TRABAJO PRCTICO ASIGNATURA CALIDAD INDUSTRIAL.

DOCUMENTACIN DEL SISTEMA DE CALIDAD HERRAMIENTAS DE CALIDAD INTRODUCCIN A SEIS-SIGMA AMFE DE PRODUCTO

Realizado: Sergio Aranda Alcaiz. scar Oliva Almazor. Fecha Entrega: 18/01/2011

NDICE. CAPTULO 1: DOCUMENTACIN DEL SISTEMA DE CALIDAD. 5

1.1.- Presentacin de la empresa. 6 1.1.1.-Instalaciones. 6 1.1.2.-Productos y servicios. 6 1.1.3.-Organigrama y trabajadores. 6 1.1.4.-Mercado que se abarca 7 1.2.-Evaluacin inicial. 8 1.3.- Manual de calidad. 16 1.3.1.- Elaboracin de la documentacin (I): Manual de Calidad. 16 1.3.1.1.-Generalidades.16 1.3.1.2.- Exclusiones. 16 1.3.1.3.- Particularidades 16 1.3.1.4.- Mapa de Procesos. 17 1.3.2.- Elaboracin de la documentacin (II): Procedimientos Generales y Especficos. 20 1.3.2.1- Procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas. (Ver PG/ACP) 20 1.3.2.2.- Procedimiento de Auditorias internas. 22 1.3.2.3.- Procedimiento de control del producto no conforme.23 1.3.2.4.- Procedimiento de gestin de la documentacin. 24 1.3.2.5.- Procedimiento de control a la recepcin 25 1.3.2.6.- Procedimiento de Gestin de las reclamaciones 26 1.3.2.7.- .-Instrucciones Tcnicas 26 1.3.2.8.- Planes del Sistema. 26 1.4.- Calibracin de equipos. 27

1.5- Prevencin de riesgos laborales. 27 1.5.1.-Concierto para la prestacin del servicio de prevencin. 27 1.5.2.- Acondicionamiento de infraestructuras. 29 1.5.2.1.- Revisin y acondicionamiento de los equipos de extincin de incendios. 29 1.5.2.2.- Rellenado y acondicionamiento de los botiquines. 30 1.5.2.3.- Solicitud de cursos de formacin. 30 1.6.- Medicin de los procesos. 31 1.7- Bibliografa. 32

CAPTULO 2: HERRAMIENTAS DE CALIDAD. 34

2.1- El Proceso F.A.S.E.: Introduccin 35 2.2-Etapa F: Focalizar la situacin 36 2.2.1.Determinar el tema y definir el problema 37 2.2.3-Comentarios de la Etapa F 39 2.2.4-Herramientas 39 2.3.- Etapa A: Analizar las Causas 48 2.3.1-Investigar orgenes 48 2.3.2-Localizar races 49 2.3.3-Comentarios de la Etapa A 49 2.3.4-Herramientas 50 2.4.- Etapa S: Seleccionar Soluciones 53 2.4.1- Evaluar factores 53 2.4.2 - Planificar la resolucin 54 2.4.3-Comentarios de la Etapa S 55 2.4.4-Herramientas 55

2.5.1.- Verificar los resultados 61 2.5.2.- Reglamentar, difundir y optimizar. 62 2.5.3-. Comentarios de la Etapa E 62 2.5.4.- Herramientas 62

CAPTULO 3: INTRODUCCIN A SEIS-SIGMA 65

3.1- Visin general de Seis Sigma: 66 3.2.- Mtodos de medida en Seis Sigma: 67 3.3- Qu implica Seis Sigma? 67 3.4.- Seis Sigma en la mejora de los procesos: 67 3.5.- Grfica de Seis Sigma. 68 3.6.- Metodologa de mejora Seis Sigma: 69 3.6.1.- Fase de definir: 69 3.6.2.- Fase de medir: 70 3.6.3.- Fase de analizar: 70 3.6.4.- Fase de mejora: 72 3.6.5.- Fase de controlar: 72 3.7.- Herramientas de mejora de calidad utilizadas en Seis Sigma. 73 3.8.- CONCLUSIONES SEIS SIGMA. 77
CAPTULO 4: AMFE DE PRODUCTO. 79

4.1.- Introduccin: 79 4.2.- Estructura del AMFE: 80

CAPTULO 1: DOCUMENTACIN DEL SISTEMA DE CALIDAD.

1.1.- Presentacin de la empresa. 1.1.1.-Instalaciones. Las instalaciones de FRUMASA INTEGRAL consisten en una nave en la que se encuentran las oficinas y el centro de almacenamiento y distribucin del producto, con una cmara frigorfica (4C) y otra de ultracongelado (-18C).

RAZN SOCIAL: DOMICILIO: LOCALIDAD:

FRUMASA INTEGRAL Mercazaragoza, Calle A, Nave B-2 50014 ZARAGOZA

1.1.2.-Productos y servicios. FRUMASA INTEGRAL es una empresa dedicada a la distribucin de productos alimenticios encaminados al sector de la restauracin y establecimientos de venta directa al pblico de estos productos. Los productos distribuidos son: a) Producto fresco: Frutas, hortalizas y condimentos aromticos y de decoracin. b) Producto ultracongelado: frutas, zumos, pulpa de frutas, etc. c) Producto de Cuarta Gama: producto previamente cortado y envasado en gas inerte por nuestros proveedores. 1.1.3.-Organigrama y trabajadores. Actualmente la empresa cuenta con 7 trabajadores distribuidos segn la siguiente figura:

DG RCA

RCO

RV

RC

REPARTIDORES

Figura 1.- Organigrama de FRUMASA INTEGRAL. 1.1.4.-Mercado que se abarca El mercado que abarca FRUMASA INTEGRAL se encuentra encaminado hacia todo producto hortofrutcola y producto ultracongelado centrado en la distribucin, tanto a profesionales de la restauracin, como a establecimientos de venta directa al pblico. Actualmente se procura la futura ampliacin de las lneas de negocio, diversificando los formatos de presentacin de los productos para ampliar el servicio a supermercados y mayoristas. Ejemplos de estas ampliaciones son los acuerdos de distribucin con nuestros clientes, creacin de una lnea de producto embandejado y etiquetado, distribucin de producto ecolgico, etc.

1.2.-Evaluacin inicial. CUESTIONARIO DE DIAGNOSTICO PRELIMINAR 4.1 N 1 2 Requisitos generales N X X P OK Observaciones ISO 9001:2000

Preguntas respecto al sistema Esta definido el mapa de procesos Estn definidos los procesos, propietarios, interacciones, entradas, salidas e indicadores

4.24.2.1.N 1

Requisitos de la documentacin Generalidades N X P OK Observaciones

Preguntas respecto al sistema Se ha establecido una poltica y unos objetivos Se ha descrito un manual de calidad Procedimientos documentados de la norma Documentos necesarios del sistema planificacin, operacin y control de los procesos.

4.2.3.N 1

Control de la documentacin N X P OK Observaciones

Preguntas respecto al sistema Existe un sistema de control y codificacin de las ofertas de los proveedores Existe un control y codificacin de los albaranes de entrega

Existe un control y codificacin de 3 Facturas de proveedores Esta establecido el sistema para realizar, aprobar y/o modificar documentos Existe un mtodo de archivo de documentos Existe un mtodo para control de documentos externos X 6 X 5 N 1 Responsabilidad de la direccin N X P OK Observaciones X

Preguntas respecto al sistema Se ha establecido una poltica y unos objetivos Se revisa el sistema de gestin

2 Se asegura la disponibilidad de recursos Se determinan y se cumplen los requisitos del cliente 4

Se basan en el conocimiento personal y el boca a boca

5.4 N 1

Planificacin del sistema de gestin N X P OK Observaciones No existe SGC

Preguntas respecto al sistema Se planifica el SGC

N: No se hace ni existe documentacin

P: Se realiza pero no esta documentado

CUESTIONARIO DE DIAGNOSTICO PRELIMINAR 5.5 N 1 Responsabilidad, autoridad y comunicacin N X P

ISO 9001:2000

Preguntas respecto al sistema Las responsabilidades estn definidas y comunicadas Representante de la direccin Existe comunicacin interna 5.6

OK Observaciones

2 3

X X

Revisin por la direccin N X P OK Observaciones

N 1

Preguntas respecto al sistema Se realiza la revisin por la direccin del SGC 6 6.2 Recursos

Recursos Humanos N X P OK Observaciones No se imparte formacin al personal

N 1

Preguntas respecto al sistema Se han definido el perfil necesario de los puestos Se realiza un plan de formacin Se evala el plan de formacin Se registra la formacin y las fichas del personal 6.3

2 3 4

X X X

Infraestructuras N X P OK Observaciones El mantenimiento se realiza en los vehculos cuando el personal se acuerda.

N 1

Preguntas respecto al sistema Listado de inventario de infraestructuras. Se evidencia el mantenimiento de las infraestructuras. Se tiene un listado de equipos

3 4

Se registra el estado de los equipos

X X

6.4 N 1

Ambiente de trabajo N P X OK Observaciones

Preguntas respecto al sistema Se determina el ambiente de trabajo necesario 7 7.1

REALIZACIN DEL PRODUCTO Planificacin del producto N P X OK Observaciones

N 1

Preguntas respecto al sistema Se establecen los objetivos y los requisitos de las actividades Se proporcionan recursos necesarios Se determinan las actividades requeridas de verificacin, validacin, seguimiento y ensayo/pruebas especfico Registro para evidenciar que los procesos y los procesos cumplen con los requisitos

2 3

X X

7.2.N 1

Procesos relacionados con el cliente N X P OK Observaciones

Preguntas respecto al sistema Se determinan los requisitos legales, reglamentarios, del cliente, Revisin de los requisitos relacionados con las reparaciones (capacidad para cumplir, resolver diferencias entre lo planificado y ejecucin,).

Modificacin de los requisitos del cliente son informadas a personas informadas

X ISO 9001:2000

CUESTIONARIO DE DIAGNOSTICO PRELIMINAR 7.2.3.N 1 Comunicacin con el cliente N X P

Preguntas respecto al sistema Informacin sobre la recuperacin del producto Tratamiento de posibles reclamaciones o quejas

OK Observaciones

7.3.-

Diseo y desarrollo

Este punto de la norma no aplica a FRUMASA INTEGRAL 7.4 N 1 Compras N X P OK Observaciones

Preguntas respecto al sistema Existe un modo de seleccin, evaluacin de los proveedores Lista de proveedores aceptados Registro de los pedidos de compra Se describen los requisitos a cumplir por los productos comprados, maquinaria Verificacin de los productos comprados

2 3 4

X X X

X No existe formato definido Se basa en la experiencia personal

5 7.5.1 N

X Prestacin del servicio N P OK Observaciones

Preguntas respecto al sistema

Las personas implicadas disponen de toda la informacin necesaria Se disponen de instrucciones de trabajo en el caso de ser necesario Se disponen de los equipos apropiados en cada momento Se realiza seguimiento y medicin X

Tenemos personal cualificado para actividades especificas de trabajo, adems todo el personal de la empresa realiza trabajos adicionales al suyo especfico.

4 5

Se realiza las actividades necesarias para reparar los posibles fallos

X X

7.5.2.N 1 2

Validacin de los procesos o productos N X X P OK Observaciones

Preguntas respecto al sistema Criterios definidos y registrados Aprobacin de equipos y personal

7.5.3 N 1

Identificacin y trazabilidad del producto N P X OK Observaciones Se adjunta la orden de asistencia tcnica.

Preguntas respecto al sistema Se controla la trazabilidad de los productos conforme a la legislacin vigente.

7.5.4 N 1

Propiedad del cliente N P OK Observaciones No se disponen de bienes del cliente en nuestras instalaciones.

Preguntas respecto al sistema Se gestiona el cuidado de los bienes del cliente

7.5.5 N 1

Preservacin del producto N P X OK Observaciones No existe control de los registros de temperaturas en cmaras.

