LA ADHOCRACIA

ADHOCRACIA: NECESIDAD DE UN CAMBIO

Hablar hoy en da de las cualidades necesarias para trabajar en una organizacin, a nadie sorprende, un tremendo caudal de conocimiento que va ms all de un estudio acabado sobre la materia. Vivimos cada vez ms globalizados, ms competitivizados, donde la velocidad de los cambios cientficos y tecnolgicos es vertiginosa y repercuten en todo el planeta, donde la velocidad de respuesta para seguir vigentes debe ser cada vez mayor. En este contexto convulsionado viven inmersas las organizaciones; y necesitan romper constantemente con esquemas establecidos (innovar) para esquivar las trampas de un esquema burocrtico y permitir que anteriores estructuras organizativas se reformen y den nacimiento a nuevas unidades con otros conocimientos y destrezas, lo cual implica, por supuesto, nuevas formas de comportamiento mucho ms flexibles, con modalidades de trabajo en equipo, haciendo hincapi en los sistemas de planeamiento y control. Todo esto sera imposible sin una forma de estructura organizacional que lo avale y que Mintzberg -conocido autor de temas de Administracin - denomin La Adhocracia. 1Este tipo de estructura debe poseer poca formalizacin de comportamientos pero debe contar con alto grado de especializacin horizontal, donde se tienda a agrupar multidisciplinariamente los especialistas en unidades funcionales para propsitos especficos, con mecanismos de coordinacin claves en y entre estos equipos, que funcionen con un esquema descentralizado. Este tipo de estructura impone actuar con una buena coordinacin, y a la vez hace difcil muchas veces poder definir un grfico de la organizacin. Adhocracia (neologismo) es un Trmino utilizado por Alvin Toffler en oposicin a la burocracia. La burocracia se maneja con rutinas; la adhocracia acorta y simplifica los procesos adaptndose a cada situacin particular. ADHOCRACIA es una estructura caracterizada por su escasa complejidad, formalismo y centralismo. El trmino es una derivacin de ad hoc, que quiere decir "para un fin determinado". lvin Toffler, uno de los principales autores futuristas del ltimo tiempo, ha escrito numerosas obras tales como Future Shock (Choque Futuro), The Third Wave (La Tercera Ola), Powershift (Cambio de Poder), War and Anti-War (Guerra y AntiGuerra), y Creating a New Civilization (Creando una Nueva Civilizacin), textos que han agregado numerosas palabras y frases a nuestro idioma, tales como la tercera ola y la artesana electrnica.

Uno de los puntos interesantes de este esquema descrito es la desformalizacin de la unidad de mando, ya que como la informacin y decisin fluyen informalmente, muchas veces se sobrepasa la cadena de autoridad para promover la innovacin. Esto es as porque lo primero que se propone este sistema es promover la innovacin. A tal efecto se contrata y se da poder a profesionales expertos con el fin de producir nuevos conocimientos y destrezas. Esto requiere obviamente la combinacin de diferentes grupos, atravesando los lmites de la especializacin convencionales. En la adhocracia los profesionales deben combinar esfuerzos. Se formarn unidades con grupos de proyectos para llevar a cabo su trabajo de innovacin. Se establecern entonces gerentes funcionales, de proyectos e integradores, posiciones de enlace para coordinar los esfuerzos entre los distintos grupos y entre estos y las unidades funcionales. Por lo tanto los gerentes abundan en la adhocracia, pero la mayora de ellos no dan rdenes por supervisin directa. Gran parte de su tiempo actan como enlace y negociacin, coordinando el trabajo. Por lo tanto el poder de decisin est distribuido entre los gerentes y no-gerentes, en todos los niveles de la jerarqua, de acuerdo con la naturaleza de las diferentes decisiones a tomarse. Nadie monopoliza el poder. En una organizacin se pueden cambiar o moldear aspectos relacionados con las metas y los valores, las personas, las funciones, la estrategia y los planes de accin, la estructura, la tecnologa e incluso el medio ambiente en el cual opera. Obviamente, no todos estos aspectos se pueden modificar con igual facilidad y velocidad. Sin duda este ser el modo de trabajar en todas las organizaciones en muy poco tiempo si logramos comprender la sinergia de los resultados de un trabajo efectuado en equipo. Para entender mejor a las organizaciones se debe partir por los fundamentos bsicos de toda estructura, para luego pasar a estudiar las variables que configuran la estructura interna de toda organizacin. Finalmente, es necesario determinar las distintas formas estructurales que pueden adoptar las organizaciones, concluyendo con una reflexin en torno a la importancia del cambio organizacional, como elemento indispensable para la supervivencia de las organizaciones LA ADHOCRACIA FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL En los ltimos aos, en la medida en que ha aumentado la complejidad y el tamao de las empresas, la mejora en las estructuras organizativas est aportando resultados cada vez ms notorios, tanto en el mbito operativo y econmico (productividad) y en el social (calidad de servicio y motivacin del personal).

Para entender mejor a las organizaciones se debe partir por los fundamentos bsicos de toda estructura, para luego pasar a estudiar las variables que configuran la estructura interna de toda organizacin. Definicin de estructura Estructura proviene de "Struere" que significa construir. Se refiere a construccin como soporte o basamento de sistemas de todo tipo en el que se interrelacionan parte, elementos, ideas o smbolos. Una estructura organizacional, considerada en su totalidad, comprende tanto una estructura formal como una estructura real.2 Estructura es la forma de organizacin que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Se dice que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades especficas como un conjunto, y cuando adems las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los atributos especficos de la totalidad. La estructura y sus formas de expresin existen a causa de las limitaciones evidentes de la capacidad humana y la del tiempo. La intencionalidad de la conducta organizativa supone la bsqueda de objetivos y el logro de stos, lo que puede llevar a la preservacin de una determinada forma o estado interno del sistema. Pero los objetivos cambian con el tiempo y resultan de la interaccin del sistema con el medio. La estructura interna slo es estable en un momento determinado y en ciertas circunstancias; cuando vara la relacin del sistema con su medio, la estructura debe adaptarse; es decir, que sta representa los estados y condiciones del sistema en un momento dado. La teora moderna de la Administracin est basada en el principio de que no hay una estructura que sea la mejor, sino que ms bien sta vara de acuerdo con la situacin; por eso, el reto para la gerencia lo encontramos en el diseo de estructuras adecuadas. Para organizar y sistematizar el trabajo, se necesita definir quin lo har, adems de cmo y dnde. Tambin, se necesita definir y asignar los recursos para hacerlo. Es decir, para lograr los fines y objetivos del proceso y llevar adelante distintos tipos de planes, se necesita asignar tareas a las personas y estas tareas deben coordinarse. Toda actividad humana organizada plantea dos dificultades bsicas y a la vez opuestas entre s; por un lado, la asignacin de las actividades que debe realizar cada uno de los participantes y, por el otro, la forma en que se logra la coordinacin de las mismas.
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Acerca de la estructura organizacional y del proceso de organizacin del trabajo Pg. 1; Profesor licenciado Santiago Jos Barcos, Titular ordinario de Administracin, Facultad de Ciencias Econmicas, Universidad Nacional de La Plata. Enero de 2002

La estructura de la organizacin puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas3 Caractersticas comunes en las organizaciones Burocracia Procedimientos especiales de operacin (EOP) Polticas institucionales (organizacionales) Cultura organizacional Caractersticas en la estructura de toda organizacin Clara divisin del trabajo Jerarqua Reglas y procedimientos explcitos Juicios imparciales Calificaciones tcnicas para los puestos Eficiencia mxima de tipo organizacional
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Elementos de las estructuras

El solo hecho que los miembros de la organizacin hayan definido estos factores, todo ello ya implica la existencia de una estructura Distribucin de actividades y tareas, tanto en la faz operativa como en la administracin o gestin general del negocio, Establecimiento de responsabilidades en la administracin de recursos de todo tipo, incluyendo la informacin, Establecimientos de mecanismos para adoptar decisiones (Quien, cmo, cuando) y una cierta jerarqua de autoridad. Acuerdo de una modalidad de comunicacin, procedimientos de trabajo y un mecanismo para coordinar el trabajo y todo el accionar. 5 Establecimientos de mecanismos para adoptar decisiones: El Poder

En la adhocracia los profesionales deben combinar esfuerzos. Se formarn unidades con grupos de proyectos para llevar a cabo su trabajo de innovacin. Los gerentes abundan en la adhocracia, pero la mayora de ellos no dan rdenes por supervisin directa. Gran parte de su tiempo actan como enlace y negociacin, coordinando el trabajo. Por lo tanto el poder de decisin est distribuido entre los gerentes y no-gerentes, en todos los niveles de la jerarqua, de acuerdo con la naturaleza de las diferentes decisiones a tomarse. Nadie monopoliza el poder. De forma ideal, los parmetros de diseo se eligen segn los dictados de la edad, tamao, sistema tcnico y entorno, sin embargo, en realidad la moda
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Henry Mintzberg "La estructuracin de las organizaciones".

