Guía de Estudio Modelos Gerenciales

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GUA DE ESTUDIO MODELOS GERENCIALES DESCRIPCIN Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestin operativa de Management [1] que se utilizan para direccionar el sistema estratgico de una empresa u organizacin. Se originan en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clsicas como de ltima generacin. Las escuelas de administracin no necesariamente constituyen modelos de gerencia as como tampoco los modelos de Management se convierten en escuelas de pensamiento. Preferimos resolver este posible dilema, afirmando que los modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propsito de promover, mantener o impulsar su efectividad de gestin. OBJETIVO GENERAL Estudiar, repasar y vivenciar los principios fundamentales que caracterizan la efectividad operacional de los diferentes modelos Gerenciales a partir de los aos 80; desde la Planeacin Estratgica y la estrategia competitiva, hasta la Gestin del Conocimiento. OBJETIVOS ESPECFICOS Analizar las bases epistemolgicas de cada uno de los modelos gerenciales. Estudiar sus caractersticas de operacin. Analizar y evaluar los respectivos procesos para su implantacin. Disear los indicadores y determinar las estrategias para su control y seguimiento.
PROPSITO Vivenciar de manera experiencial los presupuestos que caracterizan la efectividad operacional de cada uno de los modelos, e interiorizar los fundamentos bsicos que permiten su comprensin y las posibilidades de su real implantacin. COMPETENCIAS A DESARROLLAR 1. Capacidad para distinguir y contrastar los diferentes presupuestos que caracterizan los modelos gerenciales de ltima generacin. 2. Diagnosticar las condiciones organizacionales y empresariales que se requieren para su implantacin. 3. Disear las estrategias y formular las posibles acciones para su implantacin. 4. Formular los sistemas para el control y seguimiento orientados a su mantenimiento o cesacin como estrategia de gestin de la empresa u organizacin. METODOLOGA A partir de una breve resea epistemolgica de cada uno de los modelos, la cual incluye el estudio y revisin de las fuentes bibliogrficas y las consultas en la web segn los links sugeridos, se disean y realizan talleres a travs de los cuales se vivencian los momentos de verdad que validan cada uno de los modelos. Esto significa que la estrategia pedaggica utilizada est basada en educacin experiencial. FUENTES DE INVESTIGACIN
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BIBILIOGRFICAS LINKS DE INTERS EN LA WEB PREGUNTAS QUE SE RESPONDEN EN LA GUA DE ESTUDIO EN CADA MODELO GERENCIAL 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. EN QU CONSISTE? PARA QU SIRVE? QUINES LO HAN UTILIZADO? CUNDO SE IMPLANTA? CMO SE IMPLANTA? CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS? CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
TEMARIO 1. PLANEACIN ESTRATGICA 1.1 QU ES? Es la estrategia por excelencia de cualquier empresa la cual formaliza el proceso administrativo integral y organiza las lneas de accin enfocadas al logro de los objetivos organizacionales cuyos resultados garanticen su permanencia, crecimiento y rentabilidad esperada. La Planeacin Estrategia implica un adecuado anlisis del entorno, un concienzudo estudio del mercado y la formulacin y diseo de las estrategias que direccionen a la empresa a la consecucin de sus objetivos de negocio. 1.2 PARA QU SIRVE? Su principal utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar y formalizar los procesos de manera tal, que los dueos o el gerente estn obligados a estudiar su negocio frente al mercado, a partir de lo cual se definen planes de accin tendientes al logro de los diferentes objetivos empresariales. 1.3 QUINES HAN UTILIZADO LA PLANEACIN ESTRATGICA? Hoy en da casi todas las empresas lo utilizan con diversas experiencias de xito o fracaso. Puede decirse que es el modelo de gestin ms popular, a tal punto que el proceso de formulacin de la visin, la misin, los valores y objetivos hacen parte del direccionamiento estratgico de todas las organizaciones. 1.4 CUNDO SE IMPLANTA? En cualquier etapa del ciclo de vida del negocio. Sin embargo, acostumbra a formularse a travs de un documento denominado Plan Estratgico, el cual contiene de manera pormenorizada, los objetivos generales y especficos de las empresas. Se revala cada ao, regularmente durante el ltimo trimestre despus de un anlisis de los resultados del ao en curso y se pondera, a travs de una actividad de proyecciones los resultados esperados para el ao siguiente.
1.5 CMO SE IMPLANTA? Se requiere ante todo un anlisis detallado de la situacin actual. Las ciencias de la administracin ofrecen hoy en da toda una gama de herramientas de anlisis (matrices de diagnstico, comparacin y decisin) y de tecnologas (softwares de simulacin), los cuales bien manejados, permiten obtener una verdadera radiografa del negocio y disponer de los lineamientos bsicos para direccionar estratgicamente a la empresa. Es una responsabilidad de los dueos del negocio o de la alta direccin, quienes durante una reunin, formulan el plan general del negocio, el cual contiene los respectivos planes de cada una de las reas funcionales o de las unidades de negocio. Una vez acordado y aprobado el plan, se procede a realizar el despliegue de su contenido en todos los niveles de la empresa. Se controla a travs del seguimiento de los respectivos planes especficos segn el rea, dependencia o unidad de negocio. 1.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS? El principal tropiezo de la Planeacin Estratgica es la deficiente participacin de la mayora de los trabajadores de una empresa. Generalmente solo participan los dueos o la alta gerencia en la formulacin y diseo de las estrategias. Cuando llega el momento del despliegue, generalmente se puede detectar un bajo nivel de compromiso de los no-participantes impide que cada trabajador sienta que es dueo o parte del proceso. Los casos exitosos de la Planeacin Estratgica han demostrado que en la medida en que la gente participa, tanto en la formulacin como en la implantacin, se consiguen mejores resultados. Un segundo tropiezo es el solo se disponga de una radiografa de la empresa, ya que la formulacin de los objetivos se hace con base en los hallazgos encontrados en un momento dado. Puede decirse entonces, que los procesos de cambio drsticos y las permanentes fluctuaciones del mercado hacen que cada vez se haga necesaria la revisin de lo planeado 1.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS? El beneficio principal est en la capacidad de medir lo que se quiere y mejorar lo que se puede. Adems permite la formalizacin del proceso administrativo-productivo de la empresa en todas sus variables. Es algo as, como estar en capacidad para responder a la pregunta de en dnde estamos y para dnde vamos?. 2. CALIDAD TOTAL 2.1 EN QU CONSISTE? Se origina en la gerencia Japonesa (T. Q. M.)[2] y consiste en promover un proceso continuo que garantice y asegure el mantenimiento de estndares adecuados (generalmente altos, y segn normas establecidas, en nuestro caso las ISO) los cuales se enfocan al logro de la satisfaccin del cliente y del mercado. 2.2 PARA QU SIRVE?
Sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su participacin en el mercado, controlar sus costos y asumir una mayor responsabilidad en la produccin de bienes y prestacin de servicios, como consecuencia de la cabal observacin y cumplimiento de estndares y normas. 2.3 QUINES LO HAN UTILIZADO? Hoy en da se hara difcil hacer una lista de organizaciones que han tenido experiencias exitosas en la implantacin de la Calidad. Podemos mencionar dos empresas, ambas exitosas en sus respectivos procesos. General Motors y Organizacin Corona (Alborada 2.000). 2.4 CUNDO SE IMPLANTA? Cuando el negocio est orientado al cliente tanto externo como interno (calidad de vida personal y laboral). En ambientes externos de alta competencia y competitividad. Cuando se requiere mejorar integralmente el producto y/o el servicio. En empresas interesadas en mejorar la administracin de la cadena de abastecimiento (proveedores y subcontratistas). Cuando hay inters en crear ambientes internos (cultura) de mejoramiento continuo (Kaizen), control del desperdicio (Justo a Tiempo), y contencin de costos. Cuando se trabaja con indicadores de gestin
3. CMO SE IMPLANTA? La fase inicial requiere la creacin de una cultura organizacional enfocada a la calidad de gestin laboral y a la calidad de vida personal y familiar. Tambin se necesita desarrollar un proceso educativo con diversos programas (Capacitacin, Entrenamiento y Desarrollo) enfocados al aprendizaje integral de la Calidad y finalmente, se debe hacer una revisin total de los procesos tanto administrativo, como productivo y crear estndares ambiciosos de gestin y produccin. Se identifican dos etapas generalmente; la etapa del aseguramiento (proceso educativo y de aprendizaje), y la etapa de certificacin, la cual, como su nombre lo indica es realizada por un certificador autorizado. CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS? Aqu se aplica el viejo adagio segn el cual nadie da de lo que no tiene. Esto significa que, al igual que muchos de los modelos gerenciales, la Calidad solo se interioriza cuando se tiene la vivencia de ella. Luego el principal tropiezo es la inhabilidad de la empresa para lograr un proceso coherente de implantacin que principie con el mejoramiento de la calidad de vida de la gente. El segundo gran tropiezo es la llamada informalidad administrativa, entendida sta como la incapacidad de los trabajadores de la empresa para observar y aplicar mtodos procesos y procedimientos de elemental organizacin. El tercer gran tropiezo es la ausencia de polticas y programas de mantenimiento de una cultura orientada a la calidad y a aquellos procesos ya formalizados en la etapa de aseguramiento y avalados en la etapa de certificacin.
El cuarto gran tropiezo tiene que ver con la no-continuidad de programas educativos que alguna vez se realizaron y que necesitan permanente refuerzo. El quinto tropiezo es la relajacin en la exigencia para mantener los estndares de alto desempeo que tanto importaron en las etapas de aseguramiento y certificacin. CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS? Competitividad, valor agregado, crecimiento y participacin en el mercado son los principales resultados de la Calidad. Todo ello se traduce en resultados de utilidades y rentabilidad; luego el mayor impacto se traduce en la alta valoracin de la empresa en temas de liquidez y solvencia. 3. KAIZEN MEJORAMIENTO CONTINUO 3.1 EN QU CONSISTE?
