3. ADMINISTRACION DE PROYECTO QU ES LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS ? Es la planeacin, organizacin, direccin y control de los recursos para lograr un objetivo a corto plazo.

. Tambin se dice que la administracin de proyectos ocurre cuando se da un nfasis y una atencin especial para conducir actividades no repetitivas con el propsito de lograr un conjunto de metas. Esta actividad es llevada a cabo por un conjunto de administradores que actan como agentes unificadores para proyectos particulares, tomando en cuenta los recursos existentes, tales como el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y tecnologa. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS La administracin de proyectos implica una gran importancia, por lo que es usada en una gran diversidad de campos; desde proyectos espaciales, en bancos, en desarrollo de sistemas en computadora, en procesamiento de hidrocarbono, en la industria petroqumica, en telecomunicaciones, en defensa nacional, etc. Los cambios tecnolgicos, la necesidad de introducir nuevos productos al mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre otras cosas, incrementan el fluido de operaciones en una organizacin, provocando que los mtodos de administrativos convencionales sean inadecuados. Por esta razn la administracin de proyectos es importante, ya que ofrece nuevas alternativas de organizacin. Sirve para aprovechar de mejor manera los recursos crticos cuando estn limitados en cantidad y/o tiempo de disponibilidad. Tambin ayuda a realizar acciones concisas y efectivas para obtener el mximo beneficio. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN La administracin procura siempre el mximo aprovechamiento de los recursos, mediante su utilizacin eficiente. Las principales funciones de la administracin se engloban en planeacin, organizacin, direccin y control. Durante la planeacin se decide anticipadamente qu, quin, cmo, cundo y por qu se har el proyecto. Las tareas ms importantes de la planeacin son determinar el status actual de la organizacin, pronosticar a futuro, determinar los recursos que se necesitarn, revisar y ajustar el plan de acuerdo con los resultados de control y coordinar durante todo el proceso de planeacin. La organizacin realiza actividades en grupo, de asignacin y asesoramiento, y proporciona la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades. Dentro de esta etapa se identifica, define y divide el trabajo a realizar, se agrupan y definen los puestos, se proporcionan los recursos necesarios y se asignan los grados de autoridad.

El siguiente paso es la direccin, la cual sirve para conducir el comportamiento humano hacia las metas establecidas. Aqu se comunican y explican los objetivos a los subordinados, se asignan estndares, se entrena y gua a los subordinados para llegar a los estndares requeridos, se recompensa el rendimiento y se mantiene un ambiente motivacional. Por ltimo se encuentra el control, que se encarga de medir el rendimiento obtenido en relacin a las metas fijadas. En caso de haber desviaciones, se determinan las causas y se corrige lo que sea necesario. QU ES EL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS ? El administrador de proyectos puede ser definido como el individuo que cumple con la tarea de integrar los esfuerzos dirigidos hacia la ejecucin exitosa de un proyecto especfico. Esta persona enfrenta un conjunto de circunstancias nico en cada proyecto. El administrador de proyectos es una extensin del administrador general de una organizacin. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS El administrador de proyectos opera independientemente de la cadena de mando normal dentro de la organizacin. Debe dirigir y evaluar el proyecto; tambin planear, proponer e implementar polticas de administracin de proyectos, asegurar la finalizacin del proyecto mediante compromisos contractuales. Otras tareas que debe cumplir son desarrollar y mantener los planes del proyecto, darle una calendarizacin y financiamiento adecuados al proyecto y evaluar y reportar su avance. Debe resolver los problemas a travs de decisiones orientadas al objetivo. Adems, el administrador de proyecto debe resolver las siguientes preguntas: * Qu se va a hacer ? * Cundo se va a hacer ? * Por qu se va a hacer ? * Cunto dinero est disponible para hacerlo ? * Qu tan bien se est haciendo el proyecto ? IMPORTANCIA DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS La posicin del administrador de proyectos es importante porque las organizaciones modernas son muy complejas como para excluir una administracin efectiva y ms especfica usando estructuras y relaciones organizacionales tradicionales.

Adems, esta persona provee el liderazgo necesario para que la cadena de proyectos fluya dentro de la red organizacional.