Acerca de la estructura organizacional y del proceso de organizacin del trabajo Pg. 3; Santiago Jos Barcos, Facultad de Ciencias Econmicas, Universidad Nacional de La Plata. Enero de 2002 5 Modelo de las Configuraciones de Henry Mintzberg www.administracionpublica.uchile.cl/docs/ modelo%20de%20mintzberg.pdf

parece tener tambin un papel, favoreciendo el que muchas organizaciones adopten parmetros de moda. (Elementos Situacionales) Tipos de organizacin o configuraciones A partir de los atributos de mecanismos de coordinacin, partes o sistemas, parmetros de diseo y factores de situacin, Mintzberg elabora su hiptesis de configuracin, que postula que las organizaciones efectivas logran una consistencia interna entre sus parmetros de diseo as como compatibilidad entre sus factores situacionales. En cada configuracin domina un mecanismo coordinador distinto, una parte diferente de la organizacin desempea el papel ms importante, y es usado un tipo distinto de descentralizacin. Estas configuraciones son tpicamente puras, lo que una vez, Max Weber denomin tipos ideales. En la realidad no existen como tales; son modelos o simplificaciones tiles para la, comprensin, diagnstico y diseo, siendo su gran fortaleza la armona, la consistencia y el ajuste; pero tambin la flaqueza que las debilita. Segn Mintzberg, cada una de las partes de la organizacin ejerce ciertas presiones que hace que, en definitiva, la organizacin se disee a si misma con una configuracin particular. Las presiones, son: El pice estratgico relacionada con la estructura simple o empresarial. La tecnoestructura la adopta la burocracia mecnica o maquinal. Presin de los directores de lnea media, adoptndose la forma divisional. Presin de miembros de operaciones para profesionalizar, por lo que se adopta la burocracia profesional, con descentralizacin del poder. El staff de apoyo presiona para colaborar e implicarse en la actividad central de la organizacin. Cuando la organizacin cede a esta presin adopta la configuracin innovadora o de adhocracia. La ideologa fomenta que sus miembros se aglutinen. Se adopta la configuracin misionera, logrando la forma ms pura descentralizacin. La poltica tambin existe como fuerza conflictiva que causan segregacin. Entonces se adopta la configuracin poltica INICIOS DE LA ADHOCRACIA La Ciencia Administrativa en los ltimos aos ha desarrollado y proporcionado nuevos tpicos gracias a las aportaciones de sus actuales pensadores, investigadores de esta ciencia, legando un nuevo conocimiento a los identificados con la Administracin y la gerencia, a fin de que el ejercicio profesional de los resultados esperados, invitando a generar nuevos conocimientos, paradigmas de la administracin que permitan manejar eficientemente lo que los escenarios econmicos del presente demandan.

Para este caso, se ha tomado muy en cuenta los 2 principales pensadores que a travs de monografas, Internet, se ha recopilado su fuente de informacin, y que estn ligados con la estructura organizacional y la adhocracia. 6

HENRY MINTZBERG

Investigador, con un estilo clsico, toma direcciones poco usuales que lo hace una lectura esencial. Profesor en la Universidad McGill en Canad y en INSEAD en Francia, lo hace uno de los crticos ms vehementes de las maestras modernas en administracin de empresas. Su libro The Natural of Managerial Work (La naturaleza del trabajo administrativo-1973), impuls una perspectiva nueva sobre lo que los gerentes en realidad hacen. Sus principales obras son The Natural of Managerial Work (1973) y The Rise and Fall of Strategic Planning (1994)

WARREN BENNIS

A l se debe la incorporacin de la palabra adhocracia y predijo muchos de los aspectos que hoy en da apenas surgen. Escribi junto con Burt Nanus Leaders (Lderes-1985), uno de los libros ms ledo. Tiene adems las obras The Unconscious Conspirancy (conspiracin inconsciente-1976) y The Temporary Society (Sociedad temporal-1968). La adhocracia comienza con la creacin de la fuerza de tareas durante la Segunda Guerra Mundial, cuando los ejrcitos creaban equipos ad hoc ("aqu y ahora") que se disolvan despus de terminar su misin especfica y transitoria. El tiempo de duracin de estos equipos no estaba definido; podan mantenerse un da, un mes, o un ao, hasta cumplir su misin. Los roles desempeados por los miembros de los equipos eran intercambiables y, segn la naturaleza y complejidad de la misin, el grupo poda dividirse en subunidades, cada una de las cuales responda por facetas distintas de la tarea que deban cumplir. La caracterstica principal de la adhocracia es su vida corta, pues se trata de una organizacin transitoria para empresas o unidades empresariales que enfrentan ambientes turbulentos o que utilizan tecnologa especializada y heterognea. Esta organizacin temporal -del tipo "aqu y ahora" (ad hoc)- que se agrupa y se disuelve, se modifica y altera a cada momento, obliga a que las personas, en vez de permanecer en puestos fijos en el cuadro organizacional, pasen con rapidez de un sitio a otro.
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En sus ltimos trabajos Alvin Toffler describe una nueva sociedad -dinmica y cambiante en extremo- que existir en el futuro, en la cual las organizaciones -para seguir el ambiente turbulento- requieren ser innovadoras, transitorias y orgnicas; en una palabra, antiburocrticas. Surgir una nueva forma de organizacin: la adhocracia, que es el inverso de la burocracia. La adhocracia

"GALERA DE PENSADORES" http://www.cladec.org.ve/problemtica/bibliografia.htm

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Carlos

Mora

Venegas;

Tomado de Teora general de la administracin, de Idalberto Chiavenato.

se caracteriza por: equipos transitorios de trabajo; autoridad descentralizada; funciones y responsabilidades del cargo fluidas; pocas normas y reglamentos.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
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Proceso de organizacin del trabajo u organizacin y sistematizacin del trabajo En toda organizacin debe haber una buena organizacin del trabajo (proceso) y un buen arreglo, disposicin u organizacin de todos recursos con funciones y responsabilidades claras y adecuada coordinacin que permita lograr los objetivos" (estructura). La organizacin del trabajo es una de las funciones de la administracin (o del administrador) y una de las etapas del ciclo administrativo. Desde la ptica de la administracin como un proceso, la organizacin del trabajo es uno de los procesos menores en que se divide el proceso administrativo en su conjunto y los subyacentes, Desde la ptica de la teora de sistemas, es un proceso clave comprendido en el subsistema administrativo como accin de los administradores o dirigentes y estudiado, en parte, en el subsistema estructural. El propsito de la funcin de organizar es lograr un esfuerzo coordinado a travs del diseo de una estructura de relaciones entre las tareas y la autoridad (poder). Los dos conceptos claves son diseo y estructura. Diseo es la determinacin anticipada de la manera en que trabajan los empleados mientras que estructura se refiere a las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin 9 Diseo organizacional de Henry Mintzberg Para toda empresa es importante un diseo organizacional para el desarrollo de las funciones de una empresa, teniendo en consideracin que cada organizacin es diferente. Mintzberg argumenta que las organizaciones pueden ser agrupadas segn sus caractersticas y la organizacin efectiva es aquella que logra coherencia ente sus componentes y que no cambia sus elementos sin evaluar las consecuencias en los otros Se plantean 5 componentes bsicos (caractersticas) 1. 2. 3. 4. 5. Cspide estratgica o administracin superior Centro operativo Lnea media Estructura tcnica: Personal de apoyo

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Ibidem Pgina 7 DISEO ORGANIZACIONAL- Henry Mintzberg. Pgina 1

-http:www.administracionpublica.uchile.cl/docs/ modelo%20de%20mintzberg.pdf.