Modelo proveniente de la gerencia Japonesa tambin semejante a la Calidad. Se diferencia de sta en la manera como se implanta; la Calidad se lleva a cabo como un proceso de choque, mientras que el Kaizen se lleva a cabo de manera gradual y con un gran nfasis en la participacin de la gente. Trabaja especficamente tres niveles de la calidad: El mantenimiento de procesos, los cuales fueron probados como ptimos, el mejoramiento de aquellos cuyo diagnstico as lo defini, y en tercer lugar la innovacin de toda clase y en todos los puntos del proceso productivo. Se caracteriza por una gran participacin por parte de la gente en todos los estamentos de la empresa de quienes se reciben toda clase de sugerencias y aportes que afectan positivamente la productividad y la disminucin de los costos. 3.2 PARA QU SIRVE? Sirve para mejorar, en especial los procesos de las empresas de produccin del sector real. Esto no significa que las empresas de servicios no lo utilicen. Impacta el mejoramiento continuo no solo de la empresa sino tambin de la gente que labora en ella. 3.3 QUINES LO HAN UTILIZADO? Aquellas organizaciones que no solo se interesan en llevar a cabo un proceso de Calidad que impacte la empresa misma sino tambin que se promueva el mejoramiento integral de la calidad de vida personal y familiar de sus trabajadores. 3.4 CUNDO SE IMPLANTA? Cuando como parte de un proceso de Calidad la empresa quiera mejorar integralmente el proceso productivo o de servicio contando con sus trabajadores en todos los niveles. 3.5 CMO SE IMPLANTA? Muy parecido a la Calidad Total pero con un gran nfasis en el proceso educativo dirigido a todos los empleados de la organizacin. En cuanto a la implantacin
operacional se le da un gran nfasis al proceso denominado P. H. R. A. (Planear, Hacer, Revisar y Actuar). Se promueve la generacin espontnea de los llamados crculos de participacin a los cuales acuden de manera voluntaria los trabajadores de la empresa para presentar sus sugerencias de mejora. La diferencia entre los crculos de calidad (esencialmente conformados por iniciativa de sus miembros) promovidos en la Calidad Total los crculos de participacin se impulsan de alguna manera por parte de la empresa y se mantienen con el liderazgo de la misma y con la buena voluntad de sus miembros. 3.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS? En la cultura Japonesa la vida laboral es una prolongacin de la vida familiar de los trabajadores. Luego el sentido de pertenencia y el compromiso de los trabajadores de la empresa son inmanentes a la misma. Nuestra cultura (generalmente confrontativa entre trabajadores y dueos) no facilita ese nivel de identificacin de los trabajadores con su trabajo. Luego los procesos de Calidad y Kaizen en nuestra cultura generalmente deben ser implantados con desde los valores, principios y creencias que caracterizan a los trabajadores de nuestras empresas. Eso hace que muchos de los procesos no hayan tenido xito como consecuencia de no haberse cultivado primeramente una cultura de Calidad y Mejoramiento Continuo al igual que muchas de las empresas japonesas. 3.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS? Definitivamente el mayor impacto consiste en la creacin y mantenimiento de una cultura basada en la exigencia por mantener altos estndares de gestin y produccin. Los negocios que deciden adoptar estos modelos, si perseveran en su prctica y mantenimiento, tienen garantizadas la generacin de valor y por ende su competitividad, adems de cumplir una funcin social como es la de mejorar totalmente la calidad de vida de sus empleados. 4. JUSTO A TIEMPO JUST IN TIME (J. I. T.) 4.1 EN QU CONSISTE? Es un modelo de Calidad esencialmente diseado para los procesos de produccin. Originalmente fue implantado por la Toyota en Japn y toma los presupuestos de la Calidad y el Kaizen con nfasis en dos factores: La gestin de tiempos productivos y el control del desperdicio. Enfatiza una filosofa de calidad en la fuente, queriendo significar que deben hacerse bien las cosas desde la primera vez con un control adecuado del proceso de alistamiento. En la industria automotriz esto es indispensable, ya que ello permite mantener la satisfaccin de las expectativas de los clientes. 4.2 PARA QU SIRVE? Tiene como objetivo principal mejorar ostensiblemente los procesos de produccin en lnea. Permite establecer estndares e indicadores en el manejo del tiempo de produccin y reducir los procesos improductivos en tiempo, mano de obra y materia prima. 4.3 QUINES LO HAN UTILIZADO?
La Toyota se adjudica la creacin del modelo. Desde entonces las empresas que intentan mantener procesos de Calidad y Kaizen le agregan un nuevo componente a sus procesos: El control del desperdicio y la adecuada administracin del tiempo. 4.4 CUNDO SE IMPLANTA? Cuando se intenta mejorar ostensiblemente el proceso de produccin de la empresa. Subprocesos claves en la lnea de produccin son la sincrona, el equilibrio y el control de flujos, en el manejo de la materia prima, los tiempos de alistamiento, la identificacin de los cuellos de botella y el control del desperdicio. 4.5 CMO SE IMPLANTA? Al igual que la Calidad y el Kaizen, se necesita una gran intervencin en la dimensin de cultura y aprendizaje. Participan todos los trabajadores de la empresa en la identificacin de los problemas de produccin, se detectan los cuellos de botella y se disean sistemas efectivos de medicin. Es importante integrar a la produccin la estrategia de stock 0 o cero inventarios, por ello es importante utilizar el poder de negociacin con los proveedores. 4.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
Mantener el paradigma de la produccin en lnea (en oposicin al modelo sincrnico) y no haber creado una cultura de calidad en la empresa; en estos tiempos los procesos de produccin esbelta es la decisin estratgica de produccin ms importante y para ello se necesita aplicar el Justo a Tiempo. Carecer de sistemas de medicin confiables y una inadecuada planeacin de la produccin y de las operaciones constituyen los tropiezos ms significativos. 4.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
La formalizacin de la produccin y de los sistemas de operaciones es el resultado ms evidente en la aplicacin del modelo. Tiene un impacto fundamental en el control de los costos y en los mrgenes de rentabilidad. Permite programar de manera sistemtica y coherente las decisiones de modernizacin de las plantas y de nuevas inversiones en la optimizacin de la cadena de produccin. El control del desperdicio permite eliminar pasos innecesarios en el proceso de manufactura y aclara los verdaderos componentes de agregacin de valor en el producto y el servicio. 5. BENCHMARKING 5.1 EN QU CONSISTE? Es un proceso sistemtico, estructurado, formal, analtico, organizado, continuo y a largo plazo, que sirve para evaluar, comprender, diagnosticar, medir y comparar las mejores prcticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de aquellas organizaciones que consideramos lderes y que de alguna manera se constituyen en nuestra competencia. 5.2 PARA QU SIRVE?
Tal como su nombre lo indica un Benchmark (mojn o seal) el cual sirve como una marca puesta en la tierra la cual se utiliza como un punto de la referencia del nivel en el que nos encontramos y la manera como se observa el terreno en relacin con su permetro y los eventos que ocurren alrededor de l. Luego el Benchmarking constituye una estrategia de inteligencia empresarial que sirve para compararnos con la competencia y con aquellas empresas que consideramos lderes del mercado por su demostrada excelencia en todas sus prcticas. 5.3 QUINES LO HAN UTILIZADO? A partir de los aos 90 todas las empresas lo utilizan. En los principios de su aplicacin se elaboraban cuadros de anlisis de la competencia con base en los cuales se tomaban decisiones estratgicas. Hoy en da se dispone de softwares que permiten practicar el Benchmarking de manera sistemtica y organizada. En ausencia de tecnologa siempre podr llevarse a cabo a partir de una adecuada utilizacin en hojas de clculo Excel. 5.4 CUNDO SE IMPLANTA? La presin de la competencia, el surgimiento de nuevos productos y servicios, la homologacin de los ya existentes, hace que sea absolutamente imperativo la utilizacin de una estrategia de Benchmarking. En un mundo en donde la facilidad de las comunicaciones como consecuencia de la tecnologa traducida en Internet, Extranet e Intranet, no hay razn vlida para no aplicarlo. Adicionalmente las empresas de hoy reconocen la importancia de trabajar mancomunadamente y compartir algunos de sus procesos en un mundo globalizado. 5.5 CMO SE IMPLANTA? Es una labor de primer nivel. Requiere de un grupo colegiado e interdisciplinario que pueda analizar productivamente los hallazgos, pero siempre bajo la coordinacin y el liderazgo de personas conocedoras del negocio y con un sentido de pertenencia evidente por su empresa y negocio. Si se quiere, tambin ya est ocurriendo, se pueden conformar grupos de Benchmarking interempresarial cuyos socios estn dispuestos a compartir informacin que sea beneficiosa para todo el gremio. 5.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS? El egosmo y la miopa empresarial son los principales impedimentos para hacer un adecuado Benchmarking. El egosmo hace que creamos que somos nicos y la miopa es una ausencia de realismo y desdn por la eficiencia de las comunicaciones en este siglo. Hoy en da es muy difcil ser totalmente innovadores en un mundo en donde la velocidad de la informacin se ha incrementado tanto, que es prcticamente factible conseguir lo que sea en tiempos muy cortos. Por eso se dice que el nuevo concepto de competencia est en el servicio y en la gestin del conocimiento. Se necesita entonces que los responsables de la estrategia de Benchmarking sean rigurosos, profundamente analticos y lo suficientemente perseverantes para mantener a la organizacin actualizada sobre los ltimos acontecimientos de la competencia o de las mejores prcticas de las empresas consideradas excelentes. 