organizao; O stimo passo a definio do mapeamento e modelagem dos processos, conforme item 3.1 (Requisitos gerais); O oitavo passo a formao e implementao dos grupos de trabalho. Os grupos de trabalho devem ser vinculados s grandes atividades ou processos (comercial, produo, marketing, SAC, laboratrio, etc.),

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que, em ltima anlise, vo determinar os procedimentos dos processos; O nono passo a estruturao do MQ, o qual deve ser o novo norte da empresa; conforme item 3.2.2 (Manual da qualidade); O dcimo passo a elaborao dos demais documentos do SGQ. Nesta etapa o MQ j deve ter sido estruturado para delimitar o escopo do SGQ e as grandes atividades da empresa (os macroprocessos). Quanto aos demais documentos do SGQ, vide item 3.2

(Documentao); O dcimo primeiro passo a definio e implementao dos registros da qualidade, conforme item 3.2.4 (Controle de registro); O dcimo segundo passo a efetiva implementao do MQ e do SGQ em si; O dcimo terceiro passo a execuo da auditoria interna do SGQ; O dcimo quarto passo as correes (aes corretivas e/ou preventivas) e ajustes das eventuais no-conformidades e observaes apontadas na auditoria interna. a implementao de anlise e melhoria do SGQ; O dcimo quinto passo a anlise crtica pela alta direo, conforme item 4.6 (Anlise crtica pela direo); O dcimo sexto passo a contrao e realizao da pr-auditoria. Prauditoria uma avaliao realizada por Organismo Certificador Credenciado (OCC), de terceira parte, com o objetivo de verificar se o SGQ est ou no preparado para a auditoria de certificao; O dcimo stimo passo a contrao do OCC, com a definio da data da auditoria de certificao; E, finalmente, o ltimo passo, a auditoria de certificao. A certificao do SGQ o reconhecimento formal emitido por um rgo credenciado (acreditado ou reconhecido formalmente), o OCC, atestando a conformidade de itens, processo ou atividades avaliadas durante uma auditoria ou

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inspeo contra os respectivos requisitos especificados por uma norma, os critrios de auditoria. A seguir apresentaremos alguns esclarecimentos e curiosidades em relao certificao (MARANHO, 2006): a certificao existe desde o sculo XII (certificao da qualidade prata, na Inglaterra); o processo de certificao naval tem pelo menos 300 anos; a certificao pode ser de empresa, produto, processo, pessoa, etc., que resumimos pela palavra item; a certificao pode ser mandatria ou voluntria: certificao mandatria ou obrigatria: quando a certificao exigida por legislao aplicvel, como forma de proteger a sociedade (riscos sade, segurana, meio ambiente, etc.). So exemplos de certificao mandatria: certificao ou registro de remdios no Ministrio da Sade; certificao aeronutica;

certificao profissional (mdicos, advogados, engenheiros, etc.) para exerccio da profisso; certificao voluntria: quando a certificao solicitadas e realizada em benefcios de uma determinada organizao, para vrios fins: aprovao, registro, credenciamento, propaganda, etc.; a certificao da famlia ISO 9000 sempre voluntria; nenhuma empresa obrigada a faz-la. O mercado mundial vem apresentando tendncia certificao ISO 9000, assunto do nosso interesse no momento, em toda a cadeia produtiva (seqncia de fornecedores e clientes); apesar de voluntria, a certificao ISO 9000 passa a ser pr-requisito para a empresa se manter viva no mercado. A certificao ISO 9000 de terceira parte se limita auditoria de SGQ de empresas, com base na Norma dita contratual ISO 9001. A Figura 16 apresenta os tipos de auditoria da qualidade existente, conforme item 7.2.2 (Auditoria) (MARANHO, 2006).

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Tipos de Auditoria da Qualidade Organismo de certificao/registro

Terceira parte

Organizao (fornecedor)
Primeira parte (auditoria interna)

Cliente

Segunda parte (auditoria em fornecedor)

Figura 16. Tipos de auditoria da qualidade

O OCC emite um certificado ou registro, os quais variam de pas para pas, reconhecendo a conformidade do SGQ em relao norma selecionada. Os OCCs so pagos pela empresa que solicita a certificao, atravs de um contrato. comum que cada pas designa um rgo oficial para ser o agente de acreditao dos rgos de terceira parte (OCC), no caso do Brasil o agente de acreditao o INMETRO. Os agentes de acreditao credenciam os rgos independentes de terceira parte (OCC), a partir de auditorias realizadas sobre esses rgos, baseadas em normas regionais ou internacionais (Normas Europias srie 45.000 e ISO/IEC Guidelines 25 e 62). Aps serem credenciados, os OCCs passam a ter direito de certificar as empresas, sob a chancela oficial de credenciamento (credenciadores ou acreditados), conforme competncia que cada OCC1 possui em relao ao escopo de certificao (natureza de negcio ou tipo de empresa) (MARANHO, 2006).