Mintzberg estableci que, a medida que una organizacin crece y va adoptando divisiones de trabajo ms complejas, abandona el ajuste mutuo y surge la necesidad de la supervisin directa, lo que produce la primera divisin administrativa del trabajo y, al adquirir complejidad, determinar una jerarqua de autoridad. Posteriormente aparecern analistas que atendern la normalizacin y, en la medida que la normalizacin asegure la coordinacin, disminuir la importancia de la supervisin directa. Existen distintas fuerzas que afectan al diseo organizativo. Las ms importantes son el entorno, la tecnologa, el tamao, el tipo de personal, la edad de la organizacin, la propiedad, las relaciones de poder, la cultura y los valores humanos. Estas fuerzas condicionan los niveles de complejidad interna de la estructura, de formalizacin y la capacidad de respuesta. Estas son algunas ideas fuerza que el responsable de disear o redisear una estructura debe tener en cuenta y que complementan los llamados parmetros de diseo, (segn Henry Mintzberg) o las variables de diseo (Segn Pugh, Child, Robbins, etc.).
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Proceso integral de organizacin del trabajo el diseo o rediseo de estructuras Los diseos organizativos actuales buscan estructuras ms descentralizadas, flexibles, innovadoras, con capacidad emprendedora para sus miembros y con procesos cada vez ms eficientes en la adopcin de decisiones. Asimismo, aparecen nuevos modelos de forma variable o virtual como el de organizacin federal, en red, en trbol, etc. Un diseo consta de tres aspectos fundamentales: Anlisis funcional del conjunto de actividades, tareas y procesos diferenciados y ordenados para lograr los objetivos de la organizacin Un estudio de la autoridad que ordena un conjunto de niveles jerrquicos y permite actuar a los individuos y subunidades bajo unos criterios de responsabilidad y de control de sus actividades. Un proceso de decisin por el que cada miembro, segn su funcin, autoridad y preferencia, y gracias a la informacin recibida, llevar, a cabo unas elecciones y una gestin que deber saber compatibilizar con los distintos objetivos (individuales y de sistema). ELEMENTOS EN EL REDISEO DE ESTRUCTURAS 1. Anlisis del problema 2. Diagnstico global de la situacin estructural. 3. Decisin de reorganizar a tomar por el nivel superior 4. Informes y propuestas al nivel superior, aprobacin de lo actuado y conformacin del grupo de trabajo 5. Proceso de rediseo de la estructura 6. Aprobacin por el nivel superior
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(Eduardo Bueno Campos, texto: Organizacin de Empresas: Estructura, procesos y modelos", Ed. Pirmide). Acerca de la estructura organizacional y del proceso de organizacin del trabajo Pg.11 Santiago Jos Barcos, Facultad de Ciencias Econmicas, Universidad Nacional de La Plata. Enero de 2002

7. Implementacin (Tareas previas, planificacin de la implementacin, comunicacin y capacitacin) 8. Puesta en marcha. Luego, seguimiento y auditora post-instalacin Dentro del proceso de rediseo de la estructura debe determinarse los criterios de agrupamiento y modelo resultante: Tipos: Clsica o tradicional (generalmente, funcional), No tradicional (Matricial, contingencial, por proyectos, redes) y combinaciones. Criterios de departamentalizacin: Por nmeros puros, por producto o prestacin, por cliente o beneficiario, por territorio o regin, por funciones, por procesos, por tiempo o turnos, mixtos, etc. Modelo resultante: Ser una estructura mecnica u orgnica? A qu configuracin de las descriptas por Henry Mintzberg se aproximar el modelo? Resultar en una Estructura simple, Forma divisional, Burocracia Mecnica, Burocracia Profesional, Organizacin misionaria o en una Adhocracia?

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Tipos de estructuras organizativas

En la Teora Poltica de Gestin se pueden distinguir hasta cinco tipos diferentes de estructuras organizativas, cada una con sus peculiaridades: A) Estructura simple (Falta de elaboracin, poco comportamiento formalizado, orgnica: tienda mediana de venta al por menor, un gobierno bajo un dictador, etc.) B) La burocracia maquinal (trabajo rutinario, repetitivo y normalizado: lneas areas, oficina de correos, fbrica de automviles, agencia de seguridad, empresa siderrgica, prisin, etc.) C) La burocracia profesional (hospitales, universidades, etc.) D) la forma divisional (instituciones con sedes mltiples y estructura administrativa central: algunos sistemas hospitalarios, la Universidad, etc.) E) la adhocracia (Organizaciones que realizan innovaciones sofisticadas y resolucin de problemas: agencia espacial, compaa cinematogrfica de vanguardia, etc.).

FIGURA: Tipos de organizacin: componentes y estructura

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Programa para las elecciones Pginas 9-10 Joaqun De Juan Herrero Universidad De Alicante Departamento De Biotecnologa Telfono: (96) 590-3848 - E-Mail: jdj@ua.es Alicante, mayo de 2001 www.ua.es/personal/jdj/Programa.doc

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Entre las organizaciones que se han estudiado las estructuras orgnicas caen dos grupos. 1. Por una parte, la estructura "mecnica" o burocracia (jerrquica, definicin precisa de tareas y responsabilidades y flujo de comunicacin de arriba hacia abajo), resultado de seguir los principios clsicos. Esta estructura "mecnica" corresponda a empresas cuyos ambientes eran estables y predecibles. 2. En oposicin directa se encontr la estructura "orgnica" o adhocracia (poco nfasis en la jerarqua, responsabilidades flexibles y continuamente en redefinicin), propia de organizaciones cuyo medio ambiente era rpidamente cambiante e inestable y por ello altamente impredecible.

La pregunta obvia es: Cundo es preferible una estructura de organizacin mecnica y cundo es ms apropiada una orgnica? Es necesario establecer los factores de contingencia claves que influyen en la decisin sobre estructura.