5.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Hoy en da el Benchmarking se considera la antesala de las alianzas estratgicas y de las decisiones de negocio para trabajar como clusters (agrupamientos) en aras de lograr una mayor competitividad. Sirve tambin como autoanlisis para saber cmo estamos frente a la competencia o de cara a aquellas empresas que han eficientizado su inversin de manera tal que su participacin en el mercado y su crecimiento demuestran un acertado direccionamiento estratgico. 6. REINGENIERA 6.1 EN QU CONSISTE? Es la revisin y replanteamiento fundamental de la organizacin enfocada al rediseo radical y rpido de toda clase de procesos de valor agregado y de todos aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en el rendimiento de los costos, la calidad, los servicios, la productividad (eficiencia ms eficacia), y la optimizacin de las tareas. 6.2 PARA QU SIRVE? Es un volver a empezar desde ceros. Esto significa que la decisin estratgica de la empresa conlleva a un nuevo inicio o a un nuevo comienzo. Sirve para evaluar el estado total de los procesos de la empresa y una vez obtenido el diagnstico se establece con claridad los cmos volver a hacerlo de manera tal, que ese nuevo comienzo represente un cambio fundamental a partir del cual se logren niveles ptimos de efectividad administrativa, comercial y operacional. 6.3 QUINES LO HAN UTILIZADO? Multiplicidad de empresas de todo tipo la han implantado con pocos resultado de xito, debido a que en Colombia se utiliz como un pretexto para licenciar personal y reducir considerablemente las plantas orgnicas. Existe una estadstica (revista Clase Empresarial) que en el momento de ser publicada sostena que solo el 30% de las empresas tuvieron xito relativo con la Reingeniera. 6.4 CUNDO SE IMPLANTA? Conforme a la definicin, se lleva a cabo cuando se pretende lograr mejoras espectaculares en todos los procesos de la empresa. Existe una dimensin en la cual se justifica la aplicacin de esta estrategia y es cuando la productividad ha bajado de tal manera que se hace necesario un diagnstico y el rediseo total de la organizacin. No puede considerarse como una estrategia de salida del negocio, pero s como una herramienta de anlisis profundo y total con las consecuentes recomendaciones para aplicar ajustes de toda clase y en todos las reas de la empresa. 6.5 CMO SE IMPLANTA? Se conforma un equipo de Reingeniera con el suficiente liderazgo, credibilidad y conocimiento de la organizacin que est en capacidad, en un tiempo relativamente rpido, de presentar sus hallazgos y recomendaciones. Generalmente se manejaba funcionalmente a un nivel de Gerencia de Reingeniera. Una vez conformado el grupo de reingeniera, preferiblemente, deber cumplirse los siguientes pasos:
Diseo de las herramientas de diagnstico que se utilizarn en el anlisis de la organizacin. Se hacen pruebas piloto para validar su efectividad. Se inicia el proceso de anlisis en aquellas reas o dependencias de mayor sensibilidad, o en aquellos procesos que sean de inters inmediato para ser revaluados. Una vez recopilada la totalidad de la informacin se procede a replantear (en el papel) los procesos de una manera tal que se minimicen aquellos trmites o pasos innecesarios que lentifican los procesos o que se consideren improductivos. La pregunta clave es: Se afectara el producto final si se eliminaran los siguientes pasos, tareas, funciones o trmites? Se presentan las propuestas de cambio radical eliminando los pasos improductivos detectados y que han sido clasificados como susceptibles de aplicrsele reingeniera. Se llevan a cabo las pruebas piloto y se registran los resultados los cuales se comparan con los estndares de eficacia y eficiencia no solo en el rea especfica sino en la forma como interactan con otras reas o procesos. Si los resultados son positivos, se toma la decisin de formalizar e implantar de manera definitiva los cambios propuestos. Se procede a aplicar los pasos anteriores en otras reas o departamentos, o a otros procesos en la organizacin.
En este punto se supone que se ha reinventado la empresa a travs de las mejoras espectaculares que se han puesto en marcha. 6.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS? El principal tropiezo es utilizar la Reingeniera como un pretexto para salir de personas y saturar a los que quedan con un mayor nmero de tareas y funciones. Esto impacta en la baja motivacin de la gente y en un fenmeno denominado miedo organizacional. Una de las principales consecuencias aun antes de iniciar el proceso y que ocurre con solo comunicar que se llevar a cabo una intervencin de reingeniera es la desmotivacin generalizada de la gente y su consabido temor de ser indemnizados o licenciados como consecuencia de dicho proceso. Otro tropiezo corriente es la inadecuada escogencia del equipo en cuanto a su conocimiento de la empresa, del negocio o del impacto hacia fuera (impacto comercial) que pueda tener la intervencin. Es importante tener en cuenta que la mejor seleccin es aquella en donde concurren diversos profesionales y trabajadores con diferentes perspectivas y enfoques del negocio de la empresa. Los ingenieros organizacionales no solo deben saber sobre rediseo de procesos sino tambin del comportamiento del negocio y de los clientes tanto internos como externos. Finalmente no debe hacerse Reingeniera por pedazos generando fragmentaciones en la empresa que antes de beneficiarla la convierten en una colcha de retazos. Es
cierto que no se puede hacer la intervencin de manera total y simultnea pero si se recomienda la mayor celeridad en el proceso total. 6.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Los casos exitosos de Reingeniera han demostrado que el primer impacto es la disminucin de trmites inoficiosos y la agilizacin de procesos que en ltimas van a beneficiar a los clientes. Los costos se disminuyen como consecuencia del mejoramiento de la productividad y de los gastos en tiempo, recursos de toda clase y papeleo. Al eficientizarse la empresa sta mejora sus cifras de crecimiento, rentabilidad y productividad. No se descarta la posibilidad de recorte de personal ms no como una estrategia de reduccin consciente sino como una evidencia de un mal diseo y planeacin del capital humano (manpower planning). 7. DESARROLLO A ESCALA HUMANA 7.1 EN QU CONSISTE? El Desarrollo a Escala Humana es un modelo originado en la sociologa del desarrollo y en la economa denominada descalza, ambas promovidas por le premio Novel de Economa alternativo 1983, Doctor Manfred Max Neef. El presupuesto fundamental se basa en un cambio radical del concepto de la participacin de las personas en el proceso productivo de las empresas que tradicionalmente ha tenido denominaciones como recursos humanos, talento humano o bien, capital humano. Bajo este concepto las personas son medios o factores de produccin (mano de obra). Pues bien, bajo el modelo de Desarrollo o Administracin a Escala Humana el hombre no es medio sino fin, y esto cambia fundamentalmente el paradigma tradicional. Significa entonces que la Economa debe estar de manera consciente al servicio del hombre y de esta manera cambia drsticamente los indicadores de productividad de las organizaciones dando paso a la prevalencia de la calidad de vida como elemento esencial para la generacin de riqueza. Promueve la autodependencia y obviamente la autosostenibilidad como principios generadores de calidad de vida familiar y laboral. El D. E. H.implica entonces, el reenfoque de cuatro paradigmas tradicionales: El concepto de riqueza (ser en vez de tener); el concepto de progreso de los seres humanos (solidaridad y colaboracin en vez de competencia ambiciosa); la forma como vemos el mundo (holismo en vez de mecanicismo); y finalmente la manera como hacemos ciencia y llegamos a verdades fundamentales (pensamiento sistmico en vez de pensamiento lineal). 7.2 PARA QU SIRVE? Nos permite tener una clara diferencia entre el concepto de progreso (crecimiento indiscriminado) y desarrollo (crecimiento sostenible con calidad de vida). Aunque aparentemente se ve como una utopa, sirve como punto de referencia para el diseo de procesos de desarrollo humano confiables y alcanzables, sin descuidar la dimensin de rentabilidad, crecimiento y productividad. 7.3 QUINES LO HAN UTILIZADO?
Aunque nos parezca imposible nuestra empresa Colombiana de Petrleos intent en una oportunidad adoptar dicho modelo sin ningn xito destacable. Existen experimentos en Per, Ecuador y Chile sobre todo en empresas agroindustriales con ciertos resultados positivos. Cabe aclarar que el modelo como tal no se ha implantado de manera integral. Como ya se dijo anteriormente, ha servido como lineamiento para el diseo confiable de procesos de desarrollo humano y laboral. 7.4 CUNDO SE IMPLANTA? El da en que las empresas consideren pertinente reenfocar sus paradigmas clsicos de teora econmica posiblemente considerarn adecuada la adopcin de este modelo o de algunos de sus postulados. Puede decirse entonces, que ante una organizacin progresista que haya interiorizado un nuevo paradigma con base en el cual a mayor calidad de vida mayor generacin de riqueza; ste modelo constituira una opcin de desarrollo organizacional. Solo cuando las empresas evolucionen al punto de darle al hombre un lugar preeminente (no como recurso sino como sujeto activo y beneficiario principal de y para el desarrollo) habr llegado el momento de aplicacin de este modelo. 7.5 CMO SE IMPLANTA? Se deben tener en cuenta tres postulados bsicos: Que el desarrollo se refiere a las personas y no a los objetos. Que las necesidades humanas son universales, solo se diferencia la manera como las satisfacemos; a estas maneras de satisfacer nuestras necesidades se les denomina satisfactores. No se debe gastar o malgastar ms all de lo que estamos en capacidad de reponer; a esto se le llama sostenibilidad.