3.1 I N T R O D U C C I N Este trabajo presenta varios puntos referentes a la administracin de proyectos y a la persona encargada de conducirlos hacia un fin exitoso. Se exponen el significado de la administracin de proyectos dentro de las organizaciones actuales, su importancia, funciones y se explica por qu se le considera una solucin al problema surgido del incremento de operaciones, dentro de las actividades que llevan a cumplir un objetivo. Tambin se hace mencin al papel que cumple un administrador de proyectos dentro de una organizacin y las tareas que lleva a trmino para la realizacin de las metas propuestas.

3.2 METODO DE RUTA CRITICA El Mtodo de la ruta crtica o del camino crtico tambin conocido por sus siglas en ingls CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos mediante la planeacin y programacin adecuadas de las actividades componentes del proyecto. En administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta a la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crtica.

Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional a travs de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crtica es llamada una sub-ruta crtica. Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crtica se presente. A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el mtodo de la ruta crtica usa tiempos ciertos (reales o determinsticos). Sin embargo, la elaboracin de un proyecto basndose en redes CPM y PERT son similares y consisten en:

Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las actividades. Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo ms usado), que implican el proyecto. Analizar los clculos especficos, identificando la ruta crtica y las holguras de las actividades que componen el proyecto.

En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin mxima que puede durar el proyecto y !las diferencias con las otras rutas que no sean la crtica, se denominan tiempos de holgura. 3.2.1 INTRODUCCION El mtodo de la ruta crtica es una tcnica nueva y eficaz en la planeacin y administracin de todo tipo de proyectos, es la representacin del plan de un proyecto en un diagrama o red, para la completa determinacin del mejor programa de operacin, brinda un enfoque mucho ms til y preciso. A esta nueva tcnica se le reconoce ya con varios nombres: Camino o Trayectoria Crtica, Anlisis del Camino Crtico, Anlisis de Redes, Programacin de la Ruta Crtica, Estimacin y Programacin del Costo Mnimo; pero la designacin Mtodo de la Ruta Crtica (CPM). BREVE BOSQUEJO HISTORICO La tcnica de la ruta crtica tuvo su origen entre 1956 y 1958, en dos problemas simultneos, aunque diferentes, sobre la planeacin y control de proyectos en E. U; la Marina de Estados Unidos, estaba interesada en el control de contratistas en su programa de Proyectiles Polaris. Los contratos comprendan la investigacin y desarrollo de trabajo, as como las manufacturas de componentes que no estaban todava hechas, ni el costo ni el tiempo podan ser estimados con

exactitud, y los tiempos de terminacin tenan que estar basados en la realidad. Primero se le consider como PERT siglas de las palabras inglesas Program Evaluation and Review Technique. En ese proyecto no se consideraba al costo como una variable. Recientemente se ha introducido el costo como dato siendo conocido como este sistema como PERTCO (PERT con costos).

3.22 PROCESO

Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las actividades. Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo ms usado), que implican el proyecto. Analizar los clculos especficos, identificando la ruta crtica y las holguras de las actividades que componen el proyecto.

3.2.3 ACTIVIDADES CRITICAS CPM (Critical Path Method) o Mtodo de la Ruta Crtica El mtodo CPM o Ruta Crtica (equivalente a la sigla en ingls Critical Path Method) es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto, entendiendo ste como una secuencia de actividades relacionadas entre s, donde cada una de las actividades tiene una duracin estimada. En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos de duracin son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto simplificador hace que esta metodologa sea fcil de utilizar y en la medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duracin de un proyecto, se puede utilizar un mtodo complementario como lo es PERT. Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este sentido, la longitud de la ruta crtica es igual a la la trayectoria ms grande del proyecto. Cabe destacar que la duracin de un proyecto es igual a la ruta crtica. Etapas de CPM Para utilizar el mtodo CPM o de Ruta Crtica se necesita seguir los siguientes pasos:

1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales. 2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul debe comenzar antes y cul debe seguir despus. 3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de precedencia. 4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad. 5. Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo sta la que determinar la duracin del proyecto (Ruta Crtica). 6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto. Por simplicidad y para facilitar la representacin de cada actividad, frecuentemente se utiliza la siguiente notacin:

Donde: IC : Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede comenzar la actividad. TC : Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede terminar la actividad. IL : Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar el trmino del proyecto. TL : Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede terminar la actividad sin retrasar el trmino del proyecto. Adicionalmente se define el trmino Holgura para cada actividad que consiste en el tiempo mximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase la finalizacin del proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener con la siguiente frmula: Holgura = IL - IC = TL - TC EJEMPLO: A continuacin se presenta un resumen de las actividades que requiere un proyecto para completarse. El tiempo de duracin de cada actividad en semanas es fijo. Se solicita que estime la duracin total del proyecto a travs del mtodo CPM. Actividad A B Duracin (sem) 6 8 Actividad Predecesora -

C D E F G H

12 4 6 15 12 8

A,B C C D,E E F,G

En consideracin a las etapas del mtodo CPM definidas anteriormente, en este caso se debe desarrollar el paso 3 y 5. En este sentido es necesario construir el diagrama identificando las relaciones entre las actividades y con el objetivo de resumir la metodologa se incorporar inmediatamente el clculo de la Holgura, IC, TC, IL, TL para cada actividad, junto con la identificacin de la ruta crtica.

Primero se construye el diagrama identificando cada actividad en un nodo (crculo) con su nombre respectivo y entre parntesis el tiempo estimado. Las flechas entre actividades sealan las relaciones de predecencia, por ejemplo, la actividad F slo puede comenzar una vez terminadas las actividades D y E. Luego, se identifica para cada actividad los indicadores IC y TC. Por ejemplo, para la actividad C el inicio ms cercano es 8 (esto porque C slo puede comenzar una vez terminada A y B, siendo B la que ms se demora y termina en 8) y el trmino ms cercano es 20 (dado que la actividad C demora 12 semanas).

Posteriormente se obtiene el IL y TL para cada actividad. Con esta informacin el clculo de la holgura de cada actividad es simple. Para obtener el IL y TL de cada actividad nos "movemos" desde el final hasta el inicio. En este caso la actividad que termina ms tarde es H (49 sem) y por tanto nos preguntamos cundo es lo ms tarde que podra termina H sin retrasar el proyecto (TL), esto claramente es 49. Por tanto si lo ms tarde que puede terminar H es 49, lo ms tarde que puede comenzar H para cumplir este tiempo es 41 (dado que H dura 8 sem). Luego, la holgura de H es cero. Notar que las actividades con holgura igual a cero corresponden a las actividades de la ruta crtica. Adicionalmente, un proyecto puede tener ms de una ruta crtica. En nuestro ejemplo la ruta crtica (nica) esta conformada por las actividades B-CE-F-H con una duracin total de 49 semanas. EXTENSIONES: Muchas veces es necesario reducir la duracin del proyecto para lo cual se deben asignar ms recursos (personas, dinero, etc) a las respectivas actividades. Este concepto se conoce como Crashing el cual se revisa en este sitio. Adicionalmente, la metodologa PERT nos permite asumir distintos escenarios de ocurrencia para los tiempos de duracin de cada actividad. De esta forma podemos estimar, por ejemplo, la probabilidad de que el proyecto se complete al cabo de un cierto tiempo.

3.2.4 TRAYECTORAS SUB-CRITICAS

3.2.5 GRAFCAS DE GANTT La grfica de Gantt: es una grfica de barras utilizada para programar recursos incluyendo los insumos del sistema administrativo, recursos humanos, maquinarias. En el eje horizontal est el tiempo y en el vertical los recursos. Esta grfica es de gran utilidad para los gerentes. En primer lugar los gerentes pueden utilizarla para saber como se estn utilizando los recursos, cules de ellos estn contribuyendo a la productividad y cules no. A travs de la grfica puede determinarse qu recursos no se utilizan en periodos especficos y de acuerdo a esto darles otros usos laborales o de produccin, esta

sirve adems para establecer estndares de produccin realistas de los trabajadores. La idea de la grfica de Gantt es sencilla. En esencia es una grfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical. Las barras muestran la produccin tanto planificada como real, durante cierto periodo. Muestra visualmente cuando se supone que deben realizarse las tareas y las compara contra el avance real de cada cosa. Es una herramienta sencilla pero importante que permite a los gerentes detallar con facilidad que es lo que falta hacerse para terminar una tarea o un proyecto, y evaluar si una actividad est adelantada, a tiempo, atrasada o de acuerdo con el programa.23 La grfica consta de dos columnas bsicas de actividades y tiempo (medido en das, semanas o meses segn requerimientos del usuario) La representacin grfica de las actividades programa se hace a travs de las siguientes barras: La longitud de la barra es proporcional al tiempo de duracin de la actividad programada. La grfica permite la utilizacin de convenciones que indican donde empieza la actividad: y en donde termina: Adems mediante el uso de letras iniciales se pueden indicar las causas de retrasos o de excesos en las actividades programadas debido por ejemplo a: Dao mquina DM