Numerosos estudios han sido adelantados tratando de establecer la relacin entre factores contingenciales (como el tamao, la tecnologa, las caractersticas del entorno), el tipo de estructura organizacional y el
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Burns y Stalker (1961), investigadores ingleses

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desempeo de la organizacin. Otra contingencia que se reconoce afecta la estructura es la estrategia que la organizacin haya definido. Chandler (1962) observ que en la medida en que las organizaciones expandan y diversificaban sus productos, tendan a desarrollar estructuras multidivisionales. En este sentido el concepto de estructura organizacional ha sido y es central en la teora organizacional moderna. En una perspectiva complementaria se reconoce que a medida que las organizaciones crecen y se vuelven ms complejas (siendo este el factor contingencial), su estructura y las relaciones que se dan entre sus diversos componentes cambian. Este proceso llamado burocratizacin permite a una organizacin inicialmente ser eficiente, precisa, rpida y capaz de manejar grandes volmenes de productos o servicios, de tratar con muchos clientes y proveedores y de funcionar.
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CARACTERSTICAS DIFERENCIADORAS DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

c a r a c t e r s ticd ife r e n c ia d o : a s as r e s t ru c tu ro rg a n iz a t iv a a
B UR O C R A C IA O R G A NIZ A T IVA B UR O C R A C IA O R G A NIZA T IVA E S T R UC T UR A E M P R E S A R IA L E S T R UC T UR A E M P R E S A R IA L P eq u e as P eq u e as F ue rte p rese nc ia d e l em p re sa rio F ue rte p rese nc ia de l em p re sa rio S I p o co p lan ific a d o y d esa rro lla d o S I p o co p lan ific a d o y d esa rro lla d o E n to rn os p oc o cam b ia n te s E n to rn o s p oc o cam b ia n te s P ro du c to s es tan da riz a d o s P ro du c to s es tan da riz a do s F lu jo d e in fo rm a c i n y to m a d e de c is io ne s F lu jo d e in fo rm a c i n y to m a d e de c is io ne s c en tra liz a do s c en tra liz a do s O rg an iz ac i n e n d iv is io nes fun c io na le s O rg an iz ac i n e n d iv is io nes fun c io n a le s S I b as ad os e n m a in fra m e , p la n ific a do s y ce n tra d os S I b as ad os e n m a in fra m e , p la n ific a do s y ce n tra d os e n c on ta b ilid a d , fina nz as y a p lic a c io nes e n c on ta b ilid a d , fin a nz as y a p lic a c io n es a dm in is tra tiv as a dm in is tra tiv as

B UR O C R A C IA D IV IS IO NA L IZA D A B UR O C R A C IA D IV IS IO NA L IZA D A c om b in ac i n d e m u ch as bu roc rac ia s o rga n iza tiv as c om b in ac i n d e m u ch as b u roc rac ia s o rga n iza tiv as p ro du c to s o s e rv ic io s d ife ren tes p ro du c to s o s e rv ic io s d ife ren tes S I c om p le jo s :la n if fin a nc ie ra e in fo rm ac i n -p . S I c om p le jo s :la n if fin a nc ie ra e in fo rm ac i n -p . - re qu is ito s op e rac io n a les - re qu is ito s o p e rac io n a les

IP O D O R G AN IZ A C I N TTIP O SS D EE O R G AN IZ A C I N

B UR O C R A C IA P R O F E S IO NA L B UR O C R A C IA P R O F E S IO NA L B u fe tes , c o ns u lto ras , ho sp itarg. s ysa da s en o le ba B u fe tes , c o ns u lto ras , ho sp itarg. s ysa da s en o le ba c o n o c im ie n to c o no c im ie n to E n to rn o s p oc o cam b ia n te s E n to rn os p oc o cam b ia n te s Je fes de d ep a rta m e n to c o n p oca au to rid ad Je fes de d ep a rta m e n to c o n p oca au to rid ad c en tra liz a da c en tra liz a da S I c en tra les , a ntig u o s (co n ta b ilid a d , fin a nza s,...) y S I c en tra les , a ntig u o s (co n ta b ilid a d , fin a nza s,...) y s is tem as d e so p o rte a l tra ba jo de c o no c im ien to s is tem as d e so p o rte a l tra ba jo de c o no c im ien to (K W S ) (K W S )
u n iv e rsid a d e d e vig e p a rta m e n to d e i nfo rm tic a - do

A D HO C R A C IA A D HO C R A C IA c om pa as de inv es tig ac i n , a e ro es pac ia le s , c om pa as de inv es tig ac i n , a e ro es pac ia le s , m d ic as , e lec tr n ica s,... m d ic as , e lec tr n ica s,... g ran d e s ca m b io s d e l en to rn o y e l m e rca d o g ran de s ca m b io s d e l en to rno y e l m e rca d o m s in nov a do ras y flex ib le s m s in nov a do ras y flex ib le s g ran d e s g ru po s m u ltid is c ip lin a res de g ran de s g ru p o s m u ltid is c ip lin a res de e sp ec ia lis ta s e sp ec ia lis ta s S I p o co c en tra liz ad o s S I p o co c en tra liz ad o s

3 .9

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p la n ifica c i n d e sist e m a s d e in fo rm a ci n e n riq u e ba rre iro a lo ns o

ADHOCRACIA COMO TIPO DE ESTRUCTURA

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Introduccin a UML

www.ei.uvigo.es/~ebalonso/asignaturas/psi/transparencias/psiTransp3.ppt

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Adhocracia es un tipo de organizacin basada en la fuerza de la tarea, como la existente en una institucin de investigacin, que est diseada para responder a los cambios rpidos del entorno y se caracteriza por gran numero de especialistas organizados en fuerzas multidisciplinaras de tarea de corta duracin. Adhocracia (del latn ad hoc = para esto o para este fin) significa cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse continuamente a las condiciones cambiantes del ambiente. "La adhocracia es el sistema que vara con rapidez, transitorio, adaptable, organizado en torno a problemas que deben ser resueltos por grupos de personas relativamente extraas entre s y dotadas de habilidades profesionales diversas".
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El enfoque adhocrtico ofrece una respuesta diferente a la pregunta sobre qu grado de organizacin y reglamentacin es conveniente. En vez de favorecer la organizacin y administracin mecanicistas propias de la burocracia, la adhocracia pugna por una administracin menos detallada y formal. Aunque no define la anarqua, refleja la opinin de que la burocracia ha llegado demasiado lejos

Caractersticas
Es la ms compleja y estandarizada de las estructuras. Es tremendamente flexible. La autoridad se esta trasladando constantemente. El control y la coordinacin se realizan por ajuste mutuo, con las comunicaciones informales e interaccin de expertos. Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar el trabajo. stos deben trabajar juntos. Es decir, se apoya en el compromiso comn para realizar la coordinacin, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores. Los expertos estn dispersos en toda la estructura y la autoridad est distribuida en forma dispareja y no fluye de acuerdo a la jerarqua, sino segn est el experto necesario en el momento para tomar una decisin determinada Hay muchos administradores. Esto crea pequeos mbitos de control, por el tamao reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino que se preocupan de integrar a los equipos. La autoridad esta basada en competencia no en jerarqua, perdindose la separacin lnea-staff. Es difusa la diferencia entre cspide y el resto de la estructura). Las estrategias no fluyen desde arriba sino que son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto (se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos). Todos los involucrados son estrategas

Estructura, Contexto, Estrategia y consecuencias de la organizacin innovadora Estructura fluida, orgnica, selectivamente descentralizada Hay expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff, operarios, y directivos para llevar a cabo proyectos innovadores Existe coordinacin por medio de la adaptacin mutua, fomentada por el personal de enlace, directivos integradores y estructura matricial.

El entorno es complejo y dinmico, que incluye alta tecnologa, cambios frecuentes de productos (debido a la fuerte competencia), proyectos temporales y gigantescos

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CAPTULO 1: EL PROBLEMA DEL DISEO; -Universidad Abierta, Pg. 4; www.universidadabierta.edu.mx/SerEst/AdmEmpresas/ dministracionII/RuizVillanuevaHector.htm

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tpicamente joven debido a la presin burocrtica que hay con el envejecimiento usual en industrias de jvenes Hay dos tipos bsicos: adhocracia operativa para proyectos contratados, adhocracia administrativa para proyectos propios (frecuente cuando el ncleo de operaciones est truncado o automatizado) Es fundamentalmente proceso de aprendizaje o radicular En gran parte joven, va evolucionando segn una variedad de procesos de abajo hacia arriba, ms bien moldeados que dirigidos por la direccin Ciclos caractersticos de convergencia y divergencia en el centro estratgico. combina ms democracia con menos burocracia, siendo, por tanto, una estructura de moda Eficaz en cuanto a la innovacin (una configuracin extraordinaria) La eficacia se logra al precio de la ineficiencia Tambin hay problemas humanos de ambigedad y peligro de transicin inadecuada a otra configuracin.