Preguntas respecto al sistema Preservacin de los productos durante el proceso de preparacin de pedidos y almacenaje

7.6 N 1 2

Control de los dispositivos de seguimiento y medicin N X X ISO 9001:2000 ALCAINA Reparaciones, S.L. P OK Observaciones

Preguntas respecto al sistema Listado de equipos Estado de los equipos

CUESTIONARIO DE DIAGNOSTICO PRELIMINAR

8 8.2.1. N 1

MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA Satisfaccin del cliente N P X OK Observaciones

Preguntas respecto al sistema Percepcin del cliente respecto al cumplimiento de los requisitos

8.2.2. N 1 2

Auditoria interna N X X P OK Observaciones

Preguntas respecto al sistema Plan de auditoria anual Auditoria interna realizada

8.2.3. N 1

Seguimiento y medicin de los procesos N X P OK Observaciones

Preguntas respecto al sistema Se realiza el seguimiento y medicin de los procesos

8.2.4. N 1

Seguimiento y medicin del producto N P X OK Observaciones

Preguntas respecto al sistema Realizan una medicin y seguimiento del producto en las etapas apropiadas

8.3

Control del producto no conforme

N 1

Preguntas respecto al sistema Tratamiento de los productos no conformes Verificacin despus de la correccin de un producto no conforme 8.4

P X

OK Observaciones

Anlisis de datos N X P OK Observaciones

N 1

Preguntas respecto al sistema Analiza datos sobre satisfaccin del cliente, conformidad con los requisitos, caractersticas de los procesos, proveedores. 8.5 Mejora

N 1

Preguntas respecto al sistema Se mejora de un modo continuo la eficacia, mediante el uso de poltica, anlisis de datos) Se realizan acciones correctivas

N X

OK Observaciones

2 3

Se realizan acciones preventivas

X X P: Se realiza pero no esta documentado

N: No se hace ni existe documentacin

1.3.- Manual de calidad. 1.3.1.- Elaboracin de la documentacin (I): Manual de Calidad. 1.3.1.1.-Generalidades. El Manual de Calidad elaborado esta realizado segn la norma UNE-EN-ISO 9001:2000 adaptndose a las caractersticas particulares de FRUMASA INTEGRAL, consta de ocho captulos en los que se han desarrollado todos los puntos de la norma. El Manual de Calidad se encuentra aprobado por el Director General mediante firma en la primera pgina, actualmente se encuentra en estado de Revisin cero al ser la edicin original y no haberse producido modificaciones en el mismo desde su aprobacin.(Ver apartado 2.2.-Historial de Revisiones). El manual elaborado se encuentra disponible para la consulta de todo el personal, de manera que ha sido difundida su existencia y su ubicacin en una estantera en las oficinas que est al alcance de todo el personal. 1.3.1.2.- Exclusiones. Se han producido exclusiones de puntos de la norma ISO 9001:2000, siempre siguiendo las indicaciones de permisibilidad por parte de la norma y adecundonos a las caractersticas particulares de la empresa. (Ver punto 1.2.-Campo de aplicacin del Manual de Calidad) Puntos excluidos: Punto 7.3.- Diseo y Desarrollo: Debido a que por la actividad desarrollada por FRUMASA INTEGRAL no se realizan actividades de diseo y desarrollo ni en el producto ni en el servicio prestado a nuestros clientes y por tanto no es un proceso en la actividad de la empresa. 1.3.1.3.- Particularidades Poltica de Calidad: La Poltica de Calidad desarrollada en el Manual de Calidad ha sido realizada por el Responsable de Calidad con la supervisin y aprobacin del Director General de la empresa.

Nuestra poltica explica de manera general las actuaciones e intenciones de FRUMASA INTEGRAL de: a) Satisfacer a los clientes como objetivo primordial, mediante el cumplimiento de sus requisitos tanto en los productos como en los servicios suministrados. b) Mejora continua de los procesos mediante el anlisis interno e incluyendo la retroalimentacin del cliente. c) Cumplir con los requisitos legales de higiene alimentaria y del sistema APPCC. d) Buscar y compartir la satisfaccin de nuestros trabajadores que son el motor principal de la empresa, mediante el desarrollo profesional, la formacin adecuada y el suministro de las condiciones de trabajo adecuadas. e) Comunicar y explicar de manera que sea entendida y compartida por todos los integrantes de la empresa nuestra Poltica de Calidad. 1.3.1.4.- Mapa de Procesos. El Mapa de Procesos resume los procesos fundamentales realizados en FRUMASA INTEGRAL, en el que pueden verse identificados nueve procesos fundamentales en el servicio a nuestros clientes.

PROCESOS ESTRATGICOS
GESTIN DE LA CALIDAD DIRECCIN GENERAL

PROCESOS CLAVE
COMPRAS

CLIE TE

GESTIN COMERCIAL

PREPARACIN DE PEDIDOS Y ALMACENAJE

CLIE TE

FACTURACIN

DISTRIBUCIN

MANTENIMIENTO E INFRAESTRUCTURAS

ADMINISTRACIN Y FINANZAS

PROCESOS DE APOYO

Los procesos han sido identificados en tres grandes grupos dependiendo de su tipo: a) Procesos clave: que son los procesos que aportan el valor aadido y sin los que no se puede prestar el servicio a nuestros clientes. Los procesos son la Gestin Comercial, Compras, Preparacin de pedidos y almacenaje, Facturacin y Distribucin. El primer proceso clave consiste en la labor comercial en la que FRUMASA INTEGRAL pone especial cuidado ya que es gran parte del contacto directo e imagen hacia nuestros clientes, este proceso consiste en la recepcin de pedidos de clientes, en el mantenimiento de la cartera de clientes mediante la visita personal y el aumento de los mismos. Tras la recepcin de los pedidos se inician dos procesos que son el proceso de compras y la preparacin de pedios. Mientras se esta produciendo la compra del producto que se necesita para los pedidos de los clientes se inicia el proceso de preparacin de pedidos con el producto que se encuentra almacenado. Posterior mente se almacena el producto sobrante de las compras. una vez preparados los pedidos se procede a la facturacin en la que se realizan los albaranes y facturas de entrega, la introduccin de pedidos y de los precios de venta de los artculos en los casos en los que existan variaciones, cobros en metlico, etc. La distribucin directa a nuestros clientes es el proceso ltimo del servicio a nuestros clientes, en este proceso se realiza el segundo contacto con los clientes. b) Procesos Apoyo: que son los procesos que ayudan al funcionamiento de los procesos clave de manera que facilitan y contribuyen al buen funcionamiento de la empresa. En este apartado se comprenden los procesos de Mantenimiento e infraestructuras y la Administracin y finanzas. c) Procesos estratgicos: son los procesos que marcan las lneas de actuacin del resto de los procesos de manera que todos estn encaminados a la consecucin de los objetivos y metas de la empresa. Comprende los procesos de Direccin General y Gestin de la calidad.

1.3.2.- Elaboracin de la documentacin (II): Procedimientos Generales y Especficos. Durante las prcticas en FRUMASA INTEGRAL se han desarrollado seis procedimientos cuya finalidad es la de describir los procesos principales de la empresa de manera que quede reflejado fielmente la manera de realizacin de los procesos y de esta manera tanto el personal actual como el personal de nueva incorporacin pueda consultar en caso de que puedan existir dudas sobre los procesos. Los procedimientos se encuentran encuadernados todos juntos y a disposicin del personal de FRUMASA INTEGRAL que conoce su ubicacin y su disponibilidad. Los procedimientos desarrollados se dividen en generales si son requisito de la norma o especficos si son requisito de los procesos de FRUMASA INTEGRAL. son: a) Procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas. PG/ACP b) Procedimiento de Auditorias Internas. PG/AI c) Procedimiento de Control del Producto no Conforme. PG/CPNC d) Procedimiento de Control de la Documentacin. PG/CD e) Procedimiento de Control a la Recepcin. PE/CR f) Procedimiento de Gestin de las Reclamaciones. PE/GR 1.3.2.1- Procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas. (Ver PG/ACP) Este procedimiento es requisito de la norma en los puntos 8.5.2. y 8.5.3. en los que se trata de eliminar las causas de no conformidades reales y potenciales de manera que no vuelvan a ocurrir o no se produzcan en el futuro. En este procedimiento se explica la manera de gestionar las acciones correctivas desde un inicio en el que se produce su definicin hasta el momento en el que se da por finalizado el proceso con el seguimiento y cierre. En el cuadro de responsabilidades vemos que la mayora recae sobre el Responsable de Calidad pero siempre en colaboracin con los responsables del departamento afectado. La definicin de las acciones a tomar recae sobre el Director General quin tiene la decisin ltima sobre la empresa.

El seguimiento de las acciones correctivas y preventivas se realiza en el Informe de Acciones Correctivas y Preventivas (ver formato ACP), en el que se realiza en primer lugar una definicin de las no conformidades rellenando la parte primera del informe que consta de: a) Identificacin: en la que se nombra a la no conformidad a la que hace referencia el informe. b) Origen: en el que se realiza una marca en la causa de deteccin de la no conformidad, dejando un espacio vaco para cumplimentar en caso de no estar la causa indicada. c) Descripcin de la no conformidad: en el que se realiza una breve descripcin explicando todos los datos que sean de inters para el anlisis posterior, como puede ser lugar, encargado, producto, condiciones de trabajo, etc. d) Requisito incumplido: que es el requisito tanto interno como de cliente o de la norma que se ha incumplido. e) Solucin reparadora: es la solucin instantnea que se ha tomado para arreglar la no conformidad, con esta solucin es posible que no se eliminen las causas de la no conformidad y por tanto podra repetirse. En la segunda parte del informe se realiza una definicin de las no conformidades incluyendo todos los campos requeridos en el procedimiento que son: Tipo de accin (correctiva o preventiva) Acciones propuestas Responsable de dichas acciones Fecha lmite Fecha en la que se realizo. En la tercera parte del informe se completa con las acciones propuestas, el responsable de su ejecucin y la fecha lmite que marca el plazo en el que debe estar implantada la accin correctiva o preventiva. En el caso de que no se realice la implantacin de la accin correctiva o preventiva dentro de la fecha lmite esta

dispuesto que es el Responsable de Calidad el encargado de indicar este hecho en la parte cuarta del informe y de comunicarlo al Director General de manera que se propongan nuevas acciones repitindose desde el paso tercero del informe. El control de las acciones correctivas o preventivas que se encuentran en proceso de implantacin se realiza mediante el Listado de acciones Correctivas o Preventivas (Ver Formato LAC y LAP), en este formato se llevar registro de todas las acciones mediante la anotacin de la accin asociada, la fecha en la que se abre el informe, una anotacin de cuando esta cerrada, la fecha lmite propuesta y los departamentos afectado de manera que en todo momento el responsable del estudio o implantacin sepan a quin dirigirse en todo momento. 1.3.2.2.- Procedimiento de Auditorias internas. (Ver proc. PG/AI) Este procedimiento esta codificado como procedimiento especfico debido a que es un requisito de la norma en el punto 8.2.2, en el que se pide un procedimiento documentado en donde queden definidas las responsabilidades y los requisitos de la planificacin y la realizacin de auditorias, para informar de los resultados y para mantener los registros. En este procedimiento se definen los pasos y responsabilidades en las auditorias del sistema y las cualificaciones para ser auditores internos de FRUMASA INTEGRAL. Se definen: a) Plan de auditorias. b) Programa de auditoria. c) Comunicado de auditoria. d) Ejecucin de la auditoria. e) Reunin previa. f) Realizacin de la auditoria. g) Reunin final. h) Informe de auditora. i) Acciones correctivas y preventivas.

j) Auditorias extraordinarias. k) Auditores Internos de FRUMASA INTEGRAL. Los formatos asociados son: a) Plan de Auditoras: Ser realizado con la herramienta informtica Microsoft Project y se indicar departamento a auditar, el mes en el que se realizar la auditoria, el auditor asignado y un nmero correlativo a cada auditoria (ver formato PLA). b) Informe de Auditora: en el que se describe el departamento objeto de la auditoria, el cdigo asociado en el programa de auditora, la fecha y la descripcin cuando proceda de las no conformidades encontradas. c) Programa de Auditoria: es realizado previamente a la auditoria por el Responsable de Calidad, de manera que sirva de gua para la auditoria indicando, departamento auditado, participantes, tiempo estimado de duracin de la auditoria, una descripcin de los puntos que van a ser auditados y las casillas de conformidad o no conformidad que sern rellenadas en el momento de la auditoria por el auditor. 1.3.2.3.- Procedimiento de control del producto no conforme. (Ver proc. PG/CPNC) Este procedimiento es general debido a que es requisito de la norma en el punto 8.3. en el que se pide un procedimiento que establezca los controles, las responsabilidades y autoridades para prevenir el uso o entrega no intencional del producto no conforme a los clientes. Este procedimiento trata tres puntos fundamentales: a) Control de producto. b) Tratamiento del producto no conforme. c) Liberacin y correccin del producto no conforme. Al procedimiento se encuentran asociados tres registros en los que se realiza el control del producto: a) Mermas de producto: en el que se realiza un control del producto no apto para servir a los clientes anotando, el producto, fecha, los kilos o unidades, la tara y

unas observaciones en las que se anota proveedor con nmero de lote cuando proceda y en los casos en los que se produzca recuperacin del producto se hace anotacin de la condicin nueva del producto. b) Mermas de Producto semanales, mensuales y anuales: Son el resumen de todas la mermas acumuladas en el periodo de tiempo correspondiente que son pasadas al Director General y Responsable de compras de manera que conozcan en todo momento el estado de las compras de producto. c) Incidencias en el control de recepcin: en el que se lleva control del producto no conforme que llega en mal estado del proveedor a nuestras instalaciones de manera que este producto no sea utilizado de manera accidental para ser servido al cliente. 1.3.2.4.- Procedimiento de gestin de la documentacin. (Ver proc. PG/GD) Este procedimiento es un procedimiento General debido a que es requisito de la norma en los puntos 4.2.3 y 4.2.4. El objeto de este procedimiento es describir el sistema para asegurar que todos los documentos y datos relativos al SGC son controlados en cuanto a: a) Elaboracin de los documentos. b) Revisin y aprobacin por las funciones designadas. c) Distribucin y archivo en los puntos de utilizacin. d) Destruccin o identificacin de los documentos obsoletos. e) Modificaciones posteriores. Este procedimiento tiene asociados los formatos de: a) Formatos Generales: que son la plantilla base en la que se encuentran escritos todos los documentos del Sistema de Gestin de Calidad. Este formato permite la identificacin de todos los documentos mediante un apartado de codificacin, la fecha de elaboracin del documento, el estado de revisin en el que se encuentra y la paginacin.