Enfermedad E Falt materia prima FMP Operarios Nuevos ON Mquinas Nuevas MN

Horas Extras HE PASOS EN LA APLICACIN DE LA TCNICA La elaboracin de Gantt comprende los siguientes pasos: 1. Identificar el programa, proyecto y sus objetivos. 2. Establecer actividades del programa, los supuestos y limitaciones de recursos. 3. Describir quien ejecutar cada actividad, cmo, con qu recursos y en qu comento. (Actividades y secuencia). 4. Determinar el tiempo de duracin de cada actividad. 5. Representar las actividades secuencialmente mediante la utilizacin de barras de tamao proporcional a su duracin. 6. Despus de elaborar el grfico de Gantt, se procede a ejecutar el programa y controlar las actividades programadas con relacin al cumplimiento de las actividades ejecutadas. Por ejemplo en la programacin del lanzamiento de un producto las actividades pueden ser las siguientes: a. Analizar la necesidad de aplicar la encuesta. b. Precisar objetivos de la encuesta. c. Reclutar encuestadores. d. Entrenar encuestadores. e. Disear formularios. f. Imprimir formularios. g. Aplicar encuesta.

h. Analizar Resultados. i. Elaborar informe. Una vez se han determinado las actividades, los responsables de la ejecucin, los recursos, el cmo y en qu momento, podemos determinar el tiempo y secuencia de las actividades; que para nuestro ejemplo puede ser: Posteriormente se procede a ejecutar el programa y controlar los resultados de las actividades ejecutadas con relacin a las actividades programadas representado a aquellas con la convencin ya vista u otra semejante que permita diferenciarlas e identificar retrasos o excesos. Sobre la convencin de actividad o trabajo programada se puede escribir la cifra de la cantidad realizada. 3.3 ANALISIS DE REDES PERT INTRODUCCION Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero slo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos. El problema de la administracin de proyectos surgi con el proyecto de armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (Evaluacin de programa y Tcnica de revisin) fue desarrollado por cientficos de la Oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el sector privado. Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos o estocsticos. El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone

la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos. Antecedentes. necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto. Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible. Definicin. El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo. Usos. El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores

resultados debe caractersticas:

aplicarse

los

proyectos

que

posean

las

siguientes

proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. variaciones, es decir, en tiempo crtico. de un tiempo disponible. Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditoras, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc. Diferencias entre PERT y CPM Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. En este trabajo explicaremos de manera sencilla, con ejemplos esclarecedores la manera de funcionar de estos dos mtodos antes explicados, para que toda la clase conozca y sepa de manera general cmo funcionan. Esperamos sinceramente que lo que a continuacin exponemos sea de su inters y agrado, de manera de cumplir con los objetivos propuestos. Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas / PERT Como lo mencionamos en nuestra Introduccin la Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas o PERT fue desarrollada por la Special Projects Office (Oficina de proyectos especiales) de la Marina de Guerra de Estados Unidos, y se utiliz formalmente por primera vez para la planeacin y control del Sistema de Amas Polaris en 1958, acelerando en forma afortunada la terminacin exitosa de ese programa. Durante varios aos fue recibida con tanto entusiasmo por las fuerzas armadas, que prcticamente se convirti en una herramienta obligatoria para los principales contratistas y sub-contratistas en las industrias espacial y de armamentos. Sus principios fundamentales an se consideran herramientas esenciales de planeacin y control. Adems, se puede usar PERT, en innumerables aplicaciones no gubernamentales, como proyectos de construccin, ingeniera y equipamiento de mquinas-herramienta, e incluso en labores tan sencillas como la programacin de las actividades para obtener informes financieros mensuales. CARACTERISTICAS