Clases de adhocracia Mintzberg en su diseo organizacional identifica dos tipos de adhocracia: La Adhocracia Operativa: es un servicio especial encargado por los clientes, el cual le presenta un proyecto, y trata cada problema como nico y lo resuelve creativamente, en el trabajan esforzadamente el centro operativo conjunto con la estructura administrativa. La Adhocracia Administrativa: en este caso dividen el trabajo en le proyecto, un aparte lleva acabo el diseo; el rea de administracin combinado con la lnea de expertos asesores del proyecto, la otra parte compuesto por el centro operativo pone en produccin los resultados esta separada con el fin de no interferir con le proyecto. La Adhocracia Operativa lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada problema como nico, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un nico esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su ejecucin real. Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jvenes. La Adhocracia Administrativa es una estructura compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseo, combinando la administracin de lnea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en produccin los resultados; esta separada, de modo que su necesidad de estandarizacin no interfiere con el proyecto. El ideal adhocrtico La alternativa propuesta por los crticos de la burocracia es reemplazar la mquina social con varias unidades, ms orientadas a las personas y relativamente autoadministradas para que efecten algunas partes de la tarea total. Los equipos de trabajo se forman y disuelven segn se necesite. La organizacin ideal la constituirn equipos ad hoc, no oficinas permanentes ni departamentos funcionales. La caracterstica central del nuevo patrn sern grupos que cooperan para resolver problemas y realizar trabajos. La autoridad tender a ser descentralizada entre los que estn ms cerca de determinadas tareas y no a estar fija a funcionarios alejados del personal en una cadena burocrtica de mando. En general, la idea en que se basan estas innovaciones es, que slo creando las condiciones propicias para que se den la iniciativa humana, la responsabilidad y la cooperacin, pueden, las organizaciones, beneficiarse de la participacin y la competencia de los seres humanos.

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Este resultado contrasta con la administracin cada vez ms detallada y completa de las organizaciones, que (en opinin de los crticos de la burocracia), ha llegado a un punto de rendimiento decreciente. Necesitamos, concentrarnos en desadministrar las organizaciones. En efecto, los testimonios y resultados de muchos experimentos de la industria, indican que beneficios como la disminucin del ausentismo, la rotacin del personal y, algunas veces, el mejoramiento de la productividad y calidad, pueden obtenerse mediante la adhocracia. 15 En realidad, la necesidad de estructuras sumamente flexibles, capaces de cambiar con rapidez, implica autonomas que desembocan en grados crecientes de informalidad "formalmente reconocida". Fernando Gil recuerda que hoy se habla menos de "manuales" que de "catlogos de procesos", se habla ms de valores compartidos que de normatividad rgida, de horario flexible y trabajo en el hogar que de oficinas llenas de tabiquera. "La forma resulta tan dinmica que ya el concepto se pierde: entramos al mundo de la ambigedad 16 En sus ltimos trabajos Alvin Toffler describe una nueva sociedad -dinmica y cambiante en extremo- que existir en el futuro, en la cual las organizaciones -para seguir el ambiente turbulento- requieren ser innovadoras, transitorias y orgnicas; en una palabra, antiburocrticas. Surgir una nueva forma de organizacin: la adhocracia, que es el inverso de la burocracia. La adhocracia se caracteriza por: equipos transitorios de trabajo; autoridad descentralizada; funciones y responsabilidades del cargo fluidas; pocas normas y reglamentos. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ADHOCRACIA En general, la idea en que se basan las innovaciones propias de la Adhocracia es que slo creando las condiciones propicias para que se den la iniciativa humana, la responsabilidad y cooperacin pueden las organizaciones beneficiarse de la participacin y competencia de los seres humanos. Se necesita que se concentre los esfuerzos en desadministrar las organizaciones. Los testimonios y resultados de muchos experimentos en la industria, indican que beneficios como la disminucin del ausentismo, la rotacin del personal y, algunas veces, el mejoramiento de la productividad y calidad pueden obtenerse adoptando la adhocracia.

Ventajas La Adhocracia se desarrolla ms fcilmente en ambientes con tareas inestables y personas independientes, lo que facilita la direccin y el control Ayuda al desarrollo individual, ya que llama a trabajar a las persona con mayor necesidad de crecimiento humano Con la adhocracia se identifican valiosos conceptos administrativos como descentralizacin, la organizacin por el cliente, el autocontrol, la estructuracin matricial, el enriquecimiento de cargos, el liderazgo orientado a las personas y los resultados, etc. El sistema adhocrtico es el que se adapta mejor al trabajo del grupo de pesos avanzados. La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinmicos, pues son las condiciones que requieren de innovacin sofisticada, que implica esfuerzos integrados de expertos.

Desventajas Incoherencia de los elementos internos

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Edicin: Mayo de 2000 Informe Central - Pg. 7

Informe especial 13 http://www.businessper.com.pe/2000/mayo/informe/informe17.htm

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Tomado de Teora general de la administracin, de Idalberto Chiavenato.

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Funcionalidad de los controles externos (que pueden afectar la coherencia interna) Componentes que no se ajustan Estructura no se adecua a la situacin (pudiera ser necesario cambiar el contexto en vez de cambiar la estructura) Asimila al caos y al capricho del momento Incluye actos impredecibles, injustos y aleatorios Conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia

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Cuadro de elementos de las configuraciones de la Adhocracia

Bajo esta perspectiva y a los efectos de analizar las conductas en la institucin (organizacin), es posible distinguir entre los siguientes elementos: a) Las variables de estructura que se refieren a las descripciones formalizadas de las acciones proyectadas; es decir, a las funciones, normas y procedimientos que establecen las relaciones deseadas entre las partes del conjunto b) Las variables de intervencin o funcionamiento; es decir, los procesos a travs de los cuales dicho marco estructural se transforma en acciones y resultados, siendo sus caractersticas principales la interaccin y el cambio a travs del tiempo.

ELEMENTOS ESTRUCTURALES ELEMENTO Tamao unidades (mbito de Control) Sistema de planificacin y Control Mecanismos de Integracin Descentralizacin ELEMENTOS SITUACIONALES ELEMENTO Edad y Tamao Sistema tecnolgico ADHOCRACIA Generalmente jvenes Muy complejo y automatizado (en la administracin). No regulable no complejo (Administracin Operativa) Complejos y dinmicos Control de expertos ADHOCRACIA Estrecha en toda la estructura Planificacin Limitada Muchos y a travs de toda la estructura Descentralizacin selectiva

Medio Ambiente Poder

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DISEO ORGANIZACIONAL- Henry Mintzberg. Pgina 6

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Caractersticas de los sistemas burocrticos y adhocrticos

LA ADHOCRACIA
TIPO DE ESTRUCTURA La adhocracia FORMADA POR: Personal de apoyo FUNCIN CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN -Expertos entrenados y -es compleja especialistas para realizar la -estandarizada mayor parte del trabajo. es flexible -Debe trabajar en conjunto, no la autoridad se traslada como la burocracia constantemente profesional que lo hace por El control y la coordinacin se separado realizan por medio de la -Realizan roles de enlaces comunicacin informal e mediante mecanismos. integracin de expertos. -existe compromiso -esta disperso en toda la no existe la diferencia entre estructura de la organizacin lnea y staff - la estrategia no fluye desde distribuido en forma dispareja, arriba sino de la toma de no fluye segn el status o la decisiones de cada proyecto es jerarqua, sino depende donde decir todos los involucrados son se encuentre el experto que estrategas en ese momento se necesita -es aplicable a medios tomar una decisin complejos y dinmicos son determinada condiciones que se requiere para la innovacin sofisticada. pequeos mbitos de control - se encuentra en reducidos en equipos de organizaciones jvenes trabajo, no ejercen control en - su desventaja es conseguir forma tradicional ser efectiva a cambio de la Se preocupan de la eficiencia. integracin de los diferentes equipos.