b) Fichas de puestos: En las que se realiza una descripcin de los puestos con el personal responsable y sus principales obligaciones. c) Listados: son todas las listas en las que se mantiene actualizado los documentos, equipos, etc. del Sistema. 1.3.2.5.- Procedimiento de control a la recepcin (ver proc. PE/CR) Este procedimiento ha sido desarrollado especficamente para la actividad de FRUMASA INTEGRAL de manera que quede perfectamente definido el proceso de Control de producto a la recepcin. El procedimiento consta de: a) Parmetros a controlar: en este apartado se realiza una descripcin de los parmetros que son importante de controlar con respecto del producto que llega de los proveedores. b) Control en recepcin: en este apartado se describe los pasos que se realizan en el control a la recepcin teniendo en cuenta que el proceso cambia dependiendo del tipo de proveedor. c) Evaluacin del proveedor: Realiza una descripcin del proceso de control y mantenimiento de los proveedores de manera que se conozca en todo momento el estado de los mismos a la hora de realizar las compras. d) Actuacin en caso de error a la recepcin: La actuacin en el caso de error en la recepcin recae sobre el responsable de la compra, de manera que comunica con el proveedor y acuerda una resolucin. e) Seguimiento y cierre: el seguimiento y cierre se realiza en el formato ICR en el que no se da por cerrada la incidencia hasta que se encuentra solucionado el problema de manera definitiva, quedando anotada en las casillas correspondientes de dicho formato. Los formatos asociados a este procedimiento son: a) Evaluacin de proveedores: en donde se realiza un control del producto entrante en los casos en los que el producto es de elevado valor, se sospeche alguna anomala por parte del proveedor o sea un volumen muy grande.

b) Incidencias en el control de recepcin: en este formato se anotan las incidencias detectadas en el control hasta su resolucin definitiva. c) Listado de proveedores: en este formato se anotan los proveedores recomendados de compra para FRUMASA INTEGRAL, as como el estado en el que se encuentran. 1.3.2.6.- Procedimiento de Gestin de las reclamaciones (ver Proc. PE/GR) Este procedimiento es un procedimiento especfico de FRUMASA INTEGRAL de manera que nos permite conocer las reclamaciones del cliente y se realiza una explicacin del tratamiento de las mismas. Al procedimiento se encuentran asociados dos formatos, que son: a) Informe de reclamaciones de cliente: que se rellena en el momento de recibir la reclamacin y en el que se indica el modo de recibir la reclamacin , la fecha y el cliente, una descripcin de la reclamacin y la solucin reparadora. Posteriormente el Responsable de Calidad realiza un estudio del coste econmico de la reclamacin cuando proceda. b) Histrico de reclamaciones: en el que se realiza el control de las reclamaciones anotando cdigo de IRC correspondiente, la fecha de reclamacin, el tipo de reclamacin, cliente, los tipos de errores que se pueden presentar en los que se indicar el coste del error, la accin reparadora asociada, trabajador responsable y si la accin reparadora asociada esta cerrada. 1.3.2.7.- .-Instrucciones Tcnicas (Ver Instruccin Tcnica IT/TC) Durante el periodo de las prcticas se ha desarrollado una Instruccin Tcnica para la normalizacin de las taras de las cajas descontadas a nuestros clientes. La Instruccin Tcnica cumple la finalidad de indicar de forma clara y mediante fotos de las propias cajas las taras que se deben descontar durante el proceso de preparacin de pedidos. 1.3.2.8.- Planes del Sistema. Los planes del sistema de FRUMASA INTEGRAL no han sido elaborados en la actualidad debido a que no existan suficientes datos correlativos que nos permitieran

fijar los objetivos claros para la planificacin, esto unido a que no exista tradicin de planificacin escrita en la empresa han conllevado un retraso en el inicio de la planificacin. Est prevista la planificacin de la calidad para la nueva lnea de negocio y luego extensible a todas reas de la empresa. Se han propuesto los siguientes planes de procesos: a) Plan de formacin. b) Plan de L+D+D+D. c) Planes de proceso. 1.4.- Calibracin de equipos. La calibracin de equipos ha sido realizada en nuestras instalaciones por el centro de calibracin acreditado por ENAC de MOBBA, quin ha certificado el correcto funcionamiento de nuestras bsculas de pesaje, comprobando sus incertidumbres y desviaciones. Tras la calibracin de los equipos se encuentran aptas para la medida los equipos de los que disponemos. Actualmente los equipos de medida han sido identificados de manera que en todo momento se pueda conocer el equipo de medida, su estado de calibracin, la fecha de prxima calibracin, su estado como apto o no apto y observaciones cuando proceda. (Ver formato: LE). Actualmente nos encontramos en espera de recibir el certificado de calibracin remitido desde Madrid. 1.5- Prevencin de riesgos laborales. 1.5.1.-Concierto para la prestacin del servicio de prevencin. En materia de prevencin de riesgos laborales se ha observado la inexistencia de un control y una evaluacin de riesgos realizada por una entidad autorizada. En el caso de FRUMASA INTEGRAL se ha gestionado la realizacin de un concierto para la prestacin de servicio de prevencin ajeno con la Mutua de Accidentes de Zaragoza (MAZ), en el que se acuerda:

a) El diseo, implantacin y aplicacin de un plan de prevencin de riesgos laborales que permita la integracin de la prevencin en la empresa. b) La evaluacin de los factores de riesgos que pueden afectar a la seguridad y salud de los trabajadores. Consistente en: Una primera evaluacin de las condiciones de trabajo. Una segunda evaluacin atendiendo a los riesgos no evitados. Realizacin de evaluaciones en atencin de las situaciones especficas con

respecto a menores, mujeres embarazadas y trabajadores sensibles. c) La planificacin de la actividad preventiva y la determinacin de prioridades en la adopcin de las medidas preventivas a implantar por la empresa. d) Prestacin de la formacin necesaria en prevencin de riesgos laborales. e) Elaboracin y proposicin de implantacin en la empresa de planes y programas de formacin e informacin y proporcin de los medios humanos y materiales para la prestacin de la formacin e informacin en riesgos especficos. f) La vigilancia peridica del estado de la salud de los trabajadores en funcin de los riesgos inerentes al trabajo. Una evaluacin inicial de la salud de los trabajadores. Una evaluacin de la salud de los trabajadores que reanuden su trabajo

despus de una ausencia prolongada. Una vigilancia de la salud a intervalos peridicos.

g) Realizacin de las revisiones necesarias de las distintas evaluaciones en virtud de la aparicin de nuevos puestos de trabajo, nuevos equipos o procedimientos y procesos de trabajo. h) Realizacin de controles peridicos de las condiciones de trabajo, mediante inspeccin de seguridad, informes tcnicos de higiene industrial y ergonoma y revisin de la eficacia de las medidas preventivas implantadas por la empresa.

1.5.2.- Acondicionamiento de infraestructuras. 1.5.2.1.- Revisin y acondicionamiento de los equipos de extincin de incendios. Como consecuencia de la gestin de las infraestructuras y la prevencin de riesgos laborales se realiza la comprobacin del estado de los elementos de extincin de manera que se pone de manifiesto una inexistente gestin del mantenimiento de los sistemas de extincin de incendios, por lo que se procede a la gestin de un contrato de mantenimiento de los equipos. Tras la evaluacin inicial el estado de los equipos es: Tabla 5.2.1.- Estado de los equipos de extincin ULT. EQUIPO EXTINTOR EXTINTOR CARACTERISTICAS REVISIN 5 KG CO2 Polvo PI-12 1-99 1-99 RETIMBRADO / 1-95 visible. Extintor vaciado y no EXTINTOR EXTINTOR EXTINTOR EXTINTOR BIE BIE BIE SEAL SEAL Polvo PI-12 5 KG CO2 Polvo PI-12 FURGONETA 3500KG / / / EXTINTOR BIE 1-98 1-99 1-99 / 1-99 1-99 1-99 / / 1-95 rellenado / 1-95 / / / / / / / Prox. revisin 1-00 No se encuentra presente. / / / No reglamentarias No reglamentarias Prox. revisin 1-00 Extintor con un golpe ULT OBSERVACIONES

Debido al estado actual de los equipos de extincin de incendios en los que se evidencia un deficiente mantenimiento en el que los extintores y bocas de incendios equipadas no han sido revisados en las fechas previstas obligatorias y algunos extintores que presentan deficiencias por golpes y vaciado de los mismos . El mantenimiento de los equipos de extincin ha sido contratado con la empresa Parsi S.A. con la que se acuerda el tanto la adecuacin y revisin de los extintores actuales como de las revisiones futuras en las fechas programadas. 1.5.2.2.- Rellenado y acondicionamiento de los botiquines. Debido al estado de los botiquines en los que faltaban algunos productos bsicos debido a que no se gestionaba su contenido ni reposicin por gasto con el uso de su contenido, y de acuerdo con el concierto establecido con la MAZ se proceder al rellenado y adecuacin de los dos botiquines existentes en FRUMASA INTEGRAL. Con el concierto establecido se mantendrn siempre en condiciones ptimas para ser utilizados en caso de ser necesario. 1.5.2.3.- Solicitud de cursos de formacin. Formacin en prevencin de riesgos laborales. De acuerdo con lo establecido en la Ley 31/1995 de 8 de Noviembre de Prevencin de Riesgos Laborales que establece la obligacin del empresario de formar a los trabajadores en materia de prevencin, se ha establecido la realizacin del curso bsico de Prevencin de Riesgos Laborales con la monografa en el curso de personal de hostelera. La formacin ha sido acordada con el servicio correspondiente de la MAZ. Formacin para operadores de carretillas. De acuerdo con lo expuesto en el Real Decreto 1215/1997 sobre utilizacin de equipos de trabajo en su anexo II, apartado 2 indica que la conduccin de equipos de trabajo automotores queda reservada a los trabajadores que hayan recibido una formacin especfica para la conduccin segura de esos equipos de trabajo.

Para cumplir con este Real Decreto se pone en conocimiento del Director General la informacin de manera que pueda ser incluida en el plan de formacin del personal en el futuro. Formacin en manipulacin de alimentos. No es obligatoria la posesin por parte del personal del Carne Oficial de Manipulador de alimentos, pero ser un requisito importante en la contratacin de nuevo personal y esta prevista la realizacin del curso por todo el personal de FRUMASA INTEGRAL segn lo indican los Planes del Sistema. Ha sido puesto en conocimiento de la Direccin General la existencia de cursos de Manipuladores de Alimentos que capacitan para la obtencin del Carne Oficial de Manipuladores de Alimentos, el curso consta de dos horas lectivas y ser incluido en el plan de formacin la realizacin de los mismos por el personal de FRUMASA INTEGRAL. 1.6.- Medicin de los procesos. Para el conocimiento del estado de los procesos se han establecido indicadores que permitan conocer la evolucin y mantener un registro del estado de los mismos y de esta manera disponer de los datos adecuados para encaminarse hacia la mejora continua y la satisfaccin de los clientes. (Ver apartado 5.- Datos Obtenidos) Los indicadores han sido establecidos para la medicin de cada uno de los procesos de manera que los datos reflejado sean tiles para el anlisis posterior de los procesos y permitan la mejora continua. Los indicadores establecidos son: a) Mermas de Producto:(Ver formato MP) Este indicador es un indicador referido a las compras de producto, nos permite separar entre el producto comprado a proveedores del Mercazaragoza y a los exteriores de manera que en todo momento se puede cuantificar econmicamente la merma de producto realizando un histrico tanto semanal, mensual y anual. b) Histrico de Reclamaciones:(Ver formato HR) en el que se controlan las incidencias del proceso, se lleva un anlisis del coste de las incidencias indicando el cliente, el cdigo del informe de incidencias, mes, medida correctora asociada,

trabajador responsable y anotacin en el momento en el que se realice la correccin de la incidencia. Con los datos de coste obtenido se realiza un estudio del coste de las reclamaciones mensual, total anual, por cada trabajador y por tipo de error detectado. Se han establecido cinco tipos de incidencias posibles que recaen sobre los procesos correspondientes de manera que con el mismo formato se pueda realizar el anlisis de los datos de varios procesos. Los tipos de incidencias detectados son: TIPO DE ERROR Preparacin de pedidos Error de entrega Error en existencias Error en facturacin Producto no conforme PROCESO Preparacin de pedidos y almacenaje Distribucin Compras Facturacin Preparacin de pedidos y almacenaje. Gestin Comercial. Tabla 5.8.-Tipos de error. 1.7- Bibliografa. Libros: La Calidad y La Pequea Empresa Industrial. Agustn Snchez Ontiveros. Ed.: AENOR. Norma de Calidad Para Pimientos Frescos. Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentacin. Ed.: Secretara General Tcnica. Microbiologa de los Alimentos: fundamentos ecolgicos para garantizar y comprobar la inocuidad y calidad de los alimentos. D.A.A. Mossel, B. Moreno Garcia. Ed.: ACRIBIA S.A. Gua de Frutos de la Tierra. Mara Vittoria Divincenzo. Ed.: Grijalbo. Pginas Web: www.juridicas.com Pgina de consulta de Legislacin vigente

www.iaf.es Instituto Aragons de Fomento. www.aragob.es Gobierno de Aragn. www.aecoc.es. Asociacin de Cdigos de Barras. Revistas: UNE Nmero: 135, Dic. 1999.: Calidad en la alimentacin. UNE Nmero 156, Nov. 2001: Calidad en los productos alimenticios: confianza para el consumidor.