Con base en esos tres postulados se disea una nueva ingeniera humana con base en la cual se crea una taxonoma novedosa que se aplica en forma matricial: Condiciones Existenciales (eje de la X) en el SER, TENER, HACER Y ESTAR, y las Condiciones Axiolgicas (eje de la Y) en SUBSISTENCIA, PROTECCIN, AFECTO, ENTENDIMIENTO, PARTICIPACIN, OCIO, CREACIN, IDENTIDAD Y LIBERTAD. Una vez diligenciada la Matriz para una Administracin a Escala Humana se procede a disear un mapa estratgico de las intervenciones organizacionales que se llevarn a cabo. 7.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS? Los modelos econmicos tradicionales no son propiamente tropiezos pero si se consideran condicionadores ideolgicos que impiden dar el salto cuntico a lo que podra considerase modelos de desarrollo futuristas. Y decimos futuristas puesto que de manera imperceptible o evidente todo el planeta tiende hacia una nueva visin y abordaje de la realidad. En cierta manera, de una forma u otra, todos los modelos econmicos han fallado y el mundo como tal tiende hacia la sustentabilidad; cada da hacen presencia movimientos transdisciplinares que optan por la experimentacin de nuevos paradigmas de los cuales se puede evidenciar un cambio de mentalidad a travs de la cual los seres humanos se autoperciben como partes de un todo global. La palabra ya existe y la estrategia tambin: se llama Conectividad. Puede decirse que la implantacin de este modelo se debate entre quince polaridades:
PARADIGMA CLSICO Las personas deben ajustarse al perfil de sus puestos de trabajo. Los objetivos del negocio se formulan y se disean desde las altas esferas de la empresa. Se privilegia la especializacin. Se promueve el competitivismo y el individualismo como alternativa de progreso. El trabajo es un medio para lograr ingresos. Manipulacin, dominio y explotacin indiscriminada de la naturaleza. Se da ms prevalencia al anlisis de tipo cuantitativo. Anclas de carrera basadas en motivaciones econmicas. Prcticas de polticas de supervisin, auditaje y seguimiento y control. Estructuras jerarquizadas y verticales. Mediciones basadas exclusivamente en los resultados. Dictadura de la tecnologa. Mediciones finales de productividad.
D. E. H. Las personas encuentran en su trabajo una oportunidad de autorrealizacin segn su vocacin. Los objetivos del negocio se compatibilizan con los objetivos y metas personales de la gente. La interdisciplinariedad tiene valor en la gestin productiva. Se privilegia el reconocimiento, la solidaridad y la interdependencia como alternativa de eficiencia. El trabajo es un medio de autorrealizacin. Se promueve una cultura de ecologa y preservacin de medio ambiente. Se integra lo cualitativo a lo cuantitativo. Anclas de carrera originadas en desarrollo y crecimiento personal. Generacin de condiciones para la autonoma de gestin, creatividad e innovacin. Organizaciones planas y empoderadas. Valoracin del desempeo en basadas en el esfuerzo individual y grupal. La tecnologa como herramienta de la inteligencia y del conocimiento. Creacin y administracin de condiciones para el logro de la productividad en los procesos. Administracin de carcter sistmico y preventivo. Liderazgo de arrastre (pull) ejemplo, testimonio y conocimiento.
Soluciones de carcter aloptico y generalmente inmediatistas. Liderazgo de empuje(push) don de mando y autoridad.
Los mayores tropiezos surgen en la medida en que las empresas prefieren ubicarse en la polaridad del paradigma clsico. 7.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS? El principal beneficio se obtiene en el sentido de darle al ser humano el reconocimiento de fin y no de medio. Aunque existen organizaciones que no habiendo aplicado integralmente el modelo se orientan hacia una cultura de gestin humana a travs de la cual se le da relevancia al desarrollo y crecimiento de las personas. En estos casos se hacen evidentes los beneficios y los resultados positivos del modelo o de las aproximaciones a l. 8. EMPODERAMIENTO EMPOWERMENT 8.1 EN QU CONSISTE?
Mas que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de direccin) cuya prctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en la gente una capacidad de autonoma en su desempeo y adems demuestren su habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presin de una supervisin. Se sabe que una persona est empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por capacidad de decisin, automotivacin, creatividad, asuncin de riesgos y orientacin al logro. Mas que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de direccin) cuya prctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolla en la gente una capacidad de autonoma en su desempeo y adems demuestren su habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presin de una supervisin. Se sabe que una persona est empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por capacidad de decisin, automotivacin, creatividad, asuncin de riesgos y orientacin al logro. 8.2 PARA QU SIRVE? El Empoderamiento tiene como propsito el desarrollo integral de las competencias de los seres humanos de manera tal que estn en capacidad para desempearse con autonoma, asumir riesgos de manera calculada y desempearse con motivacin sin que medie necesariamente presencia de autoridad o supervisin. 8.3 QUINES LO HAN UTILIZADO? Hoy en da la mayora de organizaciones forman a sus gerentes para el logro de altos niveles de autodependencia y empoderamiento de ellos mismos y de su gente a cargo. El Empoderamiento es una habilidad gerencial pero tambin constituye la meta final de los programas educativos de las empresas, los cuales estn diseados para la adquisicin o potencializacin de la competencia en sus trabajadores. 8.4 CUNDO SE IMPLANTA? Estamos en una poca en donde se busca conseguir resultados de negocio importantes con una austera poltica de costos. Eso implica organizaciones con estructuras organizacionales horizontales, capital humano bien preparado y un mnimo de gestin basada en poder. El poder hoy en da se asimila ms a la capacidad organizacional para sistematizar el conocimiento y la experiencia (Gestin del Conocimiento); Esto significa que en el desempeo de los trabajadores de una empresa se hace necesario contar con una mayor capacidad de maniobra para tomar decisiones, con menos supervisin y mayores atribuciones, las cuales dependen en gran manera de la forma como a los empleados se les prepara. Para lograrlo es necesario tener empleados empoderados. En conclusin, es vital para las organizaciones del siglo XXI contar con talento humano empoderado, motivado y orientados a la consecucin de logros importantes para su empresa. En ingls se les denomina go getters. 8.5 CMO SE IMPLANTA?
Definitivamente uno de los momentos clave para detectar el nivel de empoderamiento de una persona es en su proceso de seleccin. El otro momento de verdad es durante las etapas de evaluacin del desempeo, si la empresa tiene como prioridad la presencia de esta competencia en sus trabajadores. El Empoderamiento, como proceso tiene dos componentes: Uno relacionado con el proceso formal de educacin del talento humano al interior de la empresa, y el otro en se refiere a una decisin o postura organizacional con base en la cual se debe decidir la clase de organizacin que se desea. Hay organizaciones cuya cultura se caracteriza por el control y la auditora. En empresas en donde el control y la auditora son exagerados, jams dar resultado un proceso de Empoderamiento. Cuando las decisiones de los seres humanos se ven amenazadas por la sancin (como consecuencia del control y la auditora) o por el temor a equivocarse, es muy difcil el surgimiento de seres humanos empoderados. Para empezar entonces las organizaciones deben hacerse una autoevaluacin sobre los estilos de liderazgo y gestin administrativa. Si estn dispuestas discrecionalmente a permitir que sus empleados se equivoquen como parte de infundir creatividad y capacidad de exploracin, posiblemente estarn en la ruta a formar empleados empoderados. Obviamente que esa actitud deber estar acompaada con procesos de formacin y desarrollo efectivos en la optimizacin del aprendizaje organizacional. Si los programas de capacitacin no estn acompaados de la creacin de una cultura enfocada al empoderamiento, entonces la empresa posiblemente no evolucione a la adquisicin de dicha competencia. No basta con conocer cognitivamente la competencia, es necesario interiorizarla a travs de la vivencia cotidiana de ella. 8.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS? El principal tropiezo es creer que El Empoderamiento es un problema de capacitacin. Hay una diferencia entre capacitar y formar. Se capacita a la gente en la tarea o en una funcin (dimensin operativa); se forma a la gente cuando afectamos su ser y por ende su crecimiento personal (dimensin de desarrollo humano). Para efectos de lograr empoderamiento se necesitan diseos curriculares que contengan el segundo componente. Igual, se necesitan programas de desarrollo gerencial enfocados a la adquisicin de la competencia de los directivos hacindola extensiva tambin al personal a su cargo. El segundo tropiezo es mantener culturas organizacionales de sancin, como resultado de una exagerada supervisin y auditora. Finalmente, nadie da de lo que no tiene. Una persona empoderada es el resultado de una excelente preparacin en el campo ocupacional y profesional. Recordemos que experiencia y conocimiento son el resultado de adecuado aprendizaje a todo nivel. 8.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS? El resultado ms destacado del Empoderamiento es la percepcin y conviccin de que las personas vuelan solitas. Eso significa que los jefes pueden dedicar ms tiempo al verdadero objetivo de sus cargos; gerenciar, planear, crecer el negocio, vender y todo aquello que mejore el crecimiento del negocio. Las funciones de control disminuyen, generando en la empresa un clima laboral y una cultura de confianza y apertura. Se evoluciona de una administracin basada en tareas, funciones, manuales y delegaciones, a una administracin por procesos. La estructura orgnica cambia radicalmente de vertical a aplanada al no requerirse lneas de mando y autoridad que vigilen los procedimientos y las atribuciones que a la gente se le ha asignado en el
cumplimiento de los objetivos de sus responsabilidades adscritas a los puestos de trabajo. 9. OUTSOURCING SUBCONTRATACIN, TERCIARIZACIN O EXTERNALIZACIN 9.1 EN QU CONSISTE? Proceso planificado de transferencia de actividades para que stas sean realizadas por subcontratistas o terceros. Opera a travs de la asociacin entre una compaa principal y un tercero, a quien se le delega procesos que no generan valor agregado al negocio principal de la empresa. 9.2 PARA QU SIRVE? Hay un decir popular que dice zapatero a sus zapatos, queriendo significar que la empresa debe dedicarse al desarrollo y ejercicio de sus competencias centrales. De esta manera se optimiza integralmente el proceso productivo cuando se toma la decisin de dedicarse de manera exclusiva al negocio de la empresa eliminando todo aquello que no le genera valor agregado. 9.3 QUINES LO HAN UTILIZADO? Hoy en da el Outsourcing constituye factor esencial de las polticas estratgicas de la organizacin. Todas las empresas disponen de un cuadro de proveedores que actan como subcontratistas que suplen los procesos, productos o servicios que complementan el negocio principal. 9.4 CUNDO SE IMPLANTA? Cuando la empresa descubre que se est presentando un desgaste sistemtico de esfuerzos en la produccin del producto o del servicio como consecuencia de estar enfocando sus actividades a temas que no pertenecen al giro normal del negocio se debe iniciar un estudio de viabilidad para la implantacin del Outsourcing. Los informes contables y los reportes de productividad son herramientas adecuadas que permiten determinar si se estn realizando procesos, o produciendo productos o prestando servicios que representan un desperdicio de esfuerzos, tiempo o dinero. Otra de las maneras prcticas de tomar una decisin de Outsourcing es cuando en el proceso de cumplir con los objetivos del negocio se evidencia la dedicacin a actividades que merman la atencin enfocada a satisfacer las demandas del mercado y a cumplir con las expectativas del cliente. La empresa entonces debe estar en capacidad de diagnosticar lo ms rpidamente posible los baches / brechas (gaps) que impiden una mayor excelencia en el logro de los objetivos del negocio. 9.5 CMO SE IMPLANTA? Una vez diagnosticada la necesidad de poder disponer con un cuadro de subcontratistas para llevar a cabo una estrategia de Outsourcing se sugieren seguir los siguientes pasos: Conformar un comit o equipo de Outsourcing. Llevar a cabo un estudio de productividad que incluya el anlisis del capital humano de la empresa y su impacto en dicha productividad.