PERT es un sistema de anlisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican las diversas etapas de un programa o proyecto, adjudicndosele un tiempo a cada una de ellas. Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que muestra las relaciones de cada uno de ellos con los dems. Cada crculo representa un evento: un plan de apoyo cuya finalizacin puede medirse en un momento determinado. Los crculos se enumeran en el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha representa una actividad, el elemento de un programa que consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los eventos. El tiempo de actividad, representado por los nmeros junto a las flechas, es el tiempo transcurrido para completar un evento. En el programa PERT original existan tres estimaciones de tiempo: la optimista (del tiempo necesario si todo funcionara excepcionalmente bien); la ms probable (el tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que realizar el trabajo) y la pesimista (basada en la suposicin de que se presentara alguna situacin, lgicamente concebible de mala suerte, con la excepcin de un desastre importante). Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy difcil, en muchos proyectos de ingeniera, calcular el tiempo con exactitud. Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga un peso especial a la estimacin ms probable; entonces se utiliza solo una de ellas para realizar los clculos. El tiempo espera (te) y la varianza (o2) de cada actividad es determinada por: Te= a + 4m + b 6 o2= ( b - a )2 6 El siguiente paso es calcular la ruta Critica, es decir, la sucesin de acontecimientos que necesitan el mayor tiempo y que tienen un tiempo de inactividad de cero (o el mnimo). Aunque la ruta Critica tiende a cambiar cuando se demoran los acontecimientos clave en otras partes del programa, si este retraso se identifica desde el inicio se pueden supervisar una serie particular de acontecimientos para asegurar que el programa total se ajuste a lo programado. Los anlisis PERT clsicos incluyen cientos o miles de acontecimientos. Aunque los anlisis ms pequeos se pueden hacer en forma manual, las estimaciones sealan que cuando existen ms de 200 a 300 acontecimientos es prcticamente imposible manejar los clculos sin una computadora. Se acostumbra resumir las redes de tiempo-evento muy grandes y complejas mediante sub-redes, y agrupar todos los datos en una red resumida que se enva, con fines de estudio, a la alta direccin. Por consiguiente, esta red podra incluir aproximadamente entre 40 o 50 sucesos importantes, cada uno de ellos un resumen de varios acontecimientos secundarios. De hecho, es posible agrupar o desglosar los eventos en forma tal que exista una red PERT apropiada para cada nivel de administracin.

VENTAJAS Y DEBILIDADES El PERT tiene 5 ventajas importantes.

Primero, obliga a los administradores a planear, porque es imposible hacer un anlisis de tiempo-evento sin elaborar planes y ver como las piezas encajan entre s. Segunda, obliga a planear en forma descendente por toda la cadena de autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe preparar planes para el acontecimiento bajo su responsabilidad. Tercera, concentra la atencin en elementos crticos que quiz necesiten correccin. Cuarta, hace posible cierto control a futuro; una demora afectar los acontecimientos posteriores y posiblemente a todo el proyecto, a menos que el administrador pueda compensar el tiempo asignado a alguna otra tarea. Quinta, el sistema de red con sus subsistemas le permite a los ejecutivos dirigir los informes y la presin para obtener accin en el lugar y nivel precisos en la estructura de la organizacin, en el momento correcto. El PERT tambin tiene algunas limitaciones. Debido a la importancia del tiempo de actividad para su operacin, no es til cuando el programa es impreciso y no se pueden hacer las estimaciones al azar razonables del programa: sin embargo, incluso en este caso se puede comprar seguridad mediante prctica como poner a trabajar en una tarea a 2 o ms grupos de personas, cuando el costo lo permite. Una desventaja importante del PERT a sido su insistencia solo en el tiempo, en perjuicio de los costos. Aunque este enfoque es apropiado para programas en los que el tiempo es esencial o cuando, como sucede con tanta frecuencia, este y los costos tienen una relacin estrecha y directa, la herramienta es ms til cuando se incluyen en el anlisis otras consideraciones. PERT no es una idealidad de metodologa. No realiza la planeacin, aunque obliga a planear. No automatiza el control, pero establece un ambiente donde se pueden apreciar y utilizar los principios correctos del control, a menos, por supuesto, que el proceso haya adquirido una innecesaria complejidad. 3.4 METODO DE DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS PDM (Precedence Diagram Method) o Mtodo del Diagrama de Precedencias es una tcnica de red de proyecto enfocada en las precedencias de las actividades.