CAPTULO 2: HERRAMIENTAS DE CALIDAD.

2.1- El Proceso F.A.S.E.: Introduccin Podramos definir un Sistema de Gestin de la Calidad Total o TQM como: Sistema de gestin empresarial que persigue la satisfaccin del cliente a travs de la mejora continua de los procesos y de la participacin de todo el personal Una de las herramientas que podemos utilizar y que mejor encaja dentro de esta definicin son los Equipos de Mejora. Un Equipo de Mejora es un conjunto de personas que se renen peridicamente, con el objetivo de analizar y resolver una situacin problemtica u oportunidad de mejora, siguiendo una metodologa sistemtica de trabajo. Una de estas metodologas es la que denominamos proceso F.A.S.E y que a continuacin presentamos. El Proceso F.A.S.E. representa una estructura secuencial y ordenada de las actividades que se deben realizar cuando se aborta el estudio de un tema problemtico con el propsito de resolverlo. Se basa en el establecimiento de un reglamento, de una norma para el trabajo en equipo, que describe un proceso lgico de razonamiento, al objeto de tomar decisiones que hayan sido suficientemente estudiadas, partiendo de supuestos confirmados, de hechos y no de intuiciones, analizando las implicaciones, atacando las causas y no los efectos, planificando su implantacin, teniendo previstas sus implicaciones e interferencias y comprobando por fin su eficacia resolutiva y rentabilizando el esfuerzo. En el fondo, el Proceso F.A.S.E. se basa en una traduccin operativa de uno de los Principios de la Calidad Total que denominamos Ciclo de Deming. Se utiliza siempre que un Grupo de Mejora decide abordar el estudios de un tema problemtico, siguiendo de forma ordenada cada una de sus 4 Etapas. FOCALIZAR LA SITUACIN (Verificar resultados, reglamentar, optimizar) ANALIZAR LAS CAUSAS (Determinar el tema y analizarlo para definir el problema) SELECCIONAR LAS SOLUCIONES (Evaluar factores, planificar la resolucin) EXTENDER EL PROCESO (Investigar orgenes y analizarlos para localizar races)

El Proceso F.A.S.E. consta de 4 etapas y 8 pasos, que son: Focalizar la situacin Determinar el tema Definir el problema Analizar las causas Investigar orgenes Localizar races Seleccionar las soluciones Evaluar factores Planificar la resolucin Extender el proceso Verificar resultados Reglamentar, difundir y optimizar 2.2-Etapa F: Focalizar la situacin Cuando un Grupo se constituye, lo primero que debe decidir es el tema sobre el que va a trabajar. Debe seleccionar entre las alternativas posibles de razones para mejorar, que tambin identificaremos como oportunidades de mejora Una vez determinado el tema (rea problemtica), se deber localizar clara y sencillamente un problema, de los varios que pueden estar encerrados en el tema de trabajo, cuyo estudio se desee abordar por el Grupo, exponiendo especfica y explcitamente dicho problema que se desea resolver. Definir bien el problema es un aspecto fundamental, un hito clave en el Proceso F.A.S.E. Como en cada una de las 4 Etapas del Proceso F.A.S.E. , los Grupos deben plantearse secuencialmente dos recordamos que son: pasos, que en el caso de esta primera Etapa F

2.2.1.Determinar el tema y definir el problema El propsito de esta Etapa F es la creacin de una base lgica y firme para que el trabajo posterior resulte eficaz, partiendo de supuestos ciertos contrastados y plenamente localizados. El Objeto del trabajo ser entonces asumido por el Grupo Bajo un clima de consenso. Como para cualquier otro proceso, se trata de tener definido el punto de partida. Cualquier planificacin para alcanzar un objetivo final requiere conocer dicho objetivo (resolver permanentemente un problema), el itinerario (la secuencia del Proceso F.A.S.E.) y la situacin de donde se parte (el problema explcito). Una vez concluida esta Etapa F, el Grupo tendr su atencin centrada, fijada en un solo problema que habrn logrado definir tras un sistema razonable y metdico de trabajo secuencial, basndose en datos y hechos contrastados y asumidos consensuadamente por todos los Miembros del Grupo de Mejora. Determinar el tema Para cumplimentar este primer paso, el Grupo de Mejora deber guiarse a travs del siguiente esquema de actividades: El grupo debe buscar temas, reas problemticas que necesitan mejorar, localizadas y descritas con un carcter ms general que especfico. El Gpo debe determinar razones para mejorar, oportunidades de mejora. Normalmente estos temas podrn detectarse: Revisando indicadores. Haciendo encuestas a clientes (internos o externos). Manteniendo entrevistas con otras personas Aplicando la tormenta de ideas en el propio Grupo. Analizando quejas y reclamaciones.

Reducir la cantidad de temas que inicialmente se hayan presentado a un nmero manejable de 3 a 5 ideas, utilizando para ello preferiblemente el consenso. En caso contrario, se puede aplicar la herramienta denominada Votacin Mltiple. Decidir el tema sobre el que van a trabajar, en funcin de su atractivo, normalmente utilizando la herramienta denominada Matriz de Seleccin para

determinar, de entre los temas de partida, aqul que mayor potencialidad presenta al aplicarle unos factores de priorizacin. Seleccionar para el tema elegido, un indicador y su objetivo que permita ilustrar las dimensiones de la mejora necesaria, la diferencia entre lo que debera ser y lo que realmente es. Definir el problema Una vez que el Grupo tiene decidido el tema de trabajo, deber fijar la situacin centrndose en un solo problema de los que posiblemente estn incluidos en dicho tema, abordando el siguiente esquema de actividades: Recopilar datos sobre aspectos relacionados con el tema, aplicando por ejemplo herramientas como el registro de Datos, encuestas, etc., y teniendo muy en consideracin el concepto de estratificacin o clasificacin por familias de los mismos. Observar la situacin desde distintos ngulos, tratando de desmenuzar la informacin, para poder localizar aspectos ocultos del tema. Una misma situacin puede presentar perfiles muy distintos, segn el lugar desde donde se observe. Finalmente, seleccionar un problema de los detectados, utilizando

posiblemente el Diagrama de Pareto para dimensionar y analizar la informacin, destacando los pocos factores importantes que generan la mayor parte de la situacin problemtica. Describir clara, sencilla y especficamente el problema elegido, ayudndose seguramente de la herramienta denominada Filtro de Problemas.

2.2.3-Comentarios de la Etapa F Cuando se est en el supuesto de un Grupo con el tema de trabajo ya asignado, el primer paso de Determinar el tema habr sido realizado por la Direccin y comunicado al Grupo. Debe recalcarse la apreciacin de que: Si disponemos de un problema bien definido,lo tendremos semirresuelto. Segn Charles Kettering, un problema bien expuesto, est ya medio resuelto. Es muy importante determinar y delimitar claramente el problema sobre el que aplicaremos la siguiente Etapa A: Analizar las causas. Hasta no haber concluido esta primera Etapa F, el Grupo nunca se habr planteado el por qu ocurren las cosas?, por qu tenemos este problema?, qu causa que aparezca este defecto?. Ser en la segunda Etapa A cuando el Grupo se plantee las causas, no antes. 2.2.4-Herramientas Dentro de esta primera Etapa, vamos a describir el siguiente bloque de herramientas: Tormenta de Ideas Votacin Mltiple Matriz de Seleccin Registro de Datos Diagrama de Pareto Filtro de Problemas

La inclusin de estas Herramientas en esta primera Etapa no significa que su utilizacin est restringida nicamente a las actividades incluidas dentro de la misma, si bien han sido elegidas por ser las de ms frecuente y lgica utilizacin. Por ejemplo, la herramienta de Tormenta de Ideas ser seguramente utilizada (es utilizable) a lo largo de las cuatro Etapas del Proceso F.A.S.E.

TORMENTA DE IDEAS QU ES? La Tormenta de Ideas, tambin llamada bombardeo de ideas, es una Herramienta que se emplea para que todos los Miembros del Grupo puedan generar, intercambiar, debatir y exponer ideas, de forma ordenada, sencilla y eficaz. Es una forma clsica para explorar la creatividad del Grupo. EN QU SE BASA? En reglamentar la forma y dinmica de actuacin de un determinado tipo de reunin, con un objetivo claramente definido (normalmente denominada sesin), para aprovechar la creatividad y participacin de todos los Miembros, consiguiendo estimular las sinergias de Grupo. CMO SE UTILIZA? Se define claramente el objetivo de la sesin Se generan ideas por turno, hasta que las ideas se vayan agotando, primando la creatividad. Para ello, se realizar una escucha activa de las ideas de los dems, intentando generar nuevas ideas partiendo de las de los otros. Se aclaran todas las ideas repasando la lista, para comprobar que todos los Miembros las comprenden con un mismo significado y alcance. Se revisan todas las ideas para evitar duplicidades, ideas improcedentes o para combinar entre varias relacionadas formando una solo. CUNDO UTILIZARLA? Generalmente, siempre que sea necesario obtener de forma eficaz, propuestas de un conjunto de personas. En particular, dentro del Proceso F.A.S.E. en todos los momentos que se estime, fundamentalmente: Para sugerir Temas de Mejora. Para identificar causas potenciales de problemas. Para proponer posibles acciones correctoras. Para determinar fuerzas de apoyo o de rechazo.

QU DIFICULTADES PRESENTA? Que no se aplique ordenadamente el reglamento. Que por tratar de no herir susceptibilidades, no se mantenga la dinmica y orden establecidos. Que no se contemplen las ideas, desligadas del autor que las propuso. Que no se consiga la despersonalizacin. RECOMENDACIONES Establecer lmite de tiempo para la sesin de la Tormenta. Hay que mantener un respeto a ultranza sobre las opiniones de los otros Miembros. No deben debatirse las ideas hasta la fase de aclaracin. Bajo ningn pretexto deben permitirse comentarios marginales a favor o en contra de alguna idea propuesta. Escribir todas las ideas de forma visible a todo el Grupo de la forma ms literal posible. Cada Miembro debe anotar particularmente ideas o matices que se le ocurran, para ofrecerlos al Grupo cuando sea tu turno. Cualquier idea es aceptable en principio, par rara o desafortunada que parezca. stas pueden dar lugar a otras ideas aceptables. VOTACIN MLTIPLE QU ES? La Votacin Mltiple es una frmula de votacin que permite reducir paso a paso un amplio listado de temas o ideas, hasta disponer solamente de un nmero manejable, no menos de 3 y no ms de 5. EN QU SE BASA? En votar sucesiva y repetidamente todos los Miembros del Grupo a las distintas opciones que se tengan en listado, permitiendo su reduccin rpida y sencilla. Se

conseguir a su vez, la despersonalizacin de las ideas, es decir, minimizar o eliminar la dualidad idea-autor, obligando a que todos hagan suya, al votarla, alguna de las opciones que quede al final. CMO SE UTILIZA? Inicialmente, cada Miembro vota cuantas ideas estime oportuno (como mnimo la mitad) otorgando un voto por opcin. Se eliminan aquellas opciones que han recibido un nmero de votos menor a la mitad de Miembros del Grupo. En caso de empate numeroso con votos menores o de muy rpida reduccin, es aconsejable eliminar las menos votadas exclusivamente, permitiendo realizar una segunda vuelta. En segunda ronda, cada persona vota como mximo a la mitad de los temas restantes. A continuacin se eliminan las opciones con menor nmero de votos, siguiendo lo expuesto en el punto 2. Se prosigue con la votacin hasta que la lista quede reducida a unos 3 5 temas. CUNDO UTILIZARLA? Como herramienta posterior a una sesin de Tormenta de Ideas, cuando la lista obtenida sea muy amplia y siempre que el objeto de la misma sea determinar un nmero pequeo de alternativas. Siempre que el Grupo quiera reducir un numeroso listado de opciones de cualquier tipo, a un nmero manejable y se necesite obtener de forma rpida un cierto consenso. Cuando tengamos una lista muy larga de acciones y queramos exclusivamente priorizar. RECOMENDACIONES No abusar de esta Herramienta. El consenso, si puede lograrse, es mucho ms adecuado.