A relao dos OCCs acreditados pelo INMETRO com competncia para certificao dos Sistemas de Gesto da Qualidade pode ser encontrada no site do INMETRO: http://www.inmetro.gov.br ou se preferir atravs do link: http://www.inmetro.gov.br/organismos/resultado_consulta.asp?sel_tipo_relacionamento=7.

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O contrato de certificao do SGQ, objeto do nosso estudo, pode ou no incluir auditoria de pr-certificao. No h regras previamente definidas para a recomendao ou no da certificao do SGQ, em uma eventual auditoria de certificao de terceira parte; em geral, as no-conformidades so classificadas em maiores e menores e definem sobre a aceitao da certificao (MARANHO, 2006): no-conformidades maiores: so aquelas caracterizadas pela falta ou violao completa de um requisito estabelecido (inexistncia de procedimento ou com implementao insatisfatria. A ocorrncia de uma ou mais no-conformidades maiores so indicativos de

inabilitao recomendao para a certificao; no-conformidades menores: so as no-conformidades isoladas, localizadas ou pontuais. Em relao s no-conformidades menores, o auditor lder pode recomendar a empresa certificao, desde que fique satisfeito com as aes corretivas propostas. Por outro lado, um nmero elevado de no-conformidades menores pode tambm caracterizar falha sistmica grave e, neste caso, a certificao no ser recomendada. Normalmente, o Certificado de Registro ou Certificao tem a validade de trs anos, sendo que, aps a emisso do certificado o SGQ da empresa ser submetido a auditorias de manuteno, semestrais ou anuais (variam conforme o contrato). importante que a recomendao de certificao no seja o objetivo maior do projeto, mas o funcionamento eficaz do SGQ e, por conseguinte, a melhoria da competitividade (MARANHO, 2006). importante enfatizarmos que a ISO 9001 (Sistemas de Gesto da qualidade Requisitos) a nica norma da Srie de Normas ISO 9000 que possui natureza contratual, ou seja, apenas a ISO 9001 pode ser submetida a uma auditoria de terceira parte pelo OCC. H ainda duas outras normas, as quais no pertencem a Srie de Normas ISO 9000, ambas com base industrial da ISO 9001, que possuem carter contratual para certificao de terceira parte, a saber, ISO/TS 16949:2002 (segmento automobilstico) e ISO 13485:2003 (segmento da indstria mdica) (MARANHO, 2006).

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CONSIDERAES FINAIS

uma inverdade acharmos que exista apenas um caminho para a implantao eficaz do processo da qualidade e garanta o seu sucesso. A excelncia analisar todos os caminhos e optar por aquele que se adapte cultura e negcio da empresa. Independente do programa escolhido, seja GQT, seja ISO 9000, seis sigmas ou outro programa, a alta direo e demais colaboradores devem estar atentos a importncia da qualidade para a organizao (MARSHALL JUNIOR, 2006). Dentre os programas existentes, optamos pelo desenho de SGQ da famlia ISO 9000. As normas ISO 9000 possuem, atualmente, um papel de extrema importncia no mundo globalizado, isto, devido ao seu reconhecimento internacional no que diz respeito s relaes contratuais entre organizaes, sociedades e indivduos. As normas ISO 9000 apresentam um consenso mundial sobre gesto e, formam em conjunto com outras normas, os denominados sistemas de gesto integrada que tanto influenciam o dia a dia das organizaes. Finalizando, importante ressaltarmos que a melhoria da qualidade no aumenta os custos de produo e conseqentemente da organizao, mas conforme demonstrado por Deming, a melhoria da qualidade contribui para o aumento da produtividade (MARTINS; LAUGENI, 2005). Qualidade tem que agregar valor e, jamais, representar custos desnecessrios! (MARANHO, 2006).

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REFERNCIAS

MARANHO, M. ISO Srie 9000: verso 200: manual de implementao: o passo-apasso para solucionar o quebra-cabea da gesto. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gesto da qualidade. Rio de Janeiro: Editoras FGV, 2006. MARTINS, P. G; LAUGENI, F. P. Administrao da produo. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2006. MELLO, C. H. P. et al. ISO 9001:2000: sistemas de gesto da qualidade para operaes de produo e servios. So Paulo: Atlas, 2008. VIEIRA FILHO, G. GQT Gesto da Qualidade Total: uma abordagem prtica. Campinas: Alnea, 2007.