Realizar un estudio de la productividad de los bienes de capital que se utilizan en el negocio. Recopilar la informacin y presentar recomendaciones tanto a nivel de la fuerza laboral, como tambin en bienes de capital, sobre qu factores podran realizarse a travs de una estrategia de Outsourcing. Recopilar la informacin necesaria y presentar un informe que permita conocer las condiciones y posibilidades que ofrece el mercado en cuanto a proveedores. Hacer un estudio completo de proveedores el cual incluye visitas y/o entrevistas de profundidad para recopilar datos que no detectados en el estudio. Se construye un cuadro de posibles proveedores y se disean los modelos contractuales de subcontratacin. De manera escalonada, en el comienzo, se transfiere a los subcontratistas aquellos procesos que se consideran prioritarios para mejorar la productividad integral del negocio. Todo cuadro de proveedores debe contar con un sistema de informacin que permita disponer de los indicadores pertinentes y aplicar un adecuado control y seguimiento de la gestin de los subcontratistas. La transferencia de los dems procesos se llevar a cabo conforme al xito o fracaso de la gestin de los subcontratistas seleccionados. Se recomienda mantener una comunicacin efectiva con los subcontratistas de la empresa. 9.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS? El principal tropiezo se traduce en la incapacidad o inhabilidad de la empresa para disponer de la informacin pertinente para conformar un adecuado cuadro de proveedores. El segundo tropiezo y ya durante la etapa de ejecucin del Outsourcinga menudo se detecta la inhabilidad de los subcontratistas para mantener la reputacin, la eficiencia y la cultura de la empresa (para el caso de las instituciones de servicios). Por esta razn se recomienda disear un programa de induccin y capacitacin dirigido a proveedores orientados exclusivamente a mantener los estndares, la cultura, la calidad y dems improntas que hacen parte de la organizacin. 9.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS? Eficiencia y eficacia operativas son algunas de las ventajas del Outsourcing. Optimizacin de recursos de toda clase y control de costos tambin hacen parte de los resultados positivos en la utilizacin de sta estrategia gerencial. El mayor impacto se evidencia en una mayor adquisicin de la capacidad empresarial para dedicarse a optimizar a lo que se le llama core business de la empresa. Cuando una empresa tiene la posibilidad de dedicarse a su negocio principal puede y debe enfocar todos sus esfuerzos a mantener su competitividad, su crecimiento y rentabilidad, y a incrementar su participacin en el mercado. 10. SERVUCCIN PRODUCCIN DE SERVICIOS 10.1 EN QU CONSISTE? Es el proceso de fabricacin o manufactura del servicio. Se utiliza los trminos utilizados en el proceso de produccin convencional del sector real para significar que la prestacin de servicios es un proceso tan serio y formal como aquel que se cumple en la creacin de un producto. Se trata entonces de la creacin de uno o varios
servicios. El neologismo se compone de unir dos trminos: servicio y produccin para obtener produccin de servicios de donde se origina el trmino Servuccin. Es un modelo creado por los franceses y adoptado por varios pases mediante la aplicacin de las normas de control de calidad (normas ISO), las cuales, para el caso colombiano corresponde a la ISO 9004 (antigua ISO 9004 2). 10.2 PARA QU SIRVE? Sirve para llevar a cabo una verdadera ingeniera del servicio en todo tipo de empresas ya que los presupuestos para su implantacin as lo contemplan: Segn el nivel de interaccin y grado de participacin de cuatro componentes: Servicio, producto (s lo hubiere), cliente o beneficiario y obviamente el prestatario o proveedor del servicio. A este proceso se le denomina Sistemas de Base y se clasifican segn el tipo de combinaciones a que haya lugar. Conforme a la capacidad de la empresa para disear un sistema de elaboracin del servicio que incluya todos los componentes que sugiere el modelo. De acuerdo con la decisin estratgica de la empresa para orientarse a una cultura de servicio como parte de su visin y misin organizacionales.
10.3 QUINES LO HAN UTILIZADO? De alguna manera la tan trillada frase de estar en la era de la informacin y del servicio solo se concreta cuando la decisin estratgica de las empresas de formalizar los procesos merchandising, de postventa y recompra. Es un imperativo para toda clase de empresa hoy en da disponer de unos criterios que los lleve a optimizar los tres factores: En la actividad de Merchandising al referirnos al desarrollo de la capacidad empresarial para literalmente vender en los puntos de venta y en los puntos en donde se presta el servicio. En cuanto al Proceso Postventa temas como la garanta y los reclamos implican la existencia de un sistema de Servuccin. Y en el Proceso de Recompra se requieren acciones determinantes a mantener la fidelidad de los clientes. Empresa que no disponga de un verdadero sistema que abarque los tres factores es posible que afecte sus ventajas comparativas y competitivas. 10.4 CUNDO SE IMPLANTA? Todos los negocios estn amenazados por una gran competencia nacional e internacional. Eso significa que de alguna manera todos deberan tener un sistema de Servuccin. El servicio es inherente al producto y viceversa. En cualquier tiempo todo negocio debe estar en capacidad de disponer de un modelo de servicio si desea mantenerse competitivo. 10.5 CMO SE IMPLANTA? Lo primero es identificar a qu sistema de base tipo pertenece el negocio: TIPO 1 - Participan tres componentes: El prestatario del servicio, el beneficiario de l y el beneficiario. TIPO 2 - A los componentes anteriores se le agrega uno o varios productos tangibles.
TIPO 3 - A los componentes de los dos primeros tipos se le agregan mltiples participantes con un obvio incremento del nivel de complejidad en la prestacin del servicio. Despus de lo anterior se lleva a cabo el diagnstico y replanteamiento y de los siguientes elementos constitutivos de la Servuccin: Cliente, Consumidor o Usuario. Soporte Fsico. Personal en Contacto. Producto. Sistema de Organizacin Interna. Impacto dems Clientes. Servicio. Una vez aplicada una reingeniera a cada uno de stos elementos se puede decir que la empresa est debidamente documentada para llevar a cabo con xito un proceso de Servuccin. Una recomendacin final tiene que ver con la capacidad de la empresa para disponer de un sistema de informacin que permita hacer una adecuada auditora del servicio, el cual a su vez permitir hacer los ajustes y modificaciones al sistema para mejorar integralmente el proceso. 10.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS? El principal tropiezo es cultural; creer que porqu se tiene un servicio o un producto competitivo no se necesita un Sistema de Servuccin. El segundo gran tropiezo es pretender implantar el modelo sin que medie la creacin de una cultura de servicio la cual se logra slo cuando en la organizacin se evidencia una evidente orientacin al cliente. Los mejores procesos de implantacin se llevan a cabo cuando la empresa decide llevar a cabo previamente una intervencin de transformacin cultural basado en garantizarle al futuro proceso de Servuccin un talento humano dispuesto y unos recursos fsicos enfocados al cliente. Finalmente, existe un componente esencial para que funcione el proceso y es la tecnologa, con el componente de poder disponer de un sistema de informacin efectivo tanto interna como externamente. Una poltica de servicio a travs de medios electrnicos y pginas web, si estn bien diseados, da paso a una adecuada plataforma de servicio. 10.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS? Competitividad es el principal resultado de disponer de un sistema de servuccin. Se es competitivo cuando nos movemos adecuadamente en la creacin o mejoramiento de la cadena del valor. Disponer de un sistema de servuccin es participar activamente en la generacin de valor agregado: Logstica interna. Produccin de manufactura o produccin de servicio. Logstica externa. Mercadeo y Ventas.
Servicio Postventa.