MARIZ DE SELECCIN QU ES? En cribar cada una de las opciones de que dispongamos, a travs de un conjunto de factores que estimemos de importancia para valorar comparativamente cada opcin, lo que nos permitir efectuar una eleccin mas racional y objetiva, mejorando la bondad de nuestra decisin. CMO SE UTILIZA? Determinando los factores que van a actuar de filtro, asegurando una interpretacin uniforme de los mismos por parte de todos los miembros del grupo. Se tendr en cuenta la posible existencia de dos clases: los crticos, que excluirn la opcin que no los cumpla; y los de contraste, que supondrn la puntuacin de cada opcin respecto de ese factor. Se puntuar cada una de las opciones (temas) segn su cumplimiento o incidencia en cada factor, obtenindose para cada opcin tantas puntuaciones como factores hayamos definido. El equipo definir la escala de puntuacin para cada factor y unificar los criterios de puntuacin en cuanto al significado de la puntuacin mxima y mnima. Se consensua la puntuacin de cada casilla opcin-factor. Se calcula la puntuacin total de cada opcin multiplicando las puntuaciones obtenidas para cada factor por esa opcin. CUNDO UTILIZARLO? Siempre que se deba decidir sobre la ms adecuada, de entre varias posibilidades de eleccin. Siempre que se quiera disponer de una forma de categorizacin o clasificacin que no resulte subjetiva.

QU DIFICULTADES PRESENTA? Que la determinacin de los factores de filtro sea coherente con los temas de que se trate; los factores deben afectar, deben tener incidencia sobre la idoneidad de dichos temas. Que la eleccin del sistema de valoracin o puntuacin sea congruente con el objetivo; que se pondere la importancia relativa de cada factor, si se estima que existe diferencia de unos factores a otros. REGISTRO DE DATOS QU ES? La Hoja de Registro de Datos, es una herramienta que tiene por objeto recopilar informacin, evitando la variabilidad en el proceso de toma de datos, de forma que permita analizar y acorralar el problema. EN QU SE BASA? En sistematizar la captura de datos variados, ordenndolos en un documento que previamente habremos diseado, de forma que nos permita obtener una visin clara y objetiva de los hechos presentes, de los hallazgos detectados, permitiendo el anlisis de la informacin que contienen y transmiten. CMO SE UTILIZA? En primer lugar, se definen los factores de estratificacin o clasificacin por familias de los datos. Se seleccionarn previamente el tipo y cantidad de informacin que necesitamos y, para ello, debemos plantearnos cuestiones tales como: Qu pasa?, Quin lo recibe, realiza?, Dnde pasa?, Cundo ocurre?, Cmo sucede? Una vez decidamos los datos que necesitamos, disearemos la hoja para su recopilacin, de la forma ms estratificada posible, por categoras o familias de datos. Determinaremos quin, cmo y dnde se recoger la informacin y en qu margen de tiempo.

Una vez registrados los datos, los procesaremos para permitirnos analizar la informacin que contienen. CUNDO LO UTILIZAREMOS? Cada vez que necesitemos recoger datos para identificar y cuantificar situaciones. Siempre que sea necesario corroborar una sensacin o cuando sea necesario valorar una intuicin. Cuando deseemos normalizar una determinada informacin, para que su anlisis posterior resulte sencillo, disponiendo de una coleccin de hechos uniforme. RECOMENDACIONES Puede ser interesante hacer una recogida de datos piloto con el primer diseo, para introducir posibles mejoras, antes del lanzamiento generalizado del documento. Estratificar lo ms posible la estructura de la informacin. Tener en consideracin que la toma de datos puede hacerse en sucesivas etapas, delimitando cada vez ms la informacin por conseguir, utilizando registros de datos, cada vez ms especficos. Identificar quin, dnde, cundo y cmo se recogieron los datos. DIAGRAMA DE PARETO QU ES? El Diagrama de Pareto es una grfico de barras ordenadas de mayor a menor ocurrencia que se utiliza con el propsito de visualizar rpidamente qu factores son los ms importantes, y por tanto, hay que atender de manera prioritaria. EN QU SE BASA? En obtener una distribucin de los acontecimientos de forma que se destaquen aqullos que se repiten con mayor frecuencia y que, normalmente, sern los factores ms significativos del origen de una situacin permitindonos discernir o separar lo trivial de lo vital.

CMO SE UTILIZA? Listar en el eje de coordenadas (X) las familias de sucesos ordenndolas de mayor a menor ocurrencia. Representar en forma de barras la frecuencia de ocurrencia de cada familia. Dibujar una lnea que represente los porcentajes acumulados. Etiquetar el origen de datos (dnde, cundo y cmo se recogieron). CUNDO LO UTILIZAREMOS? Se utiliza para: Concentrar los esfuerzos en los aspectos ms importantes y rentables de la situacin problemtica analizada. Facilitar la creacin del consenso, atrayendo la atencin del equipo sobre los asuntos prioritarios. Comparar dos representaciones del mismo fenmeno en tiempos diferentes, antes y despus de las soluciones, poniendo de relieve los resultados de mejora logrados. RECOMENDACIONES Es necesaria una adecuada estratificacin de los datos. Una construccin de un Grfico de Pareto de una coleccin de datos, puede requerir otra posterior con los ms importantes detectados, profundizando la estratificacin y/o modificando las familias. Cuando se comprueba que no se cumple aproximadamente la regla del 80 20, debera investigarse la estratificacin efectuada, cambiando las familias o categoras de los datos utilizados.

FILTRO DE PROBLEMAS QU ES? El Filtro de Problemas es una Herramienta que nos ayuda a comprobar si la exposicin del problema cumple con una serie de requisitos que se consideran idneos para identificar adecuadamente el citado problema. EN QU SE BASA? En cribar la definicin del problema a travs de un filtro donde se reflejan los aspectos que se deben contemplar en su formulacin, de forma que podamos evaluar el grado de adecuacin de la exposicin realizada. CMO SE UTILIZA? Se redacta claramente la definicin del problema, incluyendo qu, quin, cunto, dnde. Se comprueba el grado de cumplimiento de dicha definicin, con relacin a los requisitos del filtro. Se acepta, rechaza o mejora la redaccin del problema. CUNDO LO UTILIZAMOS? Siempre que debamos definir o exponer una situacin calificndola de problema. Siempre que deseemos transmitir a otras personas una determinada situacin no deseada. RECOMENDACIONES El que una determinada exposicin de un problema no cumpla fielmente con todos los factores recomendados por esta Herramienta, no debe significar que la misma no sea adecuada o suficiente para el fin que se persigue. A continuacin, se propone un formato que puede ser utilizado por los Grupos de Mejora para comprobar la idoneidad de las posibles alternativas de exposicin de un determinado problema.

Podemos entender por daos, consecuencias palpables, llamativas, dolorosas, etc., de un efecto. 2.3.- Etapa A: Analizar las Causas El Grupo est ya centrado. Todos los Miembros estn focalizados sobre un problema especfico que tienen el propsito de estudiar y resolver. El problema est correctamente expuesto basado en hechos, datos reales, e informacin contrastada; y el Grupo ha asumido consensuadamente su exposicin. Comienza la Etapa A, la segunda del Proceso F.A.S.E., y como en la anterior, el Grupo de Mejora sabe que debe cubrir dos pasos: Investigar orgenes. Localizar races. El propsito de esta Etapa A es fundamentalmente localizar y analizar las relaciones causa-efecto. El problema sabemos que est generado por causas que no tenemos localizadas. El Grupo tienen plenamente asumido que para resolver el problema no se deben corregir sus efectos, hay que atacar (eliminar o minorar) las causas que los producen. Eso es resolver un problema, lo otro sera paliar o parchear efectos de un problema que permanecer tapado, pero seguramente vivo. Si las causas no son atacadas por qu no iban a volver a reproducirse los efectos?, podra aparecer de nuevo, tarde o temprano, el mismo problema? 2.3.1-Investigar orgenes Para cumplimentar este paso, el Grupo de Mejora deber guiarse segn el siguiente esquema de actividades: El Grupo debe buscar causas potenciales que entienda puedan ser generadoras del problema, sin preocuparse en principio de su posible clasificacin, y con un carcter ms generalista que especfico, utilizando por ejemplo una sesin de Tormenta de Ideas.

Una vez tengan determinadas todas las posibles causas, se debern depurar las mismas y agruparlas por familias. Se podr usar para ello las 5 M de las Herramienta identificada como Diagrama Causa Efecto. Construidas las familias se debern comprobar las interrelaciones causa efecto, entre las propias causas, es decir, ver qu causas son a su vez efecto de otra causa. Para ello se podr utilizar la herramienta Diagrama Causa Efecto o de Ishikawa. Posteriormente se deber decidir cules estima el Grupo que son las ltimas causas atacables, ms probables, que generan el efecto no deseado. 2.3.2-Localizar races El Grupo ha localizado las que entiende como causas que originan el problema. El Grupo deber ahora asegurarse que las causas seleccionadas son realmente origen del problema: El Grupo deber verificar, en lo posible, la correlacin existente entre causa efecto, mediante el uso de la Herramienta identificada como Grfico de Correlacin. Adems se puede realizar una prueba complementaria de que el Grupo no se ha equivocado en su eleccin para ello se investigar que las races existen donde existe el problema y que no existen donde no se detecta el problema. Por ltimo, el Grupo deber decidir y determinar claramente las que considera verdaderas races del problema. 2.3.3-Comentarios de la Etapa A Cuando el Grupo tenga explcitamente localizadas las causas del problema, estar preparado para abordar la etapa siguiente (tercera) Etapa S.: SELECCIONAR SOLUCIONES. El grupo podr preguntarse por primera vez, cmo podra solucionarse esto?, cmo podramos eliminar y/o atacar estas causas?, cules son las posibles acciones correctoras?.

2.3.4-Herramientas Dentro de esta segunda Etapa, vamos a describir el siguiente bloque de Herramientas: Tormenta de Ideas (descrita en la etapa anterior) Diagramas de Ishikawa o Causa Efecto Diagrama de Pareto Consenso / datos Grficos de Correlacin

Como ya se ha comentado, la inclusin de estas Herramientas en esta segunda Etapa no significa que su utilizacin est restringida nicamente a las actividades incluidas dentro de la misma, si bien han sido elegidas por ser las de ms frecuente y lgica utilizacin. DIAGRAMA ISHIKAWA QU ES? El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado Diagrama Causa - Efecto, es una herramienta grfica que tiene por objeto identificar, analizar y representar todas las posibles causas de un determinado efecto o problema de forma que facilita la localizacin de las causas ms probables. EN QU SE BASA? Se basa en la agrupacin de las causas que pueden producir un efecto en una serie de familias en funcin de su carcter, obteniendo adems una visin global del problema. Esta agrupacin (clasificacin) por familias se realiza grficamente siguiendo una forma esquemtica de Espina de pescado.