Profesional

Autoridad

Administradores

1. LA ADHOCRACIA EN CHILE Un ejemplo claro de Adhocracia en Chile corresponde al deseo de algunas autoridades de aunar esfuerzos en una reforma a la gestin del Estado.

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Ser emprendedor significa tener capacidad de iniciativa, imaginacin para concebir las ideas, flexibilidad para adaptarlas, creatividad para transformarlas en una oportunidad de negocio, motivacin para pensar y la capacidad para percibir el cambio como una oportunidad. 19En esa ptica, las nuevas tecnologas son responsables por el pasaje de la era de la burocracia a la adhocracia, de la especializacin a la multidisciplina de la produccin de masa a la era de la produccin flexible. En una palabra, de sociedad industrial a sociedad de la informacin. Las llamadas organizaciones por el cambio deben crear estructuras que permitan una rpida y efectiva adaptacin a transformaciones del entorno. Para conseguirlo se necesita una organizacin abierta y flexible: Abierta porque deben captarse seales del exterior que indiquen cundo para donde est producindose el cambio. Flexible porque, una vez identificada la necesidad, hay que poder adaptar las estructuras y actos a la nueva situacin. La organizacin adaptada al cambio, por lo tanto, tiene que basarse en una estructura capaz de escuchar al entorno y de responder en consecuencia. Establecer mecanismos de comunicacin con el entorno significa escoger a quien se escucha y a quin no. Una institucin pblica tiene que enfrentarse a demandas ms dispersas y establecer relaciones con grupos sociales que presentan demandas colectivas. En definitiva, la organizacin del cambio tambin adopta varias formas segn se acente la dimensin privada o la pblica. Hablaremos de organizacin excelente para definir la que se sita en un escenario privado, y de organizacin orientada al servicio pblico para referirnos a la que encontramos en un escenario pblico.
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LA GERENCIA PBLICA COMO FORTALEZA DE LA GESTIN PBLICA REGIONAL. Sabido es que, en los rganos pertenecientes a la Administracin del Estado en Chile, la gerencia pblica ha sido un tema ausente por muchas dcadas y lo que s ha existido es una discusin permanente acerca de las capacidades de los directivos para resolver con eficiencia los problemas de la gente y principalmente de los usuarios del aparato pblico, que en general son ms "sbditos del estado" que clientes del mismo. El desarrollo del recurso humano calificado hacia la gerencia pblica demanda un sostenido e importante esfuerzo de adiestramiento y capacitacin, que no solo provea, a esta nueva gerencia, de los conocimientos en las tcnicas modernas de gestin sino que, adems, sea capaz de internalizar en ella el mundo real que rodea a las organizaciones pblicas y tambin provocar el necesario cambio de mentalidad que sugiere con fuerza, la idea de gerencia pblica. No bastan los conocimientos de gestin moderna sino que es necesario adems una actitud gerencial permanente. Estas instituciones debern cambiar su enfoque e incorporar otros gestores que ayuden a "satisfacer a plenitud y superar demandas de usuarios y clientes". SUSTENTO DOCTRINARIO DE LA GERENCIA PBLICA
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Autonomies, nm. 18, julio de 1994 Barcelona Universidad Autnoma de Barcelona Pgina 17 NUEVOS MODELOS DE GESTIN Y ORGANIZACIN PBLICA Ricard Gom y Quim Brugu

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El fenmeno del emprendedorismo (proceso de emprendimiento) y la incubacin de empresas Emmanuel Ferreira leite, Universidad Central de Venezuela vicerrectorado acadmico coordinacin central de estudios de postgrado; Ponencia CIVE-2001 http://www.cibereduca.com/temames/ponencias/sept/p145/p145.htm
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LA GERENCIA PUBLICA COMO FORTALEZA DE LA GESTIN PUBLICA REGIONAL.- paper presentado en el congreso internacional en ciudad de Mxico en octubre de 1999 Juan Honorato; Mazzinghi Ciudad Universitaria, agosto de 1999 Concepcin, Chile www.udec.cl/~contacto/articulos/juan%20honorato.doc

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1.- Construccin del Estado Inteligente. 2.- Complejidad y Turbulencia. 3.- Emergencia por mejorar la calidad. 4.- Desarrollo Humano e Integracin Econmica 5.- Paradigma Gerencial en lo pblico, agotado. 6.- El nuevo lenguaje: clientes internos y externos 7._ La Gerencia Pblica y el "Coaching" (doctrina de las organizaciones de aprendizaje) La capacidad de adaptacin no es necesariamente la solucin a los problemas de gestin y burocracia pblica y lo que hoy se promueve en Chile son conductas proactivas, es decir de anticipacin, y no tanto adaptativas. Ello constituye una de las exigencias que la gerencia pblica debe satisfacer, para seguir haciendo viable el modelo organizacional. Este es un tema que, incluso es preocupacin de las Naciones Unidas, en trminos de consolidar el progreso de las sociedades en el sentido de alcanzar metas en materia de "desarrollo humano." En el ambiente interno de las organizaciones pblicas, ya es una emergencia ms que una necesidad cambiar las reglas. En la actualidad, los compaeros de trabajo, los colegas, los vecinos en el organigrama son realmente clientes y por ello se genera tambin un compromiso interno por satisfacer sus propias demandas. Es aqu entonces, cuando aparece en accin el gerente pblico creando el espacio en la cultura organizacional, para desarrollar esta nueva idea que permitir alcanzar de mucho mejor forma los logros institucionales, promoviendo las comunicaciones horizontales, la adhocracia y el trabajo en equipo, para lograr satisfacer las demandas del principal cliente, el usuario externo.
PERFIL DE LOS GERENTES PBLICOS 1.- Liderazgo y capacidad para trabajar en Equipo. 2.- Identidad con la Planificacin Estratgica. 3.- Sintona con los procesos de cambio. 4.- Gestin orientada hacia los resultados. 5.- Capacidad creativa y espritu innovador 6.- Gestin Estratgica de recursos humanos 7.- Capacidades de comunicacin y negociacin FACTORES LIMITANTES DE LA GERENCIA PUBLICA 1.- Estructura normativa y rigidez del sistema pblico. 2.- El sistema presupuestario pblico 3. - Los recursos humanos en la gestin pblica. 4.- Duplicidades, Interferencias y Superposiciones 5.- Insuficiente Capacidad de Gestin Regional. 6.- Los "miedos" a la modernidad y al cambio

Sin duda que el estilo de mando vertical es sustituido por "liderazgo efectivo" como acertada manera de conducir a las personas, que en la organizacin pblica buscan realizar sus trabajos de manera eficiente y eficaz. Las estructuras organizacionales verticales (la tradicional pirmide) tambin se muestran insuficientes para abordar exitosamente los objetivos estratgicos que son demandados por el sistema pblico como forma de garantizar su sobrevivencia y por cierto, los usuarios y ciudadanos tienen mucho que ver en esto. Claro, las llamadas estructuras "adhocraticas", el lenguaje de Toffler y que se relacionan con estructuras circulares, son equipos en accin satisfaciendo demandas de clientes del aparato pblico, y requieren un fuerte liderazgo que promueva el esfuerzo laboral con identidad de clientes y demandas satisfechas. Por tanto, se desprende que la responsabilidad de la gerencia pblica es ineludible y no solo en conducta de adaptacin a los cambios sino que, ms bien que al gerente