Como se puede apreciar la Servuccin aparece en todos los momentos de la creacin de valor. 11. TEORA DE RESTRICCIONES TOC (Theory of Constraints) 11.1 EN QU CONSISTE? Filosofa administrativa compuesta por un conjunto de mtodos sustentados en el principio de causa y efecto enfocados al mejoramiento de la eficiencia operativa a partir de la identificacin de los cuellos de botella que surgen en la lnea de produccin, la forma como se enfrentan, y si es posible, la manera como debern eliminarse. 11.2 PARA QU SIRVE? Se basa en el principio con base en el cual una cadena ser tan fuerte como el ms dbil de sus eslabones; esto significa que la Teora de Restricciones puede utilizarse en la administracin de la materia prima, el manejo de inventarios, la planeacin de la produccin y el gerenciamiento de la cadena de abastecimiento (logstica). En resumen, sirve para armonizar y sincronizar los diferentes recursos del sistema para que mediante los anlisis de causa y efecto se promueva un proceso de mejoramiento continuo en la empresa. 11.3 QUINES LO HAN UTILIZADO? Existe una organizacin en varias partes del mundo que se encarga de promover y divulgar los principios de la T. de R. Principios que se encuentran en libros escritos por Eliyahu M. Goldratt como La Meta). En el caso Colombiano se llama Instituto Pinsalo, el cual se encarga de capacitar a los facilitadores (Jonahs) y a preparar a las empresas para la aplicacin del modelo. 11.4 CUNDO SE IMPLANTA? Cuando se evidencia restricciones (cuellos de botella) en el proceso de produccin de bienes o servicios que impiden adecuados niveles de manejo de la materia prima, rendimiento, desempeo, productividad y rentabilidad en y Throughput (velocidad del sistema en generar dinero a travs de las ventas). Este trmino puede ser traducido de manera general como facturacin, siempre y cuando se entienda como facturacin de ventas netas. 11.5 CMO SE IMPLANTA? CONCEPTO DE META Se entiende por meta el objetivo ltimo productivo que cumple todo sistema; se refiere entonces a la direccin que depende de las acciones de los recursos que se utilizan. Un sistema sin meta se vuelve catico, desordenado y se colapsa. Ejemplo: La meta final de formacin de un proceso de aprendizaje ser lo que el participante o beneficiario del aprendizaje estar en capacidad de hacer (competencia), una vez terminado de proceso educativo. Una vez definida la meta se debe evaluar el
rendimiento del sistema respecto a su meta. Volviendo al ejemplo, la evaluacin del participante nos indicar el nivel de aprovechamiento (achievement) alcanzado; es decir, su capacidad para practicar y ejercitarse en los temas aprendidos. CONCEPTO DE CUELLO DE BOTELLA O RESTRICCIN El cuello de botella es todo aquello que impide a un sistema alcanzar un mayor rendimiento en relacin con su meta. Se presenta cuando el recurso que lo genera hace que la capacidad del sistema sea igual o inferior a la demanda requerida de l. La ausencia de cuellos de botella implica que la capacidad de ese recurso es superior a la demanda requerida de l. Eliminar un cuello de botella significa equilibrar el flujo del sistema, no su capacidad. Se recomienda entonces no presionar los puntos del proceso que no generan cuellos de botella y no activar un recurso que no se va a utilizar ya que los recursos ptimos de un sistema son ptimos en su conjunto, ms no administrados o utilizados de manera independiente. Se dice entonces como ejemplo que una hora perdida por un cuello de botella es una hora perdida en el todo el sistema; y una hora ganada en un punto de ptimo comportamiento del recurso en el sistema, es un espejismo ya que eso generara una perdida del equilibrio en todo el sistema. Se trata entonces de seguir los siguientes cinco pasos: Identificar las restricciones del sistema y establecer prioridades. Analizar y decidir cmo romper la restriccin. Aplicar todos los recursos para romper la restriccin. Volver al primer paso para evitar la inercia causante de nuevas restricciones. A partir de ah buscar la siguiente restriccin y as sucesivamente. CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
11.6
Las lecturas aisladas de las fluctuaciones estadsticas, ya que las variaciones en el comportamiento y rendimiento de los recursos en un sistema no deben estudiarse de manera aislada. Considerar los recursos como independientes cuando es evidente que en un sistema la interdependencia de ellos es la clave de su efectividad. Reconocer que las restricciones son solo internas cuando tambin son externas. 11.6 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS? Reduce los inventarios y gastos operativos: concepto de stock 0. Incrementa el Throughput, o sea la velocidad con que la empresa recibe el dinero originado en sus ventas netas (facturacin). Optimiza el comportamiento de la contabilidad de costos. Optimiza la gestin de inventarios Incrementa la productividad al incrementar el sistema su velocidad de respuesta. Mejora la atencin de la demanda de productos o servicios. Impacta positivamente la satisfaccin del cliente.
12. GESTIN LOGSTICA 12.1 EN QU CONSISTE?
Es la gerencia de la cadena de abastecimiento desde la compra o acopio de la materia prima hasta lograr la satisfaccin del consumidor final. Esto significa que es necesario formalizar el flujo recorrido de un producto desde el momento en que es fabricado hasta que el cliente lo adquiere en el punto de venta, pasando el procesamiento de la materia prima, la produccin, empaque del producto terminado, transporte, almacenamiento y finalmente las ventas. 12.2 PARA QU SIRVE? Hay unas tendencias mundiales: La desaparicin de las ventas tradicionales en la tienda de la esquina o en las plazas de los pueblos, aunque en Colombia algo de ello se conserva y se utiliza. La aparicin de nuevas formas de comercializacin de bienes y servicios: Venta directa, mercadeo multinivel, ventas por catlogo, ventas por Internet. La gran afluencia de los llamados hipermercados, supermercados, almacenes por departamentos y centros comerciales. La funcin que cumplen los call centers en los procesos de venta, postventa y recompra. La generalizacin de las franquicias en todas partes del mundo. La necesidad de permanecer competitivos manteniendo la participacin en el mercado. La importancia cada vez mayor del proceso de servicio. El aumento de los recursos de apoyo en la distribucin. Finalmente el gran proceso de especializacin de la gestin de distribucin.
Con base en estas nuevas tendencias se puede concluir que era necesario tecnificar todo el proceso que abraca la cadena de abastecimiento. Sirve entonces para: Racionalizar los puntos de compra, venta y acopio de la materia prima, y para ubicar estratgicamente los puntos de venta de los almacenes. Reducir, racionalizar o mejorar la productividad: N de horas hombre frente a los insumos que se necesitan Manejo de inventarios. Aumentar la capacidad de servicios traducida en los tiempos de entrega. Elimina los cuellos de botella en tiempo, volmenes de pedidos y transporte.
12.3 QUINES LO HAN UTILIZADO? Hoy en da todas las empresas ya sean del sector real o de servicio tienen por lo menos una poltica o un plan de logstica. 12.4 CUNDO SE IMPLANTA? Cuando se requiere formalizar la cadena de abastecimiento. Eso significa que la empresa ha detectado la necesidad de operar con un ptimo sistema de compras, manejo de inventarios y de distribucin. Todo el proceso, orientado a lograr la satisfaccin de del cliente o consumidor final. En una sola palabra podra decirse que la Gestin Logstica es necesaria cuando se desea permanecer competitivos. 12.5 CMO SE IMPLANTA?
Se debe realizar un estudio de la cadena de abastecimiento para determinar cmo proveer el producto correcto, en la cantidad requerida, en las condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo exigido, a un costo razonable y a la entera satisfaccin del cliente. Esto significa que se debe tener informacin confiable sobre: El flujo recorrido de un producto desde el momento en que es fabricado hasta que el cliente lo adquiere en el punto de venta, pasando por la transformacin de la materia prima, produccin, producto terminado, distribucin, transporte, almacenamiento y ventas. Costo total distribucin, almacenamiento, y transporte por unidad. Costo del proceso para evitar faltantes de inventario. Porcentaje de productos que faltan por obsolescencia y/o por devoluciones. Nmero de pedidos que no han sido atendidos con errores. Porcentaje de nuevos clientes y de clientes perdidos. Promedio de das acordados en los tiempos para la entrega. Desviacin en los tiempos de entrega.
Una vez se disponga de esta informacin la empresa tiene dos alternativas, desarrollar su propio sistema de logstica o contratar a un tercero (third parties) a travs de una estrategia de Outsourcing para que la administre su cadena logstica. 12.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS? No disponer de la informacin necesaria en el giro normal del negocio o no medir los momentos de verdad de la cadena de abastecimiento constituyen los principales tropiezos. Cuando una empresa ha crecido mucho como consecuencia de sus ventas significa que posiblemente requiere de una estrategia de logstica. Generalmente la gestin logstica no hace parte de la competencia central del negocio, por esta razn casi siempre se trabaja con terceros subcontratistas. Luego aqu se aplican los mismos debilidades descritas en el Outsourcing con un factor adicional, por ms bueno que sea el producto o servicio si hoy en da no se dispone de una estrategia de logstica, cuando sta se requiera, es posible que se afecte el negocio total. 12.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Los principales efectos de una adecuada gestin logstica son: Mejoramiento del proceso de produccin al manejar la informacin e los insumos adecuados en los momentos oportunidades programados. Disponer del empaque ideal para el producto, la mejor manera para transportarlo y almacenarlo (cross-docking) tanto nacional como internacionalmente. Capacidad para definir la operacin de acuerdo con los lugares de venta y canales de distribucin. Poder costear los precios de manera eficiente. Disponer de una poltica adecuada de promocin en la actividad de mercadeo determinando si lo que se necesita es una estrategia pull (esfuerzo de promocin enfocado al cliente o consumidor final); o push (esfuerzo promocional que se hace a travs de los intermediarios) en los productos o servicios.
Finalmente, permite simplificar el manejo de materiales e informacin, sistematizar las operaciones y la informacin con la automatizacin integral de todas las operaciones. 13. HOSHIN KANRI ADMINISTRACIN POR POLTICAS 13.1 EN QU CONSISTE?
El modelo toma del idioma Chino las palabras HO que significa mtodo o forma de hacer las cosas, SHIN que significa brjula o sistema de orientacin y la palabra KANRI que quiere decir control. Por lo tanto en su conjunto HOSHIN KANRI se traduce como un hacer las cosas bien en el camino correcto, con la orientacin adecuada, y aplicando el control apropiado. En Ingls se conoce el mtodo como Policy Deployment o Management by Policies; en ambos casos se traduce como Administracin por Polticas lo que implica el adecuado despliegue de las decisiones estratgicas que la empresa va a ejecutar. En conclusin el Hoshin Kanri se reconoce como una filosofa gerencial que busca el despliegue estratgico de sus decisiones (efecto de cascada) mediante la participacin de todos los miembros de la organizacin desde la alta direccin hasta la base operativa con un adecuado nivel de empoderamiento en la gente para lograr los objetivos organizacionales con la debida divulgacin y apropiacin de las polticas estratgicas. 13.2 PARA QU SIRVE? El logro principal del Hoshin tiene que ver con la capacidad organizacional para formular, disear y ejecutar estrategias a travs de la divulgacin (comunicacin) y despliegue (publicidad) escalonados. Una de las crticas que tradicionalmente se le hace a la Planeacin Estratgica es que la formulacin la hace la alta gerencia y que solo se comunican (sin despliegue) las metas y objetivos del ao. Significa esto que no hay apropiacin por parte de la gente en cuanto a sentirse copartcipes de la implantacin de las acciones estratgicas. Luego el Hoshin sirve exactamente para involucrar a las personas en todas las reas de la empresa asegurando de esta manera su participacin activa e identificacin con el proceso de ejecucin de las decisiones estratgicas (entindase polticas) de la empresa. Lo que significa que el Hoshin Kanri garantiza de una manera u otra que se logre un nivel de empoderamiento en la gente como parte de su proceso de implantacin. 13.3 QUINES LO HAN UTILIZADO? En su mayora las multinacionales de una manera u otra lo implantaron en la dcada de los noventa; hoy en da hace parte de una estrategia combinada para el despliegue y apropiacin de cualquier modelo de gestin gerencial. 13.4 CUNDO SE IMPLANTA? La necesidad de involucrar a la gente en la ejecucin de los planes estratgicos hace que el Hoshin sea uno de los modelos ms recomendados. Podemos decir entonces que independiente de cual sea el modelo de gestin que la empresa adopte, en el Hoshin encuentran un excelente modelo para lograr la participacin toda la gente en todos los niveles de la empresa garantizando de esta manera su identificacin con los planes y polticas de la misma. 13.5 CMO SE IMPLANTA?