CMO SE UTILIZA? Identificar las categoras o las causas primarias del problema. Para ello se puede utilizar: el mtodo de las 5 M, el mtodo del bombardeo de ideas y clasificarlas por afinidad, a travs de las etapas del proceso. Identificar todas las causas potenciales del problema para cada categora. Construir el diagrama, escribiendo la definicin concreta del problema a la derecha y ubicando las causas en la espina correspondiente y en el orden adecuado. Las causas de primer orden sern las que respondan a qu de esa categora o espina principal genera el problema. Las de segundo, tercer y cuarto orden saldrn de preguntarnos por el por qu ocurren esas causas, y las colocaremos como espinas que saldrn de la causa que constituye un efecto de las mismas. Verificar que no se ha omitido ninguna categora importante. Analizar el diagrama para identificar las causas reales (raz del problema) ms probables. Para ello se utilizarn los datos recopilados, el consenso y/o el diagrama de Pareto. CUNDO LO UTILIZAREMOS? Tras la clara definicin del problema por el Grupo, en la mayora de casos se debe construir el Diagrama de Ishikawa para poder realizar un anlisis sistemtico de las causas y de las relaciones causa - efecto entre stas, como paso previo para concluir la identificacin de las races reales del problema. Siempre que deseemos visualizar, grfica y ordenadamente, relaciones o secuencia causa efecto. RECOMENDACIONES Hay una serie de categoras o familias que son frecuentemente utilizadas para la clasificacin; son las denominadas comnmente como 5 M: MATERIALES MANO DE OBRA MEDIOAMBIENTE (ENTORNO)

MTODO MAQUINARIA No es tan importante la adecuada colocacin de una causa en su correspondiente familia, como el que todas las posibles causas estn reflejadas. GRFICO DE CORRELACIN QU ES? El Grfico de Correlacin, a veces denominado Diagrama de Dispersin, es una herramienta que nos permite comprobar la existencia y tipo de relacin entre dos variables (causa y efecto), ratificando que se trata de una causa raz. EN QU SE BASA? En relacionar los pares de valores de dos variables para demostrar si existe relacin entre ambas y de qu tipo: Positiva, Negativa, Fuerte o Dbil. CMO SE UTILIZA? Recogiendo un cierto nmero de pares de valores de ambas variables, es recomendable que no sea inferior a 10. Determinando los valores mximos y mnimos de cada variable, para que la escala de ambos ejes permita que sean de similar longitud, dando un espacio anlogo a los dos recorridos. Representando los pares de valores, colocando en el eje X la causa y en eje Y el efecto. Observando y analizando la representacin obtenida. CUNDO LO UTILIZAREMOS? Para examinar a fondo las conexiones, entre las races que estimemos como principales causas del problema y ste. Para analizar relaciones entre variables asociadas al Proceso de Mejora.

RECOMENDACIONES Se deben considerar las potenciales modificaciones que puedan sufrir otras variables, cuando se efecte la toma de pares de valores. 2.4.- Etapa S: Seleccionar Soluciones El Grupo ya tiene perfectamente analizadas y comprobadas las relaciones causa efecto. Ha concluido la anterior (segunda) Etapa A, tomando la decisin sobre la/s causa/s reales que producen el efecto que deseamos eliminar. Como en las anteriores dos etapas del Proceso F.A.S.E., en esta tercera, el Grupo de Mejora deber cubrir igualmente dos pasos: Evaluar factores Planificar la resolucin El propsito de esta Etapa S es localizar las soluciones ms adecuadas y plantear su proceso de implantacin. Seguro que existen muy variadas alternativas para la solucin (eliminacin y/o reduccin de la/s causa/s de un efecto no deseado), pero habr que decidirse por aquellas acciones correctoras que se consideren ms adecuadas. Una vez decididas las mejores Acciones Correctoras, el Grupo de Mejora debe plantearse la forma en la que va a llevar a cabo su implantacin. Como en toda planificacin, el Grupo se encontrar con implicaciones, con fuerzas a favor y en contra, con ayudas y obstculos. Se necesitarn contemplar mtodos operativos y recursos necesarios. Cuando el Grupo de Mejora haya determinado las acciones correctoras ms adecuadas y planificado su implantacin, habiendo contemplado todas sus implicaciones, la Etapa S habr concluido satisfactoriamente. 2.4.1- Evaluar factores Para cumplimentar este paso, el Grupo de Mejora deber guiarse segn el siguiente esquema de actividades:

El Grupo debe localizar todas las posibles alternativas de acciones correctoras, sobre cada una de las causas que haya determinado. Una sesin de Tormenta de Ideas puede ser una Herramienta adecuada. Una vez decida la o las acciones correctoras de las causas, el Grupo deber plantearse los mtodos operativos, entendiendo que una determinada Accin Correctora responder al qu hacer?, y el mtodo operativo al cmo hacerlo?. Esta actividad permitir obtener una ms amplia visin de las implicaciones especficas de cada una de las acciones correctoras. A la vista estratificada de la secuencia problema (efecto) causas (acciones correctoras) mtodos operativos, el Grupo deber valorar la idoneidad, la adecuacin de cada una de ellas, y priorizarlas en funcin de su capacidad de resolucin. Utilizando para ello la Matriz de Acciones Correctoras. Para apoyar la decisin en cuanto a las Acciones Correctoras por implantar, se puede utilizar la herramienta Coste Beneficio que analiza la rentabilidad de las mismas, as como la herramienta de Barreras y Ayudas. 2.4.2 - Planificar la resolucin Para cumplimentar este paso, el Grupo de Mejora deber guiarse por el siguiente esquema de actividades: Una vez decididas y priorizadas las Acciones Correctoras, el Grupo debe planificar su implantacin, analizando los mtodos operativos, la secuencia de acciones, actividades, responsabilidades, recursos, etc. La Herramienta denominada Plan de Accin, ser de gran ayuda para el Grupo. En la mayora de los casos, en funcin del carcter del Grupo de Mejora de que se trate, y de la tipologa de las Acciones Correctoras (del cambio que implican), el Grupo deber someter su trabajo a Direccin para su valoracin y oportuna aprobacin. El Grupo deber construir su presentacin de forma atractiva, y la utilizacin de Herramientas del tipo de Grficas Descriptivas podr resultarle gran ayuda para vender su trabajo. A continuacin, Direccin estudia el trabajo presentado y decide si se aprueba o no, debiendo comunicar la decisin adoptada a los Miembros del Equipo.

Finalmente, en el caso, en el que Direccin apruebe el proyecto se proceder a implantar segn el plan establecido. 2.4.3-Comentarios de la Etapa S Una vez que el Grupo de Mejora ha confeccionado el Plan de Accin, y ste ha obtenido la aprobacin del Consejo o Comit de Calidad, se encuentra preparado para abordar la cuarta y ltima etapa del proceso F.A.S.E. La Etapa E: EXTENDER EL PROCESO, permitir al Grupo la observacin tangible de los resultados del estudio que ha realizado en las etapas anteriores, para posteriormente recapitular y proyectar su futuro. La priorizacin e implantacin secuencias de Acciones Correctoras puede resultar bsica en ciertos casos. Si se aplican simultneamente distintas acciones, cmo podramos valorar la adecuacin individual de las mismas?, cmo podramos contrastar su capacidad particular de correccin?, cmo podramos cuantificar su impacto? 2.4.4-Herramientas Dentro de esta tercera Etapa, vamos a describir el siguiente bloque de Herramientas: Tormenta de Ideas Tabla Coste Beneficio Matriz de Acciones Correctoras Barreras y Ayudas Grficas Descriptivas Plan de Accin

Como ya se ha indicado, el que estas Herramientas se incluyan en la Etapa de Seleccionar Soluciones no significa que su utilizacin quede restringida a los pasos de la misma. Por ejemplo, las Grficas Descriptivas pueden ser una Herramienta ms que adecuada para el tratamiento y anlisis de la informacin recogida en la primera Etapa,

antes de tener decidido el Problema, o bien pueden ser usadas para localizar oportunidades de mejora (Etapa A). MATRIZ DE ACCIONES CORRECTORAS QU ES? La Matriz de Acciones Correctoras, de carcter similar a la Matriz de Seleccin de Temas, es una Herramienta que nos relaciona el problema con sus causas, y stas con las Acciones Correctoras, para, posteriormente, poder analizarlas y clasificarlas, determinando las que se consideran ms adecuadas y priorizando su implantacin. EN QU SE BASA? Tras la definicin del problema y la determinacin de las causas, se definen las Acciones Correctoras y Mtodos Prcticos. A continuacin, se filtranlas Acciones Correctoras por una serie de factores o criterios, entre los que deberan considerarse coste, tiempo y eficacia. El resultado de esta criba permite una calificacin y clasificacin menos subjetiva. CMO SE UTILIZA? Determinar las Acciones Correctoras y los Mtodos Prcticos que ataquen las causas seleccionadas. Determinar los factores de seleccin y filtrar las Acciones Correctoras segn dichos factores. Clasificar las Acciones Correctoras en funcin del resultado obtenido. RECOMENDACIONES Elegir un sistema de valoracin adecuado a la importancia de los factores elegidos, es decir, ponderar o incrementar el peso de algunos de los factores. Otros factores como aceptacin o apoyo por los miembros de la empresa, riesgo si la solucin no es vlida, esfuerzo que puede suponer, etc., pueden ser tomados en consideracin.

Accin Correctora se corresponde con lo que hay que hacer y el mtodo prctico con el cmo hay que hacerlo. Eficacia representa capacidad de la Accin Correctora para corregir el problema. La combinacin de coste y tiempo dar normalmente idea de la viabilidad de la Accin Correctora. TABLA COSTE BENEFICIO QU ES? La Tabla Coste Beneficio es una Herramienta que se utiliza para conocer en primera aproximacin la rentabilidad econmica de la implantacin de una Accin Correctora. EN QU SE BASA? En determinar la relacin Coste Beneficio de un plan o actividad, permitiendo disponer de informacin objetiva sobre las expectativas de rentabilidad econmica. CMO SE UTILIZA? Determinar el periodo de tiempo sobre el que se va a aplicar el anlisis a realizar. Confeccionar una lista de factores de coste y proceder a su estimacin y suma, normalmente, a travs de una sesin de Tormenta de Ideas. Igual que en el punto 2 con los factores de beneficio. Transformar ambas cifras en ratio Beneficio / Coste, que nos indicar el ahorro en pesetas por cada peseta de coste, para el periodo determinado. CUNDO SE UTILIZA? Para obtener informacin complementaria antes de tomar determinadas decisiones. Para comparar potenciales alternativas de Acciones Correctoras, estableciendo prioridades, desde el aspecto de rentabilidad econmica.

Para determinar las soluciones ms rentables desde el punto de vista econmico. RECOMENDACIONES Se debe ser conservador, minorando los beneficios y elevando los costes, a la hora de realizar estimaciones. Cuando un elemento de coste o apunte no pueda estimarse, no se debe incluir en el anlisis. El resultado de la Tabla Coste Beneficio no es, necesariamente, el nico factor a tener en consideracin para la toma de decisiones. Puede ser muy til, pero muy peligroso si se utiliza como factor prioritario, dado el elevado nmero de apuntes intangibles (no cuantificables), y que, por lo tanto, no estn includos. BARRERAS Y AYUDAS QU ES? La Herramienta de Barreras y Ayudas se utiliza para evidenciar las fuerzas que ayudan o apoyan un cambio y las que rechazan u obstaculizan dicho cambio. EN QU SE BASA? En realizar un anlisis previo a una intervencin que implique un cambio, para localizar las fuerzas de apoyo y de rechazo con las que nos vamos a encontrar. Una vez determinadas, deberemos potenciar las de apoyo y tener previstas acciones contingentes para reducir las de rechazo, al objeto de facilitar la introduccin del citado cambio. Tericamente se dice que cualquier problema o situacin es el resultado de las fuerzas que actan sobre l CMO SE UTILIZA? Identificar Los cambios que se van a producir al implantar la solucin. Identificar las ayudas de las que dispondremos para lograr el cambio. Identificar los rechazos con los que nos encontraremos, y que podran impedir que logrramos el cambio, e incluso podran empeorar la situacin.

Priorizar las Barreras y Ayudas ms importantes o crticas con el fin de contrarrestarlas o apoyarnos en ellas, respectivamente. CUNDO LO UTILIZAREMOS? Tras la determinacin de las Acciones Correctoras ms adecuadas, antes de planificar su implantacin, y al objeto de poder incluir las Acciones Contingentes complementarias decididas tras el anlisis de las fuerzas a favor y en contra en la citada implantacin. En otras posibles situaciones que impliquen un cambio, para analizar cmo vamos a encontrar el terreno, y, en consecuencia, tener programadas actividades que mejoren la viabilidad del cambio. RECOMENDACIONES Utilizar, si se estima necesario, la Tormenta de Ideas para determinar las fuerzas de rechazo y de apoyo. Puede ser conveniente, segn la situacin en la que nos encontremos, establecer una valoracin de las fuerzas tipo: fuerte, moderada, dbil. PLAN DE ACCIN QU ES? El Plan de Accin es una Herramienta para catalogar, ordenada y secuencialmente, todas las tareas que la implantacin de las Acciones Correctoras puede conllevar. EN QU SE BASA? En describir por escrito y resumidamente: qu, cundo, dnde y cmo, para cada una de las tareas que deben abordarse. CMO SE UTILIZA? Identificar las tareas necesarias para la implantacin de las Acciones Correctoras y la forma de llevarlas a cabo. Definir responsables de ejecucin y plazo para cada tarea.