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pblico puede exigrsele una conducta proactiva, de anticipacin, que lo revele como un agente de cambio, un lder del cambio. En definitiva, postulamos al "cambio para mejorar" como una bandera emblemtica de la nueva gerencia pblica y sus propsitos de lograr satisfacer e incluso superar las expectativas de los usuarios de los rganos de la administracin del Estado. La creatividad y la innovacin no pueden considerarse como "ilegales" al interior de la administracin pblica, y en verdad, as pareciera ser, cuando sta se subordina excesivamente a lo regulado por ley, la que adems, muchas veces no interpreta lo que verdaderamente pasa en el mundo real. No podemos seguir pensando que las regulaciones legales por si mismas sern la nica manera de satisfacer las demandas de los ciudadanos respecto de las administraciones pblicas Los espacios que pueden existir para estos ejercicios de creatividad en beneficio de las personas, por las administraciones mejoran, deben ser creados por los gerentes pblicos, incluso, arriesgando de alguna manera su propio "pellejo" y de esto hay en Chile, muy buenos ejemplos, lamentablemente, poco imitados. El gerente pblico debe ser un soador, que tenga visin de futuro y que ella sea la misin y las metas. l define los "negocios estratgicos" y asimismo comunica todo esto a los "clientes internos" para su debida identidad y compromiso. El gerente pblico debe liderar el "cambio para mejorar" y hacer de esto el nuevo paradigma de los funcionarios pblicos, reduciendo todas las ansiedades que sean posibles y con ello, terminar con sus "miedos" y ms an, llegar a conseguir de ellos conductas proactivas que, incluso les permitan anticiparse a los cambios. LAS TAREAS PENDIENTES Y EL ESFUERZO CONJUNTO Los servicios pblicos descentralizados, particularmente los municipios, las empresas pblicas con sede regional y el Gobierno Regional, constituyen los espacios que concede la Administracin del Estado en una regin para el posicionamiento efectivo de la Gerencia Pblica. En este diagnstico cabe entonces definir, o tratar de hacerlo, cuales son las tareas pendientes decididamente comprometida en este empeo de ayudar a crear capacidad de gestin regional. Bases de sustento de las proposiciones y orientaciones El desarrollo local es la base indiscutida del desarrollo armnico del Pas y por ello, la gestin local debe ser fortalecida. Los alcaldes deben ser los "city manager" (administradores de la ciudad) que junto al administrador municipal, gerencian las ciudades y promueven la integracin de los ciudadanos con lo pblico. Las municipalidades deben ser un foco de atraccin para la Universidad, ya que pueden ser definidas como "autnticas empresas de gestin local" y los ciudadanos de identifican notablemente con ellas.

Bajo las circunstancias precedentes, se proponen las siguientes acciones futuras en el contexto de lo pblico: Terminar con el divorcio entre lo pblico, lo privado y el mundo acadmico. Difundir la idea de "compromiso inevitable" de las dems instituciones con lo pblico. Formacin en Gerencia Pblica superior en el Postgrado y Gerencia Pblica operativa en la capacitacin de nivel superior. Desarrollo de proyectos de investigacin y asistencia tcnica en el rea de la gestin pblica. Generar proyectos de ejecucin horizontal, en donde diferentes instituciones aportan lo propio en beneficio de la gestin pblica regional.

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La importancia que para los propsitos de modernizacin de los estados y de las administraciones pblicas, tiene la presencia de un liderazgo efectivo, que ejerce la gerencia pblica, que sea capaz de conducir a los servicios pblicos desde la situacin actual en que se encuentran a una futura que se desea y que se estima mejor que la presente y esto, en un proceso de mejoramiento continuo, que probablemente no tienen final. El Futuro de los Recursos Humanos.21 El panorama empresarial, social y laboral actual que va a determinar el futuro de los recursos humanos, tiene que ver directamente con el aprendizaje. En este sentido se ha entrado de lleno en la era de la informacin. Esta etapa est sustituyendo rpidamente a las dos etapas anteriores de marcado carcter normativo y econmico. El futuro est marcado por dos mbitos complementarios. Por un lado las Nuevas Tecnologas que, cada vez ms, son capaces de desempear tareas de complejidad creciente. Por el otro, los Recursos Humanos, en cuanto a que representan todo aquello que las mquinas informticas son incapaces de realizar. En cuanto al primer mbito, ste se da en dos dimensiones distintas: el interno (automatizar todo aquello que sea susceptible de repeticin lo que supone comprender que la burocracia est por desaparecer) y el externo (las nuevas tecnologas crean un entorno empresarial completamente distinto) Es verdad, sin embargo, que hay cosas que estas nuevas tecnologas siguen sin poder hacer. Todo ello obstruye el flujo normal de la vida organizativa como consecuencia de actitudes emocionales poco desarrolladas y maduras. Esto es lo que justifica el segundo pilar del futuro de las organizaciones: los Recursos Humanos. El foco de inters en los recursos humanos va a dejar de estar centrado en la Gestin (anlisis y diseo de puestos, seleccin, remuneracin etc., herencia de la organizacin mecnica y econmica) para focalizarse en la formacin continua y el Desarrollo Organizativo. Esto implica avanzar hasta lo que est llamndose la Organizacin que Aprende, Inteligente (la Organizacin Discente o Learning Company). Este tipo de empresa est abierta a la innovacin y su foco fundamental es el aprendizaje. Los tradicionales mecanismos de coordinacin de Mintzberg (supervisin directa, normalizacin de actividades, output, habilidades, normas y adaptacin mutua) van a ser complementados por estas 5 dimensiones que Senge llama "disciplinas". stas son una ampliacin del mecanismo ms debatido de Mintzberg: la adaptacin mutua, aunque tambin es el preferido por ste mismo autor (su obra ms conocida est dedicada a ir an ms all de la Adhocracia, que tiene este mecanismo como central).

La gestin de la incertidumbre
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El perodo que se inicia con la crisis de mediados de los setenta introduce presiones que han sido resumidas con los trminos de especializacin, flexibilidad, diferencia y pluralismo. Lo que estos conceptos tienen en comn es la relacin con la incertidumbre y la turbulencia del entorno. La estabilidad y la continuidad han
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Charla Conferencia para el Congreso Nacional de Estudiantes de Relaciones Laborales, abril 1998. Dr. Antonio Grando Botella. Universitat Jaume I Departamento de Administracin de Empresas y Marketing. Lic. en Derecho y Dip. Relaciones Laborales). La Organizacin del Conocimiento (Choo Chun Wei, 1998).
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NUEVOS MODELOS DE GESTIN Y ORGANIZACIN PBLICA R. Gom i Q. Brugu Nmero 12 Programa de Formaci Electes Locals, rea de Rgim Interior, Hisenda i Planificaci Servei de Formaci Local. REVISTA CATALANA DE DERECHO PBLICO SEPARATA Nm. 18, julio de 1994 Generalitat d Catalunya Escola dAdministraci Pblica de Catalunya Institut d'Estudis Autonmics Pginas 6-7 http://www.diba.es/fl/fitxers/ 12-%20Nuevos%20modelos%20gestin%20y%20org.pdf