Como todos los modelos se requieren, antes de su implantacin, procesos formales de formacin en Hoshin, liderazgo y empoderamiento. Una vez cumplida esta etapa formativa se realiza un proceso parecido al de la Planeacin Estratgica, con una diferencia, en cada rea debe haber un proceso de formulacin de la visin, misin y valores alineados con el Plan Estratgico General de la Compaa. Esto quiere decir que el proceso de despliegue se cumple de la siguiente manera: Comunicacin y despliegue del Plan Estratgico de la empresa. El Qu estratgico general de toda la empresa. Apropiacin de la parte que a cada rea o dependencia le corresponde. La manera como se operacionalizara ese Que en un Cmo implantable por esa rea o dependencia. Se necesita entonces la conformacin de grupos de trabajo o equipos de Hoshin, debidamente empoderados. Hay que entender que cada Qu de arriba implica un Cmo en el nivel siguiente. Cada rea, dependencia o unidad de negocio hace lo propio hasta llegar a la base operativa de la empresa. En un proceso de recibir los Ques de arriba, e implantar los Cmos abajo. La prueba clave de que el Hoshin funcion es evaluar si en la base operativa se reflejan de manera juiciosa todos los Ques y Cmos que se han venido divulgando y desplegando desde la primera lnea. El no reflejo de las polticas significa que posiblemente el Hoshin no se realiz con la debida tcnica de implantacin sugerida arriba.
13.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS? El tropiezo ms comn, al igual que muchos de los modelos gerenciales, es pretender implantar el modelo sin la debida preparacin de la empresa. El Hoshin requiere ante todo haber trabajado primero y formalmente procesos de empoderamiento o liderazgo. Existe una expresin que el Hoshin Kanri utiliza: pasar la bola (shut the ball en Ingls). Eso significa que la efectividad operativa en el despliegue de polticas, al igual que en un juego de ftbol o bsquetbol, no solo depende de hacer el pase en la forma correcta sino tambin recibirlo en la forma correcta. Para evitar los tropiezos, las personas en las organizaciones en donde se practica el Hoshin son receptores e implantadores simultneamente de las decisiones estratgicas. En conclusin, la carencia de liderazgo, la falta de trabajo en equipo y la ausencia de empoderamiento constituyen los principales obstaculizadores del Hoshin. 13.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS? Uno de los principales beneficios tiene que ver con el replanteamiento de la estructura organizacional (como efecto del empoderamiento). Se evidencia un compromiso total de la organizacin con su direccionamiento estratgico. Permite la efectiva definicin y propagacin de guas corporativas en forma de cascada y la formacin de grupos de trabajo interfuncionales. Se logra la integracin de metas y polticas vertical y horizontalmente. Orienta a la empresa a un proceso de formacin permanente. Da paso a un reciclaje de procesos en un contexto de permanente aprendizaje organizacional. 14. PROSPECTIVA
14.1 EN QU CONSISTE? Es un modelo diseado por los Franceses y en especial por Michel Godet quien en su libro De la Anticipacin a la Accin nos presenta el marco conceptual de esta ciencia. Se define entonces como la identificacin de un futuro probable y de un futuro deseable, diferente de la fatalidad, y que depende nicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiere emprender en el presente. Se basa en que el futuro es la razn de ser del presente; y que su comprensin debe entenderse como una realidad mltiple susceptible de ser modificada por del hombre. Existen dos principios que determinan el futuro; el de inercia, entendido ste como la fuerza de permanencia de un cuerpo en estado de reposo o en estado de movimiento rectilneo o uniforme; y el principio de cambio como aquella fuerza generadora de transformacin. Aunque algunas de las tcnicas prospectivas pueden hacerse manualmente, se recomienda la utilizacin de software o al menos, hojas de clculo en Excel. 14.2 PARA QU SIRVE? En el mbito de la gerencia se utiliza como complemento de la Planeacin Estratgica. La Planeacin Estratgica es la instantnea que permite trabajar el estado actual de una empresa (anlisis situacional); la Prospectiva es la foto en movimiento (variable dinmica modificable) que acta sobre las modificaciones que se hacen al direccionamiento estratgico de la empresa. A travs de las diferentes tcnicas prospectivas entonces se realizan los diagnsticos y se disean los futuros deseables y probables que habrn de orientar a la empresa al logro de sus objetivos estratgicos. Los mtodos de Prospectiva ms comunes son: El baco de Francois Regnier permite detectar la percepcin o posicin de un grupo de expertos con respecto a un determinado tema y facilita la ordenacin de problemas segn su importancia. El Anlisis Estructural nos seala la manera como los diferentes factores influyen sobre otros, y nos indica cules son los ms impactantes. Estudia aquellas variables de motricidad (influencia) y dependencia (subordinacin). El Juego de Actores muestra la posible evolucin de los problemas y la aparicin de potencialidades, segn el grado de liderazgo o influencia de unas personas sobre otras. Las Matrices de Impacto Cruzado nos permiten apreciar la probabilidad que tienen los eventos de aparecer en el futuro, segn su ordenamiento y priorizacin. Construccin de Escenarios probables y deseables. Es un mtodo que permite analizar eventos probables y metas de desarrollo, algo as como definir cul es la mejor combinacin de factores para lograr las mejores estrategias de desarrollo en la construccin de futuros.
14.3 QUINES LO HAN UTILIZADO? A medida que la Prospectiva se va conociendo, cada vez ms empresas la utilizan como una ciencia que complementa los beneficios de cualquier modelo de gestin. Es muy comn que los encargados del direccionamiento estratgico adopten algunos de los mtodos para obtener una mayor certeza de cmo construir el futuro. 14.4 CUNDO SE IMPLANTA?
Si consideramos las diferentes etapas de la gerencia estratgica: diagnstico y recoleccin de datos; comparacin y ejecucin, llegamos a la conclusin de que en cualquier momento se puede utilizar uno o varios de los mtodos. Una caracterstica principal tiene quien gestione un proceso de utilizacin de mtodos prospectivos: Desarrollar la competencia de construir futuros viables y probables. 14.5 CMO SE IMPLANTA? En un proceso de Planeacin Estratgica convencional se requiere tener toda la informacin posible en dos aspectos importantes de toda empresa: Conocer el nivel de competitividad (anlisis de Benchmarking) y en segundo lugar conocer qu tan atractivo es el producto o el servicio (anlisis de atractividad). Con esta informacin bsica se procede a definir cul es exactamente el direccionamiento estratgico que la empresa necesita en el proceso de construir el futuro y se toma la decisin sobre el mtodo prospectivo a aplicar. 14.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS? El principal tropiezo es no disponer de la informacin pertinente. Se recomienda tener el anlisis matricial bsico que generalmente se hace para la Planeacin Estratgica. 14.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS? El beneficio principal es eliminar el concepto mgico del futuro como algo que est bajo las fuerzas desconocidas del destino. Con la Prospectiva se consigue ver el futuro como algo que se puede construir y hasta cierto punto controlar. 15. MODELO DEL SISTEMA VIABLE 15.1 EN QU CONSISTE? El modelo del Sistema Viable pertenece a una lnea pensamiento administrativo denominada Ciberntica Organizacional (estudio de la operacin de la comunicacin y el control en sistemas complejos) la cual se le adjudica al ingls Stafford Beer como uno de sus mayores exponentes. A travs de este modelo se explica las caractersticas estructurales de una organizacin social que aprende a adaptarse rpidamente a las exigencias del entorno y a producir respuestas apropiadas que garanticen su supervivencia. Un sistema viable est constituido como una red de subsistemas viables, los cuales estn contenidos en un sistema viable mayor (Caja de KatiusKas). La viabilidad de los sistemas es el resultado de una interaccin sostenible entre los diferentes tipos de sistemas viables que comparten un contexto vital comn. Un sistema viable es aquel que es capaz de mantener una existencia independiente; y al mismo tiempo descentraliza las funciones administrativas en cinco bsicas: IMPLEMENTACIN
Funcionamiento de los diferentes procesos que realizan las reas funcionales o las unidades de negocio frente al entorno. (Ambiente externo versus ambiente interno). COORDINACIN
Administracin, divulgacin y despliegue coherente (en todos los niveles de la organizacin) de la informacin a travs de los sistemas de informacin gerencial.