Es aconsejable incluir indicadores de ejecucin de cada actividad para el seguimiento del cumplimiento del Plan. CUNDO SE UTILIZA? Siempre en la presentacin del trabajo del Grupo para conseguir la aprobacin por Direccin. Fundamentalmente cuando se planifica la forma de implantar las Acciones Correctoras. Puede utilizarse para la planificacin interna del Grupo respecto a su propio trabajo, o tambin, para coordinar la recogida de informacin o datos. RECOMENDACIONES Tener en consideracin tareas llave, necesarias para poder abordar otras, o tareas independientes en la planificacin en el tiempo. Puede resultar interesante el uso de un Diagrama de Flujo para describir los diversos pasos (u opciones cuando algunas dependen del resultado de otras), visualizando la secuencia. 2.5.- Generalidades de la Etapa E El Grupo acaba de implementar el estudio realizado, encontrndose ante la oportunidad de poder comprobar el resultado tangible de todo su trabajo, la recompensa a su esfuerzo. Estamos ante la ltima etapa y como en las tres anteriores, el Grupo de Mejora debe cubrir dos pasos: Verificar los resultados. Reglamentar, difundir y optimizar. El propsito de esta Etapa E es doble: Primero tiene como objetivo la observacin real de la mejora que se produzca. El Grupo debe comprobar que la implantacin de las Acciones Correctoras, que han concluido en su estudio como las ms idneas, es eficaz para resolver el problema que determinaron a la conclusin de la etapa primera F: FOCALIZAR LA SITUACIN.

Existe un segundo objetivo por cubrir en esta ltima etapa, sencillamente rentabilizar el trabajo. Tras la comprobacin de que los resultados obtenidos son adecuados, el Grupo deber normalmente reglamentar el cambio producido, deber normalizar, institucionalizar la nueva situacin, incluyendo las medidas de control o supervisin permanente que se estimen oportunas. Adicionalmente a esta normalizacin de la mejora, el Grupo deber efectuar una investigacin con la intencin de localizar otras posibles situaciones no deseadas, a las cuales se les pudiera aplicar una resolucin similar a la que el Grupo ha desarrollado. En suma, se debe comprobar si existen problemticas parecidas u otras partes dentro de la misma Empresa donde se pudiera tener idntica problemtica, para poder rentabilizar el trabajo y efectuado. Por ltimo, el Grupo de Mejora debe autoanalizar su funcionamiento, autocriticar su actuacin con el mejor nimo constructivo y con el fin ltimo de optimizar el propio Grupo. El Grupo de Mejora concluir una vuelta del Proceso F.A.S.E., cuando revise los posibles temas que hubieran podido quedar pendientes y cuando su plantee, debata, acuerde y planifique su futuro. 2.5.1.- Verificar los resultados El Grupo de Mejora tiene ante s el Plan de Accin aprobado por la Direccin y puesto en prctica. El Grupo deber guiarse a travs del siguiente esquema de actividades: El Grupo deber comprobar la eficacia de las Acciones Correctoras contrastando la reduccin del problema. En este punto se deber recordar la regla de medir el problemaque se utiliz en su momento, el indicador para observar con las mismas unidades su evolucin tras implantar las Acciones Correctoras. Seguramente los Grficos de Control, el Registro de Datos y Pareto, sern Herramientas que ayudarn a ello. Una vez recogida la informacin, los hechos y/o datos necesarios, el Grupo verificar el cumplimiento del Objetivo fijado.

Si el resultado es negativo debera volver a recorrer todas las etapas, aprovechando los datos del primer ciclo, para modificar lo que se viera necesario de cara a lograr el objetivo. 2.5.2.- Reglamentar, difundir y optimizar. El Grupo ha comprobado fehacientemente los resultados obtenidos. Ahora deber guiarse a travs de las siguientes actividades: El Grupo deber definir la nueva forma de hacer las cosas. Deber en suma, normalizar la mejora introducida. Localizar problemas similares al que el Grupo ha resuelto, dentro de sus posibilidades y mbito de conocimiento. Si fuera localizado alguno, podrn ellos mismos abordar su estudio, o debern informar de esta circunstancia, segn se contemple en el Sistema de Administracin de la Mejora establecido en la organizacin. El Grupo de Mejora recapacitar por ltimo sobre su propio funcionamiento y su continuidad en el futuro. Posiblemente, una sesin de Tormenta de Ideas sea una Herramienta adecuada para localizar propuestas de mejora interna. 2.5.3-. Comentarios de la Etapa E Concluido este ltimo paso de la ltima etapa, el Grupo se encuentra en condiciones de volver a empezar, de dar otra vuelta a la rueda. Seguro que si su recorrido a lo largo del Proceso F.A.S.E. ha concluido con xito, estarn todos sus Miembros, como Grupo, deseosos de volver a demostrar y demostrarse que, con un poco de sentido comn, con algo de mtodo y organizacin, y con esfuerzo e ilusin, no existe un problema que no pueda resolverse. 2.5.4.- Herramientas Dentro de esta etapa, vamos a describir el siguiente bloque de Herramientas: Registro de Datos (explicado en la etapa F) Diagrama de Pareto (explicado en la etapa ) Grficas Descriptivas

Listas de Chequeo GRFICAS DESCRIPTIVAS QU ES? Las Grficas Descriptivas son representaciones grficas para el tratamiento de una coleccin de datos. EN QU SE BASAN? En efectuar cierto nmero de operaciones sencillas que incluirn normalmente: ordenacin, clasificacin, comparacin y representacin grfica, de forma que visualmente se destaquen, de forma resumida y en conjunto, aspectos relevantes y comparativos de la informacin que la coleccin de datos contiene en s misma. CMO SE UTILIZAN? En funcin del tipo de grfico que se desea construir. CUNDO LO UTILIZAREMOS? Siempre que deseemos poner de manifiesto una informacin que, sin su tratamiento grfico, pudiera quedar enmascarada o no suficientemente resaltada. Para la comprobacin de resultados. Como ayuda de interpretacin, para comprender mejor la situacin. Para presentar formalmente situaciones a personas ajenas al Grupo de Mejora. QU TIPOS SON LOS MS FRECUENTES? GRFICO DE TARTA O CIRCULAR Donde se comparan las magnitudes o frecuencias relativas de datos o categoras, demostrando la proporcin relativa de cada una con respecto a la totalidad. GRFICO DE TENDENCIA O LINEAL Es una representacin grfica de los datos, utilizada para ilustrar su evolucin en el tiempo. Muy til para observar la tendencia de determinados indicadores.

GRFICO DE BARRAS Es una representacin utilizada para la comparacin de cantidades, considerando stas como barras cuya altura es proporcional a los sucesos que se representan. RECOMENDACIONES Todas las Grficas Descriptivas deben incluir un recuadro explicativo del origen de los datos utilizados para su construccin. LISTA DE CHEQUEO QU ES? La Lista de Chequeo, tambin denominada Lista de Verificacin o de Comprobacin, es una Herramienta que enumera una serie de puntos que se deben atender o un conjunto de actividades que se deben realizar. EN QU SE BASA? En recopilar todos los hitos que deben ser tenidos en consideracin, permitiendo garantizar que se acta de una forma comn, organizada y con una secuencia de proceso coherente. CMO SE UTILIZA? Identificando la informacin que es necesario considerar. Ordenando la lista en una secuencia coherente de hitos. CUNDO LO UTILIZAREMOS? Siempre que necesitemos garantizar que una cierta actividad se realiza de forma uniforme, organizada y completa. RECOMENDACIONES Es una Herramienta muy sencilla, utilizable en cualquier etapa del Proceso F.A.S.E. y que nos permite fcilmente organizar y controlar una actividad.

CAPTULO 3: INTRODUCCIN A SEIS-SIGMA

3.1- Visin general de Seis Sigma: Coste tradicional de mala calidad: Cuando se determinan inicialmente los costes de mala calidad se tienen en cuenta solamente los elementos ms evidentes. Las organizaciones registran varios de los costes de mala calidad. Los monitorizan mensualmente y los presupuestan. Los costes de mala calidad ms comunes registrados son: Desperdicios de procesos. Rechazos. Costes de ensayo. Reprocesos. Devoluciones de clientes. Costes de inspeccin. Etc.

Para desarrollar la herramienta de Seis Sigma se debe ahondar en los costes de mala calidad y determinar los costes de calidad que no se estn teniendo en cuenta, que una vez identificados se convierten en objetivos de mejora. Estos costes pueden ser: Errores en procesos o facturas. Exceso de horas extras. Excesivos cargos de servicios. rdenes de venta rellenadas incorrectamente. Etc.

El seis Sigma es, entre otras cosas, una medida estadstica de la perfeccin 3,4 ppm de defectos entonces para entender el Seis Sigma hay que entender las dos maneras en que los clientes definen la calidad. Caractersticas del producto: (o prestaciones del servicio): aquellas caractersticas del producto o servicio que satisfacen las necesidades del cliente, siempre y consistentemente . Esto incluye caractersticas esenciales como color, tamao, forma, etc y otras caractersticas igualmente importantes como servicio, atencin telefnica, facilidad par coger pedidos, etc. La otra cara de la calidad es la ausencia de defectos: Todos los productos y servicios que impacten a los clientes deben ser sin deficiencias. Esto incluye asuntos como entregas a tiempo, reclamaciones en garanta, tiempos muertos, etc.

El objetivo de la herramienta Seis Sigma, se centra en, si ofrece las caractersticas adecuadas su cliente lo comprar, lo que afectar a los ingresos. Si se centra en reducir los fallos, desperdiciar menos y , por tanto, reducir costes. Si puede hacer ambas cosas a la vez, ser rentable a lo largo del tiempo y conseguir clientes fieles. 3.2.- Mtodos de medida en Seis Sigma: Pongamos un ejemplo para que se entienda este punto: Supongamos que el nivel de juego de un golfista est en 3 sigma. Esto significa que fallar un 6,7 % de los golpes, respecto al par del campo. Cul es la probabilidad de igualar el par? Si en cada apartado de un proceso la probabilidad total de fallo es la multiplicacin de las probabilidades en cada apartado. Veamos el ejemplo: De cada 100 golpes de salida habr fallado 6,7, por lo que dispondr de 93,3 golpes de calle para igualar el par. Como fallar el 6,7% de los golpes de calle, dispondr de 87 golpes de acercamiento ( el 93,3% de los 93,3 golpes disponibles) para igualar el par. De la misma manera dispondr de 81,2 golpes de putting, de los cuales fallar el 6,7%. Por lo tanto, la probabilidad de igualar el par del campo es del 75,8% no del aparente 93,3%. Este ejemplo pretende ilustrar el concepto de rendimiento total del proceso, en contraposicin al rendimiento medio de cada uno de sus pasos o etapas. Para medir los procesos, medimos defectos por oportunidad (DPO), que consiste en los defectos que realizamos por las oportunidades de haberlos cometido. 3.3- Qu implica Seis Sigma? 1. Mejora radical de los procesos operativos, que son todos los que tienen impacto sobre el cliente. 2. Mejora de procesos secundarios. Cambios en todos los procesos de la empresa. 3. Asociacin con los proveedores. 4. Cambios en diseo de productos o servicios. 3.4.- Seis Sigma en la mejora de los procesos: Una parte del cambio cultural que conllevan las iniciativas Seis Sigma radica, precisamente, en favorecer la visin global de los procesos y procurar una medicin orientada a la eficacia del proceso global, por encima de los objetivos funcionales o

locales de los departamentos que intervienen en el proceso. Hay que medir el rendimiento global y no el particular de cada proceso. 3.5.- Grfica de Seis Sigma. La grafica de Seis-Sigma es utilizada para demostrar el nivel de defectos registrados durante el proceso de variacin y la media que se obtiene. En la grfica se muestra que el proceso de variacin est situado en el lugar de la media, siendo el lugar donde el proceso estar cambiando en pequea escala. El objetivo del 6 es obtener la menor cantidad de defectos (3.4 partes por milln), esto es, casi es cero defectos. La media es el indicador que permite conocer el punto central del proceso de variacin, que indica que en cero variacin no se presenta alguna alteracin del proceso. Este es el proceso que representa la calidad de cualquier actividad a realizar. Los niveles de mejora del Six-Sigma, indican el porcentaje de error de un proceso. Los procesos son evaluados en base a criterios que se representan en niveles (Six-Sigma: desde el nivel 1 al nivel 6 ), obtenindose la distribucin de datos y los porcentajes de error en la grfica (figura 9). La mayor parte de los criterios de evaluacin estn estandarizados internacionalmente, slo algunos se pueden modificar de acuerdo a la relacin proveedor-cliente. El rea bajo la curva indica los niveles y valores, con porcentajes de confiabilidad diferentes, que van desde 68.27 % (nivel 1) hasta 99.999943% (nivel 6). El rea bajo la curva comprende el valor de la media de los datos y las desviaciones hacia la izquierda y derecha que dependen del nivel de confiabilidad (procesos de variacin), donde estn distribuidos los datos. Los niveles Six-Sigma estn ubicados en la parte derecha e izquierda de la media, indicando el rango de distribucin de los datos y se analizan ambos lados de la grfica. La representacin grfica de la distribucin normal de los datos es analizada y en base a ella se obtienen los resultados del proceso y tomar las decisiones adecuadas para las mejoras y contramejoras de dichos procesos.