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desaparecido y han facilitado la aparicin de un nuevo modelo de gestin de la incertidumbre. En consecuencia, la tradicional seguridad sobre lo que hay que hacer y sobre cmo hay que hacerlo se desvanece. Las necesidades y las soluciones cambian rpidamente, y la gestin pblica debe ser capaz de asimilarlo mejorando su capacidad de aprendizaje y adaptacin. El concepto de nueva gestin pblica se concreta en dos formas de conducir los asuntos pblicos, a las que hemos llamado gestin de la influencia y gestin del cambio. 23 En una investigacin se logr definir estados en la historia de la organizacin a partir de la observacin de sus estrategias. Estos patrones son perfectamente asociables a los distintos tipos de organizacin. La adhocracia seguir ese proceso de cambios oscilantes, en los que se alterna estabilidad y mxima creatividad en proyectos especficos. La organizacin mecnica preferir cambiar mediante revoluciones ocasionales: es cultura del turnaround. (Cultura circular o adhocrtica) Las organizaciones pasan la mayor parte del tiempo trabajando segn una orientacin estratgica, lo que sugiere que el xito no reside necesariamente en cambiar sino en explotar adecuadamente la estrategia vigente. La cuestin por analizar entonces es la esencia de los cambios en la organizacin. David Hurst, a partir de su experiencia como ejecutivo, dise un modelo que describe el cambio organizacional. Su modelo de crisis y renovacin replica el ciclo de un bosque. Pasa de fases de crecimiento y explotacin (la colonizacin rpida de cualquier espacio disponible) a una de conservacin, una relacin estable entre organismos establecidos, para luego seguir hacia la destruccin creativa cuando llegan los incendios naturales. En las empresas, pasa lo mismo: su modelo de dos vueltas representa en cada una los dos momentos del proceso, el de la accin y el del aprendizaje. Este modelo procura describir un circuito sin fin entre la crisis y la renovacin. Y excede el marco de la organizacin ya que pone en evidencia el como elementos desconectados se convierten en organizaciones y como stas vuelven a fragmentarse. En cualquiera de los modelos se observa que el alcance de los cambios es variable: los pequeos cambios pueden tener macro consecuencias. Eso equivale a estrategia emergente. Cmo cambiar: No es necesario cambiar en forma constante. Pequeos cambios en reas restringidas de la organizacin impulsan el proceso de cambio general. El enfoque adhocrtico pugnar por la introduccin de un sistema ms flexible para los diferentes tipos de tarea. Un enfoque situacional o de contingencias favorecer un sistema sumamente estructurado para los trabajos rutinarios y un sistema menos rgido para las tareas nuevas. Se sabe que los sistemas adhocrticos suelen acompaarse de una eficaz realizacin de trabajos relativamente inestables, inseguros y no rutinarios. El xito de un sistema administrativo global depende de su compatibilidad con aquellos a quienes afecta. En otras palabras, no basta que simplemente se adecue a la tarea: ha de adecuarse a las personas que la llevan a cabo. Lo que realmente debe hacer es adaptarse al personal y a la tarea para lograr un buen desempeo. La investigacin todava no aporta datos definitivos sobre las clases de personalidades que mejor se adapten al sistema burocrtico o adhocrtico de administracin. Pero algunos hechos, indican que un buen ajuste est constituido por una tarea estable, un sistema administrativo burocrtico y personas que muestran una dependencia relativa, o sea que tienden a aceptar sin dificultades la autoridad, a tolerar poco la ambigedad y a orientarse a los valores colectivos ms que a los individuales. En cambio, otro buen ajuste consiste en una tarea inestable,
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BOOK SUMMARY | N 2 1999 | Pag. 14 Temas : Estrategia - Planificacin Autores: Henry Mintzberg Joseph Lampel - Bruce Ahlstrand; www.geocities.com/jgozio/prod/art_estrat_strategysafari.doc

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un sistema administrativo adhocrtico y personas bastante independientes. Ms an, la misma investigacin revela que tiende a haber compatibilidad entre las necesidades de direccin por parte de la gente y los puestos que ocupan. As, quiz en el trabajo exista un proceso de auto seleccin. Sin embargo, otro punto de vista es que todos tienden a la independencia y que los que parecen satisfechos con la administracin burocrtica simplemente han aprendido a adaptarse a una situacin de estancamiento. Se supone que reaccionaran bien ante una transicin de la burocracia a la adhocracia. Afirmar que el problema es slo descubrir unas cuantas caractersticas del hombre y de la tarea, para disear luego un conjunto de prcticas administrativas que se encuentren en algn punto adecuado del espectro entre la burocracia y la adhocracia, equivale a subestimar la complejidad de las organizaciones y a simplificar demasiado la tarea de disear y conservar los sistemas administrativos. DISEOS EFICACES. La naturaleza relativamente flexible y cambiante de la produccin unitaria parecera plantear un conjunto de exigencias situacionales que requieren prcticas administrativas poco rgidas que faciliten los cambios frecuentes. Por el contrario, la estabilidad exigida en la produccin mecanizada y masiva parecera exigir ms control y reglamentacin para mantener una produccin ininterrumpida. As pues, el siguiente paso ser determinar si las prcticas gerenciales difieren de verdad en estas formas aparentemente razonables. CONCLUSIONES En las instituciones de hoy aumenta la creacin de nuevos grupos de mejoramiento en todos los mbitos, lo cual podra significar que se est en el buen camino hacia el cambio cultural y de reconocimiento de una nueva forma de trabajar. Son muchos los profesionales que han integrado en su prctica diaria a la adhocracia nueva forma de abordar las situaciones de cambio dinmico y de incertidumbre en cada una de las acciones ste hecho no se refleja muchas veces en mbitos de mxima responsabilidad lo que lleva a un estancamiento y poco dinamismo para poder avanzar con rapidez en las acciones de mejores propuestas. Podra caerse en una desmotivacin hacia el proceso y llegar a pensar que es solamente la Adhocracia es un mtodo ms o incluso una simple moda, la cual no tiene suficiente valor como para convertirse en innovacin Principales Consideraciones Es mejor adaptarse antes que seguir la moda. La consistencia, la coherencia y el ajuste (la armona) son crticos en el diseo organizacional de la Adhocracia. La adhocracia tiene una estructura que es Fluida, orgnica, selectivamente descentralizada, con expertos funcionales desplegados en quipos multidisciplinarios de operarios y directivos para realizar proyectos innovadores Coordinacin por medio de la adaptacin mutua, fomentada por le personal de enlace, directivos integradores y estructura matricial. Esta inserta en un contexto: medio complejo y dinmico, la cual requiere lata tecnologa y cambios frecuentes de productos Los proyectos en que se trabajan deben ser gigantescos y temporales Se le relaciona a las organizaciones e industrias jvenes

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Su Estrategia es un proceso de aprendizaje y su evolucin es de abajo hacia arriba, y ms bien son moldeados por la direccin que dirigidos por esta Sus consecuencias son eficacia en la innovacin, pero la eficacia se logra al precio de la ineficiencia Hay problemas de ambigedad por parte del recurso humano y una transicin inadecuada de esta, ya que existe inseguridad e inestabilidad si las personas no estn preparadas para los continuos cambios. La Adhocracia busca reconciliar y manejar las muy diversas presiones que se ejercen sobre las organizaciones. Estas decisiones se transforman en acciones que dan a los procesos y estructura de la organizacin una cierta forma distintiva.

El trabajar en grupos interdisciplinarios, con el nico afn de intentar encontrar una solucin o una mejora a nuestra situacin, valuando de forma altamente crtica, sincera y real las situaciones existentes en sus reas de control y riesgo, es una fuente de motor en el avance y no un desfallecimiento por conseguir hacer las cosas mejor. Esto lleva, sin lugar a dudas, a una mayor satisfaccin personal y a despojarse del miedo e inseguridad. Si los sistemas administrativos deben juzgarse por su contribucin a la realizacin de una tarea, se deduce que ni la burocracia ni la adhocracia son un sistema absolutamente mejor en todos los casos. Por el contrario, existen relaciones que en la teora son apropiadas entre la estabilidad de las tareas y la flexibilidad del sistema administrativo. Incluyendo estas consideraciones, se puede decir que la Adhocracia es un enfoque multifactico y complejo cuyo objetivo est principalmente en ser una herramienta para enfrentar exitosamente el desafo de la eficiencia. Pretende vincular la estrategia de la organizacin con el diseo y estructura de la misma, y como tal persigue que se aprecie la importancia de estrategia que tiende a influir en la estructura e indirectamente en las actividades, tecnologa y entornos de la organizacin Se concluye, pues, con la reflexin en torno a la importancia del cambio organizacional, como elemento indispensable para la supervivencia de las organizaciones, considerando que en stas se pueden cambiar o moldear aspectos relacionados con las metas y los valores, las personas, las funciones, la estrategia y los planes de accin, la estructura, la tecnologa e incluso el medio ambiente en el cual opera; pero esto no sirve de nada si no se tiene un visin clara de donde se desea llegar. Y en este sentido, sin duda la Adhocracia ser el modo de trabajar en todas las organizaciones en muy poco tiempo si logramos comprender la sinergia de los resultados de un trabajo efectuado en equipo.

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