CONTROL
Monitoreo, identificacin y solucin de desviaciones o deficiencias en tiempo real. INTELIGENCIA
Definicin de la misin, objetivos y polticas (Planeacin) una vez reconocidos los cambios (polticos, tecnolgicos, de mercado, del entorno), y de esta manera llevar a cabo llevar a cabo las actividades necesarias para su cumplimiento. POLTICA
Establece el equilibrio entre las dos funciones anteriores generando un proceso de adaptacin organizacional a travs del cual se atienden solo aquellas intervenciones que se consideren pertinentes para la organizacin. Es un filtro que solo permite redireccionar aquello que sea importante y viable para la empresa. Finalmente, es necesario tener en cuenta el concepto de recursividad a travs del cual se dice que un sistema es viable, cuando ste desarrolla su capacidad de adaptacin. 15.2 PARA QU SIRVE? El enfoque ciberntico permite observar e interactuar con las organizaciones de manera sistmica. En ese observar y diagnosticar los problemas organizacionales se pueden sugerir nuevos sistemas de comunicacin y diseos organizacionales (estructura) ms adecuados ya que promueve la independencia y al mismo tiempo la interdependencia entre las diferentes reas o unidades de negocio. Hace nfasis en el mejoramiento de la comunicacin interfuncional a travs del uso eficiente de la tecnologa (sistemas de informacin). Permite abocar la gestin del cambio incluyendo el componente ms importante de la empresa como es el capital humano e incluye el diseo de los escenarios aptos para la aplicacin de dos modelos importantes en estos tiempos: La Prospectiva y la Gestin del Conocimiento. 15.3 QUINES LO HAN UTILIZADO? En la era de la informacin, del servicio y del conocimiento, de todas maneras de manera directa o indirecta se utiliza ste modelo. Tanto empresas colombianas como extranjeras han diagnosticado y reorientado su gestin estratgica con el SMV. Hay experiencias Colombianas (Contralora General de Nacin, Caja Agraria, Uniandinos y Direccin Nacional del Tesoro en Minhacienda) que han tenido experiencias exitosas con este modelo. 15.4 CUNDO SE IMPLANTA? Este modelo va acompaado de dos elementos que permitiran su implantacin exitosa: Un sistema de informacin formal con asistencia de tecnologa y una estructura organizacional lo suficientemente flexible que admita el cambio. El SMV podra implantarse cuando las empresas de verdad deseen procesos de cambio acordes con el entorno nacional o global. En tiempos de integracin regional y de los recursos que nos da el Internet (WWW), o los Intranets (Internet de la empresa), o aun los Extranets (Internet de los gremios) es necesario observar la organizacin de manera ciberntica en un proceso de cambio permanente orientado a un aprender a aprender.
15.5 CMO SE IMPLANTA? Estudiar la estructura de la organizacin y establecer los procesos crticos. Se disea, se implanta y se evala un prototipo. Se definen los ajustes y se establece un adecuado sistema de comunicacin. Se disea un proceso de formacin orientado al cambio organizacional. Se disean y se ejecutan acciones educativas orientadas a generar el cambio organizacional. Se adecua la nueva estructura a la organizacin que se quiere crear conforme al entorno de economa, de poltica y de mercado. Se procede a llevar a cabo el proceso de cambio de cultura organizacional. Se establecen indicadores de control y seguimiento (monitoreo) el cual va informando sobre los ajustes necesarios. Se ejecutan los cambios a que haya lugar.
15.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS? El principal tropiezo es no disponer de una cultura cuyos miembros (directivos y personal) tengan una mirada holstica de la empresa. Competencias como la conectividad hacen que desarrollemos esa capacidad para autopercibirnos como partes de un todo global. Eso significa que hay una necesidad organizacional de desarrollar el llamado Pensamiento Sistmico, entendido ste (como su nombre lo indica) como una dinmica o enfoque para analizar - y un lenguaje para comprender y describir - las fuerzas e interrelaciones que moldean el comportamiento de los sistemas. Afortunadamente hoy en da la mayora de procesos de formacin gerencial incluyen en sus currculos el tema de Pensamiento Estratgico con enfoque sistmico. 15.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS? La organizacin adquiere una nueva competencia: capacidad de maniobra para afrontar el cambio a travs de la adquisicin de una nueva forma de abordar la realidad de la empresa. El antiguo esquema burocrtico de la estructura se diluye y se convierte en una organizacin aplanada e interfuncional. Se mejora ostensiblemente el proceso de comunicacin y la cultura de la empresa, orientando sta a un modelo adecuado a las nuevas tendencia de negocios, a la globalizacin y a la integracin de las regiones. 16. GERENCIA DEL CONOCIMIENTO 16.1 EN QU CONSISTE? Es la capacidad de recolectar datos del entorno, transformar esos datos en informacin y, a su vez, transformar esa informacin en conocimiento. Eso significa que existen dos factores importantes que toda empresa debe gestionar: El conocimiento y la experiencia acumulados de su gente y de su know how tcnico, tecnolgico, de produccin, comercial, financiero, administrativo y/o de gestin humana. El propsito ms importante de la gestin del conocimiento es entonces su competencia para sistematizar su conocimiento y su experiencia. 16.2 PARA QU SIRVE?
Sirve para analizar los datos brutos acumulados por las empresas y extraer informacin til de ellos. La gestin del Conocimiento tambin conocida como K M (Knowledge Management) complementa la toma de decisiones dentro de la empresa con informacin correcta, til, en el momento justo y apropiado, en el lugar adecuado, dndole la oportunidad de tomar mejores decisiones de negocios. Sirve tambin como estrategia de diferenciacin en productos y servicios y demostrarle al cliente una diferencia frente al competidor y ayudarle a identificar oportunidades de ahorro y beneficios. Tambin ayuda a mejorar la estrategia empresarial a travs de un mejor anlisis de mercado; con un acceso fcil a herramientas para realizar ordenes, contabilidad, servuccin, entregas, servicio al cliente y bases de datos externas, los encargados del mercadeo pueden encontrar respuestas a preguntas criticas frente a los factores claves de xito. Promueve el empoderamiento a la fuerza de ventas ya que se pueden obtener mejores resultados mediante el anlisis de patrones de comportamiento (ventas globales y compras de clientes especficos) Las ventas se pueden analizar con base en marcas, clientes y distribuidores. Finalmente, sirve para compartir informacin ya que la organizacin puede lograr mayor fidelidad por parte de clientes y asociados, si comparte informacin pertinente para todos. 16.3 QUINES LO HAN UTILIZADO? Hoy en da puede considerare una estrategia global aplicada por todas las empresas. La pregunta clave es si siempre se necesita tecnologa para hacer K M, la respuesta es no. Basta un krdex y un creativo sistema para registrar informacin inteligente. Obviamente, son ya muy pocos los negocios que no pueden disponer de un P C que es lo mnimo que se necesita para guardar informacin. 16.4 CUNDO SE IMPLANTA? Se implanta cuando la abrumadora cantidad de procesos e informacin demandan por parte de la empresa una forma de sistematizacin inteligente. La competencia es tan alta y la necesidad de permanecer competitivos nos obligan a disponer de datos frescos e informacin pertinente para que nuestro conocimiento y experiencia se conviertan en verdaderas ventajas comparativas y competitivas. 16.5 CMO SE IMPLANTA? No se trata de comprar aplicaciones de software; se trata de identificar la clase de tecnologa que se necesita. Hay desde la tecnologa ms sencillas hasta las ms sofisticadas. La pregunta clave siempre debe ser: Cul es la mejor manera de sistematizar nuestra experiencia y nuestro conocimiento? La respuesta es la clave para definir el tipo de tecnologa que necesitamos. Veamos su arquitectura bsica: RECOLECCIN DE DATOS Deben centralizar las mltiples fuentes de informacin y cargarlas en una tecnologa. MANEJO DE LA INFORMACIN
Las herramientas de K M ayuda a mejorar el nivel y tipo de anlisis que se realiza de la informacin para mejorar el nivel de entendimiento que se tiene de la empresa y de su operacin. GESTIN DEL CONOCIMIENTO De acuerdo con la informacin recogida con la tecnologa seleccionada y segn los criterios de anlisis, se deben redistribuir los recursos y formular estrategias. Algunas de las tecnologas son: DATA WAREHOUSE Es un almacn de datos en el que se recopila toda la informacin que existe en una empresa y se coloca en un sistema de administracin de Base de Datos. La explotacin de los datos se hace por medio de la consulta exploratoria, flexible y fcil, de donde se generan reportes dinmicos para las diferentes necesidades de las reas. Las fuentes de datos del Data Warehouse son los archivos en cualquier formato, datos externos e Internet. DATA Mining (MINERA DE DATOS) Permite buscar patrones que expliquen acontecimientos pasados para predecir eventos en el futuro, es decir, se puede predecir que va a pasar con las operaciones de una organizacin en el futuro. DATA MARTS Son copias temticas, a los cuales se conectan los diversos grupos de usuarios. La informacin contenida en los Data Marts es explotada para generar indicadores de gestin y para facilitar el anlisis exploratorio de los datos (Consulta ad-hoc) y para investigar agregaciones, propensiones, secuencias, probabilidades y tendencias. 16.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?
Son dos. El primero es creer que se necesita un presupuesto alto para poder implantar un modelo de K M; y segundo haber desarrollado una aversin bsica por la tecnologa. Se equivocan las empresas cuando dan por cierto que se requiere grandes cantidades de dinero ya que las tecnologas se pueden comprar con la excelente asesora que prestan los especialistas en K M. Finalmente, ya es hora de despertar y reconocer que la tecnologa, las comunicaciones y el servicio es el lenguaje que da paso a nuestra posibilidad de movernos en la cadena del valor y la innovacin en nuestros das. 16.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?
Definicin de las categoras productos donde se concentrar la estrategia. Definicin de los segmentos en los que se va a incursionar. Logstica. Gestin de productos. Gestin de canales de ventas. Gestin de canales de promocin y posicionamiento.
Gestin de incentivos. Gestin de clientes. Programas de cliente frecuente. Manejo de ciclo de vida del cliente. Gestin de calidad. Procesos de telemercadeo.

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12. GESTIN LOGSTICA 12.1 EN QU CONSISTE?

Monitoreo, identificacin y solucin de desviaciones o deficiencias en tiempo real. INTELIGENCIA

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