3.6.- Metodologa de mejora Seis Sigma: Esta metodologa consta de cinco fases: 1. Definir: Identificar, asignar prioridad y seleccionar los proyectos adecuados. 2. Medir: Identificar las caractersticas clave del producto y los parmetros del proceso, comprender los procesos y medir el rendimiento. 3. Analizar: Identificar los determinantes clave (cusas) del proceso. 4. Mejorar: Establecer un modelo de prediccin y optimizar el rendimiento. 5. Controlar: Mantener los resultados. 3.6.1.- Fase de definir: En esta fase se seleccionan y lanzan los proyectos ms adecuados, realizndose las siguientes actividades: 1. Identificacin de posibles oportunidades de mejora radical. 2. Evaluar las distintas oportunidades de mejora. 3. Seleccionar el proyecto. 4. Preparar la misin del proyecto. 5. Seleccionar el director del equipo de mejora. 6. Identificar y priorizar los clientes del proceso. 7. Identificar las caractersticas crticas de calidad y traducirlas en requisitos del proceso. 8. Desarrollar el mapa de procesos a nivel macro. (sin entrar al detalle de los procesos). 9. Revisar el cuadro del proyecto. Seis Sigma parte de la satisfaccin del cliente, para lo cual es preciso identificar los clientes importantes del proceso (externos, internos y reguladores) y conocer sus necesidades clave, que se expresarn como caractersticas de calidad y permitirn determinar los requisitos que ha de cumplir el proceso para considerarlo eficaz y eficiente. Luego, es preciso conocer de forma global, el funcionamiento actual del proceso para comprender las posibilidades de cumplir con los requisitos y sobre todo, para conocer qu unidades o personas de la empresa intervienen en el proceso, ya que tendrn que formar parte en el equipo del proyecto. Herramientas de la fase definir: Voz del cliente o necesidades del cliente: Es esencial ya que identifica los elementos de nuestros productos o servicios que determinan la

satisfaccin del cliente. Sirve para decidir donde enfocar nuestros proyectos de mejora. Nos da una base de partida para medir la evolucin en la satisfaccin del cliente al implantar las mejoras y nos da la informacin para determinar los requisitos de los procesos. Anlisis de Kano. Matrices de seleccin (QFD). Diagrama de flujo de proceso. Benchmarking. Brainstorming. 3.6.2.- Fase de medir: El objetivo de esta fase es conocer con precisin el funcionamiento del proceso y evaluar su rendimiento (nivel sigma) actual. Las actividades correspondientes a esta fase son: Identificar y seleccionar las variables de resultado del proceso que permiten evaluar el cumplimiento del proceso con los requisitos establecidos. Identificar y seleccionar las variables clave del proceso y sus entradas. Planificar, recoger y realizar una primera evaluacin de los datos sobre el funcionamiento actual del proceso. Medir la capacidad actual del proceso. (nivel sigma). Herramientas de la fase medir: Brainstorming. Matrices de seleccin. Diagramas de causa efecto. (Diagrama Ishikawa o espina de pescado) Diagrama de flujo del proceso. AMFE. Hojas de recogida de datos. Anlisis del sistema de medida. (Repetibilidad y Reproducibilidad.) Anlisis grfico de los datos. Estudios de capacidad. 3.6.3.- Fase de analizar: Esta fase trata de conocer el funcionamiento global del proceso para obtener respuestas a las preguntas formuladas en la fase anterior. Al comprobar las primeras

hiptesis es frecuente que nos lleven a otras para las cuales no disponemos de datos por lo que es necesario volver atrs y recoger nuevos datos. Tambin es frecuente descubrir que el problema no es, precisamente, el que se estaba estudiando, sino otro bien diferente. Las actividades de esta fase son: Estratificar los datos y comprobar posibles agrupamientos . Formular hiptesis sobre variabilidad y relaciones causa efecto. Comprobar las hiptesis anteriores. Confirmar las pocas causas vitales del rendimiento del proceso.

Herramientas de la fase analizar: (Principalmente estadsticas). Estratificacin. Anlisis grfico de los datos. Test de proporciones. Tablas de contingencia. T-Test. Homogeneidad de varianzas. Anlisis de la varianza. Correlacin y regresin. Otras herramientas estadsticas avanzadas.

Un paso previo para el anlisis de datos, especialmente para el anlisis estadstico, consiste en formular adecuadamente las hiptesis sobre la variacin del proceso o sobre las relaciones causa efecto del problema. En general se fijarn como hiptesis nula la que se considera como no problema de modo que el trabajo con los datos estar orientado a rechazar dicha hiptesis, pero solamente cuando el riesgo de cometer errores de tipo I sea inferior a un valor dado que habitualmente es del 5%, aunque en procesos relacionados con la seguridad de las personas se utilizan valores ms exigentes. Pongamos un ejemplo para entender mejor este concepto. Si la formacin de las personas se ha considerado como posible causa de que cometan ms errores (defectos), la hiptesis nula ser que la proporcin de errores de varias personas, con diferente formacin, pero trabajando en el mismo proceso, debe ser similar. Si los datos (test de proporciones) demuestran, con un riesgo de error del 5%, que la proporcin de errores es diferente, entonces aceptaremos que la formacin es una causa real de los errores o defectos.

Al completar la fase de analizar se conocen las pocas variables del proceso que regulan las caractersticas de su resultado. Adems dependiendo del proceso y, sobre todo, del tipo de datos de las variables, dispone de una informacin valiosa sobre las relaciones de causa efecto entre las variables del proceso y las de resultado permitir que la fase de mejora sea rpida y eficaz. 3.6.4.- Fase de mejora: Determina e implanta las mejores soluciones para que el proceso proporcione los resultados deseados. Las actividades ms representativas de esta fase son: Generar alternativas de soluciones. Evaluar riesgos y seleccionar las mejores alternativas. Probar los resultados de las alternativas seleccionadas. Seleccionar las mejores soluciones.

Salvo el diseo de experimentos, que se apoya en el anlisis de la varianza, y alguna simulacin, el resto de herramientas de esta fase deja de ser de tipo estadstico. Ahora es el conocimiento del proceso, la creatividad y las conocidas herramientas de seleccin, las que se ponen en marcha para identificar y probar las mejores soluciones al problema. Herramientas de la fase de mejora son: Diagrama de flujo del proceso. Diseo de experimentos. Pensamiento creativo. Work-out. Evaluacin de riesgos de los cambios en el proceso. Anlisis coste beneficio. Matrices QFD. Simulacin a pequea escala de los cambios en el proceso.

El diseo de experimentos (DOE) tiene gran potencia en la mejora de los procesos, siempre que la naturaleza de las causas vitales est asociada a factores que pueden tomar diferentes situaciones. 3.6.5.- Fase de controlar: Esta fase asegura que se mantienen los logros conseguidos con el proyecto de mejora. Sus actividades son:

Implantar mecanismos de de control y mejora continua. Documentar y formalizar las nuevas actividades. Identificar oportunidades de replicacin.

Herramientas de la fase controlar: Autocontrol. Control estadstico de procesos. Grficos. Diagramas de flujo. Procedimientos de trabajo. Tcnicas 5s Mecanismos anti-error. Auditoras.

En esta fase se hace referencia a la mejora continua. Comprobamos que las fases de seis sigma son equivalentes a las del Ciclo de Deming o PDCA. 3.7.- Herramientas de mejora de calidad utilizadas en Seis Sigma. La metodologa 6. utiliza herramientas estadsticas para mejorar la calidad. Estas herramientas son para conocer los problemas en el rea de produccin y saber el porque de los defectos. Las principales herramientas que se utilizan en el Six-Sigma son: a) Diagrama de Flujo de Procesos; con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, as como las etapas crticas (fig. 1). b) Diagrama de Causa-Efecto; es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso (fig. 2). c) Diagrama de Pareto; se aplica para identificar las causas principales de los problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una (empezando con la mayor y despues con las posteriores o con la que sea mas ascesible) (fig.3). d) Histograma; con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en forma gausiana conteniendo los lmites inferior y superior y una tendencia central (fig. 4). e) Grfica Contnua; es utilizada para representar datos grficamente con respecto a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso (fig. 5). f) Grfica de control; se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y los lmites superior e inferior (fig. 6).

g) Diagrama de Dispersin; con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un estimado usual del coeficiente de correlacin (fig. 7). h) Modelo de Regresin; es utilizado para generar un modelo de relacin entre una respuesta y una variable de entrada (fig. 8).

3.8.- CONCLUSIONES SEIS SIGMA. La metodologa Seis-Sigma es aplicada a procesos industriales con el fin de obtener una buena calidad de los productos (bienes y servicios). La mayora de las compaas a nivel mundial utilizan la metodologa 6 elaborando inspecciones visuales y electrnicas y aplicando las herramientas estadsticas, con las cuales se puede observar el comportamiento de los procesos. Una vez observado el comportamiento del proceso, se procede a reducir al mximo los defectos en los productos o servicios, y lograr la plena satisfaccin del cliente. Las empresas japonesas son un ejemplo en donde se aplica el Seis-Sigma, debido a que en los procesos de produccin utilizan el sistema vendedor-cliente, en cada etapa del proceso y cada etapa es responsable de su actividad y debe entregar el producto con buena calidad (sin defectos). La aplicacin del Seis-Sigma, ha generado un avance en los sistemas de calidad y por lo tanto en los productos. Las empresas que se visitaron ascendieron rpidamente a la aplicacin de la metodologa y los resultados se han reflejado en poco tiempo, de acuerdo a las capacidades de las empresas y del personal que labora en ellas.

CAPTULO 4: AMFE DE PRODUCTO.

4.1.- Introduccin: El objetivo de esta parte del trabajo consiste en la explicacin de un AMFE de uno de los productos desarrollados y posteriormente comercializados por Pikolin S.A. El producto elegido es de gran dificultad tcnica, tanto en las piezas suministradas por proveedor, en las que destacan operaciones como inyeccin de piezas de plstico, extrusin de piezas con hileras calientes para piezas exclusivas de este producto, mecanizados, etc como en las operaciones realizadas en interno, de montaje, tapizado, etc Para la realizacin del trabajo se eligi un equipo multidisciplinar en el que exista al menos un integrante de cada departamento que interviene en el lanzamiento de un producto. En este caso el equipo constaba de: Representantes del departamento de Procesos: encargados de realizar las tareas de industrializacin. (compras de utillajes, modificaciones en lay-out, cambios en maquinaria, etc Representantes del departamento de producto: encargados del diseo y desarrollo del producto. Representantes de fabricacin: encargados de la fabricacin del componente. Representantes de Mtodos y Tiempos.

4.2.- Estructura del AMFE:

Departamento de Ing. Producto

Anlisis Modal de Fallos y efectos Potenciales. AMFE (PRODUCTO)

Equipo: Ing. Producto Referenc BA-200410 ia: Ing. Procesos: ivel: 0 S. Aranda O. Oliva Logstica: C.Calidad: R. Calidad Inspector Planta R. Logstica Revisiones: Inicial: Revisin n: Fecha revisin: R. Procesos R. Lay-Out Mantenimient o: Acciones P recomendadas R 28 Produccin: R. Produccin 0 09/12/2004

Componente

Funcion del compone nte

Modo del fallo

Efectos del fallo

Graved ad No Defecto homogenei esttico dad color terminado

C C CS CI

Causas del fallo

Situacin Actual Detecci n 2

Responsabl e

Fec ha

Accion es adopta das

Situacin corregida

Ocurren Control cia Actual Incorrecta seleccin de colorante (miscibilidad con la granza base) 2 Seleccin del colorante en funcin de las caractersticas tcnicas de la granza

Graved Ocurren Detecci P ad cia n R

Carrier

Esttica

7 C S

Escamaci n de la pieza

Defecto esttico y generac in de polvo

7 C C

Material no resistente a U.V.

2 Seleccin de materiales con aditivos para mejorar resistencia U.V.

28 Seguimiento plan de validacin. Valorar la compra de un espectrgrafo de emisin para el anlisis de granzas.

R. Producto

Deformaci n de la pieza

Defecto esttico, puede derivar en fallo funcion al

10 C C

Inestabilidad del material durante el envejecimient o

Las zonas de clipado no fijan correctame nte el embellece dor Estructu ral Fractura de la pieza

Defecto esttico /funcion al

8 C C

Incorrecto dimensionam iento de la interferencia mecnica en la unin

7 Seleccin de materiales con bajo mdulo de plastodeforma cin. Prueba de envejecimient o en camar climtica mediante choque trmico 2 Ensayo sobre prototipo semifuncional para validar las uniones

2 140

Acondicionam R. Almacn iento de rea en almacn para correcto almacenado. Instaurar sistema FIFO

Siste ma FIFO + zona cubiert a en almac n

10

20

32 Seguimiento plan de validacin

R. Producto

Fallo funcion al

8 C C

Incorrecto dimensionado del perfil o de las zonas de anclaje

2 Dimensionam iento conforme a clculos. Ensayo sobre prototipo semifuncional para validar las uniones

32 Seguimiento plan de validacin

R. Producto